APUNTES DE ADMINISTRACIN

1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA 2. CUALIDADES DE UN ADMINISTRADOR 3. TEORAS DE ADMINISTRACIN 3.1 Teora Productivista 3.2 Teora de las Relaciones Humanas 3.3 Principios de Administracin 4. PROCESO ADMINISTRATIVO
4.1 Planificacin 4.2 Organizacin 4.3 Direccin 4.4 Control

OBJETIVOS
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA Proporcionar buenos bienes y servicios. Mantenerse al frente de la competencia. Procurar el bienestar de los empleados. Progresar. Ser eficientes. Eliminar la contaminacin del aire y de los ros. Asear nuestras carreteras y calles y mantenerlas limpias. Diseminar los nuevos conocimientos. Tales declaraciones debido a la falta de precisin son inadecuados para propsitos administrativos, pero son OBJETIVOS. OTROS OBJETIVOS (Ejemplos General Electric Company) Liquidez Posicin en el mercado Productividad Liderazgo de sus productos Desarrollo del personal Actitudes de los empleados Responsabilidad pblica Equilibrio entre los planes de corto y largo plazo.

CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR

1.Cualidades fsicas: Salud, destreza, vigor, etc. comprender y

2.Cualidades Intelectuales: aptitud para aprender, discernimiento, agilidad mental, etc.

3.Cualidades morales: Energa, firmeza, coraje para aceptar las responsabilidades, iniciativa, decisin, tacto y dignidad. 4.Cultura general: Conocimientos variados, fuera del dominio de la funcin ejercida. 5.Conocimientos especiales: relativos nicamente a la funcin, ya sea tcnica, comercial, administrativa, etc.

6.Experiencia: El conocimiento resultante de la prctica de los negocios. Es la acumulacin de las lecciones que los hechos proporcionan a la persona.

1.

CORRIENTES TEORICAS EN EL ESTUDIO DEL FENOMENO ADMINISTRATIVO

CLASICO O

1.1

ENFOQUE PRODUCTIVISTA. CIENTIFICO

El surgimiento de la empresa y su necesidad de productividad creciente hace aparecer una preocupacin por la maximizacin de los gastos. Junto con el uso de la mquina surge el deseo de aplicar tcnicas de eficiencia al trabajo humano. Estas tcnicas, sobre las que se teoriza, constituyen el enfoque productivista, sus principales exponentes son Frederick Taylor y Henri Fayol. F. Taylor es un Ingeniero Norteamericano que se preocupa del estudio minucioso de la FUNCION O CARGO y llega a sostener que este estudio es una ciencia en la medida que de l surgen recomendaciones generales que pueden aplicarse. Se dedica a la investigacin de los MOVIMIENTOS DE LOS OBREROS EN SU TRABAJO, del tiempo mnimo en que pueden realizar cada operacin de trabajo. Tiene un gran xito profesional al lograr asombrosos avances en la productividad de las empresas que administra o asesora, combinando sus recomendaciones tcnicas con estmulos a los trabajadores que superen ciertas metas estndares celebridades. Clebres son sus estudios de tiempos y movimientos del nivel operativo. El enfoque CIENTIFICO o PRODUCTIVISTA tiene un gran desarrollo en numerosos estudios que persiguen el aumento de la eficiencia y productividad.

1.2 ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS

Esta tendencia nace a partir del experimento realizado en la planta de la Hawthorne dela Western Electric, por el investigador social Elton Mayo. l experiment un estudio de la relacin entre productividad y luminosidad, permiti descubrir que hay factores ms importantes que las herramientas y las maquinarias: las condiciones ambientales fsicas, los movimientos y tiempos y los estmulos econmicos. Estos factores dicen relacin con las necesidades psicolgicas que las

personas pueden satisfacer o frustrar en su trabajo, de ah que los trabajadores que son motivados psicolgicamente sean ms eficientes que los que no lo estn, aunque el resto de las condiciones sea inverso. Los estudios que nacen de este enfoque se vuelcan de un modo creciente hacia la psicologa social, reflejando un inters creciente por el factor humano en la administracin. Los principales temas de esta corriente son: El trabajador es un ser humano y eso se refleja en su trabajo. Hay valores grupales que determinan al individuo. Los grupos interactan ( los miembros se relacionan a todo nivel y los grupos se relacionan con otros, de manera positiva y negativa). Para disear e implementar cambios administrativos, es necesario cambiar las motivaciones individuales y grupales. Cualquier estudio sobre temas administrativos debe abarcar el elemento humano.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION SEGN HENRY FAYOL

Todo en Administracin es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. Los principios, por lo tanto, son flexibles y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesaria a la eficiencia en la mano de obra, se aplica a todo tipo de trabajo administrativo, tcnico o de cualquier ndole. Autoridad y responsabilidad: estn ntimamente relacionadas. La autoridad es una combinacin de autoridad oficial (posicin oficial del administrador) y autoridad personal (compuesta de inteligencia, experiencia, valor moral, servicios prestados, etc.) Disciplina: Es el respeto de convenciones destinadas a crear obediencia, aplicacin, energa y seales externas de respeto. Par Fayol la disciplina exige buenos superiores, en todos los niveles. Acuerdos claros y justos, aplicacin juiciosa de castigos y medidas disciplinarias. La disciplina es verdaderamente importante. SU FALTA PRODUCE UN CAOS ADMINISTRATIVO. Unidad de comando: Un empleado debe recibir ordenes de uno, y slo un nico superior, este principio busca evitar la confusin de rdenes.

Unidad de direccin: Cada grupo de actividades que tienen el mismo objetivo, debe tener un solo jefe y estar a un mismo nivel. La unidad de Direccin se relaciona con el funcionamiento del cuerpo de la Empresa mientras que la Unidad de Comando se relaciona con el funcionamiento del personal. Sub - Ordinacin del inters individual al inters general: El inters de los grupos debe sobreponerse al inters de los individuos. Remuneracin del personal: Deben ser razonables y conseguir el mximo de satisfaccin tanto para el empleado como para el empleador. Centralizacin: Se refiere hasta donde la autoridad esta concentrada o dispersa en una empresa. Jerarqua o cadena a escalar: Fayol penso en una lnea de autoridad en una cadena de superiores desde el escaln ms alto hasta el ms bajo. Orden: Se divide en ORDEN MATERIAL ( Cosas) y ORDEN SOCIAL ( personas) Equidad: Se consigue Lealtad y devocin por parte del personal mediante una combinacin de bondad y justicia en el trato con los subordinados. Estabilidad del personal: La inestabilidad es la causa y efecto de la mala administracin. Fayol destaca los peligros y costos de la rotacin innecesaria de personal. Iniciativa: Fayol invita a la practica de la experimentacin, tanto en la planificacin como en la ejecucin de un plan. Espritu de Equipo: La unin hace la fuerza. Fayol destaca la necesidad de trabajar en equipo y la importancia de la comunicacin para conseguirlo.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Estas 4 funciones fundamentales de la administracin, Planeacin, Organizacin, ejecucin y control, constituyen el proceso administrativo y son los medios por los cuales administra un gerente, son tambin las seales que distinguen a un gerente de otro que no lo es. 1.PLANEACION, para determinar los objetivos y los cursos de accin que deben tomarse.

2.ORGANIZACIN, para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesaria. 3.EJECUCION O DIRECCION, por parte de los miembros del grupo para que lleven a cabo sus tareas con entusiasmo. 4.CONTROL, de las actividades para conformarlas con los planes.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANIFICACION

QUE HACER

ORGANIZACION

COMO HACERLO

DIRECCION

HACERLO, ACTUAR

CONTROL

VERIFICARLO

PLANIFICACION
Esta etapa implica pensar antes de realizar cualquier actividad, que es lo que en definitiva yo voy a realizar para cumplir con alguna meta que me proponga. Tengo que analizar todos los pro y los contra, vale decir, los beneficios u obstculos que se me puedan presentar. Esta es la etapa ms importante del proceso administrativo, debido a que si no existe una planificacin no podran existir las etapas restantes. Esta es la etapa intelectual, debido a que en sta el administrador, en sentido genrico, debe hacer uso de la razn para poder escoger adecuadamente el objetivo,

establecer un curso de accin y seguir ese curso para alcanzar el objetivo trazado. Lo anterior significa que la planificacin debe implicar una evaluacin del futuro y sobre esta base proveerse para enfrentarlo. La planificacin es tan importante, que se ha llegado a sealar que el progreso y aun la supervivencia en aos futuros va a estar determinado primordialmente por las decisiones que se tomen en el presente.

PLANIFICACION IMPLICA ETAPA INTELECTUAL SELECCIONAR OBJETIVOS DETERMINAR RECURSOS NECESARIOS DECIDIR ENTRE VARIAS ALTERNATIVA ANTICIPARSE A LOS CAMBIOS ELIMINAR SORPRESAS DISMINUIR LOS RIESGOS APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES FACILITA LA COORDINACION FACILITA EL CONTROL LOGRA

VENTAJAS DE LA PLANIFICACION
Es muy importante tener claridad respecto a las grandes ventajas que nos ofrece una buena planificacin, pues, slo de este modo se puede incentivar a los administradores a no descartar esta etapa por ningn motivo, a pesar de que en algunos casos pueda aparecer como tediosa y sin sentido.

ES ECONOMICA: No hay mejor tiempo invertido que el que se dedica a la planificacin, debido a que sta evita o disminuye las desviaciones que puedan existir, permitiendo concentrar la actividad en un sentido claro y preciso. Lo anterior significa que,

gracias a la planificacin, es perfectamente factible una disminucin de los costos, puesto que facilita un aprovechamiento integral de todos los recursos con los cuales cuente la organizacin.

DISMINUYE LOS IMPREVISTOS O RIESGOS LATENTES: Gracias a la planificacin podemos visualizar a futuro las eventuales condiciones adversas o imprevistos que puedan surgir, permitindonos plantear racionalmente alternativas que nos faciliten su neutralizacin. INTRODUCE RACIONALIDAD: La planificacin le permite al individuo tener un modus operandi racional, de acuerdo a un proceso lgico establecido. FACILITA EL CUMPLIMIENTO DE LAS ETAPAS RESTANTES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Como se sealo en una oportunidad, si no existiere la planificacin, sera imposible poder organizar, dirigir o controlar adecuadamente.

DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION
Como todas las cosas, la planificacin tambin consta de algunas limitaciones, las cuales pueden ser aminoradas en la medida que el planificador las tenga presente y, por supuesto, las evite o las supere, segn sea pertinente.

POCA EXACTITUD: Normalmente se dice que la planificacin carece de total exactitud, respecto a los resultados que se obtienen. Lo anterior es verdico, puesto que es imposible obtener calcadamente como resultado, lo que se planific en el semestre anterior, en el ao anterior o en el perodo especfico en el que se proyecto. En todo caso, la mayor o menor exactitud que se tenga, va a depender de la veracidad, cantidad y calidad de la informacin sobre la que se tiene acceso y tambin de los plazos contemplados en la planificacin que se efecta. DIFICULTAD PARA PLANIFICAR: No es tan fcil realizar una planificacin adecuada, sobre todo cuando no existe informacin, elementos tcnicos o datos reales que faciliten el proceso. TENDENCIA A LA INFLEXIBILIDAD: Este un tpico error que se puede cometer y ocurre cuando la planificacin no contempla alternativas, o cuando los individuos encargados de materializar lo planeado lo aceptan como pasos ineludibles y sobre el cual, necesariamente deben enmarcarse. Sin lugar a dudas que una

situacin de esta naturaleza coarta obviamente, retardar la actividad.

la

iniciativa

pudiendo,

ES COSTOSA: Toda planificacin tiene un costo, que podra ser elevado; lo anterior debido a que se requieren de estudios previos, tales como investigaciones, encuestas, manejo de estadsticas, reuniones, etc.. Si la planificacin no tiene un objetivo claro, teniendo presente la relacin costo- beneficio, es perfectamente posible que los resultados obtenidos sean inferiores a lo realmente gastado al momento de efectuar la planificacin.

TIPOS DE PLANES
MISION METAS U OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLITICAS PROPOSITO FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN PUNTO AL QUE SE PRETENDE LLEGAR EN UN MOMENTO FUTURO DETERMINADO PLANES QUE APUNTAN A LA DIRECCION HABIL DE LA ORGANIZACIN PLANES QUE GUIAN Y CANALIZAN EL PENSAMIENTO EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

PROCEDIMIENTOS PLANES QUE DESCRIBEN LA SECUENCIA CRONOLOGICA DE ACTIVIDADES PROGRAMAS PRESUPUESTO METODOS PLANES DE CORTO PLAZO PLANES EXPRESADOS EN TERMINOS DE DINERO PLANES QUE INDICAN LA FORMA DE REALIZAR UNA TAREA

TIPOS DE PLANES

Existen mltiples tipos de planes, dentro de este marco es muy relevante en una efectiva planificacin que se elija el tipo de plan que se deber enfrentar.

MISIONES, son consideradas como los grandes planes o propsitos que persiguen las organizaciones, son como las grandes funciones o tareas que le ha asignado la sociedad. Para aclarar ms este tipo de plan y diferenciarlo del objetivo, podra decirse a modo de ejemplo que las Universidades son instancias de irradiacin de vida intelectual, que tienen como misin satisfacer las necesidades intelectuales de la sociedad por medio de sus tres funciones bsicas que son: la docencia, la investigacin y la extensin, estas tres ltimas vendran siendo los objetivos que tiene la Universidad para lograr su misin. METAS U OBJETIVOS, este tipo de plan es una gua permanente de la organizacin y es un plan determinante en la direccin y orientacin de sta. Estos planes son en definitiva los fines hacia los cuales deber dirigirse toda la actividad y los fines hacia los cuales debern estar encaminadas las dems etapas del personal administrativo (organizacin, direccin y control). ESTRATEGIAS, en la actualidad en que las organizaciones estn enmarcadas en una competencia, y por lo mismo deben disear o idear planes para dirigir con habilidad la organizacin de tal modo que stos puedan cumplir con su misin y sus objetivos organizacionales, en el marco de la viabilidad. Tcnicamente podramos decir que una estrategia puede ser definida como la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de la empresa, y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos , como ejemplo podramos decir que una empresa de correos puede definir como objetivo incrementar sustancialmente la entrega de correspondencia y por ende aumentar sus utilidades. Para hacerlo puede usar como estrategia el contratar ms carteros y adems adquirir bicicletas o algn vehculo motorizado. POLITICAS, Son planes que guan y analizan el pensamiento y su correspondiente accin en el proceso de toma de decisiones. Las polticas vienen a ser como los lineamientos generales, las reglas del juego, o el rayado de cancha sobre el cual deber desarrollarse la accin. Todas las organizaciones tienen polticas en distintas reas, ejemplos una empresa puede tener como poltica no exigir a sus trabajadores horarios de entrada y de salida, sino el cumplimiento de metas diarias. Otra empresa puede tener como poltica contratar personal mayor de 25 y menos de 40. Todas estas polticas pueden encontrarse por escrito en reglamentos o decretos internos, y en estas circunstancias se habla de polticas expresas. Pero, adems en las organizaciones pueden existir normas que no son necesarias estipular por escrito, pues

corresponden a cosas obvias o son producto de un acuerdo consuetudinario, a estas se les conoce como polticas implcitas o tcitas.

PROCEDIMIENTOS, estos planes nos indican o nos establecen detalladamente la manera ms lgica de realizar operaciones o tareas futuras. Los procedimientos estn ntimamente ligados con el tiempo, pues describen exactamente las actividades que deben realizarse para cumplir con los objetivos trazados, desde una perspectiva cronolgica. Ejemplo, un procedimiento de adquisiciones nos indicar exactamente las etapas que deben quemarse para que la organizacin compre un producto determinado, dentro de este esquema seguramente el encargado de la oficina deber realizar tres cotizaciones, elegir la ms conveniente, confeccionar la orden de compra, retirar mercadera, ingresarla a bodega y distribuir la mercadera o los materiales a la unidad que corresponda.

PROGRAMAS, estos planes, que se apoyan en los objetivos, las polticas y los procedimientos, pero se identifican ms con las ideas de corto plazo, y por lo tanto vendran siendo como las metas intermedias que son necesarias cumplir para el logro de un objetivo final. Por ejemplo, el objetivo de los estudiantes de la carrera de Ingeniera en Informtica puede ser el de titularse como profesional en INACAP. Para hacer realidad este objetivo debern ser capaces de cumplir y aprobar cada uno de los programas definidos para este efecto. PRESUPUESTOS, Estos pueden ser definidos tanto como herramientas de planificacin, como de control. Podran ser definidos como resultados esperados en trminos numricos, o como seala Illanes, son metas o programas expresados en trminos de dinero . Un ejemplo claro se aprecia en la planificacin monetaria que hace una duea de casa, para saber cuanto dinero destinar en la semana para el concepto alimentacin. METODO, son planes de menos alcance que los procedimientos, pues apuntan primordialmente a descubrir la forma o el modo de cmo se obrara para alcanzar los objetivos. Por ejemplo en el procedimiento de adquisiciones, la forma de realizar las cotizaciones, el mtodo ser: realizar la cotizacin por telfono, o escribiendo el documento a mquina, o digitandolo en programa computacional.

TECNICAS O HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION

A continuacin se analizarn algunas herramientas simplifican y ordenan las planificaciones que se realicen. que

CARTA GANTT: Fue diseada por uno de los discpulos de Federieck taylor, el ingeniero Mecnico Henry Gantt, a principios del siglo XX, y podra definirse como una tabla de doble entrada donde visualizamos, por un lado, las actividades, y por el otro, el tiempo que se utilizar en ellas. Lo anterior permite efectuar, cada cierto tiempo un contraste entre el cumplimiento de las actividades que fueron programadas y lo que efectivamente se est cumpliendo en la prctica, permitiendo que se efecten las correcciones cuando sea pertinente.

PARTES DE LA CARTA DE GANTT

TITULO DE LA ACTIVIDAD: En la parte superior de la carta Gantt, el planificador debe registrar el nombre de la actividad cualquiera que esta sea, por ejemplo aplicar encuestas para investigacin de mercado, programas, cursos de capacitacin del personal de la empresa. ACTIVIDADES: En esta columna se registran las tareas o trabajos que la persona programe y stas deben ser anotadas en el orden en que deberan ocurrir. TIEMPO: En forma horizontal de izquierda a derecha se expresarn las unidades de tiempo en las cuales se medir la duracin de cada tarea o actividad. Estas unidades de tiempo se pueden expresar en horas, das, semanas, meses e inclusive aos, dependiendo si la planificacin es plazo inmediato, corto plazo, mediano o largo plazo. CAMPO DEL GRAFICO: En este punto, el planificador representar la duracin que l ha determinado o estimado para cada actividad. SIMBOLOGIA: En la parte inferior del grfico el planificador debe registrar los smbolos utilizados en su carta Gantt, esto es realmente necesario, pues deben presentar el instrumento con el mximo de claridad, sobre todo si deseamos que cualquier persona pueda entender la programacin efectuada.

SIMBOLOGIA
Este semicorchete, indica el inicio de la actividad

Por otro lado una vez que se determine el tiempo en el cual se debe terminar la actividad programada, utilizamos el mismo corchete invertido. Esta lnea y continua, une ambos semicorchetes y grfica lo programado. Una vez que la actividad ha terminado, o se ha realizado, se grfica esta situacin con una lnea, lo anterior permite marcar una diferencia entre lo planificado y lo realizado. Este tringulo issceles invertido nos sirve para marcar las fechas en que se efectuar el control.

VENTAJAS DE LA CARTA GANTT

Es clara y fcil de entender Se pueden establecer responsabilidades al fijar las actividades en funcin del tiempo. Permite un manejo ms ordenado y racional de lo que se pretende hacer. El planificador esta obligado a definir las actividades a realizarse.

DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT

Puede rigidizar las actividades a realizarse No se pueden combinar dos tipos de unidades de tiempo. REPRESENTACION GRAFICA CARTA GANTT, PRIMERA FORMA DE PRESENTACION

MESES
JULIO AGOSTO SEPTIEMBR E OCTUBR E NOVIEMBRE DICIEMBR E ENERO

Aplicacin de encuestas de funcionarios seleccionado

las los

Contrastar informacin proporcional por los funcionarios, con opinin de sus jefes directos

Anlisis ordenamiento de la informacin recopilada. Digitar antecedentes en base de datos. Revisin y verificacin de los datos digitados. Entrega de los manuales de Estudios de cargos a las autoridades pertinentes.

ORGANIZACION
Una vez que se ha determinado claramente que vamos a realizar, es decir, una vez que hemos planificado nuestro que hacer futuro, estamos en condiciones de determinar la forma ms adecuada de resolver el problema del cmo vamos a llevar a cabo nuestra planificacin? Para cumplir con objetivos debemos ser capaces de determinar y asignar las tareas o funciones que son necesarias para lograr los propsitos organizacionales, adems debemos establecer la autoridad y la responsabilidad de las personas que tendrn la misin de llevar a cabo estas actividades. Por lo tanto, se puede sealar que la organizacin tiene por objetivo crear o establecer la estructura, el aparato del organismo que va a cumplir el proceso administrativo global. Henry fayol nos deca que organizacin implica constituir el doble organismo social y material de la empresa, esto es dotarla de

todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y tiles, capacitacin del personal, etc. Por su parte Illanes seala que organizacin es el proceso de determinar las funciones necesarias, actividades y cargos dentro de la empresa, distribuyndolo de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno y asignndolo a cada individuo para que el esfuerzo global disponible pueda ser aplicado y coordinado eficientemente. Como se puede apreciar el autor pone nfasis en la determinacin de funciones como aspecto imprescindible para alcanzar el objetivo; para ello se debe establecer la autoridad y asignar responsabilidades a las personas que tendrn como misin alcanzar metas determinadas. Si volvemos al tema del equipo de ftbol de la empresa, presentado en la etapa de la planificacin, podramos sealar que una vez que tenemos claro el qu vamos a hacer?, debemos definir como lo vamos a hacer, para ello asigno las tareas que deben cumplir por ejemplo mis 15 jugadores, cuantos jugarn de titulares, quin jugar al arco, quienes de laterales, de centrales, al medio campo, delantera, suplentes. Como jugaremos defensivamente le solicitaremos a dos o tres delanteros que juguemos apoyando primordialmente al medio campo y slo cuando sea necesario complementen la delantera. Tambin le solicitaremos al medio campista central que haga una marcacin individual al centro delantero del equipo adversario, pues adems de ser un excelente jugador es el goleador del campeonato. Por otro lado se le asignar al arquero la funcin de capitn, este ser quien dirigir al grupo dentro de la cancha. Como podemos apreciar, el equipo est organizado formalmente, tiene funciones asignadas, se han determinado la autoridad y responsabilidad, los recursos y las formas de distribuirlas, en definitiva se ha quemado la segunda etapa del proceso administrativo.

TECNICAS DE ORGANIZACION
1.DIAGRAMA DE ESTRUCTURA CONCEPTO: Comnmente se les conoce con el nombre de organigramas; otros autores prefieren llamarlo pirmide de cargos, organograma, diagramas de organizacin, jerarqua de cargos, etc.; todos vlidos si se trata de representar grficamente y de manera simple una organizacin desde una perspectiva formal.

El diagrama de estructura debe ser entendido como una especie de fotografa de la organizacin cuyo propsito fundamental es reflejar hasta donde sea posible la organizacin en sus verdaderas implicancias y relaciones; adems sus estratos jerrquicos. A su vez Koontz, O Donnell y Weihrich sugieren que por medio de los organogramas se debe graficar toda estructura de organizacin, incluyendo las deficientes, porque una grfica slo indica la forma en que los departamentos se relacionan a lo largo de las principales lneas de autoridad. Para cumplir con estos fines, esta tcnica utiliza para poder representar desde el punto de vista formal y esttico una organizacin, figuras geomtricas como son el cuadrado, el crculo, el rectngulo (esta ltima es la ms aceptada y por tanto, la mas utilizada); tambin utiliza distintas lneas para representar las distintas relaciones. Los organigramas han sido abordados por una gran cantidad de tericos de la administracin, por lo mismo sus simbologas no son reconocidas universalmente, por lo cual es fcil detectar entre un autor y otro, diferencias para graficar estructura. TIPOS DE ORGANOGRAMAS En realidad existen muchos tipos de organigramas, es por lo anterior que las siguientes clasificaciones se harn tomando como criterio los ms utilizados, y algunas estructuras ms modernas. Primera clasificacin: De acuerdo a su extensin a) b) Organigramas maestros Organigramas Complementarios

ORGANIGRAMAS MAESTROS: Se le da este nombre a aquellos diagramas de estructura que muestran la totalidad de las unidades existentes en la organizacin. Tambin son conocidos como organigramas globales u organigramas generales, precisamente porque al tratar de representar todas las unidades existentes quedan circunscrito slo aquellas de mayor importancia. ORGANIGRAMAS COMPLEMENTARIOS: Se les conoce tambin con el nombre de organigramas sumplementarios, y se caracterizan por representar grficamente slo una parte de la organizacin; y por lo mismo pueden mostrarla mucho ms detallada. Segunda clasificacin: De acuerdo a su finalidad a) Organigramas informativos

b)

Organigramas de anlisis

ORGANIGRAMAS INFORMATIVOS: Estos pretenden mostrar una visin amplia y generalizada de la estructura de cargos respectiva, esto significa que slo incluir en su graficacin las unidades ms generales o de mayor importancia, para efectos informativos. ORGANIGRAMAS DE ANALISIS: Son aquellos diseados para ser utilizados en investigaciones o estudios, por lo cual deben contener o reflejar la totalidad de los cargos existentes en la organizacin. Esto significa que deben incluir incluso las uniones de menor categora, sin obviar las relaciones existentes entre stas. Tercera clasificacin: De acuerdo a su forma grfica: a) b) c) d) e) Diagramas Diagramas Diagramas Diagramas Diagramas de de de de de estructura estructura estructura estructura estructura vertical horizontal escalar circular semicircular

DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA VERTICAL: Sin duda que ste es el de mayor uso en las organizaciones, es ms si consultamos con cualquier empresa nos daremos cuenta de que esta es la nica modalidad utilizada. Este es el nico que representa en forma ntida toda la pirmide jerrquica, puesto que las distintas reas o unidades se van mostrando en forma vertical y con gradualidad, desde arriba hacia debajo de acuerdo con la importancia jerrquica.

DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA HORIZONTAL: Este tipo de organigramas tiene las mismas caractersticas de organizacin definida anteriormente, pero con una diferencia fcil de percibir, esta es la forma de graficarlas, ya que para este caso, se sigue la lnea del horizonte. DIAGRAMA DE ESTRUCTURA ESCALAR: Sin duda que este organigrama prcticamente no se conoce en nuestro medio, pero en otros pases de Amrica del Norte, tienen una gran utilizacin. La principal caracterstica es que en este organigrama las distintas unidades se van graficando en peldaos o escalones, por lo mismo no se utilizan figuras geomtricas ni tampoco lneas especiales.

DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA CIRCULAR: Como su nombre lo indica, estos se dibujan utilizando crculos, de distintos tamaos. Estos se distribuyen como anillos concntricos de mayor a menor segn su jerarqua. DIAGRAMA DE ESTRUCTURA SEMICIRCULAR: Estos organigramas semicirculares difieren de los organigramas circulares solamente en la forma en que se utiliza la figura geomtrica (medio crculo).

DIRECCION
La direccin es la tercera etapa o funcin de la administracin y consiste fundamentalmente en HACER o lograr las metas propuestas por la planificacin. Se incluye en esta funcin el trabajo de todo el personal que conforma el equipo de personas de la empresa, pues todos deben tender con sus acciones al logro de las metas establecidas.

Tenemos entonces, que la direccin dice relacin con las personas, con las relaciones entre ellas; con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que trabaja por obtener metas comunes. El concepto de direccin de acuerdo a lo expuesto, es lograr que todos los miembros del grupo humano, el personal de la empresa, se proponga alcanzar objetivos de acuerdo con los planes y la organizacin de la empresa. Este concepto de direccin tiene dos elementos de gran importancia y ellos son: El personal se propone una tarea. La tarea es lograr los objetivos fijados. El primer punto, implica un concepto de trato, de relaciones humanas para lo cual debe ser motivado. Se trata de obtener la adhesin personal de cada trabajador a la tarea asignada. Este punto de vista de la direccin se contrapone al criterio tradicional de mando, en el cual las rdenes no son explicadas y no interesa la opinin del trabajador respecto a su trabajo. El segundo aspecto dice relacin con la tarea especfica en relacin a los objetivos de la empresa. Es fundamental para que exista una buena motivacin un conocimiento de los fines que se pretende alcanzar. De esta manera el trabajo realizado por una persona cualquiera, toma para ella un sentido y puede relacionar su labor con la accin general de la industria. Tener en cuenta estos dos aspectos sirve en gran parte para facilitar la direccin del personal y como consecuencia ayuda a obtener resultados con ms eficiencia. En la etapa de direccin un elemento importante para lograr un ambiente de trabajo adecuado o un equipo de personas, son las COMUNICACIONES. Las comunicaciones son la informacin que debe fluir desde los ms altos niveles de jerarqua hacia los niveles inferiores, y tambin incluye el flujo inverso de niveles inferiores a los superiores. Tambin existe informacin entre el personal de un mismo nivel jerrquico. Se debe establecer los sistemas y medios necesarios para facilitar esta comunicacin y hacer que ella exista.

Establecer reuniones peridicas con el personal es un medio que facilita este aspecto. Otro elemento importante para la direccin, es establecer un sistema de contratacin de personal, el que tiene por objeto tener a lo ms adecuados e idneos de acuerdo con las necesidades de la empresa. Para ello bastar con establecer un sistema sencillo y que se adecue a la empresa. Es conveniente pedir referencias, experiencias anteriores, trabajos realizados, tomar una prueba de conocimientos del trabajo que realizar, etc. El tema de direccin es bastante amplio en s, y lo expuesto constituye tan slo algunos aspectos bsicos.

CONTROL
La etapa de control en el proceso administrativo, indica la medida en que se ha logrado lo que se propuso como objetivo en la etapa de planificacin.

El control es un proceso que determina lo que se est realizando, o se ha realizado, valorando y aplicando medidas correctivas para obtener los objetivos propuestos. Para ejercer racionalmente esta etapa es necesario: a) Determinar la base del control: esta base no es otra cosa que los objetivos propuestos, las metas a alcanzar. Esta dada por los programas, rdenes de trabajo, etc. Generalmente se define en unidades a producir en un cierto lapso de tiempo, o cantidad a vender, etc. Tambin se define en cuanto a la calidad deseada de acuerdo a especificaciones que deba poseer el producto. b) Medir y juzgar lo realizado. Para controlar es necesario determinar cuanto se ha realizado, para ello es necesario cuantificar los resultados. c) Comparar lo programado y realizado. El control no es otra cosa que una comparacin entre lo programado y lo efectivamente realizado. Vale decir, se relaciona el punto a y b y se establecen las diferencias entre ambos valores. d) Analizar y corregir desviaciones. De la comparacin anterior se establecen las diferencias y stas deben ser analizadas. Esta etapa de del control es la ms importante por cuanto sin ella ste carece de utilidad y no tiene sentido el esfuerzo hecho. Este estudio de las diferencias es de gran utilidad, pues permite captar errores de operacin o del programa, a la vez que da experiencia al empresario acerca del comportamiento desarrollo de la empresa. Respecto al control, se deben tener en cuenta criterios de eficiencia y de economa para lo cual existen principios generales que se detallan a continuacin. PRINCIPIOS DE EXCEPCION: El control se hace ms eficiente y se obtienen mayores resultados cuando se concentra el anlisis y las correcciones en las diferencias ms grandes. Con un ejemplo se explica ms claramente este punto; supongamos un tiempo estndar para una operacin determinada de 45 minutos. Hay tres trabajadores que realizan esta operacin y sus tiempos de ocupacin son 40, 50 y 60 minutos. En este caso ser ms conveniente analizar con detencin al operario que demora 60 minutos, pues es ms fcil obtener de l una mayor disminucin en su tiempo de operacin. Posteriormente se analizarn los otros casos pues representan diferencias menores. Tambin es conveniente estudiar a aquel que demora 40 minutos bajo lo normal pues se puede deber su mayor eficiencia a un mtodo de trabajo ms racional y que de ser as convendra establecerlo como normal. PRINCIPIO DE ECONOMIA: Este principio se relaciona con la necesidad de establecer el costo del control y compararlo con el valor

de lo que se esta controlando, o con ventajas que se espera obtener de dicho control. En muchas oportunidades es difcil establecer ambos elementos, pero conviene hacer el esfuerzo por las ventajas que se obtienen. El control en general no debe resultar ms caro que lo que se esta controlando, y este es un principio que debe ser tomado en cuenta. El costo de control est constituido por los elementos o instrumentos necesarios para realizarlo, adems por el sueldo o salario correspondiente al tiempo ocupado por la persona que lo hace. Por el lado de las ventajas estos elementos corresponden a economas por disminucin de desperdicios, reparaciones o terminaciones y un elemento ms difcil de medir como es el prestigio. Un factor importante es quin realiza el control y se afirma que ste no debe ser efectuado por la misma persona que hace o es responsable de lo que se esta controlando. La razn de esto es muy simple y se refiere a que no se puede controlar as mismo, puesto que se justifican inconscientemente los errores y no se toman las medidas correctivas.