*HUHQFLDPHQWRGH

$48,6,d®(6'(%(16(
6(59,d26

*(5(1&,$0(172'(352-(726

2006

• Definição Básica: “Project Procurement

Management inclui os processos necessários
à obtenção de bens e serviços externos à
organização executora”.

• Processos Principais:
1. Planejamento das Aquisições (Planning)
2. Preparação das Aquisições (Planning)
3. Obtenção de Propostas (Execution)
4. Seleção de Fornecedores (Execution)
5. Administração de Contratos (Execution)
6. Encerramento de Contratos (Closing)

1
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 c d ef g h i h j k l m c d n o p j g q r j st u i m v m c d ‰ q ~ h z h i j k l m7ƒ q0t u i m v m
c d w xyq z h g h k l m0t u i m v m c d c| m g } ~ m p q0“7ˆ ƒ j g k j0t u i m v m
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| m g }~j }m
PRQ S TU+V$WXTZY[]\^T_` aRT\bO[

Fonte: International Institute for Learning

2
 Gerência de Aquisições:
• Discutida sob o ponto de vista do Comprador, na
relação comprador – fornecedor.
• Dependendo da área de aplicação, o fornecedor
pode ser chamado de Contratado ou Vendedor.

&RPSUDGRU )RUQHF&RPSUDGRU
)RUQHF&RPSUDGRU )RUQHFHGRU
£
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&/,(17( (TXLSHGR3URMHWR &2175$7$'26

UHSUHVHQWDQGRD
(PSUHVD

Gerência de Aquisições:
• O fornecedor tipicamente irá gerenciar o seu
trabalho como um Projeto.
• O Comprador é o cliente final do projeto, logo é um
stakeholder chave para o Fornecedor.
• A equipe de projeto do Fornecedor, deve observar
todos os processos do Gerenciamento de Projetos.
&RPSUDGRU )RUQHF&RPSUDGRU
)RUQHF&RPSUDGRU )RUQHFHGRU
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UHSUHVHQWDQGRD
(PSUHVD

3
 3ODQHMDPHQWRGDV$TXLVLo}HV)DVHGH
3ODQHMDPHQWR

¾ Processo de identificar que necessidades do projeto

podem ser melhor atendidas através da contratação
de produtos ou serviços fora da organização do
projeto.
¾ Envolve considerações como Onde, Quando, Como,
O Que e Quanto contratar.
¾ Quando o projeto não obtém os produtos e serviços
fora da organização executora, os processos de
Preparação das Aquisições até Encerramento do
Contrato não seriam executados.

3ODQHMDPHQWRGDV$TXLVLo}HV

Ferramentas & Técnicas:

• Análise Make-or-Buy
• Avaliação especializada
• Seleção do tipo de contrato

Entradas:
• Declaração de Escopo Saídas:
• Descrição do Produto • Plano de Gerenciamento
• Recursos para Contratação de Aquisições
• Condições de mercado • Declaração do Trabalho
• Saídas de outros Planos SOW
• Premissas e Restrições

4
 Escolhas…escolhas…escolhas….devem ser consideradas as
condições de Mercado atuais.

)RQWH
~QLFD
%X\
25
0DNH 25 5HQW )URP
0~OWLSODV
)RQWHV
/HDVH

0DNH RU %X\ "

• Quais os benefícios da
decisão de Fazer ?
• Quais os benefícios da
decisão de Comprar ?

5
 0$.( %8<

• Menos custoso (menos • Menos custoso (mas

caro) nem sempre)
• Integração das • Utiliza habilidade dos
Operações fornecedores
• Utilizar a capacidade • Quando se tem pequeno
existente volume de requisitos
• Controle direto • Capacidade limitada
• Mantém segredo • Aumenta a força de
• Confirma / mantém trabalho
estável a força de • Controle indireto
trabalho
Kerzner text, p. 1142

5HQW RU %X\ "

• Pontos a considerar
– Custos da propriedade
• Manutenção
• Seguro
– Valor de ter dinheiro no momento
– Mudanças de requisitos
– Quantidade
– Confiabilidade no fornecedor

6
 )RUQHFHGRUÒQLFRRX0~OWLSORV
)RUQHFHGRUHV"
Considere o caso de Fornecedor Único

9DQWDJHQV 'HVYDQWDJHQ
VYDQWDJHQV
&RPSUDGRU
¤ ¤
Menor t em po de Pot encialm ent e m aior
Aquisição preço
¤ ¤
Const rução de Perde- se com pet ição
um a relação ¤
Maior risco caso o
consist ent e Fornecedor falhe

)RUQHFHGRU
¤ ¤
Não precisa ent rar Maior risco caso o
¥ ¦ §9§¨]© ª ª«+¬­+ª §
¥
®R¯° © «±Oª+² ° ± ³ em concorrências Com prador pare de
¤ com prar
Só precisa de um a
versão de
requisit o do
client e

8PDUiSLGDTXHVWmR
¾ Uma empresa deseja alugar um equipamento por
um custo de R$ 100/dia. Você também pode fazer
um leasing deste equipamento por R$ 60/dia mais
um custo fixo adiantado de R$ 1.000. Qual será o
ponto de EUHDNHYHQem dias, quando o leasing e o
aluguel terão os mesmos valores?
A. 60 dias
B. 30 dias
C. 25 dias
D. 10 dias
Kerzner text, p. 1142

7
 7LSRVGH&RQWUDWR
&RQIRUPH30, (PMBOK 2000, pg.151)

7LSRGH&RQWUDWR &RQVLGHUDo}HV

&XVWRV
5HHPEROViYHLV
• Para fornecedores aversos ao risco
• Quando os requisit os do Com prador não est ão
&RVW 5HLPEXUVDEOH claros

3UHoR)L[R
• Para com pradores aversos ao risco
• Fornecedor norm alm ent e inclui cont ingência
)L[HG 3ULFH • Mudanças de cont rat o gerenciadas + pert o

7HPSR 5HFXUVRV
• Híbrido de Cust os Reem bolsáveis e Preço Fixo
• Parece Cust o Reem bolsável pois o valor não é
7LPH 0DWHULDOV
7LPH 0DWHULDOV
definido no m om ent o da cont rat ação, porém
perm it e definir lim it es para t axas unit árias
( R$/ h) .

7LSRVGH&RQWUDWR
)LUP)L[HG3ULFH))3 – preço total fixado
)L[HG3ULFH,QFHQWLYH)3, – incentivos para reduções
de custo ou entrega antes do prazo
&RVW3OXV,QFHQWLYH)HH&3,) – custos
reembolsáveis porém com incentivos para redução de custos,
através de rateio.
&RVW3OXV)L[HG)HH&3)) – Custo mais um
valor fixo definido

7LPH
7LPH 0DWHULDO – Definidos valores unitários mas
com final em aberto.

&RVW3OXV3HUFHQWDJH&RVW&33& – custo

mais um percentual do custo gasto. Não é permitido em
muitos casos.

8
 5LVFRFRQIRUPHWLSRVGH&RQWUDWR
5LVFRSDUDR)RUQHFHGRU
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´µ›¶%·¸R¹º »%·½¹%ÀÄÇÀÐ]¸ÓÕÀÖµ›¶%·¸Ã

5LVFRSDUDR&RPSUDGRU

3ODQRGH*HUHQFLDPHQWRGH$TXLVLo}HV

Descreve como o processo de aquisição será

gerenciado:
– Que tipos de contrato serão usados?
– Caso sejam solicitadas estimativas independentes
para avaliar os critérios, quem preparará e quando?
– Que ações a equipe de projeto pode tomar no que
tange ao gerenciamento das aquisições?
– Caso sejam necessários documentos padronizados,
onde podem ser encontrados?
– Como gerenciar múltiplos fornecedores?

9
6WDWHPHQW RI:RUN 62:

• Descreve o produto ou serviço a ser contratado

com detalhe suficiente que permita ao proposto
fornecedor determinar se ele será capaz de
prover o que está sendo solicitado.

• Pode ser revisado a medida que o processo

prossegue.

3UHSDUDomRGDV$TXLVLo}HV)DVHGH
3ODQHMDPHQWR

¾ Preparação dos documentos necessários para

suportar o processo de licitação.

Ferramentas & Técnicas:

• Formulários padrão
• Avaliação especializada

Entradas:
Saídas:
• Plano de Gerenciamento
• Editais
de Aquisições
• Critérios de avaliação
• SOW
• Atualização no SOW
• Saídas de outros Planos

10
 7LSRVGHGRFXPHQWRVGH$TXLVLomR

• RFI – Request for Information (fornecedores

interessados favor responder!!)
• RFP – Request for Proposal (usado quando
existem outros critérios de escolha)
• RFQ – Request for Quote
ÇQIDVHHP3UHoR
• IFB – Invitation for Bid
• Outros…

PMBOK® Guide 2000 p. 153

([HUFtFLR

• Dividir em grupos
• Listar pelo menos 3 características
que devem existir em uma RFP –
Solicitação de Proposta, por parte
do contratante.
• Listar pelo menos 3 características
pelas quais devemos avaliar uma
proposta de um fornecedor.

11
 5HVSRVWDV

2EWHQomRGH3URSRVWDV)DVHGH([HFXomR
¾ Obtenção de informação (coleta de preços e propostas)
dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das
necessidades do projeto.

Ferramentas & Técnicas:

• Reuniões de Licitação
• Anúncios

Entradas:
• Editais Saídas:
• Lista de Fornecedores • Propostas
qualificados

12
2EWHQomRGH)RUQHFHGRUHVTXDOLILFDGRV

• Experiência prévia
• Anúncio em jornais especializados
• Consulta nas indústrias
• Associações profissionais e técnicas
• Grupos de indústria
• Outros… ?

5HXQL}HVGH/LFLWDomR
– Usadas para esclarecer pontos da proposta
– Ocorrem antes dos candidatos submeterem a
proposta
– Emendas podem surgir resultado desta reunião

$Q~QFLRV
– Expande a exposição aos potenciais participantes
– A maioria dos contratos do governo exigem
anúncios públicos.

13
 6HOHomRGH)RUQHFHGRUHV)DVHGH([HFXomR

¾ Recepção de coleta de preços ou propostas, e a

aplicação dos critérios de avaliação para selecionar um
fornecedor.
¾ Menor preço não significa menor custo
¾ Propostas são dividas em parte técnica e comercial
¾ Produtos críticos podem requisitar múltiplos fornecedores
¾ O processo pode ser interativo. Depois de uma primeira
seleção, pode-se pedir uma segunda proposta com uma
lista menor de fornecedores escolhidos.

6HOHomRGH)RUQHFHGRUHV

Ferramentas & Técnicas:

• Negociação contratual
• Sistemas de Ponderação
• Sistemas de Classificação
• Estimativas independentes

Entradas:
• Propostas Saídas:
• Critérios de Avaliação • Contrato
• Políticas Organizacionais

14
1HJRFLDomR&RQWUDWXDO
– Envolve o esclarecimento e o acordo mútuo da
estrutura e requisitos do contrato antes de sua
assinatura.
6LVWHPDVGH3RQGHUDomR
– Estabelecer um peso numérico aos critérios
– Atribuir valores aos fornecedores
– Multiplicar o peso pelo valor atribuído
– Totalizar e calcular escore final
6LVWHPDV GH&ODVVLILFDomR
– Estabelecer requisitos mínimos. Ex.: Profissionais
certificados como PMP

1HJRFLDomR

³6HH[LVWHDOJXPVHJUHGRQRVXFHVVR
HOHHVWiQDKDELOLGDGHGHSHUFHEHUR
SRQWRGHYLVWDGDRXWUDSHVVRDHYHUDV
FRLVDVVREVHXkQJXORWmREHPTXDQWR
SHORVHXSUySULR´
Henry Ford

15
 $GPLQLVWUDomRGRV&RQWUDWRV
)DVHGH([HFXomR

¾ Assegurar que o desempenho do fornecedor está adequado aos

requerimentos contratuais.
¾ Inclui a aplicação dos processos apropriados de gerência de projetos às
relações contratuais, tais como:
• Execução do Plano do Projeto (PMBOK 2000 Secção 4.2.), para
autorizar o trabalho do contratado, no seu devido tempo.
• Relato de desempenho (10.3.), para monitorar o custo, cronograma, e
desempenho técnico do contratado.
• O controle de qualidade (8.3.), para inspecionar e verificar se o
produto do contratado está adequado.
• O controle das mudanças (4.3.), para assegurar que as mudanças
estão adequadamente aprovadas e que todos que precisam tomaram
conhecimento.

$GPLQLVWUDomRGRV&RQWUDWRV

Ferramentas & Técnicas:

• Sistema de controle de
mudança contratual
• Relatório de performance
• Sistema de Pagamento

Entradas:
Saídas:
• Contrato
• Correspondências
• Resultados do trabalho
• Mudanças contratuais
• Requisições de mudanças
• Requisições de pagamento
• Fatura dos fornecedores

16
 &RQWUROHGH0XGDQoDVQRV&RQWUDWRV
(PMBOK® Guide 2000, p. 158)

• Define o processo pelo qual um Contrato pode ser modificado

• Procedimentos para resolução de conflitos
• Define os níveis de aprovação para mudanças
• Integrado com o controle de mudanças gerais do projeto.

)RUPDVGHPHOKRUDGPLQLVWUDUVHXV&RQWUDWDGRV

• Produtos intermediários
• Ter critérios de aceitação bem definidos
• Visitas ao local (se aplicável)
• Comunicação regular com o contratado
• Manter usuários envolvidos nos testes e aceites
• Atenção à Qualidade

(QFHUUDPHQWRGRV&RQWUDWRV)DVHGH)HFKDPHQWR
¾ Verificação se o trabalho foi completado correta e
satisfatoriamente, e atualizar os registros para refletir os resultados
finais e arquivar as informações para uso futuro.
¾ Os termos contratuais podem determinar procedimentos
específicos para o encerramento do contrato. O término precoce de
um contrato é um caso especial de encerramento contratual.

Ferramentas & Técnicas:

• Auditoria de contratação

Saídas:
Entradas: • Arquivo do Contrato
• Documentação do Contrato • Aceitação formal e
fechamento

17
3DVVRVSDUDXP)HFKDPHQWR&RQWUDWXDO

9HULILFDomRGRV5HTXLVLWRV
&RQWUDWDGRV

$FHLWDomR)RUPDO

$YDOLDomRGH3HUIRUPDQFH
$YDOLDomRGH3HUIRUPDQFH SHOR
&RQWUDWDQWH
$YDOLDomRGH3HUIRUPDQFHSHOR
&RQWUDWDGR
$WXDOL]DomRGRVDUTXLYRVGR3URMHWR
HGDGRVKLVWyULFRV

),0

18
5HIHUrQFLD%LEOLRJUiILFD

• 30%2., PMI, versões em Português e Inglês

• 3URMHFW0DQDJHPHQW± $6\VWHPV DSSURDFKWR3ODQQLQJ
6FKHGXOLQJ DQG &RQWUROOLQJ Harold Kerzner, 8th edition, 2003
• 7KH 3URMHFW0DQDJHU¶V'HVN 5HIHUHQFHJames Lewis, 2nd edition
• 0DQDJLQJ 3URMHFWV LQ2UJDQL]DWLRQVJ.Davidson Frame, 2nd
edition
• 3URMHFW0DQDJHPHQW7KH 0DQDJHULDO 3URFHVV, Gray & Larson
• 0%$&RPSDFWR*HVWmRGH3URMHWRVEric Verzuh, 5a edição
• *HUrQFLDGH3URMHWRVCleland & Ireland, 1a edição

19