GESTIONARSE A UNO MISMO, SOSTIENE PETER F.

DRUCKER En la economa del conocimiento, slo tienen xito quienes se conocen a s mismos: sus puntos fuertes, sus valores y cmo logran sus mejores resultados. Aqullos que han tenido ms xito en la historia de la humanidad un Napolen, un Da Vinci, un Mozart, etc. siempre se han gestionado a s mismos. Eso es lo que, en gran medida, los convierte en grandes personajes. Sin embargo, son raras excepciones; tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los lmites de la existencia humana comn y corriente. Ahora, muchos de nosotros, incluso que tenemos unos recursos modestos, tendremos que aprender a gestionarnos nosotros mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos a nosotros mismos. Tendremos que situarnos all donde podamos realizar las mayores aportaciones. Y tendremos que mantenernos con la mente alerta y ocupada a lo largo de una vida laboral de 50 aos, lo que significa saber cmo y cundo debemos cambiar el trabajo que realizamos. Cules son mis puntos fuertes? Casi todas las personas creen que saben qu se les da bien. Suelen estar equivocadas. Por lo general, la gente sabe lo que no se le da bien, pero incluso entonces la mayor parte se equivoca. Sin embargo, un individuo slo puede ser efectivo a partir de sus puntos fuertes. No es posible basar el rendimiento en las debilidades y mucho menos en algo que no se es capaz de hacer en absoluto. A lo largo de la historia, las personas no han tenido una gran necesidad de saber cules eran sus puntos fuertes. Una persona naca dentro de una clase social y de una especialidad laboral: el hijo de un campesino sera tambin un campesino; la hija de un artesano, la esposa de un artesano; etc. Sin embargo, en la actualidad, las personas pueden elegir. Es preciso que sepamos cules son nuestros puntos fuertes para saber adnde pertenecemos.

La nica forma de descubrir los puntos fuertes consiste en realizar el anlisis de nuestras propias experiencias o feedback. Cada vez que tome una decisin importante o lleve a cabo una accin clave, anote lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses despus, compare los resultados reales con lo que usted esperaba. Llevo quince o veinte aos utilizando este mtodo y, cada vez que lo aplico, me sorprendo. Este anlisis me demostr, por ejemplo y para mi gran sorpresa, que tengo una comprensin intuitiva de las personas de campos tcnicos, ya se trate de ingenieros, contables o investigadores de mercado. Tambin me hizo ver que no tengo una gran afinidad con las personas de cultura general. El anlisis de las propias experiencias no es en absoluto algo nuevo. Fue inventado en algn momento del siglo XIV por un oscuro telogo alemn y retomado de forma bastante independiente, aproximadamente 150 aos ms tarde, por Juan Calvino y San Ignacio de Loyola, quienes lo incorporaron a la prctica de sus seguidores. De hecho, el constante inters en el rendimiento y los resultados que este hbito produce explica por qu las instituciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista y la Compaa de Jess, llegaron a dominar Europa en 30 aos. Practicado de forma sistemtica, este sencillo mtodo le ensear en un plazo de tiempo relativamente corto, unos dos o tres aos, dnde se encuentran sus puntos fuertes, que es lo ms importante que hay que saber. El mtodo le ensear qu es lo que hace o deja de hacer y qu le impide obtener todos los beneficios de sus puntos fuertes, le mostrar en qu reas no es especialmente competente y, por ltimo, le mostrar en qu reas carece de habilidades y no puede rendir. Del anlisis de las propias experiencias pueden surgir varias conclusiones en materia de accin. En primer lugar y ante todo, concntrese en sus puntos fuertes. Sitese all donde esas habilidades puedan producir resultados. En segundo lugar, trabaje para mejorar sus puntos fuertes. El anlisis le mostrar rpidamente en qu reas necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas. Tambin le mostrar los vacos en sus conocimientos y stos, por lo general, pueden solucionarse. Los buenos matemticos nacen, pero todo el mundo puede aprender Trigonometra.

En tercer lugar, descubra aquellas reas en las que su arrogancia intelectual genera una ignorancia paralizante y suprela. Son muchas las personas, en especial las personas con grandes conocimientos en un rea, que tienen una actitud despectiva con respecto a los conocimientos en otras reas o creen que su inteligencia reemplaza la adquisicin de conocimientos. Los ingenieros de primera clase, por ejemplo, tienden a sentirse orgullosos de no saber nada sobre el gnero humano. Creen que los seres humanos son demasiados desordenados para la eficiente mente cientfica. En cambio, los profesionales de recursos humanos se enorgullecen con frecuencia de su ignorancia de las reglas bsicas de contabilidad o de los mtodos cuantitativos en general. No obstante, enorgullecerse de esta ignorancia es contraproducente. Trabaje para adquirir las habilidades y conocimientos que necesita para sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes. Es igualmente esencial corregir los malos hbitos, las cosas que hace o deja de hacer que pueden inhibir su efectividad y rendimiento. Estos hbitos aparecern rpidamente en el anlisis. Por ejemplo, un planificador puede darse cuenta de que sus maravillosos proyectos fracasan porque no los considera en su globalidad. Al igual que muchas personas brillantes, cree que las ideas mueven montaas. Sin embargo, son los bulldozers los que mueven las montaas; las ideas sealan dnde deben ir a trabajar los bulldozers. Este planificador tendr que aprender que el trabajo no se detiene una vez completada la planificacin del proyecto. Debe encontrar personas que pongan en prctica el proyecto y explicrselo. Debe adaptarlo y modificarlo a medida que lo va poniendo en prctica. Y, por ltimo, debe decidir cundo tiene que dejar de imponer el proyecto. Adems, el anlisis de las propias experiencias tambin revelar cundo el problema es consecuencia de una falta de educacin. Los buenos modales son el aceite lubricante de una organizacin. Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento, en contacto entre s, generan friccin. Esto es tan cierto para los seres humanos como para los objetos inanimados. La educacin cosas tan sencillas como decir "por favor" y "gracias", saber el nombre de una persona o preguntar por su familia permite

que dos personas trabajen juntas tanto si se agradan como si no. La gente brillante, especialmente los jvenes brillantes, muchas veces no comprenden esto. Si el anlisis seala que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez tan pronto como se hace necesaria la cooperacin de los dems, es probable que esto indique una falta de cortesa, es decir, una falta de educacin. Comparar sus expectativas con sus resultados tambin indica lo que no se debe hacer. Todos nosotros tenemos un gran nmero de reas para las que no tenemos ningn talento o habilidad y muy pocas probabilidades de ser incluso mediocres. En esas reas, una persona especialmente un trabajador del conocimiento no debera asumir trabajos, cargos o tareas. Se debera desperdiciar el menor tiempo posible en mejorar aquellas reas en las que uno no es muy competente. Para ascender del nivel de incompetencia al de mediocridad se requiere mucho ms trabajo y mucha ms energa que para pasar de un buen rendimiento a un rendimiento excelente. Sin embargo, la mayora de las personas especialmente muchos profesores y muchas organizaciones se concentra en tratar de convertir a una persona incompetente en una mediocre. En cambio, la energa, los recursos y el tiempo se deberan canalizar para lograr que un individuo competente se convierta en un trabajador excelente. Cmo soy eficiente? Sorprendentemente, son pocas las personas que saben cmo hacen las cosas. De hecho, la mayora de nosotros no somos conscientes siquiera de que personas diferentes trabajan y rinden de forma diferente. Demasiadas personas trabajan de una forma que no es la suya, lo cual siempre es garanta de un mal rendimiento. Para los trabajadores del conocimiento, "Cmo soy eficiente?" puede ser incluso una pregunta ms importante que "Cules son mis puntos fuertes?". Al igual que los puntos fuertes, la manera en la que rendimos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es una cuestin de personalidad. Tanto si la personalidad es una cuestin de naturaleza como si es una cuestin de formacin, no cabe duda de que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en la que una persona obtiene resultados es innata, al igual que le son propias aquellas reas en las que funciona bien o mal. Es posible modificar ligeramente la manera que tiene una persona de ser efectiva, pero es muy poco probable que se pueda cambiar totalmente y, ciertamente, no es fcil. Del mismo modo que las personas logran resultados haciendo aquello que se les da bien, tambin consiguen resultados trabajando de la forma en la que trabajan mejor. Unos pocos rasgos bsicos de la personalidad determinan por lo general la manera que tiene una persona de ser efectiva. Soy un lector o un oyente? Lo primero que tiene que averiguar es si usted es un lector o un oyente. Son muy pocas las personas que saben siquiera que existen lectores y oyentes, y que muy pocas veces se es las dos cosas. Y son menos an las personas que saben a qu categora pertenecen. No obstante, algunos ejemplos pueden mostrarnos lo perjudicial que puede llegar a ser esta ignorancia. Cuando Dwight Eisenhower era comandante supremo de las fuerzas aliadas en Europa, era el nio mimado de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el general Eisenhower mostraba un control total de cualquier pregunta que le hicieran y poda describir una situacin y explicar una poltica en dos o tres frases elegantes e impecables. Diez aos ms tarde, los mismos periodistas que haban sido sus admiradores despreciaban abiertamente al presidente Eisenhower. Se quejaban de que nunca contestaba las preguntas, sino que divagaba sin cesar sobre cualquier otra cosa. Y lo ridiculizaban continuamente por masacrar el ingls en respuestas incoherentes y gramaticalmente incorrectas. Al parecer, Eisenhower no saba que l era un lector, no un oyente. Cuando era comandante supremo en Europa, sus ayudantes se encargaban de que todas las preguntas de la prensa se entregaran por escrito al menos media hora antes de que comenzara la conferencia de prensa. Entonces, Eisenhower controlaba totalmente la situacin. Cuando se convirti en presidente, sucedi a dos oyentes, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos saban que eran oyentes y disfrutaban de conferencias de prensa en las que las preguntas se realizaban con entera libertad. Es posible que Eisenhower tuviera la sensacin de que tena que hacer lo que sus dos predecesores haban hecho. El resultado era que ni siquiera escuchaba las preguntas que le formulaban los periodistas. Y Eisenhower no es siquiera un caso extremo. Unos aos ms tarde, Lyndon Johnson arruin su presidencia, en gran medida, al no saber que l no era un lector. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que haba reunido a un brillante grupo de escritores como ayudantes, asegurndose de que le enviaran por escrito los informes antes de tratarlos personalmente. Johnson mantuvo a estas personas en sus puestos y ellas siguieron escribiendo. Al parecer, Johnson nunca entendi ni una palabra de lo que le escriban. Sin embargo, como senador, Johnson haba sido genial, ya que los parlamentarios tienen que ser, sobre todo, oyentes. Pocos oyentes pueden ser transformados o pueden transformarse a s mismos en lectores competentes y viceversa. El oyente que intente ser un lector sufrir, por tanto, la suerte de Lyndon Johnson, mientras que el lector que intente ser un oyente sufrir la suerte de Dwight Eisenhower. No rendirn al mximo y no lograrn lo que se proponen. Cmo aprendo? El segundo aspecto que hay que saber sobre cmo rinde uno al mximo es saber cmo se aprende. Muchos escritores de primera fila Winston Churchill es un ejemplo excelente sacaban malas notas en el colegio. Tienden a recordar sus aos de estudios como una autntica tortura. Sin embargo, pocos de sus compaeros los recuerdan igual. Es posible que no hayan disfrutado mucho de sus aos de estudios, pero su peor pesadilla fue el aburrimiento. La explicacin es que los escritores, por regla general, no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Debido a que los colegios no les permiten aprender de este modo, sacan malas notas. Todos los colegios estn organizados de acuerdo con la idea de que slo hay una forma correcta de aprender y que sta es la misma para todo el mundo. Sin embargo, verse obligado a aprender tal como ensea un colegio es un autntico infierno para los estudiantes que aprenden de una forma diferente. De hecho, hay alrededor de media docena de formas diferentes de aprender. Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo. Algunas personas aprenden tomando una gran cantidad de notas. Beethoven por ejemplo, dej tras l una gran cantidad de cuadernos con anotaciones y, de hecho, afirmaba que nunca los miraba cuando compona. Cuando le preguntaron por qu los conservaba, se dice que contest: "Si no lo escribo inmediatamente, lo olvido al instante. Si lo pongo en un cuaderno, nunca lo olvido y nunca tengo que volver a mirarlo". Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden oyndose hablar a s mismas. Un consejero delegado que conozco, que transform un pequeo y mediocre negocio familiar en una empresa lder de su sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Tena la costumbre de reunir a todos sus altos directivos en su despacho una vez por semana y a continuacin les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a la poltica de la empresa y para cada uno de ellos presentaba a discusin tres posiciones diferentes. Rara vez peda a sus socios que hicieran comentarios o preguntas; simplemente necesitaba un pblico ante el que hablar para escucharse a s mismo hablar. As es como aprenda. Y, a pesar de que el suyo es un caso bastante extremo, aprender hablando no es de ningn modo un mtodo inusual. Los abogados de xito aprenden del

mismo modo, al igual que lo hacen muchos diagnosticadores mdicos (y yo tambin). De todas las partes importantes de conocerse a s mismo, comprender cmo aprende uno es la ms fcil de adquirir. Cuando pregunto a la gente "Cmo aprende?", la mayor parte conoce la respuesta. Sin embargo, cuando pregunto "Procede de acuerdo con este conocimiento?", pocos responden "S". No obstante, proceder de acuerdo con dicho conocimiento es la clave para obtener un buen rendimiento; ms bien, no proceder de acuerdo con ese conocimiento es condenarse a un mal rendimiento. "Soy un lector o un oyente?" y "Cmo aprendo?" son las primeras preguntas que tiene que plantearse, pero no son en absoluto las nicas. Para gestionarse a s mismo de forma efectiva, tambin tiene que preguntarse: "Trabajo bien con la gente o soy un solitario?". Si trabaja bien con la gente, entonces debe preguntarse: "En qu tipo de relacin?". Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El general George Patton, el gran hroe americano de la Segunda Guerra Mundial, es un buen ejemplo. Patton era el mejor comandante de las tropas norteamericanas. Sin embargo, cuando fue propuesto para un mando independiente, el general George Marshall, jefe del estado mayor de Estados Unidos y probablemente la persona que mejor ha seleccionado a sus hombres en toda la historia de Estados Unidos, dijo: "Patton es el mejor subordinado que haya brindado jams el ejrcito norteamericano, pero sera el peor comandante". Algunas personas trabajan mejor en equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas tienen un talento especial como asesores y mentores; otras son simplemente incompetentes como mentores. Otra pregunta de vital importancia es "Genero resultados cuando tengo que tomar decisiones o cuando asesoro?". Muchas personas son muy eficientes como asesores, pero no pueden soportar la carga y la presin de tener que tomar las decisiones. Muchas otras personas necesitan, en cambio, un asesor para que las obligue a pensar, ya que entonces pueden tomar decisiones y obrar en consecuencia con rapidez, confianza en s mismas y valor. sta es la razn, por cierto, por la cual una persona que ocupa el puesto nmero dos en una organizacin fracasa por lo general cuando pasa a ocupar el mximo puesto directivo. Este puesto requiere una persona que sepa tomar decisiones. Estas personas suelen colocar a alguien de confianza en el puesto nmero dos como su consejero y en esa posicin la persona es extraordinaria. Sin embargo, en el puesto nmero uno esa misma persona fracasara. l o ella sabe cul debera ser la decisin, pero no puede asumir la responsabilidad de tomarla. Otras dos preguntas importantes que es necesario plantearse son "Soy eficiente bajo estrs o necesito un entorno altamente estructurado y previsible?" y "Trabajo mejor en una gran organizacin o en una ms pequea?". Muy pocas personas trabajan bien en cualquier entorno. Una y otra vez he visto a personas que tenan un gran xito en grandes organizaciones hundirse totalmente cuando pasaban a trabajar en otras ms pequeas. Y lo contrario es igualmente cierto. Vale la pena repetir la conclusin: no intente cambiarse a s mismo; es muy poco probable que lo consiga. Sin embargo, trabaje duro para potenciar su rendimiento e intente no asumir aquellas tareas en las que no es eficiente o su rendimiento es mediocre. Cules son mis valores? Para poder gestionarse a s mismo, tiene que preguntarse finalmente: "Cules son mis valores?". No es una pregunta sobre tica. En lo que respecta a la tica, las reglas son las mismas para todo el mundo y la prueba es sencilla. La denomino la "prueba del espejo". En las primeras dcadas del siglo XX, el diplomtico ms respetado de todas las potencias era el embajador alemn en Londres. No caba duda de que estaba destinado a hacer grandes cosas a convertirse en el ministro de asuntos exteriores de su pas, por lo menos, si no en su canciller federal. Sin embargo, en 1906 present inesperadamente su dimisin en lugar de presidir una cena que celebraba el cuerpo diplomtico en honor de Eduardo VII. El rey era un famoso mujeriego y haba dejado claro qu tipo de cena quera. Se cuenta que el embajador dijo: "Me niego a ver un proxeneta en el espejo por la maana cuando me afeite". sta es la prueba del espejo. La tica exige que se pregunte a s mismo: "Qu clase de persona quiero ver por la maana en el espejo?". Lo que es un comportamiento tico en un determinado tipo de organizacin o situacin lo es tambin en cualquier otra. No obstante, la tica es slo parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organizacin. Trabajar en una organizacin cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con los de una persona la condena tanto a la frustracin como a un mal rendimiento. Analicemos el caso de una directiva de recursos humanos de gran xito cuya organizacin fue adquirida por una gran empresa. Despus de la adquisicin, la ascendieron para hacer el tipo de trabajo que ella saba hacer mejor, que inclua la seleccin de las personas para los cargos importantes. Esta directiva crea firmemente que una empresa deba contratar personal externo para esos puestos slo despus de agotar todas las posibilidades internas. Sin embargo, su nueva empresa crea en buscar primero fuera "para incorporar sangre nueva". En realidad, ambos enfoques tienen sus ventajas; segn mi experiencia, lo ms adecuado quiz sera coger un poco de cada uno. No obstante, ambas son fundamentalmente incompatibles, no en cuanto a polticas, sino en cuanto a valores. Denotan puntos de vista diferentes sobre la relacin entre las organizaciones y las personas, puntos de vista diferentes sobre la responsabilidad de una organizacin con respecto a sus trabajadores y su desarrollo, y puntos de vista diferentes sobre la contribucin ms importante de una persona a una empresa. Despus de varios aos de frustracin, la directiva abandon la empresa, con la consiguiente prdida financiera. Sus valores y los valores de la organizacin simplemente no eran compatibles. De forma similar, el hecho de que una compaa farmacutica intente obtener resultados realizando pequeas y constante mejoras o por medio de grandes "innovaciones" aisladas, muy costosas y arriesgadas, no es principalmente una cuestin econmica. Es posible que los resultados de cualquiera de las dos estrategias sean muy similares. En el fondo subyace un conflicto entre un sistema de valores que considera la aportacin a la empresa en trminos de ayudar a los mdicos a hacer mejor lo que ya hacen y un sistema de valores orientado a lograr descubrimientos cientficos. El hecho de dirigir un negocio con el fin de obtener resultados a corto plazo o centrndose a largo plazo es tambin una cuestin de valores. Los analistas financieros consideran que ambos conceptos son compatibles. Sin embargo, los hombres de negocios de xito saben ms. Es cierto que todas las empresas tienen que generar resultados a corto plazo. Sin embargo, en cualquier conflicto entre los resultados a corto plazo y el crecimiento a largo plazo, cada empresa determinar cul es su prioridad. Esto no es, bsicamente, un desacuerdo de tipo econmico; es fundamentalmente un conflicto de valores con relacin a la funcin de una empresa y la responsabilidad de la gestin. Los conflictos de valores no son exclusivos de las organizaciones empresariales. Una de las iglesias pastorales de mayor crecimiento de Estados Unidos mide el xito de acuerdo con el nmero de nuevos feligreses. Sus lderes creen que lo que realmente importa es el nmero de gente nueva que se une a la congregacin. Nuestro Seor se ocupar entonces de sus necesidades espirituales o, al menos, de las necesidades de un porcentaje suficiente. Otra iglesia pastoral evanglica cree que lo que importa es el crecimiento espiritual de las personas. Esta iglesia desalienta

a quienes se le acercan si mantienen una distancia espiritual. Una vez ms, esto no es una cuestin de nmeros. A primera vista, da la impresin de que la segunda iglesia crece ms lentamente. Sin embargo, logra conservar una proporcin de nuevos feligreses bastante mayor que la de la primera iglesia. Su crecimiento es, en otras palabras, ms slido. Esto tampoco es un problema teolgico o, al menos, slo lo es secundariamente. Es un problema de valores. En un debate pblico, un pastor sostuvo: "A menos que uno venga primero a la iglesia, nunca encontrar la puerta del Reino de los Cielos". "No respondi el otro. Hasta que no se busque primero la puerta del Reino de los Cielos, no se pertenece a la iglesia". Las organizaciones, al igual que las personas, tienen unos valores. Para ser efectivo en una organizacin, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organizacin. No es necesario que sean los mismos, pero deben ser lo suficientemente prximos para coexistir. De lo contrario, la persona no slo se sentir frustrada, sino que tampoco generar resultados. Los puntos fuertes de una persona y la forma en la que esa persona rinde pocas veces estn en conflicto; ambos se complementan. No obstante, es posible que algunas veces exista un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Es posible que lo que uno hace bien incluso muy bien y con gran xito no encaje con el propio sistema de valores. En tal caso, se puede tener la impresin de que no merece la pena dedicarle la vida a ese trabajo (ni siquiera una pequea parte). Permtanme insertar aqu una observacin personal. Hace bastantes aos, yo tambin me vi obligado a elegir entre mis valores y lo que estaba haciendo con gran xito. Me estaba yendo muy bien como joven banquero de inversiones en el Londres de mediados de los aos treinta y no caba duda de que el trabajo se corresponda con mis habilidades. Sin embargo, yo no vea que estuviera realizando ninguna aportacin como gestor de activos. Me di cuenta de que lo que me importaba eran las personas y no tena ningn inters en ser algn da el hombre ms rico del cementerio. No tena dinero ni ninguna otra oferta de trabajo. No obstante, a pesar de la prolongada depresin econmica, abandon mi trabajo... e hice lo correcto. Los valores, en otras palabras, son y deberan ser la prueba definitiva.

AMOR:amar a las personas que te rodean. RESPETO:respetar a tus mayores por muy viejos que sean TOLERANCIA:tolerar a los demas. HONESTIDAD:se honesto con los demas,prestar a los demas lo de uno mismos. CONFIANZA:no desconfiar de las personas ni de uno mismo queda muy mal LEALTAD:se siempre leal a un amigo no reveles sus secretos. GRATITUD:siempre deci gracias o se agradecido no rechaces lo que te dan. HONRRADES:se honrrado no bajes nunca tu nivel de autoestima sigue siempre con tu pensamiento pero ojo con las demas personas. RESPONSABILIDAD:se responsable siempre en trabajos,escuelas,salidas,reuniones etc

pues existen diferencias entre operadores que desarrollan la misma actividad pero que trabajan en empresas distintas, es por ello que se considera un factor importante este grado de calificacin. El control que se realiza al curso se hace en trminos numricos, es decir entregar el curso a una determinada cantidad de trabajadores en una determinada cantidad de tiempo, el organismo capacitador aplica un instrumento de medicin de conocimientos al final del curso, pero que slo evala lo que se aprendi en forma terica y la medicin se realiza al final del curso. Pero un control en trminos cualitativos que diga relacin con la efectividad de estos cursos en los procesos productivos, es decir, si los trabajadores aplican las nuevas tcnicas o herramientas aprendidas y ello significa una disminucin de costos o de tiempos, eso no se realiza. 10.2. COMPAA MINERA LOMAS BAYAS Entrevistado: Sr. Pedro Aguilera, Jefe de capacitacin. Las competencias es un tema que la compaa ha venido analizando y estudiado desde hace 2 aos y en la actualidad se encuentran en la 1 etapa de implementacin del desarrollo de competencias por medio de la capacitacin. El programa de desarrollo de las competencias que viene impulsando esta empresa est profundamente ligado a lo que es la inteligencia emocional, es decir encontrar en el trabajador lo mejor de s con la informacin y recursos que se tengan disponibles; de acuerdo a esta premisa buscan atacar el tema de la excelencia. Elaboran un sistema de capacitacin con desarrollo de las competencias el que se basa en encontrar la mxima incompetencia en las personas, este sistema se fundamenta en un programa enseanza - aprendizaje de largo plazo estimado en 12 aos; el encontrar la mxima incompetencia de cada trabajador resulta de participar en los cursos de capacitacin y a travs de los conocimientos

10. CASOS 10.1. ASISTENCIA TECNICA UNIVERSIDAD ANTOFAGASTA S.A. Entrevistado: Sr. Carlos Cassali, Jefe de Capacitacin En la actualidad, si analizamos cuales son los criterios que utiliza la industria de la regin de Antofagasta a la hora de planificar o tomar cursos de capacitacin, observamos que responden a dos tendencias. 1) A solucionar un problema en especfico de sus procesos productivos u operaciones. 2) O a una malla curricular en la que se exponen la cantidad y diversidad de cursos que debe aprobar un trabajador si desea ser promovido, la empresa entonces, selecciona a un organismo capacitador, dependiendo de su pericia, que entregue los cursos a los trabajadores que estime deben avanzar laboralmente. Los cursos en ambas opciones son hechos en lo que la empresa necesita, el organismo capacitador encuestado (Asistencia Tcnica S.A.) no cuenta con cursos bases. Son programas dirigidos a la organizacin solicitante del curso, y considera el grado de calificacin de quien va a recibir el conocimiento,

adquiridos se deben llevar a la prctica en el lugar de trabajo y por medio de una evaluacin de desempeo cada trabajador encontrar hasta qu punto es capaz de realizar sus tareas. El sistema de desarrollo de competencias se encuentra unido a lo que son las mallas curriculares, analizando las descripciones de cargo de cada uno de sus trabajadores; es con este estudio que hoy se encuentran en la etapa de nivelacin de las competencias. Otra variante que ha tomado esta empresa es profundizar en lo que son las habilidades gerenciales de cada trabajador, se intenta con esto generar en las personas, dentro de sus competencias, que sean capaces de tomar decisiones, solucionar problemas no traspasarlos, que sean gerentes, capaz de solucionar conflictos y que aprendan a administrar sus recursos. 10.3. CENTRO TCNICO ESCONDIDA Entrevistado: Sr. Manuel J Gonzlez, Jefe del Departamento de Capacitacin del Centro Tcnico Escondida. Minera Escondida Limitada cuenta en la actualidad con dos fundaciones: - Fundacin social Minera Escondida - Fundacin Educacional Escondida (Centro Tcnico Escondida) La necesidad de crear un centro tcnico en Minera Escondida surge del mejoramiento en la productividad de la minera a travs del Recurso Humano mejorando la calidad en la mantencin, y esto se logra por medio del entrenamiento basado en el desarrollo de las competencias, es decir que el trabajador sea competente en realizar ciertas tareas. La necesidad de desarrollar competencias en las personas se vena hablando desde hace 6 o 7 aos atrs, pero en esa poca nadie o casi nadie hablaba del tema. Con esto Minera escondida se vio obligado a involucrarse en lo que eran las competencias, por lo que se comienzan a vislumbrar alternativas en el mbito internacional que analizaban este tema de manera ms adelantada, tales eran los casos de los sistemas australianos, canadienses y el sistema mexicano; Minera Escondida decide traer o captar las ideas del BCIT, siglas del Instituto Tecnolgico de la British Columbia de Canad, la razn de optar por estas ideas fue que el sistema desarrollado, por ellos se adapta a la necesidad de preparar a las personas basndose en las competencias, tal sistema pasa entonces a denominarse: Programa de Desarrollo de Competencias en el Trabajo. La misin de realizar este programa es desarrollar a un trabajador competente para obtener un desempeo laboral eficiente, para el Centro Tcnico esto se consigue de acuerdo al siguiente esquema: Formacin basada en competencias

La Gestin de Competencias brinda la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Permite fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeo, es decir, es un modelo que busca precisamente identificar esas caractersticas que permiten a las personas desempearse exitosamente, a lo que se han denominado competencias. Para poder elaborar un perfil de competencias, debe realizarse el anlisis del contexto estratgico el cual comprende los siguientes seis elementos: Visin estratgica y propsito. Procesos / flujos de trabajo. Sistemas /estructuras de soporte. Competencias individuales y grupales. El proceso aprendizaje. El contexto cultural de la organizacin. De todo lo anterior, el perfil de competencias para cada curso del presente Mster presenta un especial nfasis en las competencias individuales y grupales, pero sin olvidar que el alumno debe aportar dichas competencias en un contexto concreto y especfico, del cual debe conocer los otros cinco elementos, es decir, un perfil orientado al desempeo de las tareas adecuado al nivel de la organizacin (visin, procesos, sistemas, cultura y proceso de aprendizaje). El conjunto e competencias individuales y grupales las podemos dividir en: Competencias Duras (Conocimientos) Son los conocimientos que se requieren para la adecuada realizacin de una tarea, que pueden ser especficos (de la tarea que se desea realizar), del negocio (la tarea puede estar relacionada con muchas otras dentro del negocio) o de apoyo (sobre herramientas de apoyo para poder realizar la tarea). Competencias Blandas (Habilidades) Son las capacidades, disposiciones o destrezas complementarias para el adecuado desempeo de la tarea, que pueden ser de gestin (planificacin, estimacin de tiempo, costes, etc., orientacin a los objetivos, flexibilidad, capacidad de anlisis y sntesis, razonamiento crtico, mejora continua, etc.) o relacionales (liderazgo, trabajo en equipo multidisciplinar, coordinacin, negociacin, comunicacin, etc). Principalmente, se desean alcanzar los siguientes objetivos generales: Preparar al alumno en el desarrollo de habilidades y competencias en la investigacin como la comunicacin cientfica, la bsqueda bibliogrfica, la gestin de proyectos y las innovaciones.

Preparar a los futuros profesionales para la economa digital y ser capaces de entender los condicionantes tcnicos y las oportunidades de negocio de la nueva economa. En concreto, se desean alcanzar las siguientes competencias relacionadas con cada curso: Conocimientos: o Especficos (para todos los contenidos del bloque de formacin general avanzada y los de las asignaturas tipo A y B). Relaciones que se establecen con el Negocio, especialmente en el caso de las asignaturas tipo B (teniendo en cuenta el nivel de sistemas/estructuras de soporte): o Tipologa del negocio. Ciclo de vida. Procesos del negocio. Visin estratgica. Cultura de la organizacin. o o o

continua. En este sentido el anlisis continuo de nuevas tcnicas, mtodos y herramientas que pueden aparecer en el mercado se considera una habilidad de inters que debe de empezar a adquirir el alumno desde el principio de su formacin. Conocimiento de alguna lengua extranjera, preferiblemente ingls. Comunicacin oral y escrita que le permitan adquirir los requerimientos asociados a un determinado problema y formalizarlos. Esta habilidad tambin es significativa para ser capaz de defender ante otros profesionales (jefes, compaeros, etc.) los diseos y desarrollos realizados. Ser consciente de la propiedad intelectual del software. Comprender la importancia requerida en un desarrollo software de calidad, asumiendo la responsabilidad que conlleva. Responsabilidad en autoformacin. Creatividad, adaptabilidad y capacidad para la resolucin de problemas. Orientacin a la mejora continua y a la innovacin. Conocimiento del contexto socioeconmico. Responsabilidad tica.

Apoyo: metodologa, herramientas y tcnicas para la gestin de proyectos y la investigacin (en todos las asignaturas tipo A y B).

Habilidades, para todos los contenidos del bloque de formacin general avanzada y los de las asignaturas tipo A y B (teniendo en cuenta, adems, el nivel de proceso de aprendizaje, para que pueda haber un autoparendizaje autnomo): o Trabajo en equipo, en especial los de carcter interdisciplinar. Teniendo en cuenta los diversos mecanismos de coordinacin. Capacidad de anlisis y de sntesis, sobre todo en lo referente a la definicin de los requerimientos del usuario o del trabajo de investigacin que se vaya a llevar a cabo y la descripcin de procedimientos de actuacin para resolver el problema planteado. Capacidad de organizacin y planificacin, siendo capaz de coordinar un proyecto de investigacin aplicada o de transferencia de resultados de investigacin de tamao medio o grande. Capacidad de gestin de la informacin (captacin y anlisis de la informacin). Razonamiento crtico y motivacin por la calidad y la mejora

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o o o

Cada estudiante del postgrado tendr un tutor asociado que le guiar en la seleccin de los cursos acorde con sus conocimientos previos, intereses y capacidades. El plan de estudios que finalmente se determine deber ser aceptado por el estudiante y el comit acadmico del postgrado. Adems del conjunto de competencias generales descritas en este apartado, cada curso puede proponer Acciones de Aprendizaje Puntuales, que se describen en su correspondiente ficha, que complementan a dicho conjunto. 1.1.4 Que compone una competencia? Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo". De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los constructos psicolgicos tienden a separar (a

sabiendas de la artificialidad de la separacin): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lo psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin estroboscpica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto de la accin de un trabajo especfico. Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a travs de situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempo 1.1.5 Contenidos implicados en una competencia Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia. SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la actuacin. SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades. SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo. 1.1.6 Elementos o caractersticas que componen una competencia: 1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que marcan el comportamiento de una persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino tambin para sus relaciones con los dems. Por ejemplo, una persona orientada al xito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor. 2. Rasgos: Son caractersticas permanentes (tpicas) de las personas. Por ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no se salen de sus casillas y actan adecuadamente para resolver problemas bajo estrs), ser un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable. 3. Autoconcepto (imagen de s mismo): Es el concepto que una persona tiene de s mismo en funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sera la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempearse bien en casi cualquier situacin de trabajo) o verse a s mismo como una persona que desarrolla a otros. 4. Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas de contenido especfico. Por ejemplo programacin multiobjetivo (tcnica de investigacin de operaciones). Ahora bien, los

conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que har en el contexto especfico del puesto. 5. Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunin. Las 1.1.7 Modelos de competencias Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementacin de las competencias laborales. Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales: Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene del mbito anglosajn, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin de competencias. Qu es una competencia funcional? Capacidad de una persona para desempear las actividades que componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad esperados por el mundo productivo. Definidas por mundo productivo. Conocimientos, habilidades, actitudes. Se miden en el trabajo Enfoque Funcional NVQ La caracterstica del anlisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cmo se hacen las cosas (Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y stas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos. Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ): El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ desde lo ms bsico-mnimo hasta representar a los profesionales. Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de las siguientes caractersticas: Amplitud y alcance de la competencia; Complejidad y dificultad de la competencia;

 Requerimientos de habilidades especiales; Habilidad para realizar actividades especializadas; Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro; Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y Habilidad para supervisar a otros. La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias tendrn que emerger si el anlisis se hace adecuadamente (Ibidem): - Resultados de las tareas; - Gestin/organizacin de las tareas; - Gestin de situaciones imprevistas; - Ambiente y condiciones del trabajo. Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ est impulsando las bases para una nueva organizacin del trabajo en planta. La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional detrs de cada NVQ es que solamente verifica qu se ha logrado pero no identifica cmo lo hicieron (Hamlin, Stewart, 1992). En la misma lnea critican algunos analistas australianos el enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prcticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, as que los intentos de ensearlos fuera del contexto no tendran sentido (Hager, 1995). Modelo Conductual, que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un desempeo destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 aos. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con mejores prcticas en su industria. El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a una determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina, en igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeo superior, aunque tambin es vlida a nivel de mandos medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante. Qu es una competencia Conductual? Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores. Se desprenden de la estrategia y core competences de la organizacin.

Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles. Modelo Contructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Reconoce lo que la persona trae desde su formacin temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con nfasis en los conductual. Es el ms difcil y complejo de implementar. 2.- IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS 2.1-GESTIN POR COMPETENCIAS: 2.1.1- Que es La Gestin por Competencias La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente. Para esto es necesario primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia donde vamos), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hacen que las personas se comprometan ms con la organizacin, reduciendo as la resistencia al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas medidas. 2.1.2 Objetivos de un sistema de competencias El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms efectiva. Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: 1. La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. 2. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. 3. La coincidencia de la gestin de los recursos

humanos con las lneas estratgicas de la organizacin. 4. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. 5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. 6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos. 2.2.- IMPLANTACIN DEL SISTEMA Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestin por competencias, se describir, en trminos generales el proceso de implantacin a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementacin. Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a: 1. Seleccin 2. Formacin 3. Plan de Carrera/sucesin 4. Promocin 5. Retribucin 6. Desempeo 7. Potencial Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias esta orientado a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones: Perfiles ideales de los puestos. Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha). Necesidades de formacin individual y grupal. Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto. Potencial de la persona a corto plazo. Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas. 2.2.1 Diccionario de competencias Organizacional Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una organizacin, que incluye una clasificacin por temas, la definicin de cada una y niveles de definicin o escala conductual. Este documento esquemtico constituye el primer paso para la implementacin del modelo en cualquier entidad. Las competencias empleadas en el diccionario deben ser: Adecuadas al tipo de organizacin. Adaptadas a la situacin actual y deseada.

Exhaustivas De terminologa clara De fcil identificacin y evaluacin. En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos estndares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestin por competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos todo aquello que entiendan no los representa. Un ejemplo bastante citado es el de Hay MacBer, basado en 20 aos de investigacin, MacBer, nos brinda un modelo amplio de diccionario de competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que puede servirnos de base para el anlisis de de los perfiles, agrupando las Competencias en Conglomerados, es decir, categoras que muestran relativa homogeneidad. Figura No. 2 Competencias segn Hay McBer 2.2.2 Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia. Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o niveles, no obstante muchas organizaciones se acogen a la utilizacin o definicin de 5 niveles o grados de aparicin de cada competencia por permitirnos este abanico de posibilidades ser mas objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparicin en los perfiles. A continuacin presentamos el formato desarrollado por la Empresa XXXX, los cuales definieron cinco niveles A, B, C, D, I, los cuales van desde incompetente I hasta supercompetente A Figura No. 3 Modelo Escala Conductual (Fuente, el propio Autor) 2.2.3 Formatos utilizados en los Diccionarios de Competencias Organizacionales A continuacin Presentamos un ejemplo de formato muy utilizado por la compaas consultoras donde apreciamos la competencia Orientacin al logro de un diccionario de competencias organizacional de la Empresa XXXXX, la cual cuenta con una definicin de la competencia, as como el desempeo esperado en cada uno de los niveles de la misma, lo recomendable es que el mismo no exceda de 20 a 25 competencias Bsicas para la organizacin. Figura No.4 Modelo Diccionario de Competencias (Fuente, el propio Autor) 2.3.- ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS 1. Sensibilizacin 2. Anlisis de los Puestos de trabajo 3. Definir perfiles de competencias 4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles

2.3.1. Sensibilizacin Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y dems colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodologa a utilizar segn las necesidades de la organizacin. En el desarrollo de la misma est contemplada la capacitacin en los aspectos bsicos del sistema de todo el personal involucrado, de igual forma conocer la metodologa de cmo ser evaluado y evaluar a sus subordinados. Las sesiones de sensibilizacin consistirn en: Reuniones Focos de Discusin Charlas y Seminarios Plenarias 2.3.2 Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencias Una vez lograda la afiliacin y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual esta compuesta por dos acciones principales: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeo que hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo as si hemos contratado a la persona adecuada o no. La organizacin debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo es de vital importancia determinar cuales son las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posicin dentro de la organizacin y cual es el nivel o medida de estas competencias que determina el xito en la ejecucin de una actividad Existen diferentes mtodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran: Panel de expertos Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto) mediante el cual se buscan las caractersticas personales de excelencia: Consiste en una reunin estilo tormenta de ideas en que las personas con visin global acerca de cmo encaja un puesto de la organizacin y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las caractersticas personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempear de forma optima sus funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores claves de xito identificados.

Incidentes Crticos Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa. Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una entrevista de incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en datos especficos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y as establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas: Cual era la situacin? Quin o quienes estaban involucrados? Qu quera hacer usted? Qu fue lo que concretamente hizo? Cul fue el resultado?. Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la prctica. De ah que se invite a analizar los incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los mximos niveles de competencia e incompetencia. Figura No.6 Ejemplo de Entrevista Conductual Focalizada por Competencias (Fuente, el propio Autor) Figura No.7 Ejemplo de Entrevista Estructurada de Eventos Conductuales. 2.3.3 Definicin del perfil de competencias requeridas La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. Qu es un perfil de competencias? Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente en el mundo productivo a travs de los cargos que cada empresa tipifica. En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Para ello tiene en cuenta los siguientes componentes: 1. Nombre de la competencia. 2. Definicin. 3. Niveles. 4. Comportamientos y/o criterios de desempeo. Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organizacin. En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para

garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa organizacional. Existen Perfiles Genricos y Especficos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genrico. Los perfiles son la base de la Gestin por Competencias. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos: 1. Definicin de Puestos. 2. Tareas y Actividades Principales. 3. Formacin de base y Experiencia requerida para su desempeo. 4. Competencias Figura 8. Ejemplo de una Descripcin de puestos y un perfil por competencias 6.- ESPECIFICACIN DEL PUESTO RESPONSABILIDADES Responsabilidad por el trabajo de otras personas. Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Miscelneo y el/la Mensajero. Responsabilidad por trmites y procesos. Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, as como de la Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organizacin, especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva, sin embargo, son fciles de detectar, en el proceso normal de verificar la informacin. Responsabilidad por datos confidenciales. Es responsable de informacin confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias, polticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional. Responsabilidad por valores y equipos. Es responsable de los activos que la organizacin le ha facilitado, para el desempeo de sus funciones. Es su obligacin hacer el mejor uso de los mismos. Responsabilidad por la relacin de terceras personas. Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as Coordinadores/as de reas, los/as Directores/as, equipos psicopedaggicos y colaboradores/as en general. Tambin mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y pblico en general. Responsabilidad por la seguridad de terceras personas. No es responsable por la seguridad de otros. COMPETENCIAS CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente. El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a

tareas administrativas y secretariales en un ambiente normal de oficina. Riesgos. No est expuesto a riesgos. Enfermedades profesionales. No est expuesto a enfermedades profesionales. CONDICIONES PERSONALES Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 30 aos por el nivel de responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeo de sus funciones. OBSERVACIONES GENERALES a. Ascenso de o hacia otros puestos. El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o de un Proyecto. b. El puesto demanda una dedicacin total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 5:30 p.m. de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual. Figura 9. Ejemplo de un perfil por competencias COMPETENCIAS REQUERIDAS 1- Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B): Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situacin de los otros. 2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B): Acta para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades especficas del clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no rutinarias para mejorar el servicio al cliente. 3-Compromiso Organizacional (Nivel C): Comprende y apoya activamente la misin, visin y metas de la organizacin. Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales. 4- Iniciativa (Nivel C): Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en completar tareas sin que se le demande. Hace ms de lo requerido, va ms all de la descripcin del puesto, asume tareas extra o complementarias, asume y conduce nuevos proyectos. 5- Capacidad de Organizacin (Nivel C): Muestra una preocupacin general por el orden y la claridad: busca clarificar roles, procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito. Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la informacin recibida. 6- Inteligencia Integradora (Nivel C): Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es capaz de establecer diferencias importantes entre la situacin actual y lo que ha ocurrido en el pasado. 7- Tolerancia a la Frustracin (Nivel C):

Maneja un diagnstico objetivo de la situacin que condujo a un resultado negativo. EXPERIENCIA DE TRABAJO En cargos similares a nivel ejecutivo, mnima de 3 aos. Preferible en puestos con personal a cargo CONOCIMIENTOS NECESARIOS

los recursos humanos minimizar los procesos imprevistos, mientras que una mala gestin puede producir una alta rotacin de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de seleccin. 3.1.1 Fases de un proceso de seleccin Para seleccionar a las personas con las mximas garantas posibles debemos atender a todas las fases del proceso: Anlisis y definicin del perfil.

De preferencia con conocimiento en las leyes de proteccin a la niez y familia. Elaboracin de informes, reportes. Tcnicas secretariales y de archivo. Excelente manejo de programas de computacin Word, Excel, Power point, Access, Internet y correo electrnico. 2.3.4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles En este punto de implementacin, en colaboracin con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarn las necesidades de personal, el desempeo de sus colaboradores presentes, fijar una retribucin razonable. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo. 3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS La Gestin eficaz de los Recursos Humanos de una Organizacin comienza con una correcta Seleccin del Personal que la forma. Luego de establecido el sistema de gestin por competencias, se hace indispensable la utilizacin de los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y seleccin permitiendo as captar a los candidatos mas idneos para el cargo. Los procesos de seleccin estn necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la organizacin. Una organizacin decide iniciar un proceso de seleccin por varias razones: Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganizacin de la estructura, ampliacin de algn departamento concreto, etc. Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotacin de personal. Porque ha surgido un puesto de nueva creacin debido a nuevas necesidades de la organizacin que no estaban previstas. El primer paso a la hora de comenzar un proceso de seleccin es la planificacin, aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de seleccin imprevistos. Una buena gestin integral de

Convocatoria (interna o externa).Redaccin de la convocatoria, eleccin de los medios de difusin. Preseleccin de currculos. Evaluacin de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicacin de pruebas, en el caso de que se requiera. Solicitud de referencias y redaccin de informes de los candidatos finalistas. Presentacin de candidatos al departamento solicitante. Contratacin y acogida. Comunicacin a los candidatos no seleccionados. Actualizacin de la base de datos.

3.1.2 Herramientas utilizadas para la seleccin por competencias. Una herramienta muy importante para toda organizacin es poder contar con polticas claras y bien definidas, as como procedimientos para el proceso de reclutamiento, seleccin y contratacin. Figura 10. 4.- DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO POR COMPETENCIAS. 4.1.1 Que es la capacitacin por competencias Es el proceso de desarrollo de competencias, donde se planifican cursos curriculares o procesos pedaggicos para el personal, con el fin de cubrir la brecha entre sus competencias actuales y las que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la calidad de la formacin porque se origina independiente y personalizada. 4.1.2 Caractersticas de la capacitacin por competencias: Especfica a la competencia a desarrollar Formacin flexible y personalizada. Contenidos y estrategia en un entorno flexible. Rescata el saber del trabajador. El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su

saber. Formacin integral. 4.1.3 Deteccin de Necesidades de Capacitacin DNC La capacitacin en las entidades debe partir de un adecuado diagnstico de necesidades de capacitacin de sus talento humano, de otra manera seria desvirtuar la verdadera funcin de esta y olvidarse de sus resultados que debe entender. La identificacin de necesidades de capacitacin es el primer paso que debe realizarse para fundamentar cientfica y objetivamente la programacin que se vaya a realizar del proceso de desarrollo. Los procedimientos para el proceso de deteccin de necesidades se deben realizar en tres niveles que son: 1. Anlisis de la Organizacin. 2. Anlisis del Personal. 3. Anlisis del Puesto de Trabajo. El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la Organizacin y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que esta ocurriendo y as poder observar las reas con problemas de desempeo y oportunidades de capacitacin. (Polticas, normativas, planes, estrategias, organigrama, etc). 5. EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS 5.1.1 Qu Es Evaluacin? Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cmo se va a conseguir. 5.1.2 Por qu evaluar? porque es un derecho del supervisado saber cmo se ha desempeado en un plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral. Porque los responsables de la organizacin necesitan saber si se han cumplido las metas establecidas en ese mismo plazo. 5.1.3 para qu evaluar? Para ajustar tanto la conduccin de la organizacin como la del personal, tendiendo al logro completo de la misin y de los objetivos estratgicos. Constituye la base para las certificaciones que se requieren para un ascenso de grado o promocin de nivel. 5.1.4 Cmo Evaluar? Tcnicas Entrevistas Observacin

Soportes de relevamiento de la informacin Formulario de Evaluacin por competencias 5.1.5 Por qu evaluar por competencias? Porque focaliza en el desempeo mas que en la persona. Porque se refiere a un saber actuar. Porque promueve un lenguaje comn, centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de las funciones. En lo que concierne al rea del desempeo, en especial al de carcter gerencial, se desean evaluar no solamente los resultados de qu objetivos se lograron en el trabajo y cmo se obtuvieron; sino tambin las competencias que se encontraban presentes en la etapa de evaluacin de la actividad, las cuales podan ser determinantes en el logro de los resultados finales. Se puede decir que el sistema de evaluacin de desempeo deseado, es aquel donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son ms importantes que el desempeo pasado y la medida de los resultados y de las competencias no es fcil ni estn bajo control constante. Figura No. 12 Empresa XXXXX 6. NORMALIZACIN DE LA COMPETENCIA LABORAL COMO PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIN La Validacin y Certificacin de las Competencias Laborales: consiste en el reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores, independientemente de la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con base en una norma de competencia laboral. La emisin del certificado de competencia implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias por medio del cual se realiza la verificacin de evidencias de desempeo y conocimiento del individuo en relacin con la norma. Objetivo General Verificar los niveles de dominio de los conocimientos tecnolgicos y tcnicos, as como las habilidades y destrezas para el desempeo de un proceso productivo, a las personas que los soliciten, otorgndole el reconocimiento mediante la certificacin. Objetivos Especficos Avalar los certificados otorgados a aquellas personas que han demostrado ser competentes para el desempeo de funciones productivas. Clasificar y ubicar, previa aplicacin de los instrumentos de medicin, a las personas que no posean totalmente las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por la funcin productiva y deseen continuar su proceso de aprendizaje hasta obtener un mayor nivel de capacitacin. Promover y propiciar la actualizacin tecnolgica y tcnica de los trabajadores y su capacidad para responder a las exigencias del mundo laboral.

6.1.1 Caractersticas de la Validacin y Certificacin De Competencia Laboral Est centrada en los resultados del Desempeo Laboral (definidos en la norma) Es individualizada y voluntaria Lo mnimo certificable es la unidad de competencia. El juicio evaluativo que se emite despus de la medicin es si el individuo es competente o aun le falta formacin Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan unidades de competencias diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya mostrado su dominio. El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la certificacin en los plazos que se hayan fijado. 6.1.2 Criterios Para Acciones de Validacin y Certificacin de Competencias Laboral Las acciones e instrumentos para la evaluacin de las competencias se desarrollan en base a las Normas de Competencia Laboral establecidas por reas ocupacionales. Los criterios de valoracin sern establecidos en torno a los tipos de evidencia que presentara el candidato: de desempeo, de producto y de conocimiento. Las formas principales para recabar evidencias sern: la observacin directa en el lugar de trabajo, la simulacin del ambiente de trabajo y preguntas orales En acciones de validacin-certificacin de competencias no habr exigencias estrictas de requisitos formales (escolaridad), salvo en aquellos casos en que el ejercicio profesional y el mercado laboral establezca niveles de educacin o experiencia especficos, los cuales se constituirn en requisitos fundamentales para otorgar la certificacin Las caractersticas y criterios anotados para la validacin-certificacin forman parte de los procesos de planificacin, diseo, operacin y administracin de la Formacin Profesional. 6.1.3 Cobertura de la Validacin-Certificacin de Competencias Son aspirantes de acciones de validacincertificacin todas las personas que lo soliciten, siempre y cuando cumplan con las condiciones generales establecidas y las condiciones especificas estipuladas para cada Norma de Competencia Laboral. Las acciones de validacin-certificacin se programarn preferencialmente para personas vinculadas al trabajo o aspirantes a colocarse en el mercado laboral si las condiciones de oferta y demanda laboral as lo sealan. 6.1.4 Proceso Metodolgico para La Validacin y Certificacin de Competencias Laborales En trminos generales el procedimiento para la validacin es comn con el de acciones regulares y debe preverse desde la planeacin de cada regional y

centro, sin embargo a continuacin se describe en trminos generales el procedimiento para la validacin con el propsito de facilitar su comprensin. Planeacin: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan Operativo las acciones a ejecutar de validacin-certificacin de competencias Laborales. Promocin y divulgacin: definir los medios de promocin y divulgacin a utilizar en el proceso de validacin, segn poblacin usuaria y objeto de la accin. La promocin se puede realizar a travs de gremios, asociaciones, empresas o medios de comunicacin. Los funcionarios del INFOTEP, responsables de la promocin de acciones de cada regional y centro, preparan la informacin y materiales necesarios para informar sobre objetivos, contenidos, usuarios, procedimientos generales, fecha y sitios de la validacin. Recepcin y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en acciones especficas de validacin depositarn su solicitud en las regionales, centros y organismos acreditados para tales fines, los cuales procedern a realizar el registro correspondiente. Informacin Orientacin: los solicitantes sern citados a una reunin de informacin e induccin sobre aspectos, tales como: instructivo para el candidato y plan de evaluacin. Este ltimo es elaborado por la Comisin Evaluadora. Prediagnstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la validacin, el instructor o encargado de taller del rea ocupacional a la cual pertenece la o las competencias motivo de la validacin, le har una entrevista tcnica a manera de sondeo con el fin de determinar: el estado de la competencia con relacin a la unidad en que aspira a certificarse y las probabilidades de xitos del candidato para obtener el certificado de la competencia. De este modo se evita perdida de tiempo y materiales. La entrevista tcnica estar centrada en la unidad de competencia a ser certificada. Mediante el anlisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser remitido al proceso de evaluacin o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formacin para reforzar sus competencias en los aspectos que aun domina. Diseo de la Prueba de Validacin: para el diseo de una prueba tanto terica como prctica se toman en cuenta los aspectos siguientes: a. Anlisis de la norma de competencia laboral: anlisis de los criterios de desempeo, campo de aplicacin, evidencias de conocimientos y evidencias de desempeo requeridas para desempear de manera efectiva una funcin productiva. b. Estructuracin y construccin de los indicadores de la prueba: que permitan evidenciar los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos que se someten a la certificacin por competencia.

c. Definicin de las normas para la aplicacin de la prueba: se refiere a los aspectos relacionados con las responsabilidades del organismo evaluador, instrucciones que debe suministrar al candidato en los distintos momentos de la prueba (antes, durante y despus); informacin al candidato sobre sus responsabilidades y obligaciones al ejecutar la prueba y las condiciones generales en las que ser evaluado. Aplicacin de la Prueba: consiste en la administracin de los instrumentos diseados para recoger las evidencias de desempeo y de conocimientos en la competencia evaluada. El mejor lugar para llevar a cabo la evaluacin en el lugar de trabajo real, ya que es all donde puede observarse con mayor facilidad el verdadero desempeo competente. Si se recurre a la simulacin, se debe tratar de simular condiciones de operacin reales tan parecidas a las del lugar de trabajo como sea posible. La aplicacin de los instrumentos de evaluacin esta a cargo de la comisin. Esta deber considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo elaborado para tales fines. En esta actividad se obtiene el diagnstico profesional de cada trabajador, el cual resulta de la comparacin del resultado obtenido en las diferentes pruebas con lo requerido por la norma de competencia. Emisin de Juicio de Evaluacin: el juicio emitido por el organismo de la validacin gira en dos vertientes: a. El trabajador posee las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por las Normas de Competencia Laboral. b. El resultado de la prueba indica que el trabajador presenta deficiencias en el o los elemento(s) de la o las unidad(es) de Competencia evaluada, por tanto necesita formacin y se le remite a participar en acciones de capacitacin o a su superacin por medio de preparacin independiente. Entrega de Certificado: la evaluacin que resulta con el veredicto de competente, le permite al candidato acceder a la Certificacin. 6.1.5 Elementos crticos de un sistema nacional de normalizacin La propuesta de un sistema nacional de normalizacin debe tomar en consideracin un conjunto de elementos crticos que en su mayora son aspectos ante los que no existe una respuesta nica ni clara, sino que se deben tomar en cuenta como guas de la normalizacin, ya que en ltima instancia son los determinantes del xito o fracaso del sistema. Los elementos crticos que guardan directamente relacin con la gestin por competencias en la empresa son, entre otros, los siguientes:

1. El tema de la transferibilidad de la norma de competencia. 2. El tema de la exigencia de la norma. 3. El tema de la competencia entre empresas. 4. El tema de la enseanza individualizada 5. El tema de la participacin de los trabajadoressindicato en la identificacin y administracin de la norma. Sin embargo, en Amrica Latina la participacin de los trabajadores en las empresas es ms excepcin que regla 6. El tema de la autonoma del trabajador. En Amrica Latina no es parte de la cultura laboral y, en el mejor de los casos, llega a una situacin de autonoma controlada. 7. El tema de las relaciones laborales. 8. El tema de la heterogeneidad. 9. El tema del subempleo y/o sector informal. 10. El tema del empleo. 11. El tema institucional de la burocracia. 12. El tema del costo. 13. El tema de la exclusin social. stos, y seguramente algunos puntos ms, hacen que la pregunta tener normas de competencias, es bueno o malo? sea poco relevante. 6.1.6 Iniciativas nacionales relativas a la certificacin de las aptitudes profesionales Repblica Dominicana- Desarrollo de Normas de Competencias Laborales para la Formacin y Certificacin del Recurso Humano en el Sector Hotelera y Turismo. Fuente INFOTEP. Este proyecto del INFOTEP, El instituto Nacional de Formacin Tcnico Profesional, ha tenido como objetivo "Desarrollar las estrategias y procedimientos que permitan la implementacin de la Formacin y Certificacin bajo Competencias Laborales en el sector Hotelera y Turismo" para mejorar el desempeo de los Recursos Humanos acorde con las exigencias y requerimientos de los mercados. Este proyecto esta en su fase experimental y se ejecuta en la regin norte del pas, donde se encuentran ubicados importantes centros tursticos, para el ao 2001 se ampli su ejecucin a la regin sureste y este del pas. Los componentes que se fueron desarrollando en este proyecto son los siguientes: 1. Subsistema de Normalizacin de Competencias Laborales en el sector Hotelera y Turismo establecido. 2. Subsistema de Formacin basado en Normas de Competencias Laborales establecido. 3. Subsistema de Certificacin de Competencias Laborales establecido. 4. Procedimiento de Gestin Administrativa para la Formacin bajo Competencias Laborales establecido. El Proyecto se implement como prueba piloto en las Oficinas Regionales Sureste y Norte y cont con la asesora de un Experto Internacional en el tema de las Competencias Laborales. Objetivos Especficos Planteados:

a. Definir y validar normas de Competencia Laboral para el sector Hotelera y Turismo. b. Implementar curricula de formacin basada en Normas de Competencias Laborales para el sector Hotelera y Turismo. c. Desarrollar los procedimientos para la certificacin de las Competencias Laborales del sector Hotelera y Turismo. d. Definir los procedimientos de gestin administrativa para la implementacin de la formacin basada en Competencias Laborales. Las Experiencias Metodolgicas desarrolladas son: 1. Medicin y Mejoramiento de la Productividad y Competencia Clave 2. Anlisis Funcional por Competencia Clave 3. Desarrollo de un Curriculum en base a competencia (AMOD) 4. Certificacin y Validacin profesional Bajo el Enfoque de Competencia Laboral. Metodologa, Medicin y Mejoramiento de la Productividad y Competencias Claves: como respuesta a los nuevos requerimientos de las empresas ante el proceso de apertura y globalizacin de la Economa Dominicana, desde 1997 el INFOTEP viene desarrollando una Metodologa para la Medicin y Mejoramiento de la Productividad Empresarial, la cual consiste, en una adaptacin realizada por el INFOTEP de aquella formulada y utilizada por la OIT/Mxico. Esta Metodologa es un poderoso instrumento para el anlisis y solucin de los problemas relacionados con el incremento de la productividad, como estrategia de competitividad; la misma, constituye un proceso integral que analiza y mide cuatro grandes grupos de indicadores, estrechamente vinculados, estos son: a. los Econmicos-Financieros, b. los de Gestin de Procesos, c. los de Gestin de Recursos, y d. el Sistema de Capacitacin en base a Competencias Claves. La capacitacin juega un papel crucial y preponderante en el mejoramiento de la productividad, sin olvidar su vinculacin con los dems sub-sistemas de la empresa, tales como, clima organizacional, inversin en tecnologa, etc. Desarrollo de un Curriculum en base a Competencias Laboral (AMOD): es un modelo o una tcnica de desarrollo curricular basado en las competencias claves que debe dominar el personal de una empresa, un rea o un departamento de la misma; se parte del principio de que el aprendizaje en la organizacin depende fundamentalmente del grado de involucramiento e identificacin de los recursos humanos con la misin, visin y objetivos de la empresa, enfatizando las formas de auto aprendizaje y la enseanza informal. El principal instrumento de gestin es el ejercicio constante de

autoevaluacin/evaluacin, basado en los enunciados de competencia que el personal debe dominar. El AMOD es un elemento importante a la hora de establecer y desarrollar Plantes de capacitacin y entrenamiento en las empresas, es uno de los aspectos relevantes de la Metodologa, de Medicin y Mejoramiento de la Productividad. En nuestro pas contamos con un centenar de empresas que estn involucradas en esta Metodologa, como la misma es flexible, cada empresa ha tenido la libertad de iniciar el proceso por cualquiera de los mbitos sealados. El rol del INFOTEP es el de motivar la Alta Gerencia de las empresas, entrenar a los Gerentes y Asistir a las empresas en el proceso de implementacin. De las empresas vinculadas y aplicando a la Metodologa, siete (7) han relatado su experiencia, con la asistencia del INFOTEP, las mismas se encuentran recogidas en igual nmero de publicaciones de la serie bibliogrfica del INFOTEP. 6.1.7 Principales conclusiones de las empresas piloto 6.1.8 Ventajas detectadas por las empresas en el Modelo de gestin basada en Competencias Laborales Para la empresa: Asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeo laboral a todos los niveles, incluyendo el gerencial. Permitir evaluar el nivel de calificacin de sus recursos humanos y de posibles candidatos a ocupar puestos en la empresa, lo que facilita y reduce costos en la contratacin y apoya los programas de capacitacin de sus trabajadores. Mejora la productividad y la rentabilidad. Permite a los ofertantes educativos y trabajadores sobre las necesidades de la empresa. Para los trabajadores: Permite identificar el nivel de calificacin del trabajador, a fin de mejorar y facilitar su incorporacin y desarrollo en el mercado de trabajo. Incrementa la seguridad de la empleabilidad de los individuos. Fomenta la transferibilidad de los individuos, dentro y entre sectores. Promueve la formacin progresiva y apoyo al individuo a adaptarse mas fcilmente a los cambios tecnolgicos y la organizacin del trabajo. Facilita a los individuos el trnsito entre la educacin a lo largo de toda su vida productiva. Ventajas para el sector educativo: Permitir asegurar la congruencia entre los planes de capacitacin y los requerimientos de los sectores productivos. Ofrece informacin que asegura la pertinencia de sus servicios y ofrece a las empresas servicios educativos de calidad.