VII SEMEAD

PESQUISA QUANTITATIVA MARKETING

UMA VISO SOBRE O MARKETING ESTRATGICO AUTORES: Luciana Cezarino Mestranda FEARP /USP Rua Tamoios 262 apto 93 bairro Santa Cruz Ribeiro Preto SP E-mail: luceza@fearp.usp.br Telefones: 16-39162174 / 99615127 Marcos Cortez Campomar Prof. Titular FEA USP Av Bandeirantes 3900 Ribeiro Preto SP E-mail : campomari@usp.br Telefones : 16-6023922 Resumo O artigo pretende ilustrar a teoria de marketing estratgico de acordo com um levantamento terico do assunto. O marketing Estratgico a viso sistemtica da empresa acerca do mercado onde atua. O posicionamento e a segmentao so as ferramentas chave para a efetividade desse processo.

Palavras - Chave: Marketing Estratgico, Estratgia de Marketing, Estratgia, Orientao ao Mercado, Posicionamento , Segmentao

UMA VISO SOBRE O MARKETING ESTRATGICO

INTRODUO O mundo globalizado vive perante um paradigma darwiniano. As empresas, no agregado, representam toda a oferta de uma economia o que, cada dia mais, supera a capacidade de absoro pela demanda agregada. Portanto, natural um fenmeno de concentrao, diminuio ou mesmo morte de empresas em uma economia. Para proteger-se das turbulncias do ambiente e para destacar-se da concorrncia as empresas buscam planejar, ou seja, tomar decises antecipadamente aos acontecimentos. Segundo David (2001) o planejamento estratgico pode ser definido como a arte e a cincia da formulao que permite organizao alcanar seus objetivos. Esta definio implica que a estratgia foca a integrao do planejamento de todas as reas da empresa como marketing, finanas, operaes, pesquisa e desenvolvimento e sistemas de informaes para alcanar sucesso. O termo planejamento estratgico foi originado na dcada de 50 e se tornou muito popular nos anos 60 e 70. Durante esses anos, o planejamento estratgico foi considerado amplamente como a resposta de todos os problemas. Muitas companhias ficaram um tanto quanto obsessivas por esta idia. Aps o boom, nos anos 80, o planejamento estratgico ganhou novos nomes e houve uma fragmentao de seu corpo maior em modelos menores que, invariavelmente, no renderam grandes retornos. A dcada de 90, por sua vez, trouxe novamente o planejamento estratgico a tona. Desde ento, praticado com abordagens mais contundentes o instrumento se mostrou altamente poderoso e praticado largamente no mundo atual dos negcios. Problema de Pesquisa e Objetivos O presente estudo destina-se a vasculhar a teoria existente acerca de estratgia de marketing e do marketing estratgico. Por meio do cruzamento de posies dos principais autores da rea poder extrair constataes tericas. O problema de pesquisa deste artigo situa-se na diferenciao: Qual a diferena de marketing estratgico e estratgia de marketing? Qual o papel da estratgia funcional, corporativa ou de negcios? E tambm: O que diferencia o marketing operacional do estratgico? Metodologia Trata-se de um ensaio terico, ou seja, apenas a reviso bibliogrfica ser suficiente para resolver os problemas de pesquisa e para alcanar o objetivo proposto Reviso Bibliogrfica A estratgia pode ser vista como um conceito multidimensional que engloba todas as atividades crticas da firma, fornecendo a ela um senso de unidade, direo e propsito, assim como facilitar as mudanas necessrias induzidas pelo seu ambiente(HAX; MAJLUF, 1991).

J outros autores como Mintzberg e Quinn (1998) postulam outros significados para a palavra estratgia. Primeiramente ela seria vista somente como um plano, uma direo para a corporao. a explicitao de uma vontade deliberada da organizao, ressalta a cominao top-down em busca de um objetivo comum. Posteriormente destacam a estratgia como manipulao como um sinal para concorrncia e a noo do custo de oportunidade de uma meta no desenvolvida. A estratgia, para os autores, tambm surge como padro do realizado ocorrendo proveniente de uma ao com ou sem inteno. De fato, as duas duplas de tericos no se contrapem em nenhum sentido. So enfoques diferentes e at mesmo complementares. Enquanto Hax e Majluf (1991) tm uma viso mais abrangente e filosfica do verdadeiro significado da estratgia e suas delimitaes para a empresa, Mintzberg e Quinn (1998) apostam em fragmentaes das facetas que a estratgia pode conter em determinados contextos e perante as individualidades das firmas. A unio de ambos os conceitos nos permite vislumbrar o papel unificador e determinante da estratgia no comportamento de uma empresa. Assim, aps a apresentao de um arcabouo terico suficiente para o entendimento do amplo universo da estratgia no mundo empresarial, parte-se para os passos do gerenciamento da estratgia mostrados na figura abaixo.
Auditoria Externa

Misso e Viso

Estabelecer Objetivos de Longo Prazo

Gerar, Avaliar e Escolher estratgias

Implementar Estratgias

Medir e Avaliar performance

Auditoria Interna

Formulao Estratgica

Implementao

Avaliao

Fonte: Adaptado de David (2000) p.13. O gerenciamento da estratgia pode ser estudado e aplicado por meio da utilizao do modelo acima. certo que se trata de um processo contnuo e dinmico e que, na realidade, no se apresenta de forma to dividida. Porm, esta representao da realidade consegue transmitir os passos-chave da estratgia. De acordo com o objetivo deste presente estudo, o enfoque concentra a parte da formulao da estratgia ou planejamento estratgico bem como seus elementos componentes. I -Os vrios nveis do processo de planejamento estratgico de marketing O processo de estratgia de uma empresa um sistema complexo, ao mesmo tempo em que se mostra coeso , de certa forma fragmentado. Ele se apresenta com sendo o mesmo nos diferentes nveis, porm de forma sistmica, o nvel corporativo engloba o de negcios que, por sua vez, engloba o funcional. Para Hax e Majluf (1991), o termo hierrquico soa um tanto ortodoxo para a idia que se pretende passar. Isso porque, no se pretende vincular a os nveis estratgicos com as hierarquias rgidas de funes de uma empresa. Independentes de uma estrutura descentralizada ou no, ainda sim, existem trs preocupaes diferentes em termos de estratgia. Portanto, neste estudo se procura utilizar o termo arranjo sistmico no sentido que as estratgias tm objetivos menores, escopos e agentes responsveis diferenciados,

porm se unem em um mesmo propsito, misso e objetivos de longo prazo maiores. O nvel corporativo significa a estratgia da empresa como um todo ou como a estratgia que une todas as suas unidades de negcios. Neste espao residem as funes de maior responsabilidade, pertence a ele a tarefa da definio da viso e misso da corporao. Alm disso, o senso de prioridades estratgicas, a validao das propostas que emergem de nveis funcionais e de negcios (HAX;MAJLUF, 1998). Decises como: qual ser o critrio de alocao de recursos entre as unidades? Quais sero as principais estratgias? Qual ser o principal objetivo? Quem ser nosso pblico-alvo? Como lidar com os atuais concorrentes? Segundo Toledo (2003) uma das mais utilizadas estratgias a de crescimento. Ela prevalece no nvel maior da organizao e seu objetivo proporcionar valor superior para gerar rentabilidade, conseqentemente, aumento de riqueza e boa remunerao aos acionistas (se este for seu principal pblico-alvo). H trs formas de estratgias de crescimento: a intensiva, a integrada e a diversificada. Independente do tipo de estratgia de crescimento utilizada, o autor ressalta que o pblico-alvo da estratgia corporativa se concentra nos acionistas da empresa e seus concorrentes, neste caso, sero todas aos organizaes que buscam recursos nos mercados de capital. Figura 2 Arranjo sistmico dos Estratgia Corporativa nveis da estratgia

Negcios Estratgia Funcional

No nvel de negcios, ainda segundo Toledo (2003) so realizadas todas as atividades necessrias para avanar na posio competitiva em cada unidade de negcios (Strategic Business Units - SBUs). (HAX;MAJLUF, 1991). Ela tambm tem o mesmo objetivo da estratgia corporativa, s que em nveis inferiores. Seu objetivo proporcionar valor superior ao cliente em relao concorrncia, tornado a SBU uma unidade com uma taxa de crescimento maior que a dos concorrentes. Por fim, no nvel funcional existe a responsabilidade de bem exercer necessrias competncias funcionais para as diferentes reas da empresa como RH, finanas, sistemas de informaes, marketing, produo, etc, para manter a vantagem competitiva da empresa. Esse nvel tem uma viso de curto prazo da estratgia que os gerentes fazem nos nveis mais altos da organizao, embora as decises no dia-a-dia devem ser feitas dentro dos requisitos das estratgias divisionais ou corporativas. Gerentes funcionais so responsveis pela determinao do plano ttico de marketing (ANDERSON;VINCZE, 2000). O marketing na nova realidade das organizaes contribui para as decises, tanto no nvel corporativo quanto nos de unidades de negcios e operacionais. Envolvendo tanto a dimenso cultural quanto a estratgica e ttica. No nvel corporativo, a principal questo : em que negcio deve-se estar? O marketing contribui para responder pergunta, definido a atratividade dos mercados, promovendo na organizao a orientao para o consumidor, e desenvolvendo propostas de valor para a empresa. No nvel de unidades de negcios, a questo principal : como devemos competir nos negcios escolhidos? Neste caso, o marketing tem a responsabilidade de decidir quais funes e atividades devem ser compradas no mercado, quais sero desempenhadas pelos parceiros e quais sero desempenhadas

internamente. No nvel operacional, o marketing procura os recursos humanos, financeiros e produtivos necessrios para viabilizar a implantao das estratgias corporativas e das unidades de negcios. (Webster apud Valds, 2003) Abre-se, neste sentido, uma grande discusso acerca do tipo de estratgias de marketing utilizadas. Duas abordagens tericas as classificam diferentemente. Por Porter (1989) existem as chamadas estratgias puras como diferenciao, liderana em custo e foco ou concentrao, enquanto que por Kotler (s.d) as respectivas classificaes so denominadas de marketing diferenciado, no diferenciado e marketing concentrado. A diferena entre elas so consideraes vistas de pontos de vista distintos, porm ambas acordam no sentido que h a competio uma luta e que a principal arma utilizada a estratgia competitiva. Esta, para ser sustentada, tem que guardar uma vantagem competitiva que se baseia basicamente em relacionamento e fidelizao dos clientes para criar valor final .(TOLEDO, 2003). A grande ruptura se d quando, atualmente, as empresas no mais fabricam e depois vendem. Devido ao estrangulamento da relao oferta superando a demanda e outros fatores, como acirramento da concorrncia, as empresas modificam seu comportamento estratgico (antenadas com as turbulncias do mercado pela anlise externa). Realmente, o mercado de massa est pulverizado em muitos micromercados, cada um com seus prprios desejos, percepes, preferncias e critrios de compra. Contudo, o concorrente inteligente deve desenhar a oferta para mercados-alvo bem definidos. Essa crena a nova viso do processo de negcio, que coloca o marketing no incio do processo de planejamento estratgico. Ao invs de enfatizar a fabricao e a venda, as empresas que adotam esta viso de marketing se vem como parte de uma seqncia de criao e entrega de valor. Para assumir essa responsabilidade, o administrador de marketing, seja no nvel corporativo, divisional ou de unidade de negcio, segue um processo de marketing. (COUGO, 1998). II -Anlise do Resultados Marketing Estratgico O marketing nas organizaes impe um duplo trabalho por parte da empresa. O marketing estratgico pressupe a anlise sistemtica e permanente das necessidades de mercado e desenvolvimento de conceitos e produtos com bom desempenho destinados a grupos de comprados especficos e que apresentam qualidades distintivas que os diferenciam dos concorrentes imediatos, assegurando deste modo ao produtor uma vantagem concorrencial duradoura e defensvel. Enquanto o marketing operacional se refere organizao de estratgias de desenvolvimento cujo objetivo dar a conhecer e valorizar junto aos compradores potencias as qualidades distintivas reinvidicadas pelos produtos oferecidos, reduzindo assim os custo de prospeco dos compradores.(LAMBIN, 2000) Tabela 1 As duas faces do marketing
MARKETING ESTRATGICO MARKETING OPERACIONAL Escolha do segmento alvo

Anlise das necessidades: definio dos mercados de referncia Segmentao de Mercado: Macro e Micro segmentao Anlise de atratividade de mercado potencial: ciclo de vida Anlise da Competitividade: Vantagem Concorrencial Defensvel Escolha de uma estratgia de desenvolvimento

Plano de Marketing : objetivos, posicionamento e ttica Marketing Integrado (4Ps)

Oramento de Marketing

Realizao do plano e controle

Fonte: LAMBIN, 2000

O marketing operacional o brao comercial da empresa, centrado na realizao de um objetivo de volume de vendas que se apia nos meios tticos retirados da poltica de produto, praa, preo e propaganda. Sua funo essencial criar volume de vendas e seu vigor essencial com fator decisivo de desempenho da empresa. Portanto, para ser efetivo e rentvel, o marketing operacional deve se apoiar em uma reflexo estratgica acerca das necessidades do mercado e sua evoluo. Seu horizonte de curto e mdio prazo e sua ao tem caracterizao de reao perante os acontecimento e oportunidades j existentes (LAMBIN, 2000). O marketing estratgico, ento, para gerar tal efeito no marketing operacional deve analisar as necessidades por solues de indivduos e organizaes bem como a evoluo destes nos mercados. Utiliza as informaes de mercado para orientar a empresa no sentido de extrair vantagens de oportunidades do mercado congruentes sua capacidade de recursos e misso da empresa. Isso implica uma funo bem mais profunda do marketing estratgico, porm no depreciando a funo original do marketing estratgico. Portanto, concebe um horizonte mais longo, criando suas prprias oportunidades por meio de um comportamento antecipado aos acontecimentos do mercado. Como mostra Lambin, na tabela abaixo, as atividades so igualmente importantes e dependentes, j que resultam em atividades complementares no esforo de marketing. Basicamente, pode-se resumir como a principal distino entre marketing operacional e estratgico: O marketing estratgico identifica as necessidades insatisfeitas ou mal satisfeitas e desenvolve produtos novos adaptados a essas expectativas; O marketing operacional pe em prtica um plano de ao de marketing e cria e desenvolve a demanda para esses novos produtos. II .2- O plano de marketing estratgico Segundo Lambin, o plano de marketing estratgico tem por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemtico, as opes escolhidas pela empresa de forma a assegurar o seu desenvolvimento a mdio e longo prazo. Neste plano, seis questes-chave emergem: a integrao com a misso da empresa, a diversidade dos produtos-mercados e a identificao dos posicionamentos a serem adotados, definio dos fatores de atratividade desses produtos-mercados e as oportunidades e ameaas encontradas, os pontos fortes e fracos da empresa nesses produtos-mercados perante a concorrncia, a magnitude da estratgia de cobertura e opor fim, os objetivos estratgicos e os meios de manipulao d marketing operacional (4Ps). Deve-se levar em conta a interface do marketing com outras reas funcionais da empresa como P&D no desenvolvimento de novos produtos, finanas no que se refere ao oramento disponvel e produo que concerne os prazos e volumes da capacidade produtiva da empresa. Vejamos, agora, como se elabora efetivamente o plano de marketing. Cabe aqui ressaltar que ele nada difere dos passos de gerenciamento estratgico j visto. Mas, contm peculiaridades prprias do campo de marketing. A formulao do plano de marketing tambm chamada de auditoria de marketing estratgico e utiliza o mtodo SWOT para sua elaborao. As atividades se resumem em realizar a avaliao da situao, determinar objetivos, desenvolver estratgias de segmentao e posicionamento, e em cima disso, decidir programas de ao para os componentes de mistura de marketing e prepara declaraes financeiras de apoio (oramentos e projees de lucros e perdas) (COUGO, 1998). A notoriedade no plano de marketing a real dependncia de sua integrao com uma estratgia maior da empresa. Par isso, os objetivos devem estar claramente definidos e congruentes com a misso da empresa. Para Lambin, estes podem ser extra-econmicos

refletindo as aspiraes individuais de seus dirigentes e objetivos sociais. J os objetivos de marketing, propriamente ditos, podem ser descritos de trs maneiras diferentes: em termos de vendas ou volume de vendas, em termos de lucro ou fazendo referncia aos compradores. Em relao aos de marketing, no primeiro caso trata-se de uma medida, expressa em termos quantitativos, do impacto que a empresa pretende produzir em um determinado produtomercado. Podem ser expressos em termos de volume de negcios, em cotas de mercado ou at em unidades fsicas. O objetivo de lucro, tambm em termos quantitativos, fora o marketing a avaliar, com preciso, as implicaes dos objetivos de venda propostos sobre a rentabilidade. E, por fim, objetivo pelos consumidores que norteiam as aes de posicionamento para melhor definio das aes de comunicao amparadas no comportamento que a empresa deseja ver em seus consumidores em relao marca ou servios. inegvel que o plano de marketing no se resume s a isto. Alm da definio de objetivos, deve-se verificar se eles realmente esto integrados em busca de perpetuar a misso da empresa. II. 3 Marketing Estratgico e Vantagem Competitiva De acordo com Valds (2003), observou-se nas ltimas dcadas um esforo acadmico crescente para desenvolver novos instrumentos de anlises estratgicas, buscando contribuir para os processos de tomada de deciso da e,presa. Neste contexto, o processo estratgico de marketing repousou sobre vrios conceitos inter-relacionados, cuja base era o desenvolvimento de instrumentos que permitiam empresa a configurao e manuteno da vantagem competitiva. Para Porter apud Vades (2003) a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa. A criao de valor para um produto ou servio fornece a diferena entre a oferta de uma firma e a das outras. Valor pode ser criado de vrias maneiras, como um servio excepcional, servios agregados, caractersticas prprias de desenho do produto, mtodos de excelncia em distribuio e componentes e matrias-primas de qualidade superior.(ANDERSON;VINCZE, 2000). Um modelo muito utilizado como instrumento bsico de anlise de competitividade o da cadeia de valor de Porter (1985). Figura 3 A cadeia de Valor
Atividades de Suporte Estrutura da firma (finanas, contabilidade, departamento jurdico,etc.) Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compra Logstica Logstica de limites Vendas e de limites Operaes posteriores Marketing Servios anteriores Margem Margem

Atividades Primrias

Fonte: Adaptado de Porter (1985)

A cadeia de valor de Porter inclui as atividades que geram valor ao cliente. Ela revela formas de obteno vantagem competitiva pelas diferenas das atividades primrias limites entre logstica, operaes, marketing, vendas e servios. As secundrias incluem compras, tecnologia, RH e a estrutura da firma. Porter (1989). Para Hamel e Prahalad (1990) apud Valds (2003) este conceito se estende at a definio das competncias essncias (core competencies) ressaltando que cada organizao tm uma vocao especial e uma maneira especfica de coordenar sua cadeia de valor. So conhecimentos coletivos nas diversas formas de coordenar habilidades produtivas e integrar mltiplas correntes e tecnologias. II.4 Estratgia de marketing e sua relao com o cliente Para Day (2001) uma empresa deve, basicamente, compreender o seu mercado para melhor desenvolver sua estratgia. Ser orientado para mercado significa obter uma capacidade mais elevada de compreender, atrair e manter clientes importantes. Isso se baseia em trs pontos-chave. A presena de uma cultura orientado para mercado; a qualidade passa a ser um esforo coletivo ao invs de uma frase mecnica e equipes transfuncionais so mecanismos de aperfeioamento ao invs de uma perda de tempo. O segundo ponto o papel das aptides. Uma empresa voltada ao mercado possui aptides superiores para sentir o mercado, l-lo e compreend-lo. Ela tambm se sobressai em se relacionar com o mercado criar e manter relacionamentos com os clientes. Por fim, como ultimo ponto h a estrutura. Ela o contexto dos processos organizacionais em que a cultura e as aptides esto encaixadas. Segundo este autor o sucesso competitivo vem quando esses trs fatores esto alinhado com uma meta de alto valor e a tem-se uma verdadeira organizao voltada ao mercado. Porm, Kendrick, Fletcher (2002) concordam com Levitt em Marketing Myopia que em certas circunstncias as condies de mercado podem levar a empresa uma viso mope de seus clientes. Essa miopia definida como a uma viso curta de ateno exagerada ao cliente atual em detrimento do cliente potencial e futuro. Para eles h, seguindo a teoria de Levitt h muito enfoque no produto ao invs de se focar o que o produto pode oferecer ou o valor que ele pode gerar. Alertam que isso pode levar ignorncia de novos produtos e competidores. Esse perigo tem sido vivido atualmente pelas empresas e o CRM (customer relationship management) sido aprimorado contra ele cada dia mais. II.5 - Segmentao, Posicionamento e Targeting So estes os trs pilares de apoio aos processos de decises estratgicas de marketing. No h dvidas que as decises de segmentao e posicionamento esto entre as mais crticas escolhas de uma organizao. Representam o escopo competitivo de uma empresa e contm chances de ir muito alm das decises estratgicas de marketing para questes fundamentais como a confiana no negcio desenvolvido. Em suma, so decises que cabem aos nveis mais superiores da empresa. Segundo Toledo (2003), o marketing estratgico posto em prtica nas trs atividades que, por sua vez, refletem o funcionamento de sucesso ou no da estratgia de marketing. Figura 4- O Marketing estratgico e suas variveis Erro!

Fonte: Toledo, 2003 Por Weinstein (1995) segmentao o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou caractersticas similares, que, provavelmente, exibiro comportamento de compra similar. De um ponto de vista prtico, os esforos de segmentao devem administrados de modo eficaz. Como impossvel aproveitar todas as oportunidades de mercado, deve-se proceder a escolha das estratgias: reconhecer quais so os consumidores potenciais para todos os bens ou servios oferecidos e controlar o composto de produtos da empresa para obter mxima eficincia. H muitos mtodos alternativos para a segmentao do mercado. Existem, basicamente, segundo Weinstein, cinco dimenses para a atividade de segmentao geogrfica, socioeconmica, psicogrfica, de acordo com a taxa de uso do produto, e de acordo com os atributos que ele valoriza em um produto. Para ser considerada concreta, a estratgia de segmentao deve reunir trs grupos de condies: respostas diferenciadas, tamanho suficiente, mensurabilidade e acessibilidade. (Valdz, 2003) Estratgias de marketing direcionadas segmentao ajudam a empresa a projetar produtos que atendam eficazmente as necessidades do mercado, e que a ajudem baseada nelas a desenvolver tticas e campanhas promocionais eficazes, a galgar posies competitivas e a harmonizar as iniciativas de marketing correntes. Apesar dos numerosos benefcios, os profissionais de marketing devem reconhecer tambm que esta estratgia , geralmente, mais cara que o marketing de massa, e necessita de maior comprometimento da gerncia junto ao planejamento estratgico orientado ao consumidor. O posicionamento estratgico, segundo Ries e Trout (1987) uma mensagem simples que uma empresa quer passar aos seus consumidores para ressaltar dentro de suas necessidades e desejos quo seu produto pode satisfaz-lo. Para esses autores, o posicionamento ele no vem das qualidades do produto e sim da mente do cliente. O que deve ser feito organizar a idia do cliente a fim de que ele perceba o seu produto como uma soluo para seu problema. Devido era de alto volume e velocidade de comunicaes, Ries e Trout postulam: ...j que to pouco de uma mensagem vai chegar ao seu destino, ignore o lado do transmissor e se concentre no lado do receptor. Concentrese nas percepes de seu cliente potencial. No na realidade do produto. Para Anderson e Vincze (2000) o prcesso de elementos-chave que fornecem uma fundao para o desenho do marketing mix consistente com a estratgia de segmentao escolhida. Aps a escolha de um segmento que esteja submetido s quatros condies de uma segmentao efetiva, o posicionamento deve zelar por determinar as necessidades do segmento, os benefcios desejados; analisar os atributos percebidos de cada concorrente no mercado-alvo; identificar uma posio nica que oferea uma combinao de benefcios que so desejveis no mercado-alvo e no so ainda oferecidos; desenhar um programa de

marketing que persuada os clientes a comprarem seus produtos ao invs dos produtos concorrentes; continuar avaliando outros mercados potenciais e competidores; continuar monitorando o mercado para segmentos com necessidades no atendidas onde pode haver uma oportunidade para a sua firma introduzir uma oferta melhor que substitua competidores existentes. A proposio de valor de Webster (1996) apud Anderson e Vincze revela que o conceito de criao de valor vai alm da definio clssica que o posicionamento somente comunicao. Ele pode ser usado internamente para comunicar todos os stakeholders a razo de ser de seus negcios, focando os esforos de todos no propsito comum de satisfazer consumidores-alvo. Esta proposio se distingue em trs questes: 1) Quem o cliente-alvo? 2) Quem deveria comprar o produto? 3) O que estamos vendendo (na viso do cliente)? Vrias abordagens podem ser utilizadas para posicionar uma companhia na mente dos consumidores. So elas: posicionamento por atributo de produto; posicionamento de preo e qualidade; posicionamento por uso ou aplicao; posicionamento pelo usurio do produto; posicionamento pela classe do produto; posicionamento contra concorrentes e posicionando por benefcios. (ANDERSON;VINCZE, 2000). Na viso de Dimingo (1988) .muitas empresas ainda no perceberam que o posicionamento envolve a distino ao longo de dimenses reais que so valiosas ao consumidor. Essas companhias tentam criar imagens que representam errado as caractersticas verdadeiras de seus produtos, uma abordagem que sempre as leva ao fracasso. Na verdade, os estrategistas precisam entender a diferena entre o posicionamento de mercado, que envolve a identificao e a seleo de um segmento de mercado potencial, e o posicionamento psicolgico, que envolve a criao de uma identificao de produto ou de empresa. O posicionamento psicolgico tem que superar as informaes no cobertas pelo processo de posicionamento de Mercado. Por exemplo, se a posio de Mercado baseada na diferenciao por qualidade de produto, isto deve ser comunicado por uma estratgia consistente e integrada envolvendo fatores como um nome forte de marca, embalagem e propaganda. CONCLUSO A estratgia de marketing a viso da empresa no mercado onde atua. Os passos da formulao da estratgia devem ser coesos com a sua misso e seus objetivos de longo prazo. H uma grande dissonncia, conforme foi descrito entre os diferentes autores, de at onde vai o papel do marketing na estratgia geral da empresa. O que foi visto que h um consenso no sentido em que esta estratgia se divide em trs nveis: corporativo, de negcios e funcional, cabendo, respectivamente, as responsabilidades da rea mais alta da empresa at o nvel mais operacional de marketing. O marketing estratgico, per si, estabelecido pela cpula enquanto o operacional pelos profissionais de marketing que lidam diretamente com os 4 Ps. A segmentao e o posicionamento e o targeting so estratgias de planejamento de marketing, enquanto as variveis operacionais de marketing do conta do marketing operacional. Quanto discusso do foco ao mercado as vises de Day (1994) e Levitt (1988) so claramente distintas enquanto que se pode levar em conta a parte de orientao de mercado pela satisfao dos clientes pelo primeiro, devendo tomar cuidado com o exagero no foco do presente esquecendo de clientes potenciais e futuros como diz o segundo. Por fim, o planejamento e o marketing estratgico so, sem dvida, assuntos discutveis e apaixonantes e cabe aos administradores de marketing em todos os nveis enfrentar esse desafio.

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