El poder interpersonal en las organizaciones: Teora y medicin

Eduardo Infante Rejano Universidad de Sevilla Resumen El objetivo de la presente investigacin se dirige al estudio y la medicin del poder interpersonal en las organizaciones entendido ste en trminos de reserva o base de poder potencial (Hindess, 1982; Wrong, 1988). Primeramente, se revisa la literatura en relacin con el poder y sus caractersticas bsicas dentro de las relaciones organizacionales. Posteriormente, se realiza la validacin y adaptacin del Inventario de Rahim sobre Poder del Lder (RLPI) (Rahim, 1988), basado en la clasificacin realizada por French y Raven en 1959 sobre las bases de poder del supervisor (lder). Una muestra formada por diadas supervisor - empleado (n=100) de diferentes empresas espaolas, tomaron parte en la recogida de datos que consisti en medidas de autoinforme. Los resultados obtenidos confirman la estructura factorial de cinco bases de poder del RLPI - coercitiva, de recompensa, legtima, referente y de experto -.Los datos permiten afirmar que el RLPI puede ser un instrumento vlido y fiable para la medicin de las bases de poder de los supervisores en nuestro contexto laboral si bien est sujeto a las limitaciones propias de las escalas de medida Adems, los resultados indican que el poder legtimo fue entendido de forma distinta por la muestra espaola. Finalmente, se proponen unas orientaciones para la gestin de las relaciones de poder en las organizaciones a raz de estos datos. Palabras Claves: poder interpersonal, bases de poder, psicometra, organizaciones.

Interpersonal power in organisations: Theory and measurement

Abstract The present study analyses interpersonal power used by managers in organizations by means of potential sources (Hindess, 1982; Wrong, 1988). The Rahim Leader Power Inventory (Rahim, 1988) was validated and adapted for this purpose. The instrument is based on French and Raven's (1959) bases of power classification. Data from a sample of 100 supervisor-member dyads from different Spanish organizations were collected using self-report measures. The results confirm the RLPI five-power basis structure -coercive, reward, legitimate, expert, and referent-. Furthermore, our analysis indicated that RLPI could be a valid and reliable instrument to measure supervisory power basis in our cultural context bearing in mind the general limitations of any questionnaire. Also, legitimate power base was differently understood by the Spanish sample. Few orientations in the concern of power relations management in organizations are finally proposed in the light of the obtained data. Key Words: interpersonal power, power basis, psychometric, organizations.

El poder juega un papel fundamental en las relaciones interpersonales inherentes en las organizaciones (Pfeffer, 1992; Mintzberg, 1983). Como ya indicara Russell (1938), el poder es para las ciencias sociales lo que la energa es para la fsica. El concepto de poder ocupa un lugar de importancia dentro de la literatura organizacional ya que est considerado uno de los aspectos prioritarios en el estudio de la conducta y la gestin organizacional (Cobb, 1980; Rahim, 1988). Su papel en la comprensin del conflicto es vital ya que cualquier confrontacin social va encaminada a la reestructuracin, ms o menos permanente, de las relaciones de poder. En este sentido, su anlisis proporciona los fundamentos slidos para entender y gestionar el conflicto interpersonal (Raven y Kruglanski, 1970). Poder y conflicto van juntos pues el poder provee los medios necesarios para afectar la conducta de los dems y el xito de la otra parte (Alcaide, 1987). No en vano, el 34,6% de las definiciones de conflicto recopiladas entre 1933 y 1996, incluyen el concepto de poder y/o alguna forma de interdependencia siendo ste fundamental para determinar la naturaleza de aquel (Infante, 1998). Si conocemos cmo afecta el poder a la gestin de conflictos, aquellos que lo utilizan podran cambiar o mantener las fuentes de poder para alcanzar resultados ptimos (Twomey, 1978). El objetivo del presente estudio es el de adaptar el Inventario de Rahim sobre Poder del Lder (RLPI) (Rahim, 1986, 1988) a nuestro contexto laboral. Actualmente, el RLPI es uno de los cuestionarios ms difundidos y utilizados en el mbito organizacional para la medicin del poder. En primer lugar, revisamos las diversas aproximaciones que tratan de definir el concepto de poder y de base de poder dentro del proceso de influencia interpersonal en las organizaciones. Segundo, analizaremos los instrumentos que se han elaborado para su medicin. Finalmente, un tercer apartado recoge el estudio psicomtrico realizado con el RLPI con el fin de evaluar la pertinencia de su uso como instrumento de medida en futuras investigaciones en nuestro contexto laboral. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL Conceptualizacin del poder A lo largo de las dcadas, muchas investigaciones han tratado de entender las diversas definiciones del poder social en estructuras organizacionales (Meli, Oliver y Toms, 1993). Segn Cobb (1980), es mucho ms fcil apreciar la importancia del poder que entender el concepto en s. Algunos autores, en vez de optar por definir el poder, han identificado diferentes clasificaciones sobre la conceptualizacin del mismo (Hindess, 1982; Wrong, 1968; Cobb, 1980). En esta lnea, Ragings y Sundstrom (1989) identifican tres aproximaciones posibles a la hora de definir el poder: (1) Poder entendido como propiedad individual: la mayora de las definiciones tradicionales, que partieron de las ciencias polticas y sociolgicas de la mano de Weber, Dhal o Etzioni, caracterizaban al poder como un potencial proveniente del individuo. Se defina como la habilidad individual (percibida o no) de influir en otros o en las conductas de otros. Estas definiciones analizaban el poder como rasgo de personalidad o habilidad adquirida. De esta manera, siguiendo a Dahl (1957), el poder es la capacidad que tiene A para influir en la conducta de B, de modo que ste haga o deje de hacer algo que de otro modo no lo hara. (2) Poder entendido como propiedad de las relaciones interpersonales: una definicin alternativa sugiere que un individuo slo posee poder en relacin con otro y en situaciones especficas

(Pfeffer, 1981). Este aspecto relacional del poder ha sido principalmente desarrollado por Weber (1947) y posteriormente por varios psiclogos como Cartwright o Yukl. El nfasis se centra ahora en los procesos didicos y las percepciones ms que en cualidades personales. (3) Poder entendido como propiedad de la organizacin: el poder tambin ha sido analizado como la capacidad de afectar rendimientos o metas organizacionales y como un fenmeno estructural creado por la divisin del trabajo (Pfeffer, 1981). En este sentido, el poder resulta del acceso a una serie de recursos derivados de la posicin organizacional. La escasez de recursos y el mal reparto de los mismos provoca la necesidad de intercambiar entre las partes los recursos que cada uno necesita (Bacharach y Lawler, 1981). En esta lnea, el poder se define como el control de los recursos que dotan al individuo (agente de poder) de la capacidad de ejercer influencia. Bases de Poder del Lder Dentro de una perspectiva episdica, Cobb (1980) presenta una serie de pasos en el ejercicio del poder: (a) condiciones antecedentes; (b) influencia; y (c), resultados conductuales y situacionales. El primer paso identifica un agente con la capacidad de influir en otro en una determinada situacin. El poder se define como la habilidad para influir en la conducta de otros o controlar una situacin (Hindess, 1982). En esta fase, se incluye tambin el concepto de base de poder definido por Ansari (1988) como una fuente de influencia en una relacin social. El segundo paso describe el poder en trminos de influencia. Esta influencia puede ser real o slo percibida por el otro pues el poder existe sin necesidad de realizar actos de control abierto (Wrong, 1988). Finalmente, el tercer paso se centra en los resultados (conductuales y/o situacionales) obtenidos en el ejercicio del poder (eg. modificacin de conductas ajenas, control de la situacin). Un amplio nmero de definiciones realizadas sobre el poder han descritos diferentes bases de poder (Kipnis, Schmidt y Wilkinson, 1980; Shukla, 1982). Sin embargo, ha sido la de French y Raven (1959) la de mayor aceptacin y uso en el mbito (Cobb, 1980; Yukl, 1981; PodsaKoff y Schriesheim, 1985). Estos autores identificaron cinco bases de poder en una relacin didica supervisor-empleado: (1) Poder coercitivo: Percepcin del empleado de la capacidad de su supervisor para castigarlo si falla en su obediencia (reduccin sueldo, sanciones varias, despidos,...). (2) Poder de recompensa: Percepcin del empleado de que su supervisor podra recompensar acciones deseadas (promocin, aumento sueldo, entrega de beneficios,...). (3) Poder legtimo o burocrtico: Percepcin del empleado de que su supervisor tiene derecho a dirigir y controlar su conducta por historia o tradicin organizacional, autoridad delegada, etc. (4) Poder de experto: Percepcin del empleado de que su supervisor posee mayor experiencia laboral y conocimientos tcnicos y/o profesionales en un rea determinada. (5) Poder referente o carismtico: Aquel basado en los deseos del empleado de identificarse con su supervisor por la admiracin personal que despierta su trato, personalidad, habilidad social, etc. Inicialmente, se publicaron varios instrumentos para la medicin de las cinco bases de

poder de French y Raven diseados por Bachman, Smith y Slesinger (1966), Student (1968) y Thamhaim y Gemmill (1974). Sin embargo, y como sealan varios autores (Rahim 1988; Meli, Oliver y Toms, 1993), estos instrumentos mostraron serias deficiencias psicomtricas tanto internas como externas. El Inventario de Rahim sobre Poder del Lder (RLPI) (Rahim, 1988) surge como un instrumento vlido para suplir las deficiencias de aquellos. El RLPI es un instrumento de diagnstico de la percepcin del empleado respecto al poder que su supervisor / lder posee. Estudio psicomtrico del RLPI Fiabilidad. La fiabilidad de una prueba psicomtrica se refiere a la precisin de sus medidas. El procedimiento ms habitual para su determinacin realizando una nica aplicacin es mediante el clculo de la consistencia interna inter-tems, esto es, hallando el coeficiente alpha de Cronbach (1951). La consistencia interna del RLPI original vari entre .72 y .87 segn subescalas (Rahim, 1988). Validez. Tras su traduccin y aplicacin, la validez de constructo del RLPI quedar en parte confirmada a travs del estudio de su estructura factorial, observando si efectivamente los tems quedan agrupados en 5 factores. Sin embargo, como indican Camacho y Snchez (1997), el anlisis factorial "...por s mismo no valida nada...es la consecuencia de un cierto tanteo matemtico" (pp. 131-132). As pues, - y suponiendo demostrada la validez de contenido al tratarse de una prueba traducida -, se hace necesario un anlisis de la validez mediante el uso de otros instrumentos que midan lo mismo que el RLPI (validez convergente). Esto se realizar a travs del instrumento elaborado por Meli, Oliver y Toms (1993) dentro de la teora bifactorial del poder. Esta teora est basada en la clasificacin de los tipos de poder de Raven (1965) y conceptualiza el poder social basndose en dos dimensiones; (a) poder formal 1 - que incluye las bases de poder legtimo, de recompensa y coercitivo; y (b) poder informal - que integra al poder experto y referente. Las relaciones de poder que provienen de la persona focal en la estructura de rol han sido llamadas "poder enviado"; las relaciones de poder en sentido contrario se denominan "poder recibido". Existen dos cuestionarios que miden el poder segn se centre la evaluacin en el poder enviado (FISPQ) o recibido (FIRPQ). Aunque ambos cuestionarios poseen la misma estructura y composicin, ser el FIRPQ el cuestionario que sirva de base comparativa del RLPI dada su naturaleza. Finalmente, se calcula la validez de criterio o predictiva del RLPI. La variable criterio ms idnea para evaluar el efecto de las bases de poder sera aquella ms directamente relacionada con el resultado de su uso (Rahim, 1988). As, el criterio ms adecuado sera el grado de obediencia de los empleados a los deseos de aquel que ostenta ms poder. OBJETIVOS E HIPOTESIS En funcin de la literatura previamente revisada y de los resultados obtenidos en otras investigaciones (Rahim, 1988; Rahim y Buntzman, 1989) se plantean las siguientes hiptesis (H): H1: Se espera obtener una estructura factorial de cinco bases de poder.
1(1) Los autores incluyen en esta dimensin la base de poder informacional, otra base identificada por Raven en 1965. Sin embargo, y como ha indicado Gaski (1986), "esta fuente de poder aadida ya aparece recogida en el modelo de French y Raven" (p.62).

H2: Se obtendr una segunda composicin factorial que agrupe en dos factores las subescalas experto y referente (poder informal), y las subescalas coercitivo, recompensa y legtimo (poder informal). H3: Se esperan obtener resultados satisfactorios en relacin con la fiabilidad interna de los tems con valores prximos a los del instrumento original. H4: Al comparar los resultados entre RLPI traducido y FIRPQ, se esperan correlaciones estadsticamente significativas entre los tems homlogos de cada base de poder. H5: Las bases de poder estarn significativamente relacionadas con la obediencia a los deseos del supervisor. METODOLOGIA Muestra Un total de 100 diadas supervisor - empleado de diferentes empresas participaron en la recogida de datos. El 89% de los supervisores y el 62% de los empleados eran hombres frente al 3% y al 17%, respectivamente, de participacin femenina indicada. Las edades se distribuyeron en un intervalo de 19 a 70 aos. La edad media de los supervisores fue de 43.7 aos (ds = 9.6) siendo la de los empleados de 34.8 aos (ds = 10.6). En cuanto a la experiencia laboral de supervisores y empleados, esta fue de 17.8 (ds = 11.4) y de 11.27 (ds = 10.9), respectivamente. La experiencia laboral en equipo de las diadas fue 4.7 aos de media (ds = 6.5). Las diadas procedan de diferentes empresas pequeas (38%), medianas (18%) y grandes (42%) de Sevilla capital. El trabajo de estos tena lugar dentro de pequeos grupos, normalmente de 4 miembros (rango = 29). El contacto diario con el supervisor era alto en el 58% de los casos. Instrumentos Las diferentes bases de poder definidas por French y Raven (1959) fueron medidas a travs del Inventario de Rahim sobre Poder del Lder (RLPI) (Rahim, 1988). El RLPI se compone de 29 tems que evalan las cinco bases de poder descritas (6 tems cada uno excepto el poder coercitivo que utiliza slo 5). Para responder a los tems se utiliza una escala tipo Likert de 5 puntos donde los valores superiores representan una mayor percepcin de una base de poder determinada. Este instrumento fue objeto de adaptacin en el presente estudio. Junto con el RLPI, la medicin de las bases de poder se llev a cabo con el Cuestionario de Poder Formal / Informal Recibido (FIRPQ) elaborado por Meli, Oliver y Toms (1993). El FIRPQ consta de 35 tems, 5 para medir cada base de poder y otros 5 para medir el poder general. La consistencia interna de los tems es de .95 y la varianza explicada - cuando los mismos se agrupan en las dos dimensiones- es del 53.28%. En el presente estudio, se utilizaron 25 tems que evalan (a) el poder legtimo (tems 3, 12, 20, 23, 33), (b) de recompensa (6, 14, 16, 22, 30), (c) coercitivo (7, 13, 21, 26, 32), (d) referente (2, 8, 17, 24, 29) y (e), de experto (4, 11, 15, 27, 35). La obediencia de los empleados fue medida con la escala de Obediencia a los Deseos del Lder (CSW) de Rahim (1988). Se trata de una escala tipo Likert formada por 10 tems que miden

la obediencia tanto conductual como actitudinal. La escala posee una construccin satisfactoria mostrando coeficientes de consistencia interna de .81 - obediencia conductual- y .76 - obediencia actitudinal- (Rahim y Buntzman, 1989). RESULTADOS Anlisis factorial Las respuestas dadas por las 100 diadas a los tems del RPLI fueron factorizados mediante un anlisis de factores principales con varias interacciones y rotacin varimax. El anlisis result en 7 factores iniciales con autovalores superiores a 1.00 y que explicaban el 67.9% de la varianza total (ver Anexo). Los 29 tems alcanzaron pesos factoriales muy por encima de .40 en uno de los factores excepto los tems 8 y 29 pertenecientes a la base de poder legtimo. Los factores sexto y sptimo slo presentan, respectivamente, uno y dos tems con pesos significativos, explicando de la varianza un 4,8% y un 4,2%, respectivamente. Segn los resultados de diferentes investigaciones en relacin con la estructura factorial del RLPI (Rahim, 1988; Rahim y Buntzman, 1989), los 29 tems deberan saturar en cinco factores. Los resultados obtenidos en la presente investigacin muestran que el primer factor - poder referente - aparece con cinco tems, perdiendo uno en relacin con el instrumento original (83% de coincidencia). El segundo factor - poder de recompensa - coincide con el original en un 100% al saturar los mismos seis tems. El tercer factor - poder experto - aparece con cinco tems, perdiendo uno respecto al original (83%). El cuarto factor - poder coercitivo - contiene dos tems, perdiendo tres del original (40%). El quinto factor - poder legtimo - contiene cuatro tems, perdiendo dos con relacin al original (67%). El sexto factor contiene un tem perteneciente en el original al poder legtimo, mientras que el sptimo contiene dos tems que en el original pertenecen al poder coercitivo y referente. Dado que la coincidencia global del anlisis en relacin con el original es del 75% y que los cinco factores explican el 58.9% de la varianza, podemos decir que la H1 qued confirmada. Un segundo anlisis factorial, en el que se forzaba a dividir los tems en dos nicos factores, agrup las subescalas experto y referente por un lado y las subescalas coercitiva y de recompensa por el otro. Meli, Oliver y Tomas (1993) incluyen las bases de poder legtima, de recompensa y coercitiva dentro del llamado poder formal, y las bases de experto y referente en el poder informal. Sin embargo, los tems de la escala de poder legtimo quedaron repartidos al 50% entre ambos tipos de poder: los tems 6, 8 y 29 saturaron en el poder informal mientras que los restantes tems (13, 23 y 26) lo hicieron en la dimensin de poder formal. Estos resultados podran explicar las deficiencias en dicha subescala en el primer anlisis factorial. El 82.7% de los tems saturaron en sus respectivos factores por encima de .40, obtenindose pesos inferiores a dicho valor en los tems 2 (coercitivo), 8, 13, 23 y 26 (legtimo). Estos factores explican el 40.4% de la varianza y los autovalores superan la unidad (factor I [poder informal]= 6.97; factor II [poder formal] = 4.73). Estos resultados apoyan parcialmente la H2 planteada. Consistencia inter-tems de las escalas La Tabla 1 muestra los resultados de la prueba de consistencia interna entre tems para las escalas RLPI - original y adaptado y el FIRPQ. Los datos indican que, a excepcin de la base de

poder legtimo, todas las subescalas del RLPI adaptado poseen una construccin interna fiable con puntuaciones alpha por encima de .75. Puntuaciones muy parejas se obtuvieron en el RLPI original si bien en el estudio americano la consistencia interna de la subescala legtimo, an siendo la ms baja, fue de .70. Los datos de fiabilidad del FIRPQ muestran valores moderados o altos siendo la subescala coercitiva la de menor consistencia interna ( = .68). Estos resultados coinciden con los obtenidos en el artculo de Meli, Oliver y Toms (1993). Subescalas I: Coercitivo II: Recompensa III: Legtimo IV: Experto V: Referente Global RLPI (original) .77 .87 .71 .87 .87 --RLPI (adaptado) .77 .86 .55 .84 .82 .86

FIRPQ .68 .79 .79 .87 .88 .89

Tabla 1. Fiabilidad del RLPI - original (Rahim, 1988) y adaptadoy del FIRPQ ( de Cronbach) El global fue de .86 por lo que la H3 qued claramente verificada si bien la subescala de poder legtimo indic problemas de consistencia interna. Comparaciones estadsticas entre escalas Las medias obtenidas en cada una de las subescalas de poder se muestran en la Tabla 2. Se aprecia que todas las puntuaciones superan la media escalar de 3.00, siendo siempre mayores en el FIRPQ. Los valores ms altos de ambas escalas se obtuvieron en las subescalas referente, experto y legtimo. Varios contrastes de medias indicaron que, a excepcin del poder legtimo (Z o= -5.8, p<.01), las diferencias entre medias homlogas no eran estadsticamente diferentes al nivel de .05, condicin sta que permite el uso indistinto de ambas (-1.60 < Zo < -1.03, p>.05). Base de Poder Coercitivo Recompensa Legitimo Experto Referente # Items 5 6 6 6 6 RLPI 3.53 (.85) 3.21 (.90) 3.53 (.54) 3.76 (.78) 3.86 (.74) FIRPQ 3.64 (.65) 3.35 (.81) 3.95 (.62) 3.92 (.70) 4.02 (.72) # Items 5 5 5 5 5

Notas: Todas las escalas varan de 1 (bajo) a 5 (alto)

Tabla 2: Media y desviacin estndar de las subescalas del RLPI y del FIRPQ. En la Tabla 3 aparecen reflejadas las correlaciones entre las subescalas de las pruebas RLPI y FIRPQ. Los resultados indican que las correlaciones ms elevadas se producen en las subescalas homlogas si bien la base de poder de experto del FIRPQ correlacion en mayor medida con la base de poder referente del RLPI. Es probable que la naturaleza informal de ambas bases de poder haya propiciado tal asociacin que sin embargo no se produce a la inversa (subescala referente en el FIRPQ con subescala de experto en el RLPI). RLPI FIRPQ I: Coercitivo II: Recompensa III: Legtimo IV: Experto V: Referente I .5277** .3805** .2233* -.1234 -.0511 II .4993** .7341** .2263* .1972* .2266* III .3974** .2109 .5800** .3250* .3015* IV .0284 .0791 .3647** .7328** .6277** V .2078* .2924** .2691** .7518** .7829**

* p<.05; ** p<.01, en negrita las correlaciones ms altas.

Tabla 3. Correlaciones entre las subescalas del instrumento RLPI adaptado y el FIRPQ. El anlisis de los datos permite apoyar parcialmente lo esperado en la H4 con una probabilidad de error del 1% (NC=99%). Validez predictiva La Tabla 4 muestra las medias, desviaciones tipo y los coeficientes de consistencia interna ( de Cronbach) de la variable obediencia a los deseos del lder (conductual, actitudinal y total). Considerando los valores posibles, cuyo rango varia de 1 (bajo) a 5 (alto), los datos indican que los sujetos encuestados se percibieron muy obedientes (3.90) siendo mayor la obediencia actitudinal (3.92) que la conductual (3.89). Por otro lado, el ndice de Cronbach de la escala total es de .89 siendo la consistencia interna de las subescalas superior a las obtenidas en el estudio original de Rahim y Buntzman (1989). # Items Obediencia (CSW) Conductual Actitudinal Total 5 5 10 3.89 3.92 3.90 .69 .70 .61 .82 .88 .89 x ds Cronbach

Nota: Todas las escalas varan de 1 (bajo) a 5 (alto)

Tabla 4: Medias, desviaciones estndar y consistencia interna del CSW. As confirmada la fiabilidad, resulta oportuno preguntarse por la influencia directa de las diversas bases de poder sobre la obediencia de los empleados. Las correlaciones entre bases de poder y obediencia a los deseos del lder se muestran en la Tabla 5. Como se aprecia, las bases de poder referente, experto y legtimo correlacionaron significativamente con la obediencia tanto a nivel conductual como actitudinal. Las bases informales de poder se asociaron ms con la obediencia actitudinal que conductual lo cual es consistente con la literatura al respecto (Rahim, 1988; Emans, 1994). En menor medida, la base de poder de recompensa correlacion significativamente con la obediencia actitudinal. Base de Poder Coercitivo Recompensa Legitimo Experto Referente Obediencia .1454 .1900* .5226** .4958** .5106** OA .1036 .1779* .4123** .5225** .5735** OC .1624 .1653 .5332** .3666** .3384**

* p<.05; ** p<.01; en negrita las correlaciones ms altas significativas

Tabla 5: Correlaciones entre bases de poder y obediencia, obediencia actitudinal (OA) y obediencia conductual (OC). Finalmente, el poder coercitivo result ser razn poco convincente para acatar las directrices del lder no obtenindose correlacin significativa alguna. Estos resultados apoyan lo indicado en la H5. DISCUSION Los resultados obtenidos con el cuestionario adaptado RLPI permiten apoyar la estructura de cinco factores inicialmente presentada por lo autores americanos. Los cinco primeros factores identificados explican un 58.9% de la varianza un punto superior al 57.9% obtenido por Rahim (1988). El RLPI adaptado, o RLPI-E, expresando su traduccin al espaol y adaptacin a nuestro entorno, estara compuesto por 22 tems que miden cinco bases de poder del lder: slo dos tems del poder coercitivo que aluden directamente a la sancin de despido (20 y 9); los seis iniciales del poder de recompensa (4,11,15,22,27 y 28); cuatro del poder legtimo (8,13,23 y 29) que se refieren especficamente al derecho de respeto delegado asociado al lder y no a posturas de autoridad irracional, tradicional o heredadas; cinco del poder de experto (5,7,10,17 y 18) referidos ms a conocimientos y habilidades tcnico-profesionales del lder y no tanto a opiniones personales en el trabajo; y, finalmente, otros cinco del poder referente (1,12,19,21 y 24). Los tems 2,3,6,14,16, 25 y 26 que saturan bajo o errneamente, quedaran inicialmente excluidos del instrumento adaptado aunque muchos pesos estn bastante cerca de sus respectivas subescalas. La similitud del RLPI-E con respecto al original es del 75%.

La consistencia interna de las subescalas del RLPI-E es correcta y muy similar al del instrumento original. Slo en la subescala de poder legtimo result ms baja de lo esperado ( = . 55). El poder legtimo pareci mostrar una doble naturaleza informal y formal segn se interprete el derecho percibido de dirigir y controlar al personal. Posiblemente, esta subescala funciona mejor en EE.UU. cuya cultura empresarial, a diferencia de Espaa, acepta lo normativo y burocrtico con suma normalidad dada la pobre tradicin en manifestar divergencias de intereses o acciones (modelo racional, Weber, 1947). Las comparaciones del RLPI-E con la prueba homloga espaola FIRPQ indican que ambos instrumentos miden lo mismo y en el mismo grado. Las diferencias entre las puntuaciones no superan de media el 0.2 encontrndose de nuevo la mayor divergencia en la base de poder legtima (0.42). Al parecer, las puntuaciones del FIRPQ suelen aparecer ligeramente superiores. Es importante destacar que el RLPI-E posee mejor formato y presentacin, su correccin por tanto es ms rpida y adems la formulacin de preguntas es ms sutil no ofreciendo claves ni incluyendo palabras que delaten el objeto de medicin. El uso diferencial de ambas pruebas depender lgicamente del contexto evaluador as como de los objetivos de la intervencin. La tabla de correlaciones tambin reafirma la similitud de las pruebas con correlaciones entre subescalas homlogas muy altas (p<.01). Finalmente, la validez criterial del RLPI-E tambin qued demostrada al relacionar las puntuaciones alcanzadas con la obediencia de los empleados. Coincidente con la literatura al respecto (Rahim, 1988; Emans, 1994), todas las bases de poder correlacionaron muy significativamente con la obediencia excepto el poder coercitivo. CONCLUSIONES La estructura factorial, la fiabilidad subescalar y global as como la validez convergente y predictiva han sido confirmadas en el RLPI-E tal y como se anticiparon en el planteamiento de las hiptesis del presente estudio. Esto significa que el RLPI-E podra utilizarse con seguridad como instrumento de medicin del poder interpersonal percibido por los empleados y que dicha medida predecir un determinado nivel de obediencia. Una reflexin cualitativa de los resultados obtenidos en la presente investigacin permite identificar algunas directrices de las organizaciones para el siglo XXI en lo que a materia de gestin del poder interpersonal se refiere. Cada vez ms el poder potencial derivado de la capacidad para sancionar o castigar conductas ajenas deja de servir de herramienta de gestin de la conducta organizacional. La poca eficacia de esta base de poder ha quedado relegada a la sancin de despido e incluso desaparecer en un futuro no muy lejano. El poder informal, aquel que hace uso de las bases de poder de experto y referente, despunta como el ms adecuado para conseguir el compromiso y la implicacin laboral del personal a nuestro cargo ya que se conduce de abajo (el empleado) a arriba (el lder), sin imposiciones y a travs de lderes que sirven de modelos efectivos de conducta organizacional. Los derechos de poder adquiridos sin motivo aparente o con atisbos irracionales tampoco tienen razn de ser en la nueva concepcin del poder legtimo. En este sentido, las herencias de

posiciones, en las que determinadas personas ocupan espacios y privilegios sin merecerlos, atentan contra las nuevas polticas cientficas sobre poder interpersonal y slo favorecen climas laborales de insatisfaccin y desconfianza mutua. La presente investigacin parece indicar una doble naturaleza formal e informal del poder legtimo por lo que las personalidades que ostenten autoridad delegada deben mantener un equilibrio entre ambas formas de influencia interpersonal. En consonancia con lo anterior, los sistemas de promocin y planes de carrera debern instruir y formar al personal de alto potencial (PAP) en el logro de conocimientos tcnico profesionales, de habilidades sociales y de relaciones humanas sanas, tcnicas de comunicacin eficaz y asertivas, procedimientos delegativos, actitudes democrticas de direccin laboral (direccin participativa), etctera, todo lo cual fortalecera las bases informales de poder. Los sistemas retribucionales tambin deberan modificarse en la misma lnea alejndose del tradicional sistema de nminas. Los resultados de la presente investigacin permiten anticipar la efectividad de las diferentes bases de poder segn el contexto organizacional. Demostrada la utilidad del RLPI como instrumento de medida del poder informal en nuestro contexto laboral cercano, resulta de especial inters cientfico asociar las distintas bases de poder con variables de efectividad tales como el compromiso organizacional o el desempeo laboral. Quede ello pendiente para futuras investigaciones sobre poder interpersonal en las organizaciones. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Alcaide, M. (1987). Conflicto y poder en las organizaciones. Madrid: MTSS. Bacharach, S.B. y Lawler, E.J. (1981). Bargaining: Power, tactics, and outcomes. San Francisco. Jossey-Bass. Bachman, J.G.; Smith, C.B. y Slesinger, J.A. (1966). Control, performance, and satisfaction: An analysis of structural and individual effects. Journal of Personality and Social Psychology, 4, 127136. Camacho, C. y Snchez, E.F. (1997). Psicometra. Sevilla: Kronos. Cobb, A.T. (1980). Informal influence in the formal organization: Perceived sources of power among work unit peers. Academy of Management Journal, 23, 155-161. Cronbach, L. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16, 297334. Dahl, R.P. (1957). The concept of power. Behavior Science, 2, 201-218. Emans, B. (1994). Power, conflict, and effectiveness. En B. Gravenhorst (Dir). Power Dynamics and Organizational Change II. Actas del 8 Congreso Europeo de Psicologa del Trabajo y de las

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Anexo. Matriz de la Estructura Factorial del RLPI (n=100) Factores N 19 12 21 24 1 3 11 Item Admiro a mi jefe porque trata con justicia a todo el mundo Yo no quiero identificarme con mi jefe Me gustan las cualidades personales de mi jefe Quiero desarrollar buenas relaciones personales con mi jefe Mi jefe tiene una personalidad agradable Pido consejo a mi jefe sobre asuntos del trabajo porque normalmente tiene razn Mi jefe puede darme oportunidades de promocin si destaco en la realizacin de mi trabajo Mi jefe no puede aumentarme el sueldo aun cuando yo haga bien mi trabajo Mi jefe puede recomendarme para una promocin si mi desempeo tiende a superar la media Si hago un esfuerzo adicional, mi jefe puede considerarlo para incrementar mi salario Mi jefe puede conseguirme una comisin por alcanzar un buen nivel de rendimiento Mi jefe puede recomendarme para un incentivo si mi rendimiento es especialmente bueno Mi jefe no tiene el conocimiento tcnico que yo necesito para realizar mi trabajo Es razonable que mi jefe decida cul va a ser mi tarea Cuando llega un trabajo difcil, mi jefe tiene los conocimientos tcnicos para abordarlo REF I .790 .601 .826 .671 .798 .557 .132 REC II .086 .183 .247 .010 .003 .217 .815 EXP III .243 .085 .242 .157 .171 .528 .181 COE IV .041 .080 -.009 .223 -.101 -.101 .164 LEG V -.047 .217 .024 .215 -.010 .040 .050 VI -.025 .337 -.019 -.167 -.270 .258 -.165 VII .091 -.155 .119 -.077 .108 .014 .035

15 28

.101 .084

.558 .859

-.117 .121

.123 .055

-.144 .155

-.009 -.065

.388 -.088

22 27 4 10 6 5

.150 -.016 .157 .230 .110 .458

.649 .813 .704 -.037 .106 -.085

-.169 -.062 .034 .536 .783 .579

.128 .063 .282 .109 .110 -.116

.083 .053 .270 -.073 .010 -.084

.303 .300 -.127 .161 .088 -.104

.344 .140 -.091 -.455 .164 -.181

Anexo (continuacin) N 18 7 17 20 9 29 13 2 14 23 8 26 16 25 Item Mi jefe puede recurrir a su gran experiencia profesional para ayudarme a realizar mi trabajo Mi jefe tiene una formacin superior en su rea de trabajo Prefiero hacer lo que mi jefe sugiere porque tiene grandes conocimientos profesionales Mi jefe puede despedirme si descuido mis obligaciones Mi jefe puede despedirme si mi rendimiento est constantemente por debajo de la media Mi jefe tiene derecho a esperar de mi que lleve a cabo sus instrucciones El puesto que ocupa mi jefe le da derecho a esperar que yo apoye sus normas Mi jefe puede tomar acciones disciplinarias contra mi por insubordinacin Mi jefe puede aplicarme sanciones laborales si habitualmente llego tarde a mi trabajo El puesto de mi jefe no le da autoridad para cambiar los procedimientos de mi trabajo Mi jefe tiene razn al esperar mi cooperacin en asuntos de trabajo Yo debera hacer lo que mi jefe quiere porque es mi jefe Mi jefe puede conseguir que no me suban el sueldo si mi trabajo es insatisfactorio Mi jefe no es el tipo de persona con la que me gusta trabajar Autovalor Porcentaje de varianza REF I .430 .169 .260 -.09 .045 .223 .599 .169 .101 -.20 .220 -.12 .134 .416 6.97 24.0 REC II .154 -.142 .035 .209 .283 .278 .183 -.041 .166 .022 .249 .053 .184 .184 4.74 16.3 EXP III .636 .726 .675 -.087 -.115 .333 .027 -.120 -.041 .258 .248 .140 -.059 .250 1.99 6.9

Factores COE IV -.257 -.057 -.286 .830 .804 .337 -.222 .374 .426 -.085 .261 .029 .423 -.045 1.88 6.5 LEG V .005 .086 .185 .093 -.008 .367 .656 .662 .628 .583 .386 .108 .088 .155 1.49 5.1

VI -.045 -.192 .205 .005 -.003 -.138 .089 .039 .163 -.105 -.407 .807 .219 -.389 1.38 4.8

VII -.203 .094 -.140 .226 -.030 -.184 -.029 -.103 .234 .335 -.021 .043 .683 .479 1.21 4.2

Porcentaje de varianza acumulativo

24.0

40.4

47.2

53.7

58.9

63.7

67.9