RESUMO DE ESTRATGIA MODULO I

Estratgia a fixao dos objetivos imperiais e a alocao dos recursos naturais para a consecuo dos objetivos. Matriz da Ansoff so considerados os mercados e os tipos de produtos e servios oferecidos. Da a formulao de 4 estratgias: Penetrao de Mercado busca-se maior atuao no mercado; Desenvolvimento de Mercado busca o avano no mercado da concorrncia; Desenvolvimento de Produtos busca vender outros produtos aos mesmos clientes; Diversificao busca entrar em um novo mercado, com novos produtos.

Planejamento Estratgico a forma de enunciar ou de formular as estratgias. E uma maneira de formalizar ou de colocar no papel no papel por escrito a estratgia de uma empresa. Atualmente tratam-se de documentos mais flexveis, sujeitos as revises freqentes ao longo dos anos e sempre contingencializando os objetivos, ou seja, se as coisas se alteram, se o ambiente de negcios sofre alteraes que no eram previstas, os planos tambm podem ser alterados. Caractersticas de uma perspectiva estratgica dos negcios Concesso Generalista no podemos tomar, como objetivo da empresa e como sua estratgia, o objetivo de nenhuma de suas reas funcionais especifica. E importante formar como base a empresa como um todo. Viso da Empresa de Vrios Pontos atualmente o processo de planejamento estratgico envolve-se um numero maior de pensas. Orientao Pratica estratgia e uma rea pragmtica. Responsabilidade pela Carteira de Produtos e Servios a escolha de produtos e de servios que sero produzidos e vendidos ocupa o cotidiano da gesto estratgica de um negocio. Preocupaes de Mdio e Longo Prazo fundamental que o gestor, estrategicamente orientado, dilate seu horizonte temporal e jamais se satisfaa em apenas analisar e contemplar o presente e o curto prazo dos negcios. Repercusses sobre Investimentos e Desinvestimentos uma empresa pode crescer no s deixando de investir, mas ate desfazendo o investimento, ou seja, desfazendo-se de ativos. (Terceirizaes e Subcontrataes) Impactos sobre Estruturas e Processos Organizacionais estratgia, estrutura e processo devem estar alinhados. Manuteno de Negcios Integrados compatibilizar negcios, busca sinergia entre os vrios recursos a disposies da empresa, eliminando ou adicionando negcios. Perspectivas Anlises Estratgicas Estratgia Competitiva (MOI) 5 Foras de Porter Abordagem de fora para dentro (outside in); Meio externo determinante das estratgias; Teoria da Firma (RBV) Modelos de Competncia Abordagem de dentro pra fora (inside in); Conjunto de recursos e capacidades nicos que so a base para a estratgia;

 Viso baseada em recursos;

Inteno Estratgica: a empresa deve intencionar alguma coisa. Trata-se de fixar as metas. A estratgia busca integralizar a capacidade de agregar negcios e funo como responsvel e necessria ao direcionamento da ao empresarial. 1) Viso: dimenso da estratgia. O que a empresa que ser, aonde quer chegar; Direcionamento em longo prazo. 2) Misso: razo de existir da empresa. Conjunto de procedimentos que uma empresa adota a fim de realizar uma viso. E o objetivo da empresa. Quem somos o que fazemos, para quem e de que modo. 3) Valores: envolvem nossas afeioes e emoes. So costumes, posturas, idias que direcionam o comportamento das pessoas. Atitudes que so necessrias para alcanar a viso. Nas organizaes os valores buscam definir como as pessoas devem agir, como elas pretendem se relacionar com seus stakeholders e de que tipo de empresa quer constituir. Devem ser coerentes com os valores culturais. Os valores resultam das prprias experincias e dos aprendizado organizacional. Anlise de SWOT Esforo para incorporar os elementos internos (recursos) e externos (meio ambiente) da formulao da estratgia.

F O F A

Foras; Oportunidades; Fraquezas; Ameaas.

A anlise se resume na busca de oportunidades e na defesa contra as ameaas colocadas no meio ambiente e na conscientizao de quais so nossas foras e fraquezas. Como Implementar? 1. Auditoria Externa - reunir os fatores externos de influencia para o negocio. (Fatores ambientais, fatores dos competidores, caractersticas genricas, do mercado e sua segmentao, concorrncia, clientes / consumidores, distinguir as ameaas das oportunidades). 2. Auditoria Interna reunir todos os fatores internos de influencia para o negcio. 3. Priorizar os Fatores Listados identificar e analisar os principais pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas separadamente, identificar qual o impacto que estes fatores tm no seu negocio, qual a tendncia futura que esses fatores tem no seu negocio. 4. Construir o MAPA da SWOT e fazer anlise. 5. Sintetizar o MAPA - e apresentar algumas estratgias que combinem foras e oportunidades.

MODULO II

Dimenso do ambiente externo que pode influenciar na estratgia, por isso deveu lev-los em considerao. AMBIENTE DE NEGCIOS 1. Ambiente genrico Dimenso Poltica importante para entender o comportamento poltico e qual o quadro institucional; Conjuntura Econmica anlise do ambiente de negcios; Contexto Legal regulamentao de leis, administrao da justia; Caractersticas Sociais e Culturais diferenas sociais, cada sociedade lida de maneira diferente com a realidade dos negcios. Dimenso Tecnolgica esto atentos aos horizontes tecnolgicos, considerando a rapidez das mudanas. Dimenso Global Globalizao, o mundo hoje mais integrado, interdependente e integrado. 2. Anlise do Ramo Tamanho pode ser avaliado em termos de faturamento, numero de empregados; Forma de Organizao Monoplio empresa atua individualmente no ramo (SERVIOS PBLICOS). Duoplio duas empresas disputam no mesmo ramo (REFRIGERANTES). Oligoplio competio de pequeno nmero de grandes empresas (BANCOS e AUTOMVEIS). Ramos Fragmentado grande nmero de pequenas empresas (CONCORRENCIA PERFEITA).

Principais Empresas do Ramo anlise das estratgias das principais empresas do ramo (SUPERMERCADOS). Principais Produtos e Servios do Ramo conhecer quais so, qual margem de contribuio oferecida, em qual faze do ciclo de vida se encontram. Tecnologias Utilizadas pelo Ramos conhecimento das tecnologias utilizadas no ramo. Cadeia Produtiva do Ano como os concorrentes no ramo se relacionam. Idade do Ramo extenso ao ramo do conceito do ciclo de vida do produto. Barreira de Entrada quanto maior investimento, maior a barreira de entrada. Existem tambm barreiras tecnolgicas, de natureza e alfandegria. Barreira de Sada as barreiras de sada elevadas aumentam a competio entre as empresas. Principais Problemas e Dificuldades do Ramo necessrio conhecer as dificuldades ou pontos crticos para lidar adequadamente. Tendncias e Perspectivas do Ramo um esforo para buscar uma expanso do horizonte temporal. FORAS DE PORTER O objetivo do modelo explicar a dinmica da competio, no ramo de negcios, tendo as empresas competidoras jogando com as foras, buscando obter vantagens competitivas.

Novos Entrantes dependendo do ramo, a concorrncia pode ser afetada. No exemplo de um mercado oligopolista, a entrada de mais uma empresa afeta o ramo, tornando o mercado competitivo. No caso do mercado oligopolista, sempre seria mais um opo de fornecedores, aumentando a competitividade. Poder dos Fornecedores com confrontao entre os fornecedores e clientes, visando sempre ter o custo menor, o mercado atua como concentrador, e visando nunca depender somente de um fornecedor, ou um numero mnimo de fornecedores, pois se fica dependente aos nveis de preos aplicados no mercado. Poder dos Compradores a dependncia do ramo, conforme a poltica e a quantidade de empresas do ramos, influncia a concorrncia, quando temos um mercado competitivo com muitas empresas compradoras, o poder dos compradores e menor. No caso onde pequenas empresas se especializam em atender apenas um comprador, como no caso das fabricantes de peas para a montadoras, o nvel de dependncia e muito alto, ficando dependente das compras exclusivas daquele comprador. Rivalidade entre Concorrentes esse mercado, onde um participante, esta no meio da concorrncia, a foras influem da maneira que o ramo composto, da quantidade e poder dos concorrentes, sempre, com este buscando a maior fatia do mercado. Produtos Substitutos o atual produto ou servio, sempre poder ser substitudo por outro, podendo ser esquecido no mercado. As ameaas podem vir de outros participantes, no caso do lanamento de um produto melhor, ou no caso da tecnologia, onde um produto pode ser trocado por um avano, neste caso citamos a troca da tecnologia nos armazenadores de mdias, antes se tinha em VHS, depois DVD, ainda depois em BLUE RAY, agora com o surgimento das mdias disponveis na Internet e TV por assinatura, as outras mdias sero extintas. ESTRATGIAS GENRICAS Liderana em Custo no mercado competitivo, no e possvel o controle exclusivo dos preos por um concorrente, desta forma e necessrio o controle dos custos, tentando se tornar um lder em custos, obtendo vantagem competitiva. Porem no existe nenhum ganho de eficincia que leve a reduo dos custos a ser definitiva. A opo por liderana de custos acaba gerando lucros e margens pequenos, tendo no volume de vendas a forma de compensar o baixo preo por os concorrentes administrando sempre custos menores, para trabalhar com o preo. Estratgias de Custos Adoo / Implementao: Necessidade de grandes investimentos e acesso ao capital; Capacidade de operaes, contando com uma operao eficiente, limpa e enxuta; Estilo gerencial estrito com bons controles; Produtos e servios projetados para possurem baixos custos; Sistema de distribuio eficiente com custos que sejam competitivos.

Procedimentos Administrativos: Controle rgido de custos com relatrios freqentes; Estrutura organizacional relativamente rgida; Sistema de remunerao baseadas em metas quantificadas;

Riscos da Estratgia em Custo: Mudana tecnolgica;

Entrada de concorrentes copiadores; Foco exclusivo em custo, podendo bloquear a introduo de inovaes que levem a melhoria do produto; Tendncia ao aumento dos custos;

Estratgia de Diferenciao um produto ou servio diferenciado aquele que possui caractersticas e qualidades intrnsecas que atendam a um determinado segmento e tornam superior aos demais produtos da mesma categoria. O mercado, esta disposto a pagar mais, porem e impossvel conquistar na diferenciao o volume que se obtm com a estratgia de custos bem sucedidos. A estratgia de diferenciao e sempre uma estratgia de segmentao, buscando atender vrios tipos de clientes com produtos e servios para certo segmento. Demandas da Estratgia da Diferenciao: Grande habilidade e orientada pelo marketing, alinhando a empresa com o mercado; Boa capacidade em P&D, criao e aprimoramento de novos produtos; Boa capacitao e experincia em engenharia de produtos; Reputao estabelecida como lder em tecnologia e qualidade; Longa tradio no ramo e capacidade em transferncia de tecnologia; Grande cooperao das vias de distribuio;

Procedimentos Administrativos: Riscos: Grande diferena de preos; Desvalorizao do valor da diferenciao; Diminuio da percepo da diferena em virtude da imitao; Qualidade crescente dos produtos no diferenciados; Boa coordenao entre marketing e P&D de produtos;

Estratgia de Diferenciao sempre uma forma de obteno de maiores margens, podendo contribuir, grandemente, para a manuteno de uma imagem corporativa favorvel, que tem conotaes de qualidade, competncia, capacitao e tecnologia. Estratgia de Foco nos Custos ou na Diferenciao assim como a estratgia de diferenciao as estratgias em foco praticam a segmentao. A grande distino entre as estratgias de diferenciao e a estratgia de foco o tamanho do mercado. Enquanto que empresas que adotam a estratgia de diferenciao buscam atender um mercado amplo, com diferentes produtos para diferentes segmentos, empresas que adotam estratgia de foco atendem uma pequena parcela do mercado, um nicho. Demandas das Estratgias de Foco: Grandes empresas podem menosprezar nichos ou focos; Uma pequena empresa pode atender a um segmento de mercado mais eficazmente do que as grandes empresas que dominam o ramo respectivo;

 Riscos:

Os recursos empresarias podero ser mais bem dirigidos para o foco escolhido; Empresas menores so mais flexveis para poder lidar com a inrcia inevitavelmente ligada a grandes estruturas organizacionais; Imitando competidores e deixando incorre em custos de inovao;

Concorrentes podem desfocar a estratgia; Uma grande empresa pode achar o nicho atraente e assim se concretizar em ameaa; Os consumidores de um nicho podem abandon-lo;

MODULO III
Cadeia de Valor serve para que tenhamos uma viso ampla e integrada das diversas atividades ou a cadeia de atividades de uma empresa, como elas se dividem como se relacionam entre si e como devem ser administradas a fim de que cada uma delas possa adicionar valor. Atividades de Suporte ou Apoio: Atividades Primrias X Secundrias:

Margem. As atividades primrias esto ligadas a produo e a comercializao dos produtos, j as secundrias so as que apiam ou suportam o que deve ser feito para que os produtos sejam produzidos. A margem o resultado da boa gesto da cadeia.

Atividades Primrias Logstica de entrada atividades responsveis pela obteno de insumos necessrios para a produo. Operaes atividades necessrias para transformar os insumos aportados em produo. Logstica externa atividades a fazer o produto acabado chegar aos clientes. Marketing e Vendas atividades que devem informar o mercado sobre os produtos, realizar estudos sobre esses mercados, planos para atingir clientes e influenci-los e motiv-los a comprar os produtos. Servios atividades como assistncia tcnica e ps venda.

Atividades de Suporte ou Apoio Suprimentos de Servios e Materiais atividades de compras e aprovisionamento de insumos e equipamentos. Desenvolvimento de tecnologia atividades ligadas a qualidades de seus problemas (PCP). Gesto de Recursos Humanos gesto de pessoas e gesto do conhecimento. Infra-estrutura da empresa contabilidades, gesto financeira, departamento jurdico, assessorias diversas e atividades administrativas.

Recursos e Competncias da Empresa RBV Teorias apoiadas em Recurso, as empresas efetivamente inovadoras, nunca se pautaram por modelos de posicionamento, mas sempre se voltaram para um modelo baseado em recursos.

Recursos Tangveis e Intangveis Tangveis podem ser vistos, medidos e quantificados (Recursos Financeiros). Intangveis indispensveis, competitivos (Tecnolgicos, Marca e/ou Reputao).

Competncias Essenciais atividades mais elevadas que so chave para a sobrevivncia da empresa e centrais para a estratgia, garantidora de vantagem competitiva. So difceis de imitar, trazem benefcios aos consumidores e garantem acesso a novos mercados.

Competncias Organizacionais Competncias Distintivas competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provem de vantagens competitivas; Competncias Organizacionais competncias e atividades chave esperadas de uma unidade de negocio; Competncia de Suporte apoiar um leque de competncias; Capacidade Dinmica capacidade de adaptar as competncias pelo tempo;

A transformao de recursos em capacidades dependera de uma gesto adequada do conhecimento no interior da empresa.

Competncias Essenciais Valiosas adequao de valor aos produtos e servios; Raras escassez; Insubstituveis difcil de imitar; Organizacionalmente Integradas competncias que se tornam parte integrante da organizao;

Recursos Internos, Terceirizaes e Foco Estratgico A anlise dos recursos internos e a da RBV, teoria de recursos. Foco Estratgico competncias para adicionar valor;

Terceirizaes obter competncias fora da empresa, profissionais externos: Reduo de Custos; Qualidade e Re-diviso do Trabalho; Foco Estratgico; Expanso dos Negcios.

Cultura Organizacional A cultura organizacional pode ser observada no relacionamento de como os funcionrios com os valores e praticas. As praticas so manifestaes da cultura, enquanto a essncia da cultura e formada pelos valores. A cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado, descoberto e desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna A cultura pode ser fonte de vantagens competitiva, pode ser transmitidas por diferentes elementos: Histrias e Mitos; Lendas, Ritos, Rituais e Cerimnias, Normas. A cultura nos ajuda a entender estratgias existentes; A estratgia surge da cultura; A estratgia precede e determina a estrutura e os processos administrativos;

A empresa estabelece o que deseja atingir e depois estabelece a estrutura organizacional, estabelece e desenvolve os processos administrativos necessrios para que a estratgia seja implementada.

ALINHAMENTO Estratgia (Misso, Viso e Valores); Estrutura (Desenho Organizacional); Cultura e Processos;

A estrutura deve se adequar a estratgia e aos processos. Alinhamento Externo a forma que as empresas se ajustam ao seu ambiente. Anlise SWOT, estrutural da Indstria e anlise da Cadeia de Valor; Alinhamento Interno elemento internos focados na implementao da estratgia.

Estruturao da Empresa A estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao divididas, organizadas e coordenadas. Organograma Diagrama que mostra as funes, departamentos e as relaes de hierarquia.

 Estruturas Funcionais adequada para organizaes pequenas que necessitam de especializao, que tem pouca variedade de produtos ou que atuam em ambientes estveis. Somente um responsvel pela operao como um todo. Estruturas Divisionais adequada para empresas de multi-produtos, diversificado. Em cada diviso existe uma estrutura funcional. Estrutura por produtos. Estrutura Matricial os empregados esto sob uma autoridade dual, respondendo a uma cadeia de comando funcional. utilizada por empresas de consultoria e agencias de publicidade.

MODULO IV
Nveis de Estratgia Nvel de Negcio analisado o negcio isoladamente. Estratgia Corporativa Diversificao, atuao em setores ou mercados diferentes

Razes Adoo Estratgia de Diversificao Aumento de tamanho; Aumento do poder, prestgio e nvel de remunerao; Aproveitar oportunidades; Verticalizar; Buscar um desempenho mais homogneo; Reduo dos riscos;

Formas de Diversificao Relacionadas aproveitamento de sinergias ocorrem quando diversos negcios se cooperam eventualmente, adicionando as vantagens de um para os outros (Unilever). Forma de Diversificao No Relacionada ocorre quando no existe nenhuma relao entre as atividades (Ita Unibanco). Conglomerado trata-se de um agregado de negcio que no tem entre eles qualquer relao necessria. Nvel de Negcio orientado pelas estratgias genricas de custo, diferenciao, foco no custo: Nvel Divisional compatibilizar e gerir um conjunto de negcios; Corporao conjunto de divises que contribuem para o desempenho;

Fuso empresa resultante da juno de ativos, recursos e competncias para que seja mais eficaz que os concorrentes. Unio de duas empresas, surgindo uma terceira com outra razo social. Aquisio compra de uma empresa por outra. Isso significa a reduo do nmero de empresas e o aumento do tamanho das empresas. Joint Ventures duas empresas criam um negcio em que so parceiras ou scias em propores iguais.

Alianas Estratgicas parceria entre empresas que combinam seus recursos, suas capacidades e suas competncias essncias a fim de desenvolver, fabricar e distribuir produtos e servios. Estratgias Cooperativas podem ter objetivos diferentes: Reduzir a competio dentro de um ramo; Responder, utilizando alianas, a estratgia competitiva dos concorrentes; Reduzir as incertezas geradas pela competitividade;

Franquia a franqueadora fornece tecnologia, marca, produtos e o franqueador entra com outros custos fixos.

Razes Para Aquisies: Aumento de presena no mercado; Superar barreiras de entradas; Evitar custos de desenvolvimento de novos produtos; Aumentar velocidade para entrar em um mercado; Reduzir os riscos de desenvolvimento de novos produtos; Aumentar a diversificao do prprio negcio; Evitar a competio acirrada;

Problemas de Integrao Avaliao inadequada do alvo; Endividamento excessivo; Incapacidade para obteno de sinergia; Gestores demasiadamente focados em aquisies; Diversificao excessiva, perda de foco;

MODULO V

O Processo de Planejamento Estratgico O Planejamento Estratgico o plano da administrao para atingir resultados consistentes com a misso e objetivos da organizao. uma direo, um guia de curso de ao para o futuro. A implantao da estratgia envolve atividades e escolhas necessrias para a execuo do plano estratgico. O gestor precisar responder: Quem define a estratgia?

Quem implementa? O que deve ser feito e como?

Formao de Equipe Atividades Preliminares determinar atividades, prazo e etapas; Anlise do Ambiente Externo verificar as variveis; Anlise Setorial principais stakeholders do setor;

Fornecedores: Ameaa de produtos substitutos; Barreiras de Entrada a empresas com potencial; Clientes; Misso / Viso / Valores;

Anlise Internos ativos tangveis e intangveis, as capacidades e as capacitaes e definir as competncias essenciais. Determinao de Metas e Objetivos fazer uma anlise SWOT, verificar qual estratgica genrica deve direcionar as aes. Elaborao do Plano de Implementao aps a definio das estratgias necessrio detalhar o plano de implementao, esclarecer de que forma a estratgia ser implementada. Execuo e Gerenciamento a divulgao da estratgia facilita o alinhamento das iniciativas estratgicas aos objetivos individuais. Controle Estratgico corporativo / divisional / funcional / individual, esta relacionado s medidas adotadas para analisar e avaliar os processos e os resultados da organizao. O BSC prope adotar alem da perspectivas financeiras (ROI), a perspectiva dos clientes (Satisfao / Market Share), dos processos internos (qualidade dos produtos / processos) e da aprendizagem e crescimento. A equipe gerencial deve: Estabelecer metas financeiras em relao aos clientes e mercados; Identificar objetivos e medidas para os processos internos; Definir meta de aprendizado e crescimento;

Etapas da Construo do BSC Introduo da Viso indica a definio das metas; Planos de Negcios planos especficos para cada setor;

Feedback e Aprendizado acompanhamento do desempenho por meio de metas e anlise de metas e resultados;

A base do BSC o equilbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha nveis de comprometimento, estratgias e aes equilibradas em todas as reas.

BSC O mapa estratgico busca, por meio da interligao dos diversos indicadores, mostrarem as relaes de causa e efeito das aes estratgicas. O crescimento na perspectiva financeira ocorre por meio de fontes de receitas novas e da ampliao das relaes com os clientes. A produtividade se concretiza por meio do gerenciamento das despesas e dos ativos. A perspectiva do cliente define como vai acontecer o crescimento por meio da proposio do valor, que determina se a organizao ira competir por novos clientes ou aumentar a participao dos clientes existentes. A perspectiva do aprendizado e crescimento especifica as competncias, a tecnologia e o clima para respaldar os processos internos e implementao da estratgia

Perspectivas Financeiras; Mercado; Processos Internos; Aprendizagem e crescimento; Metas.

MODELO DE PORTER Analisar o segmento de varejo segundo modelos das foras competitivas de Porter: o modelo apresenta 5 foras: clientes, fornecedores, produtos substitutos, novos entrantes e competitividade, importantes a serem analisados: Novos Entrantes: empresas que no esto no ramo e que se entrarem ameaam a dinmica e as relaes entre os competidores. Produtos Substitutos: so aqueles que vo substituir a funo do produto j existente a isso pode ser devido a avano tecnolgico. Para evitar preciso estar atento no mercado relacionado o seu segmento. Fornecedores: dotados de poder de barganha, criando vinculo com a empresa para compras de volume considervel em troca de beneficio em reduo dos custos unitrios. O poder tambm pode fazer com que restrinja do mercado insumos raros. Clientes: consumidores precisam estar satisfeitos em relao ao custo beneficio, satisfazer suas necessidades dispondo do mnimo de recursos. Do outro lado a empresa procura vender para obter mais margem. Competitividade: busca pela maior participao no mercado. CADEIA DE VALOR As atividades fundamentais da cadeia de valor so: Logstica Interna obteno de insumos; Produo transformao; Logstica Externa logstica; Marketing e Vendas; Servios after market;

Tais atividades so acompanhadas com as seguintes atividades de apoio: Gesto Financeira; Gesto de Recursos Humanos; Tecnologia Informao e Inovaes; Setores Funcionais;

Essas atividades so duvidas em primrias e secundrias. As primrias diz respeito, ou seja, esto ligadas a produo e comercializao de um produto. J as secundrias so as que apiam e suportam e deve ser feito para que produtos e servios sejam produzidos e comercializados. Destaca-se tambm que a gerao de valor se da durante o processo de atividade. Quando se deseja atingir uma liderana de custos, a empresa abaixa o preo de seus produtos a fim de aumentar a quantidade de vendas, atingindo um alvo maior. Porem o efeito pode ser momentneo por no modificar os membros da cadeia, diminuindo ou alterando o custo do processo. A estrutura organizacional que melhor se adapta a esta estratgia genrica e a estrutura funcional, pois esta relacionada a vrios segmentos.