EI TAO DE LA NEGOCIACIN

Cmo prevenir, resolver o superar los conflictos de la vida diaria Joel Edelman Mary Beth Crain

Ttulo original: The Tao of negotiation. How you can prevent, resolve and transcend conflict in work and everyday life Publicado en ingls por Harper Business, a division of Harper-Collins Publishers Traduccin de Alicia Snchez Millet Cubierta de Julio Vivas 1.' edicin, 1996 1995 by Joel Edelman y Mary Beth Crain de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paids Ibrica, S.A., Mariano Cub, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paids, SAICF, Defensa, 599 Buenos Aires ISBN: 84-493-0234-X Depsito legal: B. 398-1996 Impreso en Hurope, S.L., Recaredo, 2 - 08005 Barcelona Impreso en Espaa - Printed in Spain

A nuestros queridos cnyuges, Jeannine Farr-Edelman y Adam Shields, que nos han enseado cmo evitar conflictos no dndonos consejos que no hayamos solicitado, que nos han enseado cmo se puede alentar a travs de la neutralidad y que nos han enseado lo que es la paciencia al no haber ledo el libro todava.

La paz no es simplemente la ausencia de la guerra. No es un estado pasivo de existencia. Debemos hacer la paz con la misma cautela con que hacemos la guerra. EL XIV DALAI LAMA Todos los enfrentamientos se producen entre diferentes perspectivas que iluminan la misma verdad. MAHATMA GANDHI La paz puede mantenerse con facilidad; el problema puede superarse con facilidad antes de que comience. Lo dbil es fcil de quebrar; lo pequeo fcil de dispersar. Afrntalo antes de que suceda. Pon orden antes de que haya confusin. LAO-TS, Tao-te ching

Sumario Agradecimientos Prlogo Introduccin 1. La naturaleza del conflicto 2. Una disputa no es tal cosa hasta que lo es 3. As que cree que est hablando en espaol: hacerse entender 4. Qu es lo que queremos en resumidas cuentas? . 5. Yo espo, t espas, nosotros espiamos: cmo recopilar informacin efectiva? . 6. Conflictos internos: la relacin con uno mismo se refleja en las relaciones con los dems 7. Hacer que las emociones negativas trabajen a su favor 8. Relaciones amorosas: karma o sentido comn? 9. El divorcio: del sufrimiento a la paz 10. Disputas de nueve a cinco>>: cmo tratar los conflictos en el puesto de trabajo 11. Cmo crear asociaciones comerciales que funcionen 12. Cmo convocar y dirigir reuniones con xito 13. Cmo tratar los Conflictos en el mercado de los servicios Conclusin: hacer la paz . . . . .

Agradecimientos Desde el momento en que tuve la primera idea de escribir este libro, en 1986, durante un retiro de tres semanas de silencio y meditacin, comenc a tomar notas al azar sobre los agradecimientos. Comienzo dando las gracias a mis padres, Doris y Sam Edelman, cuyas influencias y condicionamientos venan a menudo a mi mente cuando confrontaba los modelos de respuesta a los conflictos que yo haba observado, recibido y creado en mi hogar. Al ser el segundo entre mis dos amadas hermanas, Paula y Lauren, tuve ya desde muy joven la oportunidad de estar en el medio -hecho crucial para aprender a negociar-. Mi hijo ya adulto, Adam, ha estado a mi lado durante este proyecto de siete aos, a veces como tutor de estilo, dndome nimos constantemente y suponiendo siempre un orgullo y un motivo de dicha para m. He tenido la bendicin de contar con muchos buenos amigos que me han apoyado y animado cuando ms lo necesitaba. Jim Autry, Bob Chartoff, Hyla Cass, Michael Goldberg, Bonuie Newman, Lo ren Roche, Stan Levy, Rickie Moore, Henry Marshall, David Phillips, Isolina Ricci, Nesa Ronn, Raymond Shonholtz, Ruth _Strassberg, David Surrenda, John Vasconcellos y Larry Wilson, que han, estado dispuestos a ayudarme en todo momento. Muchos de estos amigos tambin leyeron los primeros borradores de este manuscrito y aportaron valiossimos comentarios. En los ltimos veintids aos he tenido miles de clientes que queran aprender a mediar y cientos por asuntos legales y asesoramiento. La mayora de los estudios de casos y ancdotas de este libro se basan en esas situaciones (por supuesto, cambiando nombres y situaciones que puedan ser identificativas). Les doy las gracias a todos ellos por confiar en m y permitirme sintonizar y trabajar juntos en el desarrollo de sus vidas. Para m lo ms especial de este libro es su equilibrio entre pragmatismo y espiritualidad. Quiero dar las gracias a los muchos maestros, especialmente a los maestros espirituales, que me han dado la gracia de su presencia y sabidura. Entre esos muchos maestros, su Santidad el XIV Dalai Lama que destaca como persona que encarna a la vez lo ms sublime en espritu y comportamiento humano. Tuve el honor de aportar mi grano de arena en la larga campana de su vida por la paz, cuando fui coordinador en las conferencias de tres das Transformation of Consciousness Dialogues (Dilogos sobre la Transformacin de la Conciencia) que tuvieron lugar en Newport Beach, California, en 1989. Pocas horas despus

de la clausura de estos Dilogos, se anunciaba que se le haba otorgado el Premio Nbel de la Paz de 1989. Antes de que El Tao de la negociacin tomara su actual enfoque, estructura, estilo y ttulo, trabaj en estrecha colaboracin con varias personas. Connie Zweig, una antigua amiga y colaboradora, y Jeremy Tarcher fueron de gran ayuda, al aportar sus extensos conocimientos y su apoyo. Art Franklin, perspicaz profesor, amigo y sabio ha estado siempre presente en los momentos cruciales. Maureen Crist, tutora de estilo y gran amiga, ha estado siempre a mi lado para entablar un dilogo honrado y siempre repleto de buen humor. Marilyn Ferguson, otra hermana , ha estado siempre presente en todas las fases para ofrecer su asesoramiento, impresiones y su energa de todo corazn. Cuando Daniel Kaufman me present a Mary Beth Crain, el libro empez a tomar el presente enfoque y dimensin. Mi amigo Stephen Levine me sugiri que enviara un manuscrito completo a una agente literaria, Loretta Barrett, que haba sido su editor. No podamos haber encontrado una agente ms encantadora y profesional. El entusiasmo, el calor y el apoyo de Susan Muldow, redactora jefe de HarperCollins, nos fascin. Nuestra editora, Virginia Smith, directora ejecutiva del HarperBusiness, ha sido discreta, ha aportado mucha experiencia y ha supuesto una gran ayuda. Nuestra relacin con la directora de publicidad del HarperBusiness, Lisa Berkowitz, ha sido estupenda y le deseamos mucho xito en todos sus proyectos. Mi secretaria y amiga, Ruth Petal, que lleva muchos anos conmigo, ha estado a mi lado en cada paso de este proceso, animndome, mecanografiando, aconsejando, advirtiendo, recordando y cumpliendo a la perfeccin todas las responsabilidades de una buena secretaria. Aunque empec a escribir este libro tres aos antes de conocer a mi segunda esposa, Jeannine Farr-Edelman, mi mente se aclar y se centr mucho ms tras haberla conocido. Poco despus de nuestro matrimonio el manuscrito estaba preparado para presentarse. Yo atribuyo la buena suerte de que HarperCollins se hiciera cargo de la publicacin al xito de mi relacin sentimental con Jeannine. Por ltimo, no poda haber encontrado una mejor coautora que Mary Beth Crain para ayudarme a comunicar mis formas de ver, a veces poco convencionales, cmo los humanos dirigimos nuestros pasos hacia el conflicto y cmo podemos movilizar lo mejor que hay en nosotros para evitarlo y responder al mismo. JOEL EDELMAN Malib, California

Sin lugar a dudas, sta es la mejor parte del proceso: sentarse a agradecer a todos los que me han animado en el transcurso de mi vida, a quienes han hecho posible este libro con su entusiasmo, apoyo y constante optimismo. A mis queridos amigos: hermana Janet Harris, que crey en el proyecto desde el primer da y que ha puesto en prctica con xito los principios de este libro, en su trabajo con los empleados e internos en correccionales de Los ngeles y San Bernardino; a Deborah Tracy, por su constante apoyo y amor; a Terry Taylor, por su magnfico e irreverente sentido del humor; a Dan Kiernan y Steven Vance, porque me pareci que siempre estaban presentes; a Ron y Maria Reifler, por su fe y orgullo en mi talento y su maravilloso trabajo en autoestima; a Deb Bowers, por su perspectiva metafsica; a Grusha Paterson/Mills, por ser mi madre adoptiva y uno de los modelos de actuacin ms inspiradores que alguien pueda tener; a Marilyn Ferguson, amiga, compaera escritora y misteriosa incorregible, por sus perspicaces comentarios y sus conversaciones hasta despus del amanecer; a Daniel Kaufman, por alinear las rbitas de Joel y las mas. A nuestra agente, Loretta Barrett, por su maravillosa energa y entusiasmo y su extraordinaria habilidad para hacer que las cosas sucedan. A nuestra editora, Virginia Smith, por su mente abierta, sensibilidad, respeto y compromiso hacia nuestro trabajo. A mi familia: mi madre, Hazel Gersten, por estar siempre orgullosa de los logros de su hija, sin importar lo extranos que parezcan; mi hermano gemelo, David Gersten, por cuarenta y dos anos de es trecha relacin; mi prima, Claire Schwarz Bucalos, por estar siempre Sintonizada>>, mi ex marido, Bob Crain, por todos los aos de apoyo y amor incondicional. A Joel, por cuatro aos de paciencia, flexibilidad y visin, y por ser el mejor colaborador que una escritora pueda tener. A mi increble marido, Adam Shields, por su amor, apoyo, espritu artstico, por su ardiente deseo de afrontar el reto de la vida y por su tendencia a alardear de m con todo aquel que se pone a su alcance. Y a mi suegro, el jefe Shields, por ensearme acerca de la vida, la muerte y la importancia de creer en cosas que no se ven. MARY BETH CRAIN

Prlogo Cuando te relaciones con los dems, s amable y gentil. Al hablar, s veraz. En los negocios, s competente. En la accin, escoge el momento oportuno. Sin lucha: sin culpa. Tao-te ching Para poder comprender plenamente la idea bsica subyacente en El Tao de la negociacin necesitamos hacernos cuatro preguntas. Primera, qu es el Tao? Segunda, de qu forma puede aplicarse a la negociacin? Tercera, por qu hemos escrito este libro? Cuarta, por qu lo est leyendo usted? Tao en su traduccin ms sencilla (pronunciado como dao) significa camino o sendero. El Tao-te ching, escrito en el siglo xvi a.C. por el sabio chino Lao-ts, es en cierto sentido un libro para aprender a guiar nuestra vida de acuerdo con las leyes de la naturaleza y el universo, a fin de poder experimentar paz interna y externamente. Los que siguen el camino del Tao se encuentran con que sus pies se endurecen cuando pisan las afiladas piedras de los caminos poco recorridos. El camino del Tao nos aleja de las sensaciones de deseo y expectacin que constituyen el mundo del ego -que es sufrimiento- y nos lleva a una nueva dimensin de conciencia de desapego -que es gozo. A travs del Tao se puede experimentar la verdadera fortaleza que nace de la humildad y la gracia. Dentro de este proceso, nosotros como individuos asumimos toda la responsabilidad de descubrir y disear nuestra propia salvacin. Cmo se aplica el Tao a la negociacin? Normalmente se concibe la negociacin como un proceso de discusin en el que intervienen dos o ms partes, en la que cada una de ellas desea alcanzar un objetivo. La negociacin puede ser una experiencia egosta en la que cada parte se preocupa tan slo de sus propias necesidades. Aunque tambin puede ser una experiencia mutuamente beneficiosa, en la que todos los participantes tienen en cuenta las necesidades de todas las partes. Sin embargo, tradicionalmente, la negociacin se ha concebido como un proceso de regateo o de solucin de conflictos que requiere la participacin de ambas partes. El Tao de la negociacin ofrece un nuevo enfoque a este concepto de negociacin.

Como el Tao est relacionado con la causa y el efecto personal -la percepcin individual de las propias acciones, la responsabilidad sobre las mismas y el efecto que stas tienen en uno mismo y en los dems- cree que el individuo desempea el papel principal en los acontecimientos externos de su vida; no configurndolos, sino crendolos. Por eso la premisa bsica de El Tao de la negociacin es que mientras un conflicto puede involucrar a dos o ms personas, a menudo se requiere slo una para resolverlo o evitar que se produzca. La actitud y la intencin son para el Tao la ms poderosa de las herramientas de la existencia humana. Segn el Tao la forma en la que percibimos una situacin -la forma en que elegimos percibirla- determina frecuentemente las consecuencias: El que est apegado a las cosas sufrir mucho. El que acumula sufrir grandes prdidas. El hombre violento sufrir una muerte violenta. Pero el hombre que se contenta nunca sufrir decepcin. Cuando seguimos el enfoque del Tao de la negociacin nos damos cuenta que primero hemos de trabajamos nosotros mismos. En lugar de concentrarnos en la otra persona de una forma defensiva u ofensiva, nos paramos, nos calmamos y miramos hacia adentro. En vez de culpar al otro, o estar a la espera de una batalla, estudiamos la situacin, exploramos nuestras intenciones y acciones. Cmo nos sentimos realmente? Qu es lo que en verdad creemos? De qu forma hemos contribuido a la creacin de ese problema? Queremos la guerra o la paz? Conocer a los dems es sabidura. Conocerse a s mismo es iluminacin. Dominar a los dems requiere fuerza. Dominarse a s mismo requiere fortaleza. Cuando tenemos las ideas claras acerca de nuestras propias necesidades, deseos, creencias y responsabilidades, podemos proceder a resolver la situacin o el problema. Queremos el conflicto? Muchas veces as es. A veces estamos tan furiosos con alguien y consideramos tan justificada nuestra actitud que podemos sentir una extraordinaria satisfaccin al medir nuestras fuerzas con la otra persona, enfrentndonos y venciendo. Si sta es nuestra actitud, seguro que acabar en conflicto, puesto que estamos a la espera del mismo, ejecutamos nuestras acciones para que suceda.

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Si, por el contrario, lo que deseamos es que terminen las hostilidades, evitar que aumenten o impedirlas por completo, tenemos la posibilidad de crear el escenario adecuado. Si tenemos la intencin y la voluntad de negociar desde una postura pacfica podemos llegar a desvelar la verdad. Estando abiertos y siendo honrados podemos crear un ambiente en el que la otra persona se sienta lo bastante segura para quedarse en una posicin de igual vulnerabilidad. Si estamos dispuestos a comprender y a aceptar la validez del punto de vista de la otra persona, sin importarnos si estamos de acuerdo o no, podemos llegar a un entendimiento y aceptacin -y finalmente a un acuerdo- por ambas partes. El Tao de la negociacin no trata de compromisos, sino de ser conscientes. Una persona que negocia desde el Tao lo hace con un espritu de cautelosa humildad. Esa persona no teme al conflicto ni trata de mitigarlo, lo acepta con neutralidad como otra forma de energa que se puede utilizar o dispersar. El conflicto en s mismo no es una experiencia negativa -puede ser tan esclarecedor como desagradable-. La forma en la que decidimos responder al conflicto es la que determinar si su efecto ser positivo o negativo. Hemos escrito El Tao de la negociacin porque creemos que aprender a prevenir los conflictos es tan importante como aprender a resolverlos. Cuando nos involucramos en una situacin conflictiva, a menudo asumimos el conflicto cuando ste todava no existe. Nos enredamos en emociones que pueden no tener nada que ver con la realidad. Nos enfadamos y tenemos miedo. Qu pasa si la otra persona tambin se est sintiendo as? Qu pasa si ella hace lo mismo? El miedo y la ira conducen a lo peor. Nuestras emociones van en aumento y muy pronto habremos creado un escenario para algo que an no ha ocurrido, pero donde existen todas las posibilidades para que as sea, pues vamos a responder a la otra persona como si ya hubiera sucedido. El objetivo de El Tao de la negociacin es mostrar de qu forma slo nosotros podemos evitar que los conflictos lleguen a producirse en nuestra vida, y cmo en ese proceso podemos hacer que nuestras relaciones sean ms energetizantes, inspiradoras y plenas. Cuando elegimos el Tao, elegimos la armona. Cuanto ms entendemos el Tao, ms armoniosa ser nuestra actitud bacia la vida. Aprendemos a pararnos, a mirar y escuchar antes de actuar, incluso antes de pensar. Nos hacemos ms objetivos y perdemos miedo. En vez de creer que conocemos todas las respuestas, abrazamos la curiosidad. Nos trasladamos desde un estado ilusorio creado por el temor a un estado de conciencia nacido del deseo de indagar. El Tao de la negociacin ofrece un enfoque prctico para esclarecer el conflicto. A travs de su lectura podemos aprender a conocernos mejor y a saber relacionarnos con eficiencia y compasin con los dems.

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El Tao de la negociacin es un libro para guerreros: guerreros de la paz. Los maestros de la antigedad eran sutiles, misteriosos, profundos y receptivos. Cautelosos, como hombres que cruzan un ro helado. Atentos, como hombres en peligro. Corteses, como huspedes invitados. Flexibles, como el hielo a punto de deshacerse. A fin de cuentas, la paz es un estado tan activo del ser como la guerra. Cuando negociamos desde el Tao, estudiamos el terreno, planificamos nuestras estrategias. No estamos pasivos, somos conscientes en todo momento de los ruidos en los arbustos, las pisadas de los intrusos y de la forma adecuada de hacerles frente y desarmarlos. Estamos en un estado de control interno y lo que sucede fuera se manifiesta del mismo modo. El Tao de la negociacin es como el propio Tao, una gua para controlar nuestra propia vida empezando por responsabilizarnos de ella. Por muy trascendental y metafsico que el Tao nos pueda parecer, es a la vez tangible y prctico. La belleza del taosmo reside en su capacidad para poderse aplicar a las dificultades y reflexiones propias de la eterna condicin humana. La cultura y el tiempo no significan nada para el Tao que es, como Lao-ts explica, sin nacimiento, siempre vivo, fuera del tiempo, infinito, con una constante benevolencia hacia todo aquello a lo que podemos recurrir para hallar interiorizacin, consuelo y la liberacin final. Por qu est leyendo este libro? Slo usted conoce la respuesta. Puede que actualmente est en conflicto con su familia, amigos, amantes, compaeros de trabajo, subordinados o superiores. Puede que est interesado en cmo analizar a otra persona con fines de negociacin comercial. Puede que usted quiera saber ms acerca de los tipos de relaciones que debe buscar en su vida y los que debe evitar. Puede que est buscando una forma ms espiritual de relacionarse con los dems. O quiz una forma ms prctica. Cualquiera que sea su razn, usted ha elegido este libro y esperamos que lo disfrute y saque un buen provecho. Los principios de El Tao de la negociacin son fciles de comprender, acjalos con agra do y el conflicto, as lo esperamos, ser si no un extranjero, al menos un pariente lejano que rara vez viene a visitarle. MARY BETH CRAIN Santa Paula, California

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Introduccin No se necesita slo una parte para iniciar un conflicto? No es as como normalmente sucede? No se necesitan dos partes para terminarlo? Cmo puede haber paz a menos que ambas partes estn realmente dispuestas a aceptarla? Parece ser una conviccin general en todo el mundo que el conflicto acontece debido a las acciones de un bando. No obstante, a mi modo de ver, ste es un enfoque muy simplista de un tema muy complejo. Los conflictos siempre tienen lugar debido a motivos reales -y considerados legtimos- por ambas partes. En general, el conflicto lo comenzar una de las partes. Nunca ha habido, o al menos que yo sepa, un acuerdo formal que dijera que a las tres de la tarde en punto, del 26 de abril, las armas de ambos frentes comenzaran a disparar. Pero la realidad es que, a menudo, la forma en que la gente, las organizaciones y los pases enfocan situaciones difciles, delicadas y cargadas de antagonismo, es a travs de una conspiracin silenciosa e inconsciente en la que mutuamente firman certificados de lucha, previendo que en primer lugar habr conflicto. Si esto es cierto, tambin lo ser lo contrario: que si una persona o uno de los bandos se niega a entrar en ese juego para formar parte de esa conspiracin, entonces, el conflicto como mnimo se retrasar. Estoy convencido de que si una parte tiene el deseo de negociar pacficamente o, ms importante todava, si existe la firme determinacin de no pasar a una postura de ataque, hay muchas posibilidades de que el conflicto pueda prevenirse por completo. Eso no implica encogerse de hombros y darse por vencido, sino comprender suficientemente la naturaleza del conflicto como para conocer nuestra responsabilidad, el papel que interpretamos en l y el poder que tenemos para ejercer una sana influencia en la otra parte, de modo que no perciba el mismo como algo inevitable. Durante casi treinta aos he trabajado varios aspectos de la ley. He sido abogado defensor y Fiscal General de la ciudad de Los ngeles. He sido Catedrtico Adjunto de Abogaca en la Loyola Marymount University y en la University of Southern California. Fui Vicepresidente del Western Center on Law and Poverty (Centro de Ley y Pobreza de la zona oeste), y Director Ejecutivo del Neighborhood Justice Center (Centro de Justicia de la Vecindad), de Los ngeles donde organic algunas de las primeras mediaciones entre bandas callejeras de la ciudad, ayudando a stas a resolver sus conflictos y ofreciendo medios a la polica y a la comunidad para que pudieran entenderlas y comunicarse mejor con ellas.

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Resumiendo, he sido un participante activo en nuestro sistema legal y he podido observar cmo las heridas infligidas en los campos de batalla de los litigios y el sistema de derecho penal se convierten en cicatrices que nunca llegan a cerrarse del todo. Yo saba que deba haber un sitio mejor que el palacio de justicia o las prisiones para que la gente se reuniera y una forma ms adecuada que un pleito o una condena para resolver sus diferencias. Hall la solucin en la mediacin, proceso en el que dos o ms partes acceden a explorar el conflicto a travs de los servicios de una tercera persona -el mediador- que les ayuda a comprender mejor su propia postura y la del otro lado, llegando, por lo general, a un desenlace pacfico a gusto de todos. Como mediador he tenido la gran satisfaccin de ayudar a la gente a resolver conflictos ms amigablemente -o por lo menos con la menor adversidad posibleya que, si se hubiera llegado a un litigio, podran haber amenazado seriamente su bienestar emocional durante mucho tiempo. Tambin me he sentido muy bien utilizando los principios de la mediacin en la comunidad y a niveles ms globales. Al haber actuado en campos tan diversos como mediador, desde las bandas callejeras hasta mediador para facilitar la comunicacin en las delegaciones enviadas a la Unin Sovitica, China y Costa Rica, he descubierto que independientemente de la raza, religin o cultura, todos compartimos la misma necesidad bsica de ser comprendidos y valorados, necesidad que cuando no es satisfecha, reside en la base de todo conflicto. Durante mis diecisis aos como mediador profesional, tambin he descubierto algo ms. El Tao de la negociacin surge de la premisa de que en una disputa, o en una disputa potencial, ambas partes no estn obligadas en un principio a trabajar sobre el problema. Si tan slo una de las partes est dispuesta a salir al paso del problema o a resolver amistosamente un conflicto existente, es muy probable que dndole las herramientas apropiadas para trabajar, sus esfuerzos tengan un buen foral. De ah que mientras El Tao de la negociacin se centra en prevenir y resolver conflictos, su enfoque primordial resida en cmo responder a los mismos. Porque el cmo respondemos al conflicto o al conflicto en potencia, es lo que determina si ste podr evitarse, resolverse o, al contrario, si se le permitir llegar a una disputa por todo lo alto. Aunque he trabajado como mediador entre dos partes, tambin me he dedicado a actuar como consejero desde fuera o como tutor de una de las partes. El susurrar algo al odo a una persona frecuentemente ha sido tan eficiente como aconsejar en la presencia de ambos bandos. Por qu? Porque cuando una de las partes est ms dispuesta a escuchar que a luchar, generalmente la otra responde a esa disposicin de la misma forma y entran en un proceso para llegar a una solucin final que convenga a todos los participantes.

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Dicho de otro modo, mientras una situacin difcil o problemtica atae a dos o ms partes, la decisin de una persona a responder en vez de reaccionar -partir de un estado de reflexin, indagacin y escucha, en lugar de partir de una reaccin visceral- puede preparar el escenario para el dilogo y la apertura. El Tao de la negociacin es, de muchas maneras, una gua para la automediacin en la que slo usted puede aprender a resolver o incluso prevenir sus propios conflictos. sta es mi forma de negociacin. Mediacin, meditacin y conflicto El Tao de la negociacin incluye un enfoque mediativo y meditativo del conflicto. Bsicamente, mi trabajo como mediador est dirigido a aquellas personas que no desean matarse las unas a las otras, que no desean verse atrapadas en el sistema legal del adversario malgastando todo su tiempo, emociones y energa en el tribunal de justicia; y a la gente que intenta seguir su propio mtodo con las menores molestias posibles. En otras palabras, ayudo a la gente a que hablen entre s, y a que entiendan qu es lo que ellos y sus adversarios realmente quieren. Yo no represento a nadie, simplemente facilito el servicio de cooperacin para que los participantes puedan tomar decisiones juntos. Mediacin y meditacin son los puntales de esta filosofa que he desarrollado para tratar el conflicto. Esto se debe a que ambas actividades implican la voluntad de responsabilizarse personalmente de los propios conflictos, tanto interior como exteriormente, y la intencin de acercarse a los mismos y resolverlos de una forma no violenta, integradora y positiva. En la meditacin bsicamente firmamos un contrato con nosotros mismos para indagar nuestros aspectos conflictivos y hacer las paces con las mltiples personalidades que coexisten dentro de nosotros, a veces pacficamente y otras veces no tanto. Realmente, no es coincidencia que mediacin y meditacin se deletreen de forma tan parecida y es porque en esencia estn muy cerca entre s. Tampoco es coincidencia que estos dos temas se ha yan tratado con recelo en nuestra sociedad occidental, que considera el conflicto como una batalla en la que un bando no puede ganar hasta que el otro pierde y que ante todo valora el echar las culpas a la otra parte en vez de responsabilizarse por su contribucin al problema. En el fondo todo se reduce esencialmente a la voluntad de enfrentarse al dolor y, al hacerlo, aprender de l y llegar a trascenderlo. En muchas tcnicas de meditacin hay que aprender a superar el dolor -fsico, psicolgico y espiritual-. Si uno se sienta a meditar durante bastante rato, las piernas se adormecen o parece que la espalda se va a romper. Cuando se trata

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de vaciar la mente, aparecen terribles pensamientos como demonios irrefrenables. Se piensa en matar al jefe; se quiere que desaparezcan los hijos. Se siente horror al ver que puede que no seamos tan agradables como pensbamos. Se desea huir del dolor, pero no se puede, porque el propsito de la meditacin es la auto-observacin. Se nos ha enseado que cuando nos duele un hombro, sencillamente observemos qu pasa antes de diagnosticar. Muy bien. Me duele el hombro. Cuando aparezca un pensamiento espantoso, tan slo tomemos nota internamente. Finalmente, el dolor se disipa, los pensamientos se desvanecen y ests en paz puesto que sales de la crcel de la mente y entras en el mundo libre de la autorrealizacin. Del mismo modo, la mediacin supone la determinacin de experimentar el dolor del auto-examen a fin de lograr la paz. En cierto modo es como hacer un canal hacia la raz del conflicto. En lugar de sealar a la otra persona ambas partes intentan llegar a la raz del problema, admitir su verdadera naturaleza y el papel que cada una de ellas ha desempeado al permitir que surgiera. La curacin tiene lugar en el momento en que pueden responsabilizarse de sus propias acciones e intenciones, entonces es posible la paz. Sin embargo, en nuestra sociedad occidental se nos ha enseado a evitar toda incomodidad. Si sentimos la ms pequea molestia, tomamos una aspirina, nos metemos en la cama y llamamos al mdico. Esta idea de convivir con el dolor, aceptarlo y no tratar de apaciguarlo, es algo muy radical, especialmente para los que hemos sido educados en la idea de que si algo duele es que algo anda mal. Por eso, cuando se le recomienda la meditacin a un ideologista occidental convencido, suele verla con escepticismo porque a nadie le gusta que de repente su vida d un giro de 180 grados. La idea de mediacin tambin se considera alarmante en nuestra cultura. Por qu? Porque la mediacin rompe todos nuestros cnones establecidos de conducta agresiva. El conflicto, exaltacin Cmo nos han enseado los medios de comunicacin y la sociedad a enfrentarnos con las disputas? Si est colrico, desahguese y tranquilcese! Si est enfadado con alguien, pguele! De qu forma nos ha aconsejado la televisin, guardiana de las masas inconscientes, a resolver nuestras desavenencias? Bien, si realmente uno est furioso con alguien, saca una pistola y lo mata. Si quiere sentirse bien hacindolo, le sacude un poco fsica y emocionalmente. Si adems quiere ser verdaderamente civilizado, le hace reproches para que se sienta como un idiota. Y para ser supercivilizado, sencillamente le pone un pleito.

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El conflicto es como una droga. Es excitante, nos da una sensacin de falso poder, los medios de comunicacin lo ponen de relieve y nos acostumbramos a ello mientras seguimos odiando, somos casi adictos a su presencia en nuestras vidas. El comportamiento agresivo a menudo nos produce un estado de exaltacin que nos hace detestar el tener que abandonarlo. Para muchas personas que han recibido una buena formacin en la escuela del pensamiento competitivo derrotar a alguien, ya sea en el campo de ftbol o en los tribunales, es muy estimulante. Por esta razn, en el despiadado mundo de las estrategias legales, con frecuencia mucha gente considera la mediacin como un mtodo demasiado blando para hacer frente a las disputas. Por alguna extraa transformacin en el razonamiento de las masas, se ha llegado a considerar impropio del hombre o de la mujer el admitir que la otra persona tenga tanto derecho a sus opiniones como nosotros. As que cuando le digo a la gente: Bueno, ahora, la verdadera forma de tratar el conflicto es evitndolo, es como si les quitara su caramelo. Les estoy quitando el estmulo del conflicto de sus vidas. Tambin se supone que les estoy quitando su derecho a actuar segn sus sentimientos y creencias, cualesquiera que stas sean. Cuando se propone la idea de sentarse a hablar con alguien para llegar a un acuerdo comn, la gente reacciona como si se les hubiera sugerido que abandonaran algo que es un derecho de nacimiento. Es cierto que el conflicto es una parte inevitable de la vida. Pero no es cierto que la nica forma de tratar con l sea provocarlo ms con la furiosa insistencia de nuestro real derecho de convertirnos en enemigos de todos. La nica forma real de ganar una disputa es asegurndonos que ambas partes llegan a un entendimiento en el que se satisface el mayor nmero posible de necesidades mutuas. Una victoria basada en la venganza, la fuerza o en el sometimiento emocional o legal del contrario a una sumisin, para m no es una victoria sino una violacin. El ganador puede haber obtenido lo que crea desear, a nivel econmico, de control o satisfaccin por haberse demostrado su razn. Pero el conflicto esencial no se ha resuelto y posiblemente continuar contaminando las vidas de los participantes para siempre. Por desgracia, nuestra pleiteante sociedad ha promovido el nefasto concepto de ataque y defensa hasta los lmites del absurdo. Segn los tres mtodos tradicionales de los Estados Unidos para tratar las disputas -litigio, arbitraje o

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negociacin con-el adversario estamos fomentando un principio subyacente: en las situaciones difciles la otra persona es un adversario.

bsico

Por eso las dos partes deben enfrentarse inevitablemente en algn tipo de encuentro hostil o, por lo menos, amenazar con tal encuentro. Debido a esta actitud profundamente arraigada y aprobada culturalmente, la mayor parte de nosotros estamos condicionados a ver a la otra persona como el enemigo. En cada encuentro buscamos la razn y la falta. Sealar al contrario es una forma aceptada de conducta; asumir la responsabilidad de nuestras propias acciones y mirar hacia adentro para hallar respuestas sinceras, se evita justificada y conscientemente. Sacando el conflicto hacia afuera Puede que a mucha gente le sorprenda que los conflictos externos sean casi siempre el espejo de nuestros propios conflictos internos, los problemas internos que no hemos resuelto o ni siquiera admitido. La mayora nos involucramos en un conflicto porque no tenemos claro quines somos o qu queremos. Nos resentimos con los dems por aprovecharse de nosotros, cuando en realidad nosotros lo hemos permitido. En nuestra carrera nos enfrentamos con opciones conflictivas y no sabemos hacia dnde tirar. Necesitamos desesperadamente comunicar nuestros sentimientos ms profundos a nuestro esposo, esposa o amante, pero tenemos pnico de su respuesta. Y as, nos quedamos en silencio, frustrados e infelices. Estos estados son generalmente producto de nuestra confianza en el proceso racional de pensamiento y de nuestra falta de predisposicin para darnos suficiente tiempo y espacio para reflexionar en silencio y pacientemente, a fin de descubrir lo que est pasando dentro de nosotros. Tendemos a tomar decisiones rpidas fundadas en el fenmeno mental o en acciones socialmente aceptadas. Pero cuanto ms importante sea la decisin al nivel de propsito o direccin que queramos seguir en nuestra vida -ya sea una relacin que queramos comenzar o terminar, un traslado laboral o una decisin en nuestra carrera- ms necesitaremos tomarnos una hora, un da, una semana, un mes o incluso un ao sin otro fin que el de escuchar nuestra voz interior sin ningn condicionamiento. La mente racional sencillamente no puede descender al nivel intuitivo en el que se han de tomar las decisiones importantes. Puede trabajar con intuicin, pero no puede forzarla. Escuchar nuestra intuicin -los mensajes no verbales y no racionales que recibimos- es el primer paso en el sendero del auto-conocimiento y de comprender a los dems. Que es, a su vez, el ingrediente ms esencial para evitar o resolver con xito los conflictos.

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Buena medicina Hay una tercera palabra que est muy prxima a las de mediacin y meditacin y que conlleva connotaciones igualmente voltiles. La palabra es medicina y para m tiene un papel tan importante en mi prctica como las otras dos. Prefiero no verme ni como un abogado, ni como un consejero matrimonial y familiar, ni siquiera como un mediador, sino como un sanador, un mdico de disputas que practica prioritariamente la medicina preventiva en vez de la curativa. A menudo escuchamos el dicho: Vale ms prevenir que curar. Y es totalmente cierto tanto en trminos psicolgicos como de salud fsica. Si haces todo lo que puedes para evitar una disputa, llevas ventaja en el juego. Al igual que es menos probable que caigas enfermo si comes bien, haces ejercicio y reduces el estrs en tu vida, aumentars tus posibilidades de mantener un estado de armona y equilibrio con la medicina de optar por un enfoque mediativo, porque cura las relaciones, y la meditacin, porque cura el espritu. Pero cuanto ms te involucras en una disputa, ms difcil es controlar la situacin. Y cuando se llega al extremo de que ambas partes contratan abogados para luchar por ellos, es como tener el cuerpo tan estropeado que la ciruga se convierte en el nico remedio. La medicina holstica todava es vista con recelo por una sociedad que adora las pldoras y a la que no le gusta responsabilizarse de su propia salud. Por lo tanto, la medicina preventiva se considera tan hertica en la profesin mdica occidental establecida como la mediacin en el terreno legal, y la meditacin para nuestra forma de pensamiento racional. Con esto parece que est pidiendo a todos los que lean este libro que cometan una hereja. En estas pginas se les pedir que no eviten o teman el conflicto, sino que permanezcan con el dolor -para observarlo, aceptarlo y abrazarlo-. Tambin se les pedir que se comprometan a tener la intencin de resolver cualquier conflicto de forma que la otra parte sea respetada y comprendida. Hallarn formas de comunicacin que les ayudarn a resolver el misterio de la perspectiva de la otra persona y a disolver las desavenencias antes de llegar al escenario de la disputa. Se les pedir que se miren a ustedes mismos con sinceridad para clasificar las virtudes y defectos que han contribuido a la existencia de la disputa y que acepten la responsabilidad en cada conflicto con el que se tropiecen, ya sea como participante o como mediador.

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Encontrarn tcnicas para centrarse, invitando a perodos de silencio en su vida en los que su cuerpo fsico no estar realizando nada, mientras sus otros yoes espiritual y mental se estarn reformando de tal manera que conseguir mucho ms de lo que ha conseguido jams. En resumen, El Tao de la negociacin le mostrar cmo actuar desde el nivel ms elevado y mejor de s mismo para hacer que su vida est lo ms libre de conflicto posible. Esto no significa que usted nunca tenga que afrontar conflictos, porque sin lugar a dudas habr de hacerlo. Tampoco le prometo que podr resolver siempre los problemas; siempre hay circunstancias fuera de nuestro control, como son en su mayor parte las respuestas de los dems. ste es ms bien un libro que le ensear cul es la mejor forma de actuar, siempre que usted no se centre en la disputa, en la otra persona, sino en usted mismo -lo que usted est o no haciendo, cmo lo hace y cules son realmente sus necesidades-. stas son las autnticas bases de la negociacin. Si usted mantiene esta actitud, puedo garantizarle que los conflictos en su vida tendrn un mayor nmero de posibilidades de resolverse o evitarse. Con las sugerencias de este libro -que abarcan desde cmo enfocar el conflicto como un proyecto de investigacin hasta aprender cmo cambiar nuestras propias respuestas al conflicto- podemos aumentar al mximo nuestras posibilidades de prevenir las disputas por completo o resolverlas de tal modo que nosotros y nuestro aparente antagonista podamos salir victoriosos. A medida que empecemos a entender y a utilizar los principios y tcnicas que se describen a continuacin, tendremos una buena oportunidad para mejorar nuestras relaciones y negociaciones con nuestros amigos, amantes, esposos, esposas, hijos, padres, jefes, empleados, socios, el dependiente de la tienda, el acreedor, la compaa telefnica, el Ministerio de Hacienda -en definitiva, todos los seres humanos que en un momento dado participarn en la gran comedia de nuestra vida. He de destacar que este libro no proviene de un lugar abstracto o terico. Es un libro acerca de negociaciones eficientes: ejemplos en los que se ha reflexionado, intenciones, acciones, procedimientos y tcnicas que funcionan. En los ltimos diecisis aos he ayudado a ms de mil clientes con sus divorcios, disputas entre socios, choques entre empresarios y empleados y la mayor parte de dilemas conflictivos a los que tendemos los seres humanos.

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Muchas veces las personas involucradas en esas situaciones estn tan dispuestas a batallar que me entran ganas de esconderme debajo de la mesa ms prxima para huir de la hostilidad. Pero afortunadamente puedo decir que mis clientes, por lo general, abandonan mi despacho mucho ms calmados, felices y en armona hacia lo que estaban buscando en primer trmino: comprensin y aceptacin. Estas necesidades humanas bsicas estn en la raz de todo conflicto. Todos queremos ser amados, apreciados, respetados y reconocidos. Cuando sentimos que esto no se cumple nos sentimos heridos y furiosos. Y si permitimos que afloren estos sentimientos habremos abonado el terreno de la disputa. Al basarme en mis propias experiencias como profesional y persona que ha pasado sus propios conflictos -algunos de los cuales he llevado tan mal como cualquier otra persona-, El Tao de la negociacin es la historia de mi propio viaje para poder convertirme en un ser humano compasivo y responsable. Es la historia del crecimiento personal, tanto mo como de mis clientes y amigos que me lo han enseado todo acerca del conflicto: lo que es, de qu forma lo provocamos en nuestras vidas, cmo lo llevamos la mayor parte de nosotros, cmo todos podemos llevarlo mejor. He recibido una gran ayuda de mi coautora, Mary Beth Crain, que ha realizado el acto ms elevado del Tao al poner a un lado su ego para emprender la labor de apoyarme y realzar mi propio trabajo. Como podrn ver este libro est escrito en primera persona, porque expresa la voz, las observaciones, ideas, experiencias, casos, sugerencias de Joel Edelman y tambin por la responsabilidad sobre el material expuesto. Pero ha sido una autntica colaboracin con todo el sentido de la palabra. Y a pesar de que toda colaboracin de este tipo contiene las semillas de un conflicto en potencia, la extraordinaria habilidad de Mary Beth para convertirse en un eco escribiente de mi pensamiento y voz, nos ha ayudado a seguir firmes en nuestro propsito y trabajar juntos en estrecha asociacin. Por ltimo, El Tao de la negociacin es la historia de cmo acoger los conflictos, observarlos en vez de condenarlos, a fin de poder aprender las mltiples y valiossimas lecciones que stos tienen que ensearnos. Es la forma en que elegimos responder a los conflictos de nuestra vida la que determinar si stos se convertirn o no en ejercicios, que el gran maestro hind Paramahansa Yogananda describi tan acertadamente como la mala costumbre del alma de traducir la sensacin en dolor -o las inapreciables oportunidades de autoconcienciacin y crecimiento. JOEL EDELMAN Malib, California

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1 La naturaleza del conflicto Existen conflictos de todas formas y maneras; como abogado y mediador me he encontrado con la mayor parte de ellos. En mi trabajo de juez de juzgado de primera instancia es donde frecuentemente tengo el dudoso privilegio de observar el conflicto en su aspecto ms spero y fascinante. Una de las disputas ms enrgicas que he juzgado ocurri no hace mucho. Era un caso bastante normal, en el que estaban involucrados la hija de un director de una importante compaa discogrfica, la defendida, y la demandante, antigua representante artstica de la misma. El caso en s mismo no tena nada de particular. La defendida, que era aspirante a actriz, se haba asociado con la demandante para que sta actuara como su representante. Ella se quejaba de que la demandante le haba hecho grandes promesas de conseguirle un contrato para una pelcula. El acuerdo entre ellas era verbal, sin constancia escrita que detallase las expectativas y los honorarios por sus servicios. La demandante estaba convencida de que ella iba a cobrar un porcentaje por el contrato, as como por cada esfuerzo y gestin que hiciera, independientemente de que tales gestiones dieran su fruto. As que realiz varios viajes a Nueva York, hizo muchas llamadas telefnicas y se quejaba de haber realizado un trabajo considerable en nombre de su cliente. Sin embargo, despus de tres meses sin resultados, la defendida decidi que la demandante no estaba haciendo su trabajo y rescindi el contrato sin pagarle nada por sus servicios, reales o imaginarios. Consecuentemente, la demandante puso un pleito a la defendida, exigindole una suma de 2.500 dlares para cubrir gastos de viajes y dems, y el caso sigui su curso dentro de las demandas menores. (Actualmente, se permite a los abogados representar a sus clientes en casos menores, es un nuevo proceso.) Cuando ambas partes aparecieron delante de m, estaban preparadas para la batalla. La hija del magnate de los discos lleg con todo un squito que inclua a su abogado, unos slidos y pomposos expertos testigos y una madre dominante que daba rdenes a todos los que tena a su alrededor como si fuera la presentadora de una pista de circo. La demandante, una mujer joven y nueva en su profesin, tambin apareci auspiciosamente respaldada, con testigos y con su abogado. Todos los participantes consideraban el asunto como si de un caso federal de alta envergadura se tratara. Cada vez que la defendida abra la boca, su madre

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interrumpa con sentencias como: Lo ves? Si me hubieras escuchado, nada de esto habra pasado!. Uno de los testigos expertos, involucrado por la madre, era un importante representante artstico de Hollywood que tena una lista de credenciales tan larga como mi brazo y quera asegurarse de que yo me enterara del milln de cosas que haba hecho y de que l conoca el cdigo de tica de los representantes artsticos de arriba abajo. Era un verdadero zoo; todos hablaban a la vez y yo me senta ms como Arnold Schwarzenegger en Poli de guardera que como un juez, mientras intentaba valientemente guardar el orden en la sala. Entretanto, la demandante apareci cargada con facturas de todos sus gastos, as como con pruebas escritas de que la defendida la haba exhortado a seguir adelante con su tarea. No obstante, puesto que no haba contrato escrito, la defendida mantena que no se le deba pagar nada a la demandante, que sta haba trabajado totalmente a su aire y que ella haba decidido romper el acuerdo cuando se dio cuenta de que la demandante estaba actuando sin tica. Una de las cosas en las que difiero de muchos de mis compaeros de juzgado es en que yo siempre trato de averiguar cul es el fondo del asunto en un conflicto. Tras escuchar todas las declaraciones siempre hago al demandante y al defendido dos preguntas inesperadas. La primera es: Si esta situacin volviera a producirse, cambiara usted algo en su forma de actuar?. Y la segunda: Qu ha aprendido de todo lo que ha pasado, incluyendo este juicio?. Si he tenido alguna duda a la hora de tomar la decisin final, baso mi juicio en cmo responden ambas partes a dichas preguntas. Como podrn imaginar, tanto la hija del magnate de la discogrfica como la representante quedaron desconcertadas. La representante contest que en el futuro no volvera a realizar trabajo alguno sin un contrato escrito claro y detallado. La defendida estaba tan atnita por este interrogatorio y tan acostumbrada a repetir las respuestas que le haba dictado su madre, que se qued de piedra, sin mediar palabra. No cre a la demandante porque saba que la hija del magnate supona semejante chollo para una representante novel, que sta habra sacrificado cualquier cosa para hacerse cargo del tema. Con respecto a la defendida, sta actu con tal sentido de culpabilidad y vergenza que me hizo vislumbrar que el verdadero problema no era el dinero o la calidad del trabajo de la representante, sino ms bien que en algn momento la demandante deba haberse mostrado tan dominante como la madre de la defendida, provocando una explosin y una actitud de rebelda contra ese involuntario smbolo de odiosa autoridad maternal. Pero, al mismo tiempo, estaba tan avergonzada por su incapacidad para seguir adelante con su carrera que sinti que deba ocultar su fracaso ante los ojos supercrticos de su familia, permiti a su madre dirigir el espectculo y utiliz a la representante de chivo expiatorio.

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Al final dict sentencia a favor de la demandante por la suma de los gastos que pudiera demostrar. Pero no le conced ninguna compensacin por las horas que haba empleado; decid que ese tiempo era su leccin. De todos modos, mi decisin no es lo ms importante. Lo realmente crucial para este libro con respecto a este incidente en particular, es que ilustra la naturaleza del conflicto. Qu es un conflicto? La definicin ms simple, y la que la mayora de nosotros posiblemente elegiramos, es la que se refiere a una situacin en la que dos personas no estn de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones. Si Luis quiere ir a Canarias y Mara a Baleares, estn en desacuerdo. Si Luis accede a ir a Baleares, o si Mara acepta ir a Canarias, o si ambos acuerdan optar por Portugal, el conflicto no se produce -slo ha habido una desavenencia que se ha resuelto-. Pero si ninguno de los dos cede, el resultado ser un conflicto. Conflictos unilaterales y bilaterales Los conflictos pueden ser unilaterales o bilaterales. Un conflicto unilateral es cuando slo se queja una de las partes. Por ejemplo, si un inquilino deja de pagar el alquiler sin razn alguna, puede decirse que el propietario tiene un conflicto unilateral. Por otra parte, en un conflicto bilateral, cada persona quiere algo de la otra. Si el inquilino no paga porque no funciona la calefaccin, hay goteras en el techo o se ha roto la pierna porque haba un peldao roto en la escalera, entonces tanto l como el propietario tienen planteado un problema bilateral. El inquilino quiere que se hagan las reparaciones; el propietario quiere su dinero. Si ninguno cede a las exigencias del otro, hay conflicto por las dos partes. sta es la definicin ms elemental de conflicto. Pero no es tan sencillo como parece, porque a menudo los conflictos unilaterales son conflictos bilaterales disfrazados. Cuando aparentemente una de las partes parece no tener quejas o motivo para un comportamiento agresivo, puede que no se d cuenta de que a un nivel inconsciente est furioso con la otra persona. Tomemos como ejemplo la disputa entre propietario e inquilino. El inquilino no ha pagado y no es porque no tenga el dinero o porque el dueo sea negligente. Es una postura pasivo-agresiva que no tiene una explicacin racional, no puede descifrar el porqu de sus propias acciones. Sencillamente, se olvida de enviar el cheque por correo. Pero en realidad, lo que pasa es que hace varios meses el dueo se tropez con l en el supermercado y ni siquiera se dign saludarle. El inquilino lo encontr extrao en aquel momento e incluso le molest un poco. A medida que el tiempo fue pasando, enterr el insulto real o imaginario en su

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memoria. Pero el incidente tuvo una consecuencia inconsciente que se manifest en el retraso de los pagos del alquiler. En cierto modo, pues, no existe el conflicto unilateral, porque cada conflicto posee unas causas subyacentes, conscientes o inconscientes. En lo que a un conflicto se refiere, no existe el que ha surgido de la nada. En algn lugar, de alguna manera, no importa lo profundas que estn, se han plantado las semillas. Disputas personales versus estructurales Se ha de hacer una importante distincin entre los conflictos que pueden denominarse personales y los que pertenecen a la categora de estructurales. Estos dos tipos de conflictos son muy diferentes por naturaleza. Una disputa personal implica individuos y sentimientos especficos con respecto a los mismos. Una disputa estructural es ms bien un conflicto genrico que es endmico en unas circunstancias concretas o en un grupo de personas. Est claro que cualquier disputa estructural ser tambin personal; de lo contrario no podra generar la energa necesaria para crear un problema. A continuacin voy a describir una situacin a modo ilustrativo. Beatriz y Manuel van a separarse, ambos muy hartos el uno del otro. l es tan poco comunicativo!, exclama Beatriz. Es como una estatua! Nunca habla de sus sentimientos y cuando yo intento hacerlo de los mos, da un resoplido y se pone a leer el peridico! Ella es laque tiene el problema!, masculla Manuel. Siempre est a un nivel muy emocional! La miras de una forma un poco rara y empieza a llorar! Siempre quiere "hablar" -lo que significa echar algo por los suelos-. No perdona nunca y es entrometida. Por qu?, por qu? y por qu? Eso es lo nico que le interesa! En ese punto parara el proceso. Beatriz y Manuel. Se han dado ustedes cuenta de que en este momento su discusin no es slo personal? Esto les sorprende muchsimo. Qu quiere decir con que no es slo personal?, dice Beatriz. Yo dira que s lo es! Me est volviendo loca! Espere un momento, le contestara. Lo suyo es un dilema clsico entre sexos opuestos. Por supuesto que tiene que ver con usted, Beatriz, y con usted, Manuel. Pero si no fuera Manuel el que est aqu y en su lugar estuviera Jos o Francisco probablemente usted, Beatriz, estara exponiendo las mismas quejas. Y usted, Manuel, si no fuera Beatriz, si fuera Alicia o Cristina, estara diciendo lo mismo. Por qu? Porque ste es un asunto muy tpico de "hombre y mujer", en el que la

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mayora de los hombres y de las mujeres se estaran diciendo lo mismo el uno al otro. Esto es lo que denomino disputa estructural -un problema que surge tanto de la situacin como de los individuos involucrados particularmente-. Es un hecho estadstico que Manuel habla como la mayora de los hombres y Beatriz como la mayora de las mujeres. Y cuando han descubierto que se trata de algo comn, es fcil que se sientan ms aliviados y que pasen a actuar de otro modo. Las disputas estructurales no son personales. En los negocios internacionales, por ejemplo, las disputas o las malas interpretaciones pueden surgir de diferencias fundamentalmente culturales que no de penden de las personas de los participantes. Si usted no comprende la forma establecida de negociar del pas donde se encuentra, puede llegar a sentir que sus representantes actan con poca sensibilidad, son engaosos y groseros y es posible que ellos opinen lo mismo de usted. Cualquiera que se halle ante una disputa estructural debe darse cuenta de lo que es: una situacin cuyos elementos han estado predeterminados en su mayor parte. Si usted espera que la otra persona cambie su naturaleza, condicionamientos o reacciones, est en Disneylandia, no en el mundo real. Algunas fuentes comunes de conflicto Cmo empiezan los conflictos? Realmente nadie lo sabe, al igual que tampoco se conoce el origen del universo. Has llamado mentirosa a mi madre! No es verdad! Fue ella la que me llam mentiroso a m! Nunca me has dicho que me quieres! Pero si te lo dije el domingo pasado! l acept ir al cincuenta por ciento en este asunto! Yo nunca he dicho tal cosa! La mayor parte de las veces el que inicia un conflicto est dispuesto a discutir. El momento exacto en el que comienza el mismo es normalmente difcil de precisar. Pero hay que recordar que todo conflicto posee sus causas subyacentes, ya sean conscientes o inconscientes. Pueden hallarse diversas fuentes de conflictos, las que vienen a continuacin son algunas de las ms comunes: a) malentendidos y falta de comunicacin; b) falta de sinceridad; c) negligencia; d) intencionalidad; e) defensa partidista del propio sistema de opiniones y creencias; f) fracaso al intentar establecer fronteras; g) llevar mal el conflicto; h) miedo e i) segundas intenciones.

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1. Malentendidos. Un malentendido se produce cuando todo el sentimiento e intencin de un determinado tipo de conducta es interpretado por el agente receptor de forma totalmente opuesta a lo que pretenda el emisor. Como Rafael odia el teatro ha llegado al siguiente acuerdo con su mujer, Estela: ella compra un abono de temporada para asistir a las funciones con una amiga, l las lleva y luego las pasa a recoger al fi nal del espectculo. Pero una noche la amiga de Estela no puede ir. Rafael deja a su mujer en el teatro donde ella se encuentra inesperadamente con un antiguo compaero de trabajo, Jaime, que tambin est viendo la funcin. Cuando Rafael llega para recogerla, ve a Estela hablando y riendo con Jaime. Enfurecido, la acusa de traicionarle y a su amiga de estarla ayudando. Puesto que Estela hace tiempo haba tenido un affaire, no puede convencerle de su inocencia. l pasa el fin de semana en casa de un amigo y, a causa de su furia y miedo, un simple malentendido se ha convertido en un conflicto. 2. Falta de sinceridad. La falta de sinceridad es fuente segura de conflictos. Cuando la gente no se dice la verdad, existe una garanta del cien por cien de que tarde o temprano el resultado ser un conflicto. Y para ello no es necesaria una mentira en toda regla; los conflictos no afloran slo por las mentiras; las medias verdades, las cosas que se han dejado por decir, son igualmente peligrosas o traidoras para una relacin. Antonio, un hombre maduro, entrado ya en los sesenta, no haba podido jams comunicarse verdaderamente con su padre porque ste no revelaba nunca lo que pensaba o senta. El resultado era que pareca que Antonio y su padre estaban siempre enfrentados. Nunca le agrada lo que hago, deca Antonio con ms tristeza que resentimiento. Nada de lo que yo haya hecho o deseado hacer en mi vida ha sido lo bastante bueno para l, aunque nunca lo ha expresado en palabras. Tampoco me ha dado indicacin alguna sobre lo que le hubiera gustado que fuera. Sencillamente se mostraba fro y distante, sin interesarse por mis cosas, comunicndome su descontento de una forma no verbal. Debido a esa actitud distante, jams me atrev a preguntarle qu es lo que realmente estaba pensando. La simple idea de intentar hablar con l me paralizaba. Slo cuando se estaba muriendo pude preguntarle: "Qu te gustara que fuese?". "Mdico", me respondi. "Mdico?", me qued alucinado. "Pero t nunca me dijiste ni una palabra de que te hubiera gustado que fuese mdico." "Ya lo s", me contest. "Pero nunca quise influirte de ningn modo. Quera que tomaras tus propias decisiones en la vida."

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ste es un penoso ejemplo de cmo la incapacidad para ser sinceros -para comunicarnos desde el corazn- haba destruido lo que poda haber sido una afectuosa, amorosa y comprensiva relacin, convirtindose en una situacin de conflicto crnico, aunque ste no se manifestara exteriormente. (En el prximo captulo hablar ms a fondo sobre la falta de sinceridad: del porqu muchos de nosotros tenemos miedo de abrirnos y de cmo puede mejorar inmensamente la comunicacin, cuando estamos dispuestos a arriesgarnos a revelar nuestros verdaderos sentimientos.) 3. Negligencia. La causa de muchos conflictos es la negligencia. Las palabras que empleamos, las promesas que olvidamos, las responsabilidades que eludimos, todas ellas son fuentes de conflicto. Tu hijo se niega a cortar el csped aunque se lo hayas dicho un montn de veces. Prometes guardar un secreto que te ha confiado un amigo, de pronto una tercera persona, conocida de los dos, te llama y sin darte cuenta le has revelado el secreto, hecho que acarrear una desavenencia con el amigo que te hizo la confidencia. Un empleado se est retrasando en un proyecto de vital importancia llevando de cabeza a todo el departamento. Lo que no hacemos puede provocar tanto conflicto como lo que hacemos. 4. Intencionalidad. Nuestras intenciones quizs sean las fuentes ms potentes para provocar o resolver conflictos. Cuando tenemos la intencin de comprender a la otra persona y actuamos de forma beneficiosa para ambos, el conflicto casi siempre puede llegar a esquivarse. Si por el contrario, tenemos la intencin de herir a alguien fsica o emocionalmente, seguro que se crear y mantendr una situacin conflictiva. No importa lo justificadas que creamos que estn nuestras acciones. Una esposa puede creer que tiene derecho a desplumar al marido tras haberse enterado de que mantiene un romance con otra. Guillermo puede estar convencido de que Luis mereca ese puetazo en la mejilla por sus insultantes comentarios acerca de su fracaso en los negocios. Cualesquiera que sean las razones, siempre que nuestras intenciones no sean sinceras, siempre que no podamos comprender ni perdonar, nos hallaremos inevitablemente en un estado de guerra en vez de paz, en conflicto en lugar de armona. 5. Defensa partidista del propio sistema de creencias y opiniones. Otra fuente de conflicto son las creencias conflictivas. Al igual que estamos ligados a nuestros egos e identidades en el mundo, a menudo tambin lo estamos a las opiniones filosficas, polticas o morales que van unidas a nuestros roles. Cuando dos personas tienen sistemas de creencias opuestos y cada una de ellas est firmemente convencida de que tiene razn, el conflicto no anda lejos -independientemente de que esa defensa de una opinin, tendencia poltica o creencia sea sincera o pura cabezonera. 6. Fracaso al intentar establecer fronteras. Cuando no ponemos lmites o marcamos bien nuestras fronteras, los dems probablemente las traspasarn.

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Esta incapacidad para definir claramente lo que necesitamos y queremos y lo que no necesitamos ni queremos de los otros, es una invitacin al conflicto. Permitiendo que otra persona se aproveche de nosotros, hay muchas posibilidades de que acabemos resentidos con ella. Y el resentimiento conduce al conflicto. Pongamos el caso de una mujer que acaba de quedarse viuda, Estrella, y que cada noche llama a su amiga Evelina con la que habla durante casi una hora. Evelina acaba cansndose de las llamadas de Estrella. Pero no quiere herir sus sentimientos porque la pobre Estrella est tan sola!. As que Evelina, trata de resolver el asunto comprando un contestador automtico y filtrando las llamadas de su amiga. Estrella empieza a sospechar, y con razn, que Evelina la est rehuyendo. Esto hiere sus sentimientos. Cuando varias semanas ms tarde se encuentran en una comida de la iglesia, Estrella se muestra muy fra hacia Evelina, quien a su vez se siente ofendida por el desaire. Pronto se corre la voz de que Estrella y Evelina estn de punta. Si en un principio Evelina le hubiera dicho a Estrella, con calma y comprensin, que sus llamadas eran demasiado frecuentes, este desafortunado incidente no hubiera tenido lugar. Le habra sido muy fcil decir: Mira, Estrella, realmente valoro mucho nuestra amistad, y quiero estar contigo en estos momentos tan difciles para ti. Pero la verdad es que por la noche, a veces estoy demasiado cansada para estar tanto rato al telfono. Qu te parece si reducimos las llamadas a unas dos veces por semana? Si realmente me necesitas, sabes que estoy aqu. Pero creo que si no estoy tan cansada puedo ayudarte mejor. Las reglas bsicas para responder o evitar conflictos son esencialmente las mismas en cada situacin, ya sea con socios, amantes, padres e hijos, organizaciones o pases. Primero nosotros hemos de tener las cosas claras sobre cules son nuestras intenciones, necesidades y limitaciones. Y entonces hemos de comunicarlo con calma, claridad y concisin a la otra parte. En el momento en que marcamos nuestras fronteras se sienten amenazados, pero en realidad estamos comunicando respeto hacia nosotros mismos, dando a la otra persona la oportunidad para que tambin nos respete. 7. Llevar mal el conflicto. Quizs la mayor fuente de conflicto, ms importante que la combinacin de todas las dems, sea el no querer enfrentarse directamente al problema. Debido a que muchas personas no saben cmo tratarlo, acaban llevndolo mal. La mayor parte de los conflictos son situaciones difciles que empiezan como granos de arena y acaban convirtindose en montaas, debido a la falta de conciencia sobre lo que stos son en realidad. Cuando sentimos tensin o que hay una desavenencia con otra persona, solemos reaccionar emocionalmente, con miedo o ira. Es fcil que adoptemos una postura defensiva.

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Puede que ataquemos a la otra persona. Es posible que la apacigemos. Puede que pasemos a negarlo todo. O que nos aislemos por completo. Dado que la mayor parte de nosotros solemos hacer demasiado pronto conjeturas acerca de la existencia de una situacin conflictiva, o debido a que nos asustan los sentimientos de confrontacin/sentimientos desagradables, estamos ms preparados para crear o hacer estallar el altercado que para resolverlo. 8. Miedo. El miedo es la raz de la mayora de situaciones de conflicto. El miedo puede considerarse como la fuerza motivadora primordial que se oculta tras la falta de sinceridad, el encerrarse en las propias creencias, el fracaso al marcar fronteras y otras acciones defensivas que crean barreras para entablar una comunicacin abierta. Normalmente, cuando estamos metidos en un conflicto o hay un conflicto en potencia, nos sentimos amenazados en algn nivel. Es probable que hayamos considerado inseguro ser sinceros o vulnerables, que temamos la ira de la otra persona, su rechazo o castigo. O puede que tengamos miedo de perder algo que sea muy importante para nosotros. Un esposo o una esposa pueden seguir manteniendo un matrimonio infeliz o insultante por miedo a perder aquello que ellos perciben como seguridad o amor. Podemos conservar un trabajo que no nos llena por esa misma razn: tenemos miedo de no encontrar algo mejor, la seguridad presente es mejor a cualquier precio que el no tener ninguna. Nos comprometemos con nuestro propio sistema de creencias por temor. En la mayor parte de los casos las personas con ideas ms rgidas son las que tienen los conceptos ms frgiles acerca del yo. Porque tienen miedo de que las vean como imperfectas o que estn equivocadas, viven la amenaza a su sistema de creencias como un ataque personal, como una amenaza a su propia identidad. El miedo tambin se oculta tras el fracaso al marcar fronteras. Cuando permitimos que los dems se aprovechen de nosotros es porque tememos una confrontacin o rechazo. Rehuimos el expresar nuestros verdaderos sentimientos y necesidades, porque no queremos que los otros se enfaden con nosotros o nos abandonen. En el prximo captulo vamos a explorar algunas de las distintas dimensiones del miedo -cmo nos pone obstculos a la sinceridad, y cmo podemos vencerlo. 9. Segundas intenciones. Una segunda intencin implica que una de las partes tiene una intencin o motivacin que no ha desvelado. Las segundas intenciones se dividen en dos categoras: conscientes e inconscientes. Un ejemplo de la primera: cuando una organizacin hace una oferta extraordinariamente generosa para comprar una compaa y no es debido a que est interesada en ese mercado en concreto, sino porque esa transaccin le abrir

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las puertas a otras actividades. Otro ejemplo clsico tambin consciente, es el del joven ejecutivo que le hace la pelota a sus superiores en espera de una promocin. Por otra parte una segunda intencin est a veces muy lejos de ser manifiesta no slo para los dems, sino incluso para el que la tiene. Las segundas intenciones inconscientes son invariablemente la causa de un gran nmero de controversias que se conocen como disputas de personalidad, en las que las personas se encuentran actuando sin quererlo realmente. Dicen y hacen cosas que causan desavenencias sin comprender por qu se ven envueltos en tal conducta. Las disputas de personalidad son probablemente el tipo de situacin conflictiva ms comn que encontramos en nuestra vida cotidiana. En el captulo 4 veremos este tipo de reyertas, analizando una forma tpica de segunda intencin inconsciente que es posible que muchos de nosotros hayamos atravesado en algn momento de nuestra vida. Dnde termina el desacuerdo y empieza el conflicto El caso de la hija del magnate era un perfecto ejemplo de un desacuerdo que se poda haber resuelto fcilmente a travs de una mediacin. El valor del despliegue de servicios mostrado por los presentes, desde el representante multimillonario de Hollywood, los abogados y dems, era tan alto que si las partes en cuestin se hubieran sentado a hablar acerca de todo el asunto de una forma razonable y neutral, probablemente el tema se habra resuelto en dos o tres horas, ahorrando a ambas partes miles de dlares. Por el contrario, la situacin empeor hasta estallar el conflicto. Por qu? Muy sencillo, porque faltaban los elementos necesarios para prevenir la reyerta, y los que causaban conflicto no los quisieron reconocer ni revisar. Los elementos bsicos necesarios para evitar una lucha son: a) toma de conciencia; b) sinceridad; c) la intencin de resolver el desacuerdo de la forma ms pacfica y beneficiosa para todos; y d) la voluntad para despojarse del sentimiento de tener razn. Los elementos bsicos que en este caso provocaron el conflicto fueron: a) miedo; b) segundas intenciones; c) falta de comunicacin; y d) la necesidad de justificarse. En el ejemplo que estamos utilizando ambas partes eran culpables de todos los cargos. La defendida tena miedo de que su familia la considerara una fracasada; la demandante tena miedo del efecto que tendra en su carrera la prdida de un cliente. La representante, que tena la segunda intencin de atrapar un buen cliente que le ayudara a hacer florecer su incipiente negocio, acept entablar una relacin comercial amistosa con la cliente, en la que se prescinda de contratos

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formales. La defendida tambin tena segundas intenciones -quera hacerse un nombre y crear su propia identidad para escapar del asfixiante crculo de su dominante madre. En lo que a falta de comunicacin se refiere ninguna de las partes haba tomado la precaucin preliminar de detallar de una forma clara y concisa todas sus expectativas antes de entrar en dicha relacin laboral. Y a fin de cubrirse las espaldas ambas se aferraron a la idea de ganar la guerra en lugar de evitarla. Y as, acto seguido, cada una de ellas adopt una actitud agresiva contra la otra, y lo que comenz como un desacuerdo acab en altercado. Los cuatro tipos de personalidades conflictivas En los conflictos la mayor parte de las personas pueden clasificarse en uno de estos cuatro grupos: a) las atacante-defensoras; b) las acomodaticias; c) las evasivas; d) las estancadas.' Las atacante-defensoras Las posturas del tipo atacante-defensor hacen ver a la otra persona como el enemigo. l o ella se centran en las equivocaciones del otro y uno u otro desean terminar con esa situacin. sta es bsicamente una mentalidad blica. Este modo de pensar -que en realidad encierra un odio a muerte- supone una anttesis para el xito de la negociacin y la evitacin del conflicto, para poder lograr una solucin pacfica que considere al mximo las necesidades y objetivos de cada parte. Ese hijo de perra!, grita el atacante/defensor. El/ella no tena ningn derecho a hacerme esto, esto es lo que quiero y esto es lo que voy a conseguir! Siempre que nos acerquemos a una situacin conflictiva desde una postura beligerante, nunca podremos ganar realmente. Puede que momentneamente consigamos lo que desebamos, venganza, dinero o destruir a la otra persona. Pero, dado que probablemente no hemos alcanzado un autntico y sincero final para nuestra enemistad, es muy posible que el conflicto interno contine durante mucho tiempo, tras haber solventado los inminentes aspectos materiales del problema. Las personas acomodaticias Las personas acomodaticias, a primera vista, parecen el polo opuesto a las atacante-defensoras. En vez de aprovechar la ms pequea provocacin para ir a la guerra, la acomodaticia har cualquier cosa para mantener la paz. Un perfecto ejemplo histrico de persona acomodaticia fue el del Primer Ministro britnico Neville Chamberlain, que cedi Checoslovaquia a Adolfo Hitler en su

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equivocada creencia de que esa accin aplacara al agresor. Las famosas palabras que Chamberlain pronunci mientras abandonaba la Conferencia de Munich fueron: Creo que hemos asegurado la paz en nuestra poca. Pero, tal como sabemos, la generosidad de Chamberlain dio luz verde a Hitler para iniciar la Segunda Guerra Mundial. Las personas acomodaticias generalmente no actan desde una postura de fuerza. Su motivacin es el miedo y la creencia bsica de que no tienen ningn poder. Cuando se enfrentan a su oponente levantan las manos y se dicen a s mismos: De todos modos, no podr conseguir lo que deseo y voy a tener que ceder. O bien: Odio luchar, luchar nunca ha resuelto nada. Es mejor poner la otra mejilla. Estas personas, a su manera, tambin, se sienten tan inseguras como las atacante-defensoras. Y, como stas, no suelen responsabilizarse del problema que tienen delante, aunque parezca que s lo estn haciendo. Muchas veces las personas acomodaticias aparentan tomar plena responsabilidad de la situacin conflictiva. Pero en el fondo, estn tan furiosas como las atacante-defensoras, e igualmente convencidas de tener razn, aunque guarden absoluto silencio. La diferencia es que su hostilidad es pasiva en vez de activa. Las personas evasivas Las personas evasivas son una variante extrema de las acomodaticias: ni siquiera reconocen que existe un conflicto. Las evasivas, al igual que las atacantedefensoras y acomodaticias, tratan de esquivar la responsabilidad del problema, pero de un modo distinto. l/ella niegan que haya una dificultad. Todo el que haya tratado con casos tpicos de personas evasivas como muchos alcohlicos u otro tipo de personas con alguna drogadiccin, sabr lo extraordinariamente difcil que resulta trabajar con este tipo de personas conflictivas. Estos individuos suelen tener una necesidad tan profunda de negar lo que pasa que haran casi cualquier cosa para evitar enfrentarse a su dependencia o co-dependencia. La comunicacin y la sinceridad son cualidades ajenas a estas personas. Estn paralizadas por el miedo. Al igual que las acomodaticias, las personas evasivas tienen un concepto muy bajo de s mismas, que las conduce a una mentalidad de vctima desesperada. La forma que la persona evasiva tiene de tratar con sus sentimientos de impotencia es hacer ver que no pasa nada y pensar vamos a seguir con nuestro statu quo. Las personas estancadas Hay una maravillosa novela de principios de siglo que Charleston titul Pride's Way (El camino del orgullo). Los personajes principales son dos hermanas, la seorita Julie y la seorita Tessie, que no se han hablado desde la Guerra Civil.

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Cul fue la causa de su desavenencia? En realidad, ninguna de las dos lo recordaba. O si lo haca, haba dejado de tener importancia haca mucho tiempo. Pero las hermanas continuaban obcecadamente manteniendo sus posturas de no dirigirse la palabra -incluso cuando, habiendo ya hecho las paces en privado, se encontraron inesperadamente un da en misa, siguieron con esa actitud. La seorita Tessie y la seorita Julie son un buen ejemplo de personas que estn estancadas, que estn ms preocupadas por mantener la pureza de sus posiciones que por tomar alguna iniciativa para poner fin a la situacin. Las personas estancadas no sienten ningn impulso de atacar o ganar a la otra persona. Ms bien, su recompensa es sentir su propia confirmacin conservando firmemente su postura. Del mismo modo que las atacante-defensoras, sufren la imperiosa necesidad de tener razn -una de las mayores causas de sufrimiento de los seres humanos-. Por supuesto, el corolario que se deduce es el poder probar que los dems estn equivocados -lo que siempre supone un impedimento para hallar una solucin genuina y sincera a un conflicto. Un buen ejemplo de los extremos a los que una actitud estancada puede conducir es la reaccin del gobierno iraqu con la retirada de sus tropas de Kuwait. A pesar de las impresionantes prdidas y la aplastante victoria de los Aliados, Irak continu transmitiendo por radio que haba ganado la Guerra del Golfo. Incluso los grupos pro Saddam que fueron forzados a admitir que tcnicamente haban perdido la guerra, reivindicaron una victoria moral -la victoria de una nacin rabe haciendo frente al imperialismo norteamericano por una causa santa. Estos cuatro tipos de personalidades conflictivas tienden a sobreponerse en algn grado en todos nosotros. La atacante-defensora, generalmente, contiene aspectos de la evasiva y de la estancada -los iraques que atacaron Kuwait negaron haber hecho algo malo, y permanecieron anclados en su convencimiento de que tenan razn-. La persona acomodaticia tambin puede ser evasiva -actitudes como es culpa ma, o tienes toda la razn, o ests equivocado pero acceder porque no quiero luchar son, en realidad, maneras de enmascarar el autntico problema y suponen la contribucin de esta clase de personas. Independientemente del tipo de personalidad en cuestin, el resultado final de todas estas posturas es el mismo: la solucin del conflicto implica un ganador y un perdedor, cuando en realidad es una situacin en la que nadie gana. Al igual que existen muchas fuentes y respuestas diversas a los conflictos, tambin hay muchos niveles distintos en los mismos. Me gustara plantear estos niveles con lo que se denomina un continuum del conflicto.

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El continuum del conflicto Al final de cada extremo del continuum tenemos la paz y la guerra. El estado de paz es un estado de compasin. El estado de guerra es un estado de conflicto en grado extremo, el extremo ms negativo, donde existe violencia fsica que puede conducir a la muerte. Las guerras pueden estallar entre pases, tribus, reyes de la droga, bandas, corporaciones, socios e individuos. Cualesquiera que sean las circunstancias, todos ellos tendrn el denominador comn de una ruptura total en la comunicacin y un completo rechazo a ver al adversario como un ser humano que tiene derecho a vivir.

A un paso de la guerra hallamos la guerra no declarada, que es en realidad una guerra pero con otros medios. Por ejemplo, en el perodo justo antes de la Segunda Guerra Mundial y el ataque de los japoneses a Pearl Harbor, los americanos estbamos boicoteando a los japoneses, asegurndonos de que no pudieran conseguir materias primas, negndoles el acceso a los mercados financieros y realizando otras acciones igualmente provocadoras. Aunque no les hubiramos declarado formalmente la guerra, estaban en un estado de guerra no declarada. Este nivel de conflicto tambin puede aplicarse a las relaciones personales. Si estamos entablando una relacin de abierta hostilidad con alguien, en la que abundan las acciones y acusaciones violentas y existe la intencin de herir o intimidar al otro, podemos decir que estamos metidos en una guerra fra. A nivel mundial, este tipo de relacin de desacuerdo u oposicin, ha conducido a los grandes conflictos, provocando que cada parte se acuartelara contra la otra. ste es el caso de muchos matrimonios infelices que se encuentran en un estado de guerra no declarada, con ambos cnyuges criticndose el uno al otro. Tambin muchos conflictos laborales son fuentes inagotables de tensin y frustracin entre trabajadores hostiles. Al lado de la guerra no declarada en el continuum aparece la mentalidad de litigio. Aqu es cuando realmente se est en guerra, pero eres civilizado, ests

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empleando el sistema judicial/econmico, jugando con todas las reglas legales. Pero, de todos modos ests involucrado en una forma de hostilidad abierta. En los litigios por lo general siempre hay alguien que va a la caza del otro. Sencillamente lo estn haciendo de una forma agradable. Pero ambas partes se convierten en adversarios, teniendo que quedar un ganador y un perdedor. El siguiente paso en el continuum es un sentimiento de hostilidad poco claro. Aqu la gente puede notar que el conflicto est en el aire, pero nadie puede llegar a definirlo. Cuando Jane, una divorciada con dos hijos, fue a visitar a la familia de su novio Roberto, todos fueron muy educados y hospitalarios. Pero, aunque Jane no pudo llegar a averiguar el porqu, notaba que haba algo que no iba bien, senta que no la acababan de aceptar. Cuando ella se lo coment a Roberto, l se ri dicindole que era demasiado sensible. Mi familia te adora!, insista l. Sin embargo, un mes ms tarde, Roberto recibi una desagradable carta de su ta, recriminndole la eleccin de su esposa y dicindole que adems hablaba en nombre de muchas personas de la familia. La intuicin de Jane era correcta; haba hostilidad hacia ella. Tan slo que no se haba reconocido o definido hasta que Roberto recibi la carta. A continuacin de la hostilidad poco clara tenemos el choque de personalidad. sta es una situacin en la que podemos decir: Bien. Cultural, astrolgicamente o lo que sea, estas dos personas no pueden llevarse bien juntas. Ya sean parientes, amigos o socios en los negocios, sencillamente chocan. Una persona es de una manera y la otra es de otra, y cuando estn juntas se produce una explosin debido a una mala reaccin qumica. Este tipo de interaccin ni siquiera necesita acciones o palabras; tan slo la presencia fsica de una de ellas enciende a la otra. En la mitad del continuum tenemos la neutralidad. Aqu las relaciones no son ni positivas ni negativas. No hay amistad o amor; ni tampoco hostilidad. Las partes en cuestin se interrelacionan amigablemente, pero estn emocionalmente lejos la una de la otra. Ms all de la neutralidad hay un estado de apertura, en el que aunque no haya una gran relacin entre dos personas, existe un sentimiento de estar cmodo con la otra persona y una invitacin a la amistad o a la cooperacin. Despus de la apertura viene la cooperacin situacional en la que las personas se unen en una actividad o trabajan juntas, y la cooperacin situacional personal se produce cuando las partes que estn llevando un negocio o trabajan juntas son amigas.

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A medida que continuamos en el continuum, las relaciones se hacen ms profundas convirtindose en amistad y finalmente en amor. El continuum del conflicto: dnde se sita usted? Prese aqu un momento a fin de analizar las distintas relaciones en su vida. En dnde se situara usted en el continuum? Cree que est en guerra con alguien cuando slo es un choque de personalidades? Est en una situacin de hostilidad poco clara con un compaero de trabajo, que les confunde a los dos? Quines son las personas con las que usted se siente ms cerca, ms abierto? Con quin convive usted pacficamente? Es posible que usted note que algunas de sus relaciones pueden decantarse hacia un lado u otro del continuum. Quizs usted flucta entre la neutralidad y la apertura con una persona, o un choque de personalidades y una guerra no declarada con otra persona. El continuum del conflicto puede servir de indicador para evaluar cmo y por qu actuamos de cierta manera con los dems, y en qu estadio nos encontramos en trminos del nivel de conflicto que ex perimentamos en nuestras vidas. Si estbamos en un litigio, quizs no nos dimos cuenta de que en realidad estbamos en guerra con alguien ms. Puede que descubramos que sera mejor conocer ms a fondo a ese amigo desconocido del trabajo a quien hemos colocado en la categora de apertura. O si la mayor parte de nuestras relaciones estn cercanas a los extremos de guerra o paz de la lnea, podemos obtener una visin ms profunda sobre el tipo de relaciones que tendemos a crear y por qu. El continuum del conflicto es sobre todo un recordatorio de que este mundo no es blanco o negro, de que existen muchos niveles dentro de l y que tenemos la capacidad y el poder de elegir y alterar nuestras relaciones a fin de reducir al mnimo el conflicto e incrementar al mximo la armona en nuestras vidas. 2 Una disputa no es tal cosa hasta que lo es Tengo una amiga a la que le gusta mucho explicar la siguiente historia, versin propia de un momento de iluminacin Zen. Ella acababa de iniciar una intensa relacin amorosa, fruto de un flechazo, y su amante haba tenido que regresar a Europa tres semanas ms tarde. Durante siete semanas estuvo torturndose con sus dudas. Qu pasar si se da cuenta de que no me quiere? Y si ha conocido a alguien durante el viaje? Y si no me llama tan pronto como regrese?

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El cerebro de mi amiga, cargado con todos estos interrogantes, estaba a punto de estallar, hasta que un sabio amigo le hizo ver las cosas desde fuera. Por qu preocuparse? Haga lo que haga, es eso lo que hace. Pero recuerde: uno no lo sabe hasta que lo sabe. No lo sabes hasta que lo sabes. Mi amiga se qued impresionada por la simplicidad de esta observacin. En realidad, no haba nada que pudiera hacer en aquella situacin. Y de pronto, se dio cuenta de la prdida de tiempo y energa que supone el preocuparse por algo que an no ha sucedido. En un momento se liber del problema, volviendo a asentarse y viviendo da a da hasta el retorno de su amor. A partir de este punto, las cosas fueron aconteciendo tan positivamente como habra cabido esperar y todos sus miedos resultaron infundados. La moraleja de la historia es: No lo sabes hasta que lo sabes. Esto me conduce al tema de este captulo: una disputa no es tal cosa hasta que lo es. Ahora bien, hemos de admitir que la imaginacin humana es asombrosa. Ha creado maravillosas obras de arte, se ha remontado hasta las ms altas cimas de la invencin, nos ha arrastrado a momentos de adversidad, abrindonos las puertas de los sueos, permitindonos vislumbrar las alternativas casi ilimitadas que existen a nuestro alcance para crear nuevos escenarios en la vida. El caso es que nuestras fantasas pueden irse fcilmente de nuestro control. Y por lo general ganan el rcord en la carrera de los cien metros lisos de pensamiento, consiguiendo que nos preocupemos por algo que an no ha sucedido, creando el conflicto antes de que exista realmente. Probablemente sea ms positivo calcular que un 90 por ciento de nuestras preocupaciones son simples temores que an no se han materializado y quizs nunca lo hagan. Por eso, siempre recuerdo a mis clientes y a m mismo, la regla nmero uno para solucionar un desacuerdo: una disputa no es tal cosa hasta que lo es. Puede que el terreno est abonado para una querella, si hace ya una semana que ha entregado su proyecto al cliente y ste an no lo ha aprobado. Este hecho fcilmente les conducir a un choque de opiniones o a una batalla por el cobro. Su amigo Alfredo no ha respondido al mensaje telefnico que usted le ha dejado acerca de la cantidad de $ 10.000 que le debe. Lo que le conduce a considerarlo un bastardo que no tiene la menor intencin de pagarle. Puede que usted se haya retrasado diez das en el pago del alquiler y ande escondindose del propietario. O puede que usted est intentando trabajar con una compaa extranjera y el haber dicho o hecho algo, a lo que no le han respondido inmediatamente, le d pie a pensar que usted les ha ofendido.

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Pero su cliente todava no ha rechazado el proyecto. Alfredo an no ha dicho que no le pagara. El propietario de su casa no ha presentado ninguna orden de desahucio. La compaa extranjera no le ha acusado de haberles insultado. Cuando todas estas situaciones son reales, es probable que el resultado sea un altercado. El mejor momento para cortar algo de raz es antes de que se produzca. El milagro de la comunicacin abierta Una tarde, Ruth, una ejecutiva en una compaa de informtica, me llam en un terrible estado de agona. Le acababa de vencer la fecha de entrega de un trabajo, pero como estaba preocupada por otras entregas con fecha lmite y por crisis personales, haba dejado a un lado ese encargo, puesto que su jefe haba tenido que ausentarse inesperadamente de la ciudad y no volvera hasta la prxima semana. Pero de pronto, esa tarde, su jefe llama a Ruth para preguntarle si haba terminado el informe. Al haberla cogido por sorpresa y, temiendo su reaccin (ya que era una de esas personas que pueden considerarse difciles), Ruth no le dijo la verdad. Ah, s, seor Lpez, slo tengo que imprimirlo! Fantstico!, respondi l. Envemelo por fax maana por la maana, quiero leerlo antes de regresar. Cuando Ruth me llam estaba pasando un verdadero ataque de pnico y tena miedo de que la despidieran. Espera un momento, le dije. Se ha enfadado contigo el seor Lpez? No, pero lo har. Pero, todava no est enfadado, verdad? Cierto. Muy bien. Te ha despedido? No. Pero lo har. Y entonces, qu voy a hacer? Acabo de comprar este piso, y Gregorio acaba de empezar con la ortodoncia, y... Vale, ya! Todava no ests en la calle. No es as? Y eso qu importa? Es slo una cuestin de tiempo! Estoy totalmente de acuerdo, respond. An ests a tiempo de arreglar las cosas. Una de las primeras cosas que hago con clientes y amigos es llevarlos al momento presente, al aqu y ahora. Esto les obliga a hacer frente a la realidad, en vez de agobiarse con los miedos que con funden con la realidad. Y adems, no les deja caer en sentimientos de culpabilidad sobre lo que deberan o no deberan haber hecho, porque, por de pronto, eso carece de importancia. Despus uno puede volver al asunto y examinar sus errores para asegurarse de que no vuelven a repetirse. Cuando accidentalmente tiras una colilla a unos arbustos, no pierdes el tiempo pensando en el pasado (Si no hubiera tirado el cigarrillo) o en el futuro

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(Va a arder todo el sur de Espaa). Lo que haces es echar un cubo de agua sobre ese arbusto lo ms rpido posible. Bien, le dije a Ruth. Qu opciones tienes? Podra coger la moto de mi novio y tirarme por un barranco. S, desde luego. No deja de ser una posibilidad. Pero suponiendo que decidas quedarte en este planeta un poco ms, qu otras alternativas tienes? Hablamos de la sinceridad, que en mi libro es siempre la primera posibilidad. Por qu no vuelves a llamar a tu jefe y le dices la verdad? Todos cometemos errores, todos decimos pequeas mentiras de vez en cuando. Todos tenemos problemas personales y la mayor parte de nosotros tenemos miedo de la ira de los dems. Si le explicas de este modo la situacin al seor Lpez, hay muchas posibilidades de que te comprenda. Est bien, contest Ruth. Me gustara ser capaz de hacerlo. Pero t no conoces al seor Lpez. No escucha nunca; slo explota. Bueno, me puse a pensar durante unos momentos. Qu te parece la idea de enviarle una carta por fax explicndole la situacin? Una carta? S! De este modo evitaras el tedioso enfrentamiento cara a cara y le daras tiempo para recapacitar antes de estallar -si es que de verdad estalla. Mmmmm, murmur Ruth. Eso puede que funcione. Alguna otra opcin? Puedes perfilar tu mentirijilla y decirle que has perdido el disquete donde tenas el informe. Pero si el seor Lpez es el ogro que dices que es, ese tipo de descuido no le sentar muy bien. Y adems la ms pequea falta de sinceridad pronto abona el terreno para mentiras mayores. Bueno, dijo Ruth suspirando. He decidido que voy a mandarle una carta por fax. Vamos a ver cmo funciona. Al da siguiente, Ruth le envi una carta al seor Lpez en la que le deca simple y llanamente que no haba hecho el informe. Le explicaba las razones por las que no estaba hecho y el porqu le haba mentido: porque su carcter la amedrentaba. Con esto, ella se disculpaba por su actuacin y diplomticamente le haca saber al seor Lpez que cuando l era demasiado crtico y explotaba fcilmente, la pona en tensin y la atemorizaba. En la carta terminaba dicindole todas las cosas que ella apreciaba de l, lo mucho que le gustaba su trabajo y que esperaba que le diera la oportunidad de entregar un excelente informe al cabo de unos pocos das. El final feliz de la historia fue que el seor Lpez llam a Ruth para agradecerle su carta. Result que l acogi esta oportunidad para comunicarse con mayor sinceridad y, sorpresa, sorpresa!, el poder hablar de su temperamento, que cada vez le estaba causando ms problemas con la gente, incluidos su esposa e hijos. El fruto de la carta de Ruth fue que se produjeron muchos cambios positivos en su

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relacin con el seor Lpez, no slo en su caso, sino tambin en el de sus compaeros, y el departamento donde trabajaban empez a gozar de un ambiente mucho ms agradable. Gracias al milagro de la comunicacin abierta, una situacin que era potencialmente una bomba, dio un giro de 180 grados beneficiando a ambas partes. Cules son los ingredientes de este milagro? 1. La capacidad, deseo e intencin de corregir la situacin. Ruth no quera que este incidente llegara a convertirse en un altercado. Estaba dispuesta a hacer lo que fuera para desactivar la bomba de relojera a fin de evitar el conflicto. 2. Aterrizar en el presente. No mirar hacia atrs (No deba haber dicho... Ojal hubiera hecho... Voy a perder mi trabajo...). Ocpate nicamente del presente. Cul es la situacin en este momento? No confundas tus miedos con la realidad. 3. Sinceridad. Estar dispuesto a aceptar el riesgo y mostrar nuestros fallos. 4. Reconocimiento del error. Si se est equivocado, admitirlo. Explicarlo de la forma ms directa posible y disculparse. 5. Conocer cul es la mejor forma para uno mismo de hacer frente a la situacin. Todos tenemos diversas maneras, que son las ms eficientes para nosotros, de abordar la comunicacin directa. Ruth eligi una carta. Otros prefieren una llamada telefnica o un encuentro personal. Decida usted mismo cul es el que mejor le va, y no se sienta culpable si el otro no se siente as. Lo ms importante es transmitir la informacin. 6. Dar mensajes en primera persona. Si hay algo en la otra persona que le ha hecho reaccionar de la forma en que lo ha hecho, hgaselo saber expresndolo a travs de sus sentimientos, no echndole en cara sus faltas. No le ataque, explquele de qu forma su comportamiento le afecta a usted. 7. Empezar y terminar con lo positivo. Ruth tuvo la precaucin de atemperar las crticas de su jefe reconociendo sus buenas cualidades y concluyendo la carta haciendo hincapi en su deseo de seguir trabajando en un puesto que le gustaba. Esta tctica aminora el problema enfocndolo objetivamente. He cometido una equivocacin; ya est. Vamos a seguir adelante. En mis diecisis aos de carrera profesional ayudando a la gente a hacer frente a sus disputas y a evitarlas, no he hallado ningn substituto a la comunicacin abierta. Simplemente, no conozco nada que pueda ocupar el lugar de la sinceridad, la voluntad de mostrar nuestro aspecto humano y vulnerable, para poder ayudar a la otra persona a que nos entienda, a la vez que uno est lo bastante abierto para entenderla tambin a ella. Una vez le o decir al Dalai Lama: Todos hemos nacido con la capacidad de alcanzar la liberacin y la iluminacin. Y a m me gustara parafrasear esta

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afirmacin diciendo: Todos hemos nacido con la capacidad de evitar y curar nuestras disputas. Todo lo que necesitamos es la voluntad de ser sinceros -la capacidad, el deseo y la intencin de querer para la otra persona lo mismo que para nosotros. Conflicto inexpresado: la disputa silenciosa Hay una importante diferencia entre una disputa en potencia y una que ya existe en la mente de una o ambas partes en desacuerdo, pero que no se ha manifestado exteriormente. En el caso del problema entre Ruth y el seor Lpez, los miedos no expresados desempeaban un papel muy importante. En una disputa silenciosa los sentimientos ocultos son el corazn del asunto. Una disputa en potencia puede prevenirse cogiendo el toro por los cuernos, afrontando los propios temores y realizando la accin adecuada para que stos no se hagan realidad. No obstante, una disputa silenciosa es un conflicto inexpresado -una situacin en la que si los pensamientos y sentimientos de ambas personas llegaran a expresarse, la polmica surgira claramente. A continuacin viene un buen ejemplo de conflicto an no manifestado. Carlota era crtica de teatro para un peridico. Miguel, su editor, no estaba de acuerdo con sus opiniones, pero ella era una ex perta crtica y, como tal, estaba capacitada para exponer sus, puntos de vista personales. Miguel sigui dando trabajo a Carlota, pero ste era cada vez de menor importancia -obras de segunda clase-. Cada vez que Carlota solicitaba realizar la crtica de una obra reconocida, lo haca Miguel o se lo encargaba a otro crtico cuyo enfoque fuera ms similar al suyo. Como es natural, Carlota estaba muy disgustada. El curso de los acontecimientos la tena perpleja y empez a sentir resentimiento hacia Miguel. Pero ste era su jefe y el responsable de su paga. Carlota necesitaba su trabajo y no quera poner a Miguel ms en su contra. As que no deca nada y Miguel tampoco. Cul fue el resultado? Una disputa silenciosa. Al final lleg un momento en el que se necesitaban crticos urgentemente, y a Carlota le asignaron la crtica de una obra muy importante. Carlota encontr horrible dicha obra y su crtica fue demoledora. Un fin de semana despus, Miguel fue a verla y le encant. Al da siguiente, Carlota se qued horrorizada al ver que se haba publicado la crtica de Miguel en vez de la suya.

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Este tipo de accin no slo era insultante y humillante para Carlota, sino que violaba la tica profesional. Carlota, en un ataque de rabia, telefone a Miguel para preguntarle por qu haba hecho tal cosa, especialmente sin comentrselo. Porque soy un bastardo, respondi. Entonces se las tuvieron. Miguel acus a Carlota de incompetencia y mala crtica. Carlota le pregunt a Miguel que, si eso era lo que pensaba de ella, por qu no la haba llamado a su despacho para discutirlo. Cuando Miguel no pudo inventar una excusa razonable, Carlota replic, Te dir por qu. Porque no slo eres un bastardo, tambin eres un cobarde. No hace falta decir que se fue el fin de Carlota como crtica para dicho peridico. Miguel la despidi y el redactor jefe, que era un antiguo compaero de Miguel, ya de otro peridico, se vio obligado a ponerse del lado de su amigo cuando Carlota recurri a l. Falta de sinceridad: campo de abono para el conflicto Es bastante obvio que si Miguel hubiera sido franco con Carlota mucho antes, la hubiera llamado a su despacho y le hubiera expresado su preocupacin acerca de sus opiniones como crtica; o si Carlota hubiera estado dispuesta a plantearle la cuestin a Miguel y preguntarle por qu la haba relegado a obras de segunda clase, el desafortunado incidente quizs podra haberse evitado. Posiblemente hubiera habido conflicto. Carlota, probablemente, no hubiera podido adaptar sus opiniones al gusto de Miguel ni viceversa. Pero al menos, la franqueza habra ayudado a que la resolucin del problema no fuera tan violenta. Aunque parece muy fcil, sin embargo es tremendamente difcil para muchos de nosotros, sobre todo porque se nos ha enseado a no ser abiertos y sinceros. Una educacin crtica y negativa, junto a una sociedad que pone su nfasis en la fachada, aniquila nuestro impulso natural hacia la espontaneidad y sinceridad. Los nios responden con absoluta franqueza al mundo que les rodea. Gritan cuando estn enfadados y son bulliciosos cuando estn contentos. Mientras sus padres se sonrojan de vergenza, ellos preguntan con toda naturalidad por qu la seora Gonzlez est tan gorda o por qu el seor Daz anda de esa forma tan rara. No estn motivados por la crueldad o la falta de tacto, sino por la simple y llana curiosidad. Claro est que, a medida que crecemos, aprendemos que la expresin directa de dicha curiosidad no nos ayudar a lograr altos ndices de popularidad. Nos ensean a ser amables y considerados con los sentimientos de los dems, a no decir sus defectos, pero s sus virtudes. Nos educan para que naveguemos por el

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mundo sin hacer olas. Resumiendo, nos convertimos en socialmente aceptables. No hay nada de malo en tener tacto, en concentrarnos en lo bueno en vez de en lo malo de una persona o situacin, en guardar nuestros comentarios violentos o dainos. Pero s es malo negar el problema, quitar importancia al asunto, no expresar nuestros verdaderos sentimientos cuando lo necesitamos. Yo dira que en la raz de casi todas las disputas con las que me he encontrado, existe la incapacidad o falta de voluntad, al menos por una de las partes, de comunicar sus sentimientos con sinceridad, con la intencin de expresar sus necesidades e intentar comprender realmente la postura de la otra persona. Tan slo cuando estamos verdaderamente dispuestos a aventurarnos en el -al principio- aterrador campo de la franqueza, podemos resolver o evitar las polmicas. Cules son algunos de los obstculos para la sinceridad? Cmo podemos superarlos? 1. Miedo a la ira de la otra persona. La mayor parte de nosotros crecimos bajo la autoridad de figuras a las que aprendimos a temer y acomodarnos. Los modelos de la infancia tienden a repetirse cuando somos adultos, en las figuras de nuestros jefes, esposos o cualquier persona a la que entreguemos nuestro poder con un sentimiento de impotencia. Uno de estos casos es el de Marcos, un escritor que fue coautor de un libro con un personaje famoso. Marcos haba tenido un padre que le tiranizaba con sus crticas verbales y sus prontos temperamentales, as que tema la ira y especialmente las figuras autoritarias. El personaje con el que trabajaba era extraordinariamente exigente y crtico, y Marcos haba llegado hasta tal punto que no poda seguir trabajando con l. Cuando Marcos vino a verme, estaba muy preocupado. No quera abandonar el proyecto, porque era muy importante para su currculum, pero cada vez que se reuna con su coautor, acababa lleno de rabia y temor. Has intentado alguna vez decirle cmo te sientes? Le has dicho que su irascibilidad y dificultad en el trato te est alienando y que para ti ese comportamiento supone un obstculo porque tuviste experiencias similares cuando eras nio? No, admiti Marcos. Por qu no? Porque tengo miedo de que se piense que estoy loco! Convenc a Marcos para que hablara sinceramente con el personaje y comprendiera que su coautor tambin era vctima de seguir unas pautas convencionales en ciertas reacciones. En este caso, l trata a las personas de la nica forma que sabe: explotando.

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Cuando Marcos volvi a ver a la estrella le dijo: Comprendo muy bien que desees que ste sea un libro de primera. Pero yo tengo un problema personal. Debido al trato que recib de mi padre cuando era pequeo, me resulta muy difcil soportar la ira de los dems. Cuando te enfadas conmigo, me quedo helado. Entonces, no hago las cosas con la racionalidad y sinceridad que debiera. Y el resultado es que tengo problemas para trabajar contigo. Marcos tuvo que reunir todas sus fuerzas para admitir esto. Pero vali la pena. No slo sirvi para que la celebridad corrigiera su actuacin, puesto que no se vea a s mismo como una persona furio sa, sino que tambin respet la vulnerabilidad de Marcos. Y, por supuesto, ante todo, respetaba su talento y no deseaba perderle. Cuando vi a Marcos varios meses ms tarde, acababa de terminar el manuscrito y todo el mundo estaba contento. Cmo van las cosas con tu coautor?, le pregunt. Estupendamente!, respondi. Desde entonces, siempre ha ido con mucho cuidado de no perder los nervios cuando yo estaba delante. Yo he sido mucho ms consciente de mis sentimientos y de cmo expresarlos sin amenazas, antes de que se me escapen de las manos. No es fcil superar nuestros condicionamientos, romper estos modelos de conducta tan arraigados en nosotros, pero es posible. Lo que hace falta es la voluntad de cambiar. No es necesario que cam bies antes de que las cosas mejoren; lo nico que necesitas es la intencin de hacerlo. Si, como Marcos, usted tiende a quedarse paralizado por la furia de otras personas, primero tendr que ser consciente de la situacin real y luego aceptar el hecho de que es un impulso interno que necesita erradicar. En segundo lugar, deber ser consciente de que ese impulso cambiar muy lentamente. Tercero, habr de tomar la determinacin de responder de una forma diferente. Y por ltimo, tendr que empezar a practicar el cambio de ese molde. Tendr que descubrir el mtodo que le permitir tratar directamente la situacin. Marcos senta que deba hablar con la celebridad en persona. Ruth se sinti mejor envindole una carta a su jefe que enfrentndose directamente con l. Para usted una llamada telefnica puede resultarle menos violenta o es posible que necesite los servicios de una tercera persona que facilite la comunicacin. Sea cual sea su opcin, asegrese de que est actuando con la intencin de entablar un dilogo, de ir a la raz del problema en vez de esquivarla. No espere a tener un conflicto con cualquier figura autoritaria para empezar a cambiar su patrn de respuesta al desacuerdo de otra persona. Vaya dando pequeos pasos en el sendero hacia la toma de conciencia. Elija una situacin no demasiado violenta para empezar a practicar las nuevas tcnicas. En lugar de comenzar con su jefe o esposa, puede hacerlo con un dependiente grosero o un recepcionista con cara de pocos amigos.

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Si empieza por una situacin ms impersonal, es ms fcil actuar sin miedo a las repercusiones e ir ganando seguridad en el proceso. Ante todo, hay que mantener una actitud positiva. Se ha metido usted en una aventura -la aventura de mejorar su calidad de vida y la de los que tiene alrededor-. Vea el mundo como una oportunidad para cambiar las cosas que hay que cambiar, y seguro que notar una mejora en su actitud; el temor o la ansiedad pasarn a convertirse en seguridad y entusiasmo. 2. Miedo al rechazo. Rita, una mujer de unos treinta aos, inteligente y dinmica, es una de las personas ms elocuentes que conozco. Tiene muchos amigos maravillosos. Pero un da me confes que, cuando entabla una relacin de amistad ms cercana, se encuentra con un gran problema. Si uno de sus amigos hace algo que realmente la irrita, le resulta muy difcil llegar a una confrontacin con l. Por qu? Porque teme que ese amigo/a le eche en cara algo que tampoco le gusta de ella. Y Rita, sencillamente, no puede soportar el rechazo o la desaprobacin. El miedo al rechazo o al ostracismo es una enfermedad comn. En realidad, la considero como la ms peligrosa de las enfermedades contagiosas. El miedo al rechazo evita que tomemos riesgos en nuestras carreras y relaciones, impide que experimentemos la vida en toda su plenitud. Pero ante todo, no nos permite mantener una comunicacin sincera y abierta. Al igual que el miedo a la ira, el miedo al rechazo es un patrn muy enraizado y sern necesarios tiempo y paciencia para cambiarlo. Empiece por aprobar sus propios actos y por comprometerse a seguir indagando hacia adentro, mirando en su interior tan objetivamente como pueda. Anote sus virtudes y defectos, emitiendo cualquier juicio o sentimiento. No las relacione con condicionamientos positivos o negativos que pueda hallar dentro de usted; acptese a usted mismo tal como es ahora y acepte el hecho de que todos podemos mejorar. El ejercicio siguiente le ayudar a realizar un examen realista de usted mismo y a ser ms consciente de cmo responde al conflicto o a una situacin problemtica en potencia. EJERCICIO: Enfrentndose a s mismo y a sus miedos sin miedo Tmese un tiempo para formarse un juicio de s mismo lo ms objetivo que pueda. Cules son las cosas

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que le gustan de usted y de las que se siente orgulloso? En qu aspectos podra mejorar? Escrbalo en el espacio que hay a continuacin. Mis buenas cualidades

Lo que necesito cambiar

Ahora, recuerde uno o dos conflictos o situaciones conflictivas en potencia que usted haya experimentado o est experimentando ahora. Cmo respondi o responde al problema? Haba miedo en su respuesta? Si es as, qu clase de temor? Describa la situacin y sus sentimientos en el espacio que hay a continuacin.

Si el conflicto ya ha tenido lugar, le gustara haber reaccionado de otro modo? Si se es el caso, cmo? Si an no ha sucedido, existe algn modo de que pueda cambiar su patrn de respuesta para evitar que llegue a ocurrir? Escriba a continuacin sus respuestas.

Cuando usted se haya examinado a s mismo directamente, con tanto amor incondicional como haya podido reunir, entonces podr empezar a ver a los dems con ecuanimidad. Cuando alguien le critique, le ser ms sencillo evaluar objetivamente sus comentarios. En vez de reaccionar de forma que bloquee la comunicacin, tratando de defenderse, atacando a la otra persona o retirndose en silencio total, usted puede decir: Puede que haya algo de razn en lo que dices. O bien: No lo s. Me he estudiado bastante a fondo y conozco mis errores, pero me parece que ste no es uno de ellos. Hasta que no nos enfrentemos a nuestro miedo al rechazo y lo trabajemos, nuestras relaciones con los dems no alcanzarn el nivel de sinceridad y riqueza que se merecen. Por otra parte, una vez rota la barrera del miedo, nos

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encontraremos llenos de energa creativa que surge de un sentido renovado de nuestra existencia y de nuestra autoestima. 3. Miedo a escuchar. Recuerdo un interesante caso de divorcio en el que yo estaba haciendo de mediador. Tanto l como ella iban de un extremo al otro, hasta que al final les dije: Esperen un momento, por favor! Lo nico que estn haciendo es discutir y estn perdiendo el hilo completamente. Se pararon y me miraron con asombro. Yo supona, y tambin creo que era una de las reglas principales del juego, que ustedes estaban aqu para intentar comprenderse mutuamente. Y segu diciendo: La forma ms rpida de llegar a un acuerdo es a travs del entendimiento. En realidad, es la nica manera de lograr un verdadero acuerdo. Y si ustedes no estn dispuestos a hacer un esfuerzo para comprenderse, no s qu estn haciendo aqu. A lo que ambos contestaron: No!, no quiero entender lo que me est explicando. Estoy cansada de escucharle, aadi ella con nfasis. Creo que usted debera recapacitar sobre esto, le suger. Puede que necesite observar de qu forma el no querer escucharle ha podido influir en su deseo de divorciarse despus de cinco aos de matrimonio. Ese comentario fue bastante fuerte, pero ella era inteligente. Lo pens durante unos momentos y respondi: Quizs tenga usted razn. Escuchar a la otra persona es esencial para llegar a un acuerdo o evitar una disputa. Un alto porcentaje de personas que desfilan por mi despacho tienen demasiado miedo para llegar a una confrontacin y averiguar quines son realmente. Estn demasiado resueltos a tener la mano levantada para pedir su turno, manteniendo el control -resumiendo, protegiendo su frgil sentido de la existencia como para or lo que la otra persona tiene que decir, o reconocer lo que l o ella estn sintiendo. Recuerden: si uno no quiere, dos no rien. Nunca se puede llegar a un acuerdo cuando las dos personas tienen demasiado inters en demostrar su razn, o cuando estn dispuestas a herirse mutuamente. Si usted no est preparado para escuchar a la otra persona, para permitirle que exprese sus sentimientos, nunca alcanzar una solucin satisfactoria a sus problemas, si por ello entendemos un acuerdo en el que ambas partes cubren sus necesidades de la forma ms amigable y productiva posible. Y si usted no est abierto a escuchar, probablemente tampoco obtendr mucho beneficio de este libro.

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Sobre todo, acepte el punto en el que se encuentra en estos momentos. Acoja sus equivocaciones como guas en el sendero de la iluminacin. Esta actitud es quizs la ms importante para asegurar que una reyerta en potencia nunca llegar a producirse. Porque aceptndonos tal como somos, incluyendo nuestras debilidades, damos el primer paso para superar ese miedo a la sinceridad que reside en el fondo de todas las disputas. Un gran profesor mo me dijo una vez: Te deseo que al menos cometas un error cada da. Pero asegrate de que no sea el mismo. Yo les transmito lo mismo a ustedes. 3 As que cree que est hablando en espaol: hacerse entender Los elementos principales para una comunicacin con xito son la intencin de hacernos entender y la de entender. Desgraciadamente, muchos de nosotros utilizamos estas intenciones tratando de obtener algo de la otra persona. Queremos algo: dinero, propiedades, accin, amor. Pero no nos percatamos de que bajo ese deseo de adquisiciones externas, casi siempre se alberga el de ser comprendidos, apreciados y reconocidos. Sin embargo, nunca lo reclamamos. Y en vez de ello, pasamos por alto esta necesidad, que es la clave para entablar una buena comunicacin. Cmo podemos esperar conseguir algo de alguien si no se han entendido nuestras necesidades? La comunicacin es un proceso en el que cada paso tiene su momento. No puede ignorarse; sencillamente no funciona. Si intentas hacer algo sin que primero te hayan entendido, olvdalo. La probabilidad de que las cosas vayan mal es del cien por cien. Por qu ignoramos el primer paso en la comunicacin? Una de las razones es el extraordinario valor que nuestra sociedad ha puesto en las cosas y las acciones y el poco valor que se le da a la comunicacin y el entendimiento. Estamos acostumbrados a obtener; queremos pruebas tangibles de las intenciones o sentimientos de la otra persona. Susana quiere que Emilio la llame cada da, aun cuando sa no sea su forma de actuar. Juan inicia una amarga lucha contra una compaa de informtica, demandndola por daos y perjuicios por valor de un milln de pesetas, en compensacin por un programa que l ha diseado para dicha compaa y que considera que no ha sido suficientemente remunerado. Lo que Susana y Juan realmente desean es -amor, respeto, remuneracin adecuadaser entendidos por la otra persona. Pero en vez de hablar de ello, ponen una demanda que hace que la otra parte adopte invariablemente una postura de defensa, se reduzca la posibilidad de comunicarse con eficiencia y se obtenga satisfaccin.

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Por alguna razn, esperamos que los dems nos entiendan automticamente. Pero despus de cincuenta y cuatro aos de intentar comunicarme con la gente y de observar los esfuerzos ajenos para hacer que alguien entienda sus puntos de vista, he llegado a una hiptesis en mi trabajo algo asombrosa: Cuando la gente se entiende mutuamente, sa es la excepcin, no la regla!. La mayora no nos damos cuenta de la frecuencia con que confundimos la mala comunicacin con la comunicacin. Creemos que estamos comunicando, convencidos de que la otra persona escucha y comprende lo que estamos intentando decir. Por desgracia, esto no suele ser as. De hecho, he podido observar que si iniciamos un dilogo con la idea de que no nos van a entender (y que la vida es como hablar por telfono), tenemos ms posibilidades de que nos entiendan, que si pensamos lo contrario. Es mejor, porque nos encontramos ms cerca de la verdad. Estoy seguro de que todos habremos presenciado una situacin semejante al ejemplo que voy a citar. Un turista est intentando hacerse entender en una tienda. Conoce bastante vocabulario, o an peor, no sabe casi nada pero est convencido de que s. Dice algo una vez y el dependiente no le entiende. Qu hace entonces el turista? En vez de usar otras palabras o intentar transmitir el mensaje de otra forma, lo vuelve a decir ms alto. Y sigue repitindolo, cada vez gritando ms, consiguiendo que todos se sientan frustrados y molestos. Este pequeo escenario es un microcosmos que refleja el tipo de malas tcnicas de comunicacin que empleamos. No es necesario estar en un pas extranjero; todos los das puedo ver la incapacidad de mantener una buena comunicacin entre personas de una misma cultura y a menudo de la misma familia, que hablan una misma lengua. Y si a esto se suman las diferencias culturales, de idiomas, de religin, de edad, etc., acaba convirtindose en una trgica historia universal de mala comunicacin. A continuacin veremos un buen ejemplo de cmo se producen los malentendidos en la vida familiar cotidiana. Tanya, una de mis clientes, se march a la zona este a visitar a su madre. Tena previsto quedarse tres semanas y como estaba a punto de iniciar un programa para perder peso y quera hacer ejercicio, decidi comprarse una bicicleta usada. Aqu tenemos el dilogo entre Tanya y su madre: TANYA: Mam, tienes la seccin de compraventa del peridico? MADRE: Qu ests buscando? TANYA: Quiero comprar una bicicleta de segunda mano para usarla mientras est por aqu. MADRE: Para qu?

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TANYA: Porque me gusta ir en bicicleta y quiero hacer algo de ejercicio. Adems me encantaba pasear en bici por los alrededores, cuando era nia. MADRE (en un tono algo irritado): Y cunto te va a costar? TANYA (sorprendida): Qu ms te da? La voy a pagar yo. MADRE: S, tienes la costumbre de malgastar el dinero. TANYA: Hay algn problema en que me compre una bicicleta, mam? MADRE: S, lo hay. No quiero que se quede por aqu en medio, cuando t te vayas. No quiero responsabilizarme de ella. TANYA: Muy bien, la vender antes de irme. MADRE (an ms irritada): ste no es el problema, Tanya. TANYA: Cul es entonces? MADRE: Estoy cansada de que actes con irresponsabilidad! Te prohbo que te compres la bicicleta! TANYA: Mira, mam, tengo malas noticias para ti. Tengo treinta y ocho aos, y hace veinte que no vivo en casa. Y me voy a comprar la bicicleta te guste o no. MADRE: Vas a hacerlo para fastidiarme! TANYA: No. Voy a hacerlo porque quiero disfrutar de los paseos en bicicleta. No discutamos ms. La reaccin de la madre de Tanya puede parecerles extrema y tambin se lo pareci a su hija. Se qued asombrada de ver cmo una inocente pregunta -Mam, tienes la seccin de compraventa del peridico?- poda haber llegado a convertirse en la Tercera Guerra Mundial. No obstante, para cualquier estudiante de tcnicas de comunicacin, la cadena de acontecimientos no es un misterio. De hecho, es la forma en que suelen estallar la mayor parte de las guerras. Una persona dice una cosa y la otra oye algo distinto. Las partes de la comunicacin que forman el todo Cmo nos comunicamos? Puede resultarnos til desglosar el proceso de comunicacin en diferentes fases, que la mayora experimentamos de un modo inconsciente. 1. Primero hay un sentimiento. Es posible que se experimente un cosquilleo, un dolor, una pulsacin o incluso un rayito de luz -un presentimiento, una visin, una imagen, puede que hasta con fusin-. As empieza la comunicacin: algo que uno de tus seis sentidos est recogiendo y desea introducir en la mente de otra persona para que lo experimente del mismo modo. 2. Luego hay una toma de conciencia de esa sensacin o pensamiento. Se forma una idea que se basa en esa experiencia fsica o se siente una necesidad de expresarla. 3. Esto conduce a la formacin de palabras en la mente. Esas palabras tratan de captar esa sensacin o idea o ese rayito de luz que se est experimentando.

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4. Estas palabras y/o conducta se transmiten a los dems. Ya sea verbalmente, en lenguaje de signos, lenguaje corporal o sobre papel. Son el nico medio de reflejar en alguien ms lo que hay en tu mente. 5. Esas palabras y/o conducta son recibidas y procesadas por la otra persona. Las palabras deben llegar a los ojos, odos o a ambos sentidos de la otra persona. 6. El receptor procesa esas palabras o conducta. Sea lo que fuere lo que el receptor ve o escucha, lo reinterpretar con sus propias palabras. Adems, el receptor puede estar entablando su propia conversacin interna y pensamientos, estimulados por su interpretacin. 7. La interpretacin, el dilogo interno y los pensamientos crearn a su vez sentimientos e imgenes en la mente y el cuerpo del receptor. Los sentimientos finales del receptor en respuesta a la in formacin enviada pueden ser muy distintos a lo que uno estaba sintiendo o intentando comunicar. La razn por la que, a menudo, no conseguimos comunicarnos con xito, es por ese concepto errneo comn de que si dos personas hablan el mismo idioma, es decir espaol, uno automticamente ha de entender al otro. Pero lo cierto es que todo lo que escuchamos u omos es procesado por el filtro de nuestra propia historia personal y percepcin de la situacin. La gente no siempre se cree lo que oye o lee. Un dislxico, por ejemplo, leer algo y lo entender al revs. Muchos de nosotros somos oralmente dislxicos -especialmente al calor de una intensa emocin-. El verdadero entendimiento es difcil, aun cuando por parte del receptor exista la voluntad de comprender al transmisor. Cuando encontramos tensin e ira la dificultad aumenta. El receptor est demasiado ocupado para escuchar los defectos, argumentos y razones, para admitir que su intencin y capacidad de escuchar estn maltrechas virtualmente. El receptor experimenta su propio juego de respuestas a nuestras palabras, independientemente del valor nominal de las mismas. Volvamos a Tanya y a su madre. Cul era realmente la dinmica del dilogo? Yo ya haba trabajado con Tanya y capt muy rpidamente, tras haber experimentado su propia ira, que su madre no estaba expresando su enojo por la bicicleta, ni por la irresponsabilidad de su hija, sino por otro asunto completamente distinto. Mi padre haba muerto haca poco y mi madre estaba pasando un perodo de duelo y mucha soledad, reflexion Tanya. Al principio me pareci extrao que mi madre me prohibiera comprar una bicicleta, pero cuando me par a pensar acerca del hecho, lo vi muy claro. Mi madre no estaba furiosa por la bicicleta.

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Tena miedo de que me pasara el da rondando por ah, en lugar de estar con ella. Tema verse abandonada de nuevo. ste es un perfecto ejemplo de respuesta dislxica oral. Tanya estaba muy entusiasmada con la idea de hacer ejercicio, perder algo de peso y volver a revivir algunos recuerdos de la niez al comprar una bicicleta. Pero su madre lo interpret al revs filtrando las palabras de su hija a travs de su propio miedo y enojo. Esto sucede muchas veces en el proceso de interaccin humana: un comentario inocente provoca una explosin desproporcionada y el resultado es una lucha. Afortunadamente, en este caso, Tanya pudo evitar que las cosas fueran a ms, gracias a su voluntad de transcender las palabras de su madre y averiguar lo que realmente le estaba preocupando. Tanya habl directamente a su madre sobre lo que crea que haba provocado su reaccin, ambas hablaron de ello, y la bicicleta an est en el garaje, esperando su prxima visita. A veces puede parecer que el que dos personas entablen una comunicacin satisfactoria tiene tan pocas posibilidades de xito como la recepcin del mensaje inicial en el juego de los disparates, en el que el profesor le da un mensaje a un nio que est sentado en la primera fila y ste ha de pasarlo a otro compaero y as sucesivamente hasta que llega a la ltima fila. Despus de esta desalentadora observacin muchas personas se quedan tan decepcionadas, que deciden no comunicarse en absoluto. Pero esto es justo lo contrario de lo que quiero ayudarles a conseguir. Al decirles que piensen que no les van a entender, no les estoy diciendo que es imposible que les entiendan. Sencillamente les estoy transmitiendo lo que yo percibo como una situacin realista, para ayudarles a potenciar la eficiencia en su comunicacin. La reaccin negativa que muchas personas tienen a la observacin de que la comunicacin nunca debe darse por hecha, es similar a la que tiene mucha gente con respecto al punto de vista oriental del sufrimiento. Un occidental fcilmente considerar que los orientales son pesimistas por su aceptacin del hecho de que todos los seres humanos sufren. Si la vida es sufrimiento, replicara un occidental, por qu preocuparse? Si consideramos con detalle la filosofa oriental, nos damos cuenta que no estn enfatizando el sufrimiento, sino el descubrir su naturaleza, para poder desarraigarlo de nosotros. Cuando has aceptado el sufrimiento como una realidad, es cuando tienes la oportunidad de hacer algo, de transcenderlo, as que no tienes que sufrir si no lo deseas. Pero si vas alegremente por la vida, nunca te dars cuenta de que tus fantasas son los ingredientes con los que forjas el sufrimiento. Esta analoga puede aplicarse a la ciencia de la comunicacin en dos aspectos. En primer lugar, es un buen ejemplo de cmo dos personas escuchan la misma palabra, pero le dan dos significados totalmente diferentes, causa bastante comn de conflicto. En segundo lugar, el sufrimiento de la comunicacin es parecido a

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la definicin budista de que la causa del dolor es el apego -en este caso, el apego a nuestras ideas, a nuestros puntos de vista. El apego a nuestras ideas y opiniones es muy tentador porque en general necesitamos tener razn. Tener razn nos reconfirma. Por otra parte, estar equivocados, es aterrador, desafa toda nuestra estructura de pensamiento. Por desgracia, la mayora pensamos que para tener razn otro ha de estar equivocado. ste es el inicio del conflicto y con frecuencia el fin de una comunicacin satisfactoria. El apego a nuestra posicin puede parecernos el mejor modo de conseguir lo que queremos. No obstante, muchas veces impide que obtengamos lo que ms queremos: que nos entiendan. Es difcil arriesgarnos a ser vulnerables, a hablar con el corazn, a expresar dolor en lugar de ira, necesidad en vez de deseo. Si alguien no est de acuerdo con algo en lo que nosotros creemos firmemente, por qu hemos de enfadarnos? Porque son estpidos y no pueden ver la luz? Porque han insultado nuestra visin? O porque no han respetado y valorado nuestro punto de vista, nuestra necesidad de ser entendidos? Comunicacin consciente Cmo evaluamos una comunicacin satisfactoria? Muy sencillo: puede decirse que una comunicacin ha sido satisfactoria cuando los pensamientos, imgenes y sentimientos generados en el receptor son los mismos que los del emisor. Esto no significa que el receptor tenga que estar de acuerdo o tengan que gustarle nuestros pensamientos y sentimientos, sino que el emisor ha sido tan claro y potente al transmitir su mensaje, y el receptor estaba tan abierto, que el sentimiento y pensamiento inicial se recibi como se pretenda. Cmo potenciar nuestras oportunidades para tener xito en la comunicacin? Deseando entrar en el estado de comunicacin consciente. La comunicacin consciente abarca diez elementos bsicos: a) compromiso; b) auto-observacin; c) sinceridad; d) no quedarse en la superficie; e) separar la intencin de la conducta; f) separar los hechos de los sentimientos; g) utilizar frases en primera persona; h) escuchar; i) admitir que no lo sabemos todo; y j) reconocer nuestros errores. 1. Compromiso. No puede haber una comunicacin real entre dos personas si no existe el compromiso de querer llegar a un entendimiento. Ese compromiso puede surgir de la intencin. Estoy dispuesto a resolver esta discusin amigablemente; por eso me comprometo a entender tu punto de vista.

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2. Auto-observacin. Para conseguir que otra persona te entienda,-primero has de entenderte a ti mismo. Esto implica ser consciente de los sentimientos, pensamientos y acciones. Emites juicios prematuros sobre la otra persona? Te sientes incapacitado o no preparado? No sabes escuchar lo que dice la otra persona porque ests justificando tu postura al dar tu respuesta? Detenerse a escucharse a uno mismo puede ser muy instructivo. A menudo, hablamos automticamente y de forma inconsciente, siguiendo un guin interno. Cuando tiramos el guin y empezamos a responder en el momento, estamos obligados a prestar atencin a lo que decimos. Esto obra milagros en una comunicacin. De pronto nos ponemos en el lugar de la otra persona y podemos apreciar de qu forma ella estar interpretando lo que estamos diciendo. 3. Sinceridad. Una nia de once aos le dijo a su profesor: El problema de decir la verdad es que nadie te cree. Eso no es cierto!, respondi el profesor. Verdad es un concepto difcil de utilizar para muchos. La vida nos ofrece muchas oportunidades para ocultar la verdad, desde las pequeas mentiras que inventamos para explicar nuestra falta a una cita o sortear una peticin a la que no deseamos responder, hasta las medias verdades que decimos para no herir a alguien. La falta de sinceridad est consentida por las etiquetas sociales o las estrategias comerciales. La educacin, considerada como virtud social, con frecuencia implica una pequea dosis de engao, cuando los sentimientos de alguien estn en juego. Las negociaciones comerciales generalmente encierran una parte no tan pequea de engao, especialmente para los que creen en la filosofa empresarial de que el fin justifica los medios. Mucha gente no se da cuenta de que la sinceridad es una opcin en todas nuestras relaciones con los dems. En muchos casos, no es slo una opcin, sino la nica verdaderamente eficiente y humana. Muchas personas estn tan acostumbradas a vivir en la falsedad, que les resulta ms fcil vivir as, que enfrentarse y tratar con la verdad. Todo el que haya pasado la agona de ir al dentista para que le empasten una pieza, podr decirle que la molestia momentnea de la operacin es preferible a soportar el dolor durante diez aos. La incomodidad interna provocada por la falta de sinceridad puede ser tan fastidiosa como una lcera crnica. Pero el desagradable momento de decir la verdad es substituido por la paz de una conciencia tranquila, y la satisfaccin de saber que has actuado con integridad.

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La franqueza no supone sencillamente decirle a alguien la verdad. La honradez es un acto de respeto hacia tu verdad interna, de aceptar tus propios sentimientos, de estar dispuestos a ser vulnerables. Y tambin abarca el estar abierto al dolor de la otra persona. Dino Di Fillipi, un consejero de Los ngeles, que se dedica a la formacin en comunicacin sincera, a nivel individual y de empresa, nos explica la siguiente historia. Un posible cliente pareca bastante deprimido mientras hablaba con l de asuntos de negocios. Tras librar una breve batalla interna, Dino le pregunt qu le pasaba. El hombre empez a llorar, y surgi la historia de un problema personal que tena con su familia. Al final de la conversacin, el hombre le dijo a Dino: Le estoy muy agradecido. Tengo la sensacin de que usted es como yo, y me encantara hacer negocios con usted. La sinceridad es un riesgo. Al tratar de evitar el profundizar en la verdad, puede que estemos alienando o perdiendo en nuestras vidas a las personas que prefieren vivir en el engao. Pero tambin puede pasar, como en el caso de Dino, que la otra persona se sienta infinitamente agradecida por ofrecerle la oportunidad de expresar sus sentimientos. Sea cual fuere el resultado, cuando no hay sinceridad ni siquiera existe la posibilidad de que se produzca una comunicacin genuina. 4. No quedarse en la superficie. En mi trabajo de mediador soy muy consciente del hecho de que siempre hay algo ms tras lo que se dice. A menudo la gente dice frases que no indican lo que realmente quieren expresar. Si estamos intentando entender a alguien, antes de aferrarnos al valor nominal de sus frases, es importante que confiemos en el proceso de comunicacin y creamos que esa persona tiene algo importante que decir, aun cuando sus afirmaciones, en un principio, no den esa impresin. La verdadera comunicacin muchas veces implica tener que atravesar la capa superficial de una afirmacin, para llegar a su verdadera fuente. Esto es especialmente importante cuando hay dudas sobre lo que alguien est intentando decir. Pero en una situacin aparentemente clara es igualmente necesario. La tentativa de Tanya de llegar a la raz de la ira de su madre es un excelente ejemplo de cmo ir ms all de la manifestacin externa. Cuando una persona o una de las partes en desacuerdo o conflicto est dispuesta a investigar con detalle las acciones o palabras defensivas o exaltadas del otro lado, para descubrir los miedos y necesidades reales subyacentes, es cuando empieza la verdadera comunicacin. Esto fue lo que pas cuando en 1977 se me pidi que fundara y dirigiera el Neighborhood Justice Center of Venice (Centro de Justicia del vecindario de Venice) en California. sta era una de las tres organizaciones experimentales

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subvencionadas con fondos federales y, en aquel entonces, concebidas por el Fiscal General, Griffin Bell. Su funcin consista en ayudar a las comunidades a tratar y resolver disputas inadecuadas para los tribunales o cuya resolucin por esta va ahorrara mucho tiempo y dinero a la ciudad y a la regin. Uno de los trabajos ms importantes que llevamos a cabo en el centro fue el de acercar a las dos bandas rivales del vecindario, para que discutieran sus diferencias pacficamente. Ahora bien, uno de los problemas ms importantes cuando de bandas se trata -as como en otras reas no tan violentas-, es que las acciones que tomar una de ellas se basarn en lo que sta crea que la otra banda les ha hecho realmente. Y la mayor parte de las veces la informacin autntica que creen tener es mala informacin. As que en el centro iniciamos un ataque por tres flancos. Primero establecimos un servicio de informacin -una lnea de control de rumores- para que todo el que quisiera pudiera llamar para averiguar si era cierto lo que haba odo. Nosotros ponamos el mximo de nuestra parte para verificar esa informacin en la comunidad, con la polica o cualquier otra entidad o persona importante. Por otra parte, ofrecimos nuestras oficinas como lugar de encuentro para que las bandas pudieran reunirse a hablar de lo que estaba pasando. Venan y se sentaban en diferentes lugares de la mesa. Al principio no les pedimos que se dieran la mano, pero s que dejaran sus armas en la entrada. Intentbamos alejar de la conversacin los incidentes provocativos en que cada una de ellas saba que la otra haba participado y se hablaba de temas generales. Pedamos a cada banda que expresara sus intenciones -cmo eran las cosas y cmo les gustara que fuesen-. Cada vez que empezaban a sealarse echndose las culpas, desvibamos el tema diciendo: Vamos a ver estos incidentes investigndolos a fondo. Tenamos cuidado en mantener el enfoque en la intencin, la filosofa y la visin. De ese modo nuestras tcticas de negociacin se centraban no en las acciones externas de las bandas sino en las motivaciones y miedos que haba tras ellas. En este proceso descubrimos que los temas que realmente preocupaban a las bandas no eran los disparos o las represalias en s, su preocupacin resida en la manera de protegerse mejor a s mismos, a sus familias y sus identidades territoriales. No salan a la calle para conquistar el poder o confinar al enemigo a un cascarn, sino por miedo. Ambas partes se daban cuenta de que las cosas se les haban ido de las manos y de que si no hubieran deseado hallar una salida, jams se habran metido en esa habitacin. Tras una serie de dilogos, los miembros de las bandas rivales finalmente decidieron hacer un alto el fuego, siempre que una banda no pisara el territorio de la otra. Incluso trazamos las lneas divisorias. La tercera fase de nuestro esfuerzo

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se encamin a investigar los incidentes que cada una de las bandas deca que haban provocado la guerra. Acordamos que una delegacin representativa de cada banda se reuniera con un miembro de nuestro equipo que pondra todo su empeo en indagar sobre las alegaciones, escribir un informe y remitirlo a las dos bandas. No nos metimos en el terreno de los asesinatos, puesto que eso era competencia policial y del sistema de justicia criminal, sencillamente nos dedicamos a las provocaciones que se supona que haban conducido a la violencia. Nuestras negociaciones tuvieron xito por una serie de razones. Primero, aceptamos a las bandas. Si el Tao se preocupa, bsica y primordialmente de la realidad, entonces las bandas eran el Tao del vecindario! Eran un hecho, una forma de vida. Y para poder negociar con ellas con eficiencia, tenamos que admitir y respetar su existencia. En segundo lugar, propiciamos la verdadera comunicacin al ir ms all de las acusaciones e incidentes externos, buscando la necesidad subyacente de aceptacin, comprensin y reconocimiento, as como su deseo de sobrevivir. Por ltimo, trabajamos los temas del orgullo y los prejuicios -el quin provoc a quin, quin merece qu- por medio de una investigacin objetiva en la que participaron ambas partes. El resultado fue una comunicacin mucho ms fluida entre las bandas y un entorno ms pacfico para todos en el vecindario. Aunque nuestros esfuerzos no pusieron fin al problema de las bandas, o no consiguieron hacer amigos entre los enemigos, al menos conseguimos hacer que su medio fuera ms democrtico y seguro en su convivencia cotidiana. 5. Separar la intencin de la conducta. Todos nos hemos visto expresando una cosa y queriendo decir otra. O hemos hecho algo y nos damos cuenta de que nuestra accin no se ha interpretado como esperbamos. Si sospecha que no le estn entendiendo, detngase y aclare sus intenciones. Quedar sorprendido de los resultados, especialmente si sus intenciones no estaban bien definidas en un principio. Del mismo modo, revise las intenciones de la otra persona cuando tenga problemas con su conducta. Puede que la intencin est de acuerdo con sus deseos, pero su conducta no sea coherente. A continuacin viene un ejemplo de cmo revisar las intenciones de otra persona. CARMEN: Me sent muy ofendida al enterarme de que no me habas invitado a la fiesta. Qu pas? FRANCISCO: Lo siento mucho, Carmen, pero tena que ver con tu jefa.

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CARMEN: Qu pasa con ella? FRANCISCO: Es una de mis mejores amigas, pero yo saba que no os llevis muy bien. Creo que no quera que ni t, ni nadie, se sintiera incmodo por esa razn. Aunque me doy cuenta de que tena que haber hablado antes contigo, en vez de limitarme a no invitarte a la fiesta. CARMEN: S, lo habra apreciado mucho, pero al menos ahora lo entiendo. 6. Separar los hechos de los sentimientos. Algunas personas consideran un sentimiento como si fuera una especie de hecho. Si tienes dolor de estmago a causa de una conversacin desagradable, o eres feliz porque has encontrado un trabajo, o ests furioso porque te han robado el coche, esto ciertamente son hechos. Pero estn separados y son distintos de las situaciones que dieron lugar a esos sentimientos. Distinguir entre los hechos y los sentimientos ayudar a que usted y la otra persona vayan directamente a lo que est sucediendo entre ustedes. Un problema comn cuando uno se queda atrapado en los sentimientos es que no dejan sitio para maniobrar. Usted se convierte en una vctima de sus emociones y el resultado suele ser la ira y el atacar a la otra persona. Pongamos el caso de que su jefe acaba de informarle de que est despedido. Su primera reaccin es un cmulo de emociones: furia, miedo, sentirse herido, impotencia. No obstante, si usted es capaz de distinguir entre los hechos de una situacin (le han despedido no por razones personales sino porque la compaa ha sufrido graves prdidas) y sus sentimientos (Ese hijo de perra!, Ojal se caiga por un barranco y se haga pedazos!), puede manejar la situacin desde una perspectiva menos emocional y por tanto, ms racional. Al mismo tiempo, el mero intento de separar los hechos de los sentimientos es una muestra de respeto hacia la otra persona y su posicin. 7. Utilizar frases en primera persona. A veces, cuando queremos que se cumplan nuestras necesidades y queremos que otro nos entienda, pasamos a un modo de comunicacin agresivo. Me haces sentir fatal! o Tienes mal aliento! puede expresar la verdad, pero est claro que es poco probable que el receptor de la informacin responda con amabilidad a lo que suena como una acusacin. Aprender a hablar de uno mismo, en vez de hablar de la otra persona, hablar en nombre propio y no en el de otro, son pasos muy importantes en la comunicacin consciente. Me sent muy mal cuan do dijiste eso! o Me resulta difcil acercarme a ti cuando no te has lavado los dientes, son formas ms suaves de transmitir las mismas verdades y existen menos posibilidades de que la otra persona se ponga a la defensiva. La sencilla pero profunda prctica de los mensajes en primera persona exhorta a la comunicacin reduciendo la culpa. Cuando uno se responsabiliza de sus

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sentimientos y acciones, se est permitiendo ser sincero y vulnerable. De esa forma invita a la otra persona a hacer lo mismo. Adems, al expresar lo que usted ha observado primero y luego confirmarlo con la otra persona, puede comprobar lo que ella tambin est sintiendo. En vez de decir: No te preocupes! es mejor decir: Me parece que ests preocupado. Estoy en lo cierto?. En resumen, clarificar los sentimientos de la otra persona, no negarle el derecho a que los tenga, darle la oportunidad de que se abra, en vez de que se cierre. 8. Escuchar. Escuchar implica algo ms que el mero significado de la palabra. Puede llegar a ser un acto curativo. El simple hecho de que una persona sienta que la escuchan puede llevar muy lejos en el camino hacia el entendimiento y el acuerdo mutuo. Hay dos formas de escuchar: una pasiva y otra activa. La escucha pasiva implica slo eso, escuchar sin ofrecer ningn consejo u observacin. La escucha pasiva puede suponer para el receptor la experiencia de abrir el odo, deber transcender su propio ego con la voluntad de captar lo mejor posible lo que el transmisor le est comunicando. He aqu un buen ejercicio de escucha pasiva que usted puede practicar con otra persona. Uno de los dos habla durante cinco minutos sin que el otro medie palabra, frunza el entrecejo, asienta con la cabeza o reaccione de cualquier otro modo. Luego cambian la rol. Aunque esto parezca sencillo, suele ser bastante difcil. Probablemente se encontrar soltando algo antes de que se haya podido dar cuenta. La finalidad de este ejercicio es hacer que cada uno de ustedes se sienta escuchado cuando est expresando algo, tomar conciencia de cmo nos sentimos cuando hablamos durante cinco minutos sin interrupcin y de cmo se siente uno simplemente escuchando sin intervenir. La escucha activa lleva este proceso un paso ms adelante. Cuando escucha activamente, usted parafrasea en alto lo que su interlocutor le est diciendo, de modo que ste tiene la oportunidad de corre girle si usted ha entendido algo mal. La escucha activa es un intento, por parte del receptor, de clarificar las intenciones del que habla. Un ejemplo de escucha activa sera el siguiente dilogo entre dos personas en proceso de divorcio. CARLOS: Me gustara acabar con este asunto lo antes posible. EVA: Lo que has dicho es que... realmente quieres que salga de tu vida. CARLOS (aclarando sus intenciones): No, no es eso lo que quiero decir. Me refiero al tema del dinero. EVA: En otras palabras, quieres saber lo que me tienes que pagar. CARLOS (aclarando de nuevo): S, quiero terminar con el tema del divorcio y aclarar nuestras cuentas para poder seguir adelante en nuestras vidas.

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EVA: Lo que quieres es acabar con los procedimientos para sacarte todo esto de encima. CARLOS: Y quiero que ambos nos sintamos bien con la decisin. EVA: Deseas acabar con lo del divorcio y que ambos estemos contentos con el resultado. Carlos: S. Este intercambio se utiliz para aclarar el explosivo comentario inicial de Carlos: Me gustara acabar con este asunto lo antes posible. Esto ayud a Eva a comprender la intencin oculta tras esas palabras y tambin a que Carlos clarificara su intencin. La escucha activa es como una medicina preventiva: previene que un simple malentendido acabe en una enfermedad terminal. 9. Admitir que no lo sabemos todo. En el fondo todos compartimos el miedo de no saber y, por lo tanto, quedar como estpidos. Debido a que en nuestra cultura no hay mucho apoyo para el que parece inseguro, pronto aprendemos a actuar como si supiramos lo que est pasando, incluso cuando no tenemos ni la menor idea. Si est teniendo un altercado con alguien y usted no admite su conocimiento limitado sobre el tema, las posibilidades de entablar una comunicacin sincera se reducen notablemente. La otra persona pue de descubrir su falta de franqueza, aunque no sea intencionadamente, y usted perder credibilidad. O la otra persona puede responder del mismo modo, en cuyo caso ambos perdern contacto con la realidad, adentrndose cada vez ms en la decepcin. Puesto que la sociedad nos respalda cuando sabemos las cosas, puede parecer un gran riesgo admitir que no sabemos algo. De hecho, admitir esto nos coloca en una situacin de poder, con capacidad para desarmar a la otra persona y abrirle el camino para que tambin muestre su vulnerabilidad. Libera a ambas partes de tener que hacer preguntas hirientes y reduce las posibilidades de las actitudes de atacar-defender, evitar, acomodarse o paralizarse, los cuatro elementos ms comunes en una confrontacin del tipo ganador/perdedor. 10. Reconocer nuestros errores. Una vez me lleg a las manos una divertida postal de felicitacin. En una cara haba una foto de un mono grande, gordo, con cara triste y una frase debajo que deca: Lo siento, estaba equivocado. Cuando abras la postal el texto segua: No tan equivocado como t. Pero estaba equivocado. Al igual que cuesta admitir que no se sabe algo, tambin es difcil reconocer los errores. Lo que a su vez es tambin esencial para el xito de cualquier

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comunicacin. Cuando admitimos nuestras equivocaciones. los dems tambin se sienten libres para hacer lo mismo. De este modo. les sacamos un peso importante de encima y tambin a nosotros mismos: el peso de tener razn y el de la culpabilidad. Cuando esto sucede, todos sienten que se pueden abrir y ser sinceros sin miedo a ser atacados. Al poco tiempo de empezar a trabajar en este libro, mi coautora, Mary Beth, descubri el poder de admitir los errores cuando, al intentar aparcar un coche de alquiler en una calle muy concurrida, le dio un golpe involuntariamente a una moto, tirndola al suelo. Mary Beth describi el incidente: Yo conduca este coche, que era mucho ms largo que el coche al que estoy acostumbrada, y adems tiene un punto muerto muy traidor. As que tir la moto. Al mo mento, unas seis personas se reunieron a mi alrededor. Cuando pregunt si alguno de ellos era el dueo, uno contest: "Roberto. Ahora est en el banco. Y mide ms de un metro noventa y tiene cara de pocos amigos". Al principio, pens que el chico bromeaba. Pero cuando entr en el banco, efectivamente, haba un "to" de ms de metro noventa de altura con aspecto de pocas bromas. La verdad es que tuve miedo. Pero tambin he sido formada en la ejemplar, y a veces inocente, escuela de que la sinceridad es siempre el mejor sistema. As que me dirig directamente a l y le expliqu lo sucedido. A lo que respondi con una larga lista de improperios y empez a preguntar a toda la gente del banco si haban visto alguna vez "una p... tan estpida!". Sali como una exhalacin para ver los daos. En ese momento me plante seriamente el meterme en el coche y arremeter de nuevo contra la moto y el dueo. Realmente estaba muy furiosa de que no hubiera escuchado mis explicaciones y que me hubiera avergonzado en pblico. Estaba a punto de decirle lo "cabrn" que pensaba que era cuando le vi inclinarse sobre su moto, como si fuera su hija, sacudiendo miserablemente la cabeza. De pronto me di cuenta de que no estaba tan enfadado conmigo, sino que se senta infeliz por el dao ocasionado a su ms querida posesin. "Mire estos araazos!", me dijo gritando. "Sabe usted lo que la desvaloriza para revenderla? Ahora nadie la querr!" "Entiendo perfectamente cmo se siente", le contest. "Si fuera mi moto, me sentira igual." Cog mi bolso y le di mi tarjeta. "Aqu tiene, le pagar todos los daos. Crame que lo siento. No tena por qu estar conduciendo un coche con el que no me senta cmoda." "Me mir, luego mir mi tarjeta, y de repente, su furia se disolvi."

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"Muy bien", murmur. "Ya s que no ha sido intencionado. Adems no ser tan caro. Slo es que estoy disgustado." "S que lo est", le dije. "Y como le he dicho, yo estara igual si estuviera en su lugar." "Gracias", respondi. "Y gracias por venir al banco a decrmelo. Agradezco su sinceridad." Eso fue todo! Durante un par de semanas estuve aterrorizada pensando que me iban a llamar de un momento a otro para decirme que tena que pagar 100.000 pesetas de gastos de reparacin de la moto, pero nunca me llam. Admitir mi error no slo desactiv una situacin potencialmente explosiva, sino que tambin me ahorr una buena suma de dinero. En este caso podra decirse que el xito de la comunicacin residi en la voluntad de Mary Beth de ir ms all de la ira de su adversario y de la suya propia. Comprendi lo que le estaba queriendo decir: Realmente me siento herido porque quiero a esta moto y usted me la ha estropeado. Y l a su vez comprendi lo que ella le estaba diciendo: Lo siento mucho. No era mi intencin. El resultado es que ambos obtuvieron lo que deseaban en el intercambio. El dueo de la moto fue comprendido y escuchado. Y Mary Beth sali del atolladero. La comunicacin consciente no es fcil. No importa si la persona con la que te ests tratando de comunicar es tu nieto o sobrino de un metro de altura o si es el motorista de un metro noventa; se necesita el mismo valor para ser abierto, sincero y vulnerable. Pero si podemos recordar que todo lo que deseamos, y tambin lo que desea la otra persona, es ser entendidos y respetados, habremos aumentado automticamente nuestras posibilidades de xito en la comunicacin. 4 Qu es lo que queremos en resumidas cuentas? En situaciones difciles o altercados en los que se ha solicitado mi colaboracin he descubierto que, al menos externamente, todos estn convencidos de saber lo que quieren. Desde el momento que empieza la conversacin, siempre hay alguien que dice: Yo quiero la casa, el coche, los nios y ocho millones al mes o Yo quiero mi parte del negocio maana por la maana o Ver a ste en la crcel! . Pero a medida que las sesiones van progresando, mis clientes suelen sorprenderse de que en la mayora de los casos no tienen idea de lo que

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realmente estn buscando, de que lo que piensan que quieren y lo que realmente quieren son dos cosas distintas. La mayora de nosotros no nos paramos nunca a reflexionar sobre nuestros verdaderos deseos, para nosotros o con respecto a los dems. Hay una buena razn para ello y es que de pequeos nos han enseado que no se pueden descubrir y comentar nuestros ms profundos anhelos. Y nuestros padres, profesores, los medios de comunicacin y otras figuras autoritarias e invencibles, nos han dicho cules han de ser esos anhelos. As que hemos sido educados consciente o inconscientemente bajo el lema de no ser menos que los dems, que es la teora de lo que se supone que ha de ser la vida externa adecuada. Queramos dinero porque en nuestra sociedad es la forma en la que se mide la vala de una persona. Desebamos parecernos a las chicas Cosmopolitan o a los chicos de las revistas de culturismo, porque se es el concepto de atractivo en nuestra cultura. Tenamos que ser mdicos o abogados o casarnos con ellos para obtener prestigio, poder, seguridad y aprobacin. Es posible que esto no fuera lo que realmente queramos. Pero por lo general, el deseo de conseguirlo nos fue inculcado a tan temprana edad que pronto fue muy difcil distinguir entre nuestros verdaderos deseos y aspiraciones y los que nos transmitieron las personas de las que dependamos emocional y econmicamente. Adems, a la mayora se nos ha enseado que hemos de saber lo que queremos para poder triunfar en la vida. Qu quieres decir con que no sabes lo que quieres?!, grita exaltado un padre furioso a su hijo que an va al instituto. Cul es tu problema? Crees que te estoy llevando a la escuela por mi propio bien? En nuestra sociedad tener una idea firme y clara de nuestras metas y ambiciones y perseguirlas con tenacidad, parece un signo de estabilidad mental. Por eso se siente mucha vergenza cuando hay inseguridad. Muchas personas creen que si no saben lo que quieren, es que les sucede algo terrible. En el mejor de los casos slo estn confundidos. Y en el peor pueden ser unos fracasados o, Dios me perdone, estn mentalmente desequilibrados! No es extrao que la mayor parte de las personas enfoquen las reyertas aferrndose a ideas fijas de lo que creen que quieren, en vez de indagar por qu quieren algo y cules son las alternativas restantes para satisfacer sus necesidades. A veces, en situaciones tensas, la gente echa en cara cosas arbitrariamente, porque tienen miedo de parecer idiotas si da la impresin de que no tienen claro lo que desean. Y as como en las disputas las emociones tienden a la exageracin, lo mismo ocurre con los deseos, y stos van escalando desde simples anhelos a demandas y derechos legales. Esta forma de obrar ha sido uno de los pilares de nuestra sociedad, que se ha regido siempre por la norma de que tras cualquier injusticia aparente hay un

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derecho. Queremos la casa porque estamos en nuestro derecho. Queremos el milln de pesetas porque tenemos derecho a l. Con demasiada frecuencia nos apegamos a algo que pensamos que deberamos tener o que nos pertenece, a expensas de la realidad, el razonamiento y la tranquilidad. Nos agarramos a esas creencias con la misma tenacidad que un perro a su hueso o un nio a un juguete, sin querer explorar otras opciones, otras formas de colmar nuestras necesidades y las de la otra persona. Pocas veces nos paramos a reflexionar sobre nuestros deseos, a indagar hacia adentro, por debajo de la superficie de nuestras demandas materiales, hasta el ncleo de nuestras necesidades reales. Admito que el concepto de saber lo que se quiere y conseguirlo es, a simple vista, una paradoja. Por una parte, usted verdaderamente necesita saber lo que quiere para lograrlo. Por otra, a menudo es necesario abandonar nuestras amadas creencias acerca de lo que queremos, a fin de ajustarnos a la realidad. En resumen: est bien no saber lo que queremos. De hecho, generalmente, cuando no sabemos lo que queremos es cuando nos acercamos a la verdadera sabidura. Vamos a admitir que ste ser el primer paso para abrirnos a dar una respuesta no violenta ante una situacin conflictiva. Ser el mismo proceso que el de recopilar informacin, del que voy a hablar en el captulo 5. El primer paso ser la autoevaluacin, ir ms all de las reacciones emocionales de la superficie, para poder descubrir lo que realmente queremos y necesitamos de la otra persona. Necesidades y deseos Mucha gente emplea las palabras necesidad y deseo intercambindolas, casi de la misma forma que se confunde arbitraje con mediacin. Pero deseos y necesidades son tan distintos como arbi traje y mediacin. El arbitraje es el proceso por el cual una tercera parte imparcial acta de juez imponiendo una decisin en una disputa. Se basa en los derechos, no en los deseos. La mediacin es un proceso en el que una tercera parte imparcial facilita el llegar a un acuerdo en el conflicto, por lo que est ms relacionada con los deseos. El arbitraje es un remedio externo para una disputa, mientras que la mediacin se ocupa del proceso interno de solucin del conflicto. Hay todo tipo de necesidades y deseos. Tenemos necesidades bsicas como el aire, el agua, el vestido, el cobijo. Tambin estn las necesidades emocionales que son igualmente importantes, como el apoyo, la amistad, el amor, la familia, la comunidad. Luego estn las necesidades que adquirimos que toman la forma de adiccin: dinero, drogas, comida, sexo, gente, correr maratones, cualquier cosa de la que creamos que no podemos vivir sin ella.

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Los deseos suelen ser deformaciones o adaptaciones de las necesidades. Necesitas comer, quieres comida china. Necesitas ser amado, quieres a cierto hombre o mujer para satisfacer esa necesidad. Necesitas respeto, quieres una posicin de poder que sientas que te proporcionar ese respeto. Con mucha frecuencia los deseos se hacen inseparables de las necesidades. Proyectamos nuestras necesidades en otras personas o cosas, estamos convencidos de que cuando consigamos a Juan o Mara, o una casa de diez habitaciones en una propiedad de 2.000 metros cuadrados de terreno, seremos felices. Pero como muchos ya hemos comprobado, esto rara vez es as. Nuestra felicidad no puede comprarse, nuestra paz no puede depender de agentes externos. Cuando confundimos deseos con necesidades, las situaciones problemticas son todava ms difciles de resolver. Cuando nuestros anhelos son coherentes con nuestras necesidades, cuando decimos: quiero amor o quiero que me entiendan, en vez de quiero la casa porque tengo un amante o quiero tu dinero porque me has estado machacando, estamos mucho ms cerca de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio y beneficioso para ambas partes. Aprender a preguntarnos lo que realmente queremos En situaciones de disputas, cmo aclaramos lo que realmente queremos? Y cmo conseguimos comunicarnos satisfactoriamente con la otra persona? Lo primero que nos hemos de plantear es si tenemos dificultad en preguntarnos lo que queremos. A muchos nos cuesta expresar sinceramente nuestros ms ntimos deseos porque es algo que no hemos aprendido a hacer. Cuntos padres conoce que pregunten a sus hijos lo que quieren y les den la oportunidad de expresarlo? Aparte de elegir entre un bocadillo de atn o un bocadillo de huevo y ensalada, o entre una hamburguesa de cuarto o una grande, no suele haber mucha oportunidad para compartir genuinamente el proceso de toma de decisiones. La razn es simple: a nosotros no se nos dio permiso cuando ramos nios para valorar nuestros verdaderos deseos. As que hasta que no aprendamos a concedernos este permiso no seremos capaces de hacerlo con nuestros hijos. Y el legado de la autoalienacin seguir transmitindose de generacin en generacin. El pensamiento de preguntarnos lo que realmente queremos produce temor. Supone hacernos vulnerables, poner al descubierto nuestra parte ms profunda y abrirnos a la posibilidad del rechazo. Cuando un joven va al ballet por primera vez y dice que quiere ser bailarn y su padre replica: Esto es ridculo! Vaya mariposa!, el chico aprende rpidamente que a menos que sus sueos coincidan con los de aquellos de quienes necesita aprobacin, es mejor mantenerlos en secreto y olvidarse de ellos.

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Todos tenemos recuerdos de este tipo de rechazo y de sentirnos ridculos. Recuerdos que nos paralizan, cuando, siendo ya adultos, tenemos que buscar el valor para expresar nuestros ms profundos deseos. Cmo atravesamos las carreteras cortadas del pasado para llegar al estado mental que nos da permiso para ser como realmente somos? Ante todo, hemos de aprender que merecemos lo que queremos. La tcnica de la afirmacin es bastante til en este caso. He observado que escribir una lista de frases positivas acerca de uno mismo es bastante eficiente - soy una persona encantadora y guapa, puedo conseguir lo que quiero y me lo merezco, es positivo preguntarme lo que deseo- y se pueden repetir cada da cuando se est relajado. sta es una herramienta muy poderosa para reprogramar el subconsciente. Hay muchas cintas sobre autoestima y autoafirmacin, que son extraordinariamente eficientes. Tambin puede confeccionarse su propia cinta adaptada a sus necesidades. Sea cual fuere el mtodo que elija recuerde que ha de emplearlo diariamente. Los estudios han demostrado que para crear un hbito nuevo, un punto de vista, la nueva idea ha de repetirse de trece a veintiuna veces a fin de que se quede grabada en el subconsciente. Tras varias semanas de realizar afirmaciones diarias, se dar cuenta de que ha cambiado su actitud hacia usted mismo y hacia aquellas cosas que usted considera inalcanzables. Otra tcnica excelente es la hablar con uno mismo o dialogar con otra persona para romper el miedo asociado a preguntar qu es lo que se quiere. Del mismo modo que podemos observar las fuerzas que motivan nuestras adicciones y segundas intenciones, podemos explorar las creencias que evitan que manifestemos nuestras verdaderas necesidades. EJERCICIO: Por qu tengo problemas al preguntarme lo que deseo? Este sencillo ejercicio ha sido diseado para ayudarle a ser ms consciente de esos miedos no analizados e inconscientes que usted puede haber asociado al hecho de preguntarse por sus deseos. A continuacin termine la frase: La razn por la que me cuesta tanto preguntarme lo que quiero es .... Repita la frase inconclusa y escriba las respuestas inmediatas. El dilogo puede ser similar a ste La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es... que de todos modos no lo voy a conseguir. La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es... que no me lo merezco. La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es... que tengo miedo al rechazo. Contine con todas las conclusiones posibles que pueda darle a la frase:

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1.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

2.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

3.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

4.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

5.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

6.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

Nota: tambin puede realizar este ejercicio con otra persona. Una empieza la frase y la otra la termina inmediatamente, con lo primero que viene a su mente. Ahora, examine cuidadosamente cada una de sus respuestas. Por qu no obtiene lo que desea? Por qu no se lo merece? Por qu tiene miedo a ser rechazado? A lo mejor se da cuenta de que usted no cree que pueda tener una buena relacin matrimonial porque su madre se divorci tres veces. O que usted piense que no merece ser rico porque en el fondo crea que el dinero es malo. O que no progrese en su empresa porque inconscientemente tema la responsabilidad que conlleva una promocin. Despus de haber realizado este trabajo en su inconsciente, pase a las afirmaciones. Transforme sus creencias negativas en positivas y escrbalas. Puedo tener una hermosa relacin porque soy guapa y encantadora. Tengo poder para crear mi propia realidad. O la abundancia y la espiritualidad van cogidas de la mano. Merezco la seguridad econmica porque Dios desea lo mejor para m. Las afirmaciones personales me permitirn empezar a preguntarme lo que realmente quiero

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Mire sus respuestas del ejercicio anterior. Ahora, escriba una frase positiva o una afirmacin para cada respuesta negativa que haya dado antes. Por ejemplo, si usted respondi a La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es ... con Tengo miedo de que me lo quiten (porque cuando tena diez aos mi padre perdi su trabajo y tuvimos que mudarnos, y perd a mis amigos, mi casa y todo lo que amaba), convierta ahora este pensamiento en uno positivo. Por ejemplo: Ahora me es ms fcil preguntarme lo que quiero porque soy adulto, tengo la capacidad y el poder de controlar mi propia vida y hacer lo que realmente deseo. Sustituya los enunciados y las respuestas del ejercicio anterior por las siguientes: 1. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque: 2. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque: 3. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque: 4. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque: 5. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque: 6. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque:

En un corto perodo de tiempo podr observar cmo va cambiando lentamente. Ser capaz de pedir lo que quiere sin sentirse culpable o temer la respuesta de la otra persona. Juana, una mujer de treinta y tantos aos no poda satisfacer sus necesidades en su relacin con Toms, un hombre con muchos problemas para las relaciones ntimas. Juana tema que si peda demasiado, Toms no sera capaz de drselo y por ello se retraa. l hace todo lo que puede, comentaba ella. Forzarle no sera justo por mi parte. Pero a travs del proceso de hablar consigo misma y escribir afirmaciones, Juana empez a ver de qu forma ella se estaba programando para no obtener lo que

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quera de Toms. Su padre haba sido un hombre distante y poco comunicativo, y ella haba pasado su infancia tratando de complacerle. Pudo observar que su padre, su primer modelo de rol masculino, estaba coartando no slo sus oportunidades de elegir pareja, sino tambin sus expectativas en las relaciones. Finalmente Juana descubri sus verdaderas necesidades de relaciones ntimas, compromiso, comunicacin y sinceridad. Cuando empez a sentir que realmente mereca esas cosas, que una relacin sin ellas no era tal cosa, fue capaz de expresar sus deseos a Toms. Desgraciada o afortunadamente, Toms no pudo dar a Juana lo que necesitaba. Sus miedos iniciales eran correctos: Toms se retir. Pero lo importante no fue la respuesta de Toms, sino que Juana se haba escuchado a s misma y a sus necesidades. A travs de este proceso, ella descubri que Toms no era la persona adecuada para ella, porque ahora saba lo que realmente quera de una relacin, por lo que tambin se hallaba en una mejor situacin para obtenerlo. Recuerde que lo que importa es la intencin seguida de la accin, no el resultado de la misma. Cuando somos conscientes de nuestros comportamientos y de las motivaciones inconscientes que hay tras ellos, que nos inhiben de vivir con plenitud y dicha, hemos ganado la mitad de la batalla. Llevar a cabo la accin concreta de cambiar un sistema negativo de creencias en uno positivo y aprender a valorar nuestro yo ms profundo sin temor a represalias, es el paso ms eficiente que podemos dar para colmar nuestras necesidades. Si una persona en particular responde positiva o negativamente, es secundario. Al final, crearemos la situacin apropiada para satisfacer lo que necesitamos. Adicciones: cuando los deseos se convirtieron en necesidades Anne Wilson Schaef, en su libro A Nation of Addicts (Una nacin de adictos) ve a los miembros de la sociedad americana como adictos a algo: al sexo, a las drogas, la comida, las relaciones, el trabajo, el ejercicio, la ira, el amor... Debido a que nuestra cultura pone mucho ms valor en la gratificacin externa que en la interna, acabamos convirtindonos psicolgica o fsicamente en adictos a las expectativas asociadas con actividades clave o emociones en nuestras vidas. Una adiccin es una falsa necesidad. Cuando se es adicto a algo, se est convencido de que se necesita eso, hasta tal punto que se convierte en una necesidad arrolladora, generalmente la ms preponderante en la vida. Cuando estamos metidos en una situacin de discordia tenemos que examinarnos cuidadosamente para localizar cuntas adicciones pueden estar asociadas al problema. Las adicciones desempean un papel crucial en crear y/o perpetuar las disputas, porque a) generalmente estn relacionadas con las demandas inflexibles o expectativas que polarizan las partes y b) minan el sentido de poder personal y

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amor propio que hemos de mantener si queremos explorar sinceramente y con xito todo el cuadro y el papel que desempeamos en l. Daniel, uno de mis clientes, era el representante artstico de una famosa estrella del rock. Por su lucrativo trabajo, Daniel y su mujer se haban acostumbrado a vivir con un sueldo medio de un milln seiscientas mil pesetas al mes. Pero cuando la estrella le abandon y se fue con otro representante, el negocio de Daniel dio un tremendo bajn y de pronto se vio obligado a recortar sus gastos mensuales. l y su mujer casi se volvieron locos. Estaban tan acostumbrados a vivir con esa cifra que les resultaba imposible reducir sus gastos por debajo del milln al mes. Por supuesto, la mayor parte de la gente considerara signo de extraordinaria riqueza los ingresos mensuales de Daniel, aun habindose reducido. Pero para Daniel y su esposa significaban pobreza. Se haban hecho tan adictos a esos elevados ingresos y a ese tipo de vida, que crean sinceramente que necesitaban 1.600.000 pesetas al mes para sobrevivir. Tomemos, por ejemplo, el caso de Elisabeth, una escritora que necesita estar comiendo para poder terminar su trabajo. Con frecuencia se encuentra ante fechas lmite y se toma un caf y algo dulce para pasar la noche y seguir con el proyecto. Pronto, se hace adicta a tomar caf y dulces para poder trabajar. Puede que no necesite dichas substancias, de hecho su cuerpo no las necesita. Pero su mente ha descubierto una forma satisfactoria de afrontar las situaciones de mucho estrs. Dado que esa adiccin funciona para Elisabeth, la confunde con necesidad. Cmo tratar las adicciones? A menudo intentamos luchar contra ellas, para superarlas. Nos sometemos a dietas estrictas. Nos reimos si tomamos una bebida, un trozo de pastel, una dosis. O bien, acabamos reemplazando una adiccin por otra -hacer ejercicio por comer demasiado, la comida por los cigarrillos, cigarrillos por comida, drogas por alcohol o alcohol por drogas. Pero para tratar con las adicciones lo nico que realmente funciona es primero ser conscientes de ellas, admitirlas, responsabilizarnos, indagar qu es lo que hay tras ellas y trabajar con ellas, no contra ellas. Aunque pueda parecerles extrao, yo no recomiendo necesariamente a las personas que abandonen sus adicciones. Puede que las adicciones no sean necesidades genuinas, pero satisfacen estas lti mas. Por ello, lo ms importante es ser conscientes de la adiccin y del papel que desempea para nosotros. La prxima vez que coja un cigarrillo, una donut o una bebida, imagnese que es un misil Patriot cazando al Scud del deseo en el momento que aparece en el horizonte. Detngase y observe su esta do mental, el estado de su deseo. Cmo se siente cuando est consiguiendo su dosis? Asustado? Deprimido? Aburrido? Estimulado? Siente algn dolor que tenga que calmar? Se

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encuentra en un estado de jbilo que le hace sentir incmodo? Necesita recibir una recompensa por anticipado para poder hacer algo? Y si no quiere ver lo que hay detrs de la accin, por qu no quiere verlo? Este proceso pretende no emitir ningn juicio. Implica la voluntad de ser completamente sincero y objetivo. No se trata de condenar su adiccin, sino de observarla y aprender de ella. As, usted se con vierte en un investigador, un recopilador de informacin. Es la aproximacin cientfica a la autoconciencia. Una vez que usted es consciente de su adiccin y de su funcin inmediata, entonces tiene dos opciones. Puede optar por una accin prctica pensando: Ah! Estoy fumando un cigarrillo porque estoy nervioso por el informe que he de presentar maana. Qu otras alternativas tengo para conseguir esa relajacin inmediata que necesito?. O, puede imaginarse cavando mentalmente, atravesando la adiccin y su funcin, hasta comprender por qu est nervioso por el informe del da siguiente. No est usted preparado? Es un perfeccionista que siempre teme no hacer las cosas lo bastante bien? Y seguir cavando. Por qu no est preparado? No le agradaba el trabajo que tena que realizar? Por qu hay tensin? No est satisfecho en su trabajo? Se sentira mejor haciendo alguna otra cosa? Por qu siente que ha de ser perfecto? Es porque su padre o su madre siempre lo esperaban as? Como observarn, el problema no radica en el simple acto de coger un cigarrillo. Eso es slo la puerta hacia el problema. El comportamiento adictivo es como un caleidoscopio, en el que podemos ver las mltiples facetas de nosotros mismos. La adiccin en s misma no es nuestra enemiga, sino nuestra gua y amiga, que nos ayuda a revelar el misterio de nuestra forma de actuar. Las adicciones son astutas. A veces nuestra adiccin no es tan obvia como el tabaco, el alcohol o las drogas. Podemos ser adictos a un sistema de pensamiento, intencin o motivacin del que no somos conscientes en absoluto o, al menos, no somos conscientes de que suponga una adiccin. Esas adicciones invisibles se clasifican como segundas intenciones. Segundas intenciones Como vimos en el primer captulo, muchas disputas surgen a raz de un simple malentendido entre lo que se pretenda y lo que el otro entendi. Dijiste que queras sacarme de encima! No es as! Slo dije que necesitaba ms espacio! Hay tambin conflictos que surgen de dos objetivos opuestos. Un socio quiere expandir el negocio, el otro no. Un guionista quiere presentar el guin para la televisin y el autor dice que, o se estrena en pantalla grande, o nada. Otras disputas son el resultado de las discusiones de otras personas: las peleas familiares entran en esta categora. Y otras las causan los enredos de terceras personas, en las que los principales adversarios se han alejado o puesto en contra

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no por ellos mismos, sino por un familiar entrometido, un socio al que le gustan los chismes o un amigo con buenas intenciones. Tambin hemos visto otro tipo de altercados: los que llevan en s segundas intenciones, en los que una parte tiene una intencin o motivacin que no ha desvelado. Vimos que las segundas intenciones pueden ser conscientes e inconscientes. Vamos a examinar las inconscientes con ms detalle. Esteban y Mariana llevan cuarenta y cinco aos casados y durante todos esos aos se han estado peleando por la misma razn: el desorden de Mariana. Esteban quera tener una casa limpia, pero desgraciadamente pareca que eso no era lo principal para Mariana. Cuanto ms deliraba y despotricaba Esteban, menos limpiaba Mariana. Curiosamente, ninguno de los dos se detuvo a observar qu haba debajo de la superficie de esa suciedad, para descubrir la intencionalidad subyacente. Sucedi que Esteban haba rechazado a Mariana sexualmente poco despus del nacimiento de su primer hijo. Como ambos procedan de una generacin en la que no se hablaba de sexo abiertamente, Mariana se sinti culpable y confundida. Ella saba que de algn modo tena la culpa de la indiferencia de Esteban. Empez a deprimirse, lo que la hizo todava ms aptica para realizar el trabajo de la casa. Mariana tambin estaba muy furiosa con Esteban. Ella se haba casado con l porque era atractivo, encantador, protector y la figura ideal de autoridad. Pero tambin estaba resentida por su actitud dominante, de sabelotodo y por su negacin a hablar de sexo con ella. Por eso Mariana se rebel inconscientemente contra l teniendo la casa sucia. Por otra parte, Esteban haba sufrido una relacin extraordinariamente problemtica con su madre, que era una tirana que tan pronto le pegaba como le acosaba sexualmente. No hace falta decir que cuando su propia mujer se convirti en madre, para l supuso un grave conflicto. l amaba a Mariana, pero inconscientemente comenz a transferirle toda la rabia que haba sentido hacia su madre. Se fue sintiendo cada vez ms impotente, lo que no hizo ms que empeorar la situacin. Ahora se senta terriblemente avergonzado porque ya no era el hombre todopoderoso y conocedor que se supona que era. Al verse incapaz de hablar de sus miedos y sentimientos con Mariana, se centr en la casa como una salvaguardia para volcar su furia y decepcin de s mismo. Si tomamos esta situacin en particular por separado, veremos que no hay slo una o dos segundas intenciones, sino varios niveles de ellas. Mariana tiene la casa sucia para vengarse de Esteban por rechazarla. Pero tambin la tiene desordenada porque est deprimida. Y est deprimida porque tiene un nivel muy bajo de autoestima. Es como si el desorden de la casa fuera una metfora para

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Mariana. Soy una vaga que no sirvo para nada es como decir: No soy atractiva. No me extraa que mi marido no me quiera. Esteban odia a su madre y a s mismo por ser una vctima. Cuando pierde su libido, todava se enoja ms consigo mismo por no poder mantener su responsabilidad como hombre. Detrs de su enojo se oculta otra razn que es la vergenza y la culpa. Tras su intempestiva actitud de sabelotodo se esconde una terrible inseguridad, un miedo a ser cogido infraganti, a que el mundo descubra de pronto que no es ese hombre sereno que pretende ser. Lamentablemente, este tipo de situacin es bastante comn. Cuando actuamos en contra de alguien, de algn modo y a algn nivel, estamos eludiendo enfrentarnos a una verdad similar sobre nosotros mismos. La conclusin del problema de Mariana y Esteban es que el tema central era su falta de autoestima y cada uno de ellos culpaba al otro de sus sentimientos. Por esta razn las segundas intenciones inconscientes son tan confusas y destructivas para las relaciones. No hay forma de que una persona pueda ganar si el problema tambin est dentro del otro. Una persona acomodaticia en seguida se dar cuenta de que cambiar su comportamiento para adaptarse al del atacante-defensor ser una tarea intil, puesto que ste siempre hallar algo que criticar. Un atacante-defensor se sentir cada vez ms frustrado ante una persona estancada, evasiva o acomodaticia, que le har quedarse anclado en su ira atravesando una barrera de tcticas pasivohostiles. Cuando se encuentran dos atacante-defensores, las posibilidades de descubrir y resolver las intenciones ocultas resultan casi inexistentes, ya que cada uno proyecta su propia insatisfaccin en el otro, eludiendo la responsabilidad por la situacin. Lo ms triste de este asunto es que al defender nuestra necesidad de tener razn, estamos privndonos de disfrutar en la vida de relaciones positivas, que nos apoyen y nos ofrezcan una verdadera intimidad. Ahora bien, con esto no estoy dando a entender que para reaccionar satisfactoriamente a las disputas que conllevan intenciones ocultas todos tengamos que pasar por un proceso de veinticinco aos de terapia. Lo que quiero decir es que si usted realmente desea comprender la fuente de la discordia, tiene que mirar dentro de usted mismo. No tiene que cargar con la culpa del problema, sino nicamente reconocer que usted tambin desempe algn papel al crear la situacin y luego guardrsela para usted. Si el problema es una disputa de personalidad, detngase. Retrese del campo de batalla durante unos minutos, una hora, un da o un mes. Observe el caso y su participacin en el mismo, de la misma manera que lo hicimos con las adicciones. Hable consigo mismo: qu estoy haciendo? Cmo me siento cuando lo hago? Qu obtengo de ello? Vaya ms all de la superficie de la disputa, introdzcase en sus propias intenciones ocultas que pueden estar contribuyendo al problema.

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Qu es lo que Mariana estaba realmente tratando de conseguir al no limpiar la casa? Exista algn nivel de satisfaccin al ver cmo se enfureca Esteban, al controlarle hacindole un esclavo de su ira a travs de una tctica pasivo-hostil? Era su dejadez, en realidad, una peticin para ser aceptada tal cual, una negativa a cambiar para complacer a los dems? La lista de posibilidades es interminable; siempre habr ms de una razn para un comportamiento aparentemente tan improductivo. Hasta que no estemos dispuestos a admitir nuestra responsabilidad por nuestra participacin en una situacin conflictiva, y hasta que no tengamos la voluntad de descubrir nuestras segundas intenciones y las segundas intenciones de stas, estaremos siempre luchando contra nosotros mismos, disfrazndolo al luchar contra alguien ms. Como el gran ensayista francs Montaigne observ: Raramente poseemos bien aquello que nos posee a nosotros. Del mismo modo, raramente responderemos correctamente a aquellas querellas externas que no son ms que un reflejo de nuestros conflictos internos. Hacer que nuestros deseos sean realistas Eduardo y Silvia estn tramitando el divorcio. El nico bien es la casa, no hay dinero y tienen dos hijos. Silvia dice: Yo quiero la casa. Yo tambin la quiero!, responde Eduardo. Yo trabajo en casa. Qu voy a hacer si me la quitas? No me importa lo que hagas, dice Silvia muy cortante. Yo me quedo con los nios, quiero la casa y punto. Me encuentro con este dilogo una y otra vez. Una pareja viene a verme, cada uno de ellos sabe lo que quiere y parece que no hay lugar para el dilogo. Se crea un escenario de o me das esto o la amenaza, e implica una carencia de realismo: una total falta de voluntad de tener en cuenta lo que la otra persona necesita o desea. Primero, definamos la palabra realismo aplicada a situaciones de enfrentamiento. A mi entender, una demanda realista es la verdaderamente posible y supone un beneficio para ambas partes. Una peticin realista implica una evaluacin sincera de lo que en verdad nos merecemos, no de lo que creemos merecer basndonos en nuestros sentimientos de ira o al sentirnos heridos. Una demanda realista no proviene de la intencin de arruinar a la otra persona, ni tampoco ha de desor nuestras necesidades, sencillamente tambin ha de tener en cuenta las de la otra persona. En el caso de Silvia y Eduardo, cmo podan hacer que sus demandas fueran realistas segn lo dicho anteriormente? Bueno, hay bastantes opciones. Podan

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vender la casa y repartirse el dinero para pagar los gastos del divorcio. sta poda ser una solucin satisfactoria o no, dependiendo del mercado inmobiliario, de las minutas y de otros factores. Podran decidir que Eduardo viviera en la casa y le diera a Silvia un pagar, para abonrselo ms tarde. Otra opcin sera llegar a un acuerdo -no tan inslito, por cierto- de que Silvia viviera en la casa y Eduardo compartiera la propiedad como realquilado, compartiendo ambos con equidad la propiedad. O bien, que Eduardo o Silvia simplemente decidieran regalarle la casa al otro: Es tuya, me marcho, adis. Lo importante es que siempre hay otras opciones. Nunca estamos atrapados del todo, en una situacin de no hay ms salida que. Tan pronto como aparece la frase no hay ms salida...., usted sabe que es una mentira o una manipulacin porque siempre hay alternativas, otras opciones para cada situacin. Y si no son evidentes inmediatamente, podemos crearlas. El universo est en constante cambio, es una entidad en expansin continua y, en lo que a m respecta, no hay situacin que no pueda alterarse o mejorarse. No obstante, a menudo tenemos que adaptarnos a una idea de la realidad ms amplia, ms emptica que narcisista. Hemos de estar dispuestos a decir: De acuerdo, quiero la casa. Pero lo que realmen te deseo es la seguridad que sta me ofrece, o el espacio que necesito para trabajar, o lo que sea. Cmo puedo satisfacer esas necesidades bsicas sin poseer fsicamente la propiedad en cuestin?. Una vez ms, eso implica el proceso de separar el trigo de su cscara, el deseo de la necesidad. Una vez que observamos la necesidad subyacente de cualquier deseo, estamos en situacin de explorar otros senderos que nos conduzcan a cumplimentar esa necesidad. Y si parece que esos otros senderos no existen inmediatamente, cmo podemos crearlos? Pongamos el caso de Eduardo que necesita la casa porque es donde tiene su oficina. Podra trasladarse a un apartamento ms pequeo y alquilar una oficina con el dinero que obtuviera de vender la casa? O, si Silvia est totalmente decidida a no vender la casa por los nios, estara dispuesta a compartir con Eduardo algunos de los gastos del alquiler de una oficina? Y, si Silvia no tiene dinero, cmo puede Eduardo aumentar sus ingresos para conseguir una oficina y un lugar para vivir? Siempre existen otras salidas. A veces, hemos de tener la voluntad de crear estas opciones nosotros mismos, sin depender del apoyo de otra persona. Lo cierto es que existen. Y cuantas ms descubrimos, ms liberados nos sentimos. Comunicar desde el corazn

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Cuando expresemos nuestras necesidades, ante todo, hemos de hacerlo de forma que la otra persona pueda realmente comprenderlas y respetarlas. Al emplear en este contexto el trmino comprender, no me estoy refiriendo sencillamente a la mente, sino al corazn. Hasta que no crees en la otra persona una imagen y un sentimiento que le haga vibrar con tus deseos y necesidades, no habrs conseguido comunicarte satisfactoriamente con ella. Veamos el siguiente ejemplo. Un hombre se queda paraltico de cintura para abajo a raz de un accidente automovilstico. Demanda al responsable por sesenta y cinco millones de pesetas. Lo que interpreta la otra parte es: Quiero sesenta y cinco millones de talegos; y voy a exprimirte para sacarte todo lo que pueda. Y sus abogados responden de acuerdo a esta actitud, entablndose una batalla legal. Pero si nuestra vctima se encuentra con la otra persona (generalmente un representante de la compaa de seguros o un abogado) y le dice: Lo que realmente quiero es que me compensen por lo que me va a suponer la prdida de la mitad de mi cuerpo. Por no poder volver a vivir como un ser humano normal, no poder tener una relacin sexual normal con mi mujer. Es cierto que una gran suma de dinero no me devolver el uso de esa mitad de mi cuerpo. Pero puede ayudarme a mantener a mi familia, sin que ninguno de nosotros tenga que preocuparse durante el resto de nuestras vidas. Podr ofrecernos una forma de vida algo ms satisfactoria. Puede incluso ayudarme a emprender mi propio negocio y volver a ser una persona productiva de nuevo. Si lo exponemos de este modo, la otra persona puede entender la necesidad real tras los sesenta y cinco millones de pesetas. Las negociaciones pueden partir de ese punto. En situaciones similares, claro est, tambin han de tenerse en cuenta la situacin del mercado y los acuerdos previos o sentencias semejantes. Pero una vez que la otra persona siente genuinamente el lugar desde donde usted se est dirigiendo a ella, desde el centro de su corazn, las oportunidades para resolver pacficamente una situacin conflictiva mejoran notablemente. 5 Yo espo, t espas, nosotros espiamos: cmo recopilar informacin efectiva? El seor A, abogado defensor de alto rango, tiene un cliente acusado de asesinato. Su cliente alega que es inocente. Cul es el siguiente paso del seor A? Ana y Marga son compaeras de trabajo y no se llevan muy bien. Marga acusa a Ana de que sta trata de desprestigiarla a sus espaldas. Ana dice que no es cierto. Marga que es ms antigua en la empresa la amenaza con ir a ver a su jefe con el ultimtum de ella o yo. Cul sera el siguiente paso de Ana?

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Marcela y ngel han estado saliendo juntos durante casi seis meses y Marcela est preparada para un compromiso formal. ngel, sin embargo, trata de evitar el formular la gran propuesta de matrimonio. Marcela se siente frustrada y herida y acusa a ngel de no quererla realmente. ngel desmiente su acusacin. Qu harn a partir de ese momento? Aunque estas tres situaciones parecen diferentes exteriormente, todas tienen dos cosas en comn. Una es que suceden todos los das. La otra es que implican conflictos o conflictos en potencia que requieren el mismo paso inicial para que puedan resolverse. Ese paso es: recopilar informacin. Cuando el seor A acepta un caso, lo primero que hace es recopilar informacin. Informacin acerca de su cliente, su pasado y su presente, informacin acerca del incidente, acerca del demandante, de los testigos, acerca de cada detalle que pueda ser importante para el caso. Un abogado no entrara en una sala de tribunal sin estar preparado, al igual que usted no ira a trabajar en ropa interior. Por muy obvia que esta observacin pueda parecer, cuando surgen situaciones conflictivas en nuestra vida cotidiana, la mayora de nosotros nos enfrentamos a ellas en paos menores. En otras palabras, no comprendemos la importancia de estar preparados con antelacin y de recoger informacin, como primer paso para resolver cualquier problema o conflicto en potencia. Ver el conflicto como una oportunidad para realizar un proyecto inteligente David Seltz y Alfred Modica en su best-seller Negotiate Your Way to Success (Negocie su camino hacia el xito), realizan la siguiente afirmacin sorprendente. La preparacin probablemente sea la parte ms importante para lograr una negociacin satisfactoria... Aun as, a pesar de la obvia importancia de la preparacin, es sorprendente el nmero de hombres de negocios que entran en negociaciones totalmente dispuestos a improvisar, que viene a ser como pretender pedir lo que se quiere sin prever que la otra persona responda de otro modo que no sea afirmativamente. En muchos casos el resultado de estas arriesgadas y alocadas sesiones es quedarse en punto muerto, generalmente esto conlleva una finalizacin del contrato laboral, o la interrupcin para siempre de un negocio o una relacin comercial. Una y otra vez he presenciado cmo la gente se involucra en disputas o situaciones conflictivas en potencia por ver solamente las cosas desde su propia perspectiva, por no molestarse en sentarse cinco minutos y pensar acerca de

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quin es la otra persona, qu puede estar pensando y por qu, y qu es lo que realmente quiere. Los acuerdos se llevan a cabo y las disputas se evitan o resuelven a travs de la informacin. Y es el proceso de recopilacin, evaluacin y utilizacin de la informacin lo que determinar si sus objetivos podrn realizarse. Alvin Toffler, en su libro Power Shift (Turno de poder), habla de la Era de la Informacin y de qu forma en estos tiempos sofisticados la habilidad para conseguir y procesar la informacin es una herramienta mucho ms potente que la fuerza bruta, el poder poltico o el dinero. De modo que los que tienen ms informacin y saben cmo extraer las ideas y sintetizarlas para su beneficio son, en verdad, los miembros que tienen ms xito en nuestra sociedad. El plano investigador de la mente Cuando usted considera un conflicto real o en potencia como un proyecto de investigacin en vez de como una guerra, las cosas cambian inmediatamente. Si no asume que la otra persona comparte o debe compartir su sistema de valores, que uno de los errores de comunicacin ms comunes, su enfoque da un giro de 180 grados. Usted empieza a ver las cosas desde la perspectiva de: Quizs haya algo que yo no entiendo en lo que est pasando. Yo s lo que quiero, y tengo una visin de lo que creo que ha sucedido y lo que deseo que pase ahora. Lo que yo s, creo que es cierto. Pero, es posible que yo no sepa todo lo que necesito saber. Puede que haya tambin otras verdades, a nivel de hechos, conductas o sentimientos de otras personas, que pueden ser diferentes de las mas. Situarse en un plano mental de investigacin es un paso preliminar para la resolucin de un conflicto. No obstante, es el paso que la mayora nos saltamos o ignoramos por completo. Deseamos pasar a la accin inmediatamente. Tan pronto como nos vemos metidos en una situacin problemtica, nos sentimos amenazados y ponemos en marcha nuestra respuesta de luchar o evadirnos. Pero a menos que nos hallemos en un escenario donde alguien nos est apuntando con una pistola en la cabeza y tengamos que tomar una decisin en aquel instante, es totalmente absurdo pasar al terreno de la accin antes de investigar lo ms a fondo posible todos los aspectos del problema que deseamos resolver. La solucin de la CIA para resolver un conflicto: convertirse en espa Cuando pensamos en un espa la primera imagen que nos viene a la mente es la de un hombre envuelto en una gabardina negra, recorriendo callejones sigilosamente, mirando furtivamente a su alrededor con sus dos pares de ojos, los

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de delante y los de detrs, para llevar a cabo su peligrosa labor de conseguir informacin a hurtadillas. Pero a esto no es a lo que me refiero cuando hablo de convertirse en espa. Y, salvo un porcentaje relativamente bajo, tampoco es lo que la CIA entiende por ello. La CIA se dedica a recopilar informacin. Y contrariamente a lo que la gente piensa, la mayor parte de sus fuentes de informacin son pblicas o casi pblicas. Si observa sus presupuestos, que en su mayora estn a disposicin pblica, se dar cuenta de que la mayor parte del dinero gastado por la CIA y otras agencias de inteligencia poco tiene que ver con acciones furtivas. Leen peridicos y revistas, hablan con la gente, muchas veces es as de simple. Cuando trabajaba como investigador analista para la RAND, sola leer regularmente, al menos, cinco peridicos diarios, veinte revistas y los informes abreviados de la CIA. Incluso aquellos informes eran recopilados bsicamente de las fuentes pblicas, donde los editaban. Incluso cuando recoga informacin en Vietnam, invariablemente la informacin ms provechosa provena de la calle. No tuve necesidad de pasar a actividades encubiertas para averiguar lo que quera saber. Sencillamente me diriga a la fuente y preguntaba. Al utilizar la analoga de los espas, en realidad me estoy refiriendo a la habilidad de obtener la informacin que necesitas, as como a la pericia de analizar dicha informacin y hacer el mejor uso de ella. Lo ms importante en cualquier proyecto de investigacin no es solamente tener la informacin bruta, sino saber qu es lo que se ha de buscar, cmo procesar esa informacin y cmo seleccionar de ella esos hechos que son los ms importantes para nosotros. Entonces, hemos de ser conscientes de cmo utilizar la informacin que hemos seleccionado y de cmo no usarla. Aprender a leer la informacin En los aos que trabaj para la RAND, aprend cmo leer. Cuando en 1963 empec a trabajar para ellos, supona que posea dicha habilidad. Tena veinticuatro aos, una diplomatura en ingeniera elctrica y tres aos de posgraduado en operaciones de investigacin e ingeniera industrial. Pero el primer proyecto para la RAND no tena nada que ver con ingeniera: tuve que realizar una investigacin denominada Crisis budista?, que supona analizar las fuentes de informacin, pblicas y las no tan pblicas que podan hallarse en Vietnam respecto al gobierno y la creciente oposicin budista, incluidos los monjes que se auto inmolaban.

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Fue un proyecto fascinante, no slo por el tema en s mismo, sino porque acab siendo un anlisis de lo que era real y de lo que se divulgaba, y un aprendizaje para ver las diferencias entre las dos cosas. Por una parte estaba David Halberstam del New York Times y otros reporteros, y por la otra estaba la informacin que se remita a nivel oficial. Y se podra decir que estaban hablando acerca de dos mundos diferentes, de dos pases distintos. As que, a raz de este proceso, aprend cmo leer un peridico, una revista o cualquier informacin, ya fuera de la CIA o del New York Times. Y descubr algunos trucos, que he aplicado desde en tonces a cualquier situacin en la que se necesita recopilar informacin. 1. Craselo todo sin creerse nada. Al decir craselo todo no estoy diciendo que sea crdulo, sino que est abierto a la posibilidad de que la informacin que est confrontando sea vlida. Pero, al mismo tiempo, no se crea nada en el siguiente sentido: no d por cierta una cosa por la simple razn de verla escrita. Sencillamente es la creencia de otra persona, su opinin, adivinanza o deseo, o es una mala informacin que ellos quieren que usted crea. 2. Tome como ejemplo el enfoque que se dio al recopilar la informacin del caso Watergate. Qu es lo que saba? y cundo lo supo? Una vez que se tiene la informacin, el paso siguiente es averiguar quin lo ha escrito, el porqu est ah esa historia, a quin beneficia, la historia de la persona que la escribi, sus tendencias, las del peridico si las tiene, o cualquier otra pregunta relevante. La forma sofisticada de ver cualquier tipo de informacin es conocer todas las circunstancias que la rodean, as tendr un contexto particular para cada historia o informacin. Usted no debera creerse la informacin hasta que supiera el porqu est all esa historia, quin quera que estuviese, lo que significa y qu tendencias refleja. Se puede ver el humo, pero no se puede decir si hay fuego hasta que se ha valorado adecuadamente el contexto en el que aparece la informacin. 3. No se crea nunca una cifra que aparezca en la prensa. No lo haga, porque la probabilidad de que sea incorrecta es tan alta que no puede confiar en ella. Sea cual sea la cifra a la que haga referencia, ya sea en dlares, meses, personas o vacas, ha de pasar a travs de muchas personas hasta que llega a imprimirse o emitirse, por lo que la probabilidad de error es altsima. Se ha comprobado a travs de estadsticas que cuando las personas tienen que copiar cifras de una columna a otra, una de cada 155 pulsaciones es incorrecta. Multiplique esa cifra por cientos cuando las cifras se transmiten a travs de muchas manos. De qu forma estos trucos pueden ayudar a una persona que se est enfrentando a una situacin conflictiva en el trabajo, en su hogar, en el amor? De este modo, sencillamente al aprender a obtener informacin acerca de otra

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persona o situacin, usted debe ver dicha informacin dentro del contexto de todos los factores que estn a su alrededor. Quin dice qu y por qu? Cules son sus tendencias personales? Cules son sus antecedentes? Cunta gente filtr la informacin hasta que lleg a sus manos?

La toma de decisiones: el continuum del poder Al recopilar informacin y utilizarla en nuestro beneficio, lo primero que hemos de hacer es observar con qu tipo de estructura de poder estamos tratando y quin toma las decisiones dentro de su contexto. Si a fin de cuentas la norma nmero uno de la vida es conocerse a uno mismo, la segunda y la tercera sera conocer a los que estn a tu alrededor, conocer sus circunstancias. Squese sus gafas de espa y colquese su bata de investigador y descubra de qu va el juego. Cmo se toman las decisiones en el grupo u organizacin en la que usted est involucrado? Quin las toma? Dnde se sienta el poder en la toma de decisiones? Puede que esto no aparezca claro, porque la toma de decisiones puede ser distinta a diferentes niveles de organizacin. En la cumbre es factible que prevalezca la filosofa de la autocracia pura, mientras que a niveles ms bajos puede existir un consenso aparente o una regla mayoritaria. En otras palabras, las reglas del juego pueden cambiar dependiendo del nivel en el que usted se encuentre. Recuerdan el continuum del conflicto en el captulo 1 que ofreca los medios para examinar el grado de armona o desarmona en sus relaciones personales? Bien, tambin existe un continuum correspondiente para la toma de decisiones,

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que puede aplicarse a cualquier sistema, pas o grupo familiar. Yo lo llamo continuum del poder y est diseado para ayudarle a ver en qu categora se sita en el proceso de toma de decisiones dentro de los grupos u organizaciones de las que usted forma parte. El continuum del poder En un extremo del continuum del poder est lo que yo llamo dictadura pura. En el otro extremo est el consenso genuino. Entre estos dos extremos existen numerosas variaciones en los temas de autocracia y democracia. En la dictadura pura, una persona o un grupo, ya sea individual o colectivamente, tiene el poder absoluto en lo que dicen, hacen y desean. Las opiniones y aportaciones de los dems son innecesarias en el proceso de toma de decisiones. Todos estamos familiarizados con el concepto de dictadura en el contexto de los gobiernos; pero tambin puede operar en organizaciones donde un persona o grupo poseen un poder ilimitado. El presidente de una compaa puede ejercer una autoridad absoluta, o en una familia, el padre o la madre pueden asumir fcilmente el papel de dictador, transmitiendo decisiones y normas, y el romperlas u oponer resistencia a ellas, acarrea graves consecuencias. Un escaln por debajo de la dictadura pura, se encuentra la dictadura azucarada. sta es una dictadura disfrazada. Puede haber una legislatura o un comit de consejeros que no son ms que una tapadera, para que una persona, grupo o ideologa continen tomando las decisiones. Despus de la dictadura azucarada viene el despotismo ilustrado. En este tipo de entorno, en el que el dictador que decide es como un Dios, se espera que ste sea autoritario y benevolente al mismo tiem po. El dspota ilustrado, tericamente, tiene el deseo o la intencin de hacer el bien a los dems. Segn la estructura de la organizacin, l o ella tomar las decisiones que crean que son convenientes para las otras personas. El siguiente paso es la comisin de consejo dictatorial. sta difiere de la dictadura azucarada en que no se trata de figuras de escaparate. Realmente existe un mecanismo que ofrece a un grupo de personas, adems de la autoridad suprema, considerar algunas aportaciones pblicas a la hora de tomar decisiones. El Presidente de la Comisin de Ayuda para el Sida es un buen ejemplo de ello. La comisin en s misma no tiene poder real. Pero sus miembros pueden escribir un libro blanco y sus opiniones sern reconocidas socialmente. Aunque la decisin final seguir estando en manos de una persona o grupo. Luego tenemos el poder del gorila de 400 kilos, que es el que se hace cargo del tema porque su poder se lo permite. Dnde duerme un gorila de 400 kilos? La respuesta es, por supuesto: Donde le da la gana. En este caso la capacidad de

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toma de decisiones es proporcional al poder econmico o poder de voto. La persona que puede pagarse el mejor abogado, o que dirige un comit de accin poltica, o es la que tiene ms dinero en la partida de pker, es la que puede imponer sus decisiones. Esto puede sonar a dictadura, pero es ms temporal. Es posible que el gorila rondara por su sala de estar porque tena hambre, pero cuando le ha dado de comer se va. El poder del gorila de 400 kilos -que tambin puede verse como el dinero/dictadura por eleccin- posee una naturaleza esencialmente limitada. Su eficiencia est principalmente relacionada con temas polticos. El grupo de las compaas aseguradoras, por ejemplo, es extraordinariamente poderoso cuando se trata algn asunto legislativo de seguros, pero no tendrn el mismo poder cuando se trate un tema de poltica exterior. Ahora pasamos del reino de la dictadura al de la toma de decisiones por arbitraje. Esto puede sintetizarse como la norma de la ley, donde la decisin se basar en algn objetivo comn, que a su vez ser interpretado por una persona, ya sea un juez o un rbitro. El juez o rbitro, por ley, est obligado a escuchar a ambas partes y atenerse a ciertas evidencias. Sin embargo, el que ejerce este papel es un autcrata. Aunque tericamente es posible apelar sus decisiones, la probabilidad de que tales sentencias sean revocadas es muy remota. El siguiente nivel en la toma de decisiones es la aportacin consensuada. Es cuando no se toma una decisin final hasta que todos los participantes han aportado su opinin. Es una especie de democracia en la que al menos todos tienen la oportunidad de decir algo, ya sea en poltica, en mrketing o en la reunin de la asociacin de propietarios donde se discute de qu color se va a pintar toda la finca. A continuacin de la aportacin consensuada, se encuentra el entendimiento consensuado, el grupo no anunciar la decisin final hasta que todos sus componentes entiendan la misma. Puede que no todos estn de acuerdo, pero al menos han de comprender cmo y por qu se ha llegado a dicho acuerdo. Una de las cosas que suelo hacer en las mediaciones de divorcio es asegurarme de que, si es slo una de las partes la que lo desea, la persona que se niega, al menos pueda decir conscientemente que comprende por qu su esposo o esposa lo est solicitando. Comprender una decisin con la que no se est necesariamente de acuerdo hace mucho ms fcil pasar el trago y conmutar la ira, el sentirse herido y el asombro por la aceptacin. Lo que nos conduce al siguiente nivel, que es la aceptacin consensuada, que implica que no se toma una decisin final hasta que todos los componentes han aceptado el resultado. Una vez ms, esto no significa que absolutamente todos estn de acuerdo con la decisin. Significa que por lo menos todos pueden decir: No estoy de acuerdo, pero lo acepto. Con ello llegamos al otro extremo del continuum del poder, que es el consenso genuino. En este caso la decisin final o accin slo se toma cuando todos los participantes estn de acuerdo con el resultado. El consenso genuino, a cierto nivel, puede parecer un ideal raramente alcanzable. Sin embargo, es la base de

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nuestro sistema jurdico, en el que todos los miembros del jurado deben aceptar el veredicto antes de que pueda dictarse sentencia. Compruebe si puede situar en el continuum del poder a los grupos, organizaciones o situaciones en las que usted est involucrado. Es su jefe o supervisor un dictador puro? Un dspota ilustrado? Cree en la aportacin consensuada, aceptacin o acuerdo? Existe algn comit en su trabajo que pueda sugerir una normativa o escuchar las quejas? En su familia, las decisiones las toma una sola figura autoritaria o existe un consenso genuino? Comprender la dinmica preponderante en la toma de decisiones es un elemento importante para determinar la forma ms eficiente de recopilar y utilizar informacin, en distintos entornos, especialmente en aquellos en los que usted se encuentre en una situacin incmoda que pueda llegar a convertirse en una de estas dos cosas: un conflicto claramente manifestado o una armoniosa relacin laboral. Investigar y hacer que valga la pena Esteban ha sido director de proyectos en una compaa aeroespacial durante ocho aos. Sus informes son excelentes y siempre se ha llevado muy bien con todos sus supervisores. Un da llega un jefe nuevo, Silvia. Los problemas comienzan inmediatamente. Silvia, de carcter agresivo y dominante, choca con Esteban que es ms fcil de trato. Ella est acostumbrada a que las cosas se hagan deprisa. Esteban es ms metdico y minucioso. Silvia va acumulando trabajo en la mesa de Esteban criticndole por su lentitud. Esteban empieza a tener miedo de que den malos informes de l y que su trabajo est en peligro. Cuando Esteban vino a verme, la primera pregunta que le hice fue: Es realmente un conflicto o simplemente una situacin de "t no me gustas y t a m tampoco"?. Cul es la diferencia?, pregunt Esteban. Si es un choque de personalidades es una cosa, respond, pero si existe un conflicto real en trminos de metas y expectativas, es otra. Est claro que aqu parece que hay un conflicto, dijo Esteban. De acuerdo, respond asintiendo con la cabeza. Cul es su raz? Esa quiere echarme!, contest Esteban explotando. Volvamos atrs por un momento. Es un hecho real? Tienes informacin fidedigna sobre el tema? O es un sentimiento, una reaccin por tu parte respecto a los mtodos de trabajo de Silvia? Esteban tuvo que admitir que Silvia le pona tantos impedimentos en su trabajo que, de seguir as, se vera forzado a marcharse o acabaran despidindole, pero en realidad no tena pruebas fehacientes para tal suposicin. Prosigamos, le dije. Qu es lo que deseas obtener de esta situacin?

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Quiero conservar mi trabajo. Qu ms? Esteban se par a pensar por un momento. Deseo que me dejen trabajar a mi ritmo y que me traten con respeto. Algo ms? Qu hay acerca de llevarte bien con Silvia? Esteban admiti que aunque tericamente eso sera maravilloso, era muy poco probable debido a la desagradable actitud de Silvia. Entonces pasamos a estudiar diferentes medios con los que Esteban podra cumplir sus objetivos. l tena las siguientes opciones: permanecer en su situacin actual e intentar cambiar su forma de trabajo para complacer a Silvia. O poda negociar con ella, para lograr un mutuo entendimiento y respeto. Dado que Esteban siempre haba tenido a punto su trabajo y sus informes haban sido siempre excelentes, l no crea que fuera necesario o posible cambiar su forma de trabajar. Yo soy as, dijo. Soy lento y perfeccionista. Soy meticuloso, trabajo horas extra y acabo las cosas. As que decidi emprender un plan de accin que implicaba sentarse a hablar con Silvia. Paso nmero 1. Sobre quin ha de recopilar informacin? Sobre usted mismo. El primer paso al recopilar informacin sobre una situacin es contactar con sus propias realidades. Esto lleva consigo la voluntad de retroceder y observarse, en el pasado y en el presente. Elija un conflicto o una situacin conflictiva en potencia en su vida y escrbala. Puede ser una que le haya sucedido en el pasado o una con la que se est enfrentando en estos momentos. Qu papel est interpretando en la escena? En qu clase de personalidad conflictiva se situara: atacante-defensora, acomodaticia, evasiva, estancada o una combinacin de todas ellas? Es su primer conflicto de este tipo o ya le ha sucedido en otras ocasiones de su vida? Cmo percibe la situacin y a la otra persona o personas? Est usted enfadado? Se siente herido? Atemorizado? Culpable? Si es as, por qu? Cmo le gustara que se solucionara la situacin? Reflexione sobre todo esto durante un rato. Ese rato pueden ser cinco minutos, cinco das, cinco semanas o cinco meses -cualquier perodo de tiempo que usted sienta que necesita para aclarar sus sentimientos y separarlos de los hechos que componen la situacin. Si desea obtener una informacin autntica lo primero que ha de hacer es observarse a usted mismo en profundidad y responderse a la pregunta ms bsica de todas: deseo realmente obtener esta informacin y resolver esta situacin con

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calma y de un modo que sea conveniente para ambas partes? O prefiero seguir enfadado y triste? sta es la consideracin principal que se ha de tener en cuenta. Aun cuando su respuesta inmediata sea posiblemente: Claro que quiero resolver el problema! Por qu no habra de querer?, lo cierto es que mucha gente prefiere seguir enfadada antes que canalizar sus energas en informarse sobre la situacin. Es como el anuncio de la famosa marca de cigarrillos Taryton de los aos treinta que caracterizaba a un hombre con un ojo amoratado y una vieta en la que deca orgullosamente: Los que fuman Taryton prefieren luchar antes que cambiar!. Debido a que los rgidos patrones de conducta de nuestra tierna infancia nos hacen sentir que no podemos cambiar, la mayora tendemos ms a aferrarnos y quejarnos, o a defender tenazmente nuestras posturas, que a responsabilizarnos para cambiar una situacin desagradable. As que sta es la primera consideracin que se ha de tener en cuenta: preguntarnos si existe un sincero deseo por nuestra parte de hacer que las cosas sean diferentes, o bien, si simplemente estamos aprovechando esta situacin como una oportunidad ms para quejarnos acerca de algo y hacerse la vctima. Observe la situacin que usted ha escrito. Si usted puede decir con sinceridad que le gustara que las cosas fueran o hubieran sido distintas, la pregunta entonces es: distintas, pero de qu forma? Desea una solucin amistosa y pacfica o prefiere hacer que la otra persona se arrodille ante usted? Escriba con franqueza varias conclusiones para la siguiente frase: En esta situacin quiero.... Cuando se hayan aclarado sus sentimientos, entonces puede decidir lo que usted realmente quiere de la otra persona. Desea que sta sepa, piense, sienta o haga algo? Cuando tenga usted claro lo que quiere de la otra persona puede pasar a la fase siguiente, que es recoger informacin, averiguar ms acerca de la otra persona, a fin de poder aumentar sus probabilidades de xito. Paso nmero 2. Cmo son sus intenciones, de magia blanca o de magia negra? Cuando nos informamos sobre una persona o una situacin, puede que haya una o dos intenciones que nos motiven. Es posible que deseemos mostrar nuestra buena voluntad, reducir las tensiones y aumentar el entendimiento. O tambin puede ser que, consciente o inconscientemente, estemos recopilando datos para utilizarlos con fines no tan honorables, como manipular a la otra persona o emplear la informacin en contra de ella. Hay poca diferencia entre la magia blanca y la magia negra. Est relacionado con la tica -la eleccin de hacer uso de la informacin para fines positivos o

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negativos-. Para los que creen en la magia, ambos tipos funcionan. Pero los resultados son totalmente opuestos, porque dependen del corazn y la mente de la persona en cuestin. Nada tiene que ver con el grado de pericia o habilidad para procesar la informacin o el poder. Si las intenciones de la persona que busca la informacin son sinceras y pacficas, es muy posible que se sea el medio para resolver el problema. Si, por el contrario, la utiliza para manipular, dominar o herir a alguien, es posible que su estrategia funcione en el sentido de que puede lograr la derrota de su adversario. Pero como sus intenciones no eran sanas, finalmente descubrir que la situacin no se ha resuelto verdaderamente, en el aspecto de conseguir una mayor claridad y comprensin. Y cuando no afrontamos una situacin difcil con buenas intenciones, es muy probable que volvamos a encontrarnos con situaciones similares una y otra vez, hasta que realmente comprendamos el porqu se repiten y aprendamos cmo evitarlas. A continuacin viene un ejemplo de lo que quiero decir con un estado mental de magia blanca con respecto a uno de magia negra, en el proceso de informarse. Pongamos el caso de Esteban, nuestro asediado empleado de la compaa aeroespacial. Esteban se encuentra con Pilar, una compaera que tambin haba tenido a Silvia como supervisora en otro departamento. Esteban, antes de tener tiempo de intentar superar su dificultad con Silvia y de clarificar sus intenciones informndose sobre ella, obtiene y comparte la informacin con Pilar del mismo modo que lo hacen muchas personas: respondiendo a una situacin negativa con chismorreos. El escenario sera el siguiente: PILAR: Hola, Esteban! Cmo te va? ESTEBAN: Puf. Vale ms que no me preguntes. PILAR: Que te pasa ESTEBAN: Silvia. PILAR: Ah, ya! La han trasladado a tu departamento. No te parece odiosa? ESTEBAN: S. Se dedica a echar por tierra todo lo que hago! Te haca a ti lo mismo? PILAR: No slo a m, sino a todos los que se dejaban avasallar. ESTEBAN: Puedes decirme algo acerca de Silvia? Bueno, ya sabes lo que quiero decir, algo que me sirva de ayuda la prxima vez que se meta conmigo. PILAR: Ummm... te acuerdas de Eva Prez? ESTEBAN: Que estaba en el departamento de proceso de datos? PILAR: S! Como sabes, Eva no toma nada, bueno ya sabes a qu me refiero... Y cuando Silvia intent meterse con ella, no veas! Encontr la horma de su zapato! Eva se la llev al despacho del seor Pardo para mantener una conversacin los tres juntos! ESTEBAN: El seor Pardo? El jefe de Silvia? Noo! y qu pas? PILAR: Que cambiaron a Silvia de departamento. ESTEBAN: A mi departamento. Un milln de gracias, Eva!

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PILAR: Bueno, Esteban, ya sabes que estoy contigo. Silvia es una bruja. ESTEBAN: Qu debo hacer? PILAR: Te aconsejo que pidas un traslado o te enfrentes con ella en el ring. ESTEBAN: Bueno, yo no soy de ese tipo de personas que les gustan las confrontaciones. Bueno, ahora tengo que marcharme. Oye, Pilar, te agradecera que no comentaras esta conversacin, ya sabes lo que quiero decir. Vale? PILAR: No te preocupes. Buena suerte, chico. Tenme al corriente! Lo ven?, aunque muchas veces no nos demos cuenta, siempre estamos recopilando informacin. Siempre estamos hablando de los dems o averiguando cosas acerca de ellos. El problema es que cuan do realmente necesitamos esa informacin para solucionar un problema, tenemos muy poca o ninguna idea de cmo hacerlo cientficamente. Esta interaccin es un buen ejemplo del mal camino que Nevamos la mayora cuando recibimos o damos datos acerca de alguien. Esteban estaba frustrado y furioso y utiliz el encuentro con Pilar para sacar su propia infelicidad y defenderse a expensas de Silvia. Pilar, que posiblemente tambin tena muchas cosas contra Silvia y quera ponerse de parte de Esteban, respondi hacindole cmplice de una murmuracin amistosa. Pero cuando terminaron de despacharse con Silvia, qu es lo que consiguieron Pilar y Esteban? Llegaron a alguna conclusin real sobre Silvia y el tipo de problemas que haban tenido con ella? Encontr Esteban una solucin para tratar con Silvia y resolver su propia situacin? Aprendi Pilar a saber responder a un superior poco razonable, para que eso pueda ayudarla en el futuro si vuelve a encontrarse ante una situacin semejante? No. Lo que consiguieron Esteban y Pilar fue reafirmarse an ms en sus posturas contra el adversario y tener menos capacidad para observar el comportamiento de Silvia de una forma objetiva y productiva. Despus de dejar a Pilar, Esteban posiblemente se sentira ms furioso y estara ms a la defensiva contra Silva. Y Pilar pensara que haba ayudado a Esteban ponindose de su parte contra el enemigo. Esto es lo que yo denomino recoger informacin a travs de un estado mental de magia negra. No significa que estemos intentando obtener informacin de una forma deshonesta o que la vayamos a emplear para daar a alguien. La mayora no participamos en esta clase de conversaciones con malicia. Sencillamente estamos heridos y no sabemos muy bien cmo tratar a esa persona que nos est causando ese malestar. Ahora vamos a cambiar el escenario anterior. Supongamos que Esteban est en el primer paso para conseguir informacin -examinarse internamente- del modo ms consciente, objetivo y sincero posible. Primero descubre que est furioso con

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Silvia y que le gustara vengarse de ella. Despus, tras un monlogo interno sobre sus sentimientos, se da cuenta de que lo que realmente quiere es conservar su trabajo y conseguir el respeto de Silvia. En ese punto ha pasado del estado de ira al de desear sinceramente resolver las dificultades de la mejor manera posible. Ahora puede pasar a la segunda fase, el proceso de conseguir informacin, que en este caso sera saber lo mximo posible acerca de Silvia. Cmo ha sido su pasado? Dnde haba trabajado antes? A qu responde bien? A qu no responde tan bien? Cundo es su cumpleaos? Qu tipo de flores le gustan? Cmo est el ambiente en su casa? Est casada? Viuda? Divorciada? Sale con alguien? Tiene hijos? Tiene alguna dificultad en su vida personal que pueda ser la clave de su desagradable comportamiento? Aqu Esteban se convierte un poco en un espa. Pero est bien, porque sabe que va a utilizar la informacin que reciba con fines constructivos. Su intencin es del tipo magia blanca. Esteban decide cul es la mejor forma de obtener informacin, si necesita hablar con alguien que conozca a Silvia y que haya trabajado con ella. As que llama a Pilar y le propone ir a comer juntos. Vamos a ver qu sucede. ESTEBAN: Pilar, la razn por la que te he invitado a comer, y supongo que no te sorprender, es porque tengo algunos problemas con Silvia Casals. PILAR: Silvia? iUf!, te compadezco. ESTEBAN: Las cosas han Negado a un punto que creo que son perjudiciales para m, personalmente, y para mi trabajo. Imagino que Silvia se debe sentir muy frustrada con esto. Me pregunto si tienes tiempo para que te explique un poco lo que est pasando. PILAR: Claro que s. ESTEBAN: Me gustara ver si puedo aclarar algunas ideas en nuestra charla y sera estupendo que pudieras darme alguna informacin til, dada tu gran experiencia con ella. Te parece bien? PILAR: Estar encantada de poder ayudarte. ESTEBAN: Me gustara dejar claro que el propsito de este encuentro no es el de obtener informacin para usarla en contra de Silvia. Con esto me refiero a que hubo un tiempo, especialmente al principio, cuando pareca que vena a trabajar con la armadura de guerra puesta... PILAR: iS, as es! ESTEBAN: ... Si que senta ganas de estrangularla! Ahora creo que ya he pasado esta etapa. Lo que realmente deseo es hallar un sistema para trabajar con ella sin frustrarme y poder ser eficiente. Me gustara que a ella le pasara lo mismo. Quiero que entiendas que no pretendo que me reveles ninguna informacin confidencial o que te resulte violento comentar. PILAR: Te lo agradezco. ESTEBAN: Bueno... hblame de Silvia. Cules son sus buenas cualidades?

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PILAR: Al principio mi experiencia con ella fue bastante dura, pero cuando te das cuenta de que en realidad es una persona bsicamente insegura, ya no la ves con tan malos ojos. ESTEBAN: Insegura? En qu aspecto? PILAR: Hace poco que se ha divorciado. No s si lo sabias. ESTEBAN: No, no tena ni idea. Cundo fue eso? PILAR: El ao pasado. Haba sido uno de esos matrimonios largos. Y ahora est teniendo muchos problemas para educar ella sola a su hija. ESTEBAN: Cuntos aos tiene su hija? PILAR: Creo que tiene unos nueve aos. As que est pasando una temporada de mucho estrs y ya sabes lo que es trabajar para esta empresa. Es realmente duro, siempre temes perder tu puesto. As que cada vez que la cambian de departamento se pone muy tensa hasta que se siente segura en su nuevo territorio. ESTEBAN: Yo he tenido un choque de personalidades con ella respecto a mi sistema de trabajo. Yo tiendo a ser metdico, lento, preciso, y ella es como si estuviera haciendo una carrera de caballos, es una adicta al trabajo, que lo quiere todo hecho para ayer. Deseo demostrarle que puedo hacer un buen trabajo. Siempre he tenido muy buenos informes. Pero tengo la sensacin de que me est forzando a adoptar su modo operandi y yo no puedo cambiar mi forma de ser. Me gustara hablar con ella de esto, pero no s muy bien cmo enfocarlo. Puedes aportarme algo? PILAR: Lo que puedes hacer es aprovechar un momento en el que est relajada. Que, por cierto, suele ocurrir despus del caf de la marrana. No hables con ella antes! Y entonces, le podras decir justo lo que me has dicho a m. Silvia es bastante directa cuando hay que afrontar algo. Creo que tiene buen corazn, haba momentos en los que se mostraba muy comprensiva con mis problemas. Pero creo que a veces no se da cuenta de cmo se pone con los dems. Y est tan preocupada por su propio puesto y en entregar a tiempo el trabajo a su superior que no confia demasiado en ti. Puede que creas conveniente decirle esto. ESTEBAN: Vamos a ver si entiendo lo que me ests diciendo. El mejor momento para hablar con ella es despus del caf de la maana. Y entonces debo plantearle mi dilema. PILAR: Eso es. ESTEBAN: Me sugieres que vaya a verla a su oficina? O antes debera enviarle una nota? PILAR: Envale una nota si as te sientes mejor. Pero creo que es ms conveniente asomar la cabeza por su oficina despus del caf y decirle que te gustara hablar con ella cuando tenga un momento acerca de un tema importante. ESTEBAN: Hay algn otro incidente o experiencias que hayas tenido con ella que creas que me pueden ser de utilidad? PILAR: Vamos a ver! Estoy tratando de recordar. Bueno, no es la primera vez que sucede esto con Silvia. Un da se meti con Eva Prez, de la seccin de proceso de datos. ESTEBAN: Qu pas?

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PILAR: Eva tuvo que recurrir al seor Pardo y ste actu de mediador entre ellas. ESTEBAN: Cul crees que fue la leccin que aprendi Silvia de esa circunstancia? PILAR: Bien, a m no me da la impresin de que haya aprendido su leccin todava. Quiero decir que sa es, en parte, la razn por la que la han trasladado a tu departamento. De todos modos, creo que ese incidente la puso muy nerviosa, porque a ella le preocupa mucho su imagen ante sus superiores, y realmente casi le da un ataque cuando Eva mand una nota al seor Pardo solicitndole una reunin entre los tres. ESTEBAN: Mmmm. Eso me indica que es mejor no enviarle una nota, porque podra tocarle la fibra. Podra tener miedo de que yo le hiciera lo mismo que Eva. PILAR: Estoy de acuerdo. ESTEBAN: Quizs seria mejor decirle algo as: Estoy muy angustiado y preocupado por mi trabajo, me gustara hablar contigo acerca de nuestras diferencias, ahora que todava estn en una fase incipiente, en vez de esperar a que se nos escapen de las manos>>. PILAR: Eso me parece bien. ESTEBAN: Estupendo. Realmente aprecio lo que has hecho, Pilar. Por cierto, aunque es poco probable que pase, si Silvia fuera a preguntarte algo acerca de m, tienes mi permiso para comentar esta conversacin. Slo quiero que sepas que no tengo intencin de hacer nada a sus espaldas. PILAR: Ya lo s. Espero que funcione. Tenme al corriente! Paso nmero 3. Slo hechos, seora. Ciertamente, esta conversacin es bastante diferente de la anterior. Aqu Esteban ha adoptado una estrategia que le ayudar en su fase final de recopilacin de datos, que tendr lugar cuando se encuentre con Silvia cara a cara. Cules eran los componentes distintos de esta estrategia y cules sus resultados? 1. Claridad inicial acerca de sus intenciones. Aclarando sus intenciones al principio y hacindole saber a Pilar que no quera ir con tapujos, Esteban evit la posibilidad de ponerla en una situacin embarazosa o difcil y aument las posibilidades de obtener el tipo de informacin que deseaba. 2. Darle a Pilar la opcin de responder. Al decirle claramente a Pilar que no quera que le contase nada que le hiciera sentir violenta, Esteban sigui aumentando sus oportunidades de conseguir datos tiles. 3. Objetividad y tratar de ser justo al exponer la situacin. Al intentar comprender la situacin de Silvia, as como la suya propia, y al evitar atacarla, Esteban anim a Pilar a responderle con agrado. Consiguiendo de este modo ms informacin acerca de su experiencia con Silvia, en vez de una informacin cargada de connotaciones en contra de ella.

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4. Preguntar por los hechos en vez de por los sentimientos u opiniones. Ustedes observarn que Esteban preguntaba slo por los hechos, no por las cosas de carcter emocional. Quera conocer la experiencia de Pilar, los incidentes reales que sucedieron, hechos acerca de su vida privada y su estilo de trabajo que puedan ser tiles para obtener una imagen ms precisa de la persona con la que est tratando. De esta forma, se evit que la conversacin degenerara en chismorreo o conjeturas. 5. Indagar acerca de las buenas cualidades de Silvia. Una vez ms, Esteban necesitaba una informacin equilibrada para poder precisar mejor cules eran sus opciones. Saber las buenas cualidades de Silvia no slo estimul a Pilar a realizar un anlisis ms equilibrado, sino que tambin ayud a que Esteban pudiera ver el aspecto humano de Silvia y enfocar el asunto desde una perspectiva positiva. 6. Comprobar con Pilar. Esteban comprob con Pilar que haba entendido correctamente lo que le estaba diciendo. Repitiendo lo que Pilar le haba dicho o lo que l pensaba que ella quera decir, le dio la oportunidad de corroborar los hechos. As Pilar poda estar tranquila de que su conversacin no iba a ser tergiversada o malinterpretada. Y Esteban, a su vez, se aseguraba de estar recibiendo la informacin correctamente. El resultado de este tipo de proceso con respecto al otro tipo que vimos en la primera situacin es como la diferencia que existe entre sacar pirita de hierro de una mina o el mineral autntico. En el primer encuentro de Esteban con Pilar, lo nico que consigui Esteban fueron datos teidos de chismorreo y la visin negativa de Pilar respecto a Silvia. Este tipo de informacin es partidista en el mejor de los casos, y en el peor incorrecta. Por lo que es bastante intil en lo que a fines constructivos se refiere. Pero en el segundo encuentro Esteban ha conseguido una autntica mina de datos provechosos. El saber que Silvia es en el fondo una persona de buen corazn, pero insegura y que est atravesando un perodo de gran estrs laboral y personal es una gran ayuda para confraternizar con ella y hacerle bajar la guardia. El dato de que est ms relajada despus del caf de la maana le ayuda a saber cul es el buen momento para hablar con ella. El conocer la confrontacin entre Silvia y Eva le sirve para tener en cuenta que el mandarle una nota podra interpretarlo como una provocacin. Y el hecho de que en otras ocasiones Silvia se mostrara comprensiva con las necesidades de las personas a las que supervisa, le da a entender que es una persona razonable y que al menos tiene una oportunidad de resolver amigablemente los problemas con ella. Hacer que la investigacin valga la pena Oficialmente usted se ha convertido en un espa. Tiene un maletn abultado, lleno hasta los topes de exquisitos chismes acerca de la otra persona. Sabe a qu hora

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se levanta por la maana, cundo se va a la cama, su color favorito, si se pone leche en el caf o azcar en el t. Conoce sus puntos fuertes y su taln de Aquiles. Ahora es el momento de actuar, de reunirse con ella, de hablar, de ver si pueden resolver amistosamente sus diferencias basndose en los datos acumulados. Pero la investigacin en s misma y por s misma no es garanta de xito a la hora de resolver un conflicto. Saber qu hacer con la informacin es tan importante como lo primero. Cunta informacin utilizar? Cunta se puede gastar? Cmo estar seguro de emplearla de forma eficiente? Piense en la analoga de la nutricin. Al igual que estamos recibiendo y procesando informacin constantemente, estamos tambin alimentando y asimilando la comida que pasa por nuestra boca. Para que nuestro cuerpo est sano y opere con el mximo rendimiento, no comemos todo lo que vemos. Hemos de seleccionar, decidir lo que es bueno para nuestra salud y lo que no lo es. Luego hemos de decidir cundo comer esos alimentos y en qu cantidades. Si comemos demasiado, engordamos. Si comemos poco, nos morimos de hambre. Slo cuando equilibramos nuestra informacin nutricional podemos potenciar nuestras oportunidades de que su funcionamiento nos conduzca a un bienestar ptimo. En nuestras vidas estamos constantemente inundados de informacin. Instintivamente nos vemos obligados a seleccionar, valorar y sentir cada informacin recibida a travs de los peridicos o de la televisin, porque de lo contrario nos convertiramos en papeleras a los cinco minutos. Hemos aprendido a dejar pasar una pequea fraccin del uno por ciento, de toda la informacin que recibimos. Es una forma necesaria de autoproteccin, que tambin podemos aplicar en la seleccin de datos apropiados para emplearlos en el proceso de solucionar disputas. Al elegir informacin es de suma importancia recordar que nuestra intencin es siempre tratar directamente el conflicto. Volvamos al criterio establecido en el captulo anterior: quiere que la otra persona sepa algo? Piense algo? Sienta algo? Haga algo? Qu es lo que usted quiere alcanzar con esta informacin? Slo que terminen las tensiones? Estabilidad econmica? Una promocin en el trabajo? Amistad? Reconciliacin? El proceso de seleccin: decidir qu informacin usar. Usted nunca utiliza toda la informacin recogida, al igual que tampoco se usa en un proyecto de investigacin. Si lee todo un libro porque ha de dar una conferencia, al final slo emplear una o dos lneas del mismo. Si usted es fotgrafo, sabe muy bien cuntos rollos de pelcula tiene que gastar para conseguir dos o tres buenas tomas. Lo mismo ocurre con la preparacin para resolver un conflicto. Cuanto ms hbil sea en refinar y destilar el contenido

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esencial de la informacin obtenida, mejor equipado estar para dialogar con la otra persona. Seleccionar la informacin adecuada supone tomar decisiones respecto a lo que es necesario, lo que puede utilizarse, lo que debe guardarse por el bien de todos. Al entrar en el proceso de seleccin y eliminacin, hgase las siguientes preguntas. Qu me dice este hecho concreto sobre la otra persona? Es importante para mis objetivos? Cmo puedo utilizarlo a mi favor? Y si lo hago, daar a la otra persona? La informacin que ayuda: informacin clarificadora Generalmente, tras haber investigado una situacin, a una persona o personas, la informacin que usted desea conservar servir para aclarar cosas y avanzar hacia una solucin pacfica de las hostilidades. Algunos datos pueden ser interesantes pero no aportar nada nuevo a la situacin. Si, volviendo al ejemplo anterior, Esteban hubiera descubierto que el desayuno favorito de Silvia eran los cereales de Kellogg's, puede que creyera que Silvia padeca hipoglucemia y que poda llegar a matarla en una crisis de bajada de azcar. Por otra parte, dado que no tiene pruebas para esa hiptesis, probablemente acabar con la conclusin de que esa informacin en particular es interesante, pero no tiene mucho valor para el tema de cmo resolver las tensiones en su relacin laboral. Cuando Esteban empez a recopilar informacin acerca de Silvia consigui muchos datos gracias a Pilar. Qu es lo que decidi emplear, en su anlisis final? Cmo opt por usarla? Aqu hemos reconstruido hipotticamente el carcter de la reunin. Son las 9,25 del lunes, Esteban ve a Silvia desaparecer en su oficina con su taza de caf en la mano. Cinco minutos despus, esperando que el elixir ya haya hecho su efecto, Esteban respira a fondo, reza al Dios de los ingenieros aereospaciales y entra en la oficina de Silvia. La puerta est abierta. ESTEBAN: Toc, toc! SILVIA: S? ESTEBAN: Hola, Silvia, puedo entrar? SILVIA (sospechando): Adelante. ESTEBAN (sentndose): Cmo ests esta maana? SILVIA: Como de costumbre a esta hora del da, tomando mi caf y subrayando mi agenda. Como siempre. Qu puedo hacer por ti? ESTEBAN: No quiero entretenerte mucho. Pero me preguntaba si tendras unos minutos para hablar.

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SILVIA: Siempre tengo unos minutos. Ya sabes que tenemos una poltica de puertas abiertas y que yo soy una buena empleada. ESTEBAN: Bien, ltimamente he notado que haba tensin entre nosotros y la causa, al parecer, es mi forma de trabajo. Tengo la sensacin de que tienes algunas reservas respecto a mi mtodo. SILVIA: Cierto, as es. Tienes razn. Y estoy contenta de que hayas sacado el tema! ESTEBAN: Me gustara que pudieras hablar ms de tus sentimientos y expectativas con respecto a m. SILVIA: Estar encantada. Como directivo quiero que se haga un buen trabajo, quiero asegurarme de que todos en esta seccin trabajan con la mxima eficacia y eficiencia y de que nuestros informes estn a tiempo. Porque as es como yo trabajo y es realmente importante para m, de acuerdo? Y una de las cosas que he percibido en estos momentos es que, comparando con las otras personas del departamento, parece que t ests perdiendo el tiempo. Y tengo miedo de que, si esto contina, todo el departamento haga lo mismo y yo sea como un cero a la izquierda. ESTEBAN: Bueno, puedo darme cuenta de cmo has llegado a esa apreciacin basndote en tu afn de que el trabajo est hecho a tiempo. No obstante, hace seis aos que estoy en este puesto. Siempre he tenido excelentes informes. Y entrego trabajos excelentes. Puede que me lleve ms tiempo que a los dems, pero eso se debe a que tiendo a ser ms perfeccionista que otros. Por eso puedes confiar en el trabajo que te entrego. Y creo que lo que yo estoy sintiendo ahora es una falta de confianza por tu parte. Lo que me hacer estar angustiado y por eso quera hablar contigo, para ver si podemos resolver bien de ambos. SILVIA: Verdaderamente aprecio que hayas venido a verme. Quiero hacer constar que en el corto tiempo que llevo aqu, no tengo nada que decir en contra de la calidad de tu trabajo. De lo que me quejo es de la cantidad y la rapidez. En lo que a calidad se refiere, estoy convencida de que ser superior. Ha sido as con todos los dems. ESTEBAN: Podras decirme cmo te gustara resolver la situacin? SILVIA: Me gustara estar segura de que tu lentitud no me va a provocar una lcera. Quiero saber que cuando te doy un trabajo, que no es de mayor volumen que el que le doy a los dems, va a estar en mi mesa cuando lo necesito. Odio ponerme nerviosa porque las cosas no estn a tiempo. ESTEBAN: Lo que ests diciendo es que si te entrego mi trabajo a tiempo no habr ningn problema entre nosotros? SILVIA: As es. Y para que an quede ms claro, no quiero que me entregues los informes en el ltimo momento. Necesito tener una oportunidad para echarles un vistazo antes de entregarlos. ESTEBAN: Es posible que yo no tuviera eso en cuenta. Yo tena una relacin diferente con el anterior supervisor. Pondr todos los medios para entregarte el trabajo cuando lo necesites. Ahora, tambin quiero decirte que necesito trabajar sin estar bajo presin. Tengo la sensacin de que ltimamente me has estado dando trabajo extra. Probablemente tenga que ver con tus expectativas de hacer

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rpidamente el trabajo. Si alguien tiene la capacidad de hacer las cosas deprisa, es posible que pueda rendir el doble. Pero yo me angustio mucho en esa situacin. SILVIA: Estoy segura de darte el mismo trabajo que a los dems. Pero quizs he sido un poco dura contigo. No lo s, pero de todos modos no. era sa mi intencin. Lo que voy a hacer es lo siguiente: voy a mirar el trabajo que les he dado a los dems y el que te he dado a ti. Y comparar. Si resulta que tienes razn, voy a corregirlo. ESTEBAN: Eso me parece justo. SILVIA: Pero no te prometo nada! Si resulta que no es as, tendremos que hacer algo. ESTEBAN: Otro tema que quera comentar es el de la reunin de la semana pasada. Sent que me estabas desprestigiando delante de todo el mundo. SILVIA: No es as! Qu dije? ESTEBAN: Bien, t... SILVIA: Ser mejor que puedas demostrar una afirmacin de este tipo. Me considero una buena supervisora, y un buen supervisor no va haciendo esas cosas. Posiblemente ests muy susceptible en estos momentos. ESTEBAN: Otros compaeros tambin me lo comentaron, al acabar la reunin, as que no creo que fuera slo mi percepcin. SILVIA: Mmmm. Sabes qu? Adems de la poltica de puertas abiertas, tambin tengo una mente abierta. Djame pensar y volver a repasar mis notas de la reunin. Pero ya te digo en este mismo momento que si dije algo que te molestara no era en absoluto mi intencin. Creo en la franqueza, eso es todo. ESTEBAN: Me parece bien, Silvia. Bueno, tampoco creo que tengamos que darle muchas vueltas. Slo quera hacerte saber que me gusta mucho mi trabajo y que quiero hacerlo bien. Tambin deseo que se beneficie el departamento, y que todos nos llevemos bien. SILVIA: Entonces estamos en la misma lnea, porque justamente es eso lo que yo quiero tambin. Te apetece un caf? La reunin con la otra persona: el proceso de un dilogo sin confrontacin Cuando deseamos que otra persona nos entienda y respete, y cuando nosotros tenemos la voluntad de obrar del mismo modo, se potencian al mximo las posibilidades de resolver o evitar el conflicto. Entrar en un dilogo con la intencin de respetar los sentimientos de la otra persona y los propios, con sinceridad y sin atacar, es el medio ms eficiente de conseguirlo. A primera vista puede parecer que Silvia y Esteban no estaban en una posicin de igualdad en el camino hacia la solucin del problema. A fin de cuentas, fue Esteban el que recogi la informacin, desarroll la estrategia y provoc la reunin. Silvia no hizo nada para participar activamente en el proceso.

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La creencia popular nos ha hecho ver que slo hace falta uno para comenzar una disputa y dos para terminarla. Pero como ya sabemos, lo contrario tambin es cierto: mientras que hacen falta dos para mantener una reyerta, uno puede iniciar y guiar el proceso para resolverla. En una situacin conflictiva ambas partes no necesitan dedicarse a la investigacin y a la planificacin de estrategias para solucionar sus diferencias. Si una de ellas est haciendo sus deberes, tiene una fuerte voluntad de solucionar las cosas y es tenaz, a menudo, puede superar la resistencia o falta de voluntad de la otra a participar en el mismo juego. Desde luego que es ms fcil si las dos estn dispuestas activamente a buscar una solucin pacfica e indagar en el problema. Pero no es absolutamente necesario. No hay que rendirse porque la otra persona no sea tan abierta como usted en un principio. En el caso de Silvia y Esteban ste demostr su voluntad de comprender la perspectiva de Silvia; acercarse a ella con sinceridad y abiertamente fue un medio eficiente de invitar a su supervisora a un dilogo sin confrontaciones. Al principio ella estaba a la defensiva. Pero a medida que avanzaba la reunin, se dio cuenta de que no la estaban atacando y que Esteban slo deseaba ardientemente hacer bien su trabajo y mantener una relacin laboral amistosa. Entonces se relaj y pudo responder de una forma ms positiva y abierta. Una de las cosas ms importantes a tener en cuenta antes de entrar en una discusin de este tipo, es que realmente no sabemos lo que piensa o siente la otra persona. Aunque parezca obvio, no es as. En una situacin difcil, generalmente solemos caer en el riesgo de creer que sabemos cmo se siente la otra persona: sus pensamientos, sus intenciones, sus motivaciones, las acciones que va a emprender. Aunque conozcamos el pasado de la otra persona, con demasiada frecuencia nos basamos en la larga retahla de cosas horribles que proyectamos en ella, que incluyen nuestros miedos, fantasas e inseguridades. Cuntas veces recuerda haber dicho: Nunca voy a hacer eso... Ella no atiende a razones... Esos tos son unos ...? Por lo general no estamos dispuestos a ir ms all del aspecto exterior de una persona -e incluso del nuestro- a fin de descubrir quin se esconde realmente detrs de la mscara. No solemos dejar a un lado nuestras reacciones de ira, dolor y miedo para ayudar a que la otra persona haga lo mismo. Si Esteban hubiera ido a hablar con Silvia sin haber hecho su investigacin, habra adoptado su antigua postura defensiva: Es imposible, nunca podr hablar con ella, slo quiere despedirme. Es muy posible que hubiera ocurrido. Cuando creemos que sabemos lo que la otra persona va a hacer o decir, a menudo creamos una profeca que nos satisfaga. Nos preparamos esperando lo peor. Si

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nos ponemos a la defensiva, la otra persona lo nota y adopta la misma postura. Las oportunidades para entablar un sincero y productivo dilogo se ven reducidas a cada minuto. Tambin es cierto que podemos predecir el patrn de conducta de una persona basndonos en su pasado. Fue un gran abogado criminalista, Louis Nizer, el que dijo: Si deseas saber lo que va a hacer un hombre en cada situacin, observa sus acciones pasadas. Es lo que yo llamo, la ley de la probabilidad. Sin lugar a dudas es una observacin muy precisa -la gente tiende a actuar respondiendo a ciertos estmulos a los que siempre han reaccionado y respondido del mismo modo- hasta que se rompe ese patrn. Mi opinin en el caso de solucionar conflictos es que al romper nuestros propios patrones de conducta, tomamos la iniciativa ayudando a la otra persona a cambiar tambin su comportamiento. Una vez que analizamos nuestra personalidad como atacante, acomodaticia, evasiva o estancada, y rechazamos sucumbir a la tentacin de interpretar de nuevo esos papeles tan poco productivos, damos una oportunidad a la otra persona de salirse de su modelo inconsciente de respuesta. Ahora bien, puede que no eligan hacerlo. Puede que se resistan a esa incomodidad que se siente en el territorio nuevo y poco familiar de la sinceridad y la apertura. Pero no podemos controlar la respuesta de otra persona. El hecho de que tenemos un control limitado sobre los resultados, es muy difcil de aceptar en una situacin conflictiva. Podemos creer que tenemos la sartn por el mango, pero no es as. Lo que significa que cuando entramos en un proceso de exploracin mutua, debemos estar dispuestos, al igual que esos componentes que participan en esos Programas de los doce pasos, a dar el primer paso, que es entregarse a un poder superior, admitir que no tenemos control sobre nada que no sean nuestras propias acciones y respuestas. Y muchos de nosotros ni siquiera las podemos controlar. Una vez ms hay buenas y hay malas noticias. Las malas noticias son que no posees todo el control; las buenas es que cuando uno se ajusta a esa realidad, puede aportar mucha flexibilidad en las situaciones conflictivas y potenciar las oportunidades para lograr un entendimiento mutuamente satisfactorio. El mal uso de la informacin: tiempo para hablar y tiempo para callar Conjuntamente a la seleccin y el uso de la informacin existe otro aspecto igualmente importante para resolver conflictos y que hay que destacar: el mal uso de la informacin. Todos poseemos informacin que puede ser perjudicial para nosotros o para los dems. Por ejemplo, yo s cosas de todos los miembros de mi familia que podran ser devastadoras si optara por confrontarlas con ellos. Olvdese de ello, es un problema demasiado complicado. Pero cuntos de nosotros nos detenemos a

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reflexionar sobre el poder que contiene la informacin que tenemos acerca de los dems, y nuestra responsabilidad al utilizarla? La causa de un gran nmero de disputas es el mal uso de la informacin confidencial. En los negocios, la familia, con las amistades, en el trabajo, en el gobierno, el empleo incorrecto de la informacin conduce a toda clase de situaciones controvertidas que varan desde malentendidos y resentimientos, hasta los divorcios, despidos o incluso guerras. Podemos utilizar mal la informacin bsicamente de dos formas. O bien retenemos una informacin importante cuando sera necesario darla a conocer, o divulgamos hechos que deberamos callar. De ambas formas estamos incurriendo en un abuso de poder que es mucho ms poderoso de lo que nos imaginamos. Los budistas tienen un principio que se conoce como habla correcta. Segn este principio no dirs nada que no sea cierto y nada que, aunque lo sea, no haga falta decir porque exista una alta probabilidad de que hiera a alguien. El habla correcta no implica solamente hablar con sabidura y sinceridad; tambin se refiere al esfuerzo consciente de frenarse a entrar en el habla incorrecta, desde las murmuraciones, las conversaciones que no conducen a nada hasta pecados ms serios como los insultos, las mentiras y las calumnias. El principio del habla correcta es bsico en cualquier intento sincero y bienintencionado para resolver conflictos. Hemos de aprender cundo es apropiado hablar y cundo permanecer callados por el bien de todos. La meta del habla correcta, segn un comentario, es aprender a comunicar con moderacin, cultivando la armona y la unidad entre las personas. En una situacin de dilogo de exploracin mutua, en la que estamos sintiendo que son injustos con nosotros, es fcil decir cosas que sabemos que aunque sean ciertas harn dao a la otra persona. Aun as, muchas veces es absolutamente necesario. El hecho de que la informacin sea autntica no nos da derecho a herir a otra persona echndoselo en cara. La verdad es una condicin necesaria, pero no suficiente, para ser expuesta a la hora de solventar una situacin. Para crear esas condiciones que la hagan imprescindible has de recurrir a ese espacio mental de magia blanca, en el que puedes decidir si divulgar esa informacin ser beneficioso para todos. Tomemos de nuevo el ejemplo de Silvia y Esteban. Gracias al radio macuto de la oficina, Esteban se ha enterado de que Silvia haba tenido un encontronazo con Eva Prez y que haban tenido que ir a la oficina del seor Pardo. Tambin ha sabido que su traslado a su departamento fue debido a ese desafortunado incidente. Esteban poda haberle dejado caer a Silvia que conoca esos hechos.

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Poda haberle dicho: Mira, Silvia, s que en otras ocasiones has tenido problemas con tus subordinados, yo no soy el nico al que has insultado. Y es ms, tambin s que ests en este departamento por el asunto de Eva Prez. Y me pregunto si al seor Pardo le gustara recibir otra nota con una queja similar. As que vamos a aclarar nuestras pequeas diferencias antes de que se nos vayan de las manos, de acuerdo?. S, tambin poda haberlo dicho, pero prefiri no hacerlo. Por qu?, sencillamente porque no habra estado en lnea con su intencin, que era resolver sus diferencias pacficamente y conseguir una buena relacin laboral. Si hubiera decidido pasar a la postura de atacante, si su intencin hubiera sido darle a Silvia una dosis de su propia medicina y hablarle en el nico lenguaje que entiende, para dejarla fuera de combate y erigirse como el nuevo campen, posiblemente habra utilizado esta informacin en su contra. Y puede que hubiera ganado, pero a un alto precio. Probablemente nunca hubieran tenido una buena relacin y Silvia le habra odiado hasta el final de sus das. Y quizs ella hubiera escrito una nota en su informe sobre Esteban, haciendo referencia a un chantaje, lo que no es muy positivo para un currculum. Afortunadamente, Esteban consigui lo que se haba propuesto sin tener que usar una informacin peligrosa. No obstante, si su primera iniciativa hubiera resultado infructuosa, podra justificarse algn tipo de tctica ms directa con Silvia, pero slo como ltimo recurso. Y aun as, es de vital importancia la forma en la que l le d a entender que sabe lo que sabe. En vez de atacarla con la informacin, tiene la opcin de decir: Mira, Silvia, s que ya has tenido este tipo de problemas con anterioridad. Tengo razones para creer que no soy la nica persona a la que le ha pasado esto contigo. Pero quiero que nuestra relacin funcione y que esto quede entre nosotros. Porque yo te respeto y realmente deseo que nos llevemos bien. Esto es un modo muy distinto de exponer una informacin peligrosa en potencia. Silvia puede conocer las intenciones de Esteban y le da la opcin de intentar resolver la situacin, no porque sta se sienta amenazada, sino porque se da cuenta de que Esteban en verdad desea mantener una relacin laboral amistosa y productiva. De lo que realmente estamos hablando es de aprender a transmitir la informacin con habilidad. A fin de cuentas, comunicarse es una destreza que requiere prctica al igual que cualquier otra. Aprender cundo utilizar los datos es crucial para comunicarse con sinceridad. Afirmaciones en vez de preguntas Otro importante aspecto de la comunicacin es la tcnica de hacer afirmaciones en vez de formular preguntas, para lograr una respuesta ms til de la otra persona.

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A veces digo que las mejores preguntas son las que no llegan a formularse. En otras palabras, en la mayor parte de los casos es preferible que te den la informacin voluntariamente que preguntarla. Cmo es eso? Las preguntas suelen tener una connotacin de robo. Una de las razones por las que con frecuencia la gente adopta posturas defensivas es porque sienten que les estn arrebatando algo, invadiendo o manipulando. sta es bsicamente la razn por la que la prensa, en muchas ocasiones, es vista con malos ojos -porque hacen preguntas, son los buscadores de la verdad en nuestra sociedad- y la gente reacciona con hostilidad y sospecha, cuando son atacados de esta manera. Pero, qu hay de las preguntas inocentes? Mi respuesta es que raramente existe una pregunta inocente. Porque una pregunta, no importa cul sea su intencin, es una manipulacin consciente o inconsciente. Exige una respuesta, incluso cuando la otra persona no est dispuesta a darla. La forma ms eficiente de obtener informacin de alguien es compartir la tuya primero. Con ello no me refiero simplemente a hacer partcipe de tus ideas y opiniones a la otra persona, sino a expre sar lo que quieres al recibir los datos, el porqu los quieres, lo que vas a hacer con ellos y el beneficio que puede suponer para el otro si los obtienes. Volvamos a la conversacin de Esteban y Pilar. Si la observa detenidamente, notar que Esteban slo le hace una pregunta directa en toda la interaccin. l fue muy cuidadoso al hablar de sus sentimien tos, sus intenciones y observaciones, pero no puso a Pilar a la defensiva pidindole informacin a bocajarro. Por el contrario, hizo partcipe a Pilar desde un comienzo, del porqu quera la informacin y lo que pretenda hacer con ella. De ese modo, ella se sinti ms segura para responder desde su nivel sentimental, en vez de tener que dar con la respuesta correcta a preguntas que podan haberla puesto en un compromiso. Lo que todos deseamos es crear un ambiente seguro en el que las dos partes se sientan libres para ser lo ms sinceras posible. A todos nos corresponde considerar cuidadosamente las cosas que puede que estemos haciendo, intencionada o inintencionadamente, para poner a alguien en nuestra contra. Hacemos acusaciones, empleamos la segunda persona en vez de la primera? Es nuestro lenguaje corporal agresivo o defensivo? Alzamos los puos, movemos los dedos, o nos ponemos de pie con las manos en las caderas? Nos acercamos a la otra persona, traspasando su burbuja? O nos distanciamos protegindonos y defendindonos con gestos como el de cruzar los brazos, las piernas o el de evitar el contacto ocular?

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Partir de una postura de sinceridad, vulnerabilidad y compasin no es precisamente lo ms sencillo, especialmente cuando nos sentimos heridos o amenazados. Por ello el proceso de recoger informacin es tan importante para ayudar a aliviar la incomodidad de una situacin y construir una atmsfera de confianza mutua. El arte de la flexibilidad Este proceso de recopilar y utilizar informacin contiene cierta paradoja. Por una parte quieres investigar cientficamente y con la mayor pericia posible, a fin de potenciar las posibilidades de obtener los resultados deseados. Por otra parte, eres consciente de que no puedes controlar del todo la situacin, en lo que concierne a la reaccin de la otra persona. Se ha de mantener un equilibrio entre la tensin y ansiedad sobre lo que uno quiere y lo que la otra persona puede desear y el acudir simplemente a la cita sin haberse preparado. Lo que quiero decir es que hay que encontrar el punto medio entre arreglrselas sobre la marcha y obcecarse con ello. Esto me recuerda la antigua historia hind que explicaba Buda. Un rey le orden a un hombre que llenara un recipiente de agua y anduviera deprisa, llevndolo sobre la cabeza. Y si derramaba tan slo una gota de agua, se la cortaran. El problema era, cmo caminar? Si estaba demasiado rgido y nervioso, no sera capaz de tener la suficiente flexibilidad para evitar los baches del camino o el carro de bueyes que se le pusiera por delante. Por otra parte, si iba muy relajado y no prestaba atencin a lo que pasaba a su alrededor, sera fcil que derramara el agua. La moraleja de la historia es que la actitud apropiada para caminar en el sendero de la vida es mantener ese equilibrio entre la toma de conciencia y la flexibilidad. Hemos de aprender el arte de estar atentos y relajados, de observar sin preocuparnos. Cuando hayamos alcanzado este equilibrio, no tendremos miedo de perder nuestras cabezas por una accin precipitada o a destiempo. Cuando nos encontramos en una situacin conflictiva, hemos de conocer los elementos que estn bajo nuestro control -cmo prepararnos para ellos, cmo ser conscientes de nuestras intenciones y patrones de respuesta- y los que no lo estn. Hemos de ser capaces de definir lo que queremos y emprender la accin que nos conduzca a nuestra meta, mientras que al mismo tiempo nos desapegamos de los resultados. Cuando hayamos tomado la responsabilidad de nuestras propias acciones y necesidades, dejando que el resto se desarrolle por s mismo y en su momento, habremos creado la mejor atmsfera para responder pacficamente y amistosamente a un conflicto. 6

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Conflictos internos: la relacin con uno mismo se refleja en las relaciones con los dems He aqu un pequeo ejemplo de lo que sucedi con una lmpara de Tiffany. Cuando la madre de Teresa y Lorena muri, empezaron a repartirse las cosas. Todo iba bien hasta que se encontraron con la lmpara de Tiffany, una valiosa reliquia de familia. Ambas hermanas tenan puestos sus ojos en la lmpara y ninguna estaba dispuesta a renunciar. Al final, Teresa dijo que puesto que ella era la mayor, tena ms derecho a quedrsela. As que la cogi y se la llev a su casa. Eso sucedi hace treinta aos. Teresa y Lorena no han vuelto a hablarse desde entonces. Cada vez que coincidan en una reunin familiar, sencillamente se ignoraban. Para todos los efectos Teresa no existe para Lorena, y viceversa. Tomemos otro ejemplo de no querer reconocer algo. Un pas hace algo horrible. Otros pases retiran sus embajadores y rechazan reconocer al ofensor, convirtindolo en un paria en la comunidad internacional. Exteriormente, esto da la impresin de ser dos ejemplos separados y distintos. Uno es a nivel personal. El otro es internacional e impersonal, muchas veces consecuencia del tipo de situaciones conflictivas de la vida cotidiana, con las que muchas veces nos encontramos. Si los examinamos de cerca, nos daremos cuenta de que ambas situaciones son muy similares. De hecho, es como si estuviramos mirando el mismo conflicto desde distintos ngulos. Por qu? Porque implica ignorar a una persona o entidad. Y a un nivel ms profundo, supone tambin ignorar una o ms partes de nuestro propio yo. Nuestros yoes repudiados: donde empieza el conflicto Qu significa un yo repudiado? Del mismo modo que nuestros cuerpos se componen de muchas partes, nuestras psiques tambin se componen de varias partes o facetas. A fin de cuentas, no somos slo una persona, sino muchas a la vez, en el sentido de que hay muchos aspectos en nuestro carcter que se revelan en momentos diferentes de nuestra vida, en situaciones distintas, y a veces simultneamente. Puede que seamos conscientes de algunos de estos aspectos. Por ejemplo, podemos tener una faceta cmica, otra de introspeccin, otra compasiva, otra dogmtica. Estos componentes de nuestra personalidad pueden ser bastante evidentes para nosotros mismos y para los dems. Sin embargo, a un nivel ms difcil de reconocer tenemos otros yoes que estn escondidos en los lugares ms

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recnditos de la memoria. En nuestro interior tenemos un nio que necesita alimento y libertad de expresin. Tenemos un crtico que pasa revista a lo que hacemos nosotros y los dems. Tenemos un yo encantador que es abierto y vulnerable. Tenemos un padre interno que toma las decisiones y las responsabilidades. stos son slo unos pocos yoes, de los que somos menos conscientes, que viven en nuestro interior y motivan nuestras acciones y respuestas a las situaciones y estmulos a medida que avanzamos en nuestra vida. Al no ser conscientes de su existencia, la mayor parte del tiempo, es fcil que no escuchemos lo que nos estn diciendo. En nuestro convencimiento de que debemos ser maduros, realistas, adultos, puede que reprimamos o rechacemos a nuestro nio interior. Si creemos que no es bonito ser crtico o demasiado directo, puede que hagamos callar a nuestro crtico interno. De igual modo, si nuestra postura en el mundo es agresiva, basada en el deseo de poder y control, puede que no reconozcamos la parte ms encantadora, tierna y vulnerable de nuestra naturaleza. Cuando no queremos reconocer alguna de nuestras mltiples facetas, se dice que estamos repudiando a ese yo. Generalmente, estamos familiarizados con el aspecto legal del trmino repudiar. Hemos visto un montn de veces el tpico escenario en el que un padre iracundo insiste en que su hija se case con un eminente abogado, amenazndola con desheredarla o repudiarla, si sta va en contra de sus deseos y se fuga con el primer desgraciado que encuentre en la ciudad. O el caso de la anciana seora Ferrer, que tras enterarse de que su sobrino favorito es gay, le deshereda, dejando la fortuna de la familia, de setecientos millones de pesetas, a su gata, Michina. Por qu repudiamos una parte de nosotros? y qu pasa cuando lo hacemos? El psiclogo Nathaniel Branden, en su libro The Psychology of Self-Esteem, explica el proceso de repudiar y sus consecuencias. Cuando una persona reprime algunos de sus pensamientos, sentimientos o recuerdos, lo hace porque de algn modo los ve como una amenaza... negativos, o inapropiados o inmorales, o no realistas, o indicativos de alguna parte irracional de s mismo -y como peligrosos, por las acciones a las que le pueden conducir... Pongamos el caso de un hombre que reprime su idealismo, en otras palabras, su aspiracin a aquellos valores fuera de lo comn. Cuando era nio, nadie le comprendi o comparti sus sentimientos acerca de los libros que lea o las cosas que le gustaban; nadie comparti o entendi su sentimiento... de que l deba conseguir algo grande y difcil. Durante su vida, le oy decir a la gente: No te tomes tan en serio. No eres prctico... Ahora, es un hombre de mediana edad, que escucha con ojos vacos y un alma an ms hueca, las grandes cosas que su

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hijo le dice que har cuando crezca, y le dice a su hijo que vaya a cortar el csped, mientras l se sienta en soledad, preguntndose, por qu estoy llorando? El hombre en cuestin repudi a su yo idealista. Esa negacin acarrea un gran nmero de consecuencias trgicas. No slo se ha negado a s mismo la oportunidad de explorar y disfrutar de la vida en su plenitud, sino que est a punto de negarle lo mismo a su hijo, de pasarle el terrible legado de la represin. Y su conflicto interno, entre su yo paternal, autoritario y crtico, y su yo idealista, se ver reflejado en la controversia que tendr con su hijo, quien se rebelar o desterrar sus sueos y cosechar resentimiento en contra de su padre. Con demasiada frecuencia tendemos a echar la culpa de las disputas o conflictos a las circunstancias o a la otra parte. Pero la realidad es que los conflictos externos son a menudo una proyeccin externa de los conflictos que tienen lugar en nuestro interior. Curiosamente, repudiar, en su forma legal, es generalmente la manifestacin consciente de un proceso inconsciente. Cuando un padre repudia a una hija por casarse en contra de sus deseos est, de hecho, repudiando esa parte de s mismo que aspira al romanticismo y la libertad. Cuando una ta deshereda a su sobrino porque es gay, tambin est repudiando ese yo sexual que hay en su interior -gay o no- al que nunca ha permitido manifestarse legtimamente o con libertad. En resumen, puede estar seguro de que si est metido en una disputa con alguien, primero necesita mirar en su interior para descubrir esa parte de usted que ha repudiado, que puede ser un factor decisivo o haber desempeado un papel importante, consciente o inconscientemente, en avivar las llamas del desacuerdo. Vamos a relacionar esto con nuestro primer ejemplo de Teresa y Lorena. Cuando Teresa se apoder de la lmpara, Lorena se enfad tanto que dej de hablar a su hermana. Externamente podra parecer que la actitud de Lorena era justificada, a fin de cuentas, no actu Teresa como una despreciable egosta, como una hermana detestable y avara, que todava est practicando, cuarenta aos ms tarde, un juego de poder con su desamparada hermana menor? Pero tomemos de nuevo nuestra pala mental y cavemos un poco ms profundo. Lorena se considera una persona amable y razonable. En realidad, nunca se le habra pasado por la cabeza realizar una accin como la de arrebatar algo a alguien que tambin lo quiere y largarse con ello. Pero haba una parte de Lorena que verdaderamente quera la lmpara y hubiera deseado cogerla primero. Lorena no quera reconocer conscientemente esa parte de s misma por encontrarla detestable -o, como expone Nathaniel Branden, negativa, inapropiada, inmoral o indicativa de alguna parte irracional de ella

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misma-. Al mismo tiempo, tambin estaba furiosa consigo misma por permitir realizar a Teresa su acto de vil piratera. As que Lorena transmiti a Teresa su ira hacia ese aspecto de avaricia que ella haba repudiado en s misma. Ahora bien, podemos alegar que Teresa se lo mereca. Pero mi punto de vista es que, aunque la ira de Lorena pudiera estar justificada, no deba haber dejado que la situacin se convirtiera en la Guerra de los Treinta Aos. De hecho, de no haber tenido tanto conflicto a nivel interno, probablemente habra perdonado a Teresa, cuando la furia y la herida inicial ya se hubieran aplacado. Mientras Lorena rechace a esa nia posesiva que lleva dentro, que deseaba coger la lmpara pasando de todo... difcilmente podr perdonar a su hermana porque an no se ha perdonado a s misma. Descubriendo nuestros yoes repudiados El problema con nuestros yoes repudiados es que, muchas veces, no somos en absoluto conscientes de ellos. No tenemos el menor presentimiento de que existen. Esto, por supuesto, supone una autntica dificultad: si no sabemos que algo existe, cmo vamos a tratar con ello? Lo primero que hemos de hacer es descubrirlos. Una vez empec a explicarle a una cliente, en mi trabajo como mediador, consejero y tutor, este concepto de yo repudiado. Era un caso especial e importante por los problemas que tena con una compaera de trabajo que le estaba activando resortes internos. El problema era que mi dienta no poda identificarlos. Todava no haba conectado con esa parte de su subconsciente que representaba su compaera de trabajo. As que entablamos un dilogo en el que intentamos contactar con su yo repudiado. ste es el proceso. JOEL: Bien, hblame de eso o de esa persona que te est afectando profundamente. BRBARA: Mmmm! Vamos a ver. Hay algo que realmente me repatea: la gente que te agobia. La gente agobiante me fastidia un montn. JOEL: Puede que la gente dominante y agobiante no te molestara si no hubiera una parte de ti misma que tambin es as y que tus otros yoes aborrecen. Es como si un comit interno formado por todos tus otros yoes decidiera que no les gusta esa parte dominante. Y el portavoz del grupo, que es tu crtico interno, dijera: Puff! No nos gusta este aspecto agobiante de Brbara. Y cuando vemos eso en otras personas, sealamos con nuestro dedo y decimos: Sabes lo que ha hecho ese/a jilipollas?. BRBARA: Eso no significa que nosotros hayamos actuado de la misma manera que nos desagrada en los dems. Quiere decir que no hemos dejado que saliera esa parte de nosotros.

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JOEL: Eso es cierto. No hemos permitido que esa parte ocupara su lugar. Estamos tan ocupados derrotndola, dndole patadas en las espinillas, que tambin hemos de proseguir nuestra subyugacin interna a nivel externo. BRBARA: Esto es fascinante, porque yo no identifico para nada esa parte dominante de m misma. Es totalmente inconsciente. Qu puedo hacer para ser consciente de ella? JOEL: Bien, vamos a seguir el proceso que perfeccionaron dos psiclogos, Hal Stone y su esposa Sidra Winkelman, a los que admiro y he estudiado un poco. Se conoce bajo el nombre de dilogo de voz. Ahora, muvete un poco en el sof y ponte en la postura que esa parte dominante de ti misma crees que adoptara. BRBARA: (sentndose y poniendo las manos en sus caderas): Vale? JOEL: Y vamos a darle un nombre a esta parte odiosa y detestable de ti que no te gusta. BRBARA: Doris! JOEL: ste es el nombre de mi madre! BRBARA: Oh, no! Es dominante? JOEL: No, no lo es. Ahora me gustara hablar con tu Doris. Te parece bien? BRBARA: Desde luego. JOEL: Doris, hblame un poco de ti. Cmo es tu vida? BRBARA: Ni siquiera s hablar como Doris porque no me identifico con ella. JOEL: Sencillamente, ponte en ese punto en el que te sientes furiosa y dominante y deseas salirte con la tuya a toda costa. BRBARA: Guau! Esto requiere un tiempo. ste es el problema de mi vida. Me encuentro en muchas situaciones problemticas por no saber defender mis derechos. Parece que no s cmo hacerlo. JOEL: No ests respondiendo como Doris, sino como tu controladora. Estbamos tratando de tomar contacto con Doris, esa parte de Brbara que es molesta y agobiante. Qu es lo que sientes acerca de Doris, Brbara? BRBARA: Si me encontrara con ella cara a cara, probablemente hara lo posible por jorobarme. JOEL: Qu es lo que hara? BRBARA: Sera repelente y posesiva. Posiblemente empezara a darme rdenes. JOEL: Has dado rdenes alguna vez, Brbara? BRBARA: No. Bueno, no realmente. Si tengo un trabajo de organizacin en el que estoy al cargo de varias personas, les doy trabajo pero lo hago con buenos modales. JOEL: Hay alguien que crees que pueda pensar que eres dominante? BRBARA: Pensndolo bien, un chico con el que estuve a punto de casarme. Pero era tan pasivo-agresivo que cualquiera hubiera sido dominante con l. Yo tena que tomar todas las decisiones porque l no lo haca. Y si yo quera hacer algo siempre estaba dispuesto. Fue al cabo de dos aos cuando explot con todos sus resentimientos sobre lo dominante que yo era. JOEL: Cmo te sentiste? BRBARA: Fatal. Como si fuera una zorra. Y nunca me haba visto as.

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JOEL: Existe una parte dentro de todos nosotros, que es como un nio exigente que quiere lo que quiere cuando lo quiere. De algn modo has decidido que esa nina exigente dentro de ti es mala y que no slo merece ser castigada, sino que su existencia sea negada por completo. BRBARA: Sabes una cosa? iLos nios mimados me sacan de quicio! Si veo en una tienda un nio mimado que empieza a hacer el numerito de quiero esto y aquello, me pongo negra. JOEL: Has lloriqueado alguna vez cuando eras nia? BRBARA: Ya lo creo. De hecho, solan cogerme rabietas en pblico. JOEL: Cmo responda la gente cuando hacas eso? BRBARA: iNo muy bien! Mi madre se exasperaba. Los vecinos me decan que era una nia mala. Y mi padre me pegaba. JOEL: Quiz no desees recordar una de tus facetas de cuando eras pequea porque ese aspecto de nia mimada fue tan reprimido. Crees que es posible? BRBARA: Seguro que s. JOEL: Antes me has dicho que uno de tus mayores problemas es cuando te encuentras en situaciones en las que no te ves capaz de defender tus derechos. Puedes hablarme un poco ms de ello? BRBARA: En mi trabajo he tenido que colaborar con personas que tienden a ser dominantes. He cedido mucho y suelen aprovecharse de mi flexibilidad, lo que me hace odiarlas a ellas y al proyecto, al cabo de poco tiempo. Pero no s enfrentarme, as que suelo quejarme y lamentarme acerca de ellas. JOEL: No puedes sentir a Doris todava? BRBARA: No, realmente no puedo. No la siento en absoluto. JOEL: Esto es exactamente la definicin de yo repudiado. Has repudiado tanto a Doris que no puedes ni llegar a sentirla. Pero sientes algo. Notas la sombra de Doris. BRBARA: La sombra de Doris? iSuena a pelcula de terror de las malas! iLa sombra ... de Doris! JOEL: Doris est proyectando su sombra sobre tu vida de la siguiente manera. Tu sabes que te pones furiosa cada vez que ests en presencia o has de trabajar con alguien que es dominante y odio so. Tienes una reaccin emocional con esa persona y eso te saca de quicio. Y esta sombra afecta toda tu vida. Hay una regla en la vida que se aplica tanto al mundo intrapsquico como al mundo externo: todo lo que ests tratando de evitar, repudiar, o con lo que no ests dispuesto a enfrentarte, tarde o temprano, regir tu vida. Esta ley del universo no puede evitarse. Es como la de la gravedad. Puedes odiar la gravedad y pasar toda tu vida negndote a levantarte de la cama. Pero tu odio hacia Ia gravedad no la va a hacer desaparecer. Slo har que tu relacin con el mundo sea traumtica, porque tendrs que recorrer largas distancias para esquivar aquello que odias. Del mismo modo, cuando tratas de ignorar una parte de ti, tienes que hacer cambios, contorsiones y concesiones, lo que seguramente te conducir al conflicto contigo misma y consecuentemente con los dems.

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Al final de la sesin, Brbara todava no haba podido sentir a Doris. Pero al menos fue consciente de su existencia y de su efecto en su vida. Y como siempre suele octirrir, cuando finalmente nos enfrentamos a aquello que nos causa dolor, su poder sobre nosotros disminuye de forma considerable, y milagrosamente, nos damos cuenta de que no nos preocupa tanto. Al cabo de unas pocas semanas Brbara me cont que una de las personas dominantes de su vida, a las que ella tanto detestaba, la haba Mamado. No se dio cuenta hasta que colg el telfono de que ya no le caa tan mal. En realidad tuvimos una conversacin agradable, recordaba Brbara maravillada. Ella no me avasall como sola hacer. EJERCICIO Examine sus manas Al descubrir aquellas partes de uno mismo que han sido rechazadas o negadas, el primer paso es hacer una lista de sus manas. Qu cosas le molestan realmente de otras personas? Haga la lista.

Mire en su interior despus de haberla escrito. Tiene usted alguna de esas desagradables cualidades en su personalidad? Si descubre que es as, escriba aqu abajo, cules son y qu tipos de situaciones las hacen brotar.

Tcnicas para contactar con nuestros voes repudiados Si no puede encontrar en usted mismo ninguno de esos defectos que le molestan en los dems, es posible que se vea metido en situaciones conflictivas donde parece que se renen todos al mismo tiempo -desde luego, siempre, en la otra persona. Trate de contactar con el yo en usted que posee ese defecto que tanto le desagrada en los dems. Dele un nombre. Intente hablar con l. Si al principio no puede sentirlo, pruebe el siguiente ejercicio de meditacin. 1. Busque un lugar tranquilo y confortable, donde pueda sentarse o estirarse. Asegrese de que no haya nada que le distraiga y de que las dems personas de la casa saben que no quiere que le molesten. 2. Encuentre la posicin en la que le resulte ms fcil relajarse totalmente. Puede sentarse en una silla o con las piernas cruzadas y sobre un cojn. Si prefiere estirarse en la cama o sobre una esterilla, hgalo.

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3. Cierre sus ojos y respire profundamente durante varios minutos, hasta que sienta que las tensiones van abandonando su cuerpo. Observe el ritmo de su respiracin, armoncese con l. Sea consciente de qu forma est respirando. Cmo son sus respiraciones, cortas, poco profundas, provienen del pecho? Si es as, asegrese de que respira desde el diafragma: tome aire lentamente desde su ombligo y haga que ascienda hasta su pecho, luego exhale lentamente y con calma. Nota: puede que le apetezca poner algo de msica suave -o quizs el silencio absoluto-. Haga lo que crea que es mejor. 4. Relaje cada parte de su cuerpo. Comience por los pies; respire lentamente y, a medida que exhale, sienta que toda la tensin de sus dedos, del empeine, desaparece. Imagine que una varita mgica toca sus pies y stos se relajan inmediatamente. Haga lo mismo con sus piernas, pelvis, estmago, pecho, brazos, rostro, e incluso su crneo. Contine respirando profundamente y con calma. 5. Cuando sienta que se ha relajado, piense en el lugar ms tranquilo y maravilloso que pueda imaginar. Puede ser un lugar que usted ya conozca, como una cabaa en la montaa o su hotel favorito en el mar. O bien, puede que desee crearlo ahora mismo. Cuando tenga la imagen de este lugar, imagnese en l. Imagneselo de la forma ms vvida posible, contacte con l con todos sus sentidos. Qu olor nota en el aire? De qu color es el cielo? Qu es lo que puede percibir a su alrededor? Qu sonidos puede escuchar? ste es su lugar seguro. Cada vez que se sienta tenso o deprimido, o cuando desee meditar y autoexaminarse, puede relajarse e ir directamente a ese lugar seguro de su mente. 6. Cuando se sienta cmodo en su refugio, piense en descubrir esa parte repudiada de usted mismo con la que le gustara contactar. Qu aspecto tiene? Cree una imagen de ese yo repudiado lo ms clara que pueda, anotando todos sus rasgos y caractersticas personales. 7. Cuando pueda ver a su yo repudiado, imagneselo acercndose a usted. Saldele e invtele a sentarse a su lado. 8. Pregntele su nombre. (Puede que le diga inmediatamente su nombre, puede que no, no se preocupe si no aparece en esta meditacin.) 9. Pregntele a su yo repudiado cmo se siente y qu es lo que le gustara decirle. Trate de hablar con este yo, descubrir por qu le ha repudiado. Hgale preguntas. Por qu le repudi y cundo? Cmo se siente cuando es rechazado o negado? Qu beneficios podra aportarle en su vida si usted le diera una oportunidad? (los libros . de Hal Stone y Sidra Winkelman, Embracing Ourselves and Embracing Each Other -Abrazndonos a nosotros mismos y Abrazndonos el uno al otro-, son lecturas muy recomendables para aprender el proceso de entablar contacto e integrar nuestros yoes repudiados). 10. A medida que usted se va familiarizando con su yo repudiado, usted puede atraer a otras partes de usted -los miembros de su junta directiva interna- para hablar con ese yo y entre ustedes. Esto puede sonar un poco como el famoso caso de Sybil, en el que una mujer tena diecisis personalidades diferentes. Pero no es exactamente lo mismo. El caso de Sybil es una manifestacin

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patolgica, en la que no exista comunicacin alguna entre los diferentes yoes, no haba conciencia de los mismos. Pero aqu estamos hablando a una persona usted- que puede ser y es consciente en distintos momentos, o incluso simultneamente, de las diferentes partes de s mismo que tienen alguna influencia, algn poder sobre su pensar y su sentir. 11. Cuando usted sienta que ha llegado al final de su meditacin, dele las gracias a su yo repudiado por haber accedido a hablar con usted. Respire profundamente, cuente desde diez a uno, y vaya abandonando gradualmente su refugio; al contar uno, abra los ojos. Puede que no encuentre a su yo repudiado en la primera meditacin, ni en la segunda o en la tercera. No se preocupe demasiado por el tiempo que pueda llevarle, no intente acelerar el proceso y no se desanime. Deje que las cosas surjan a su debido tiempo. Contine practicando esta meditacin y al final ustedes dos contactarn. Otra tcnica til cuando uno de sus yoes repudiados est intentando ser odo es darle un apodo. Una pareja con la que trabaj una vez encontr este mtodo muy eficiente. Cuando el esposo admiti que al enfadarse tenda a ser muy fro, hasta el punto de congelar a su esposa, ambos decidieron llamar a ese aspecto Viejo iceberg. La prxima vez que se dio cuenta de que empezaba a distanciarse y a ser fro, su mujer de pronto le dijo: Oh, oh, vale ms esconderse! Ah viene el viejo iceberg!. Los dos empezaron a rerse y el viejo iceberg acab convirtindose en un miembro de la familia con el que siempre se poda contar para pasar un buen rato. Cuando haga sus ejercicios, es posible que encuentre que los conflictos o los problemas por los que ha pasado a lo largo de su vida estn desactivados. O lo que es ms importante, las posibilidades de que se repitan han disminuido substancialmente. Por qu? Porque usted no reaccionar tan intensamente al estmulo externo que una vez toc sus resortes internos. Brbara no slo no volvi a preocuparse por aquellos compaeros agresivos que la solan poner entre la espada y la pared, sino que realiz una conexin vital entre esa parte repudiada dominante de s misma y las situaciones difciles con las que a menudo se encontraba como resultado de su temor a que la vieran como una persona opresora. Invariablemente, una y otra vez, su falta de voluntad para reconocer su aspecto autoritario atraa a gente y situaciones exigentes y controladoras. Y esas personas y situaciones estaban controlando su vida. Me gustara enfatizar, como lo he hecho en captulos anteriores, que lo ms importante no es resolver el problema -en este caso el del yo repudiado- sino el ser conscientes del mismo y contactar con l. Cuando se es consciente -cuando se ha encendido la luz- se pueden ver las cosas que antes no podamos ver. Una vez en ese punto, se trata de tener la voluntad de estar alerta y darnos cuenta

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que, al elegir si vamos a actuar reaccionando o conscientemente, tenemos mucho ms control sobre los conflictos de nuestra vida de lo que nos imaginamos. Hacer que las emociones negativas trabajen a su favor La ira, la envidia, la depresin, el odio. Estas palabras en s, casi evocan la imagen de los diferentes niveles del Infierno de Dante, donde todos aquellos que haban consentido en dichos indecorosos sentimientos durante sus vidas, hallaran en el infierno una ingeniosa variedad de castigos pstumos apropiados para sus crmenes terrenales. Debido a nuestros condicionamientos culturales y religiosos, que tienden a ser altamente crticos y a emitir juicios, hemos aprendido que es malo estar enfadado, o tener envidia, o cualquier otra cosa que nos cree sentimientos negativos con respecto a alguien. Podra parecer que no estar siempre alegre o positivo va en contra de ciertas enseanzas bblicas. Si estamos preocupados, frustrados o desesperados, no estamos confiando en Dios. Y lo que es peor, no somos lo bastante agradecidos por todos los regalos que recibimos diariamente. Aunque yo personalmente estoy a favor de ser consciente de las bendiciones, tambin creo que este tipo de actitud es bastante contraproducente, ya que tiende a juzgar nuestras emociones, provocando que a veces neguemos o repudiemos las que consideramos negativas, como diran los defensores de la parte ms alegre de la doctrina, o demonacas, como las denominaran los ms estrictos. Personalmente tengo algunos problemas con la idea de emociones negativas, porque mi problema empieza con la palabra en s. La palabra negativo es una etiqueta que ponemos generalmente a aquellas cualidades o experiencias que comnmente se consideran indeseables o no afirmativas. A fin de cuentas, el antnimo de negativo es positivo. Parece que eso lo dice todo, no es as? En absoluto. Especialmente si uno piensa que muchas de las cosas que en la vida automticamente etiquetamos como negativas, son en realidad experiencias positivas que todava no han salido a la luz. Probablemente todos hemos descubierto, en un momento u otro de nuestras vidas, el tesoro escondido que se halla tras una aparente desgracia, el no hay mal que por bien no venga, la bendicin disfrazada. A raz de una relacin que no ha funcionado, casualmente encontramos a la persona adecuada para nosotros. Nos despiden del trabajo y encontramos otro que se adapta mucho mejor a nuestro talento y necesidades. Nos rompemos una pierna, nos pasamos dos semanas en el hospital y nos ponemos al da de lectura, de descanso y de visitas, cosas para las que nunca habamos tenido tiempo hasta nuestro terrible accidente.

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En otras palabras, un acontecimiento o experiencia puede ser negativo o positivo, dependiendo de cmo elijamos verlo y lo que aprendamos de l. Y lo mismo sucede con nuestras emociones. A pesar de que, a primera vista, parece bastante obvio, no es as. En el captulo anterior hemos hablado de los yoes repudiados, aquellas partes de nuestra personalidad que nos negamos a reconocer y aceptar y que irremediablemente criticamos en los dems. El rechazo no es siempre tan claro, de hecho, es prcticamente un proceso inconsciente. Cuando nos adentramos en el concepto de repudiar, nos damos cuenta que se extiende hasta aquellas emociones que son una parte natural de la existencia humana -emociones que solemos considerar como negativas. No hay nada de malo en ninguna emocin. No hay nada de malo en sentir ira, celos, odio o desesperacin. Los sentimientos son sencillamente eso: sentimientos. Reaccionar con violencia cuando nos golpean, o sentirnos heridos si nos insultan, o tristes cuando nuestros sueos se hacen pedazos, es tan natural como tener hambre cuando no hemos comido, o estar cansados si no hemos dormido. Todo sentimiento que experimentamos es vlido y normal en el contexto de la condicin humana. As que, las emociones no son negativas ni positivas. Son como son. Es interesante observar las palabras negativo y positivo con los ojos del fsico que ve ambas con un prisma de objetividad cientficamente calculada. Cuando hablamos de la energa, el trmino negativo sencillamente seala el extremo de una lnea continua, mientras que el positivo apunta hacia el extremo contrario. Ambos son igualmente vlidos y necesarios, uno no puede existir sin el otro. Lo mismo ocurre con todas las emociones y sentimientos que forman el complejo paquete conocido como ser humano. Por esta razn, tachar una emocin de negativa es emitir un juicio sobre la misma que ser perjudicial para su propia utilidad. Cuando hablo de emociones negativas, estoy siendo descriptivo, no trato de juzgar. No doy por supuesto que existe algo negativo, malo o poco conveniente en esas emociones. Estoy considerndolas bajo el punto de vista social ms comn, consistente en creer que deben ser reprimidas o repudiadas, antes que aceptarlas y tratarlas como una parte natural de nuestra vida. Sentimientos: separar el hecho de la expresin Este libro comenz con la observacin de que el conflicto en y por s mismo -que la mayora de las personas ven como una experiencia negativa- es en realidad una parte natural, sana e inevitable de nuestra vida. Si lo enfocamos de una manera constructiva, a menudo puede resultar una experiencia positiva para todos los que participan en l. Nos puede conducir a incrementar nuestra autocon-

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ciencia, nuestra empata hacia los dems y al desarrollo de habilidades intra e interpersonales, que ayudarn a evitar la escalada de futuros conflictos o a que stos se produzcan. Hemos visto que el evitar o responder con xito a un conflicto implica, primeramente, la capacidad de separar nuestros sentimientos o miedos acerca de la otra persona o situacin de la realidad de las circunstancias. Hemos de ponernos detrs de nuestras emociones para tranquilizarnos y poder tener una visin ms objetiva de la situacin y ver de qu modo una gran parte de nuestros sentimientos y temores distorsionan y exageran los hechos. Igualmente, para neutralizar emociones negativas como la ira o el miedo es preciso separar el hecho de la emocin de su expresin y de la forma en la que nos est controlando. Esta separacin puede dividirse en tres fases: el sentimiento en s mismo, la conciencia del sentimiento y la expresin de ste. 1. El hecho del sentimiento. Cuando se tiene un sentimiento, es real. Los sentimientos suelen ser palpables, corrientes de energa que recorren nuestro sistema nervioso, que pueden medirse. En los aos treinta, hubo un ejemplo extremo de este fenmeno, un hombre conocido como Tom permiti a los mdicos que observaran sus procesos internos a travs de un agujero en su estmago, una ostoma a travs de la cual se alimentaba desde su infancia, puesto que al tragar una sopa de pescado hirviendo sta le provoc un dao irreparable en su esfago. Los mdicos, interesados en estudiar la respuesta del cuerpo al estrs, pudieron observar a travs de su ostoma, durante un perodo de veinte aos, la mucosa gstrica o paredes del estmago de Tom, y medir la relacin crtica entre las emociones y las funciones viscerales. La relacin fue innegable, la mucosa de Tom pasaba de ser rosada cuando estaba tranquilo, a estar seca y plida cuando estaba deprimido o atemorizado, o demasiado roja cuando estaba enojado, cambiando minuto a minuto con sus emociones. Los sentimientos son, ante todo, respuestas psicolgicas involuntarias. Y la forma en la que reaccionamos con la gente o las situaciones se cimenta principalmente sobre nuestros condicionamientos de la niez y el ADN. Los investigadores han demostrado que nuestras tendencias hacia la exaltacin o la templanza, la melancola o la alegra, el nerviosismo o la calma, nos vienen por nacimiento y que nuestras reacciones iniciales a los estmulos no cambiarn a lo largo de nuestra vida. Lo que podemos cambiar es de qu forma somos conscientes y elegimos responder a esos estmulos.

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2. La toma de conciencia del sentimiento. El siguiente paso en el proceso de separar los sentimientos de su expresin abarca la toma de conciencia del sentimiento. Mientras que el primer paso -el sentimiento en s- no puede evitarse, en este segundo estadio empezamos a tener control sobre lo que sentimos, cuando tomamos la decisin de ser conscientes de l o no serlo. Muchos de nosotros, cuando nos hemos de enfrentar a un sentimiento que causa dolor o incomodidad, ni siquiera nos permitimos experimentarlo. No obstante, nos ensearon a aguantar el sufrimiento, a poner la otra mejilla, a guardar la compostura. Recuerdan la antigua mxima Palos y piedras pueden romper mis huesos pero las palabras nunca llegarn a herirme? Hoy en da sabemos que la violencia verbal es incluso ms devastadora que la fsica. Muchos hemos sido educados bajo este mito insidioso, aprendiendo a negar el dolor que sentimos cuando nos critican o ridiculizan. El resultado ha sido nuestro condicionamiento en contra de estos sentimientos, reprimindolos hasta repudiarlos por completo. Este mecanismo de negacin es generalmente tan inconsciente, que sinceramente podemos llegar a creer que no estamos enfadados o heridos, cuando en realidad estamos llenos de rabia y dolor. Otras personas puede que lo noten, quizs en nuestra voz, en la rigidez de nuestra postura, en nuestra visin cnica o sarcstica del mundo. A un nivel ms profundo, la negacin de nuestras emociones va unida a la enfermedad. La furia reprimida o inexpresada posee un efecto devastador en el sistema inmunolgico; el estoy harto de esto o estoy harto de esta persona, pueden convertirse en profecas reales. Tarde o temprano estos sentimientos han de encontrar su expresin, si no es as, demasiadas veces se manifiestan en forma de enfermedades. El segundo paso es crtico en trminos de nuestro desarrollo integral como seres humanos actualizados, con xito e integrados. Si somos conscientes de nuestros sentimientos a medida que van surgien do -no para juzgarlos, sino simplemente siendo conscientes de ellos- podemos pasar a la tercera fase, que es la expresin adecuada de esos sentimientos. 3. La expresin del sentimiento. En esta ltima fase, tras haber experimentado el sentimiento, tras haber sido conscientes del mismo, estamos preparados para expresarlo de alguna forma. La forma en la que expresamos nuestros sentimientos depende de la situacin. A veces si estamos furiosos con alguien, puede ser totalmente apropiado expresar esa ira directamente, siempre que no hiramos o insultemos a esa persona. Otras veces puede ser mejor golpear un cojn o lanzar un aullido cuando estamos solos en la autopista. Si alguien nos hiere, puede que necesitemos romper a llorar en ese mismo momento. O puede que necesitemos arrastrarnos hasta nuestra cama

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y llorar en soledad. La cuestin es que podemos elegir cmo expresar nuestros sentimientos o si deseamos hacerlo o no. Intentaremos situarnos en el mejor escenario posible y proceder con estos tres pasos para tratar con nuestros sentimientos, permitiendo que se cumpla el ciclo completo y que podamos transcenderlo. En este caso, curiosamente, suele llegar a evitarse el conflicto. Pero cuando se trata de emociones negativas, la mayora no logramos alcanzar este estado, ya sea porque negamos nuestros sentimientos o porque no tenemos voluntad para expresarlos. Y el resultado es que el conflicto se repite en nuestras vidas, tanto interna como externamente. La ira: una poderosa herramienta para el crecimiento Cuando se habla de sentimientos y respuestas naturales, la ira encabeza la lista. Decir que no deberamos enfadarnos es tan absurdo como decir que no debera haber arena en la playa o que el gato no tuviera piel. La ira es un hecho en la vida. No es buena ni mala, sencillamente es energa. En su forma ms bsica la ira es un maravilloso indicador de vitalidad. Genera excitacin, una corriente, creatividad. La ira puede lanzarnos a escalar grandes cumbres, algunas de las ms grandes obras de arte han surgido de la rabia. Yo he conseguido mis mejores marcas en golf cuando imaginaba que la bola era una de las personas que ms me gustara golpear. El enojo se convierte en una experiencia positiva o negativa dependiendo de la forma en que se manifieste. La ira, al igual que otras formas de energa, puede usarse de forma creativa o destructiva. Cul es la mejor forma de tratar con la ira? Bien, no existe una pauta, porque cada situacin y cada individuo es diferente. Una escritora humorista, amiga ma, me dijo una vez que cuando estaba en fadada con alguien es cuando escriba las obras ms ingeniosas y satricas. A algunas personas les resulta ms fcil ir a la raz del enojo confrontndose directamente con la persona o situacin. Lo que puedo decir con toda seguridad, es que cualquiera que sea la forma que tome, expresar la ira es esencial. Una de las lecciones ms importantes que he aprendido con mis clientes, como mediador, es la de dejar que la ira siga su propio curso natural. Aunque resulte tentador intentar razonar con la persona (hacerle reconocer su ira, que trate de calmarla y proceder racionalmente), por lo general es mucho mejor permitir que explote el volcn, si es que ha de ser as. Por supuesto que siempre estoy controlando la situacin; si parece que una de las partes no puede soportar el calor de la erupcin, entonces intervengo para asegurarme de que el recipiente est preparado para recibir la intensidad de la ira y la informacin (o sufrir la herida) subyacente. Pero siempre que la otra persona no intente marcharse o

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incurrir en la violencia, la manifestacin de ira intensa puede convertirse en una increble catarsis rejuvenecedora. No hace mucho estaba sentado tranquilamente en mi oficina mientras una esposa y su esposo se lanzaban caonazos. Ella era pequea, brillante y encantadora; l era el clsico buen chico. De pronto ella estall acusndole de ser peligrosamente celoso, de insultarla y ser potencialmente violento. Cuando l intent defenderse, ella sigui desahogndose durante la mayor parte de la hora, con tal cantidad de gritos que casi hacan temblar los cuadros de mis paredes. Dado que estaba muy lanzada, decid no interferir. Pero observaba atentamente a su marido. En muchas ocasiones estuvo a punto de levantarse y salir de la habitacin, pero volva a sentarse. Lo que su cedi fue que cuando hubo sacado todo lo que llevaba, fue capaz de hablar racionalmente, e incluso con afecto, acerca de lo que opinaba de su marido y de cules eran los verdaderos problemas en su relacin y en su propia educacin, que les haban conducido a las puertas del divorcio. Cuando abandonaron mi oficina, ambos estaban sonrientes y aliviados, esperando ansiosos la prxima sesin. Cuando se hubieron marchado, reflexion sobre bastantes de las observaciones que ella haba hecho hacia el final de la sesin. Eran profundas y sinceras, como si la ira hubiera agudizado su mente y su expresin le hubiera permitido ser ms precisa acerca de lo que le molestaba exactamente. ste es uno de los valores transformadores de la ira y una de sus grandes utilidades. Cuando la furia puede ser expresada con seguridad y en un ambiente controlado, las percepciones que anteriormente estaban nubladas por la rabia, se vuelven transparentes como el cristal. La mente se agudiza a medida que se cambia el trabuco por el bistur. Al promover la libertad de la furia, no estoy abogando por la violencia incontrolada, ya sea fsica o verbal. A fin de cuentas, la situacin se produjo en una mediacin y probablemente no habra te nido el mismo xito si la pareja en cuestin hubiera estado sola. Las operaciones nucleares deben realizarse con compuertas de seguridad, de igual modo la ira ha de ser moderada, para que no destruya aquello que est tratando de entender. Es muy difcil lanzar tu ira sobre otra persona fuera de la presencia de un mediador o un consejero. Cuanto ms enojado se est, menos control se tiene sobre la situacin. El mero hecho de dar rienda suelta a la violencia, no conduce al crecimiento. Puede que le haga sentir mejor, pero lo ms factible es que el objeto de su furia se sienta peor, hacindole reaccionar con miedo, ponindose a la defensiva o tan furioso como usted.

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Jaime, el director de una empresa de relaciones pblicas, tiene fama de tener malas pulgas. Cada vez que est disgustado, lo cual sucede a menudo, saca su violento temperamento y cobra el primero que pasa por delante. Entonces, al igual que una repentina inundacin, se calma y el sol brilla de nuevo. Jaime se siente mucho mejor, pero todos los dems se sienten fatal. Sus empleados le temen y el ambiente de la oficina es inexplicablemente tenso. En este caso, el desatar la ira no est agudizando la mente de Jaime. No es ms que una mera descarga de frustracin. Hasta que Jaime no mire hacia adentro y descubra la verdadera fuente de su ira, continuar utilizndola de forma destructiva. Si la ira es un elemento familiar en su vida -ya sea controlada o desatndose de forma salvaje- es esencial que investigue internamente. Qu tipos de personas y situaciones le enfurecen? Por qu cree que reacciona del modo en que lo hace? Cmo cree que puede cambiar su vida para que a) se minimice el efecto de las personas y situaciones que hacen de detonante y b) que usted pueda utilizar su ira de una forma positiva en vez de negativa? Muchas veces estamos enojados porque nos han herido. Es posible que seamos conscientes de qu o quin lo ha hecho, o puede que reprimamos la causa del dolor. Cuando hayamos entrado en contacto con el dolor -a travs de algunos ejercicios de este libro o por medio de terapia- podremos elegir desatar nuestra ira de muchas formas distintas, que sean mucho ms productivas que una rabieta a expensas de alguien, o guardar nuestras emociones a expensas de nuestro bienestar fsico y emocional. Algunas tcnicas para ser conscientes de los sentimientos y poder expresarlos Gloria, una amiga ma, tena una relacin problemtica con Samuel, un hombre de mayor edad, al que adoraba y saba que estaba enamorado de ella. Aunque no haban tenido ninguna relacin sexual, haban sido compaeros durante algo ms de un ao. Pero Samuel, al estar muy inseguro por la diferencia de edad entre ellos, tena dificultades en afrontar la profundidad del sentimiento que experimentaba por Gloria. Una noche Gloria cogi el toro por los cuernos y le pregunt a Samuel cmo senta su relacin con ella. l respondi que la vea como a una buena amiga. Una buena amiga?, exclam ella incrdulamente. Samuel, lo hemos estado compartiendo todo durante ms de un ao. Y por si no lo has notado, estamos tremendamente enamorados el uno del otro. Cmo puedes decir que slo somos buenos amigos?

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Samuel se puso a la defensiva, neg estar enamorado de Gloria, e incluso le dijo que si ella quera estar con otros hombres, por l no haba inconveniente. Nunca he tratado de ser posesivo contigo, le dijo. Gloria hizo lo que muchas mujeres hubieran hecho en tales circunstancias. Romper a llorar. Esta reaccin puso a Samuel ms a la defensiva y se march al poco rato, en un estado de gran agitacin. Gloria, al evaluar la situacin, dijo: S que Samuel est enamorado de m! La forma en que brillan sus ojos cuando me mira, la forma en la que me llama constantemente, la qumica que se respira en el aire cuando estamos juntos, el increble acercamiento que existe entre nosotros, se ha de estar ciego, sordo, mudo y muerto mentalmente para negarlo. Pero creo que l est sinceramente convencido de que no lo est. S que debe estar asustado por la diferencia de edad entre nosotros y sospecho que pueda tener algunos problemas sexuales que quizs se oculten tras el hecho de evitar la relacin ntima. Y creo que se ha autoconvencido de esta absurda idea de que slo somos amigos para eludir sus verdaderos sentimientos. As que lo que me pregunto es: est realmente enamorado de m si no es capaz de ser consciente de ello?. Bueno, esto se parece a un viejo acertijo: Si un rbol se cae en el bosque y no hay nadie alrededor que lo oiga, ha hecho ruido?. La respuesta es que ciertamente el rbol ha hecho ruido. Por la simple circunstancia de que usted no estuviera en el bosque, o sea sordo, o est a medio kilmetro de distancia, no significa que no haya hecho ruido. Del mismo modo, aunque Samuel niegue estar enamorado de Gloria, no significa que eso sea as. l se encuentra a medio kilmetro del bosque de sus verdaderos sentimientos. Hemos hablado de los tres pasos en el proceso de los sentimientos: el acto de sentir, la toma de conciencia y la expresin del mismo. Es posible que Samuel no sea consciente de sus sentimientos. Puede que no est dispuesto a manifestarlos. Pero debido a la constitucin del ser humano, es totalmente cierto que independientemente de que Samuel reconozca conscientemente sus sentimientos, seguro que los tiene. Ahora bien, segn los condicionamientos particulares que se hayan tenido en la niez, las constituciones de algunas personas inhiben su capacidad para ser conscientes de ciertos sentimientos. Debido a que en nuestra cultura el llorar o ponerse sentimentaloide se considera propio de mariquitas, muchos hombres han bloqueado sentimientos como el dolor, la vulnerabilidad y la ternura. Y tampoco es extrao que a las mujeres que desde nias se les ha enseado a sentirse sexualmente inertes con sus maridos o amantes digan: Yo no siento nada. S que amo a mi marido, pero cuando hacemos el amor, no siento nada por l.

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Est claro que cuando nos han herido sentimos dolor. Pero para muchas personas, el sentimiento puede ser tan profundo y terrorfico que est completamente bloqueado en la conciencia. A un nivel menos extremo, es posible que no seamos conscientes de los muchos sentimientos que generamos a travs de las mltiples situaciones cotidianas. Puede que no seamos conscientes del efecto que el estrs tiene en nosotros, o de que estamos trabajando demasiado para evitar la soledad y la insatisfaccin en el hogar, o de que estamos comiendo ms de la cuenta porque tememos enfrentarnos al dolor de una prdida reciente. Al igual que Samuel, es posible que no nos demos cuenta de que nos sentimos vivos y felices cuando estamos con una cierta persona, porque el ruido de nuestras preocupaciones e inseguridades est ahogando el dulce canto del amor. La pregunta es: cmo darnos cuenta de lo que realmente est pasando dentro de nosotros? Las tcnicas siguientes pueden sernos tiles para tomar conciencia de nuestros sentimientos. Si usted est en casa, elija un lugar tranquilo, donde sepa que no le van a molestar. Si est en el trabajo, el ejercicio resultar algo ms difcil, pero probablemente encontrar una oficina vaca o una sala de reuniones, u otro lugar donde pueda estar solo durante quince minutos. 1. Respire profundamente. La tcnica de la respiracin profunda en el pecho, no en el vientre, es muy eficiente para ayudarnos a conectar con nuestro cuerpo y los mensajes que siempre nos est transmitiendo. Al menos se necesitan tres o cuatro respiraciones para que las cosas empiecen a moverse, para ser conscientes de las zonas en nuestro cuerpo que acumulan estrs, tensiones o emociones reprimidas. Coloque sus dedos debajo de la clavcula. Respire profundo con la parte superior de su pecho. Cuando note que sus dedos son empujados hacia afuera, es la seal para saber que est respirando profundamente con el pulmn. (Esta prctica resulta ms eficiente si se est tumbado en el suelo o en la cama.) A medida que respira, sea consciente de cualquier sensacin fsica que pueda ocurrir. Est su pecho muy comprimido? Siente una presin en el pecho que le provoca ganas de llorar, rer o gritar? Es usted consciente de algn dolor muscular o tensin en otras zonas de su cuerpo? Surja lo que surja, sencillamente obsrvelo. No intente juzgarlo, no se preocupe por ello, slo trate de ser consciente. Finalmente, a travs de este proceso de respiracin profunda, podr empezar a conectar con ciertas sensaciones fsicas y sus correspondientes niveles emocionales. 2. Sintese en silencio. Esto es algo ms que una tcnica de meditacin formal que incorpora a la relajacin de la respiracin el hecho de vaciar la mente de

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pensamientos lo mximo posible. Concntrese en su respiracin natural sin intentar cambiar su ritmo o profundidad. Mientras se concentra en la respiracin dejando que sus pensamientos entren y salgan, sin tratar de retenerlos, existe una gran posibilidad de que surja algo, porque est tratando de descubrirlo en silencio. Cuanta ms quietud mental pueda lograr, ms sencillo ser sintonizar con ese susurro interno que suele quedar ahogado en la algaraba de la mente. Y cuando usted se enfoca hacia ese susurro, al fi nal conseguir escuchar el grito silencioso de la ascensin a la superficie de los sentimientos y pensamientos que usted haba rechazado o reprimido. 3. Pida y se le conceder. Si desea saber qu es lo que ha de buscar a nivel de sentimientos y lenguaje interno del cuerpo, pregntele a alguien. Hgale la siguiente pregunta a varias personas: Si le pasara esto y aquello, cmo se sentira? Si sucede que dos o tres personas responden lo mismo -Me asustara mucho y notara una sensacin de nusea en la boca de mi plexo solar o tendra una sensacin de dolor en mi garganta, justo encima del pecho-, entonces tiene un lugar por donde empezar. Revise su cuerpo y los lugares que le han indicado sus amigos, compruebe si usted est sintiendo algo y no es consciente de ello. Luego pregntese a usted mismo: estoy sintiendo fro o calor en alguna parte de mi cuerpo? Alguna vibracin en algn lugar? Me est entrando dolor de cabeza? Estoy cansada? Coloque sus manos en distintos lugares, especialmente en la regin abdominal y en el pecho. El cuerpo siempre emite seales, nicamente ha de sintonizar con ellas. Si usted ha descubierto un rea que parece caliente, fra, tensa o dolorosa, concntrese en ella. Respire a fondo y trate de relajar esa zona. A medida que hace eso, piense en cualquier emocin que pu diera estar asociada con esa sensacin en la zona. Si surge algo como ira, tristeza, miedo, o lo que sea, permanezca con esa sensacin todo el tiempo que pueda. Intente verla como una forma de energa que necesita liberarse a travs del llanto, de gritar, hablar o cualquier otra forma de expresin que pueda parecer apropiada, y reconozca ese dolor o molestia, que es la forma que tiene su cuerpo de comunicarle que all hay algo que requiere su atencin. La tcnica reichiana fue desarrollada hace muchos aos por el notable psiquiatra Wilhelm Reich, y se basa en acercarse a las emociones a travs del cuerpo. Esta terapia se funda en la teora de que el cuerpo posee una memoria al igual que la mente y que los sentimientos asociados con traumas de la juventud se almacenan en reas del cuerpo que los experimentan directamente. El paciente, por medio de un profundo masaje muscular, es capaz de conectar con estos traumas o temores que con el paso del tiempo se han convertido en recuerdos inconscientes.

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Aqu tenemos un ejemplo de cmo trabaja la terapia reichiana: Alicia, una mujer de unos cuarenta aos, estaba recibiendo un profundo masaje muscular. Se senta muy relajada, hasta que el masajista comenz a trabajar en la parte inferior de su pierna izquierda. De pronto Alicia sinti un intenso dolor, seguido de un pnico intenso. Empez a llorar de dolor y terror, siendo ella la primera sorprendida. Poco despus at los cabos y record que cuando tena dos aos, un perro la haba mordido en ese mismo lugar. El masaje profundo haba hecho brotar de nuevo todo el dolor y miedo asociado a esa experiencia, que durante aos haba permanecido enterrada en los profundos recodos de su psique. Tras haber desatado estos sentimientos, Alicia experiment una gran paz y sinti que todo su cuerpo se haba liberado de la tensin. No cabe duda de que ella haba utilizado una gran cantidad de energa inconsciente para reprimir sus emociones y su cuerpo le permita, en esos momentos, liberar dicha energa, para poder eliminar esos sentimientos. Lo ms importante es ser consciente de nuestros sentimientos, y tener la voluntad de aceptarlos y aprender de ellos. La ira, el miedo y otras emociones negativas son amigos de un valor inapreciable y sabios maestros, una fuente de tremenda energa y poder. Pero no podemos tener amigos a menos que les abramos el corazn. No podemos aprender de un maestro, a menos que le abramos nuestra mente. Y no podemos canalizar la energa de forma creativa hasta que nos demos cuenta de que nosotros somos la verdadera fuente de poder que puede transformar nuestras vidas. 8 Relaciones amorosas: karma o sentido comn? Todos conocemos el escenario. Dos personas cruzan sus miradas en una habitacin llena de gente. Ambos se sienten inexorablemente atrados el uno hacia el otro. De pronto se produce una sensacin de reco nocerse, de que el profundo sueo de una vida pasada surge para encontrarse con el presente. De forma inexplicable ha prendido una chispa -la chispa que mucha gente denomina qumica, que a su vez conduce al fuego que se denomina amor-. Y as nace una relacin amorosa. Pero qu es el amor? Es una relacin? De ser as, cmo puede mantenerse? Y si no es as, cmo podemos hacer florecer esa relacin afectuosa y de convivencia, que todos buscamos? Las relaciones amorosas probablemente son la base de las experiencias ms maravillosas y excitantes -as como tambin de las ms dolorosas- con las que nos encontramos en nuestra vida. No hay nada como estar enamorado, ese estado de dicha etrea que hace que nuestros pies no toquen el suelo y nuestras

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cabezas se den golpes con las puertas de cristal. Ni tampoco existe mayor tormento que un amor no correspondido o la ruptura de una relacin amorosa. Pasamos desde el ligero vuelo del estado de satisfaccin amorosa, a caer, caer y caer en picado, para adentrarnos en la oscura cueva de la desesperacin, donde las cargas son muy pesadas y la felicidad casi imposible de recobrar. Dado que las relaciones amorosas atan a los seres humanos entre s, de formas tan nicas y profundas, a menudo se han explicado como relaciones krmicas de almas que vuelven a reunirse. Segn la escuela de pensamiento que cree en las vidas pasadas, estas reuniones bien pueden ser satisfactorias, conduciendo al matrimonio y a una plenitud en esta vida, o pueden ser lecciones dolorosas que nos ayuden a crecer. Sea como fuere, las almas se han encontrado para cumplir un propsito: ya sea para pagar o cobrar una deuda krmica. Yo no estoy cualificado para comentar los misteriosos y complejos temas relacionados con las conexiones de las almas y las vidas pasadas. Muy bien podra ser que todas nuestras relaciones en esta vida fueran krmicas. Eso no significa que debamos aguantarlas si no somos felices, o que no se hayan de seguir trabajando aunque sean maravillosas. Krmicas o no, para que las relaciones amorosas sean eficientes todo se basa en una buena comunicacin. Puesto que mi trabajo se centra en ayudar a las personas en todo tipo de relaciones para entenderse mejor mutuamente, puedo asegurar que francamente es un milagro que la gente llegue a comunicarse de alguna manera, ya no digamos a entenderse. Todos somos tan distintos, con procesos mentales moldeados bajo millares de influencias culturales y familiares, que es bastante extrao poder entender realmente de dnde proviene la otra persona. A menudo me he encontrado que, aunque dos personas sean de Los ngeles y hablen ambas ingls, cuando de comunicacin se trata parece que procedan de distintos planetas. Tal como deca el escritor espaol Unamuno: Cada uno es un mundo. Todos tenemos nuestras propias intenciones, necesidades y expectativas. Todos recibimos informacin a travs del filtro de nuestras experiencias pasadas. Y por ello, lo que creemos or, ver o sentir, puede no tener nada que ver con lo que la persona que amamos oye, ve o siente. (ste es tambin un fenmeno bastante comn en los negocios; los socios tambin se enamoran, metafricamente hablando y pasan una etapa de luna de miel, tal como veremos en el captulo 11.) Cmo puede llegar a unirse la gente tenindose que enfrentar a tales obstculos? sta es una de las ironas ms destacadas de la vida. Por una parte, somos tan' diferentes y complicados que es un milagro que la raza humana contine existiendo. Por la otra, puesto que todos nacemos con la habilidad y capacidad de amar y relacionarnos con los dems, el hecho de que no coexistamos en una armona perfecta es an ms desconcertante.

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Sin embargo, nos unimos, nos enamoramos e intentamos, a veces con torpeza, mantener una convivencia pacfica y con sentido. Pero esos intentos no han de ser necesariamente a la buena de Dios, como ocurre la mayora de las veces. Precisamente, gracias a que todos tenemos ese potencial de amor universal dentro de nosotros, es posible potenciarlo al mximo en nuestras relaciones ntimas. No se trata de que entremos en relaciones que estn destinadas al fracaso, pero s que podemos hacer funcionar relaciones problemticas. Todo lo que se necesita es la intencin y la voluntad de descubrir lo que est pasando en nuestro interior y en el de la otra persona y procesar esa informacin con cuidado y constancia. El tringulo del amor El tringulo es la forma geomtrica ms estable. Por esa misma regla, tambin existen tres elementos clave en cualquier relacin firme que, cuando estn presentes, forman el tringulo del amor. He descubierto que la principal diferencia entre aquellas relaciones que funcionan durante mucho tiempo y las que no, est relacionada con la presencia o ausencia de las siguientes caractersticas: 1. La chispa. Generalmente existe una conexin energtica entre dos personas, casi intuitiva, que es inexplicable en trminos lgicos. Esta conexin puede ser instantnea o puede sobrevenir con el tiempo. Normalmente lo denominamos qumica y es elemento necesario en cualquier relacin amorosa a largo plazo. 2. La intencin y voluntad de ser conscientes y de procesar todo aquello que pueda ser importante. Para que dos personas vivan y evolucionen juntas, debe existir entre ambas una comunicacin hu mana activa y real. Tienen que estar dispuestas a explorar qu funciona y qu no. Han de tener el deseo y la intencin de resolver las disputas, o en el mejor de los casos, hacer que la vida sea maravillosa para el otro. El otro da vi una pegatina en el parachoques de un coche que daba justo en el clavo sobre este asunto: El amor no es un sentimiento, es un compromiso. Nada ms cierto. Los sentimientos de amor, pasin y deseo, se desvanecen rpidamente si no estn respaldados por el compromiso de evolucin y felicidad para con la persona amada y con uno mismo. 3. Propsitos, valores e intereses comunes. Para que una relacin amorosa pueda desarrollarse y profundizarse, se han de compartir ciertos temas comunes en la vida. Estos temas pueden ser de ndole espiritual o religiosa, una filosofa de la vida, del matrimonio y la familia, un negocio o profesin, o actividades artsticas o creativas. Sea lo que fuere lo que haya en comn, ambas partes han de estar dispuestas a labrar la tierra, asegurndose de que no se resquebraje por falta de

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riego. Compartir valores y actividades es la base de aos de satisfaccin mutua, interaccin y crecimiento. Mientras que si dos personas son muy distintas y se unen principalmente por la atraccin sexual, hay muchas oportunidades de que acaben separndose. Cuando las relaciones amorosas -o incluso las asociaciones comerciales y negocios familiares- se encuentran con problemas, suele ser porque falta alguno de estos tres elementos esenciales. En vez de establecer una relacin firme y comprometida, las dos personas operan desde sus propias perspectivas sin unirse en una verdadera asociacin. Cuando dos personas inician una relacin con slo uno de los ingredientes necesarios, hay muy pocas posibilidades de que su amor o matrimonio se mantenga. Si sencillamente se sienten atrados el uno hacia el otro debido a esa qumica, pero no comparten temas y no tienen inters o la habilidad para explorar el desarrollo mutuo, el resultado ser un corto affaire. Si existen intereses comunes pero no hay chispa, ni compromiso para una convivencia, acaba en una amistad. Y si hay una voluntad por ambas partes de indagar y procesar una relacin sin intereses comunes y adems no hay chispa, en el mejor de los casos, su relacin es de las ms extraas! Ahora bien, qu pasa cuando se encuentran slo dos de estos tres elementos? Eso depende del tipo de personas con las que estemos tratando. De los tres requisitos para una relacin, sin duda alguna el ms importante es la intencin y la voluntad de evolucionar. Este compromiso de crecimiento y entendimiento mutuo es la cualidad pri mordial que hace que prospere y contine cualquier relacin -ya sea de negocios, de amistad o amorosa-. Y es precisamente de esa voluntad de indagar y comunicar de lo que trata este libro. Cuando uno de esos dos elementos presentes en una relacin amorosa es la intencin y la voluntad de evolucionar, sta tiene posibilidades de funcionar. Sin ella, las posibilidades son prcticamen te nulas. Cuando se combina la qumica con una buena comunicacin, la falta de intereses comunes puede superarse. Cuando se combinan los intereses comunes con la buena comunicacin, acabar surgiendo la qumica. Pero la atraccin y las actividades comunes sin el compromiso de evolucionar, probablemente desembocarn en una relacin que en el fondo ser hueca e incompleta. En tal relacin ninguna de las partes se conoce realmente y la posibilidad de malentendidos y estancamientos es muy alta. Desgraciadamente, la falta de comunicacin sincera y autntica es un problema en muchos matrimonios, por no decir ya en la mayor parte. A fin de cuentas, tendemos a casarnos por muchas razones, desde una apasionada adiccin al deseo de seguridad o por la necesidad de recibir la atencin que no tuvimos de nios. Y en este proceso, nos tapamos cmodamente los ojos ante todo tipo de

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realidades molestas. A una mujer puede parecerle admirable, antes de casarse, la excesiva preocupacin de su prometido hacia su noble madre, mientras que esa misma nobleza, de pronto, se convierte en un aspecto neurtico despus del matrimonio. A un hombre le puede parecer adorable la incapacidad de su prometida para tomar decisiones, hasta que ha de enfrentarse con este comportamiento da tras da, llegando a un punto en el que est tan frustrado que se siente irremediablemente atrado hacia mujeres de fuerte personalidad. Hace poco vi una pelcula en la que la protagonista era una esposa insatisfecha de su agriado matrimonio, sumida en tal estado de desencanto que hace la siguiente observacin: l me amaba porque pensaba que estaba chiflada. Ahora, slo piensa que estoy chiflada!. En el matrimonio, con demasiada frecuencia, dos personas se van a la cama como amantes y se despiertan como extraos, preguntndose cmo ha podido pasar, sin estar dispuestos a admitir que las seales estaban presentes desde el principio. Lo que sucede es que las interpretbamos al revs, o no las tenamos en cuenta para nada. Mi amigo Ronald y su anterior esposa, Lena, para empezar, nunca debieron casarse. Sencillamente eran demasiado diferentes entre s. Pero como suele suceder con muchas parejas, esas diferencias son las que les atrajeron en un principio. Las chispas brotaron desde el momento en que se conocieron. Ronald encontraba a Lena absolutamente fascinante, porque pareca que tena muchas cualidades que l no tena. Qu ser ms notable y misterioso era! Qu desafo iba a ser el conquistarla! Ronald era una persona muy emocional y fcil de tratar. Lena era mucho ms cuadrada, con un carcter muy racional, que en algunos momentos poda llegar a ser una bomba. Hasta que no se casaron, Ronald no empez a ver que esos complejos aspectos de la personalidad de su mujer, desafiantes y excitantes, no eran precisamente los mejores que se pueden aportar en una relacin con una persona de carcter tranquilo como l. Pero en la poca en que Ronald estaba dndose cuenta de que su matrimonio no funcionaba, tuvieron un hijo, una casa nueva y una vida mucho ms complicada por la que luchar. Ahora podramos decir: Cmo Ronald y Lena no se dieron cuenta antes de esas diferencias que eran tan obvias? No es acaso ese tipo de realizacin fruto de la experiencia?. A lo que yo respon dera que no. Intuitivamente Ronald conoca todos los puntos en los que Lena y l no coincidan. Pero no quiso prestarles atencin. Por el contrario, prefiri dejarse llevar por la energa, el deseo, el concepto equivocado de que Lena tena todas las cualidades que a l le faltaban y que si l la posea, de algn modo acabara

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adquirindolas. Del mismo modo, Lena crea que Ronald posea muchas de aquellas cualidades que ella consideraba que le faltaban en su vida. En un principio Ronald y Lena vieron esto como algo positivo. Pensaron que eran dos mitades de una unidad. La naturaleza flexible de Ronald complementara la rigidez de Lena. l podra hacer que ella fuera ms adaptable y ella podra aportar algo ms de enfoque a la vida de l. l podra calmarla cuando se enfadara; ella podra encender su pasin con su intensidad. l podra hacerse cargo de los negocios -que nunca fueron el fuerte de Lena- y ella podra ser intelectual y creativa, hogarea y estimulante. Juntos podran cuidarse mutuamente para siempre. Les resulta familiar? Actualmente hay un trmino para esta clase de comportamiento, codependencia, y parece que caracteriza la mayor parte de las relaciones que comnmente se consideran amoro sas. El tipo de codependencia descrito anteriormente tiene ms xito en los negocios que en las relaciones amorosas. En una asociacin comercial es conveniente tener un seor/seora Interno y un seor/seora Externo. Una divisin de talentos -varios jefes de ventas, recursos humanos, mrketing- funciona bien si existe una buena comunicacin en el ambiente corporativo. No obstante, ese tipo de arreglo, no suele tener buen final en las relaciones sentimentales, porque tarde o temprano ambos tienden a despertarse y se sentirn dolidos por lo que han dejado perder o por lo que se les ha ido fuera de su control. No quiero emplear mucho tiempo con las dinmicas de las codependencias en las relaciones, porque ya se ha escrito mucho sobre este tema siempre frtil. De lo que me gustara hablar es de cmo po demos evitar los conflictos en el amor, que conducen a fracasos y a la disolucin de las relaciones, a travs de la toma de conciencia y la comunicacin adecuadas. Tcnicas para potenciar la posibilidad de xito en el amor 1. No se apegue a la norma o a la forma de una relacin. No piense inmediatamente sta es la persona de mi vida! sta es la persona con la que me quiero casar, con la que quiero vivir, tener hi jos o cualquier otra cosa que su mente y hormonas le hagan esperar. Tal como Mark Twain dijo acerca del trabajo: Cada vez que pienso en l, me siento y espero hasta que se me van las ganas. Etiquetar una relacin al principio, es un crimen contra usted mismo, porque crea una gran ansiedad en su mente. Una gran parte de lo que vemos al inicio de una relacin puede quedar reducido a nuestras propias proyecciones. Soamos con la persona perfecta, el trabajo perfecto, la vida perfecta. Entonces intentamos que la situacin encaje entre las estrechas puertas de nuestras expectativas. Esto puede necesitar muchos empujones y apretones, y al final resulta terriblemente agotador. Del mismo modo que no se puede encajar una ficha cuadrada en un agujero redondo, no hay manera de hacer que alguien se adapte a nuestras

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expectativas de lo que debera o no debera ser. De la misma manera que tampoco hay forma de controlar por completo las situaciones y circunstancias. Descubrimos demasiado a menudo el elixir de la vida perfecta y lo embotellamos. Pero cuando embotellamos la vida, sta tiende a explotar en nuestra cara. El gran lama tibetano, Chogyam Trungpa, sola decir lo siguiente ante las autodecepciones relacionadas con nuestras expectativas: Siempre que se considere a usted mismo o a alguna parte de su experiencia como el sueo hecho realidad, usted se ver envuelto en la decepcin. Parece que la autodecepcin depende siempre del mundo de los sueos, porque a usted le gustara ver lo que an no ha llegado a ver, en lugar de lo que est viendo. Usted no acepta que lo que es ahora, es as, pero tampoco est dispuesto a proseguir con la situacin tal como es. De ah, que la autodecepcin se manifieste siempre cuando se intenta construir o reconstruir la nostalgia de la experiencia del sueo. Y lo opuesto de la autodecepcin es trabajar con los hechos de la vida. Para que una relacin nos aporte los mximos beneficios, hemos de hacer dos cosas. Hemos de estar dispuestos a afrontar la realidad y a aceptar los hechos de la vida, momento a momento, da a da. He mos de estar dispuestos a conocer a un hombre o a una mujer, enamorarnos, y no esperar ms de lo que nos pueden dar. Hemos de estar dispuestos a dejar que la relacin evolucione por s misma, a su propio paso, en vez de crear un escenario que puede no ser el apropiado. Ante todo, hemos de aceptar el hecho de que el estar enamorado no ha de implicar necesariamente algo ms. No tenemos que casarnos con alguien por quien nos sintamos fascinados. En su lugar, podemos tener sentimientos, esperanzas y sueos, sin pretender que el matrimonio asegure que los mismos se hagan realidad. (Y como veremos en el captulo once, lo mismo ocurre con las relaciones de amistad en los negocios.) Cada vez que intentamos cambiar a una persona o una situacin, estamos cometiendo una forma de robo. Legalmente existe un trmino que se denomina conversin. Pongamos que yo le presto mi coche y usted sale del estado con el mismo, y no me lo devuelve en un ao. Usted ha convertido ilegalmente nuestro acuerdo en una accin que es una forma de hurto. De igual modo, en una relacin, usted toma algo por su cuenta, sin consultar a la otra persona, y lo lleva a otro lugar, es como si usted le hubiera robado algo a alguien. Lo ha convertido en algo que no era. Y ste es el delito que finalmente pagamos, en la forma de expectativas frustradas y decepcin. 2. Aprenda a hablar con usted mismo. Usted ha creado algo donde no existe nada, o peor todava, ha hablado de sus expectativas con la otra persona y ambos estn de acuerdo, aunque no sean apropiadas en el contexto de la relacin. Qu puede hacer?

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La mejor forma de situarse en la realidad de la relacin es comenzar un proceso de autoconversacin. Existen distintos niveles para hablar con uno mismo. Uno es observar -sencillamente ser consciente de lo que est pasando-. Qu est sintiendo? Qu est pensando? Qu siente su cuerpo? Usted puede contestar: Siento una fuerte atraccin sexual por esta persona. Mi mente est dolida porque no me corresponde. El sentimiento de frustracin se traduce en un nudo en mi estmago. Este tipo de observacin es muy bsica. Si trata de pasarla por alto hay muchas posibilidades de que acabe explotando. Y si usted intenta guardrsela de nuevo sin tener en cuenta las reglas, volver a llamar su atencin. stas son las reglas del juego. Y la primera regla es: Qu est pasando aqu y ahora?. Cuando empiece a hablar con usted mismo no juzgue sus pensamientos o sentimientos. Dedquese a observarlos. Lo mismo que sucede en un psicoanlisis clsico en el que el paciente habla y el tera peuta escucha en silencio, sin otorgar valores a nada de lo que oye, en este caso usted es paciente y psicoanalista. Usted est permitindose estar con sus pensamientos y sentimientos, parezcan apropiados o no. En este tipo de observacin, conversando consigo mismo, puede permitirse sentir cualquier cosa e identificarse con ese sentimiento. Si cree haber encontrado el verdadero amor de su vida y sus senti mientos empiezan a escaparse de su control, dse una instruccin paradjica. Trate de aumentar esos sentimientos. Vulvase loco. No deje que su corazn vaya hacia la cabeza. Sea consciente slo de su corazn o de sus gnadas. Pero no trate de detener sus sentimientos, y no les de ms importancia ni significado que el que tienen en s mismos. Es como hacer un exorcismo para alejar al demonio. Lo que les sucede a muchas personas es que tienen miedo de sus sentimientos. Y cambian a algo ms aceptable por miedo a seguir adelante con ellos o a tener que sacar una conclusin. Esto es cierto, sin embargo tengo que hacer esto. Lo que quiero decir es que hemos de olvidar el sin embargo y tomar el hacer esto. Permanezca en el momento presente, no en una proyeccin del mismo. El segundo nivel de autoconversacin es que su mente pensante hable con alguno de sus sentimientos. Hable con su estmago revuelto, o con su miedo de que Mara nunca le amar como usted la ama a ella, y que su relacin va a terminar. A su vez, esto le conducir a otro nivel en el que dos partes dispares de usted mismo estn luchando por resolver el asunto. Cmo puedes estar enamorado de ella? Ella no es la persona adecuada para ti! Oh, s que lo es! Pero yo no soy lo bastante bueno para ella. O si? Claro que lo eres! Por qu? Porque eres amable, comprensivo e inteligente y te mereces lo que tienes. Y as sucesivamente hasta que sus percepciones se vuelvan ms equilibradas y menos emocionales.

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Hay otras formas de autoconversacin. Una abarca a la mente planificadora, en la que su mente inmediata le habla a su mente futura. Cuando vea a Mara le voy a decir: "Esto es lo que siento por ti, y no percibo que t sientas algo parecido hacia m. Estoy en lo cierto? O sientes algo por m y no lo expresas?" Luego viene una conversacin de crtica en la que usted desempea el papel de padre con usted mismo. Oh Dios, a veces soy tan estpido! Por qu le dije eso? Por qu no hice esto en lugar de aquello? Estas distintas maneras de hablar con uno mismo son muy tiles en los conflictos, porque stos empiezan en la mente, y el modo en que usted habla con su mente ser el precursor de la tnica de su dis puta externa. Si usted puede contactar con esos diferentes aspectos de usted mismo y resolver el conflicto dentro, tiene muchas ms posibilidades de no llegar a entrar en conflicto con la otra persona. 3. Nunca espere que sea la otra persona la que cambie. Cuntas veces nos enamoramos de alguien cuya personalidad o circunstancias no se adaptan a nuestro ideal? Cuntas veces nos comprometemos con esa persona -incluso nos casamos- con la esperanza de que ella o la situacin cambiar? Y cuntas veces nos sentimos decepcionados, desilusionados o destrozados? Es un trgico error pensar que un hombre callado y poco comunicativo cambiar de pronto cuando usted se haya casado con l. O que una mujer que es una adicta al trabajo se transformar en una amante del hogar cuando lleve el anillo de casada. Es igualmente trgico mantener una relacin insatisfactoria con alguien que, al parecer, no quiere comprometerse, con la esperanza de que l o ella acabar sentando la cabeza. Si no desea registrarse en el Hotel de los Corazones Rotos -que, por muy lleno que est, parece que siempre tiene en la puerta el cartel de habitaciones libres-, debe comprender y aceptar la verdad universal de que en una relacin lo que usted ve es lo que obtiene. En otras palabras: su amante casado est casado; su voluble novio an no est listo para sentar la cabeza; la mujer de sus sueos tiene problemas con el alcohol. Las cosas son tal como son y su decisin de continuar o abandonar la relacin habr de basarse en la suposicin de que lo que a usted no le gusta no va a cambiar. Adems, la antigua verdad de que uno no puede cambiar a otra persona es tan cierta como que es poco probable que usted pueda cambiarse a s mismo. Posiblemente no podr acallar o eliminar sus propios sentimientos o formas de responder al mundo. No obstante, puede cambiar el equilibrio de las fuerzas en su interior para poder relacionarse mejor con una persona o situacin. Para no volverse loco con los acontecimientos que se escapen a su control en una relacin, debe comenzar por mirar en su interior en lugar de buscar las respuestas a su dilema en el exterior. Convertirse en un agudo observador de todos sus otros

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yoes le confiere la capacidad de enfatizar uno de ellos y dejar un poco de lado a los otros. Pongamos, por ejemplo, que la negativa de su amado a su propuesta matrimonial le provoca una lcera pptica, y usted es consciente de esa parte suya que se est afligiendo tanto y dice: Estoy permitiendo que se me cree una lcera pptica por esta situacin. Por qu?. Es posible que obtenga la siguiente respuesta: No puedo vivir sin l. Necesito que sea parte de mi vida para poder sobrevivir. Entonces puede evaluar su respuesta con relacin a su realidad. Por l gica, usted sabe que s puede vivir sin esa persona. Pero emocionalmente es posible que sienta que va a morir. Puede pasar a explorar lo que la muerte significa para usted, y a su vez lo que significa la vida. Es posible que tenga que tratar con esa parte que le aterra, el abandono. Puede que tenga que relacionarse con esa parte que anhela realizar el sueo del matrimonio y la familia. Puede llegar a la conclusin de: Muy bien, me doy cuenta de que me aterra el sentirme abandonado, y est bien desear el matrimonio y la familia. No est bien esperar que esta otra persona satisfaga mis necesidades o cure mis traumas. Usted tiene la opcin de seguir con la relacin tal cual es, o terminarla e ir en busca de algo que se adapte mejor a sus necesidades. Puede que se vea capaz de aceptar el hecho de que no es feliz y que necesita encontrar otro hombre o mujer. Tambin puede considerar que, en este momento de su relacin, lo mejor sea continuar con ella, en vez de interrumpirla. Cualquiera que sea su eleccin, trate de que sea consciente. (Es el mismo proceso que cuando se elige un cambio de trabajo o profesin.) Recuerde que usted puede cambiar su relacin con la gente y las situaciones slo hasta el punto en que pueda relacionarse con las complejas y siempre presentes fuerzas de su interior. Y lo ms importante, cmo sabemos que una relacin no va a funcionar? Desde luego, ste es un asunto muy personal. Pero mi opinin es que no considero muy aconsejable enamorarse, o mantener una relacin con la esperanza de contraer matrimonio o pensar en una convivencia, a menos que estn presentes los tres puntos del tringulo del amor. En mi vida he observado un paralelismo interesante de esta filosofa con mi trabajo. A mis clientes potenciales les digo: No quiero entrar en una mediacin a menos que sienta que existen muchas posibilidades de llegar a una solucin satisfactoria. Y eso atae tambin a mis relaciones personales. Con esto, no les estoy diciendo que no mantengan ninguna relacin hasta que encuentren a la pareja perfecta. Lo nico que les sugiero es que acepten una relacin tal como es, y que luego decidan conscientemente si es suficiente para ustedes o no. Porque por ms que traten de forzar y cambiar la relacin, probablemente no obtendrn ms de lo que tienen. Slo pueden cambiar su forma de responder a la situacin. 4. No d nunca demasiada importancia a las palabras. Carlota, una amiga ma, mantena una relacin amorosa inusualmente problemtica. Ella tiene treinta y seis aos, es artista y el hombre de sus sueos es un cura catlico. Ni que decir

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tiene que sus circunstancias no son especialmente apropiadas para el matrimonio que tanto desea, sino que las barreras culturales y puntos de vista entre ella y Juan son casi obstculos infranqueables para una verdadera comunicacin. Carlota es abierta, llena de vida, extraordinariamente expresiva y habladora, mientras que Juan es callado y vergonzoso. Carlota ha sido educada para mantener relaciones con el otro sexo, l no ha tocado nunca a una mujer, y su estricta educacin seminarista le ha inculcado el miedo hacia el sexo opuesto. Carlota aspira a casarse, Juan desea seguir siendo cura, lo que implica que no se casar nunca. Usted puede preguntarse, y con razn, por qu Carlota mantiene relaciones con Juan. Bien, eso es fcil. Los dos estn enamorados, si por ello entendemos jbilo y deseo de estar en la presencia del otro. Carlota es consciente de que sus posibilidades de casarse con Juan y de que adems su matrimonio tenga xito, son parecidas a las que tiene de que le toque la lotera. Ella, en su deseo de seguir manteniendo la relacin, est dispuesta a buscar otras alternativas. No desalent a Carlota en su difcil tarea porque obviamente iba a repercutir en su crecimiento personal. Pero le di algunas pistas para interpretar a Juan, lo que no era cosa fcil dado su timidez y grado de represin. Lo primero que le dije es que nunca diera por hecho que l sintiera lo mismo que ella, o bien que sus palabras tuvieran el mismo significado que tendran para ella. Por ejemplo, cuando Juan se fue de vacaciones a visitar a su familia, Carlota recibi una carta de Juan en la que le deca: Eres recordada todos los das. Puesto que ella le aoraba mucho y pensaba en l en todo momento, su suposicin inmediata y natural fue la de que Juan experimentaba emociones similares, especialmente desde la pronta llegada de la carta. Pero Juan es un cura, y yo deshinch un poco el globo del romanticismo de Carlota al compartir con ella mi experiencia con un cura que conoc en Vietnam, que siempre deca recordarme en sus plegarias. Tambin le hice notar que Juan se haba distanciado respetuosamente de ella, al haber empleado el tiempo pasivo Eres recordada en vez del activo Te recuerdo, que es una forma de expresin ms formal. En otras palabras, la eleccin gramatical de Juan era muy significativa. Su frase poda leerse de la forma que Carlota deseaba: Te echo de menos, te quiero, pienso constantemente en ti. O bien, del modo que un cura poda haber deseado que se interpretara: Cada vez que repito mis oraciones, te incluyo en ellas. La moraleja de la historia es que no haba forma de saber lo que Juan quera decir, a menos que Carlota fuera a preguntrselo directamente. La nica informacin que ella pudo deducir de su postal es la de que pensaba en ella. En qu contexto, o con qu fin, slo l lo sabe y es posible que ni siquiera fuera capaz de expresar sus ms profundos sentimientos.

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Dos semanas ms tarde, Juan telefone a Carlota. Esto fue un gran acontecimiento. Aunque no le dijo: Te quiero o Te aoro, Carlota sinti que esos sentimientos estaban presentes, especialmente cuando l dijo que volvera la semana siguiente y que le gustara verla. Carlota estaba extasiada. Que un hombre tan reservado como Juan admitiera algo semejante era equivalente a una propuesta matrimonial. Ella comenz inmediatamente a hacer planes para su gran encuentro, convencida de que cuando se vieran de nuevo, sencillamente caera uno en los brazos del otro y que las palabras, que durante tanto tiempo haban estado encerradas en sus corazones, al fin seran pronunciadas. Yo previne a Carlota de que no viera en la llamada de Juan nada ms que una simple llamada telefnica. Pero, t no conoces a Juan, arguy ella. Debe haberle costado mucho telefonearme, especialmente desde la casa de su familia. Puede que sea un gran acontecimiento, respond. Pero, ello no significa que vaya a suponer nada ms que una simple llamada. No te estoy diciendo que l no est enamorado de ti, lo nico que te digo es que es un cura, que puede estar enamorado de ti y nunca dar ningn paso. O cuando esos sentimientos sean muy intensos y los considere un peligro puede llegar a negarlos por completo. Independientemente de lo que l haga, hay posibilidades de que lo que t entiendes por amor y lo que entienda l sean dos cosas distintas. Le pregunt a Carlota qu le haca pensar que Juan la amaba. Piensa en m constantemente, contest rpidamente. Imagina cosas sobre m. Quiere estar conmigo. Eso es lo que para ti significa estar enamorada de Juan, le dije. Esto no implica necesariamente que su interpretacin del amor sea como la tuya. Como ya he dicho al principio de este libro, para poder comprender lo que otra persona desea comunicar, debemos acostumbrarnos a obtener informacin. No podemos permitirnos el tomar las palabras al pie de la letra, porque inevitablemente les adjuntamos demasiados valores personales. Hemos de recopilar informacin de distintas formas. Cuando Carlota me pregunt cules eran mis criterios para considerar que una persona estaba enamorada de otra, empec a hacer una lista. Cuando coexisten todos los elementos que vienen a continuacin, podra decirse que se est enamorado y preparado para un compromiso. - Las palabras mgicas, que para cada pareja sern distintas. Cuando un hombre o una mujer dicen te amo, te quiero o expresan de modo semejantes sus

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deseos, se puede asumir que existe una intencin de establecer un compromiso en su relacin. Pero esta suposicin no puede considerarse vlida a menos que su tono de voz, lenguaje corporal y acciones apoyen sus palabras. - Un tono de voz que sea coherente con las palabras. Cuando me llama un posible cliente para pedirme una cita, pongo mucha ms atencin en el tono de voz que en lo que me est diciendo, puesto que me ofrece una perspectiva mucho ms precisa de su personalidad y me ayuda a plantearme si quiero tenerlo como cliente. Igualmente, en nuestras relaciones nos corresponde aprender a escuchar entre lneas. Cuando le pregunta a alguien Cmo ests? y le responde Bien, de una forma montona, usted sabe que no es as. Usted sabe que estas incoherencias son cruciales en una comunicacin. Si alguien le dice te amo sin acompaarlo del tono de voz apropiado, tenga cuidado. Sera como tocar una msica de circo en un funeral. Algo no va bien. - El lenguaje corporal ha de ser adecuado con la expresin del amor. Ginesa estaba muy enamorada de Felipe, y ste siempre le haba dicho que la quera. El problema era que cuando pronunciaba las palabras, frecuentemente quedaban interrumpidas por un abrazo, o un beso apresurado seguido de un cambio de tema. La realidad era que Felipe no amaba a Ginesa y que tena relaciones con otra mujer. Desgraciadamente, Ginesa se aferr a sus palabras como prueba de su amor, ignorando la cantidad de pistas reveladoras que l le estaba dando. Si alguien te dice te amo, qu es lo que su cuerpo est diciendo? Van acompaadas esa palabras de un afectuoso y clido abrazo? Existe el deseo de acercamiento? El lenguaje del cuerpo ha de ser coherente con las palabras para que una relacin amorosa pueda florecer con xito. - Conducta. Estn apoyadas por acciones sus palabras de amor? Aqu usted habr de cuestionarse muchas cosas. Qu capacidad tiene esa persona de amar? Se encuentra frente a una especie de roca? Es capaz de llevar a cabo lo que dice o piensa? Del mismo modo que un parapljico no puede participar en una carrera, una persona tullida emocionalmente no ser capaz de amar plenamente a otra. En el caso de Carlota, las respuestas a sus preguntas no slo fueron claras, sino contundentes indicaciones de que una relacin amorosa entre ella y Juan era imposible. Su capacidad para amarla como mujer y esposa era prcticamente nula. Incluso aunque l dijera, te amo y lo sintiera, su moral y sus obligaciones como sacerdote le prohiban actuar con respecto a ese amor. Usted deber preguntarse de qu modo sus intereses amorosos le hacen utilizar los recursos de la otra persona. Le da dinero cada vez que abre la boca? Cmo emplea su tiempo? Si alguien le jura amor eterno, pero slo le dedica un 2 por ciento de su tiempo, qu significa eso? Es coherente el comportamiento actual

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de su pareja con su conducta anterior? Si es diferente puede explicar por qu? Si un hombre le dice que la ama, pero en los ltimos seis meses ha roto con otras tres mujeres, qu es lo que esa persona entiende por amor? Adems de revisar esta lista, usted est obligado a reflexionar sobre s mismo. Cules son sus tendencias? Qu es lo que usted necesita ver u or? De qu forma afecta eso a lo que usted percibe en la otra persona? Si usted no se hace conscientemente todas estas preguntas, existen bastantes posibilidades de que fracase en su relacin. Por ltimo, tenemos el elemento de la intuicin. Carlota me deca a menudo que ella saba intuitivamente que Juan la amaba. Aunque no pueda pronunciar las palabras, o sea demasiado tmido o est asustado, es algo que s, insista ella. Est ah, como algo vivo entre nosotros. Y eso no lo siento cuando estoy con otros hombres. No discut con Carlota acerca de su afirmacin. Cuando todo est dicho o hecho, nuestra intuicin es la voz ms importante que hemos de escuchar. Pero a pesar de que la intuicin de Carlota probablemente fuera correcta, no implicaba que, aunque Juan la amara, fuera a casarse con ella. La intuicin es la etiqueta que ponemos a la aplicacin de toda la informacin que hemos recogido, en ltima instancia debemos guiarnos por ella. A fin de utilizar correctamente la intuicin debemos colocarla en el lugar adecuado. En el caso de Carlota la cuestin no era: Qu es lo que me dice mi intuicin acerca de si Juan me ama?, sino: Qu es lo que me dice mi intuicin sobre la posibilidad de que Juan abandone el sacerdocio, se case conmigo y se convierta en un buen marido?. Cuando le hice esta pregunta, ella suspir. Me dice que nunca nos casaremos, que l est demasiado asentado en su forma de vida y que tiene demasiado miedo al sexo. Aunque esto entristeca a Carlota a cierto nivel, le ayudaba a ver la relacin desde la perspectiva apropiada y a ver lo que era ms factible en lugar de lo contrario. Ella y Juan acabaron siendo buenos amigos. Van al cine algunas veces, hacen excursiones, van a cenar. Esto no era lo que ella haba soado en un principio, pero valora lo que ambos se ofrecen mutuamente. Se da cuenta de que si sus sueos, por alguna extraa coincidencia, hubieran llegado a hacerse realidad, el resultado habra sido de lo ms desastroso para ambos. An hay una cosa ms acerca de las palabras. A menudo la gente las usas para probarlas, para ver qu efecto tienen. O es posible que estn tratando de convencerse a s mismos de algo. As que lo que usted est interpretando como comunicacin, es slo un ensayo, en el que tanto la otra u otras personas como usted, pueden estar escuchando esas palabras por primera vez. Ni que decir tiene que, este tipo de seales mal puestas, hacen muy difcil la verdadera comunicacin, confirmando el hecho de que no podemos confiar slo en las palabras

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cuando estamos intentando comprender a otra persona. Dependemos de otras fuentes de informacin para alcanzar una mayor claridad de percepcin en la situacin. La sabidura budista nos gua en esta direccin con el siguiente consejo: 1. Escuche las palabras ms que a la persona. 2. Escuche el contenido ms que las palabras. 3. Escuche el significado ltimo ms que el contenido. 4. Escuche su experiencia interna ms que el significado intelectual. Cuando hayamos comprendido la situacin como lo que es, hemos de desapegarnos de ella para que sta pueda alcanzar su mximo potencial. Chogyam Trungpa hace una hermosa reflexin de cmo obtener la verdadera conciencia espiritual a travs de la entrega. Aqu nos habla de la relacin con el amigo espiritual, con el gur, pero puede aplicarse a todas las relaciones amorosas: La entrega no implica rebajarse o ser estpido, o querer ser una persona elevada y profunda. Nada tiene que ver con niveles ni evaluaciones. Nos entregamos porque deseamos comunicarnos con el mundo tal cual es. Sabemos dnde estamos, por ello hacemos el gesto de la entrega, de abrirnos, lo que implica comunicacin, vnculo, comunicacin directa con el objeto de nuestra entrega. 9 El divorcio: del sufrimiento a la paz A muchas personas la palabra divorcio les produce una tremenda negatividad. El divorcio est asociado con un nmero infinito de experiencias desagradables, desde hostilidades que transforman a personas razonables y encantadoras en bestias iracundas que se enfrentan con los colmillos afilados, hasta el dolor desgarrador de separarse de los nios, que son las vctimas inocentes. A todo esto se suma el sentimiento no menos desgarrador de enfrentarnos a nuestra propia incapacidad, al intentar rescatar, sin xito, una relacin que la sociedad todava nos dice que ha de durar para siempre. No obstante, tras la dolorosa experiencia de mi propio divorcio, junto a la de los innumerables casos en los que he hecho de mediador y una buena dosis de sabidura filosfica oriental, tengo la satisfaccin de po der decir que el divorcio no ha de ser una experiencia totalmente negativa. De hecho, si se tiene una intencin y visin positiva, el divorcio puede ser uno de los pasos ms liberadores que podemos dar para renovar nuestras relaciones con nosotros mismos y los dems.

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El divorcio, en el mbito religioso y cultural, est considerado generalmente como un fracaso -el fracaso de un hombre y una mujer para vivir segn los requerimientos de sus funciones sociales, religiosas, legales y sexuales-. De todos modos, parece que eso ya no importa demasiado hoy en da, los matrimonios infelices y el divorcio son la norma y los matrimonios felices para siempre la excepcin. Todava buscamos realizar el sueo romntico de la relacin perfecta y an nos castigamos con toda una vida de culpa si nuestro matrimonio no sale como debera. No me malinterpreten: no estoy necesariamente a favor del divorcio. En realidad, cuando acto profesionalmente como mediador con parejas que tienen problemas, solemos pasar la primera parte de nuestro tiempo tratando de ver si existen algunas bases para que sigan juntos y/o asegurndonos de que el divorcio es verdaderamente necesario. Yo tiendo a que las parejas permanezcan juntas siempre que sea posible y, de no ser as, quiero que al menos uno de ellos tenga muy claro que una ruptura es lo mejor para ambos. Pero yo no considero el divorcio como un fracaso o una situacin desoladora. Aunque hay que admitir que el divorcio es una experiencia que produce un gran impacto en la vida, tambin supone una gran transformacin. El que ste sea negativo o positivo depende enteramente de la visin de las personas implicadas. Todo crecimiento es doloroso, todo cambio es molesto. En la Universidad de Minnesota se desarroll, hace algunos aos, un test para medir el estrs, que desde entonces se ha convertido en el punto de referencia para evaluar los efectos del estrs sobre la salud y la duracin de la vida; gracias al mismo se ha podido comprobar que muchas situaciones consideradas agotadoras implicaban algn tipo de cambio. La muerte de un cnyuge, el divorcio y la separacin conyugal encabezaban la lista de las causas del estrs. Tambin se incluan los cambios en la situacin econmica, los cambios de trabajo, de residencia, de iglesia. Aunque ninguno de estos cambios haya de ser necesariamente para peor -se puede cambiar a un trabajo mejor u obtener mayores ingresos-, pueden hacernos sentir los efectos del estrs. Segn los expertos, la reconciliacin conyugal est en primer lugar en la lista de las actividades que producen estrs y que afectan negativamente a la salud. En otras palabras, la mayor parte de los seres humanos no se adaptan muy bien a los cambios. As que hemos de transmutar nuestra actitud con respecto al cambio para poder realizar y utilizar los aspectos positivos de dichos cambios para nuestro crecimiento personal. Por ello, me gustara ayudarles a cambiar su actitud respecto al divorcio. El divorcio no es un conflicto

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Lo primero que hay que hacer es comprender lo que es el divorcio. La mayora cuando omos la palabra divorcio pensamos inmediatamente en algn tipo de conflicto. Pero el divorcio no es un conflicto! El divorcio es sencillamente el deseo de una de las partes o de ambas de reestructurar la relacin. La asociacin actual ya no es factible; vamos pues a reestructurarla, a nivel emocional, econmico y familiar. Ahora bien, el divorcio, generalmente, es el resultado de un conflicto o conduce al mismo. Pero el divorcio en y por s mismo no es un conflicto. sta es una distincin muy sutil, pero muy importante para la conducta de los protagonistas y los profesionales involucrados en l. Si todas las parejas que piensan divorciarse comprendieran plenamente lo que acabo de decir, habra mucha menos necesidad de representantes legales, para quienes el divorcio fue, es y ser un conflicto. En nuestra sociedad el divorcio es, la mayor parte de las veces, una batalla librada no . tanto por los protagonistas como por los representantes legales que luchan por ellos. Es interesante observar el hecho de que el propio trmino luchar por el cliente est perjudicando ya la situacin desde el mismo inicio del divorcio. La palabra divorcio se considera sinnima de conflicto, si no ya de guerra, lo que depender de lo altas que estn las apuestas y del margen de beneficio del abogado, para que se propicie y estimule una batalla innecesaria. Aunque yo soy abogado de profesin, el mal uso del arte del litigio nunca deja de entristecerme. Las parejas que eligen la va legal no slo sufren una innecesaria angustia emocional y financiera cuando el pro ceso se alarga durante meses o incluso aos, sino que nunca llegan a conocer la dicha profunda de la autocuracin, tan a menudo experimentada a travs de un acercamiento directo al divorcio. Al contratar a otros para que luchen por ellos, se encuentran con que les han quitado la oportunidad de descubrir mejores medios de comunicacin con su pareja, el tomar conciencia de lo que necesitan cambiar para poder tener una relacin satisfactoria en el futuro y un mtodo para superar el antagonismo mutuo que acelera extraordinariamente la curacin de la verdadera herida del divorcio. Si usted est dispuesto a explorar la posibilidad de reestructurar su relacin actual con su marido o su esposa de una forma compasiva y sin lucha, recuerde: un divorcio no es un conflicto. Es sencillamente un cambio. La forma en la que usted acte ser la que determine si ste se convertir en un conflicto. Es interesante observar que legalmente el divorcio se considera una disolucin de la relacin, palabra que me llama la atencin por su semejanza a desilusin. Mucha gente siente el divorcio como una diso lucin. No slo se disuelve el matrimonio, sino tambin el mundo entero y no digamos ya el propio ser. Y qu es la desilusin? La desilusin es ver la realidad y curarnos de cualquier ilusin -algo irreal, fantasa, esperanzas o sueos irrealizables- que podamos haber tenido e iniciar el proceso de enfrentarnos a la realidad. Ese proceso se suele llevar a cabo mediante una serie de etapas que equiparan nuestras reacciones como seres humanos a prdidas en general.

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Las etapas del divorcio Cuando uno de los esposos se encamina hacia el divorcio, siempre existe un cierto grado de agitacin emocional, incluso cuando tal decisin suponga un alivio. Muchas parejas han visto en el horizonte la se paracin o el divorcio durante aos, pero han hecho todo lo posible para evitar lo inevitable mientras han podido. Cuando finalmente uno de ellos lo reconoce, la respuesta del otro puede ser de gratitud por poner las cartas sobre la mesa. Si, por el contrario, la expresin de las intenciones o el acto de separarse parece surgir de Dios sabe dnde, tras una confesin de un affaire que el esposo o la esposa desconoca por completo, el escenario est listo para un gran trauma emocional. Cualesquiera que sean las circunstancias, el dolor de una separacin inminente de la pareja, los nios, la casa, no puede minimizarse. Con ese sufrimiento generalmente viene la furia, la culpa y una serie de sen timientos relacionados que garantizarn el bloqueo de la comunicacin hasta que se acepten y se les trate adecuadamente. Las etapas emocionales del divorcio son paralelas a las de antes de morir descritas por la doctora Elisabeth Kbler-Ross en su libro On Death and Dying (Sobre la muerte y el morir). A fin de cuentas, el di vorcio es una forma de muerte, el fin de una fase crucial de nuestra vida. La observacin de Kbler-Ross de las respuestas a la muerte y al morir probablemente pueda aplicarse a muchas etapas crticas de nuestra vida. (Es curioso observar que en las formas tradicionales de adivinacin como las runas o el tarot, la carta o la piedra que representa la muerte, no se interpreta literalmente, sino como un cambio, una transformacin, el final de una fase y el inicio de otra.) El divorcio engendrar casi siempre las mismas etapas de respuesta emocional para cada uno de los cnyuges, ya sea por ser idea de uno de ellos o por mutuo acuerdo. 1. Negacin. Esto no me puede estar pasando a m. La negacin suele ser la primera respuesta cuando se toma conciencia de que el matrimonio se est terminando. La negacin puede adoptar diversas formas. Puede que empiece a centrarse en rememorar todos los buenos aspectos y recuerdos de su matrimonio, bloqueando las partes problemticas. Es posible que niegue toda responsabilidad sobre su ruptura, aunque su yo interno sepa que ningn matrimonio es slo cosa de uno. O puede que insista en que el matrimonio puede salvarse, aunque en su interior sepa que todo ha terminado.

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En el caso de mi amigo Ron, del que he hablado en el captulo anterior, la negativa tomaba la forma de no querer ver la realidad cuando su esposa, Lena, tena un amante. Su matrimonio tena problemas haca tiempo y ellos haban intentado solucionarlos. Ambos asistan a un programa de ayuda matrimonial y familiar hasta que, de pronto, Lena sinti una tremenda antipata por uno de sus profesores. Justo despus de una de sus primeras reuniones tormentosas, Lena regres a casa despotricando acerca de cunto odiaba a esa persona. Sbitamente, Ronald tuvo la intuicin de que su mujer iba a tener un affaire con l. Lena, totalmente indignada, cort el asunto dicindole a Ronald que estaba loco, pero que hara lo posible por intentar aguantar a ese hijo de pena. Para sorpresa de Lena, ella y el profesor se hicieron amigos. En realidad, era su primera relacin real de amistad con un hombre desde que era adulta, y sola comentarle a Ronald todos sus ms y sus menos. Ronald no senta que hubiera peligro, todava estaban juntos y todo pareca ir bien. Pasaron varios meses, hasta que Ronald se enter de que el profesor y su esposa mantenan una relacin sentimental. Al final Lena y el profesor se marcharon juntos y se casaron. Los signos haban estado presentes desde el principio, brillando como un fluorescente. Todo el mundo lo saba, pero Ronald llevaba las gafas os curas de la negacin. Tras su primera intuicin, sencillamente no quiso ver lo que estaba pasando, aceptar de una vez para siempre que su matrimonio estaba terminando. 2. Ira. Maldito/a sea! Si no se hubiera pasado tanto conmigo, an estaramos juntos. Cuando uno se da cuenta de que el sueo de su matrimonio se est desvaneciendo y de que se le ha escapado el frgil hilo de la intimidad, el sentimiento de desesperacin puede ser devastador. Necesita culpar a algo o a alguien, ya sea a su esposo/a o a una tercera persona. Sea como fuere, se ha de tener presente que la ira, al igual que la fiebre, necesita seguir su curso antes de que pueda empezar la curacin. Durante esta fase, la lgica y la objetividad dejan paso a la emocin de la rabia. (La doctora Isolina Ricci, en su libro Mom's House, Dad's House, llama a esta etapa estar fuera de sus casillas.) Usted debe per mitir que salga y se exprese cualquier sentimiento negativo siempre que sea de una forma segura y que no suponga una amenaza para nadie. Ante todo no se sienta culpable por albergar esos sentimientos. Si usted se encuentra actuando de forma inadecuada o metindose con su esposa, sus hijos o su mejor amigo, dese cuenta de que est fuera de control, de que en realidad no desea herir a nadie, que an sigue siendo una buena persona. Entonces busque algn tipo de ayuda lo antes posible, para empezar a ver su ira desde fuera.

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3. Regateo. Si cambio mis hbitos de limpieza, te quedars conmigo?... Si abandonas esa relacin, no nos marcharemos ni los nios ni yo ... Uno o ambos pueden realizar un gran ltimo esfuerzo para intentar salvar el matrimonio. Al fin y al cabo, la prdida y el rechazo es casi el peor dolor que podemos experimentar. As que es normal hacer todo lo posible para hacer desaparecer el dolor. Si ponemos una tirita en un navajazo en el vientre no conseguiremos ni calmar el dolor ni parar la hemorragia. El regateo para alargar el tiempo no ayuda a ir a la raz del asunto, la falta de comunicacin fue la que caus la ruptura. Cuando se ha iniciado un divorcio, no se puede volver atrs. Slo hay un camino y es seguir adelante. Tambin puede aprender a comunicarse con su pareja de modo que ambos puedan retroceder. O bien descubrir que una reconciliacin es imposible. Ocurra lo que ocurra, usted habr aprendido algo. Pero si solamente est tratando de limpiar la casa, o hacer ver que su esposa nunca se ha enamorado de otro, pronto se dar cuenta de que lo nico que hace es prolongar su agona. 4. Aceptacin. Cuando se ha dado cuenta de que negar la evidencia es absurdo y se ha disipado su ira, cuando ya ha jugado a regatear y ha perdido, es cuando empieza a ser posible aceptar la realidad de la situacin. La aceptacin puede venir a regaadientes, ser ambivalente y lenta en llegar. Usted puede luchar y estar resentido. Pero empieza a ver que puede vivir con ella, y que de hecho, es lo nico que le puede ayudar a sobrevivir. Aceptar lo inevitable supone un gran paso hacia la recuperacin y el crecimiento. Es el preludio necesario para perdonar a su cnyuge y a usted mismo. No puede haber recuperacin sin perdn. No obstante re cuerde que desapegarse realmente de un matrimonio cuesta aos. Cada uno necesita su propio tiempo. La experiencia de morir es individual, no compartida. Aunque ustedes puedan experimentar juntos el divorcio, sus reacciones y necesidades sern nicas para cada uno y como tales debern ser respetadas. Estn dispuestos a escucharse? Antes de que tenga lugar alguna reunin significativa entre los protagonistas de un matrimonio con problemas, cada uno de los cnyuges ha de estar dispuesto a escuchar al otro. Al decir escuchar no me refiero a que uno espere pacientemente su turno hasta que el otro haya terminado de hablar. La verdadera escucha no es el acto de permanecer en silencio cuando otro habla, mientras se piensa en la respuesta. Al

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utilizar la palabra escuchar me estoy refiriendo al sentido ms profundo de la misma: estar por y para la otra persona. Usted puede replicar Pero si estoy aqu!. Estoy sentado aqu mismo, en esta silla! Pero estar presente no se refiere a la presencia fsica. Usted puede estar presente para alguien y estar a muchos miles de kilmetros, o estar en los brazos de alguien y estar muy lejos. El estar presente implica una respuesta emptica, la voluntad de enfocar toda su atencin y energa en lo que est diciendo la otra persona. Tambin requiere que revise sus propios juicios, prejuicios e ideas preconcebidas, para poder comprender lo mejor posible el enfoque de la otra persona. Estar presente significa responder en el momento, no por heridas del pasado o miedo al futuro. Ante todo, estar presente significa desear lo mejor para el otro. El estar presente es la nica forma de escuchar que invita a una comunicacin profunda y satisfactoria, porque es la mayor prueba de respeto que puede ofrecerle a la otra persona. Admitamos que esto es muy difcil en las primeras etapas del divorcio. Durante esos momentos tan duros, las emociones apenas pueden comprenderse, no digamos ya controlarse. Resentimiento, rabia, temor, alivio, amor, odio, pueden aparecer todos a la vez, creando algunos de los momentos ms irracionales entre marido y mujer, que acaban por no saber ni quines son, alternando entre ser cnyuges y extraos a la vez. Veamos el caso de una clienta, Yolanda, que me llam para hablar de la posibilidad de mediar en un divorcio especialmente desagradable entre ella y su marido, Fernando. Yolanda, despus de treinta aos de matrimonio, haba descubierto que Fernando haba tenido un asunto de faldas con una mujer ms joven. Encolerizada, contrat a un detective, que le proporcion la dolorosa informacin de que Fernando haba tenido muchos asuntos durante su matrimonio. Cuando Yolanda me llam estaba iniciando un proceso legal que iba a dejar a Fernando en la bancarrota. La siguiente conversacin es un ejemplo tpico de dilogo, en el que el esposo o la esposa todava se encuentran en la etapa intensa de rabia antes del divorcio. JOEL: Hola, soy Joel. Qu puedo hacer por usted? YOLANDA: Hola, Joel. Bueno, en realidad me gustara matar a mi marido. Pero ya que no puedo, mi hija me ha recomendado sus servicios, para que pactemos nuestro divorcio a travs de una mediacin, antes de que se produzca un cataclismo y entremos en una larga batalla legal. JOEL: Muy bien. Veo que usted est muy furiosa, como si le hubiera pasado algo recientemente. YOLANDA: As es.

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JOEL: Pero usted no quiere sacar esa furia, o s le gustara hacerlo, pero no lo ve factible. No es as? YOLANDA: Bien, a m s que me parece factible, pero no lo hago por mis hijos, por eso le llamo a usted. JOEL: Por sus hijos, ah! YOLANDA: Porque temen que acabe con la fortuna de la familia. JOEL: Se refiere al asesinato? YOLANDA: No, me refiero a que quiero demandar a mi marido por todo lo que tiene. Quiero arruinarlo! Pero los abogados costarn una fortuna. JOEL: Mmmm! Por qu no me habla un poco de esto? Para empezar dgame cunto tiempo han estado casados usted y su marido. YOLANDA: Hemos estado casados durante treinta aos. JOEL: Todava viven juntos? YOLANDA: No, l se mud el mes pasado. JOEL: Y cul ha sido la causa ms inmediata de la separacin? YOLANDA: Me enter de que tena un lo con una mujer joven. Con una chica de veinte aos! JOEL: Ha supuesto eso una novedad? O usted ya saba que haba tenido otros asuntillos? YOLANDA: Yo no saba nada hasta que contrat a un detective y me enter de que haba estado teniendo los de faldas durante veinte aos. Nunca ms podr volver a confiar en l. Jams. JOEL: Ah! Bien, qu es lo que usted quiere en estos momentos? Hago bien en suponer que usted no quiere continuar casada con l? O no est segura? YOLANDA: Mi hija quera que yo hablara con usted porque ella piensa que an le quiero. Pero yo creo que le odio. JOEL: A veces, esas emociones no estn tan separadas. Pero es muy difcil distinguirlas. Slo usted sabe cules son sus sentimientos con respecto a l, nadie puede decirle cmo ha de sentirse ni lo que ha de hacer. No s si usted conoce el tipo de trabajo que realizo, o lo que es una mediacin. YOLANDA: En realidad, no lo s muy bien. JOEL: Voy a contrselo brevemente. Este trabajo consiste bsicamente en ayudar a la gente a resolver sus problemas de la forma ms pacfica posible, sin tener que recurrir a abogados o matones. En otras palabras, ayudo a las personas a que hablen, se entiendan entre s y averigen lo que cada uno desea realmente. Yo no represento a una persona, tan slo ofrezco un servicio de ayuda para que ambas partes tomen algunas decisiones juntas. Le parece que esto puede ayudarla? YOLANDA: Bien, he de decir que mi esposo Fernando no sabe escuchar. Es muy difcil conseguir hablar de algo con l. As que, no s si esto va a funcionar. JOEL: Yo tampoco lo s, pero olvidmonos de l por un momento y hablemos de usted. Si l decidiera que desea seguir este proceso, usted estara de acuerdo? YOLANDA: No lo s. En estos momentos estoy muy enfadada. JOEL: Qu hace usted con toda esa ira? YOLANDA: Me estoy poniendo enferma. Tengo terribles migraas y he perdido diez kilos. Estoy planeando mi venganza.

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JOEL: Ha hablado usted con algn otro miembro de la familia acerca de la realidad de esta situacin, es decir, de sus deseos de arruinar a su esposo? YOLANDA: S. JOEL: Bueno, no estoy seguro de poder ayudarla, dado su actual estado mental. Generalmente, yo trabajo con parejas cuya intencin es llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos. Yo no quiero ser el instrumento para satisfacer los deseos de herir a otra persona, ya sea econmica, emocional o fsicamente. No obstante, cuando se hayan calmado un poco esos sentimientos -que por cierto, un gran nmero de personas con las que he tratado empezaron estando tan enfadadas como usted-, si tras colocar esas emociones en un contexto adecuado, usted est dispuesta a sentarse a hablar con Fernando para resolver las cosas, yo estar encantado de ayudarles. Aunque usted todava est furiosa, podremos hacer algo al respecto. Estos sentimientos pueden trabajarse y procesarse. YOLANDA: No puedo creer que algn da deje de estar enojada. JOEL: Seguro que s. A lo mejor le lleva slo cinco minutos, o quiz cinco meses o cinco aos. En algn momento antes de morir conseguir superarlo. Pero la cuestin es cunto dinero, tiempo, energa y angustia le va a costar? YOLANDA: Cree usted que nos podramos reconciliar? JOEL: No lo s. YOLANDA: Ha tenido usted como clientes parejas en una situacin como la nuestra? JOEL: Desde luego. De hecho, si se puede decir que yo tenga alguna tendencia es precisamente la de que las parejas no se separen. Por eso, siempre empiezo por averiguar si es posible la reconciliacin. En cualquier caso, si usted decide seguir adelante con este proceso, le sugiero que hable o escriba a Fernando y le explique que usted est considerando lo que acabo de describirle. Pdale que me llame para que podamos tener una conversacin similar. Y a partir de ah podremos empezar. De acuerdo? YOLANDA: Muy bien. Listos para empezar la carrera La reaccin de Yolanda ante los amoros de Fernando entra en el modelo de respuesta que yo clasifico de listos para empezar la carrera. Al descubrir la infidelidad de Fernando, Yolanda se sinti tan decepcionada que slo pudo reaccionar con una ira ciega. Son el disparo y sus emociones estaban listas para salir del cajn. Lo triste es que bajo la capa de todas esas heridas y enojos, todava se ocultaba su amor hacia Fernando -o al menos ese estado de sentimientos que con tanta frecuencia se denomina amor en nuestra cultura. Han observado ustedes que las ms perversas emociones suelen manifestarse entre personas que estn muy allegadas? Resulta increble ver cmo el amor se torna en odio tan fcilmente. Pero eso suele suceder porque la gente toma por amor lo que en realidad no lo es. Puede que hayan confundido el amor con sus expectativas, los celos, la envidia, la gratificacin del ego, el deseo sexual, el deseo de poder. La lista de substitutos del verdadero amor es muy larga.

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El verdadero amor -la verdadera compasin y afecto por la otra persona- no se transforma en odio. Por desgracia, en los casos ms extremos de divorcio estoy acostumbrado a ver la falta de verdadero amor. Dos personas pueden estar muy convencidas de estar enamoradas cuando intercambian sus promesas y se dejan llevar por ese nuevo estado matrimonial. Sin embargo, lo que les ha motivado a esa unin, puede ser la anttesis directa del amor. Muchas personas creen que, cuando se hayan casado, la otra persona cambiar, hasta que descubren que no sucede as. He visto muchos casamientos precipitados propiciados por la presin de sus amigos, la edad o incluso los padres en su afn de colocar a los hijos. Y muchas veces, para las personas que no recibieron suficiente cario en sus aos de juventud resulta tan irresistible el hecho de que alguien les preste atencin, que confunden la gratitud por el amor. Si usted se encuentra en las primeras etapas del divorcio, primero ha de indagar si ama realmente a su cnyuge y, de ser as, ha de considerar si la reconciliacin podra ser el camino que se debera probar en primer lugar. Test de evaluacin matrimonial Cuando acto como mediador con parejas que tienen problemas en el matrimonio, a veces empezamos haciendo un test de evaluacin matrimonial. Si en estos momentos usted no est totalmente seguro de que el divorcio sea lo mejor para usted, le sugiero que haga lo mismo que alguno de mis clientes, rellenar el siguiente formulario. Hgalo rpidamente, sin pensar demasiado. Escriba la primera respuesta que acuda a su mente, generalmente suele ser la mejor. Puede que experimente emociones fuertes mientras realiza este test. Por ejemplo es posible que su ira y dolor sea tan intenso, que al igual que Yolanda, se sienta incapaz de perdonar. Eso est bien, tiene derecho a es tar enfadado. Pero usted se estar perjudicando a s mismo, si se siente mal o culpable por estar enojado o si su ira no le permite ver los aspectos positivos de su relacin. Trate de aceptar sus emociones sin dejar que stas ofusquen su objetividad, mientras realiza la evaluacin. Usted tiene la capacidad de separar los hechos de los sentimientos, utilcela. Test de evaluacin matrimonial Al valorar las siguientes clasificaciones elija la columna apropiada y ponga el grado en que estos aspectos se cumplen en su matrimonio.
Aspectos Funciona de la bien relacin Funciona regular No funcion a en absolut o Posibilidad de cambio Si No Sentimien tos amorosos

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Comunicacin con el cnyuge Respeto mutuo Conexin espiritual Cuidado de los hijos: -Divisin de tareas -Acuerdo en el trato -Tratar los problemas Dinero: -Ganancias -Gastos -Inversiones Sexo: -Deseo -Frecuencia -Disfrute Amigos y parientes: -Calidad -Cantidad Frecuencia de la relacin Estilo de vida: -Satisfactorio -Estado de la casa -Emplazamiento Tiempo libre: -Cantidad -Cmo se emplea Tiempo que pasan juntos: -Calidad -Cantidad Una vez finalizado el test compruebe las columnas verticales y observe qu es lo que funciona y lo que no funciona en su relacin. Si est pensando en acabar con su matrimonio, es posible que se centre en aquellos puntos en los que el cambio es impensable. Hay situaciones en las que una persona es esclava de unos modelos de conducta repetitivos, y el cambio es muy poco probable a menos que tenga la voluntad de hacer el esfuerzo y optar por formas de comunicacin y de relacionarse ms positivas. Tomemos el ejemplo de Yolanda, ella ha de decidir si las aventuras de Fernando (que es todo lo que eran para l), es una situacin temporal o permanente, pasajera o endmica en su matrimonio. El hecho de que Fernando hubiera tenido muchas de esas aventuras, ciertamente indica que ese comportamiento no es momentneo. Si l no est dispuesto a renunciar a sus amoros, la pregunta que Yolanda ha de hacerse es: estoy dispuesta a vivir de este modo? A veces, si la otra persona posee

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cualidades que usted valora y aprecia realmente, usted puede estar dispuesto a aguantar su frustrante comportamiento. Todo depende de hasta qu punto usted est dispuesto a cambiar su enfoque. De todos modos, una mayora de estos aspectos en los que no es posible el cambio puede ser un indicativo de que el divorcio es la mejor solucin. Sin embargo, si predomina la columna de posibilidad de cambio, les animo a que reconsideren tales opciones individualmente o en grupos de terapia, y su separacin temporal. Cuando haya valorado sus respuestas, tendr que decidir si desea enserselas a su pareja. Esto puede llevarle mucho tiempo y consumir su energa, puesto que ustedes estarn muy vulnerables. Puede compartir sus respuestas en un ambiente seguro, con un terapeuta o mediador, o bien practicar las tcnicas esenciales de comunicacin de las que hemos hablado en captulos anteriores. Una de mis experiencias ms inslitas con el test de evaluacin matrimonial fue el de una pareja que estaba a punto de iniciar los trmites de divorcio. Aunque discutimos las posibilidades de una reconciliacin, ninguno de ellos estaba dispuesto a ceder. As que procedimos con los trmites de la separacin y el contrato de divorcio. Los dos se fueron a vivir a casas separadas. El marido, que era un empresario solvente, vendi su negocio y se preparaba para retirarse y trasladarse al Estado de Utah. El acuerdo que yo ayud a redactar fue aceptado por ambos y, cuando estaba a punto de salir la sentencia de divorcio, de pronto recibo una llamada del marido. Pare el proceso, me dijo. Por qu?, pregunt, sorprendido. Porque tenemos dudas. As que ambos se presentaron en mi oficina al da siguiente para hacer el test de evaluacin matrimonial. Y el resultado fue uno de los casos ms extraordinarios que he visto: un divorcio, una reconciliacin y un acuerdo de convivencia! Tras completar la evaluacin, ambos observaron que haba muchos aspectos positivos en su relacin, pero estaban de acuerdo en que el divorcio pareca ser la mejor solucin. Sin embargo, al cabo de un tiempo sucedi que la esposa se dio cuenta de que an amaba a su marido y de que quera seguir casada con l. l, por su parte, haba decidido seguir adelante con los trmites, no porque en realidad lo deseara, sino porque todo el proceso haba supuesto un trago emocional tan duro para l, que no se vea capaz de volver a empezar de nuevo. l era un empresario, acostumbrado a tener los sentimientos bajo control y trataba

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de llevar lo del divorcio como una transaccin comercial pero se le estaba escapando de las manos, y ella se limitaba a seguirle la corriente. Tras el divorcio se reconciliaron y volvieron a vivir juntos. Poco despus me volvieron a llamar para pedirme que les redactara un acuerdo de convivencia, ya que haban decidido vivir juntos de nuevo y posiblemente volver a casarse. De haber hecho el test de evaluacin matrimonial al principio, posiblemente ambos se habran evitado muchas tensiones y dolores de cabeza. En su lugar, tuvieron que pasar por un montn de trmites para darse cuenta. No obstante, mi sugerencia es que intenten enfrentarse a la realidad lo antes posible. Observen su relacin de la forma ms objetiva posible, hagan una lista de los pros y los contras. Cuando est sobre el papel, es mucho ms fcil decidir si el divorcio es lo ms apropiado. Tres errores frecuentes en los casos de divorcio Yo me divorci en 1976, dos aos antes de que empezara a trabajar como mediador profesional en casos de separacin y varios aos antes de que incorporara la filosofa oriental en mi viaje hacia la realizacin interior. Con lo que quiero decir que, probablemente antes, durante y despus de mi divorcio, comet todos los errores que ahora trato de evitar que cometan los dems. La mayor parte de esas equivocaciones eran las mismas que tenan lugar durante el matrimonio. He descubierto que la mayora de las personas hacen las mismas tonteras al divorciarse que al casarse. Y casi todas ellas estn directamente relacionadas con una estrecha visin no slo del matrimonio sino de la vida. He aqu mis tres grandes errores. 1. No pensar en una solucin alternativa. Al igual que muchas personas que se enfrentan a situaciones traumticas en sus vidas, adopt una actitud radical de blanco o negro. Estaba convencido de que slo tena un pequeo nmero de opciones y que por tanto tena que proceder de cierta manera. No haba otras posibilidades. El sentarse a meditar sobre la crisis, ir a dar un paseo por la playa o reunirse con gente y decirles: Qu pensis de mi situacin?, ni siquiera pasaron por mi mente. En otras palabras, no recog suficiente informacin. Hoy en da, si puedo decir que soy un experto en algo -y ya no creo en expertos, por esto ejerzo esta profesin- es en recoger informacin. Pero hace diecisiete aos era un novato en este campo y no pude evaluar mi situacin conyugal con calma y de una forma positiva. Por ejemplo, una de las cosas que hice fue permitir que se vendiera mi casa por creer que no podra mantenerla. Eso era miedo, no la realidad. Si hubiera pensado en ello con ms calma y hubiera buscado el medio de obtener algn prstamo, podra haber conservado la casa, lo que habra sido mucho ms beneficioso para m y mi hijo Adam, de cinco aos, que tras el divorcio, acab viviendo conmigo de una forma seminmada durante varios aos.

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As que, actualmente, cuando aconsejo a mis clientes remarca bien todas las alternativas y cmo llegar a ser conscientes de ellas. A veces me paso un poco examinando todas las posibilidades, pero creo que es una reaccin positiva respecto a las dolorosas pero productivas lecciones que aprend de mi propia experiencia. No se quede nunca estancado por una situacin. Si lo hace, dse cuenta de que lo nico que le ata son los lmites de su propia mente y sus emociones. Siempre existe una forma de mantener ese sentido de poder en una situacin, aunque ello implique la entrega absoluta -actividad bien conocida por cualquier guerrero espiritual-. Pero en general, siempre hay alternativas en un divorcio, que pueden satisfacer a ambas partes. La nica razn por la que no se han explorado es por miedo o ignorancia. 2. Confiar en el consejo de personas no adecuadas. A pesar de que tena un abogado que me ayudaba, en realidad no era imparcial. El era un amigo muy allegado y adems estaba pasando por el mismo sufrimiento con su propio divorcio, con lo que lo nico que hizo fue reforzar mi propia confusin. Confi excesivamente en mi amigo, en vez de tener a mi lado una persona objetiva que pudiera darme otra opinin. El nfasis reside en la palabra objetiva. Siempre habr muchas personas a su alrededor dando su opinin -amigos, parientes, compaeros de trabajo-. El problema es que la mayor parte de estas opiniones estarn oscurecidas por la propia experiencia y prejuicios del que las da. Cuando Raquel, una de mis clientes, se estaba separando de su marido, Isabel, su mejor amiga, estaba a su lado para darle sabios consejos basndose en su propio divorcio. Vete al banco, coge todo el dinero y revisa el estado de cuentas, le deca Isabel. Ahora has de pensar en ti misma. Mi abogado me dijo que no tena ni que hablar con mi marido, excepto cuando venga a buscar y a traer a los nios. Puede que sea mejor que llames a mi abogado. Uno de los puntos en los que insisto con mis clientes es que, antes de firmar nada, hagan que alguien totalmente ajeno al caso lo revise. Yo no lo hice y pagu mi equivocacin durante muchos aos. He visto demasiadas parejas escuchar el consejo equivocado y parcial de amigos y familiares bienintencionados y tener que lamentarlo ms tarde. Uno de los problemas es que durante un divorcio somos especialmente vulnerables y necesitamos apoyo moral. No slo confiamos ms de lo normal en aquellas personas que tenemos ms cerca, sino que lo ltimo que se nos ocurre es ignorarlas. Raquel, a pesar de la desaprobacin de su amiga Isabel, haba optado por la mediacin. Yo le suger que contestara a su amiga de la siguiente manera:

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Valoro mucho tu amistad Isabel, tu apoyo ha supuesto una gran ayuda en estos ltimos meses y s que an voy a necesitar ms durante el divorcio. Gracias por tus consejos, me consta que deseas lo mejor para m, pero he decidido optar por la mediacin. No voy a intentar convencerte de los argumentos que tengo para tomar esta decisin. Si esto no funciona, siempre puedo llamar a tu abogado o a otro. Ya s que no ests de acuerdo conmigo, slo te pido que aceptes mi decisin y me apoyes. Podrs hacerlo?. No agrave la agona del divorcio con acciones vengativas slo porque sus mejores amigos se lo aconsejan. Asegrese de visitar a un terapeuta, a un clrigo o a un amigo comprensivo que pueda escucharle sin ponerse automticamente de su parte. Usted, en esta etapa, necesita poder expresar sus sentimientos, necesita el apoyo de una persona que no emita juicios, no que le dirijan. Y cuando est ya en la fase de pactar los acuerdos, haga que una tercera persona examine los documentos antes de firmarlos. Le garantizo que esto le ahorrar mucho tiempo, energa y dolores de cabeza durante el proceso. 3. Nada es eterno. En los diecisiete aos que siguieron a nuestro divorcio, mi ex mujer y yo hemos pasado por cualquier situacin imaginable para dos personas que se han divorciado, desde ser amantes ocasionales a ir a juicio por asuntos de custodia. Nada menos que a juicio, siendo yo mediador! Una de las cosas ms importantes que aprend tras el divorcio es que no hay sentimiento que dure siempre. La vida cambia. Cualquier cosa que usted piense ahora va a ser diferente en cinco minutos, cinco das, cinco aos o cinco dcimas de segundo. Ya sea ira o felicidad, avaricia o negacin de las realidades. Lo que puedo asegurarle es que va a cambiar en un momento u otro. El otro da vino a verme una pareja que empez a echarse los trastos a la cabeza. Cuando se marcharon baj a la calle a poner dinero en el parqumetro y vi al marido. Todava la estaba insultando! Esta mujer me pone tan furioso!, exclam. Le estuve escuchando con una calma que diecisiete aos atrs no hubiera tenido, y al final le dije: Esto no va a ser siempre as. Ah s?, dijo gritando. Cmo lo sabe usted? Porque esto tambin pasar, contest. Cundo? Eso no lo s, pero no se preocupe. Pasar antes de lo que se imagina. Permtase experimentar sus emociones. Pero nunca extienda su importancia ms all del momento presente. No ignore o reprima sus emociones, pero no acte o

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tome decisiones basndose estrictamente en su estado emocional. Una de las cosas que siempre les digo a mis clientes es: Si uno de sus objetivos es tomar decisiones y actuar de acuerdo a las mismas, y para ello va a ignorar sus emociones o va a dejarse llevar completamente por ellas, no est en el buen camino. Es un estpido y no voy a trabajar con usted. Y si alguna vez soy tan estpido como para no seguir mi propio consejo, entonces me divorciar de m mismo. Los cuatro divorcios Y por ltimo cmo nos divorciamos? Voy a explicarles las formas. Contrariamente a lo que se cree normalmente, un divorcio no es un acontecimiento separado. Dos personas no se separan de golpe. Cmo podran hacerlo? Con el paso de los aos sus vidas se han entrecruzado en muchas reas, que se vern afectadas por el divorcio. Es como un rbol que est destrozando los cimientos de su casa, cortndolo no solucionar el problema porque las races todava estarn all. Al igual que es extraordinariamente difcil cortar todas esas races, lo mismo ocurre con todos los vnculos que usted ha establecido con su cnyuge, familia, amigos, la situacin econmica, los nios, y con usted mismo. Podemos experimentar cuatro tipos de divorcio: uno es el legal, que trae consigo los documentos y trmites formales. Otro es el econmico, en el que se dividen las propiedades, las deudas y se deciden las custodias. Luego est el divorcio social, que abarca a los amigos mutuos y parientes. Y por ltimo el divorcio emocional, que no termina hasta que cada uno de los cnyuges se ha desapegado verdaderamente del otro y puede entrar una nueva persona en sus vidas. Completar todos estos pasos puede llevar aos. Por esta razn es una tontera comprometerse con alguien que an no haya pasado por los cuatro divorcios. En mi caso, puedo decir sinceramente que ninguna de las mujeres con las que me relacion durante los tres o cuatro aos que siguieron a mi divorcio tuvo en cuenta suficientemente lo apegado que yo todava estaba a mi ex mujer, y a decir verdad, yo tampoco. Estaba demasiado afectado por mi divorcio -o divorcios- para que me afectara una relacin nueva. Si hubiera conocido a algunas de esas mujeres unos aos ms tarde, probablemente me habra casado al menos con dos de ellas, porque la calidad de la relacin era excelente. Pero las semillas de estas nuevas relaciones no pudieron soportar los vientos de mi divorcio, que an soplaban demasiado fuerte como para que stas pudieran llegar a echar races. Un consejo que doy a todo aquel que est pensando en mantener una relacin con una persona que se est separando, que ya se ha separado, que est pensando en divorciarse o que acaba de hacerlo es: prepare mentalmente una lista. Hgase su propia evaluacin, no le pida respuestas a la otra persona, que

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quizs an no sea capaz de dar. Decida usted mismo si ya han tenido lugar los cuatro divorcios, y de no ser as, si empieza la relacin hgalo con los ojos bien abiertos o bien djela correr. Este libro trata de evitar y resolver conflictos; hacer una evaluacin realista de la situacin en una fase temprana es una de las acciones ms sabias que se pueden realizar por el bien de todos. De igual modo, si usted se ha divorciado, sea sincero con usted mismo y observe hasta qu punto su divorcio y sus efectos han quedado atrs. Y luego sea sincero con la persona con la que vaya a comprometerse. No quiero decir con esto que haga voto de celibato hasta que se hayan completado los cuatro divorcios. Pero es absolutamente necesario ser lo ms sincero posible con uno mismo y con los dems acerca del hecho de que necesitar algn tiempo para recuperarse de las heridas del pasado, los miedos, las culpas y los apegos. 10 Disputas de nueve a cinco: cmo tratar los conflictos en el puesto de trabajo Vctor es el prototipo de supervisor tirano. Es arrogante, pomposo y acostumbra a ver actos subversivos en las acciones de los empleados. Tambin es un incompetente y siempre culpa a los dems por sus propios errores. Cuando ve que un trabajo no va a estar a tiempo, se mete con sus subordinados acusndoles de no trabajar lo suficiente, aunque da por hecho que stos harn horas extras para compensar su ineptitud. Las intrigas en la oficina de Vctor rivalizan con las de la Casa Blanca. As es como uno de mis clientes, antiguo empleado de Vctor, describe el funcionamiento interno del lugar. Est la tpica rata de la oficina, Jorge, el ms nuevo en la empresa, que se ha ganado la confianza de Vctor actuando servilmente como confidente, chfer e informador. Jorge es un agente doble, es amable con sus compaeros, que errneamente le consideran uno de ellos, mientras Vctor sabe que puede contar con l para informarle de cualquier insubordinacin en sus tropas. Luego tenemos a Elena, la trepadora social de la oficina. Elena es la recepcionista, pero considera que ese puesto est por debajo de su categora y aspira a ascender rpidamente en la escala laboral. En su primera semana en la empresa ya estaba enviando notas internas a los otros empleados, a Vctor y al presidente de la compaa, dando su opinin sobre cmo mejorar las cosas en la oficina. Se puso a disposicin de Vctor -a pesar de que, a veces, tena que hacer trabajos menores, como archivar y pasar recados a los dems compaeros- y ahora est entre las candidatas para el gran ascenso, ser la secretaria personal de Vctor. Ah! y no podemos olvidarnos de Pedro, el chismoso de la oficina. Pedro ostenta un tremendo poder, es una potente red de comunicaciones, en la que se puede

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confiar para obtener la informacin ms reciente sobre cualquier acontecimiento que tenga lugar. Cultiva el arte de la confusin y el chismorreo entre los compaeros y probablemente sea el miembro ms popular de la plantilla porque ayuda a la gente a sentirse mejor tirando por tierra a los dems. No hace falta decir que la oficina de Vctor no es un lugar particularmente seguro ni agradable para trabajar. La gente siempre est temiendo perder su puesto de trabajo y raro es el empleado que no haya sucumbido a la mentalidad que Vctor ha adoptado con tanto xito, la de el pez grande se come al pequeo. Nos gustara pensar que ese tipo de oficina es atpica, o incluso ficticia en los anales de los cuentos de terror de los puestos de trabajo, pero por desgracia es real y descorazonadoramente familiar para muchos de nosotros. Por qu son nicos los conflictos en los puestos de trabajo? Algunas de las situaciones ms desagradables, confusas y angustiosas con las que nos encontramos en nuestra vida tienen lugar en el trabajo, esa actividad crucial donde pasamos al menos un tercio de nuestra vida, y donde nuestra conducta afecta directamente a los otros dos tercios. La normas de la mayor parte de las empresas no propician un ambiente relajado ni pacfico. La naturaleza del trabajo nos obliga a estar constantemente bajo presin y a alcanzar un nivel ptimo de productividad, mientras hemos de mantener nuestras emociones bajo control y poner buena cara. Si usted ha trabajado alguna vez para alguien, o si ha desempeado algn cargo directivo, sabr que las expectativas mencionadas suponen un dilema. Por una parte, es necesario que haya los menos conflictos posibles para que las cosas vayan bien y se trabaje con eficiencia. Por otra, las exigencias y expectativas son tan altas que provocan un alto nivel de estrs y el lugar de trabajo muy a menudo se convierte en terreno abonado para desacuerdos, resentimientos, juegos de poder y todo tipo de dinmicas sospechosas en las que los seres humanos, por nuestra condicin humana, tendemos a involucrarnos. Los medios para evitar los conflictos en los puestos de trabajo son los mismos que para los otros casos, salvo una excepcin. El conflicto en el trabajo tiene una caracterstica nica con respecto a todos los de ms y es que usted est obligado a permanecer en l durante ocho horas al da, cinco das a la semana. Aunque podamos divorciarnos cambiando de trabajo, este tipo de conflictos tienen una gran repercusin en nuestros ingresos, el concepto sobre nosotros mismos y en lo que respecta al estatus social y al poder, afectando todo ello directamente a nuestras relaciones con el cnyuge, amante, familiares y amigos. En otras palabras, el conflicto laboral afecta a nuestro sentido de autoestima, emociones y seguridad fsica de un modo que no lo hacen los otros conflictos. Nos apegamos a nuestros trabajos porque nos ofrecen una identidad y un medio para sobrevivir. Por ello, cuando surgen problemas o estn en potencia, el factor del

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miedo se manifiesta con mucha fuerza entre empleados y directivos, porque ambos sienten amenazada su autoestima y seguridad laboral. Pero como ya hemos visto en muchos conflictos reales o conflictos en potencia, nuestros miedos, con frecuencia, poco tienen que ver con la realidad. Cuando se trata de problemas o desacuerdos en el trabajo, generalmente tenemos mucho ms poder y opciones de las que creemos en un principio. Los pasos bsicos a seguir en el proceso de evitar y prevenir conflictos -ponernos en la posicin del testigo y observar objetivamente, recopilar informacin, explorar otras alternativas, comprender y respetar la postura de la otra persona y tener la voluntad e intencin de llegar a una solucin del problema amigable y beneficiosa para ambas partesnos ayudarn a darnos cuenta de que las situaciones conflictivas, en realidad, pueden ser oportunidades para mejorar nuestros ambientes laborales, nuestras relaciones con los compaeros y los jefes y nuestro sentido personal de poder y autoestima. Las causas ms comunes de conflicto en el ambiente laboral En mis muchos aos de experiencia como empleado, supervisor, socio en pequeas empresas, alto ejecutivo de una organizacin de servicio pblico de la comunidad, abogado, mediador y consejero empresa rial, he podido comprobar que la mayor parte de las disputas en los trabajos nada tienen que ver con la forma de trabajar del empleado. Ms bien tienen que ver con el ncleo de los siguientes aspectos explosivos de la conducta humana: 1. Malentendidos y falta de comunicacin. 2. Falta de respeto y consideracin hacia las otras personas. 3. Choque de egos. 4. Impaciencia. 5. Exceso de miedo e inseguridad, prdida del control. Los lugares de trabajo son, por naturaleza, un hervidero para los conflictos. Suele adoptarse una postura de competitividad, una persona rivaliza con otra para conseguir un puesto mejor, o si hay despidos a la vista, los empleados luchan entre s para conservar sus puestos. La direccin suele confundir el concepto de autoridad y pone ms nfasis en mantener el control que en tener una postura abierta y flexible. As que, el ser sincero y vulnerable, y dar prioridad a las necesidades y sentimientos de otras personas, no ha sido un componente de la dinmica laboral en nuestra sociedad. Pero los conflictos laborales han de prevenirse o debe responderse a ellos apropiadamente, al menos una de las partes ha de estar dispuesta a: 1. Comunicarse con calma y claridad con la otra persona. 2. Respetar a la otra persona y su postura.

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3. Desapegarse del propio ego en la situacin y tener la intencin de arreglar las diferencias amigablemente y de forma beneficiosa para ambos. 4. Tomar el tiempo necesario para investigar el problema, comprender y ponerse en el lugar del otro y decidir cul es la mejor accin a seguir. 5. Ser sincero y vulnerable, teniendo en cuenta que el control y la seguridad residen en la propia capacidad para sentirse seguro de uno mismo, independientemente del trabajo y del cargo. Los conflictos que surgen a raz de los ascensos y aumentos Javier lleva dos aos trabajando en la empresa. A pesar de haber tenido buenos informes no ha conseguido un aumento ni una promocin. Javier est furioso y resentido, pero cuando piensa en enfrentarse a Pedro, su supervisor, se echa hacia atrs. Qu puede hacer, si le niegan sus justas reivindicaciones de aumento salarial? No quiere marcharse porque le gusta y necesita el trabajo. No quiere ponerse en contra de Pedro o pasar por encima de l, porque teme que le acusen de persona conflictiva. As que no dice nada. Pero en sus adentros se siente impotente y una vctima. Cules son algunos de los resultados ms probables de la incapacidad de Javier para pedir lo que se merece? Es posible que disminuya su ritmo de trabajo, haciendo menos o no hacindolo tan bien. Puede que pida ms bajas por enfermedad -y quizs las necesite, debido a las enfermedades que surgen al reprimir la ira que se siente cuando crees que se estn aprovechando de ti-. Puede convertirse en una persona negativa y amargada, quejndose continuamente del trabajo y de Pedro. O puede que se pase al otro extremo y se convierta en un chivato controlando las actividades de los dems para que todo vaya mejor y as demostrarle a Pedro su vala. Sin lugar a dudas, ninguna de estas acciones o actitudes es muy productiva. Todas ellas son respuestas indirectas a situaciones desagradables que an no han llegado a ser conflictos, pero que debido al comportamiento de Javier, es muy fcil que lleguen a serlo, bien con su supervisor o con sus compaeros. Qu puede hacer Javier para resolver el problema? Lo primero es alejarse de la situacin, irse a un lugar tranquilo, hacer unas cuantas respiraciones profundas y observar en qu punto se encuentra y hasta dnde quiere llegar. Recoger alguna informacin Qu elementos componen la situacin? Es Javier el nico que no ha recibido un aumento o un ascenso? Lo ha recibido alguien de la compaa? Si es as, por qu cree que le han pasado por alto? Ha sido slo un descuido por parte de Pedro, que no se corregir hasta que Javier se lo comente? Ha habido una buena comunicacin entre l y Pedro? O quizs no ha sido muy buena? Por

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qu? Qu es lo que le quiere decir a Pedro? Qu es lo que realmente quiere? Cmo puede conseguir que se cumplan sus necesidades sin ponerse en una situacin de o me dan un aumento o me voy! o que Pedro se ponga a la defensiva? Dicho de otro modo, Javier tiene que conseguir algo de informacin. Tiene que aclararse con respecto a sus necesidades. Ver cmo acta en el trabajo. Preguntarse si lo ha estado haciendo lo mejor posible o si en el fondo sabe que an podra dar ms de s. Qu aumento cree que sera justo? Le gustara que le ascendieran? Si es as, qu cargo le gustara desempear? Cules son sus sentimientos con respecto a Pedro? Cmo ha sido su relacin durante este tiempo? Existe algn resentimiento por su parte hacia Pedro, algn conflicto que an no se ha manifestado (tal como vimos en el captulo 2), algo que todava no haya expresado -y, posiblemente, viceversa? Cul es la poltica de la compaa respecto a los aumentos y los ascensos? Sabe Javier a ciencia cierta que los dems compaeros que llevan trabajando el mismo tiempo que l han recibido un aumento salarial o de categora? O han congelado los salarios en todos los departamentos? El asunto de los aumentos y los ascensos puede muy bien clasificarse en las disputas de tipo estructural (vase captulo 1). Puede que haya un cierto nmero de circunstancias que no tengan nada que ver con una persona en concreto. Es posible que la compaa se est ajustando el cinturn. S de un caso en el que una empleada no haba recibido el aumento estipulado por la ley, pero no pregunt el porqu, por lo que empez a engendrar mucho odio contra su jefe y contra toda la compaa, hasta que se enter de que la empresa haba congelado todos los salarios debido a problemas financieros. Tambin puede suceder que el jefe sea de ese tipo de personas que slo dan un aumento a aquellos empleados que realicen un trabajo extraordinario. Incluso si a un empleado le dicen que su trabajo no est a la altura de las circunstancias, no tiene por qu ser un asunto personal. Es un problema profesional. Al jefe puede caerle muy bien su empleado, pero puede no estar satisfecho con su forma de trabajar. En el caso de Javier, ste puede imaginarse que existe un problema con Pedro y que ese problema sea de ndole personal. Pedro no le ha tenido en cuenta para darle un aumento o ascenderle y Javier se lo ha tomado como algo personal. Pero en realidad el problema entre Pedro y Javier puede ser de tipo estructural, o bien una mezcla de ambos, personal y estructural. Hasta que Javier no se convierta un poco en un espa, no sabr a qu tipo de conflicto se enfrenta, o si realmente existe alguno. Primero vamos a ver de qu forma contribuye la actitud de Javier al conflicto. Si est enfadado y resentido, puede que ya est involucrado en una disputa

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silenciosa; lo mismo que hacen falta dos para iniciar una guerra y basta uno para hacer las paces, es posible que uno inicie el conflicto a raz de una situacin desagradable. No obstante, si uno slo est confuso y muestra curiosidad, la disputa todava no existe. Si Javier consigue actuar como si slo sintiera curiosidad por saber algo -aunque est muy enfadado y frustrado- es mucho ms probable que consiga la informacin que desea y pueda hacer algo positivo. Puede recopilar la informacin atenindose a las normas y funcionamiento de la empresa antes de emitir ningn juicio. Y si, cuando se rena con Pedro, est calmado y dispuesto a indagar, no pondr a su supervisor a la defensiva y seguramente l mismo tampoco adoptar esa actitud. De este modo es bastante probable que el problema se resuelva amistosamente, con muy pocos sentimientos de negatividad. Y qu pasa con la respuesta de Pedro? Si dice: Ya te he recomendado para un aumento pero yo no tomo la decisin final, ya no hay disputa, al menos con Pedro. O bien: Trabajas bien pero hay reas que deberas mejorar, en ese caso Javier puede no estar de acuerdo y contestar: De acuerdo, intentar hacerlo mejor. Cundo me puedes hacer otra evaluacin?. En ambos casos, el problema es estructural, no personal. Si por el contrario, Pedro le dice: No me gusta tu forma de vestir, Desapruebo que salgas con Ana Mara, la recepcionista o Si pierdes veinte kilos puede que cambie de opinin, entonces Javier tendr que enfrentarse a una desavenencia personal que puede que se resuelva o no. El mito de la dependencia del empleado Lo ms importante para Javier es no sentirse una vctima. No se encuentra en una posicin de dependencia con respecto a Pedro, a menos que l elija creerlo as. Por la simple razn de que, en un trabajo, las relaciones entre empleados y empresa son siempre interdependientes. Aunque a veces pueda parecer que el jefe tiene el control y el subordinado no, la realidad es que hay dos hechos que la mayor parte de los empleados olvidan: 1. Los jefes necesitan a los subordinados tanto como stos necesitan a los jefes, y 2. a menos que sea una empresa muy pequea, todo jefe tiene un jefe. En otras palabras, a menos que Javier est trabajando muy mal, lo que no parece ser el caso, ya que siempre ha obtenido buenas evaluaciones, su supervisor y su compaa le necesitan. Y su jefe tambin tiene otro jefe a quien ha de rendir cuentas. Los objetivos de la direccin y los de los empleados, aunque a veces no lo parezca, no son necesariamente opuestos. Ambos desean hacer un buen trabajo

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y conseguir una alta productividad. Cuando en una situacin problemtica las metas de ambas partes son similares, no existe conflicto, slo desacuerdo en la forma de lograr mejor dichos objetivos. El tiempo es una gran ayuda. Y volviendo a las parejas a las que ayudo en sus trmites de divorcio o que ya se han divorciado y desean llegar a un acuerdo econmico, les recuerdo siempre que lo que es bueno para uno de los dos, es bueno para el otro. Al principio esto puede que no sea muy obvio para ambas partes, ya que es difcil vencer las hostilidades y cada uno de ellos est deseando que el otro pague su culpa. Sin embargo, independientemente de lo que sientan el uno por el otro, ambos esposos o ex esposos todava estn unidos por un lazo de carcter econmico. Si existe algn dinero que se haya de pasar en concepto de manutencin de los hijos, pensin alimenticia o compensacin por bienes inmuebles, la tranquilidad econmica de uno de los cnyuges est directamente vinculada a la del otro. Dicho de otro modo, el juego de la suma cuyo resultado es cero -lo que yo obtengo, no lo obtiene l y viceversa- es un mito, tanto en el divorcio como en los negocios. Cuando los ex se renen para discu tir de asuntos econmicos, o cuando la direccin se enfrenta a los trabajadores, suele haber la tendencia a lanzarse directamente al ataque para conseguir grandes sumas de dinero al momento. Pero la realidad es que tanto los negocios como el matrimonio (disuelto o no) son un proceso dinmico en el que el dinero se gana y se distribuye constantemente. Por ello, generalmente, lo que es bueno para uno es bueno para el otro. Y lo que es malo para una de las partes tambin lo es para la otra. La imagen tradicional del jefe ogro, que trata de explotar al mximo a sus empleados siendo un dictador y manejando el ltigo, puede que todava exista en las pelculas, en la televisin o en ciertas situaciones especficas. Pero mi opinin es que la filosofa de dirigir un negocio, empresa o corporacin con mano dura, ya no est tan en boga como antes. El estilo de direccin impartido en las escuelas que preparan para Masters en Business Administration se basa en gran parte en el ejemplo japons, en lo que respecta a fomentar el espritu de cooperacin y de equipo y la participacin activa en la empresa. Hoy en da, en muchas organizaciones la nueva tendencia es la de ser conscientes de la interdependencia de las relaciones entre empleados y directivos, as como la de proteger los derechos de la empresa y del trabajador estableciendo procedimientos reconocidos por ambas partes en la poltica de funcionamiento de la compaa. Volvamos un momento al caso de Javier y Pedro. Javier se da cuenta de los siguientes puntos a) que tiene poder en su trabajo; b) que tanto Pedro como l

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comparten muchos anhelos y preocupaciones; c) que Pedro tambin ha de responder ante alguien; d) que existen procedimientos legales para al menos conseguir que se escuchen sus quejas. Entonces, Javier ha de decidir cmo acercarse a Pedro. Puede discutir el asunto cara a cara, durante la comida o en una cita concertada. Puede enviarle una nota expresndole con calma y claridad los motivos por los que l cree que debera tener un aumento o un ascenso y sugiriendo que sera una buena idea que se reunieran para hablar del tema. Sea cual sea el camino que elija Javier, lo importante es que est haciendo algo para solucionar el problema de una forma directa y sin violencia Si despus de entrevistarse con Pedro an no est satisfecho, entonces puede informarle que va a recurrir a otros superiores. En este caso es muy importante dejar constancia de todas las acciones, empezando por la nota o la conversacin con Pedro. Y una vez ms recordar que hay que mantener la calma y procurar evitar al mximo las acusaciones. Hay posibilidades de que la conversacin con Pedro ayude a resolver gran parte del dilema. Pedro ser consciente de los sentimientos de Javier, tendr que darle alguna explicacin e intentar corregir la situacin o decirle a Javier qu es lo que ha de hacer para conseguir un aumento o una promocin. Pasar por encima de Pedro es una accin muy seria, a la que generalmente no es necesario recurrir si existen buenas vas de comunicacin; Javier ha sido sincero, ha mostrado intencin de comprender el punto de vista de su supervisor y est dispuesto a llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos. El enfoque de la direccin. Su respuesta a los conflictos y su forma de evitarlos Un artculo publicado en el mes de noviembre de 1990, en la revista Spirit, editada por Southwest Airlines para distribuir en los vuelos, que llevaba por ttulo Cmo lleva usted los conflictos? abordaba el tema de un modo peculiar e interesante. A pesar de que el artculo estaba principalmente dirigido a discordias entre directivos y empleados, los principios bsicos pueden aplicarse a todas las desavenencias en general. A continuacin expongo algunas de las preguntas que los lectores deban responder. 1. Cuando se trata de resolver un conflicto, primero se ha de exponer claramente lo que es importante para uno mismo y luego preguntarle a la otra persona qu es lo importante para ella. Verdadero o falso. 2. Si le dice a un empleado que usted teme que va a actuar de forma irresponsable, ste tratar de convencerle de que es responsable. Verdadero o falso.

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3. Cuando la solucin a un conflicto no fluye de forma natural, lo primero es sugerir otras alternativas y luego invitar a la otra persona a hacer lo mismo. Verdadero o falso. 4. Como directivo debe tener en cuenta sinceramente las soluciones alternativas. Verdadero o falso. 5. Complete la frase siguiente: Bueno, Elisa, no parece haber otra solucin para que esto salga bien. A. Lo siento, pero esto ha de hacerse as. Dependemos de usted para que nos ayude a salir adelante con ello. B. Usted tiene derecho a pensar de otro modo, pero esto ha de hacerse de esta manera y necesitamos su experiencia para que pueda terminarse a tiempo. Las respuestas a esta evaluacin son las siguientes: 1. Verdadero. Es esencial aclarar simple y llanamente lo que es primordial para uno y por qu, y luego verificar si entendemos las necesidades de la otra persona. Esta actitud conduce con frecuencia a la inmediata solucin del conflicto. 2. Falso. La gente no slo responde a las acciones sino a las expectativas. La self fulfilling prophecy* o el proceso de confirmar las expectativas que los dems tienen sobre uno, es una respuesta natural de la condicin humana a la evaluacin de los compaeros y la aceptacin por parte de los mismos. * Self-fulfilling prophecy es un trmino empleado en las ciencias sociales para referirse a las predicciones que se cumplen por el hecho de haber sido formuladas. (Nota de la T.) 3. Falso. Es ms fcil que las personas se comprometan a algo que ellos mismos han propuesto. Permita que la otra persona exponga sus opciones primero. 4. Falso. A menos que usted realmente desee considerar dichas alternativas y que stas no infrinjan ninguna norma de la compaa, buscar y crear opciones puede ser frustrante. 5. B. En esta afirmacin, el jefe reconoce el derecho de la otra persona a no estar de acuerdo, pero afirma su decisin y explica el porqu ha de ser as. Cmo le ha ido? Si usted ha captado el mensaje de este libro probablemente habr sacado un sobresaliente. Pero por otra parte puede que haya notado que algunas de las respuestas no tenan una solucin tan clara como pareca al principio. Por ejemplo, mientras la respuesta a la nmero 1 es verdadero, la de la 3 es falso. A primera vista, las situaciones son muy parecidas. Pero la verdad es que es distinto exponer lo que uno necesita, que empezar a sugerir otras alternativas al conflicto antes de invitar a la otra persona a hacer lo mismo. En el caso de la pregunta 4, que podra parecer que era verdad, lo cierto es que, cuando se desempea un cargo directivo, se est obligado a reducir el nmero de

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alternativas a fin de aumentar la eficiencia y ceirse a las propias decisiones, para conseguir la accin que resulte ms productiva. Como podremos observar, en el complejo campo de las respuestas a las disputas y la forma de evitarlas, muchas veces slo existe una pequea lnea de separacin entre un directivo con buenas intenciones y uno que entiende claramente la dinmica de la solucin y prevencin de conflictos. Idealmente un directivo ha de respetar a las personas que trabajan bajo su supervisin, escuchar sus opiniones y estar abierto a sugerencias pero ha de saber cundo hay que tomar una decisin y mantenerse en ella. sta quizs sea la mejor definicin que puedo dar sobre el correcto uso de la autoridad. Y puede aplicarse del mismo modo a padres y a directivos de cualquier campo. La habilidad de mantener el equilibrio entre la flexibilidad y el control, la razonabilidad y la firmeza, entre comprender y mandar, es un talento creativo con el que nacen algunas personas, pero que la mayor parte de nosotros hemos de adquirir, generalmente a travs de experiencias duras y dolorosas. Rescisin del contrato: saber despedir con amor Uno de los trances ms difciles por los que ha de pasar un directivo es el de despedir a un empleado. Personalmente, he tenido que pasar por esta experiencia tan desagradable y he aprendido un buen nmero de cosas. Hace algunos aos, cuando era director de una organizacin para el servicio de la comunidad en la ciudad de Los ngeles, tuve que contratar a una joven, a la que vamos a llamar Noem, para que trabajara en la ofi cina. Mientras todava se hallaba en el perodo de prueba, empez a hacer preguntas sobre mi forma de dirigir el centro y a dar a conocer en voz alta y de modo contundente a los otros empleados sus puntos de vista. Llam en privado a Noem y le expuse mi preocupacin con respecto a su comportamiento con la mayor delicadeza posible. Ella me respondi que crea que yo era demasiado blando como director. Le di las gracias por su opinin y le record que era yo y no ella quien estaba llevando a cabo la operacin. Noem continu tratando de afirmar su autoridad, la volv a llamar a mi despacho y le dije que no me gustaba su forma de actuar y que la consideraba muy poco apropiada. Su respuesta lleg ms tarde cuando se present en la siguiente reunin de la junta directiva a exponer sus quejas en pblico, haciendo que el presidente de la junta preguntara: Quin es aqu el responsable?. Aunque yo daba la imagen de ejercer un tipo de autoridad tranquila, me di cuenta que las cosas haban llegado demasiado lejos. Haba avisado a Noem varias veces, pero nunca le haba dado un ultimtum. Y quizs ella estaba en lo cierto, puede que no mostrara tanta autoridad en mi puesto como deba. Por lo que

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decid corregir mi error inmediatamente, la llam de nuevo a mi oficina, le ense una lista de todos los comportamientos suyos que me parecan inaceptables y la desped. No me result fcil hacerlo. De hecho, me sent muy incmodo. Pero saba que si dejaba que Noem siguiera pasando por encima de m, toda la organizacin pagara las consecuencias. Necesitaba retomar mi poder como director y al mismo tiempo transmitir el mensaje claro a los dems empleados de que aunque yo fuera el seor Buen Chico, todava ejerca la autoridad y que todo el que lo pusiera en duda sin razn alguna sera despedido. No existe ningn substituto para la preparacin Cmo se despide a una persona? Cul es el mejor enfoque para decirle a alguien que se le despide? Qu pasos se han de seguir y cules se han de evitar? 1. Avisar con tiempo. Cuando un empleado se comporta de un modo que usted no puede aprobar, empiece a avisarle con tiempo. Si su primer aviso no da resultado, sea ms contundente en el segundo y especifique las consecuencias. Si esa conducta indeseable vuelve a repetirse, hgalo constar por escrito. Entonces puede pasar al despido. 2. Deje constancia escrita de todo. Si usted es directivo o supervisor protjase hacindolo constar todo por escrito. Desde la primera advertencia hasta la carta de despido, asegrese de que cada incidente est por escrito. Si le hace una advertencia a un empleado cara a cara, antese el incidente. Hgase un archivo con todas las notas enviadas por orden cronolgico, haga un breve resumen de las conversaciones mantenidas con los empleados conflictivos u otros supervisores. 3. Respete la dignidad del empleado. Cuando usted vaya a despedir a alguien aproveche el momento en el que no estn los dems compaeros en la oficina. Pdale que se quede despus del trabajo o que vaya temprano a la oficina, antes de que lleguen los dems. 4. Atngase a los hechos, no le d un enfoque personal. Cuando est a solas con el empleado remtase al problema en s. Ensele su archivo, explquele que puesto que el problema se ha repetido varias ve ces usted est dispuesto a rescindir su contrato. Procure estar lo ms calmado posible y trate de ser comprensivo, y est dispuesto a responder a cualquier pregunta. 5. Reflexione primero. A pocas personas nos agrada la idea de despedir a alguien. Generalmente nuestras emociones suelen estar muy mezcladas. Una parte de nosotros no desea causar ningn problema econmico a otra persona,

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especialmente si tiene que mantener a una familia. Otra parte, odia tener que asestar ese duro golpe a la autoestima del otro. Y otra que est resentida y furiosa, deseara hacer mucho ms que sencillamente despedirla. Si ignoramos una de estas partes en favor de las otras, nos arriesgamos a quedar como ogros o como demasiado blandos. O nos dejamos llevar por nuestra ira o nos reprimimos porque no queremos dar la imagen de mala persona ante los dems y ante nosotros mismos. Por eso es necesario un perodo de reflexin. Hemos de reconocer todas esas partes de nosotros mismos. Habremos de establecer un contacto visual con la persona a la que vayamos a despedir para demostrar le que somos sinceros, que nuestras intenciones son serias y que aunque tengamos poder, tambin tenemos sentimientos. Queremos comunicarle que no le tenemos miedo, pero que le respetamos como compaero y persona. Si nos sentimos culpables o mal, puede que deseemos expresarlo. Esto no me hace sentir muy bien. No tengo nada personal en contra suyo. Pero creo que es por el bien de todos. 6. Si lo considera apropiado, mantenga el contacto despus del despido por si el empleado necesita ayuda. Paula es directora de telecomunicaciones en un banco de prestigio. Es una super ejecutiva, que tiene fama de conseguir un alto rendimiento y motivacin en su departamento. Las personas que trabajan para ella la adoran y con razn. Ella trabaja con ellos para ayudarles a perfeccionar su trabajo. Paula arrima el hombro, hace horas extras y siempre est disponible para hablar. Si hay algn problema con un empleado su actitud es la de Cmo podemos resolver esto juntos? en vez de Vale ms que atiendas a razones!. Incluso si ha de despedir a alguien no cesa necesariamente su relacin con esa persona. Eso es porque ella conoce el secreto de despedir con amor. No tengo que despedir a menudo a la gente, comenta Paula. Y odio tener que hacerlo. Pero mis empleados me aprecian aun cuando lo hago. Hablo con ellos y les explico las razones. Trato de ser comprensiva y les escucho. Y si la causa del despido es que no pueden cumplir con un requisito especfico de mi departamento, incluso les ayudo a buscar otro empleo, dentro de nuestro banco o en otro. Paula ha conseguido separar el hecho de despedir a alguien de la relacin con esa persona. Despide al empleado, no a la persona. No tira al beb junto con el agua del bao, respeta a su equipo como individuos y seres humanos y ellos le pagan con ese mismo respeto y lealtad tan difcil de encontrar. Conflictos entre compaeros Seguramente la mayora de nosotros nos habremos encontrado alguna vez con problemas con nuestros compaeros de trabajo. Ya se trate de un socio que no ve las cosas bajo el mismo prisma que usted, de una secretaria celosa de su territorio

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o de un compaero dogmtico y que acapara la atencin, la vida en el trabajo est llena de peligros emocionales cuando usted y la persona con la que ha de trabajar no se llevan bien. Los conflictos con los compaeros son especialmente preocupantes por las siguientes causas: a) hay ms empleados que jefes, lo que significa que es ms probable que existan conflictos entre ellos; b) dada la naturaleza de la estructura y la poltica empresarial, raramente pueden mantenerse en privado; c) debido a la constante proximidad entre los antagonistas, es difcil evitarlos. Pero tal como ya hemos visto en otras situaciones de disputas, el problema no es el conflicto en s mismo sino el fracaso de no saber manejarlo. Y la causa de ese fracaso puede ser el hecho de que usted ten ga que trabajar con esa persona cada da, que usted no pueda despedirla porque son parte de una misma familia laboral. Muchas personas cuando tienen un problema con un compaero tienden a evitar el tema prefiriendo no destapar la olla por miedo a crear una situacin que podra causar un ambiente laboral intolerable. Convertir una situacin intolerable en tolerable: la recompensa de una comunicacin abierta Lorenzo y Gabriel eran ingenieros en una compaa area. Lorenzo es una de aquellas personas de trato agradable que hace todo lo posible por llevarse bien con todo el mundo. Gabriel, es la otra cara de la moneda; le gusta llamar la atencin, es dogmtico, spero y se las arregla para entrar en discordia con casi todas las personas con las que trata. Cuando Gabriel no estaba delante, Lorenzo le criticaba. Ese to es un estpido!, renegaba. Me trae por la calle de la amargura! Siempre me est diciendo lo que tengo que hacer y dndome consejos que no he pedido. Adems, constantemente est a mi alrededor! Pero Lorenzo no revelaba nunca su frustracin con respecto a Gabriel. Por el contrario, era tan cordial con l como lo era con las dems personas. Y Gabriel, que no gozaba precisamente de gran popularidad, interpret la personalidad afable de Lorenzo como amistad y lo adopt como su amigo del alma. Lorenzo se crispaba cada vez ms, hasta el punto que tena miedo de ir a trabajar. Al final, tuvo que enfrentarse a varias opciones. Una era decirle a Gabriel que le dejara en paz de una vez por todas. Otra marcharse del trabajo. Una tercera era intentar hablar con Gabriel. Y la ltima dejar que las cosas siguieran igual, y hacer lo posible por aguantar esa detestable situacin. Por fin decidi intentar hablar de sus sentimientos y frustraciones con Gabriel. Al principio, ste se puso a la defensiva y se sinti muy herido. Pero la sinceridad de Lorenzo le permiti a ste sentir ms amistad hacia Gabriel. Finalmente, Gabriel fue capaz de apreciar la actitud de Lorenzo y de respetar sus necesidades.

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El resultado ha sido que Lorenzo y Gabriel llevan trabajando juntos casi veinte aos. Con el paso de los aos, la relacin entre ellos y con el resto de sus compaeros es como la de los miembros de una familia que a veces se pelean. Se conocen desde hace tanto tiempo que el protocolo y los buenos modales han dejado de ser una prioridad. Discuten y se pelean, a la vez que se ofrecen su apoyo mutuamente. Los compaeros de trabajo como una extensin de la familia Existe una clara correlacin entre el lugar de trabajo y los ambientes entre los que se han criado los trabajadores. Muchas veces, de un modo inconsciente e intuitivo vemos en nuestros compaeros de trabajo a personas que han influido en nuestra vida cuando ramos ms jvenes. El resultado es que frecuentemente se desarrolla una dinmica familiar en el trabajo y nuestros compaeros asumen de modo inconsciente papeles familiares. Una persona puede hacer el papel de madre, otra el de padre. Quizs a Jacinto, Antonio le recuerda a su hermano mayor con el que siempre haba mucha rivalidad; a Luis, Montserrat puede recordarle a su ta preferida. (En el caso de Lorenzo, Gabriel, que era mucho ms mayor, le trataba de un modo muy paternalista, como al hijo que nunca tuvo. Y Lorenzo, cuyo padre le haba abandonado cuando era pequeo, convirti a Gabriel en el recipiente donde verter una gran cantidad de odio que inconscientemente senta hacia su padre.) Catalina, una mujer de unos cuarenta, sola tener problemas con supervisores que fueran de su mismo sexo. Se rebelaba violentamente contra cualquier tipo de autoridad femenina, y se tornaba tan irracional que tena que marcharse del trabajo, la haban despedido de muchas empresas. Slo cuando se dio cuenta de a quin representaban tales figuras de autoridad -a su madre, que haba sido muy dominante con ella-, tuvo la oportunidad de acabar con ese patrn de conducta destructivo y empezar a crear un ambiente de trabajo productivo y satisfactorio para ella y los dems. Si usted tiene problemas con sus compaeros examine de cerca la situacin. Le recuerdan los conflictos que tiene o ha tenido en su hogar? Las personas con las que tiene conflictos se parecen a su madre, padre, hermano, hermana, cnyuge o amante? De igual modo que mucha gente se casa con personas que le recuerdan a sus padres u otras figuras que les han influido en su niez, a menudo trasladamos esas relaciones a nuestro entorno laboral. Sin lugar a dudas, lo ms difcil es llegar a ser conscientes de ello. Como ya he dicho a lo largo de este libro, tomar conciencia es el primer paso y el ms importante para cambiar nuestras relaciones y nuestra vida. Cuando nos hayamos dado cuenta de por qu actuamos de cierto modo con ciertas personas, podremos comprender por qu ellas tambin se comportan de cierta manera con nosotros.

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No estarn reaccionando a nuestro comportamiento? O tienen tambin unas segundas intenciones de las que ni ellas mismas son conscientes? Ser consciente es el preludio para el entendimiento y el cambio. Puede darse el caso de que usted no consiga llevarse bien con alguna persona del trabajo. Haga lo que haga no funciona. Si es as, vuelva al continuum del conflicto en el captulo 1. Cmo clasificara esa relacin en particular? Es una relacin con un sentimiento de hostilidad poco definido? Se trata de un choque de personalidades? Estn relacionadas esas dificultades con la situacin o se deben exclusivamente a causas laborales? Cuando haya conseguido definir con la mayor claridad posible la naturaleza de su relacin, entonces puede decidir lo que va a hacer. Si usted o la otra persona estn sintiendo una especie de hostilidad que an no se ha definido, desea que esto se aclare? Si es un choque de personalidades que dificulta que ustedes trabajen en el mismo departamento, desea pedir un traslado a otra seccin o a otra comunidad? Prefiere dejar el trabajo? Aunque todas las opciones puedan ser igualmente vlidas, mi consejo es que es mejor permanecer en una situacin y tratar de resolverla. Ya se trate de una relacin matrimonial, con los padres, o en el trabajo, intente no darse por vencido y resolverla. Pero si no puede, si la persona o el trabajo le estn daando fsica y emocionalmente, si es una situacin que se escapa a su control o no la puede cambiar, no es necesario que se vaya a la otra punta del globo, basta con marcharse y buscar otro trabajo donde el ambiente no sea tan tenso. Si opta por quedarse y hacer todo lo posible por mejorar la situacin, existen muchas probabilidades de xito, mientras que si no es as, es muy probable que los mismos problemas vuelvan a reproducirse en otro entorno. Recuerde que el conflicto en el trabajo o en cualquier otro tipo de relacin no es malo en s mismo. Es algo muy humano. En realidad, es todo lo contrario, es muy positivo, ya que cuando uno descubre el tipo de relacin que inconscientemente mantiene con el jefe o compaero, por una parte se da cuenta de que puede elegir y por otra desvela otro aspecto de su propia verdad, que es el viaje ms fascinante y valioso que podemos realizar en nuestra vida. 11 Cmo crear asociaciones comerciales que funcionen Gerardo y Francisco son socios. Poseen y dirigen un pequeo negocio de muebles artesanales. Tienen una docena de empleados y la fbrica opera satisfactoriamente las veinticuatro horas del da. Pero tambin tienen un problema en su relacin que casi ha acabado con su amistad y amenaza con destruir el negocio.

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Ambos tienen personalidades muy distintas. Gerardo es callado, modesto y muy afable. Tambin es lento, muy consciente, es un perfeccionista que no mira las horas con tal de que el trabajo se haga bien. Adems es extraordinariamente responsable, y a menudo retiene su propio salario hasta que se han pagado los sueldos de los empleados y las facturas. Francisco es ms sociable. Le encanta darle a la sin hueso y es muy popular con los clientes, a los que trata con mucha familiaridad. Aunque por una parte esto es bueno para el negocio, Francisco, a veces, habla ms que trabaja, lo que saca a Gerardo de sus casillas. Y como su sentido de la administracin no es como el de Gerardo, en algunas ocasiones pierde nocin del dinero lquido y cobra su sueldo en momentos en que su socio cree ms oportuno esperar. Francisco, adems, es adicto a las drogas. En los inicios de su asociacin esto no representaba un problema, pero a medida que fue pasando el tiempo fue volvindose cada vez ms dependiente de las dro gas y el alcohol. Gerardo saba que no poda contar con l para que llegara a tiempo al trabajo y que incluso a veces poda no aparecer. Pero cuando arrestaron una vez ms a Francisco por conducir bajo el efecto de estupefacientes, Gerardo se vio en un verdadero apuro. Francisco no slo perdi definitivamente su carnet de conducir sino que estuvo en prisin durante diecinueve das y, por supuesto, en el peor momento del ao, cuando haba ms trabajo. Gerardo acab trabajando entre dieciocho y diecinueve horas diarias, saba que no encontrara a un ebanista con el grado de experiencia de su socio y tampoco tena tiempo de ensear nadie. Gerardo sobrepas su lmite de resistencia, pero pensaba que como Francisco senta remordimientos y haba prometido sentar cabeza, las cosas iran mejor cuando saliera de la crcel. No obstante, cuando lleg el feliz da, Francisco se fue a California a recuperarse. Gerardo, fuera de s, decidi que lo mejor era romper la asociacin. Pero eso no era cosa fcil. Francisco reclamara su parte del negocio si se marchaba y Gerardo no tena el dinero. El negocio estaba en una fase crtica, tenan ms pedidos de los que podan servir sin ampliar las instalaciones y en esos momentos Gerardo no poda perder la experiencia de su, socio, ni poda permitirse comprarle su parte. Deseara tener el tiempo y el dinero para contratar y ensear a alguien, dice Gerardo con resignacin. Pero dado el ritmo lento pero seguro de beneficios en el negocio, puede que no tenga el dinero hasta dentro de diez aos. Gerardo se siente impotente y cree que no puede hacer nada ms que resignarse. Qu puede hacer para librarse de esa asociacin infernal? Qu poda haber hecho para evitar esos problemas con su socio? Algunos consejos bsicos para establecer asociaciones

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El ejemplo de Gerardo y Francisco no es una excepcin. En el escabroso terreno de este tipo de relaciones, rara es la semilla que cae en tierra frtil. Las estadsticas sobre la pequea empresa son contundentes: La mayor parte de las asociaciones fracasan. De hecho, los ndices de divorcio entre socios son mucho mayores que los de divorcios entre matrimonios. Qu es lo que hace que la gente se enrede en asociaciones poco convenientes? El mayor error consiste en tener expectativas que no se basan en la realidad, sino en lo que a los socios les gustara que fuera o creen que podra ser. La segunda gran equivocacin es pensar que usted puede cambiar la situacin o a la otra persona. Y la tercera, es hacer previsiones demasiado optimistas cuando todava se est en el perodo de amortizacin, no slo en lo que a dinero se refiere, sino tambin respecto a ideas creativas que ayuden a mantener a flote el negocio. Al repasar sus quince aos de amistad y sus diez aos como socios, Gerardo se dio cuenta de que ellos haban cometido estos tres errores. Haban hablado poco acerca de ser propietarios de su propia industria y cuando se enteraron de que se venda una tienda en la zona, tomaron rpidamente la decisin de comprarla sin haber reflexionado lo suficiente. En vez de sentarse a planificar una estrategia preliminar antes de comprometerse a iniciar la operacin, Gerardo y Francisco compraron primero y pensaron despus. Ambos conocan sus puntos fuertes y sus flaquezas. Pero fatalmente supusieron que las debilidades e idiosincrasias personales se dejaban a un lado en los negocios. Adems pensaban que esas diferencias podan limarse en una situacin en la que las exigencias y las dinmicas laborales eran distintas de la amistad. Durante los seis primeros aos, la amortizacin fue el objetivo ms importante. Puesto que en esos momentos tenan muchos problemas de liquidez, que escasamente llegaba para pagar sus propios salarios, no haban tenido oportunidad de desarrollar la creatividad ni de recurrir a contratar a otras personas o a un tercer socio. Adems, durante ese perodo, en el que peligraba la supervivencia del negocio, se haba creado un ambiente de mucho estrs que dificultaba an ms su relacin. Cmo podan haber evitado Gerardo y Francisco esas dificultades? A continuacin expongo unas directrices que pueden ser tiles para reducir el peligro de conflictos, cuando se est pensando en asociarse con alguien. 1. Conozca a su posible socio antes de asociarse. El mejor consejo que jams he recibido en una facultad de derecho, fue el que me dio el profesor de la asignatura de propiedad, en la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York. Este seor, lo crean o no, se llamaba Elmer Million, y lo que nos dijo en la ltima clase de final de curso, vala un milln: La mayor parte de los estatutos y casos

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que hemos estudiado durante este ao implicaban un incumplimiento de contrato, observ el profesor Million dando sus conclusiones finales. Pero si en los negocios ustedes siguen una, slo una de las normas que han aprendido aqu, pueden tirar a la papelera todo lo dems. Esa sencilla regla es: "Asciense con una persona sincera". Cuando se va afirmar un contrato o cerrar un acuerdo, no existe substituto para asegurarse del xito como el saber que las personas con las que vamos a trabajar son sinceras, ntegras y capaces de mantener su palabra. En resumen, si quiere evitar los conflictos, debe conocer a la persona con la que est trabajando. Cuando digo conocer, no me estoy slo refiriendo a un conocido, un buen amigo o incluso un amante. Las personas que mantienen ese tipo de relacin, a menudo consiguen resultados desastrosos. Conocer a su futuro socio, implica investigar un poco sobre l, recoger algunos datos sobre su trayectoria laboral, hablar con otras personas con las que pueda haber trabajado o que le conozcan y emplear su propia intuicin y juicio. Una asociacin comercial, no es como un matrimonio, lo es. Aunque no est enamorado de su socio, tendr un vnculo econmico, emocional y quizs social con l. Tendr que convivir con esa persona durante una buena parte de sus horas en estado de vigilia, y en esa cercana y constante proximidad deber aprender las valiossimas artes conyugales de la comunicacin, la compasin y el compromiso, si desea que su relacin se solidifique y crezca en vez de que se debilite y destruya. Recuerden lo que dijimos en el captulo sobre las relaciones amorosas acerca de escuchar las seales iniciales, que pueden indicar que, cuando los primeros fuegos de la pasin hayan desaparecido, puede que todo no sea felicidad. Este mismo consejo puede aplicarse a las asociaciones comerciales. Gerardo y Francisco, por ejemplo, haban sido amigos desde la escuela. Cuando empezaron su negocio, ambos saban mucho acerca del otro. Gerardo saba que a Francisco le gustaba beber cerveza y fumar marihuana, lo que no le importaba, ya que, como colega, Francisco resultaba una persona estupenda para tomarse unas cuantas cervezas. Y la hierba era slo hierba no es as? Todos hemos fumado alguna vez. Gerardo tambin saba que su amigo era de esa clase de personas que les gusta vivir de fantasas y pasar ms tiempo en el futuro que en el presente. Pero eligi no verle como a un mentiroso o a un vago, sino como a una persona habladora y visionaria, que podra ayudarle a realizar su sueo en los negocios. La tendencia de Francisco a que el dinero se le escapara de las manos no puede decirse que fuera un secreto. Gerardo le haba prestado dinero en ms de una

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ocasin para que se pudiera tomar unas copas, y a veces algunas sumas ms importantes para arreglar su viejo coche. Pero por otra parte tambin sopesaba el hecho de que Francisco era generoso con todo lo que tena y estaba convencido de que cuando el negocio empezara a marchar, los problemas econmicos de su amigo se acabaran. Con respecto a Gerardo, Francisco saba que cuando a ste se le meta algo en la cabeza poda llegar a ser muy testarudo. Haban chocado ms de una vez por no ponerse de acuerdo en el modo de hacer las cosas. La lenta precisin de Gerardo frustraba con frecuencia a Francisco, a quien le gustaba hacer las cosas rpidamente y pasar a otro proyecto. Pero con las gafas de color de rosa puestas, Francisco prefiri ver persistencia en la cabezonera de Gerardo y valor su perfeccionismo y cuidado, que ciertamente son muy necesarios en cualquier empresa. Concluyendo, tanto Gerardo como Francisco. antes de empezar su negocio, posean suficiente informacin el uno del otro como para ser capaces de ver venir los problemas. Pero en aras de la amistad y con la ilusin de montar un negocio, optaron por no considerar las inequvocas seales de incompatibilidad. 2. Empezar desde abajo. Cuando decida asociarse con alguien, es una buena idea probar al futuro socio antes de comprometerse en una empresa. Para Gerardo y Francisco habra sido mucho mejor empezar con algunos proyectos pequeos antes de asociarse. Podan haber colaborado en un proyecto de diseo y mrketing de algn producto, trabajando juntos durante un perodo de prueba para ver cmo iban sus relaciones. Tambin podan haberse sentado a planificar sus estrategias comerciales, elaborando mtodos y objetivos, comparando los de ambos para ver si coincidan. Trabajar juntos antes de asociarse, es como vivir juntos antes de casarse. Concdanse un perodo de tiempo razonable para conocer los hbitos en el trabajo y en la vida cotidiana, mantengan la luna de miel mientras que la relacin entre ustedes est en el mejor momento. Irene y Sara son un buen ejemplo de dos amigas que decidieron montar una asesora juntas y empezaron desde abajo. Hicieron una inversin mnima en tarjetas comerciales y publicidad. Al principio slo aceptaron unos pocos proyectos para ver cmo trabajaban juntas y cul era el grado de compromiso que pona cada una de ellas. Las precauciones dieron resultado. Irene era mucho ms lenta que Sara, lo que frustraba a sta, que crea que podran abarcar mucho ms si Irene trabajara ms rpido. Al cabo de seis meses era totalmente evidente que Sara estaba mucho ms dispuesta que Irene a comprometerse en el negocio. Irene tena demasiadas cosas entre manos que no estaba dispuesta a dejar. La asociacin de prueba

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acab amistosamente. Irene busc otro trabajo y Sara encontr otro socio cuya forma de trabajar y objetivos coincidan mucho ms con los suyos. 3. Examine las alternativas. Antes de iniciar una relacin comercial importante, observe otras alternativas. Si no funcionara su relacin con su socio, quin podra hacer su trabajo? Esto es crucial en cualquier inversin que usted pretenda realizar a largo plazo en el terreno de los negocios. Si recordamos el caso de Gerardo y Francisco, podremos observar que el problema ms crtico de Gerardo en esos momentos era que no tena otra alternativa que su socio. No conoca a nadie que pudiera substituirle en un momento de apuro, nadie con su pericia y experiencia, por lo que Gerardo estaba doblemente atado. Sus opciones son nefastas: suponiendo que comprar la parte de Francisco no fuera posible en esos momentos, Gerardo slo puede trabajar el doble para compensar las horas de su socio, aguantar los altibajos emocionales de su compaero o abandonar el negocio. Sin embargo, existan posibilidades de haber evitado que las cosas llegaran a ese punto, aun despus de haber iniciado su asociacin. Mucho antes del arresto de Francisco, ya era obvio que haba problemas. Tan pronto como empez a darse cuenta, Gerardo deba haber contratado a alguien a tiempo parcial para ensearle en sus ratos libres, a fin que eventualmente pudiera reemplazar a su errante socio. Raro es el empresario que contrata a alguien sin conservar un archivo de posibles candidatos. Del mismo modo, independientemente de lo estrecha que sea su amistad y asociacin, nunca lo es lo bastante como para no tomar precauciones. Tenga siempre otras cartas bajo la manga, por si su asociacin no funciona. 4. Lista de requisitos para una asociacin. Muchos futuros socios piensan que un contrato legal es la nica proteccin que van a necesitar. Y como la mayora empiezan siendo amigos y desean confiar el uno en el otro, incluso este documento puede ser muy escueto. Posiblemente contratarn a un abogado que utilizar un contrato estndar, o puede que emplee el mismo formulario que us con sus ltimos diez clientes. Debido a que estos contratos genricos suelen estar redactados en unos trminos legales anticuados, es un poco como utilizar las armas que se usaban en la Segunda Guerra Mundial. Son muy impersonales y muy poco preventivos. Son para cubrir el expediente, escritos en un incomprensible lenguaje legal que aseguran el tener que recurrir a un abogado en caso de que algo vaya mal. El contrato escrito pocas veces causa problemas. Lo que falta lo que se evita o no se considera suficiente- constituye las causas tpicas de desacuerdos en asociaciones. Por ello sera mucho ms til repasar una lista de temas con el que

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ha de ser su socio y hacer un borrador del contrato antes de que el abogado haga el suyo. A continuacin hay una lista de catorce elementos sobre los que debera dialogarse antes de firmar cualquier contrato. A medida que va repasando cada punto, anote cada decisin. Cuando haya terminado, escriban un borrador aprobado por ambos. 1. Requerimientos econmicos. Cunto capital se necesita y en qu fecha? Cules sern las fuentes de ese capital? Cunto proceder de inversores y cunto de prstamos o dinero personal? 2. Tipo de propiedad. Cmo van a poseer el negocio? Ser una asociacin? Colaborando como una corporacin? Como una parte de una corporacin? Cuntas acciones tienen cada uno de ustedes? 3. Compromisos de dedicacin. A cunta dedicacin se compromete cada socio? Se supone que ha de ser a partes iguales? Qu hay de las otras actividades comerciales que se realizan fuera del lugar de trabajo? Qu cantidad de tiempo destinar cada socio a otros proyectos o empresas? 4. Distribucin de los beneficios. Qu proporcin para cada socio? 5. Salarios o beneficios. Cul ser el salario inicial de cada socio? Cmo se decidirn los aumentos en el futuro? Tendrn que retenerse los sueldos? Si es as, en qu casos? 6. Toma de decisiones. Qu decisiones requieren acuerdo mutuo? Cules pueden tomarse independientemente? 7. Divisin de responsabilidades. Cules sern sus responsabilidades? Cunta autoridad tiene cada uno y en qu reas? 8. Contratacin de otros empleados. Quin tiene autoridad para contratar otros empleados que puedan desempear un papel clave? Qu hay acerca de contratar a familiares y amigos? 9. Desembolso de fondos. Quin firma los cheques y quin decide con qu bancos trabajar? 10. Reuniones. Con qu frecuencia se van a reunir? Qu se discutir en esas reuniones? De qu no se hablar? 11. Informes financieros. Con qu frecuencia programarn los informes financieros? Quin ser responsable de los mismos?

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12. Cambio de condiciones en el contrato. Cmo puede cambiarse el contrato? Cmo puede prorrogarse o terminarse? Habr una provisin de fondos mutua? En caso de finalizar el contrato, una provisin para finiquitos si se rescinde el mismo de mutuo acuerdo? 13. Beneficios. Qu recibir cada uno en concepto de gastos sanitarios, vacaciones, gastos varios, etc.? 14. Contingencias. Qu puede ir mal? Haga una lista de las contingencias ms comunes y decida cmo las resolvera. Incluso aunque usted tenga un contrato bien redactado recuerde que las estadsticas demuestran que la mayor parte de las asociaciones no funcionan. Mi opinin es que la mayora de los fracasos se deben principalmente a expectativas poco realistas con respecto al otro, a las condiciones del mercado o a la necesidad de capital. Cmo puede uno protegerse de las expectativas fantasiosas? Inyectndose grandes dosis de realidad. Independientemente de lo compatibles que usted y su socio o socios crean ser y del brillante futuro que proyecten para su negocio, haga que el presente sea su prioridad, consiga toda la informacin que le sea posible. Dialoguen y comunquense sus necesidades y expectativas y planifiquen por adelantado todo aquello que pudiera salir mal, as como lo que pudiera salir bien. Usted puede pensar que esto es muy fcil decirlo a posteriori. Pero qu haran ustedes si fueran Gerardo y Francisco y estuvieran intentando salvar un negocio que se hunde? Cuando en una asociacin las cosas han llegado a ese estado de crisis, las emociones estn a flor de piel. La frustracin y la ira suelen oscurecer la razn y la capacidad de juicio. Por ello, lo primero que hay que hacer en este tipo de situaciones es alejarse de ellas. Intente marcharse fuera durante un par de das. Vaya a algn lugar donde pueda relajarse, respirar profundamente, bucear, pescar, meditar, donde pueda realizar aquello que le ayude a despejar su mente y bajar su presin arterial. Ponga en prctica alguno de los ejercicios que hemos visto en el libro. Pregntese qu es lo que quiere realmente. Quiere continuar en el negocio porque le gusta o porque no desea que su socio se quede con l? Desea solucionar las cosas con su compaero? Cree que es posible? O su intuicin le est diciendo que est en un callejn sin salida y que estara mejor y sera ms feliz si trabajara con otra persona o incluso abandonando el negocio? Si cree que an existe alguna oportunidad de salvar la asociacin, qu podra conllevar? Cunto esfuerzo estara dispuesto a realizar? Si el esfuerzo no

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merece la pena, qu posibilidades tiene de comprarle su parte a su socio? Qu recursos legales posee si su socio ha incumplido sus obligaciones poniendo en peligro el negocio por sus acciones o por la falta de las mismas? Cuando tenga claro lo que desea de los negocios y de su socio, puede emprender las siguientes acciones. 1. Renase con su socio. Dgale que desea analizar con l las opciones que tienen en este momento. No le culpe o juzgue. Comntele: Hemos tenido algunos problemas y estoy seguro de que a ti te gustara resolverlos tanto como a m. Por qu no nos reunimos y hablamos de lo que ambos queremos y de cmo podramos arreglar las cosas en beneficio mutuo?. 2. Escriba sus objetivos y estrategia para su reunin. Cuando se rena con su socio usted preferir estar calmado y ser lo ms objetivo posible. Para poder lograr ese estado, necesita tener un plan por escrito que pueda presentar. Si pretende improvisar sobre la marcha, existen muchas posibilidades de que se desaten sus emociones en lugar de tener una reunin satisfactoria. No subestime jams las ventajas de una buena preparacin. Escrbalo todo -lo que usted quiere, lo que le ha gustado y lo que no de su socio, las formas en las que usted cree que los dos podran arreglar la si tuacin-. Haga una copia del documento y dsela a su compaero al principio de la reunin. Mejor an, dgale que eso es lo que usted piensa hacer, e invtele a hacer lo mismo. Si los dos han escrito una estrategia, es mucho ms fcil ver dnde convergen sus sentimientos e intenciones, lo que a su vez facilita llegar a una solucin pacfica del conflicto. 3. Ponga una fecha lmite. Acuerden una fecha tope para probar cualquier estrategia que decidan llevar a cabo. En el caso de Gerardo y Francisco, el primero deba haberle puesto una fecha lmite para que su compaero pusiera en prctica el sentar la cabeza y diera muestras de que se preocupaba lo suficiente por el negocio y su asociacin como para cambiar su vida personal. La forma como se hace es vital. Es muy importante no decir las cosas como si fueran un ultimtum: O cambias tu conducta o...!. Gerardo tiene muchas ms posibilidades de conseguir lo que desea si le dice: S que lo has estado intentando, Francisco, pero cuando pierdes el rumbo el negocio sufre y yo tambin. Me preocupo por ti como amigo, pero no puedo permitirme arriesgarme en el negocio. As que te sugiero que busques ayuda para hacer un verdadero intento de desengancharte de la droga y la bebida. Y me gustara que me demostraras que realmente te preocupas lo bastante del negocio como para dedicarle tu tiempo y esfuerzo. Qu te parecen tres meses de prueba? Crees que podrs conseguirlo? O prefieres que hablemos de disolver nuestra asociacin? No tienes que decidirlo ahora mismo, pero podras decirme algo el mircoles.

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4. Escriba un nuevo contrato o modifique el anterior. Pongamos que Francisco est dispuesto a intentar salvar la asociacin y someterse al perodo de prueba de tres meses. El paso siguiente es escribir un con trato o revisar el anterior, lo que cubrir a Gerardo y al negocio, en caso de que Francisco no sea capaz de cumplirlo, y tambin proteger a ste si le pasara algo a Gerardo. Un contrato de este tipo debe revisarlo un abogado una vez escrito. 5. Planifiquen reuniones para revisar los progresos y acuerdos. Mantener reuniones regularmente para comprobar el curso de los acontecimientos es una excelente medicina preventiva. Los socios acuerdan reunirse con regularidad para analizar cmo progresan emocional y financieramente, ver si cada uno est haciendo su trabajo, qu es lo que se ha de hacer y qu es lo que no se ha hecho. El volver a preguntarse por qu nos hemos asociado? siempre puede ser beneficioso porque ayuda a replantearse las intenciones. Imagine su asociacin como si fuera un coche al que le va haciendo pequeas revisiones antes de que surja algn problema grave, hablen de sus intenciones y unifquenlas con acciones. 6. Mediacin. Si las tensiones han llegado tan lejos que su socio no quiere reunirse con usted, es el momento de sugerir una mediacin. En ese caso una tercera parte objetiva les ayudar a que se renan, se escuchen mutuamente y resuelvan sus diferencias de la mejor manera posible. Si su socio se niega a intentar la mediacin, es un signo bastante claro de que tratar de arreglar las cosas no est dentro de lo posible y es ms conveniente pensar en disolver la asociacin. 7. Cuando ha fracasado todo lo dems... vaya a ver a un abogado. Cuando una asociacin empieza a torcerse, mucha gente cree que lo primero es ir a ver a un abogado. Quiero conocer mis derechos! No voy a dejar que ese hijo de perra se aproveche de m! De diez veces, nueve de ellas habr pagado a un abogado para hacer un trabajo que poda haber hecho usted mismo, en mucho menos tiempo, sin gastar dinero ni sufrir estrs. En la mayor parte de los casos, us tedes mismos o a travs de un mediador pueden redactar sus contratos. La ayuda legal se ha de buscar slo cuando se ha roto la comunicacin totalmente y se necesita salir como sea de una mala situacin. Armarse con un abogado desde el inicio es dar a conocer su intencin de que quiere ir a la guerra. Antes de que se disparen los primeros caones legales, busque cualquier otra va para solucionar las cosas con su socio. Ir a juicio no es una opcin, es el ltimo recurso. Los negocios y el matrimonio no van siempre unidos como un caballo a un carro

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Muchos matrimonios implican a los cnyuges en un negocio familiar. ste es un asunto particularmente delicado y que requiere un estudio ms detallado y profundo de esta situacin tan rara entre parejas enamoradas. Veamos el caso de Nancy y Pablo: se conocen haciendo un curso de Master en Business Administration, se enamoran y se casan. Al cabo de algunos aos deciden montar una tienda de juguetes en la zona donde estudiaron. Nancy se encarga del inventario y de ensear a fabricar juguetes. Pablo se encarga de las operaciones financieras. Abren un pequeo comercio y, pasado un ao, el negocio va tan bien que pueden ampliarlo, se construyen una gran casa en el bosque y tienen otro hijo. Pero mientras el negocio va floreciendo, el matrimonio se va marchitando. Nancy ha engordado casi cincuenta kilos desde el da de la boda. Ha dedicado la mayor parte de su energa al negocio y a sus dos hijas, quedando muy poco para su marido. Se ha convertido en una experta en la fabricacin de muecas de artesana y es autora de numerosos best-sellers sobre el tema. De pronto, ella es la que aporta millones de pesetas a las arcas familiares. Se vuelve mandona e irritable y llena cada rincn de la casa con sus muecas. Pablo est aterrado, porque a decir verdad odia las muecas. Para l, fabricarlas es un negocio lucrativo, pero no motivo de decoracin en el interior de su casa. Sin embargo para Nancy es lo que le da vida, la forma de expresar su creatividad que ella ha elegido. Desoyendo las splicas de Pablo, ha ido transformando lentamente su casa en una gigantesca casa de muecas. La nica habitacin que est fuera de su alcance es el despacho de Pablo -habitacin que destaca por las pocas cosas que hay, su orden y la ausencia de muecas. Pablo es desgraciado en su matrimonio. Cuando por fin se decidi a plantearle a Nancy el divorcio, sta se subi por la paredes, asegurndole que lo perdera todo, desde la casa y las nias hasta su participacin en el negocio. Pablo continu con su desafortunado matrimonio. Aprendi que el arriesgado juego de mezclar el matrimonio con los negocios es como ir a Las Vegas, ganar con un nmero y apostarlo todo al siguiente. No ests protegiendo lo que has ganado; o lo ganas todo o te conviertes en un gran perdedor. Se poda haber evitado de algn modo la desafortunada situacin de Pablo? S, si en un principio ambos hubieran admitido que en aquellos momentos estaban en un estado alterado de conciencia que no iba a durar siempre y hubieran optado por hacer un contrato comercial. Un estado alterado de conciencia es el estado en que no se percibe claramente debido al ensombrecimiento de las emociones. Cuando estamos enfurecidos o estticos estamos en un estado alterado de con-

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ciencia. Y de todos esos estados que conozco ninguno es tan tentador o peligroso como el de estar enamorado. Si un matrimonio decide montar un negocio, mi consejo es que deberan ser conscientes de que se encuentran en un estado alterado de conciencia y que aunque ese estado les impulse a formar una asociacin comercial, deben acordar que no acabarn de completarla hasta que ese estado haya pasado. Deben hacer el contrato con ellos mismos de que la empresa no ser viable hasta que se hayan estabilizado sus estados emocionales. Le suena ridculo? Mejor ridculo que desastroso. Combinar los negocios y el matrimonio con xito requiere un grado de previsin y fortaleza casi sobrehumano. Puede usted estar con su esposa 24 horas al da? Pueden ustedes dos soportar el doble esfuerzo de cuidar un matrimonio y un negocio? Cunto tiempo real de ocio tendrn el uno para el otro y para sus hijos? Cules son sus objetivos a corto y a largo plazo? Qu harn si el matrimonio no funciona? La respuesta a estas preguntas vitales slo puede venir de un estado de pragmatismo y claridad. Y ese estado slo puede alcanzarse cuando usted no slo es capaz de confiar en la otra persona, sino tambin en s mismo. El contrato que usted tiene consigo mismo de actuar slo cuando se han vencido las emociones, es mucho ms importante que cualquier otro contrato que pueda tener con otra persona. Confiar en uno mismo supone dejarse guiar por la intuicin, la evaluacin de los hechos y el sentido comn para que le indiquen si algo o alguien es adecuado para usted. Muchos empleamos la palabra con fiar en el contexto de la otra persona: confo en l o confo en ella. Pero cuando de confiar se trata, la otra persona no es tan importante, porque si usted confa en s mismo, siempre puede realizar los ajustes y cambios necesarios para adaptarse a la nueva circunstancia. Si usted y su cnyuge o amante estn pensando en hacer algn negocio juntos, trabjense primero interiormente. Qu sienten acerca de la empresa que desean montar? Qu esperan de ella? Cules son sus temores? De qu forma puede el negocio afectar a su relacin matrimonial? Cul es su plan de emergencia si las cosas no funcionan? Qu otras alternativas hay a la de formar una asociacin? Nunca den por hecho que porque estn enamorados y comprometidos mutuamente su empresa se asienta sobre una slida base. Es bsico hacer una lista de puntos importantes en una asociacin, al igual que lo hara con cualquier otra persona -es an ms importante, porque las emergencias que usted necesita prever han de tener presente su relacin matrimonial y comercial.

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Divorcio y negocios: pueden los ex seguir siendo socios? Federico y ngeles estaban casados y eran socios en su propia agencia literaria. Tras ocho aos de tormentoso matrimonio me pidieron que mediara su divorcio y algunos meses despus me hicieron una peculiar consulta, queran saber si podan seguir siendo socios. Hablando de situaciones que atan: debido a su complicado acuerdo financiero -que implicaba que Federico se quedaba con la casa y ngeles se iba a un apartamento y el negocio era el que les proporcionaba sus sueldos a los dos-, as como al hecho de que ambos haban entregado sus vidas en su empresa y no queran que uno se beneficiara de todo, no vean la manera de cortar su relacin laboral. No obstante, no haca falta tener una bola de cristal para predecir que su heroico intento de seguir juntos en los negocios terminara en desastre. Cuando vinieron a verme, ngeles estaba a punto de asesinar a Federico. Es una persona imposible!, exclamaba ella durante una de nuestras sesiones ms energticas. Es un monstruo obsesivo y desenfrenado! Y es absorbente hasta el punto de llegar al insulto! El otro da l pensaba que no estaba trabajando en una cosa que urga y se enfad tanto conmigo, que cogi todos los papeles de mi mesa y me los tir a la cabeza. ngeles admiti que se sinti como si Federico la hubiera violado fsicamente, aunque ste nunca la haba maltratado a ese nivel, tena un temperamento violento que slo pareca estallar en su direccin. Usted posiblemente sea la persona ms agradable y gentil que conozco, me dijo ella. Y todas las personas dicen lo mismo. Pero nadie me da tanto miedo como usted. Mientras ngeles hablaba era evidente para ambos que el nico que poda activar sus resortes internos era Federico y viceversa. Ambos se conocan tan bien que saban intuitivamente qu decir, cmo mirar o qu hacer o no hacer para sacarse mutuamente de quicio. l es un pesado, reflexion ngeles, y a m me gusta pinchar. Soy muy buena clavando el cuchillo y luego dndole vueltas. Aunque he de reconocer que no era consciente de este comportamiento hasta que lo vi reflejado en el espejo de la mediacin. Mi trabajo consista en ayudarles a hacer lo que deseaban. Si elegan permanecer juntos como socios, yo les ayudara a intentarlo. Si por el contrario, durante la sesin decidan que era imposible, yo estaba igualmente dispuesto a ayudarles a separarse. Les di las dos posibilidades. Si optis por seguir juntos tendris ms posibilidades de conoceros mejor mutuamente y a vosotros mismos, porque no tendris ms remedio. Si decids separar vuestros rumbos, la vida ser mucho ms fcil. Estaris ms relajados, os divertiris ms. Este asunto no ser el que se lleve todas vuestras energas. Eso no quiere decir que no os pase con otra persona, pero de momento podris respirar mejor.

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Aun as ambos queran seguir siendo socios. Muy bien, les dije. Qu es lo que queris cambiar para que vuestra asociacin siga adelante? Tuvieron que pensarlo durante un rato. Al final ngeles dijo: En general tiendo a ser humilde e incluso a degradarme cuando trato con otras personas. Pero con Federico he de ser ms bien pedante y ponerme por encima suyo. Me gustara no tener que hacerlo. Cul crees que es la causa para obrar as con l?, le pregunt. No lo s. Supongo que en el fondo creo que no soy tan buena como l. Cuando Federico, que haba estado a la defensiva durante toda la sesin, vio que ngeles mostraba su vulnerabilidad y sinceridad, cambi inmediatamente de actitud y fue ms agradable. Creo que en verdad soy asquerosamente quisquilloso, obsesivo y desenfrenado, confes l. S que esa actitud molesta a la gente. Me infiltro en sus espacios vitales y me gustara cambiar esa forma de ser. A partir de ese momento empezaron a abrirse mutuamente. sta es la primera vez que hemos podido hablar abiertamente desde la ltima vez que estuvimos aqu. S, asinti ngeles. Estaba muy enfadada, pero ya no lo estoy. As que an deseis permanecer juntos en el negocio?, les pregunt. Bueno... es posible ser socios y no gustarse mutuamente?, pregunt Federico. Y t, Joel, antes has dicho algo acerca de aprender mucho si estamos juntos, interrumpi ngeles. Cul es la diferencia entre aprender y masoquismo? stas son dos maravillosas preguntas, respond. Y adems encajan perfectamente. La respuesta a la pregunta de Federico es "s". Pero depende de si ese no gustarse incita a la bsqueda o si se da por hecho. Prosiga, me pidieron ambos intrigados. Si, vosotros sencillamente no os agradis y llegis a la conclusin de que no hay forma de cambiar y por tanto de seguir juntos, habris llegado a un punto en el que cualquier cosa que hagis ser intil. Si, por otra parte, llegis a la conclusin de que aunque no os gustis, hay alguna forma de cambiar y crear una relacin laboral viable, estaris viendo las cosas desde otra perspectiva. Podis indagar en esos aspectos que os desagradan y ver cul es su raz. Mientras el incentivo siga existiendo -ya sea econmico o de cualquier otro tipo- estaris dispuestos a descubrir qu es lo que

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contribuye a ese desagrado mutuo y podris seguir siendo socios. Y sa es la sutil diferencia entre masoquismo y aprendizaje. Ambos acordaron que deseaban descubrir la fuente de sus sentimientos hacia el otro. Decidieron contratarme como consejero comercial y reunirse conmigo dos veces al mes. De momento todava estn juntos, debido a que ahora son conscientes de sus acciones, pueden observarlas y reflejarlas mutuamente. Cuando Federico est quisquilloso, en lugar de reaccionar con un ataque de ira, ngeles con calma y sin juzgarle le muestra lo que est haciendo y l reconoce su comportamiento. De igual modo, cuando ngeles est dispuesta a clavar el cuchillo, Federico le pregunta por qu siente esa necesidad de hacerlo. Esto no quiere decir que no se enfaden el uno con el otro. Pero debido a que ahora saben lo que estn haciendo y estn dispuestos a responsabilizarse de sus actos, en vez de culparse mutuamente, tienen muchas ms posibilidades de mantener una relacin laboral tolerable. El momento de las despedidas Jorge tiene cuarenta y siete aos y Enrique cuarenta. Los dos fueron socios durante doce aos en un negocio de inmobiliarias. Antes de su asociacin, ya eran amigos, y sus doce aos de trabajo en comn les acerc todava ms. Jorge era el socio con mayor experiencia, ayud a Enrique a conocer el negocio y a tener xito en el mismo, era como un hermano mayor para ste. La familia de Jorge era para Enrique, que no tena esposa o hijos, como la suya propia. Cuando Jorge decidi cambiar de profesin y dedicarse a la terapia para matrimonios y familias, Enrique sinti que todo se hunda. A pesar de que Jorge haba estado avisndole durante cuatro aos de sus intenciones de realizar dicho cambio, cuando le dijo que quera disolver la sociedad, Enrique se qued de piedra. Se sinti abandonado y traicionado; no slo le abandonaba su mejor amigo, sino que le forzaba a cambiar su vida. El dinero no era el problema. Su propiedad estaba valorada en ms de 100 millones de pesetas. Ambos contaban con un salario anual de unos veinticinco millones. Les haba ido muy bien en el negocio gracias al duro trabajo realizado y al boom del mercado inmobiliario. Pero haba llegado el momento de reconsiderar su asociacin y Enrique no poda afrontarlo. Enrique entr en una depresin que sorprendi a Jorge. No poda trabajar, ni funcionar. Fue a ver a un terapeuta por primera vez en su vida. Y cuando se sinti preparado para enfrentarse a lo inevitable y empezar a hablar de la disolucin, exigi su venganza pidiendo una suma exorbitante como compensacin.

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Jorge y Enrique vinieron a verme con la esperanza de resolver su conflicto sin tener que recurrir a los tribunales. Al principio su capacidad para comunicarse con calma y de una forma constructiva era nfima. JORGE: Cuando dije: Vamos a hablar de deshacer nuestra sociedad, sucedi algo que yo no esperaba. En estos doce aos siempre hemos podido solucionar las cosas. Probablemente ste sea el tema ms difcil al que nos hemos enfrentado. ENRIQUE: En estos momentos estoy agotado, no quiero luchar, pero no voy a dejar que te aproveches de m una vez ms. JORGE: Maldita sea, yo no estoy tratando de aprovecharme de ti! Vamos a terminar con esta actitud que no nos conduce a ningn sitio. A medida que progresaba la sesin, empezaron a analizar otras alternativas ms razonables. JORGE: Sabes qu?, vamos a dejar pasar el fin de semana para pensar mejor las cosas. Nos veremos el lunes en el despacho. Ahora ser mejor que nos hagamos unas cuantas preguntas para reflexionar sobre ellas estos das. Jorge escribi las siguientes preguntas y le dio una copia a Enrique. 1 . Quieres continuar solo o con un socio? O prefieres dejar el negocio? 2. Aun admitiendo que en estos ltimos aos hayas trabajado ms horas que yo, qu me dices de los primeros? Qu me dices de todo el tiempo que emple en ensearte? 3. Si deseas continuar en el negocio, qu puedo hacer para ayudarte a tener xito sin actuar como socio? 4. Si quieres comprar mi parte, cmo vas a pagrmela? 5. Cmo decidimos el valor de la asociacin a fin de vender y hacer las partes? Qu me dices de vender slo una parte para pagarme a m? Qu otras opciones hay? Y t qu, Enrique?, le pregunt Jorge mientras le entregaba el cuestionario. Tienes algunas preguntas o temas sobre los que yo deba reflexionar antes de nuestro prximo encuentro? S, respondi Enrique. Me gustara saber qu pueden sugerirnos Jos, nuestro abogado y Ester, la contable. Me preocupan los impuestos que podramos tener que pagar si empezamos a vender o a comprarnos las pro piedades. Quizs deberamos esperar hasta que hayamos hablado con ellos. Luego me gustara saber cul es tu fecha lmite. Cundo deseas acabar y cunto tiempo podrs dedicar al negocio en estos meses? Durante cunto tiempo puedo contar contigo?

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Cuando se reunieron de nuevo, la detallada discusin que haba servido para disfrazar las verdaderas causas del conflicto, dio pie a una interaccin sincera a nivel de sentimientos. JORGE: Quiero expresarte lo que ha significado nuestra asociacin para m. No me resulta tan fcil como parece el abandonarla. Me ha llevado varios aos tomar esta decisin, que nada tiene que ver con que haya algo de ti que no me guste o tenga alguna queja. Pero siento que he de cambiar de carrera. S que te voy a causar sufrimiento, angustia, ira, inseguridad y Dios sabe qu. Pero no es mi intencin herirte. Soy consciente de que para ti es difcil en estos momentos poder ver el lado bueno. Lo vital para m es que entiendas que estoy intentando cambiar de profesin, no es que trate te perjudicarte. Lo entiendes? Me crees? ENRIQUE: Creo que s. Siempre has sido muy testarudo y has hecho lo que has querido. Por qu habra de ser diferente ahora? Hace aos que lo vea venir, pero no quena afrontarlo. Aun as, no puedo evitar tomrmelo de forma personal. Yo soy el que se queda en la estacada. En estos cinco aos no me he preparado para esto. Qu caray voy a hacer mientras t te lo pasas de miedo psicoanalizando a todos esos clientes necesitados? JORGE: Qu vas a hacer? Has podido pensar en ello? Vas a seguir en el negocio o te vas a dedicar a otra cosa? ENRIQUE: Mi primer impulso es seguir con lo que me ha funcionado bien. Pero estoy abierto al cambio, siempre que no implique trabajar para alguien. JORGE: Eso me parece bien. S que piensas que estoy huyendo de ti y que t has cargado conmigo durante aos. Si yo estuviera en tu lugar probablemente vena mi conducta del mismo modo. ENRIQUE: Me alegro de que por fin me entiendas. Aunque su capacidad de comprensin haba aumentado notablemente, todava estaba el delicado asunto de cmo dividir sus bienes. Tras varias semanas de dar vueltas a numerosas posibilidades, estaban en un punto muerto, hasta que Enrique propuso la siguiente solucin: ENRIQUE: Dime, Jorge. Me has dicho que quieres estar totalmente fuera del negocio y te creo. Aunque a regaadientes, he empezado a aceptar nuestra ruptura. Pero tiene sentido para ti econmicamente desertar en estos momentos? Nuestra asociacin siempre se ha basado en la equidad y creo que lo hemos conseguido. As que voy a preguntarte lo siguiente. Qu te parecera si encontrramos un medio de que esta equidad continuara, que t siguieras percibiendo ingresos y no tuvieras responsabilidad? JORGE: Me ests desconcertando. Eso parece imposible. ENRIQUE: Te ruego que sigas mi linea de pensamiento. Es tan sencillo que no s cmo ninguno de los dos pensamos en ello antes. T y yo seguiremos poseyendo

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conjuntamente la propiedad, casi como si furamos una sociedad limitada. Yo me encargo de la direccin, las compras, las ventas y de tomar decisiones en tu nombre. Yo obtendr un extra por dichos servicios y t no tendrs que hacer nada ms que recibir un cheque a final de mes. Me has enseado bien y he aprendido mucho. Creo que puedo hacerlo. Qu piensas? JORGE: No s, parece interesante. Tendr que poner mucha confianza en ti y tener muy poco control. Pero ciertamente me evitara tener que decidir cmo administrar mis inversiones. He de decirte que has conseguido darle la vuelta a la tortilla. Yo me estaba disponiendo a retirarme de la asociacin y ahora t me ests proponiendo utilizar nuestros recursos y experiencia en beneficio de los dos. ENRIQUE: As es. Quizs no necesites coger el dinero y salir corriendo. JORGE: Bueno, esto realmente cambia las cosas. Deja que lo piense durante unos das y ya volveremos a hablar de nuevo. El final feliz fue que continuaron con su asociacin, quedando Enrique al frente de la direccin de la empresa. Jorge y Enrique fueron capaces de salvar su amistad y asociacin gracias a la mediacin y a su voluntad de querer considerar las necesidades y deseos mutuos, pasando a una nueva fase en su relacin comercial gracias a un conflicto. Cuando una persona desea disolver una asociacin y la otra no, es tan doloroso como un divorcio que slo lo desea uno de los cnyuges. Afortunadamente, en las asociaciones comerciales siempre existen ms alternativas. Slo se necesita algn tiempo para poder pensar en ellas. En el caso de nuestros amigos, cada reunin era una sesin disfrazada de brainstorm,* llegando finalmente y de forma inesperada, tras mltiples discusiones, a la solucin ms apropiada. Pero no fue slo el hablar lo que resolvi su conflicto. Fue la voluntad y la intencin por parte de ambos de solucionar las cosas amistosamente, de por encima de todo, ver a la otra persona como a un ser humano y un amigo, y en segundo lugar como a un socio. La disposicin para respetar al mximo en cada interaccin los puntos de vista del otro. Jorge y Enrique fueron muy afortunados. Ambos estaban haciendo negocios con personas sinceras. La sinceridad, la confianza y la satisfaccin mutua fueron los resultados. Aunque brainstorrn se est convirtiendo en una palabra de uso corriente, para los que no estn familiarizados con el trmino se indica que significa algo as como estrujarse el cerebro para buscar una solucin. (Nota de la T.) 12 Cmo convocar y dirigir reuniones con xito Una de las mejores ocasiones para poner en prctica las tcnicas que aparecen en este libro para trabajar sus relaciones con amigos, familiares, compaeros de

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trabajo, superiores, es en un tipo de encuentro por el que todos, tarde o temprano, hemos de pasar: las reuniones. Las reuniones: cmo reunirse con efectividad En diferentes momentos de nuestras vidas, voluntaria o involuntariamente todos participamos en reuniones. Reuniones familiares, en la escuela, con los socios, en la iglesia o sinagoga, en nuestro departamento, en la junta directiva... Todos estamos familiarizados con la experiencia de interactuar dentro de un grupo con el propsito de establecer y cumplir una meta para el bien comn. Es interesante que el origen de la palabra meeting provenga del trmino anglosajn metan, que significa estar unidos. La intencin de reunirse con otros en principio tiene una connotacin positiva y armoniosa: unir a la gente en una actividad mutuamente beneficiosa. Pero, con frecuencia, las reuniones son montonas. En muchas ocasiones las exigen las normas de la empresa u organizacin para la que trabajamos. Son algo que hay que aguantar -durmindose, soando despiertos, estndonos quietos-, hasta que al final escuchamos las mgicas palabras, generalmente pronunciadas por el que dirige la reunin: Bien, creo que esto es todo por el momento. Entonces saltamos del asiento y nos apresuramos hacia la puerta, como los nios cuando oyen la campana del colegio. Algunas personas, especialmente las que trabajan para organizaciones de cualquier tamao en puestos administrativos o creativos, pasan una gran parte de su tiempo en reuniones. Por ejemplo, un alto funcionario que conozco pasa la mitad de su tiempo en reuniones que a veces dirige, y en otras ocasiones participa como un miembro ms. l sera el primero en admitir que un gran nmero de stas son parcial o totalmente una prdida de tiempo y que no se dirigen de forma efectiva, eficiente o agradable. Pregntese a cuntas reuniones ha asistido que fueran necesarias. Cuntas se dirigieron correctamente? Cuntas fueron agradables? Cuntas fueron de alguna utilidad proporcional al tiempo que se emple en ellas? Si su respuesta es muy pocas, su experiencia es normal. La verdad es que la mayor parte de las reuniones son innecesarias, y por ello la mayora de las personas a quienes nuestro trabajo nos exige asistir a reuniones regularmente, pasamos una gran parte de nuestra vida haciendo algo intil y aburrido. Las reuniones suelen terminar como rituales vacos. Son un poco como recitar poesa cuando se est en tercer curso, puedes ser muy bueno memorizndola, pero posiblemente no tenga mucho significado para ti. Las personas que asisten a muchas reuniones pueden sentirse estancadas, repitiendo automticamente palabras o conceptos que estn ya vacos por haberse usado demasiado. Muchas

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reuniones en vez de ser un proceso vivo y activo de interaccin, parecen tener una maldicin sobre ellas. Despertar algn entusiasmo o energa en los participantes parece tan imposible como levantar a un muerto de su tumba. Esto me recuerda un anuncio publicitario de una cadena de radio que siempre veo al pasar por una de las autopistas de Los ngeles y que reivindica su fama por seleccionar los ltimos xitos. Su eslgan es Menos msica para los muertos. A mi modo de ver, la meta de una reunin perfecta es la de ofrecer ms msica para los vivos. Pero cmo podemos transformar las reuniones mortuorias en experiencias positivas, productivas y energticas? Piense en cmo podra energetizar, enervar y cambiar la prxima reunin a la que haya de asistir. La naturaleza de la reunin no es material. Puede tratarse de una reunin en el trabajo, en la escuela de sus hi jos, en un club o una organizacin a la que usted pertenezca, hasta una reunin familiar. En lo que estamos interesados es en el tipo de vehculo que se emplee para el proceso, como una oportunidad para facilitar que la comunicacin sea significativa y eficiente. Su papel oficial en la reunin es secundario. Ya sea usted el presidente de la junta o de la compaa, miembro de un club, supervisor de un departamento o empleado, su meta, idealmente, es la misma: ayudar a inyectar energa y facilitar la interaccin personal para que todos los participantes sientan que son una parte importante del proceso y la reunin se convierta verdaderamente en un estar unidos en ideas y metas. Cmo potenciar al mximo sus estrategias para las reuniones De qu modo puede obtener los mejores resultados en sus reuniones? 1. Escriba sus necesidades y metas. Concntrese, investigue en su interior. Cul cree usted que es el propsito de la reunin? Qu le gustara obtener de ella personalmente? Qu espera conseguir a corto o a largo plazo? 2. Preprela antes. Las reuniones pueden dividirse en tres fases bastante distintas. La primera es concertarla y crearla. La segunda es la reunin en s misma. Y la tercera es seguir la reunin. Vamos a hablar de cmo concertarla. La mayor parte de nosotros no vamos preparados a las reuniones. A menudo no tenemos claro cul es nuestro papel en las mismas y tratamos de improvisar a menos que estemos obligados a hacer una presentacin. Recuerden el caso de Esteban, el empleado de la compaa aeroespacial que tena problemas con su supervisora Silvia (captulo 5). Aunque no tuvo una reunin con ella en el sentido a que aqu nos referimos -como actividad grupal ms que entre dos personas-, Esteban se haba preparado cuidadosamente, antes de comunicarle sus preocupaciones a Silvia. Investig y hall en sus antecedentes algunas razones para su comportamiento, averigu

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cundo era la mejor hora y momento para acercarse a ella, informacin de gran importancia que potenci sus posibilidades de mantener una conversacin satisfactoria. De haber improvisado, sin aclarar sus sentimientos, necesidades, metas, sin haber obtenido informacin crucial acerca de Silvia, Esteban no habra estado tan centrado, calmado y es muy posible que no hubiera tenido xito. A fin de potenciar cualquier reunin, ha de hacer que la gente haga la mayor parte del trabajo antes de la misma. Ha de hacer que piensen en ella, que se preparen para la misma, para que cuando llegue el momento, puedan abordar cul es el propsito de la reunin. Se espera que todos estn de acuerdo con el objetivo, que lleven la chispa dentro y estn dispuestos para terminar. Dialogue sobre el propsito con los participantes antes de la reunin o bien comunquese con ellos por escrito. Exponga su punto de vista e invite a los dems a hacer lo mismo. Qu se trata de conseguir en la reunin? Cules creen los dems que pueden ser los mejores mtodos para conseguirlo? Dgales que escriban de antemano sus necesidades, objetivos y preocupaciones. Recuerde que para hacer esto no es necesario que usted sea el moderador de la reunin. Su aportacin como participante es tan valiosa como la de cualquier otro. Es crucial transmitir a los dems participantes el concepto de que sus preocupaciones son importantes y de que, cuando se responsabilicen de sus propias necesidades, ser mucho ms fcil que stas se satisfagan. Esto es especialmente importante para participantes pasivos, que, si no son responsables de la reunin, automticamente adoptarn la postura del observador, actuando ms bien como si fueran oyentes, sin hacer m ritos. Su meta es activar a esos participantes pasivos, ayudarles a que conecten y se sientan importantes en el proceso. Por esta razn intentar concertar la reunin buscando el mayor consenso posible, de modo que en vez de sentirse obligados a estar all, los participantes deseen asistir. 3. Defina el tipo de reunin y su funcin. Toda reunin debe estar claramente definida desde el principio. Es una reunin para generar ideas? Es para tomar decisiones? Si es as, quin va a tomar las decisiones, una persona o la mayora? Es para hacer una votacin? Es una reunin de responsables de departamento? Una reunin rutinaria de los empleados? Cualquiera que sea el tipo de reunin debe estar claro desde el comienzo y se debe decidir quines necesitan asistir. Gran parte de la ineficacia y frustracin que surge a raz de las reuniones se debe a que se solicita la presencia de gente que en realidad no necesita asistir. Por ejemplo, un jefe puede estar interesado en ver cmo va el departamento y permanecer en la reunin para hacerse una idea general, pero en realidad esa sntesis pueden suministrarla eficiente y efectivamente un grupo que represente al

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mismo y para el resto de los empleados (el 90 por ciento, por ejemplo) asistir a la reunin supondr una prdida de tiempo. 4. Dirigir la reunin. Tras la fase preparatoria, la segunda fase es la de dirigir la reunin. No me gusta la palabra dirigir porque implica consideracin, asegurarse de que nadie se est quedando fuera o de que alguien est adquiriendo demasiado protagonismo. En resumen, la habilidad del moderador para mantener su propio equilibrio afectar en el de la sala. En este proceso, el jefe puede sentarse tranquilamente y observar sin tener que intervenir. Para conducir correctamente una reunin se precisa que una persona dedique toda su atencin a esta tarea. Si la per sona que representa la autoridad tambin dirige la reunin, estar intentando hacer dos trabajos a la vez. Se va a perder algo, puede que los asistentes no consigan obtener la respuesta que necesitan de su superior y no se cumpla el verdadero propsito de la reunin. Cuando el que ostenta el cargo de mayor responsabilidad puede estar relajado es ms accesible a todos los participantes, que pueden beneficiarse de sus capacidades, entre todas ellas, la experiencia quizs sea la ms relevante. El no tener la obligacin de dirigir la reunin permite que surjan un mayor nmero de estas cualidades. 5. Seguimiento de la reunin. La productividad de una reunin puede juzgarse por lo que ocurri en ella. Pero determinar realmente su eficiencia slo puede hacerse a travs de un seguimiento. El seguimiento, que es la tercera fase del proceso, es tan importante como convocar y moderar la reunin. Segn y como, an lo es ms, porque influye mucho en la eficiencia de la misma -si las tareas asignadas se estn llevando a cabo y si se mantiene el enfoque en los distintos temas que se trataron. Ron y Maria Reifler, que montaron la asesora Reifler Associates, Inc., en la ciudad de Los ngeles, son profesionales de la educacin y asesores de empresa. Ensean a corporaciones y escuelas las tcnicas del trabajo en equipo y de la autoestima. Entre sus clientes se encuentran la General Motors, Chrysler Corporation, los estudios cinematogrficos de Walt Disney y las escuelas de unos cincuenta y cinco distritos en el Estado de California y la zona del Sureste. Los Reifler destacan por su capacidad para motivar grupos, inyectar energa y activar a los participantes, que por lo general no suelen estar muy motivados para asistir a los seminarios programados por sus compaas o escuelas. Pasamos mucho tiempo ayudando a la gente a que se sientan cmodos con ellos mismos y con los dems en los seminarios, dice Ron Reifler. Les animamos a que expresen sus sentimientos, a que se conozcan mutuamente y participen realmente en el programa. Al final de la jornada o del fin de semana, la mayora

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estn muy entusiasmados con las nuevas tcnicas y actitudes que les hemos mostrado y estn deseando ponerlas en prctica en sus entornos laborales. Pero hemos podido observar que a menos que la compaa u organizacin programe sesiones de seguimiento, es muy probable que los empleados pierdan su motivacin y olviden una gran parte de lo que han aprendido. Cuando se prevn seminarios y talleres de seguimiento, es mucho ms fcil que los empleados tengan xito al utilizar lo que les hemos enseado y que se recojan los frutos del primer seminario. Al revisar sus progresos, xitos y fracasos, las personas pueden reafirmarse en sus intenciones y metas originales. A su vez, pulen y comprenden mejor las nuevas tcnicas que aprendieron y pueden incorporarlas mejor a sus vidas. As que despus de una reunin es preciso programar otras de seguimiento para comprobar el progreso de la gente. Deben mantenerse abiertas las vas de comunicacin para resolver las dificultades que sur gen en el camino, felicitar por los xitos obtenidos y mantener el entusiasmo. De este modo, la experiencia de una comunicacin sincera y eficiente no se reducir al impacto del primer momento, sino que se convertir en una parte habitual del proceso. Las reuniones como dispositivo de seguridad para evitar disputas Se ha demostrado estadsticamente que los grupos y organizaciones que mantienen -reuniones con regularidad, poseen un nivel de eficiencia y productividad ms elevado que los que no utilizan esta prctica. La razn es sencilla: proporcionar a las personas la oportunidad de expresar sus ideas, sentimientos o pesares limpia la atmsfera y asegura que los desacuerdos e insatisfacciones no desembocarn en grandes conflictos. Las familias que se renen cada semana o cada mes para discutir sus asuntos suelen ser ms felices, porque la comunicacin se ha convertido en un tema prioritario. Las reuniones de negocios o de empleados que no son superficiales, en las que se abordan las autnticas preocupaciones de los empleados, en vez de hacer inaraviltosas exposiciones sobre lo bien que van las co3as, propician un ambiente en el que la gente se ciento mejor y por tanto puede realizar un buen trabajo. En los ambientes laborales en los que reina el silencio, la negacin ocupa un papel principal, las opiniones, sentimientos y necesidades de los empleados no se tienen en cuenta, la tendencia es que se fomente la confusin, el miedo, la ira y el resentimiento. En un entorno semejante no es muy probable que las personas alcancen el mximo nivel de productividad y eficiencia porque se gasta demasiada energa cultivando actitudes negativas, en vez de actitudes y emociones positivas. Veamos el siguiente ejemplo. El seor Gmez era el presidente y editor de una revista de ocio. El seor Gmez diriga la empresa como un dictador porque la nica forma en la que se senta poderoso era controlando a todos los que trabajaban all. Se guardaba bien de no elogiar a los empleados, pero no de

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criticarlos a fondo. Era bastante indeciso, as que la gente nunca saba lo que quera o lo que deban hacer. Mantena unos salarios muy bajos y nunca daba aumentos. Una vez, cuando la revista se estaba retrasando para llevarla a la imprenta, pretendi que sus empleados fueran a trabajar el da de Navidad a cambio de nada. Resumiendo, era un verdadero tirano. El constante estado de tensin y confusin que cre entre sus empleados debilit su sentido de autoestima, les hizo temer por sus puestos y confiri al seor Gmez un sentimiento de autoridad absoluta. Casi no hace falta decir que el seor Gmez odiaba las reuniones. No deseaba escuchar las opiniones de los trabajadores, no deseaba arriesgarse, ni que nadie pudiera creerse importante o valioso. Cuando ocurre esto, todo se ha ido al traste, opinaba l. Se les suben los humos, empiezan a pedir aumentos de sueldo y a intentar tomar la iniciativa para hacer las cosas... Hasta podran intentar quitarme el puesto! A causa de la paranoia del seor Gmez de ejercer la completa autoridad, su editorial no era un lugar agradable para trabajar, ni tampoco especialmente productivo. El resultado era que siempre acababa perdiendo a sus mejores escritores y editores. Tres de sus mejores empleados se marcharon en una misma semana. Y los que quedaban estaban tan resentidos que hacan lo mnimo, tomndose largos descansos cuando l no estaba en la oficina y realizando el menor esfuerzo posible. Al final, el seor Gmez empez a darse cuenta de que si quera que su revista siguiera adelante, tena que empezar a reconocer y a valorar a sus empleados. Con cierto pesar convoc una reunin con ellos, donde surgieron un montn de quejas- y se discutieron y aclararon varios temas. Inmediatamente la gente se sinti ms calmada y mejor. La productividad empez a aumentar y pronto el seor Gmez empez a convocar reuniones con regularidad. Para su sorpresa, el seor Gmez descubri que en lugar de atentar contra su autoridad, las reuniones con los empleados ayudaban a potenciarla. Sus empleados comenzaron a respetarle y fueron mucho ms lea les que en el pasado. Las reuniones no slo ayudaron a aclarar las cosas sino que aumentaron la motivacin y la productividad, fueron un instrumento muy eficiente para prevenir disputas. Las reuniones como ltima fase del proceso Generalmente consideramos una primera reunin como el inicio de un proceso en el que se ha de conseguir algo. Pero en algunas ocasiones, la primera reunin puede suponer la ltima fase de un proceso, especialmente cuando implica la solucin de un conflicto.

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En 1985, tuve un caso importante de mediacin dentro de una corporacin relativamente pequea, Wilson Learning Systems, (cuyo propietario era un importante editor) que se dedicaba a la formacin en ges tin, venta y supervisin empresarial. Ese ao se jactaba de tener como clientes a doscientas de las quinientas compaas ms fuertes del pas. El presidente de la corporacin, Larry Wilson, que es tambin coautor junto a Ken Blanchard del libro The One-Minute Salesperson, me mand llamar para resolver una disputa muy seria. Voy a describirla a continuacin. Haba diseado una nueva forma ms eficiente y efectiva de enseanza a travs de un sistema de "vdeos interactivos" de autoaprendizaje. A fin de que nuestro grupo de "IT" (Tecnologa Interactiva) tuviera xito y para evitar que las tendencias de la central, que se halla en Minneapolis, destruyeran el proyecto, optamos por trasladarles a Santa Fe, California. Este concepto de separacin era similar al de IBM cuando traslad el grupo de desarrollo de los PCs a Boca Ratn, en Florida. (Y lo que posteriormente hizo la General Motors al establecer la divisin Saturno en Tennessee.) A los ocho meses ya se estaba cociendo el conflicto. Pareca una especie de disputa territorial entre las personas que dirigan la "fbrica" de Minneapolis y las que se encargaban del "taller de artesana" de Santa Fe, que estaban desarrollando la forma del nuevo proceso de vdeo interactivo. La disputa se agrav mucho. Desemboc en una crisis corporativa, alcanzando una magnitud fuera de lo comn, que lleg casi hasta la cima de la compaa. No era raro ver al director general prestando atencin a todas las opiniones, emitiendo sus juicios y diciendo "bueno, ahora volvamos al trabajo". A veces esto es apropiado. Sin embargo, mi experiencia me ha enseado que dar opiniones desde arriba pocas veces resuelve los verdaderos problemas. Es tratar los sntomas, no la raz del problema. Nuestra meta era claramente la de propiciar un sentimiento de unin y compaerismo, no la de crear un mayor distanciamiento entre los dos grupos. Al llegar a este punto se me ocurri que necesitbamos una persona de fuera, que no tomara partido por nadie. Buscaba a alguien que comprendiera los principios internos que rigen al ser humano, que conociera la naturaleza de la negociacin, que enfocara las cosas desde la perspectiva de hacer ver a los jugadores que ambas partes pueden ganar en el encuentro. As que Larry contact conmigo. Lo primero que hice fue hablar personalmente con cada uno de los implicados, antes de convocar una reunin. Puesto que vea esa compaa como si fuera una familia cuyos miembros estn en desavenencia, mi enfoque fue personalizado. Habl con la gente personalmente o por telfono y les exhort a que expresaran sus sentimientos y preocupaciones. Al mismo tiempo, me asegur que se informara a todo el mundo de lo que estaba pasando

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en la compaa. Les expliqu quin era yo, que el presidente me haba pedido que interviniera para resolver el conflicto y que convocara una reunin para ese fin. Tanto Larry como el vicepresidente ejecutivo se aseguraron que las vas de comunicacin estuvieran siempre abiertas, de modo que todos tuvieran la oportunidad de que se les pusiera al da, pudieran manifestar su opinin y sintieran que su postura era valorada y tomada en serio. Cuando finalmente tuvimos la reunin, la disputa ya se haba resuelto porque ya no quedaba prcticamente nada de que hablar. La gente haba hablado conmigo antes! Yo no hice nada ms que escucharles. Pero cuando lleg el momento de la reunin, descubr, no sin sorpresa, que a pesar ser una herramienta necesaria para reunir fsicamente al personal, al final de las discusiones preliminares, se haba convertido en un ritual para confirmar el hecho de que ya no haba ms razn para seguir la lucha. Al preparar a conciencia a los participantes para la reunin, permitindoles expresar y aclarar sus posturas de antemano, y al asegurarse de que se sintieran valorados y seguros, la reunin no fue el principio sino la ltima fase del proceso para resolver la disputa, un encuentro satisfactorio de los participantes que ya no eran rivales, sino personas que sinceramente deseaban un final pacfico a sus problemas. 13 Cmo tratar los conflictos en el mercado de los servicios La factura del mecnico ha subido a 45.000 pesetas y luego usted descubre que lo nico que su coche necesitaba era una batera nueva. El pintor que contrat para que le pintara la casa le prometi darle tres capas, pero al final slo le da dos e insiste en que eso era lo que haban acordado. Hacienda le enva cartas amenazadoras dicindole que si usted no paga sus impuestos del ao 1965, le embargarn todo lo que tiene, desde su casa hasta su ropa interior. Estos ejemplos son algunos de los problemas con los que nos encontramos en el mercado -esa vasta regin en algn lugar entre el cielo y el infierno, donde debemos tratar con las mercancas y los servicios que diariamente forman parte de nuestras vidas y sociedades. Parece existir una ley en el universo para que antes de morir estemos destinados a encontramos al menos a un empleado de banca desagradable, una cajera antiptica, un constructor sin escrpulos, un mdico incompetente, un funcionario sordo, ciego y con las clulas del cerebro muertas o un burcrata intratable. Cmo respondemos a estas situaciones? Puesto que la mayora preferimos creer que los dems son buenos, sinceros, dignos de confianza y odiamos la idea de conflicto, tendemos a sufrir parlisis

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temporales cuando nos enfrentamos a personas que tratan con el pblico que no tienen tica o son obstinadas. Tras el impacto de descubrir la realidad sentimos ira o impotencia. El resultado suele ser que o reaccionamos enfurecidos o no lo hacemos en absoluto. Pero si somos capaces de responder al conflicto o posibles situaciones conflictivas con habilidad y la mayor tranquilidad posible, podremos potenciar nuestras oportunidades de xito y conservar nuestro poder personal, sin tener que esquivar, atacar, resignarnos o tener que quedamos con el objeto con el que no estamos conformes. Cul es la razn por la que estos conflictos tienen un carcter nico? Los conflictos con los servicios difieren de los que hemos visto anteriormente en que, en estos ltimos, generalmente, tratamos con desconocidos -gente con la que no compartimos nuestra vida-. Por lo que existe un elemento de impersonalidad en este tipo de interacciones, aunque en realidad no hay ningn contacto impersonal, en breve voy a hablar de esto. En los servicios solemos comunicamos con personas que no conocemos, que tienen los productos u ofrecen los servicios que necesitamos. La mayor parte de los conflictos que surgen de las relaciones comerciales suelen ser a causa de productos defectuosos, un mal servicio por parte de la compaa o la falta de pago por parte del cliente. Siguiendo la tnica de este libro, este captulo se centra ms en evitar y responder al conflicto que en resolverlo. As que la primera pregunta es: cmo se pueden evitar o reducir los conflictos con los servicios? Regla nmero 1: trate de resolver sus problemas, no de crearlos Si ya se ha familiarizado con los principios de este libro, sabe que recoger informacin es de vital importancia para evitar conflictos. Y en ningn caso es tan necesario como en las interacciones comerciales. En mi medio siglo de experiencia sobre este planeta, he formulado una serie de reglas de subsistencia basadas en mis observaciones sobre el comportamiento humano. Una de ellas es la que menciono a continuacin y est relacionada con los servicios: la mayor parte de los trabajadores no son totalmente competentes ni totalmente ticos. Saban ustedes que, segn sus compaeros de trabajo, slo un 5 por ciento de las personas de todas las profesiones son competentes y tienen tica? Como antiguo presidente de la junta estatal encargada de las licencias de consejeros familiares y matrimoniales, asistentes sociales y psiclogos de la educacin, tuve la oportunidad de observar a las personas que solicitaban encargarse del bienestar mental y social de sus congneres. Cranme, era estremecedor. En realidad, haba muy pocos individuos a los que hubiera confiado la salud mental de alguien a quien yo conociera y amara.

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Cuanta ms experiencia adquira en mi puesto estatal, ms me preocupaba. As que empec a plantear la siguiente situacin a todo profesional que vena a verme. Pongamos el caso de que usted es un consejero familiar y que tienen un amigo o pariente cercano que necesita el tipo de ayuda que usted ofrece. No obstante, debido a su relacin no sera adecuado que se dirigieran a usted. Por lo que usted considera ms conveniente recomendarles a otro profesional. Basndose en su experiencia de toda la gente que conoce en su campo, cul sera el porcentaje de personas con las que se sentira seguro enviando a su amigo o pariente? Cul creen ustedes que era la respuesta, el cincuenta, el veinte, el diez por ciento? En general, la respuesta era menos de un cinco por ciento. Y esto no era slo el reflejo del penoso estado de las cosas en el terreno de la asistencia social. Despus empec a preguntar a mdicos, abogados y otros profesionales: las respuestas fueron casi idnticas. Esta respuesta revela unas cifras bastante graves. La mayora de los profesionales no confan en el noventa y cinco por ciento de las personas que trabajan en su mismo campo. Qu significa eso a nivel de mercado? Bsicamente, que vale ms que usted sea su propio mediador y haga sus deberes por adelantado, si desea reducir la posibilidad de una insatisfaccin, desilusin o conflicto en el futuro. Recuerdan aquella maravillosa escena de El Mago de Oz, en la que el mago -maestro en ocultar la impotencia tras una mscara de omnipotencia- presenta al cuervo asustado como Doctor en Pensamiento? De donde yo provengo, dice el mago, hay universidades para grandes eruditos, donde van los hombres para convertirse en grandes pensadores, y cuando salen de ellas todos ellos tienen pensamientos profundos -y no tienen ms cerebro que t-. Pero tienen una cosa que t no tienes! Un diploma! El cuervo recibe su diploma e inmediatamente empieza a alardear de sus conocimientos matemticos lo que le lleva a convertirse en el nuevo gobernante de Oz. La idea de que un diploma, licencia o cualquier tipo de certificacin puede de golpe otorgar la inteligencia y capacidad para hacerse cargo de la sociedad es ridcula, pero cuando llega el momento de ir al fondo del asunto, la mayora nos tomamos ese trozo de papel muy en serio. Cuando buscamos un profesional en cualquier rea, nos impresionamos al ver un diploma. Un diploma?, dir la gente. Bien entonces ha de ser una persona competente. Pero he de darles una noticia: un diploma no demuestra en modo alguno si esa persona es competente. Tomemos un ejemplo de un profesional de la medicina. Una de las razones de la crisis de las denuncias por negligencia en nuestro pas es que est cada vez ms claro que los mdicos se equivocan y cometen errores -tremendos errores-. Un informe reciente de la New England Journal of Medicine resuma los datos

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recogidos en un estudio de Harvard realizado por la Escuela de Salud Pblica. Segn este estudio, algo menos de un 2 por ciento de los mdicos culpables de negligencia son denunciados por sus pacientes. Considerando slo aquellos casos de los que estamos enterados, la negligencia mdica en este pas es tan espeluznante, que si el 100 por cien de las vctimas demandaran a sus mdicos, todo el sistema se vendra abajo. Pero este estudio no se aplica nicamente a la profesin mdica. Desgraciadamente, esto indica lo que est sucediendo en casi todas las profesiones. En California, por ejemplo, las facturas impagadas a los abogados se han triplicado en los ltimos tres aos. Por qu? Porque las personas se estn dando cuenta de que un elevado porcentaje de abogados son incompetentes, carecen de tica o ambas cosas. Cuando se comprende la regla del 5 por ciento, uno se da cuenta que no puede solicitar ningn servicio con la esperanza de que la persona con la que est tratando sepa lo que est haciendo o vaya a obrar con tica. No es cinismo por mi parte, slo una realidad del mundo en que vivimos. La regla del 5 por ciento abarca casi todas las profesiones y actividades con las que me he relacionado, desde mecnicos de automvil hasta cirujanos. Y no hablemos de los bibliotecarios! Alguien que he conocido hace poco tuvo una experiencia en la biblioteca del instituto de su zona que le hizo abrir los ojos. La nica bibliotecaria que haba en aquel momento era china, casi no hablaba ingls y tena una considerable dificultad en pronunciar los ttulos y los temas correctamente, no digamos ya en entender lo que deseaban sus clientes! Cuando buscamos un servicio hemos de responsabilizarnos de nuestro propio bienestar. No es necesario ser prepotente o agresivo, ni tener un enfoque negativo. Simplemente hemos de utilizar nuestra capacidad de investigacin para encontrar a la mejor persona para el trabajo. Cmo encontrar un buen servicio profesional Al buscar un buen servicio podemos explorar muchas vas. Voy a enumerarlas de menor a mayor eficiencia. 1. Las pginas amarillas. Todo el mundo puede anunciarse en ellas. La compaa anunciadora no va a comprobar si todo el que se anuncia es realmente lo que dice ser, la profesionalidad no es un requi sito para aparecer en las mismas. Un abogado, un quiroprctico o un podlogo incompetentes pueden contratar toda una pgina mostrando una gran sonrisa y nadie, absolutamente nadie, va a impedrselo. Si usted empieza de cero, evite las pginas amarillas. Pueden emplearse como algo extra, pero no para recurrir a ciegas.

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2. Servicios oficiales. El segundo peor paso que se puede dar para encontrar un servicio competente es utilizar un servicio oficial. Por ejemplo, si usted ha sido miembro del colegio de abogados durante un tiempo razonable, ha pagado sus cuotas y no ha cometido ningn delito, puede pertenecer al colegio de abogados y le incluirn en sus servicios de referencia. Tales servicios casi nunca comprueban la competencia de las personas que tienen en sus listas, y si usted utiliza a alguno de ellos, est siguiendo el principio de creer en la profesionalidad porque tiene un ttulo, que como ya hemos visto no tiene por qu implicar las cualidades mencionadas. 3. Dirigirse a una organizacin. No es muy aconsejable dirigirse a una organizacin, como por ejemplo una firma de abogados, centro mdico o cualquier otro grupo de servicios. Usted busca a un individuo competente, no a toda una compaa, corporacin o equipo de socios. Las organizaciones se componen de personas con talentos, estilos y forma de hacer las cosas distintas y puesto que usted busca la persona que ms se adapte a sus necesidades, necesita una referencia de un individuo en concreto. 4. Referencias procedentes de otros profesionales. Este mtodo de hallar un servicio con buena reputacin es algo mejor que los que ya he mencionado, porque al menos existe la posibilidad de que la persona a la que est preguntando conozca a alguien que se encuentre entre la elite del 5 por ciento de los de su profesin. Por otra parte, tambin puede recomendarle a su hermana, to, mejor amigo o colega al que le debe un favor. Constantemente estoy recibiendo llamadas de personas que cuando descubren que mis servicios no son lo que necesitaban dicen: Si usted no hace esto, a quin puede recomendarme?. Ellos no me conocen, no saben por qu les recomiendo a alguien. No saben si voy a cobrar una comisin, si fui a la escuela con esa persona, si he tenido una relacin sentimental con ella, si le debo dinero. No cabe duda de que si usted conoce a la persona a la que est preguntando lleva ventaja. Pero una vez ms, su fuente de informacin tiene tan poco fundamento como el hecho de tener buena reputacin dentro de la comunidad. Lo que nos conduce a que la mejor forma de encontrar un buen servicio es a travs de alguien que lo haya utilizado. 5. Referencias de alguien que haya utilizado los servicios. Aunque parece obvio, se sorprenderan de ver cuntas personas rechazan este mtodo de seleccin de eficacia probada. La opinin de un cliente satisfecho es la forma ms segura de encontrar un servicio de confianza. Un ejemplo podra ser el de Luca, que necesitaba un dentista especialista en tratar con personas que padecen de fobia hacia este tipo de especialistas. Una de sus amigas que tena un problema parecido estaba muy contenta con su dentista. Luca le llam y fue tratada con comprensin y amabilidad durante su

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primera visita. Ella estaba satisfecha con su nuevo dentista, cuya especialidad eran los nios y los miedosos y estaba agradecida a su amiga. Recuerden: los clientes satisfechos, especialmente los amigos, suelen basar sus referencias en su experiencia, no en lo que han odo decir, en la reputacin o la publicidad. Cuando tiene la referencia, su proceso de recoger informacin contina. No d por hecho que por haber encontrado a una persona con buenos informes, ha de comprometerse automticamente con ella. Pase algn tiempo investigando. Llame a la persona y escuche cuidadosamente el tono de su voz. Se muestra con actitud de ayudar, es agradable, comprensiva? Se pone al telfono? Si la persona que tanto le han recomendado le dice: Hable con mi secretaria o No hago consultas telefnicas gratis, siga mi consejo y sea el primero en colgar. Me acuerdo de Daniel, que tena cncer y le recomendaron a un cirujano de su zona. El cirujano fue muy spero con l y le cortaba las preguntas dicindole: No hay nada de qu preocuparse o Ya nos ocuparemos de eso cuando sea el momento, dando muestras de impaciencia para que pasara el prximo paciente. Aunque a Daniel no le gustaba el trato, senta que no poda cuestionarse su reputacin y competencia. Se oper y durante todo el doloroso perodo de recuperacin el cirujano no estuvo disponible para consultas. Cuando por fin se decidi a visitarle, se mostr pomposo y sabelotodo. Dieciocho meses ms tarde le dijo que estaba curado. Al cabo de tres meses ms, el cncer volvi a reproducirse y slo vivi otras seis semanas -fue vctima de la enfermedad y de la negligencia por parte del mdico al que haba encomendado su vida. Me he dado cuenta de que, la mayor parte de las veces, el modo en que te tratan en la primera llamada telefnica, probablemente sea el mejor que recibas en toda la relacin. Si al principio te tratan como a un caballero, probablemente el tratamiento ser similar en el futuro -o peor, si es al contrario-. Observe cada muestra de comportamiento cuidadosamente, porque le indicar el trato que recibir ms adelante. Aunque ya lo he dicho antes, quiero repetirlo una vez ms: haga caso de su intuicin. Escuche sus reacciones viscerales acerca de la apariencia de la persona, de su tono de voz, olor, ropa. Le gusta su apariencia y cmo responde con usted o le pone nervioso, le frustra, le hace sentir descontento? A la mayora se nos ha enseado a reprimir nuestras respuestas intuitivas, especialmente cuando tratamos con figuras de autoridad o profesionales. iOh, es que es un miembro de la asociacin de cabezas brillantes y tiene ochenta y cinco ttulos, as que debe ser muy bueno!, nos decimos a nosotros mismos, aunque no nos guste lo que vemos, omos o sentimos. Recuerde: sus necesidades emocionales son tan importantes como las fsicas. Usted siempre tiene derecho a que le traten con amabilidad y respeto. No tiene que conformarse con menos. Si alguien le recomienda a otra persona como la

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mejor en su profesin y su intuicin le dice que le va a ignorar, cobrar de ms o tratarle con arrogancia o desdeo, escuche su voz interior y busque a alguien que rena ambas caractersticas, la competencia y la integridad que usted merece. Siguiendo con el tema... Hasta qu punto es usted competente y tico en su trabajo? Siguiendo con la observacin del proceso interno y externo, puede que usted desee autoevaluar su forma de proceder en el trabajo. Si suponemos que hay un 5 por ciento de la poblacin que es muy tica y competente, puede que haya otro 5 por ciento que sean bastante ticos y competentes. Luego existe un grupo bastante amplio que est por debajo de stos -digamos un 50 por ciento-, que son bastante ticos o bastante competentes, pero no ambas cualidades a la vez. A partir de ah, la curva se inclina hacia abajo, con un 5 por ciento de personas incompetentes por completo y carentes de tica. v unas cuantas que son una mezcla de todo. Dnde se sita usted en la curva? Dnde sita a sus amigos y los servicios que usted ha utilizado en el pasado'? Si repasa brevemente lo que opina de usted mismo, de los que conoce y de los que ha odo hablar, ello le dar una valiosa imagen de lo que se va a encontrar cuando vaya en busca de calidad, pericia e integridad en cualquier rea. Obtenga satisfaccin: revise su actitud Cmo se comporta usted cuando est descontento de un producto o servicio? Qu actitud adopta cuando se enfrenta a problemas relacionados con su tarjeta de crdito, malentendidos con un vendedor o un cliente, con un fallo del ordenador, con la burocracia? Si es como la mayor parte de las personas, su reaccin inicial ser la de enfadarse, tener miedo o ambas. Si un servicio no le ha dado lo que le prometi o un cliente no ha pagado sus facturas en seis meses, usted estar enojado porque sentir que le han tomado el pelo. Si el de la agencia de morosos est acechndole, usted teme perder su reputacin, que le quiten el coche o rapten a sus hijos. Si debido a un error informtico su almacn favorito le ha cancelado su cuenta por falta de pago, usted se siente impotente y paralizado slo de pensar en toda la tecnocracia que le espera. Cuando tenga que enfrentarse a conflictos potenciales en el campo comercial, utilice las herramientas que le he venido dando a lo largo de este libro. Detngase, respire profundo, clmese y obsrvese. Qu est dando por supuesto? Si est enojado, da por hecho que la otra persona va tras de usted o que le importa un bledo? Tiene miedo porque cree que es insignificante y no puede luchar contra el sistema? Teme a la burocracia de la burocracia? Tiene miedo de que nadie le escuche, de no saber con quin tratar, de que todo es muy impersonal? Analice sus pensamientos. Hasta qu

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punto son realistas? Se basan en la situacin presente o son meras elucubraciones sobre el futuro? Qu puede hacer para reducir su ira y miedo, y potenciar la posibilidad de entablar un dilogo constructivo y comprensivo? Ante todo, trate de evitar los cuatro patrones de reaccin inconsciente: evadirse, atacar-defender, acomodarse y estancarse. Si usted es de ese tipo de personas que al enfrentarse a un vendedor, una compaa o la burocracia reacciona inmediatamente diciendo esto es demasiado, no tengo nada que hacer, examine su tendencia a evadirse de las confrontaciones. Recuerde otras ocasiones anteriores en las que haya rehuido enfrentarse directamente a un malentendido o a un conflicto. Sinti que era adecuada la forma de tratar el problema? Consigui lo que necesitaba? Lo consigui la otra persona? Si no es as, cambiara su modus operandi? Qu hara diferente? Cmo lo hara actualmente? Dado que el miedo al rechazo, al fracaso y a la ira de los dems son las causas primordiales de adoptar una actitud evasiva, su meta ha de ser trabajar la creencia de que existe otro enfoque no violento para resolver su dilema, de que la sinceridad y la apertura reducirn en gran parte la posibilidad de que le rechacen o se enojen con usted. No hay situacin irremediable, ni decisin irrevocable. En vez de dar por hecho que sus acreedores sern hostiles, su casero intratable o que el fontanero que le cobr 10.000 pesetas para no arreglarle el bao, van a llegar a los tribunales, visualice a la otra parte siendo comprensiva y estando dispuesta a escuchar su versin de la historia. Visualcese usted y a la otra persona, como merecedoras del respeto y la consideracin adecuados. Entonces trate de reunir todos los hechos y de verlos con calma, de una manera positiva. Puede hacerlo delante de un espejo o con un amigo; luego puede que el arreglo sea mejor, ya que su objetivo es el de aumentar su capacidad de comunicarse directamente con la otra parte. Ante todo, usted necesita reafirmarse en la defensa de su postura y suponer, al menos hasta que se pruebe lo contrario, que la otra parte tambin estar dispuesta a llegar a una solucin beneficiosa para ambos. Si su tendencia es la de disculparse cuando se encuentra en disputas con vendedores, proveedores, clientes o burcratas, su trabajo consistir en centrarse en lo que usted quiere, necesita y cree que merece. Su meta ser contactar con sus propias necesidades, expresarlas con firmeza y sin amenazas. A diferencia de las evasivas, las personas acomodaticias se preocuparn menos por poder mantener una comunicacin sin tensiones, ya que es uno de los puntos fuertes de su carcter. Si tiende a ser acomodaticio, necesita estar ms en contacto con sus necesidades y exponerlas a la otra persona, a ser posible al comienzo de una reunin o conversacin. Una buena forma de hacerlo es escribiendo lo que usted quiere y haciendo referencia a ello tantas veces como sea necesario durante la conversacin.

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Si es de este tipo de personas, tender a echarse atrs para complacer a la otra persona y calmar su ira. Con esta actitud se asemeja a la evasiva. Usted necesita afirmar su derecho a estar satisfecho. Preprese con antelacin a que durante la conversacin la otra parte se ponga a discutir o a la defensiva. Visualcese en la situacin y cindose a los hechos, sin importarle la respuesta que la otra persona pueda darle. Esto no significa que usted no deba estar abierto a lo que le estn diciendo -sencillamente, como persona acomodaticia, usted necesita reforzar su fe en s mismo, en su propia estima y en su derecho a la vida, la libertad y la satisfaccin personal. Si usted reacciona a una situacin de descontento con un servicio cogiendo el telfono y descargndose a gusto, o enviando una carta agresiva, necesita poner freno a su patrn de conducta de atacante. Lo que usted desea es entrar en un dilogo beneficioso para ambos, no que la otra persona adopte una postura defensiva. Puesto que los atacantes poseen un talento incomparable para quejarse, a menudo tienen xito en conseguir lo que quieren a travs de la intimidacin. Su meta ser conservar su habilidad para reclamar pero controlando su agresividad, para que la otra persona no se sienta atacada o amenazada. Si es del tipo que se queda estancado, la primera reaccin es la de mi postura es la correcta, para probar que fue el otro el que hizo algo mal y no usted. Su punto fuerte es a la vez su punto flaco, que es cono cer demasiado bien su propia historia, mientras la otra persona la desconoce. Ya que la tendencia de este tipo de caracteres es la de no escuchar demasiado lo que dicen los dems, necesita mejorar su intencin y capacidad de escuchar a la otra persona y responder sin emitir juicios. Una ayuda puede ser ponerse en el lugar del otro e imaginarse que reacciona igual que usted. Es un poco como un abogado cuando se entrena para aprender a defender los dos aspectos de un caso. Si usted consigue hacerlo, su visin de la situacin cambiar oportunamente. Y si llega a la conclusin de que muchos abogados se mantienen firmes en sus posturas, estar en lo cierto. Su talento para recordar y relacionar hechos, cifras, fechas, horas y otros detalles hay que admitir que es muy til en las disputas o desacuerdos. Pero sera mucho ms probable que se sintieran realmente satisfechos si utilizaran sus admirables mentes recopilando informacin, en vez de construir un caso a medida para sus clientes. Cmo prepararse para el encuentro Cuando se prepare para hablar con la otra parte, no cometa el fatal error preliminar de dar por sentado que el proveedor o cliente est intentando acabar con usted o que no se preocupa por sus sentimientos. Todos sabemos que lo que pensamos precede a cmo vamos a actuar, y que lo que creemos tiene una poderosa tendencia a materializarse. Cuando suponemos

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que la otra persona es nuestro adversario, cuan do creemos adivinar sus intenciones, estamos creando el escenario para una self-fulfilling prophecy.* Si por el contrario preferimos suponer que la otra persona desea conocer lo que sucedi, por qu nos sentimos de ese modo y cmo puede compensarnos, es ms fcil que responda de acuerdo a nuestro enfoque conciliador. Antes de hablar con la otra parte, aclare sus intenciones. Qu es lo que usted desea realmente? Que le devuelvan el dinero, le paguen una factura, le arreglen algo, despedir a alguien? Cuando tenga claro lo que desea, explore sus otras alternativas aceptables. Si no puede conseguir que le devuelvan el dinero, se conformara con que volvieran a hacer el trabajo o le dieran un abono para comprar algo similar? Si su cliente no puede pagar la factura, aceptara usted otros servicios o bienes en compensacin? Estara dispuesto a aceptar que le pagara a plazos? No insista en una sola alternativa, sea flexible. El nuevo optometrista de Ruth le dijo que necesitaba dos pares de gafas nuevas -unas para uso normal y otras para trabajar con el ordenador-. Pero cuando ya tena las gafas, se dio cuenta de que las nicas que necesitaba eran las de uso normal. Se senta como si hubiera tirado veinticinco mil pesetas a la basura. Era una persona evasiva clsica, que hara casi cualquier cosa por evitar una situacin incmoda. Inmediatamente supuso que su optometrista se negara a aceptar la devolucin de las gafas. Me las voy a tener que comer, deca con resignacin. Un da, cuando se quejaba conmigo de la situacin, durante una comida, puse a prueba sus creencias y le pregunt: Por qu das por hecho que el doctor no estar dispuesto a comprenderte?. El anterior ptico que me visit era un verdadero estpido contest. Me gradu mal e insista en que yo no haba esperado lo bastante como para acostumbrarme a las nuevas gafas. Nunca me acostumbr y no me devolvi el dinero. Ests confundiendo la gimnasia con la magnesia respond. Una situacin nada tiene que ver con otra. ste es otro ptico. Pero t ya le has clasificado en la categora de los estpidos, sin darle la oportunidad de ser una persona inteligente y comprensiva. Ruth se sorprendi cuando empez a ver que, al practicar el comportamiento evasivo, posiblemente estaba siendo injusta con la otra persona. Estuve trabajando con ella para que distinguiera los hechos de los temores y viera claro lo que deseaba. Quiero que me devuelvan mi dinero, me dijo. Muy bien, respond. Te conformaras con alguna otra solucin?

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Bueno..., se par a pensar durante un momento. Siempre he necesitado llevar gafas de sol graduadas. Creo que estara dispuesta a que me canjearan las gafas de ordenador por unas de sol graduadas. De he cho, eso es exactamente lo que quiero hacer!, contest, encendindosele la bombilla. Cuando fue a la ptica, no slo se encontr con que el doctor se disculp por el error, sino que para su mayor satisfaccin, estaba totalmente dispuesto a compensarla del modo que ella prefiriese. Se pusieron de acuerdo con lo de las gafas de sol. Ms tarde cuando reflexionaba sobre el tema deca: Mis miedos eran realmente infundados. Poda haber tenido mi dinero si lo hubiera querido. El hablar contigo me ayud a definir mis verdaderas necesidades y a expresarlas sin dar por supuesto que mi ptico iba a comportarse cochinamente conmigo. Utilice la autoobservacin. Est usando la situacin para expresar otros sentimientos que nada tienen que ver? Est preocupado por otras cosas, como perder su trabajo, un divorcio, los gastos escolares de sus hijos? En qu medida puede usted haber contribuido a esta situacin? Aceler demasiado el motor de su coche nuevo? Esper demasiado a devolver la mercanca defectuosa? Se comi toda la cena y luego le dijo al camarero que se haba equivocado de platos? Si no est seguro de qu es lo correcto, busque otra opinin. Hable con un amigo, pariente o compaero de trabajo. Pueden ayudarle a ver las cosas ms claras o a explorar otras alternativas. Como de costumbre, recoja informacin. Conserve todos los recibos, nombres, fechas, conversaciones, acuerdos o contratos y tngalos a mano antes de llamar por telfono. De este modo se sentir ms seguro y su historia tendr mayor credibilidad. Cmo decidir la forma de establecer el contacto Para establecer el contacto inicial, he de escribir, telefonear o presentarme en persona? Aunque en captulos anteriores les he aconsejado que utilicen el medio que les resulte ms cmodo, en temas comerciales es un poco distinto. La regla general en estos casos es que cuanto. ms pequea sea la organizacin, ms personal deber ser el contacto. Si trata con una gran corporacin o alguna entidad estatal, lo ms eficiente y apropiado ser comunicarse por carta o fax, dirigido a la persona en cuestin con copia al presidente de la compaa. Si es a travs de una llamada telefnica, a continuacin tiene unos cuantos consejos.

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1. Sea personal. Si habla con una secretaria o recepcionista, pregntele cmo le va. Eso le ayudar a que ella se interese ms por su problema. Me pregunto si usted podra ayudarme. Acabo de recibir una factura por sus servicios que me parece muy alta. Quin es la persona indicada para hablar de este tema? La persona intermediaria no slo tratar de ser comprensiva, sino que es muy posible que le pase con algn otro superior que est dispuesto a ayudarle. 2. Trate de establecer el contacto a primera hora de la maana. Usted necesita llevar ventaja. A esa hora la energa de la otra parte estar ms alta y le dar la oportunidad de estudiar el asunto y volverle a llamar al cabo de unas horas, en vez de tener que posponerlo hasta el da siguiente. 3. Explquele su historia a la persona adecuada. Usted no desea empezar a lanzar su monlogo hasta haber contactado con la persona que tenga la autoridad para poder ayudarle y el tiempo para escucharle. Asegrese de preguntar: Estoy hablando con la persona adecuada? Puede usted ayudarme?. Entonces, necesito que me conceda unos minutos. Es posible en este momento, o es mejor otra hora del da para llamarle?. Una vez que ha obtenido el visto bueno, identifquese y escriba el nombre de la otra persona y su cargo. Explquele el problema con brevedad y exponga lo que desea. 4. Separe los hechos de los sentimientos. Trate de estar lo ms calmado posible. Case a los hecho todo lo que pueda. Si usted sabe que se van a mezclar los sentimientos, cuente los hechos y diga algo as como: Por cierto, como usted podr observar, estoy muy disgustado. Entonces explique su historia en orden cronolgico, asegrese de que la otra persona le est escuchando y siguiendo lo que dice. Si se trata de una gran organizacin, preprese a repetir la historia un montn de veces. Es muy posible que no contacte con la persona adecuada al principio, por lo que necesitar hacer un resumen. No se frustre por tener que repetir, cuente con ello. 5. Recuerde que todo el mundo tiene un supervisor. Si usted no se queda satisfecho con la respuesta de la persona con la que est hablando, dgale que desea hablar con su superior. Si el administrativo o el di rector son insolentes y no saben lo que estn haciendo, no se d golpes contra la pared de su incompetencia. Simplemente ignrelos y pida por su superior. Si le dicen que no est, entonces pregunte por el superior de su superior. La mayor parte de las burocracias y organizaciones esperan que las personas sigan todos los pasos. Existe el principio de que la gente que desempea altos cargos no est dispuesta

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a escuchar hasta que uno ha agotado todas las posibilidades que estn por debajo de ellos. Observe si este proceso, aunque lento, trabaja a su favor. Es ms fcil que obtenga resultado con alguien que est ms por encima, porque las personas encargadas de tratar con los clientes suelen ser las que con siguen promociones. Acostumbran a ser ms inteligentes y tienden a tener una visin ms amplia de las cosas. Adems tienen el poder para darle lo que usted quiere. Hay veces que, desde luego, lo ms eficaz es ir directamente a la cima. Hace algunos aos, cuando los constantes retrasos de una compaa area destrozaban mis fines de semana con mi novia, escrib directamente al presidente de la compaa explicando con todo detalle todas las molestias que eso nos causaba y expresando mi indignacin por la mala calidad del servicio de su equipo. Al cabo de dos semanas recib una carta del presidente disculpndose que inclua un cheque de 100 dlares. ste es un ejemplo de lo importante que es contactar con la persona adecuada en la organizacin con la que usted tenga los problemas. Una revista deba dinero a Laura, una artista que trabaja por cuenta propia. Llam repetidas veces al editor, que le prometa que se encargara del asunto. Pero las semanas pasaban y Laura no consegua su cheque. Habl con el editor jefe que tambin le dijo que ya la tena presente. Esper una semana ms, y frustrada decidi averiguar a travs del Sindicato de Artes Grficas cmo poda hacer una denuncia. Le enviaron formularios para rellenar, el proceso era largo y Laura necesitaba el dinero desesperadamente. Al cabo de dos semanas ms sin haber recibido el cheque, prob un ltimo recurso. Llam a Miguel, el contable encargado de los pagos. Miguel tena mal carcter y la mayor parte de las personas le evitaba. Pero ella estaba desesperada, le explic su problema: el pago ya se haba retrasado dos meses, no poda pagar su alquiler y Navidad estaba al caer. Miguel, puede usted ayudarme?, le pregunt. No sin sorpresa por su parte, encontr que Miguel era comprensivo -estaba enfadado con el editor jefe que acababa de pasarle la factura de Laura el da antes-. Miguel le prometi que la enviara a la oficina de Nueva York por mensajero, solicitando un pago urgente de la misma. Cuatro das ms tarde, Laura recibi el cheque. El mito del contacto impersonal Cuando estamos tratando con una gran organizacin, solemos quejarnos de la aparente impersonalidad de las cosas, con ordenadores que substituyen a las

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personas. Hay que admitir que es frustrante hablar con una voz grabada o tratar de rectificar un mensaje que ya se ha introducido en el sistema. Pero en realidad, no existen los contactos impersonales. Judit no estara de acuerdo con esto. Cuando se haba retrasado quince das en el pago de su coche, empez a recibir llamadas con una voz grabada que deca: Por favor no cuelgue, tenemos un mensaje importante para usted. Ella se pona furiosa y colgaba, hasta que un da decidi esperar y descargar su furia contra el ser humano con el que esperaba hablar. Pero sorpresa! En vez de una persona, se encontr con un ordenador. Su pago se ha retrasado, deca, esto ya ha pasado antes, esto no puede seguir as. Est de acuerdo? Ug.., gru Judit, demasiado nerviosa como para responder. Ahora vamos a dejarle or su respuesta, dijo la voz. Judit escuch su Ug... con toda claridad. Cundo va a hacer el pago, hoy o maana?, continu la mquina, regandola. Entonces, Judit ya haba recuperado sus fuerzas. Pagar cuando me vaya bien y me niego a hablar con una jodida mquina! , exclam. Va a escuchar su respuesta, contest la voz metlica. En ese momento colg el telfono llena de rabia. Pens en llamar o escribir a la compaa financiera, pero crey que posiblemente recibira una respuesta de un ordenador. Judit estaba equivocada. La decisin de asediar a la gente por ordenador fue idea de una persona del departamento de cobros, que dijo vamos a programar el sistema para esta funcin. Por lo que algn programador deba haber hecho su parte. En realidad todo el proceso es muy personal. Puede que intervengan las mquinas y la electrnica, pero la comunicacin entre Judit y el director del departamento de contabilidad era totalmente personal, cosa que descubri ms tarde cuando decidi llamar a la compaa. Le pusieron en contacto con una persona que le dijo que comprenda su indignacin y le pregunt si haba alguna forma para poder arreglar su incumplimiento de pago. Acordaron una fecha para que Judit les enviara su pago y ella prometi que realizara un verdadero esfuerzo para ser puntual en el futuro. Estaba dispuesta a negociar con una persona. Pero no me daba la gana de hacerlo con un maldito ordenador. Carolina tuvo una experiencia muy distinta con una oficina de crditos. Cuando se haba retrasado con los pagos de su tarjeta, se encontr con un mensaje en su contestador automtico, que tena grabado un mensaje de salida que comenzaba con una grabacin de Dame Kiri Te Kanawa cantando un aria de Mozart. Al igual que Judit, la llamada que recibi Carolina de su banco empezaba diciendo: Por favor no cuelgue. Tenemos un mensaje importante para usted. Pero la grabacin continuaba con la voz de un caballero genial que se presentaba como el seor

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Gonzlez y deca que le haba gustado mucho su mensaje. A m tambin me gusta la pera. Le importara llamarme para hablar del estado de su cuenta? Carolina llam al seor Gonzlez tan pronto como recibi el mensaje. Me alegro de que le gustara mi grabacin, le dijo riendo. Fue estupendo, respondi l tambin riendo. Hago muchas llamadas, pero su mensaje era algo especial. Bueno, hablemos de su cuenta... Carolina le envi el pago inmediatamente. Era tan agradable, dijo ella. De hecho, estuve tentada de preguntarle si estaba casado. Busco a un chico agradable con quien poder compartir la pera. La amabilidad cuenta, y mucho. El seor Gonzlez no slo era agradable sino tambin inteligente. Conoca bien el valor del viejo refrn que dice: Es ms fcil cazar abejas con la miel. La gente tiende a res ponder ms positivamente a un ser humano, especialmente a alguien que sea amable, que a una voz de ordenador o a un mensaje amenazador. Una persona que conozco que trabaja en prstamos llega hasta el extremo de enviar cartas de agradecimiento a las personas que pagan en el plazo previsto. No hay que decir que sus clientes raramente se retrasan. Y la amabilidad ha de ir en ambas direcciones. Cuando Laura recibi el cheque de la revista, telefone a Miguel. Qu problema hay?, contest un poco a la defensiva. Ninguno, respondi Laura. Slo quera darle las gracias por su ayuda. El cheque acaba de llegar. S que esto ha supuesto mucho trabajo para usted y le estoy verdaderamente agradecida. Miguel casi se desmaya. Bueno, yo... no s qu decir!, respondi murmurando. Esto es algo verdaderamente nuevo para m. Estoy acostumbrado a que la gente me chille, no a que me den las gracias. Hace falta aadir que, desde aquel momento, Laura siempre recibi los cheques puntualmente? Hacienda: cmo tratar con el gran monstruo Todo eso est muy bien para las reclamaciones con los servicios o productos, puede decir usted. Pero qu me dice de Hacienda? Cmo se puede tratar con ellos? A lo que yo respondera: Del mismo modo que con todos los dems.

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Es cierto que el terror que inspira Hacienda en el corazn de los seres humanos es inigualable. Es una entidad en s misma, un reino feudal dentro de una democracia, una institucin que no parece estar sometida a las leyes y principios que rigen al resto de la sociedad, que parece, al menos sobre el papel, estar siempre en deuda con ella. Tras reconocer esto, todava mantengo que cada uno de los principios que hemos visto en este libro puede aplicarse a todos y a cada uno de los conflictos reales o conflictos en potencia, incluso a los que implican a Hacienda. Si est recibiendo cartas amenazadoras del Ministerio de Hacienda, o si corre peligro de que le auditen, cul es el primer paso? Detngase. Respire profundo y procure observar la situacin desde fuera. Qu es lo que desea Hacienda? Qu puede hacer usted para satisfacerles y evitarse problemas? O si ya tiene problemas, cmo puede reducir las posibilidades de que el conflicto alcance unas mayores dimensiones? En el excelente libro How to Get Out of Debt, Stay Out of Debt and Live Prosperously (Cmo salirse de deudas, permanecer libre de ellas y vivir con prosperidad), su autor, Jerrold Mundis, habla de cmo dirigir se a las burocracias. Curiosamente sus observaciones se asemejan mucho a las de este libro. No hay monstruos, insiste. Slo problemas, que pueden tratarse y resolverse. Y stos incluyen los problemas con Hacienda. El Ministerio de Hacienda no es irracional y no carece de comprensin, dice Mundis. Dirjase a l del mismo modo que lo hara con un acreedor -con sinceridad y con una documentacin completa acerca de la situacin-. Son estrictos y tienen determinacin, pero en muchas ocasiones puede negociarse un pago ms llevadero. Cules son los principios bsicos que se esconden tras la afirmacin de Mundis? Ahora ya puede reconocerlos. a) Adopte una actitud positiva -suponiendo que la otra parte estar dispuesta a escuchar y negociar-; b) aclare lo que usted quiere y lo que cree que desea la otra parte; c) haga sus investigaciones internas y externas; d) sea sincero y directo en su enfoque; e) aporte la mayor documentacin posible para defender su caso; f) est dispuesto a resolver sus dificultades de la forma ms satisfactoria para ambos. El Ministerio de Hacienda no es diferente de los dems. Quiere el dinero que usted le debe. No le quieren a usted, a su esposa o su casa. Slo quiere cobrar y punto. Si ste es el caso, cul es la mejor forma de complacer a Hacienda? Lo primero que hay que hacer es entender cmo opera y por qu hace las cosas de ese modo y moldear su enfoque de acuerdo con ese modus operandi.

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Muchos gobiernos todava tienen la creencia, la suposicin, de que son una reliquia de los tiempos de la monarqua. En aquella poca la prctica y la teora era: todo lo que hace la monarqua o el rey en nom bre del reino est bien. Son omnipotentes, no tienen que explicar sus acciones, porque no se trata de una relacin en dos direcciones. Usted les debe algo, ellos no le deben nada. Ahora bien, aunque sin lugar a dudas no tengan competencia, la mayor parte de los negocios privados no pueden permitirse este tipo de arrogancia. Pero desgraciadamente slo hay un gobierno y un Ministerio de Hacienda. Por lo que no cabe decir: No voy a tratar ms con ustedes -voy a negociar con el "Ministerio de los Deudores"!-. Usted ha de comprender desde un principio que Hacienda no aceptar una negativa por respuesta. Si usted le debe dinero, tiene recargos o cualquier otra cosa, tendr que pagar. Pero tambin ha de tener presente que si es lo ms diligente posible en seguir sus requerimientos y en mostrar intenciones de pagar, es poco probable que le quiten lo que es suyo. Pero cmo tratar con la impersonalidad de Hacienda?, se preguntar usted. Ha intentado alguna vez cambiar el enfoque de sus cartas computerizadas? Ha intentado comunicarse por telfono? David s lo ha hecho. Recibi una carta estndar dicindole que deba pagos atrasados. Le llev algn tiempo recoger toda la informacin y contactar con la persona indicada, por lo que mientras tanto recibi dos cartas ms, con un tono de mayor urgencia. Por favor, llame al nmero que le indicamos en el membrete. David, ansioso por demostrar a Hacienda que estaba en el proceso de recopilar la informacin que le solicitaban, llam a ese nmero. La lnea comunicaba durante dos das, hasta que por fin apareci la voz de una mujer. He estado recibiendo cartas en que me reclaman pagos atrasados, empez diciendo. Efecte los pagos lo antes posible, respondi la mujer. Pero no va a anotar mi nombre y hacer constar el hecho de que he llamado tal como ustedes solicitaban?, pregunt David. No, respondi la funcionaria. No hacemos eso. Pague lo antes posible. David se qued perplejo. Si Hacienda no se dignaba a hacer constar el hecho de que l haba llamado, por qu le pedan que lo hiciese? En realidad es una pregunta interesante que dice mucho acerca de las entidades estatales y sus procesos de comunicacin. Hacienda y otras entidades gubernamentales saben mucho acerca del comportamiento humano y conocen a las personas que deben

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dinero. No hay nada tan importante como hacer que esas personas que deben dinero crean que han de estar en contacto con ellos. Hacienda sabe que si usted cree que ha de llamarles y lo hace, hay muchas ms posibilidades de que usted realmente efecte el pago. No estn interesados en hablar con usted, no van a hacer nada con su llamada. Lo que hacen es inculcarle la obligacin de contactar con ellos, lo que a su vez conduce a que usted ponga al da sus declaraciones y pague lo que debe. Hacienda sabe que la comunicacin precede a la accin. Puede que no hayan creado un mecanismo para recoger la informacin que usted desea darles o mantener una comunicacin en doble direccin, pero es sencillamente porque requiere un grado de sofisticacin que no compensa, especialmente en lo que consideran que son casos de poca monta. Pero estn seguros de que si intenta comunicarse con ellos, es ms probable que les d lo que quieren a que cierre los ojos y haga ver que no existe Hacienda. Aqu estamos utilizando el trmino comunicacin en un sentido distinto al que la mayora estamos acostumbrados. sta no es una comunicacin en doble direccin, como no lo sera la de su sirviente con su se or, o la de un sbdito con su rey. Es comunicacin en el sentido de contacto. Hacienda desea propiciar el contacto para que luego usted pase a la accin, no a la comunicacin. Cuando haya entendido esta realidad tan bsica, estar en mejor posicin para negociar con eficiencia. Recuerda el mito del contacto impersonal? En una reunin de padres en el colegio de mi hijo, una vez conoc a una mujer genial, y cuando le pregunt a qu se dedicaba me respondi que era inspectora de Hacienda. Nunca haba conocido a un inspector de Hacienda en persona y estaba intrigado. Es por el trabajo que usted tiene, le dije. Oh, s!, respondi riendo. Tiene sus ventajas. Dondequiera que voy, lo nico que he de decir es que soy inspectora de Hacienda y todo el mundo trata de ofrecerme todo tipo de cosas. Coches, equipos de alta fidelidad, lo que sea. Por supuesto, tambin desean que les aconseje y les diga trucos para arreglar sus problemas con los impuestos. Es Hacienda tan inasequible como mucha gente cree?, le pregunt. Oh, no, dijo sonriendo. De hecho intentamos dar tantas oportunidades como nos es posible. Cuando enviamos las cartas, la gente no se da cuenta de cuntas mandamos y los pasos que damos antes de pa sar a la accin. Por ejemplo, mi trabajo consiste en contactar con aquellas personas que no se han comunicado con nosotros. Les llamo por telfono y les hago hablar. Es muy divertido porque a

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lo largo de los aos siempre me encuentro con los mismos casos. Acabas sabindolo todo acerca de ellos y sus familias. Cada ao les llamo y les pregunto por sus hijos y ellos se interesan por los mos y, sin darnos cuenta, sus hijos tienen ya los suyos propios y esas personas siguen sin pagar a tiempo. Pero yo mantengo una relacin personal con mucha gente. Recuerden: no existe el contacto impersonal. Al otro lado del ordenador hay una persona y toda organizacin, aunque sea gigantesca, est formada por seres humanos. Considere a la otra parte -aunque sea el Ministerio de Hacienda- como si fuera alguien como usted, a quien es preciso conocer, y con esto habr dado el paso ms importante para resolver agradablemente, con eficiencia y poco sufrimiento, un conflicto o evitar una posible disputa. Conclusin: hacer la paz El maestro de t y el asesinos Taiko era un guerrero que vivi en Japn antes de la era Tokugawa, estudi el Cha-no-yu, el ritual del t, con Sen no Rikyu, un maestro de la expresin asctica de la calma y el contentamiento. El sirviente de Taiko, el guerrero Kato, consideraba el entusiasmo de su superior por la ceremonia del t como un acto de negligencia con respecto a sus responsabilidades con el Estado, por lo que decidi matar a Sen no Rikyu. Fingi querer hacer una visita al maestro y fue invitado a tomar el t. El maestro, que era un experto en su arte, adivin al momento las intenciones del guerrero y le invit a dejar la espada fuera, antes de entrar en la habitacin para la ceremonia, explicndole que el Cha-no-yu representaba la paz en s misma. Kato no quiso hacerle caso y le dijo: Yo soy un guerrero y siempre llevo mi espada conmigo. Con Cha-no-yu o sin l nunca me separo de ella. Muy bien. Entra con tu espada y tomemos el t. La tetera herva sobre el fuego de carbn. De pronto, Sen no Rikyu la volc. Empez a silbar el vapor llenando la habitacin de humo y cenizas. El guerrero, sobresaltado, sali corriendo de la habitacin. El maestro se disculp. Fue culpa ma. Vuelve otro da a tomar el t. Ahora tu espada est cubierta de cenizas pero el prximo da ya te la habr limpiado y te la dar. El guerrero, vindose en ese apuro, se dio cuenta de que no poda matar al maestro de t, as que desech la idea.

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Esta leyenda expone, en el ms tpico estilo de paradoja zen, un final adecuado y el principio del viaje que usted ha comenzado con El Tao de la negociacin. Porque mientras este captulo es el final de este libro, en realidad es el principio de la prxima fase de conciencia de paz en su vida, a medida que usted empiece a poner en prctica sus principios y tcnicas. La historia del guerrero y el maestro de t ilustra perfectamente la premisa de El Tao de la negociacin: slo hace falta una persona para desactivar una situacin conflictiva y cambiar la ira en razonamiento; el miedo en calma; la intencin de magia negra, de causar dolor, en la de magia blanca, de ver las cosas bajo la perspectiva de la otra persona, sin olvidar la propia. En esta historia uno de los personajes est dispuesto a la guerra. El guerrero est decidido, va a matar al maestro y no hay lugar para discusiones tericas. Errneamente piensa que porque tiene una espada con trola la situacin y los resultados -que l es quien tiene el poder-. Pero en realidad es el maestro quien lo tiene. Su eleccin determinar si el resultado ser la guerra o la paz. Si acta como atacante-defensor o como una persona estancada -si se enfrentan el poder con el poder, la cabezonera con la cabezonera, la guerra es inevitable-. Si es evasivo o acomodaticio, negando que hay un problema, o se conforma con los planes del guerrero, muere. Pero si el maestro se anticipa a su adversario, enfoca la situacin de forma objetiva y sin amenazas, se protege adecuadamente y tiene la intencin de llegar a un mutuo entendimiento, hay muchas posibilidades de que haya paz. Sen no Rikyu eligi el camino de la paz desarmando astutamente a su adversario. Anticipndose a las intenciones de Kato, pudo cogerle por sorpresa y apoderarse de su espada. Pero esto en s mismo no supuso una victoria para el maestro. Su verdadero triunfo consisti en desarmar a su adversario no slo fsicamente sino tambin psicolgicamente, creando un ambiente en el que el guerrero tuvo que enfrentarse a las invencibles fuerzas del respeto y la razn, hasta que al final ste abandon su ira y reencontr al enemigo en paz. En esta historia hay dos guerreros: uno es el de la guerra y el otro el de la paz. El trmino guerrero de la paz puede parecer incongruente, pero como perspicazmente ha observado el XIV Dala Lama, la paz no es simplemente la ausencia de guerra. La paz es un estado activo, no pasivo, la guerra y la paz requieren la misma energa para mantenerse. Este libro se ha escrito para ayudarle a convertirse en un guerrero de la paz, cambiando su actitud y por tanto su respuesta al conflicto. Al irse familiarizando con sus decisiones -sus necesidades, deseos, motivaciones, intenciones, segundas intenciones, su respuesta a los conflictos o a las posibles disputas- usted se ha ido dando cuenta de hasta qu punto consciente o inconscientemente contribuye a las situaciones

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conflictivas de su vida. Al mismo tiempo, ha podido ver de qu modo una sola persona -usted- puede cambiar la situacin para evitar o resolver los conflictos potenciales o los que ya se han manifestado, que han sido siempre un elemento inevitable de la interaccin humana. Encuentro Este captulo final se ha considerado a varios niveles como un encuentro. Encuentro aqu hace referencia a la unidad o sntesis de principios y personas. Primero, es una oportunidad para que las diferentes tcnicas y conceptos que hemos encontrado en este libro se renan en su mente y usted pueda decidir cmo le gustara empezar a incorporarlas en su vida. Segundo, a medida que estas ideas y estrategias se vayan convirtiendo en una parte de su vida, usted comenzar a conseguir un equilibrio entre las distintas y a veces conflictivas partes de su propia naturaleza. Al ser conscientes de nuestras propias motivaciones, necesidades y respuestas, nuestros numerosos yoes pueden reunirse para mantener una relacin ms integrada entre s. Podemos pasar de repudiar ciertas partes de nosotros mismos a aceptarlas y comprenderlas. Y por ltimo, se reunir con los dems, reconocindoles como individuos merecedores de atencin y cuidado, que bsicamente tienen sus mismas necesidades y deseos, deseando lo mejor para ellos y usted mismo. Los principios de El Tao de la negociacin empiezan en el yo y se irradian desde el centro de nuestro propio ser extendindose por el universo. Es como el enfoque jungiano al Viaje al centro de la Tierra de Julio Veme. Hemos aprendido cmo dirigirnos hacia adentro, cmo viajar al interior de nuestras propias psiques. Armados con una nueva conciencia del yo, somos ms conscientes de los dems -del funcionamiento de sus mentes, de su nivel de comunicacin, de cmo podemos ayudarles a ser conscientes a fin de evitar o resolver amigablemente el conflicto-. Haciendo esto habremos cambiado la tierra para mejor. Es evidente hasta qu punto, nosotros, como simples individuos, podemos llegar a influir en el mundo. Nosotros tenemos una constante influencia sobre todo lo que nos rodea, no debemos infravalorar nuestro propio poder para hacer la paz. Conscientes de que nuestra intencin es la de crear armona en nuestras relaciones, en lugar de exacerbar o provocar lo contrario, ayudaremos a cambiar nuestros entornos y las actitudes de las personas con las que nos relacionamos. Convirtase en su propio mediador

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Mi objetivo con este libro, que espero haya quedado claro, ha sido ayudarle a evitar o resolver conflictos y a mejorar su calidad de vida y la de sus relaciones. Puede que usted haya cogido este libro porque en estos momentos se encuentre en una situacin conflictiva, pero cuando comience a poner en prctica sus principios, descubrir, si no lo ha hecho todava, que todo el entramado de su vida est sufriendo una transformacin. Aprender a ser ms sincero -con usted mismo y con los dems-. Sus metas en sus relaciones, carrera, crecimiento personal se irn definiendo y sabr comunicarse con mayor fluidez para cumplir sus necesidades -y las de los dems-. Aprender a escuchar mejor, a investigar a fondo en usted mismo y en las otras personas, a crear un ambiente ms seguro y menos amenazador para poder discutir y resolver los desacuerdos del modo ms pacfico. En este proceso usted se ha convertido en su propio mediador en su vida cotidiana. Como mediador profesional, lo ms importante, o al menos lo ms til que he aprendido ha sido saber facilitar el proceso de que la gente se rena y se centre en lo positivo y busque alternativas, en vez de que darse en un punto muerto. He descubierto que el xito no radica tanto en saber qu hacer por la gente como en ayudarles a encontrar su intencin y voluntad de resolver pacficamente las cosas. Mi trabajo no consiste en controlar o dirigir a la gente o los resultados. Me encargo de inyectar energa a esas partes de los participantes en el desacuerdo que tienen la intencin de reunirse y resolver el problema. Ayudo a sacar la energa de aquellas que, por ira o por miedo, se resisten a tratar directamente con el otro. Me atrevera a decir que casi un 90 por ciento del trabajo de mediador radica en esta capacidad para abrir -y mantener abiertas- las vas de la comunicacin sincera y provechosa. Saber lo que hay que hacer cuando se cierra la puerta de mi oficina y se empieza con los procedimientos es slo un 10 por ciento de mi labor. Sin embargo, muchas personas con formacin en mediacin se centran en esta ltima parte. (Cada vez que escucho la palabra formacin en el contexto de la mediacin, me hace pensar ms en algo aprendido automticamente que en una habilidad humana.) La vida es una incesante dinmica creativa, no un estado esttico o conclusiones preestablecidas. Vivir en el presente no es slo una actitud espiritual altamente sofisticada para alcanzar la iluminacin, sino que es tambin una prctica esencial para todo aquel que desee verdaderamente comprender y comunicarse con los dems de un modo productivo y profundo. Un mediador con xito es aquel que sabe cmo preparar a sus clientes ayudndoles a ser conscientes de sus verdaderos sentimientos, necesidades y metas antes de la mediacin. Sabe escuchar y adaptar sus tcnicas a situaciones

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especficas. Es espontneo, escucha lo que la gente quiere y necesita realmente en cada momento y les ayuda a solucionar esas necesidades. Todo esto son habilidades que ha encontrado en este libro. Ha aprendido a liberarse de las ideas y juicios preconcebidos; a ver los conflictos objetivamente y dejando a un lado las emociones; a crear un ambiente seguro para una reunin; a escuchar con atencin a la otra persona; a desapegarse de sus expectativas sobre los resultados; a concentrarse en el proceso de la interaccin. En resumen, ahora usted puede incorporar las destrezas bsicas de la mediacin en su propia vida. Hacindolo usted ir ms all de evitar o resolver conflictos, crear situaciones con los dems que potenciarn la comunicacin, la autoconciencia, el crecimiento y la satisfaccin personal de todos los que estn involucrados. Adnde se dirige a partir de ahora? Prese a pensar sobre su vida. Dnde estaba usted cuando comenz a leer este libro? Dnde est ahora? Adnde le gustara llegar? La hoja de trabajo que viene a continuacin est diseada para ayudarle a enfocar cmo le gustara incorporar en su vida o seguir hacindolo, todo lo que ha aprendido en estas pginas. Es mi propia versin del seguimiento de nuestra primera reunin. Aunque no pueda estar presente para asesorarle en sus progresos, este ejercicio le servir de recordatorio, para que no olvide sus metas y la forma en la que desea alcanzarlas. Los principios y conceptos que ha visto en este libro pueden considerarse anti inflamatorios. Cuando se utilizan, sirven para calmar las pasiones que son las que inflaman la mayor parte de los conflictos y ayudan a potenciar el poder del razonamiento. A medida que vayan siendo consciente de cmo responder y prevenir los conflictos, ir aficionndose a crear un ambiente abierto, sincero y alegre para usted y los dems. Armado, en medio del desacuerdo, con la conciencia de la sinceridad de sus necesidades y con la intencin de magia blanca, de crear armona en vez de lo contrario, para conseguir sus fines, estar haciendo la paz. A fin de cuentas el conflicto es una forma ms de energa humana. Cuando hablamos de l, estamos hablando de la vida. Aprender a responder al conflicto con la intencin de que haya paz, nos ensea a responder ante la vida del mismo modo. Espero que este libro sea el principio de un viaje hacia la armona y la plenitud de todas sus relaciones -un encuentro con los muchos yoes y fuerzas de los que

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todos estamos compuestos, y que cuando son reconocidos, se pueden expresar y equilibrar en un autntico entendimiento, pueden liberarnos para poder realizar todo nuestro potencial de trabajo, amor y vida. Adnde se dirige a partir de ahora? Piense en las relaciones que ha tenido con personas importantes en su vida -cnyuge o amante, hijos, padres, amigos, jefes, compaeros de trabajo, y otros-. Le ha ayudado el leer este libro a cambiar su actitud con respecto a esas relaciones? Si es as, de qu modo? Escriba aqu sus reflexiones.

Qu pasa con su relacin consigo mismo? Qu ha aprendido acerca de s, al leer este libro? De qu forma es usted ms consciente de usted mismo? Le ha ayudado el ser ms consciente de s en sus relaciones y en su vida en general? Si es as de qu modo?

Qu captulos, principios o tcnicas de este libro ha encontrado ms tiles y aplicables a su propia vida? De qu forma?

En el captulo 1, le pedimos que puntuara las relaciones de su vida segn el continuurn del conflicto. Vuelva a esa pgina y lea lo que escribi. Ha cambiado el nivel de conflicto en su vida desde entonces? Si es as, de qu forma?

Qu aspectos de su vida y relaciones le gustara mejorar? Basndose en lo que ha ledo en este libro, qu pasos puede empezar a tomar en este momento para cambiarlos?

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