VII SEMEAD

RELATO DE EXPERINCIA POLTICA DOS NEGCIOS E ECONOMIA DE EMPRESAS

SISTEMA DE GESTO RELACIONADO AO GERENCIAMENTO, SUCESSO E COMPORTAMENTO NAS EMPRESAS FAMILIARES

Dionise Magna Juchem Doutora em Administrao e Direo de Empresas pela Universidade de Len Espanha, Ttulo revalidado pela USP , Professora/Pesquisadora da Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis, Universidade de Passo Fundo Rua Mascarenhas, 525/11, Bairro Boqueiro, Passo Fundo CEP 99025-040, RS, Fones: 54 3137228 e 54 99729294, e-mail: dionise@upf.br Suzana Domingas Lovatto Bacharel em Administrao de Empresas, Universidade de Passo Fundo, Rua Marechal Castelo Branco, 106, Ibia CEP 99940-0040, RS, Fones: 54 3137228 e 54 99729294, e-mail: dionise@upf.br RESUMO O presente trabalho objetiva estudar o sistema de gesto relacionado ao gerenciamento, sucesso e comportamento nas empresas familiares, no que tange analisar o processo operacional de gerenciamento das empresas, identificar o processo de transferncia do comando e contribuir com estratgias empresariais para a sobrevivncia mercadolgica. Para tal pesquisou-se as empresas familiares de Ibia-RS com uma abordagem qualitativadescritiva, com a utilizao de questionrio como instrumento de pesquisa contemplando desta forma a percepo dos agentes que tm relao direta com a organizao. Os resultados indicam que nas empresas familiares de Ibia ainda ocorre a centralizao do poder por parte do gestor (fundador); que a maioria dos gestores que comandam as empresas familiares se preocupa em ter um sistema gerencial adequado; com relao viso dos gestores referente sucesso, percebe-se a necessidade e a importncia de preparar algum para assumir os negcios; por outro lado, o comportamento organizacional sugere a preparao voltada ao aprendizado real objetivando redimensionar a estrutura organizacional sobrevivncia no mercado. Palavras-chave: Gesto, Empresa familiar, Gerenciamento, Sucesso, Comportamento.

1 INTRODUO
O cenrio de incertezas e grandes transformaes sociais, polticas e econmicas, ocorridas nas ltimas dcadas, tem requerido novos comportamentos do gestor, sendo que as empresas no podem ficar alheias a este novo entorno competitivo. A estrutura social produtiva do pas vem sofrendo constantes transformaes a partir da dcada de noventa, plena era da globalizao e competio entre mercados. Nesse momento se inseriram novos conceitos sociais e inovadoras tcnicas de produo que resultaram em crescimento das empresas, mas isso apenas foi resultado das mudanas e ou aperfeioamento adquiridos com o passar do tempo. A atual conjuntura socioeconmica e ou poltica mundial passa por reformulaes ocasionadas por essa era de globalizao e competio dos mercados, o que torna imprevisvel um diagnstico preciso dos acontecimentos econmicos e sociais que podem afetar todas as organizaes no futuro, dificultando ainda mais aos administradores interpretarem o presente, devido presso constante que as foras externas empregam sobre eles. Nesse sentido, cabe ao gestor analisar o contexto empresarial como um s buscando estratgias que possibilitem a sobrevivncia da organizao, principalmente as empresas familiares, que so mais susceptveis s mudanas mercadolgicas pelo seu sistema de gesto, geralmente pautada por pessoas que possuem uma ligao afetiva muito forte com a organizao por ter sido empreendido por ele prprio ou por seus familiares. Assim, o sistema de gesto fator responsvel para o sucesso ou fracasso da empresa familiar e envolve o gerenciamento, a sucesso e o comportamento que adotam ao administrarem seus negcios, isto , o papel do dono, gerente ou scio torna-se diferente quando os mesmos so membros da famlia, tornando-os fiis a princpios e valores, enfrentando com mais vigor as dificuldades, porque tem na prpria famlia o dom de vencer os obstculos da vida. 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO Na maioria dos negcios familiares observam-se as mais recentes modificaes substanciais em sua forma de estruturao, como sendo ponto de equilbrio do poder, pois o exerccio deve estar associado responsabilidade e tem sido um facilitador para o desenvolvimento das empresas familiares, sendo um estmulo s prticas que levam a desconcentrar o processo decisrio e descentralizar responsabilidades. Verifica-se, ento, que preciso haver normas claras a serem seguidas e que sejam respeitadas, evitando a confuso entre o que patrimnio pessoal e o que patrimnio da empresa. Diante dessa constatao, formula-se o seguinte problema de pesquisa: Quais as questes abordadas no sistema de gesto relacionado ao gerenciamento, sucesso e comportamento das empresas familiares de Ibia? Objetiva este trabalho estudar o sistema de gesto relacionado ao gerenciamento, a sucesso e o comportamento nas empresas familiares de Ibia, no que tange analisar o processo

operacional de gerenciamento das empresas, identificar o processo de transferncia do poder e do comando; e contribuir com estratgias empresariais para a sobrevivncia mercadolgica.

2. REFERENCIAL TERICO
2.1 GESTO DA EMPRESA FAMILIAR A empresa familiar que na grande maioria se caracterizam como pequenas e mdias, atualmente, representa uma parte significativa no conjunto das empresas existentes no pas. Essa importncia evidente nos volumes de produo, nas quantidades geradas e nas marcas tradicionais de produtos comercializados no mercado. A inexistncia at 1991 de concorrncia externa e a concorrncia interna pouco expressiva fizeram com que as pequenas e as mdias empresas esquecessem processos de atualizao do controle da produo e da melhoria da qualidade, afirma (SAVIANI, 1994). Observa-se que em muitas das empresas familiares o gestor o prprio dono, nesse caso necessrio diferenciar os interesses da famlia com os da empresa, minimizando os conflitos. Verifica-se a importncia de estabelecer critrios que iro nortear as decises e postura dos gestores, proporcionando assim a longevidade da empresa. Para Snego e Pereira (2003), a gesto familiar representa a sua reputao, representa a quantidade de clientes que ela possui. A reputao traz retorno para acionistas, constri e perpetua marcas fortes e desejadas, retm e atrai talentos e ainda faz com que a empresa seja admirada e reconhecida at mesmo em setores que esto fora de sua rea de atuao. A base da reputao e do sucesso est no trip finanas, marca e colaboradores. Construir a reputao de uma empresa , provavelmente, um dos maiores desafios da gesto moderna. A reputao constri-se atravs do que a empresa faz, do que a empresa comunica, da forma como comunica e da percepo que fica nos seus diversos pblicos. Em uma economia globalizada as empresas que querem ser competitivas j no podem deixar que a percepo sobre a sua gesto/reputao se crie por si. Tm de ser pr-ativas na defesa da sua credibilidade e na construo de notoriedade. Tem de estimular a compreenso e a estima por parte dos seus pblicos. Tem de transmitir uma atitude de inovao e qualidade na forma de abordar o mercado, pois este tem sido um dos maiores atributos da gesto da empresa familiar. Na concepo de Lodi (1987), o processo de gesto familiar envolve mitos da empresa familiar, a idia de que o ambiente de trabalho deve reproduzir a harmonia do lar, sem conflitos ou disputas. Os vnculos so idealizados e a competio, embora latente, negada, conforme (RICA, 2003). Para o autor, a negao dos conflitos termina gerando travamento nas decises, j que os problemas nunca so de fato explicitados. comum surgirem subgrupos dentro da empresa, dispersando a fora da equipe e minando a estratgia coletiva. Esse quadro termina provocando estresse excessivo em todo o grupo, mas para que isso no acontea o autor sugere, que ao invs de negados, os conflitos precisam ser encarados de forma profissional. Criar mecanismos claros de regulao e definir uma forma legtima de mediao dos problemas tambm ajuda na superao desse tipo de dificuldade. Dessa forma Lodi (1987) sugere a criao de um conselho familiar como forma de superao das crises existenciais predominantes nas empresas familiares para moldar a estrutura empresarial sob as formas diversificadas do mercado, dando nfase ao respaldo que

conselheiros de fora, quando bem escolhidos e com perfis e experincias adequados, traro para a empresa uma melhor performance. Ainda como efeito da transferncia direta da cultura familiar para a empresa, os familiares em cargos de gesto podem vestir a camisa do dono, centralizando as decises em excesso, de forma autoritria. Nesse cenrio, o desejo e a opinio pessoal tornam-se lei, uma reproduo do que acontece no ambiente domstico. Os funcionrios desenvolvem uma espcie de lealdade passiva, desempenhando suas funes mais por acomodao e inrcia do que por motivao ou comprometimento, descreve (NETO, 2002). O autor cita que para superar esses efeitos necessrio que haja investimento na profissionalizao dos familiares para que eles atuem menos como donos e mais como empresrios. Tambm facilitador contar com o reforo de executivos no familiares que ajudam a consolidar um tipo de autoridade no personalista. Acima de tudo, convm rever esse modelo de atuao centralizadora, investindo na gesto participativa e em outras ferramentas gerenciais adequadas. Observa-se que o gestor precisa analisar e avaliar o contexto geral no qual a organizao est inserida; descobrir tendncias e imaginar cenrios com o propsito nico e exclusivo de desencadear estratgias que possibilitem a sobrevivncia da organizao. Desse modo, a preocupao empresarial bsica passa a ser a obteno de um ajuste entre as estruturas da organizao e os processos produtivos em decorrncia das exigncias do ambiente - adaptao estratgica, a fim de propiciar condies de continuidade ao empreendimento. Segundo Lodi (1998), as organizaes empresariais atuais apresentam capacidade de ajuste, seja modificando suas estruturas e operaes, seja manipulando o ambiente, a fim de manter ou melhorar sua eficcia. Assim, pressupe-se que a maneira pela qual a organizao realiza a adaptao estratgica est diretamente ligada habilidade dos gestores em reconhecer, interpretar e implementar estratgias de acordo com as necessidades e mudanas percebidas no seu ambiente. Tais aes podero assegurar a sobrevivncia organizacional, bem como as vantagens competitivas presentes na organizao. Porm, para Lethbridge (1997), as discusses em torno da capacidade ou no de adaptao estratgica por parte das organizaes, em geral, parece ser muito condizente, uma vez que algumas empresas prosperam durante anos, superam longos ciclos de vida com produtos vencedores ou geraes de empresrios lderes, outras no entanto, como a empresa familiar tradicional apresentam problemas prprios de continuidade, que envolvem questes de sucesso, gesto profissional e abertura de capital. Para o autor se a sociedade em geral vive uma fase de transio em razo do momento atual de reestruturao da ordem econmica internacional, tambm as empresas familiares esto expostas a tais movimentos. Pelas estatsticas disponveis, verifica-se que cerca da metade das empresas familiares fracassam, quebrando ou sendo vendidas, mantendo uma expectativa de vida em torno de apenas 25 anos. Se por um lado a mistura entre as dimenses da famlia e do negcio pode ameaar a competitividade da organizao familiar, inegvel que, por outro lado, esse tipo de empresa tem uma srie de vantagens sobre suas concorrentes, no familiares, para (NETO, 2002). Para o autor a responsabilidade da gesto com parentes pode ser uma estratgia muito eficiente, desde que esses diferenciais sejam potencializados e os riscos, administrados com cuidado. As bases da empresa familiar (patrimnio, valores, histria) so compartilhadas, e isso mobiliza um sentimento comum de unidade. Os gestores esto ligados no s por interesses

profissionais, mas por laos afetivos, afirma (NETO, 2002). A partir disso, o autor cita os efeitos do patrimnio comum como: maior coeso, unio nos interesses e na defesa do patrimnio e maior confiana e capacidade de revelar conflitos. Os cuidados que o autor ressalta so: a transparncia em relao a pontos que podem gerar disputas (remunerao, benefcios, vantagens), interditando privilgios que produzam diferenas incmodas entre os familiares. Para Osrio (2003) caracteriza a ligao existente entre gesto e capacitao dos dirigentes para lidar com as demandas tcnicas e ou entraves burocrticos que surgem diariamente, durante o manuseio das dificuldades intersetoriais determinantes para o sucesso ou o fracasso desses empreendimentos. Afirma Rica (2003), o fator com maior correlao com as famlias bem-sucedidas, ou seja, o principal fator que ajuda no gerenciamento e na sobrevivncia da empresa familiar em longo prazo, a reconcentrao, sendo que quanto mais a famlia restringe o crescimento do nmero de donos, maiores as chances de sobrevivncia da empresa em longo prazo, estando a gesto nas mos de alguns membros da famlia. Dessa forma o autor salienta que a motivao dos colaboradores pode participar como fator motivacional de um negcio prprio, e que a fonte de renda da famlia um diferencial muito importante. Pode estimular um elevado senso de responsabilidade, pode fazer a empresa dar certo, e o maior comprometimento com a busca de resultados. Nessa fase da vida empresarial, Lodi (1998) destaca que, so necessrios disposio de f, fora de vontade, determinao, competncia, fidelidade, amor, desvelo, sabedoria, todos so critrios de fora vital individual, tambm fluem para a vida das instituies definharem, mas sem que o esprito das instituies impregne os padres de desvelo e amor, instruo e treino, nenhuma fora poderia emergir da seqncia de geraes. A empresa familiar costuma ser uma referncia para seus integrantes desde a infncia. Quando os herdeiros crescem j se sentindo parte do negcio, identificam-se mais prontamente com os problemas e desafios da organizao. A tradio de trabalho na organizao familiar, quando estabelecida como valor slido, torna-se um referencial para todos. Como efeito, tem-se solidez do projeto, maior domnio do negcio e base forte para o projeto profissional e motivao consistente, descreve (RICA, 2003). Por outro lado Serra (2003) salienta que a empresa uma coletividade e o que mais importante so os objetivos de realizao e ganho de sobrevivncia, desde que haja um consenso entre crescimento, aumento da produtividade, maximizao dos lucros e racionalizao dos gastos. Essa postura implica em participar de modo constante, entusiasmado e voluntrio nos planos, projetos e campanhas, no importando que dimenses ou importncia sejam atribudos gesto. 2.1.2 Sucesso Na questo da sucesso observa-se uma posio ambgua; podendo dar s empresas uma nova perspectiva de atuao ou pode ser a destruio aliada a falta de profissionalismo desta, afirma (LODI, 1987). Por outro lado Grzybovski e Tedesco (2000) descrevem que de vital importncia investir na capacitao do novo lder sucessor, dando-lhe o treinamento suficiente para enfrentar os

desafios do futuro, tal qual uma criana que est aprendendo a andar por si s. Trata-se de fortalecer e dar suporte ao novo lder, com o objetivo de agregar valor formao acadmica e ou a prtica dos negcios. As chances de sucesso aumentaro na medida exata desse Plano de Treinamento do futuro lder. Segundo Lodi (1993), os principais conflitos que contaminam as organizaes familiares so os problemas estruturais e culturais do processo sucessrio, o qual, geralmente o resultado do comportamento dos familiares atuantes na empresa, que possuem razes h vinte ou trinta anos, determinados pela maneira como os pais educaram os filhos, preparando-os para a transferncia do poder. Uma pessoa sem informao no pode assumir responsabilidades. A pessoa ao qual foram dadas informaes s resta agir, afirma (EHLERS, 2003). preciso humildade para perceber a hora de preparar os seguidores da misso, e fundamental escolher a pessoa e a hora certa, referencia (CARLZON, 2003). Para o autor, cabe ao sucessor saber posicionar-se diante da oportunidade de crescer e levar adiante o empreendimento, dever ter claro que talento empresarial no se herda e por isso ter a responsabilidade de aceitar se for a pessoa certa para tal, refletir sobre o seu potencial e, acima de tudo, optar. Opo consciente, como seu plano de vida e plano de carreira. Sendo assim, o sucessor, que poder ou no se identificar com o sucedido, contribuir na melhoria, adequao e perpetuao da obra que recebeu, e sua misso deve privilegiar a preservao dos valores, a representatividade da sociedade, a obteno de resultados e a fidelidade, de acordo com a gesto. Na viso de Carlzon (2003) suceder substituir com tcnica e sabedoria o que j vem sendo feito, sabendo beneficiar-se da histria e trajeto percorridos. So fatores que fazem a diferena entre o sucesso e o trabalho em equipe, arraigados em cada empresa, onde a preparao de sucessores, passou a ser condio indispensvel para o sucesso de seus empreendimentos, referencia (GOMIERO, 2003). Para Drucker (1995) e Cunha (2003) na grande maioria das empresas brasileiras, a maior ameaa sobrevivncia no est nas mudanas trazidas pela globalizao, no nmero crescente de concorrentes ou nas oscilaes do mercado. Para 90% das empresas, as chamadas empresas familiares, o grande desafio consiste em tornar ou manter a organizao competitiva, superando os conflitos e separando o mbito familiar, do empresarial. Os nmeros comprovam, no uma tarefa fcil. De cada 100 empresas familiares bem sucedidas sob a gesto dos fundadores (primeira gerao), apenas 30 continuam sob o controle da segunda gerao e, destas, apenas 15 sobrevivem nas mos da terceira gerao. A sucesso mal conduzida acaba com a empresa familiar bem sucedida. J para Bernhoeft (1989), a transferncia pode acarretar a transferncia de crises caracterizando-se como um problema cultural, pois se trata da entrega do comando da organizao descrevendo o processo de profissionalizao como instrumento auxiliar de mudanas ambientais, que compe os critrios ou razes inflexveis existentes durante a formao dessa estratgia. 2.1.3 Comportamento

Um bom administrador sabe que os seus colaboradores trabalham com ele e no para ele. Essas so as pessoas mais importantes da empresa, pois faro a diferena, para melhor ou para pior. Para melhor, se forem tratadas verdadeiramente como as relquias da empresa; para pior, se forem esquecidas e tratadas como simples mquinas de trabalho. No entanto, os tempos mudaram. O aprimoramento contnuo das ferramentas e programas, na busca de melhores resultados e maiores lucros, aliado criao de estmulos geradores de motivao e satisfao profissional a seus funcionrios do ao empresrio a certeza de um bom atendimento aos consumidores e a confiana que necessita para realizar projetos mais arrojados. Hoje em dia, quase nada certo. Antigamente, quando as organizaes eram mais jovens, havia a sensao de que no curso devido chegaramos a algum tipo de lei cientfica sobre o comportamento nas organizaes, descreve (HANDY, 1998). Portanto, contar com imprevistos, por mais improvveis que paream, absolutamente obrigatrio para as empresas que almejam manterem-se competitivas no mercado. Torna-se cada vez mais complexa a manuteno, de forma competitiva, da empresa no mercado. No existe apenas um fator que determine essa condio. necessria a compreenso dos diversos aspectos que colaboram para a gesto competitiva do negcio. Isso requer da empresa o desenvolvimento de capacidades, antes no exigidas, entre elas, a de entender, em toda a sua extenso o contexto em que os negcios estam inseridos e desenvolver especialidades prprias. No ambiente empresarial, essas especialidades tornam-se o diferencial competitivo. Assim, preciso investir na identificao dessas especialidades, pois as empresas, como as pessoas, so diferentes umas das outras, aborda (MONTEIRO, 2003). Gerenciar e administrar uma organizao requer conhecimento, habilidade, informao e criativao (criatividade + inovao). O gestor deve ser uma pessoa de viso que reconhea que os padres de gerir de antigamente no so e no devem ser os de hoje. Sua atuao no est mais baseada em aes ordenadas e planejada, alm de seu processo decisrio estar fundamentado no racional e impessoal. O trabalho gerencial atpico. At algum tempo, a idia que se tinha sobre gestor era de que seria eficaz se simplesmente tivesse sua especialidade nos objetivos da organizao e se tivesse a capacidade de comandar e coordenar um trabalho coletivo. O mundo moderno pede mais. Administrar sem levar em considerao as necessidades do ser humano, ineficaz. Alm das relaes humanas, um gestor do mundo moderno sabe que investir no treinamento contnuo dos colaboradores fundamental, pois, aumenta a produtividade e, em conseqncia, a satisfao do cliente, da organizao e do prprio colaborador, afirma (VIERA, 2003). Por outro lado descreve que, outro fator importante na gesto da administrao a delegao de tarefas. deixar as pessoas terem iniciativa, idias e inovaes, enxergar e admitir que os colaboradores usem a sua criatividade, gerem solues para os problemas do dia-a-dia, afinal, no s o gestor tem capacidade para pensar, planejar, decidir e agir por outra pessoa para o bem da empresa. Sabe que no perder poder, se delegar tarefas. Existe sempre um pblico interno que necessita usar sua capacidade de iniciativa e ao para alcanar objetivos comuns. Para tanto, devem ter conhecimento sobre fundamentos de liderana, tcnicas de comunicao e habilidades interpessoais. misturar arte com cincia. a arte de pensar, de mudar e fazer acontecer, visando obter resultados. O gestor parte do processo decisrio de uma empresa, seu comportamento, assim como o de qualquer outro colaborador, determinado por fatores internos e externos, s poder competir no mercado se lembrar que a informao, a tecnologia e, principalmente as pessoas so a chave para o sucesso. Um gestor no pode disciplinar,

treinar, organizar e dirigir seu trabalho impondo tudo a fora. Sua atuao, embora baseada em aes desordenadas, devem tambm ser norteadas por um processo de deciso marcado pela razo, comunicao e intuio, descreve (VIEIRA, 2003).

3 METODOLOGIA
A proposta metodolgica compreende abordagem qualitativa-descritiva que, segundo Gil (2003), aquele estudo que tem como preocupao identificar os dados que possam descrever a complexidade dos problemas organizacionais, bem como informaes sobre determinado mercado. O universo da pesquisa foi formado por quarenta empresas familiares do municpio de Ibia, sendo que foram selecionadas dezesseis empresas, na rea de indstria e comrcio por serem consideradas as mais antigas, conforme dados obtidos junto a Prefeitura, onde a mdia de vida dessas empresas de 14,2 anos, para a implantao do estudo. A pesquisa se realizou nos meses de Setembro/Outubro de 2003, com a aplicao de um questionrio contendo dezessete questes com respostas objetivas e descritivas, sim, no e porqu, referindo-se ao gerenciamento, sucesso e comportamento das empresas familiares que compem os setores da indstria e comrcio. Primeiramente, foram selecionadas duas empresas e aplicado o pr-teste, retornaram os questionrios no havendo necessidade de ajustes. Aps, foram entregues aos gestores das empresas, ou seja, a pessoa no comando da organizao das outras quatorze empresas, sendo que se atingiu um retorno de 99%. Os dados foram tabulados eletronicamente e feitas as anlises dos resultados da pesquisa.

4. ANLISE DOS RESULTADOS

Analisando os resultados da pesquisa se percebe que a maioria das empresas familiares de Ibia apresenta caractersticas semelhantes de gerenciamento, devido a seu porte e mercado, pois 49,25% dos respondentes disseram que o gerenciamento familiar deve possuir uma automao do processo de deciso, a fim de proporcionar uma maior agilidade na busca dos seus objetivos e metas pr-determinadas. A centralizao do poder ainda percebida por 29,45% dos respondentes, mas que est perdendo sua nfase, pelas constantes mudanas tecnolgicas e organizacionais. Por outro lado, demonstra a preocupao de 43,48% dos respondentes sobre na importncia desse sistema para a sobrevivncia das empresas. Porm, para 33,37% h uma preocupao em fidelizar o cliente, mas tambm, em equilibrar a vida social dos funcionrios com seu trabalho, para assim estabelecer uma relao de afinidade com o seu colaborador; e a importncia da atividade, o que corresponde a um ndice de 23,15% . Na percepo dos pesquisados pode-se chegar ao seguinte diagnstico sobre como ser ou se tornar competitivo em um mundo de constantes mudanas econmicas e tecnolgicas, pois uma empresa para permanecer no mercado, atualmente, deve ter uma poltica organizacional direcionada a trs pontos crucias, para os respondentes. Inovao tecnolgica para 5l,10%, estratgia competitiva para 31,75% e qualidade de produo para 17,15%. Com relao ao processo decisorial, verificou-se a importncia dada s decises em conjunto, sendo elas enfatizadas como um recurso para as decises mais acertadas, com a participao de todos os envolvidos, para 57,50% das respostas. Tambm se observou que como as decises so tomadas juntas, o sucesso ou o fracasso deve ser de todos para 33,12%, e quem decide quem administra para 9,38%.

O avano tecnolgico e a conscientizao de que a atualizao tecnolgica uma ferramenta para a empresa ser mais competitiva no mercado, questo importante na viso de 47,13% dos respondentes. Por outro lado, para 36,29% a importncia dada a continuidade do pensamento e tambm o quanto representa para uma empresa familiar a falta de dilogo, que corresponde a 21,61% das respostas e o consenso de idias faz com que haja uma continuidade de pensamento, mas isso s vai ocorrer se todos trabalharem juntos e com muito dilogo, justificam. Com relao s dificuldades administrativas 50,70% declarou que as dificuldades ocorrem pelas divergncias de idias. J 48,20% dos respondentes disseram que a flexibilidade um fator bastante acentuado na maneira de administrao da empresa. Para 41,00% a sucesso gera uma certa preocupao em profissionalizar algum membro da famlia para ocupar o cargo no momento que for necessrio, onde percebem uma certa dificuldade para que a empresa prossiga com os mesmos valores e princpios. Levando em considerao os aspectos organizacionais, tais como: troca de idias e deciso gil, 39,40% dos respondentes vem dificuldades de aceitao de opinies e 36,5% o processo de deciso deve ser harmnico. Percebeu-se que a intimidade pode trabalhar no relacionamento dos familiares participantes (atuantes) da organizao, gerando conflitos como demonstra a pesquisa, onde o grau de confiabilidade corresponde a 46,5% e comprometimento com 39,45% na concepo dos respondentes. O que se detectou que o trabalho deve levar em considerao aspectos como, continuidade do negcio para 51,30%, qualificao profissional para 43,00%, como fatores importantes de oportunidade. Com relao preparao do sucessor, so pontos cruciais para a profissionalizao empresarial, onde a construo de bases importante para 41,90%; as pessoas no duram para sempre para 29,60% e continuidade do trabalho para 28,50% dos pesquisados. Consultados se importante ter um conselho familiar na administrao, somente 21,70% responderam que necessrio e 18,30% no vem como necessrio para a administrao da empresa familiar. Esta resposta, possivelmente esteja vinculada com a cultura empresarial brasileira. Para 58,09% dos respondentes a qualificao de mo-de-obra importante para a empresa; a falta de oportunidades ficou com 22,91% e novas oportunidades para 19,00%. Com relao aos conflitos familiares, percebe-se que as relaes entre os membros da famlia que constituem a organizao so mantidas num nvel de respeito, acima de qualquer divergncia profissional, pois 62,15% dos respondentes disseram que a unio familiar um ponto importantssimo para o sucesso e a continuidade da empresa familiar, mas para que isso acontea necessrio a superao de conflitos para 20,85% e aceitao de novas idias com 17,00%. Tudo gira em torno do administrador para 70,60%; contribuio falha do gestor (administrador) visto por 15,00%; e fracasso ou crescimento relacionado a toda famlia para 14,40% como fator menos importante.

CONCLUSES
Para concluir o estudo se verifica a importncia da gesto nas empresas familiares para o desenvolvimento econmico e social do Pas, devido ao considervel nmero de empresas,

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compostas por famlias. Assim sendo se busca contribuir com estratgias de sobrevivncia mercadolgica das empresas familiares de Ibia, tendo a certeza de ter contribudo com este trabalho e que precisa ser ampliado e aprofundado, pois o incio de um longo caminho a ser perseguido para se conhecer com maior profundidade o sistema de gesto da empresa familiar, no contexto geral. Dessa forma, mesmo que ainda ocorre a centralizao do poder por parte do gestor (fundador) nas empresas familiares pesquisadas, se nota que h conscincia de que o negcio s poder perpetuar, se houver conhecimento, flexibilidade e a profissionalizao dos colaboradores. Observou-se que a maioria dos empreendedores gestores que comandam as empresas familiares se preocupam em ter um sistema gerencial adequado para que ocorra um controle sobre todas as atividades da organizao. Porm, a viso dos gestores referente transferncia de poder, ou seja, a sucesso, onde a grande maioria percebe a necessidade e a importncia de preparar algum para assumir os negcios, fazendo um bom planejamento, dando todas as ferramentas possveis e disponveis para queles que podem ser os futuros sucessores, alguns at se surpreenderam com o termo usado (sucesso), abordado na pesquisa, talvez por nunca terem pensado sobre o assunto. Para que uma empresa familiar sobreviva por mais de trs geraes, deve ter na mente de seus gestores a importante da criao de um conselho diretivo familiar, o qual ir ajudar a resolver conflitos e a escolher o sucessor, nunca esquecendo de profissionalizar seus colaboradores. Por outro lado, como alternativas que sustentam as empresas familiares para a sobrevivncia no mercado, sugere-se o treinamento voltado ao aprendizado real objetivando preparar e redimensionar a estrutura organizacional para a superao dos paradigmas existenciais. Tambm, como aprendizado organizacional, o processo de transferncia e ou aprendizado sistmico no mbito das competncias da racionalidade administrativa moderna, desde que apresentem condies estruturais que ajudem a superar os mitos presentes, esta preparao deve indicar as condies e suas adversidades para as mudanas. Finalizando, importante que a empresa no invista apenas nos familiares atuantes na organizao, mas tambm procure criar novas oportunidades para o restante da equipe que a compe, ou seja, familiares e no familiares em termos de gerenciamento e sucesso, pois o comportamento organizacional e a sobrevivncia estaro fortemente pautados pelas atitudes relacionadas a estes fatores. Essa anlise apresenta como soluo a implementao de um programa especial de desenvolvimento cultural que tenha o propsito de combinar cursos, leitura e viagens, liderana, motivao, comunicao e relaes interpessoais, de acordo com as necessidades dos cargos ou das atividades desempenhadas na organizao, tendo como conseqncia, certamente, uma gesto eficaz.

RFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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