Administracin de Proyectos

Gestin de Tiempos

Gestin del Tiempo

Procesos necesarios para asegurar la finalizacin del proyecto en tiempo estipulado. Clara orientacin a la dependencia en esta gestin.

Tiempo
Definicin Actividades Secuencia de Actividades Duracin estimada Desarrollo del de actividades Plan Control del Plan

(I) Definicin de Actividades

Implica identificar y documentar las dependencias entre las actividades

Entradas
Lista de Actividades. Dependencias primarias a nivel de actividad. Dependencias secundarias. Menos restrictivas Dependencias basadas en elementos externos. Restricciones y Supuestos.

(II) Secuenciacin

de actividades

(II) Secuenciacin

de actividades

Diagrama de precedencia (PDM): Usa nodos para representar actividades y las flechas que muestran las dependencias Finish to start: Precedente debe terminar antes de que su sucesiva pueda empezar Finish to finish: Precedente debe terminar antes de que su sucesiva pueda terminar Start to start. Precedente debe empezar antes de que su sucesiva pueda empezar Start to finish: Precedente debe empezar antes de que su sucesiva pueda terminar - rara vez usada Es la tcnica mas usada en los software de Manejo de Proyectos MS-Project, Primavera.

(II) Secuenciacin
Salidas

de actividades

Diagrama de red. Grafo de precedencia Actualizacin de lista de actividades

I F

(III)Duracin estimada de las Actividades

Implica determinar el perodo de tiempo que solicitar ejecutar cada una de las tareas identificadas.

Entradas
Lista de Actividades Requerimientos de recursos Capacidad de recursos Informacin histrica Restricciones y Supuestos

(III)Duracin estimada de las Actividades

Asesoramiento de expertos Estimacin por analoga Simulaciones

(III)Duracin estimada de las Actividades

Salidas Duracin estimada de las actividades. Bases de estimacin. Lista de actividades actualizada. Reorganizada.

(III)Duracin estimada de las Actividades

Errores en la estimacin de los recursos y tiempos:

Errores por suponer situaciones similares cuando no lo son Subestimacin de ciertas actividades por falta de informacin. Falta de experiencia en estimacin. No se considera que un recurso puede ser no renovable ni sustituible. Generalmente se basa en hiptesis falsas por autoengao.

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(IV) Desarrollo del Plan de Gestin

Implica determinar las fechas de inicio y finalizacin para las actividades del proyecto.

Entradas

Diagrama de red Duracin estimada de actividades Requerimientos de recursos Pool de recursos Calendario real Restricciones y supuestos Retrasos y adelantos

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(IV) Desarrollo del Plan de Gestin

Salidas Proyecto programado Diagrama de red Diagramas de Gantt o Pert Informacin de soporte Lista de recursos actualizada. Pool Parcializacin Plan de introduccin de cambios. (G.A.C.C.)

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(IV) Desarrollo del Plan de Gestin Tcnicas

Anlisis Matemtico
Diagramas de Gantt Diagramas de Pert. Mtodo del Camino Crtico (CPM)

Mtodo heurstico de recursos

Reasignacin por anlisis de recursos sobre el CPM

Compresin de la duracin
Fast tracking Crashing

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Tcnicas Matemticas.Gantt
Ejemplo con MS-Project

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Tcnicas Matemticas.Gantt
Milestones (Mojones o Hitos) Indican la finalizacin de una etapa del proyecto. Actividades Razones para definir milestones:
Evitar que se pierda una visin global del proyecto Reportar el estado del proyecto hacia arriba

Son indicados en la agenda sinptica del proyecto

97 ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Task Name Inicio Proyecto Anlisis de Requerimientos Anlisis Aprobado Objetivos del Producto Documento Objetivos Especificacin de Req. SRS Aprobada Diseo y Codificacin Cdigo Aprobado Test de Unidad y Funcin Testeo U&F aprobado Test de Mdulo Testeo M aprobado Test del Sistema Testeo Aprobado Empaque y Envo Sistema Disponible Start Mon 05/01/98 Mon 05/01/98 Fri 30/01/98 Mon 26/01/98 Fri 20/02/98 Mon 16/02/98 Fri 27/03/98 Mon 09/03/98 Fri 15/05/98 Mon 13/04/98 Fri 19/06/98 Mon 22/06/98 Fri 07/08/98 Mon 10/08/98 Fri 16/10/98 Mon 19/10/98 Fri 06/11/98 06/11 16/10 07/08 19/06 15/05 27/03 20/02 30/01 W1 January 1998 W7 05/01 W13 April 1998 W19 July 1998 W25 W31 W37 W43 October 199 W49

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Tcnicas Matemticas.CPM
Calcular fechas tericas de inicio y finalizacin para todas las actividades del proyecto, considerando restricciones en los recursos y obteniendo la secuencia ms ptima de actividades. Mtodo del Camino Crtico (CPM):
Camino crtico: secuencia de actividades que, en conjunto, determinan la duracin del proyecto. CPM asume que las duraciones de las actividades se conocen con exactitud de antemano, y en base a ello realiza un anlisis de camino crtico.
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Tcnicas Matemticas.CPM

Un camino es una secuencia de actividades que comienza en una actividad inicial del proyecto, recorre un conjunto de actividades que se suceden inmediatamente, y termina en una actividad final del proyecto. La distancia de un camino es el tiempo total que lleva recorrerlo. Para cualquier red existe un camino de mnima distancia de todos los posibles. Todo camino cuya distancia es igual al mnimo es llamado camino crtico.
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Tcnicas Matemticas.CPM O Descripcin

Actividad Precede T(m)

A B C D E F G H

A A A B C D E,F

8 3 6 5 6 7 9 3
Grafo de Hitos (Nodos) y Actividades (Arcos)

Tabla Actividades Dependientes

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Tcnicas Matemticas.CPM 1 Nivelacin + Demoucron

1 1 2 3 4 5 6 7 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 0 0 0 0 4 0 1 0 0 0 0 0 5 0 1 0 0 0 0 0 6 0 0 1 1 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 0 V1 V2 V3 V4 V5 1 3 1 1 1 1 0 7 1 3 1 1 0 0 X 1 2 0 0 X X X 1 0 X X X X X 2 0 X X X X X X 1
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5,6 3,4

Aplicacin Algoritmo Demoucron para nivelacin del grafo

Tcnicas Matemticas.CPM 2 Nivelacin + Demoucron

Diagrama de Red Nivelado

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Tcnicas Matemticas.CPM 3 Forward Pass

T Ei = Tiempo mas temprano posible (early) T Ei = Mximo de sus predecesores inmediatos

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Tcnicas Matemticas.CPM 4 BackWard Pass

T Li = Tiempo mas tardo posible (early) T Li = Mnimo de sus sucesores inmediatos

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Tcnicas Matemticas.CPM 5 Slack Time

Calcular la flotacin u hogura (slack), = T Li T Ei Actividades con slack = 0 estn en el camino crtico.

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Tcnicas Matemticas.CPM
Por qu importa el camino crtico?

Un retraso en una tarea del camino crtico implica un retraso en la fecha de terminacin del proyecto Es posible retrasar actividades que no pertenecen al camino crtico sin atrasar el proyecto Las actividades del camino crtico son aquellas en las que el jefe del proyecto deber poner ms atencin Las actividades en el camino crtico no son necesariamente las actividades ms importantes tcnicamente del proyecto.
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Tcnicas Matemticas.CPM
Ejemplo de Reglas Bsicas de Estimacin
No considerar horas extras Slo un turno de 8 hs. por da, productivo entre 6,5 hs y 7 hs Considerar licencias y feriados Expresar duraciones en das laborables (no semanas) Considerar niveles de experiencia de las personas Considerar necesidades de capacitacin Considerar participacin en inspecciones de diseo y construccin Considerar participacin en revisin de documentos del proyecto Considerar participacin en reuniones del proyecto Considerar identificacin, almacenamiento y presentacin de mediciones de calidad y del proceso Considerar tiempos de viajes Considerar disponibilidad de hardware, tools y otros recursos Considerar proyecciones realistas de contratacin de personal y proveedores Considerar el soporte a productos ya enviados a clientes Listar suposiciones adicionales no contenidas en esta lista
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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Resultados del PERT o CPM no consideran las restricciones de recursos y por lo tanto generan sobrecarga de recursos o una distribucin de recursos poco eficiente. Son necesarias reglas del tipo asignar recursos escaso primero a las tareas en el camino crtico
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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Un tema importante cuando se va a analizar la disponibilidad de recursos (No suponer recursos como 100% disponibles)
Los recursos toman cursos y necesita capacitarse La recursos se enferman Los recursos se toman vacaciones etc.
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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Para proyectos grandes los recursos se asignan por tipo: Analista de sistemas Programador C Ingeniero electrnico etc.

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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Tareas
A B C 1 2 3 4 D 5

Duracion

Ing.

Programador 1 1 1 1 1 1 2 2

1d 1d 1d 1d 1d 3d 1d 1d 1d

1
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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma
A Modulo 1 B C D Modulo 2 1 2 3 4 5

slack

Fecha

1/1 2/1 3/1 4/1

5/1

6/1 7/1

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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma
3 Programador 2 1 1 3 Ingeniero 2 1 1 2 3 4 5 6 7 2 3 4 5 6 7

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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma
A Modulo 1 B C D Modulo 2 1 2 3 4 5

slack

Fecha

1/1 2/1 3/1 4/1

5/1

6/1 7/1 8/1

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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma
3
Programador

2 1 1 3 2 2 3 4 5 6 7 8

Ingeniero

1 1 2 3 4 5 6 7 8

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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Una tarea con flotacin tiene cierto grado de libertad respecto a cuando ser ejecutada Podemos mover el inicio planeado para minimizar la sobrecarga de recursos

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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Si podemos variar la duracin del proyecto:

Optimizacin Subptimo: una programacin suficientemente buena
Ej.: Recorrer de atrs hacia delante el proyecto resolviendo los conflictos y aplicando sentido comn, explorando con diferentes escenarios.

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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Cuando tenemos conflictos de recursos y no podemos solucionar el problema variando las tareas no crticas y no podemos incrementar el largo del proyecto debemos revisar:
1. Las duraciones estimadas 2. El anlisis de precedencia

Si lo anterior no es posible debemos modificar el alcance o renegociar otras condiciones.

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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

El Anlisis de precedencias
Es muy comn que se tienda a colocar precedencias innecesarias Debemos revisar los enlaces de precedencia y eliminar todo enlace innecesario Si logramos esto podemos tener ms tareas ejecutandose en paralelo Y esto puede habilitar a acortar el largo del proyecto o permitirnos distribuir mejor los recursos.
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Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Duraciones estimadas
Se debe tener mucho cuidado si se resuelve acortar el tiempo estimado Estimar de menos es en general un problema equivalente o mayor a estimar de ms. Todo cambio en la duracin estimada o en la precedencia requiere una nueva nivelacin de recursos
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Otras tcnicas.Compresin de la duracin

Compresin de la duracin tcnicas para acortar la duracin del proyecto sin cambiar su alcance.

crashing: se analizan compromisos entre cronograma y costos, para obtener la mxima compresin con el mnimo incremento de costo ej: :
se define para cada actividad: Mi = mxima reduccin de duracin de actividad i Ci = costo asociado con reduccin de duracin Ki = Ci/Mi Buscar la actividad en el camino crtico con el menor Ki.

fast tracking: ejecutar en paralelo actividades que normalmente se realizaran secuencialmente

comenzar codificacin antes de terminar con el diseo
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Productos Resultantes del Desarrollo de la Agenda

Documentacin principal

Cronograma del proyecto WBS. Red de actividades indicando en cada bloque una actividad. Red de actividades del proyecto, en donde se indican. adicionalmente las fechas (habitualmente mal llamados diagramas de PERT). Diagramas de Gantt, en donde barras horizontales sealan la cronologa de las tareas. Definicin del camino crtico. Diagramas de Milestones, indicando los hitos del proyecto en un formato similar a los diagramas de Gantt.
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Productos Resultantes del Desarrollo de la Agenda

Documentacin principal

Documentacin Suplementaria Todas las suposiciones y limitaciones identificadas Histograma de recursos (requerimientos de recursos a lo largo del tiempo) Matriz de actividad-responsabilidad Checklist del proyecto Actualizacin de los recursos necesarios

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Incertidumbre
No hemos finalizado, todava

An si construimos un excelente plan seguimos teniendo incertidumbre.

Cmo protegernos
Tpicamente los integrantes del equipo se protegen sobreestimando los tiempos de cada tarea.
Prob.

20%

50%

80%

Lo normal es que nos aseguremos en un 80% o ms ( Normalmente 2 veces la media)

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Incertidumbre
No hemos finalizado, todava

Algunas contradicciones
Nos sobreprotegemos en todas las tareas y sin embargo los proyectos se atrasan

Conflicto : Aumentar tiempos de cada tarea para protegernos /disminuir tiempos para disminuir costos. Se reducen todas las tareas en un X%.
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Incertidumbre
No hemos finalizado, medidas

Propuesta:
No protegernos en cada tarea sino proteger globalmente el proyecto
Buffers de proteccin
Buffer del proyecto Buffers de alimentacin Buffers de recursos

Tamao de los buffers

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(VI) Control del plan

Entonces, En que consiste?

Definir objetivos, entregables, supuestos y restricciones Realizar una especificacin y un pre-diseo del producto. Gastar muchas horas en esto. Dividir el proyecto en varios entregables (sub proyectos) de duracin razonable ( Proyecto de 1 ao, 3 o 4 meses por ejemplo) Realizar la WBS de cada subproyecto Realizar un anlisis y planificacin de riesgos Procurar colocar las actividades de mayor riesgo lo antes posible.
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(VI) Control del plan

Entonces, En que consiste?

Estimar tiempos sin sobreprotegerse Realizar el diagrama de GANTT y Nivelar Recursos Colocar al final de cada entrega un buffer de proteccin del sub-proyecto ( 1 mes por ejemplo para el caso citado). Colocar buffers de alimentacin y definir cuando lanzar los caminos no crticos.
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Diagnstico de F. Brooks. The mythical man-month (Clsico, escrito en 1974)

Tcnicas de estimacin inmaduras, asumen que todo va a ir bien Tcnicas de estimacin confunden falazmente esfuerzo con progreso, asumiendo que meses y personas son intercambiables
- Esto es cierto solamente si se trata de actividades totalmente independientes. - Para actividades no paralelizables, no aporta agregar ms gente

Dadas las carencias de las tcnicas de estimacin, los managers no se atreven a contradecir los plazos que se les imponen, aunque estos sean a todas luces demasiad optimistas El monitoreo del cumplimiento de las tareas es generalmente pobre

Cuando se detecta retraso, la reaccin natural es agregar nuevos integrantes al equipo lo que tiene un efecto contrario al buscado: Necesidad de capacitar a los nuevos:
los nuevos no son productivos mientras reciben capacitacin. se distrae a quienes estn en el proyecto para que capaciten a los nuevos

Ley de Brooks:
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