a reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin

ha provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin. En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a una cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema. Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajp gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos

La metodologa de la produccin justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboracin de sus productos terminados La metodologa de produccin Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de las fabricacin hasta la facturacin del producto. Sistema ideal

En un sistema ideal de produccin justo a tiempo, el tiempo total para un producto es igual al tiempo del proceso Aproximacin al concepto justo a tiempo El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede representar como:
(+) Tiempo de preparacin (+) Tiempo de proceso (+) Tiempo de espera (+) Tiempo de inspeccin (+)Tiempo de transporte interno (=) Tiempo total

De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo de todas las actividades que aaden valor al producto ms todas las que no lo hacen. ESTRUCTURACIN BSICA DEL JUSTO A TIEMPO Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. La filosofa del justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la produccin, basando sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin. Esto tiene como consecuencia dentro de estos parmetros que los inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios ms altos son la necesidad de proteger estadios de produccin de la escasa calidad o de la produccin y aprovisionamiento inciertos" Por lo anteriormente mencionado y para la aplicacin de esta metodologa las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que ms eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad

desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje. Tambin debe tenerse en cuenta que al no existir problemas tcnicos dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de produccin eliminando as una gran cantidad de productos en proceso. En la aplicacin del justo a tiempo los tiempos de produccin son disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeos lotes, son fcilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de produccin, as llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que est causando la desviacin. El trabajo que aade valor a la produccin, es aquel que durante el procesamiento sobre los materiales y componentes representa un agregado ms del producto final. BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reducen las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinacin, proveedores no confiables etc. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

ENTORNO PARA LA APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO La metodologa del Justo a Tiempo como procedimiento de gestin y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios. Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le aaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la deteccin de las anomalas, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organizacin.Comentario: Muchos autores consideran el JIT solo como una tcnica de gestin de inventarios, pero esta va ms all de un manejo fsico ya que no es meramente una tcnica sino ms bien, una herramienta de gestin.

Se refiere al nfasis de calidad que enmarca la organizacin entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administracin de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una direccin continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente. Conceptos bsicos para un CTC. Mejoramiento continuo. La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresin cero defectos y seis sigma para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construccin de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una bsqueda sin fin. Involucrar al empleado. Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en disear el equipo y

los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las tcnicas para construir la confianza de los empleados incluyen: 1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados. 2. Supervisiones abiertas y partidarias. 3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a los empleados de produccin. 4. Construir organizaciones con moral alta. 5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad. Crculos de calidad. Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se renen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitacin de planeacin en grupo, solucin de problemas y control estadstico de la calidad. Benchmarking.(Puntos de referencia). Hacer Benchmarking involucra la seleccin de un estndar de desempeo demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estndar o Benchmarking contra el cual comparar: Un modelo para establecer de referencia. Determinar el estndar de referencia. Hacer equipo. Identificar a los socios en Benchmarking.

Recolectar y analizar informacin sobre el estndar de referencia tomar accin para igualar el Benchmarking. Es una situacin ideal, se encuentran una o ms organizaciones con operaciones similares que han demostrado ser lderes en las reas que se desean estudiar. Los puntos de referencia pueden y deben ser establecidos en una variedad de reas, entonces comprese usted mismo con ellos.
La calidad segn Jurn tiene mltiples significados, pero existen dos que no slo nos ayudan a planificar la calidad, sino que tambin sirven para planificar la estratgtia empresarial Calidad.- Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuacin al uso. Segn Jurn la Planeacin de la Calidad sigue pasos:

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos que poseen deficiencias de calidad inaceptables. Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.

La triloga de Jurn Ayuda administrar la calidad 1.-Planificacin de la calidad.- Suministra a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos, etc. 2.-Fuerzas operativas.- . Su trabajo es producir el producto. Si esto se hace mal se vuelve crnico porque as est planeado. 3.-Control de calidad. El logro de la calidad requiere el desempeo de varias actividades identificadas de calidad.

QU ES EL OUTSOURCING? DEFINICIN, IMPORTANCIA Y APLICACIN. Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal. Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos, se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios. El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios. La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social. La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta

manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.

u elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro. Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos. Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del servicio. Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan). El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin.