Gestao Conhecimento Serpro

Uma experincia para o sucesso empresarial
GESTO DO CONHECIMENTO:
Direitos reservados Editora Universitria Champagnat Rua Imaculada Conceio, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, seja eletrnico, mecnico, de fotocpia, de gravao, ou outros, sem prvia autorizao por escrito da Editora.
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Gesto do conhecimento: uma experincia para o sucesso empresarial/ organizadores, Antnio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba: G393 Champagnat, 2001 2001 267 p.: il.; 23 cm Inclui bibliografias ISBN 85-7292 1. Gesto do conhecimento. 2. Sistemas de informao gerencial. I. Santos, Antnio Raimundo dos. II. Ttulo. CDD-20.ed. 658-4038 658.4038011
IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL 2001

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Antnio Raimundo dos Santos Fernando Flvio Pacheco Heitor Jos Pereira Paulo Alberto Bastos Jr (Organizadores)
Uma experincia para o sucesso empresarial

Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria Jos da Silva Filha Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho, Jos Alberto Carneiro Cadais, Lus Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil Cludio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva Marcia de S De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda Lcio Lage Gonalves, Rosana da Conceio Teixeira, Viviane Santos Cohen Eunides Maria Leite Chaves, Maurcio Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira, Vnia Elizabeth Colho Gavio Masa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho, Maria das Graas Comar de Oliveira, Virgnia Gouvea de Castro Joo Gomes Gonalves, Jos Carlos Paulista de Souza
GESTO DO CONHECIMENTO:
EDITORA CHAMPAGNAT 3
GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial Projeto Grfico: SERPRO e PUCPR
Reviso: Antonio Raimundo dos Santos Fernando Flvio Pacheco Heitor Jos Pereira Paulo Alberto Bastos Jr Gerncia de produo: ESAF, PUCPR, SERPRO.
Editora Universitria Champagnat Rua Imaculada Conceio, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR
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PREFCIO
A Gesto do Conhecimento no uma disciplina pronta e acabada, de forma que no existe receita nica para aplicao em organizaes diferentes. Ainda que seja sempre possvel tirar bom proveito da experincia alheia, cada organizao deve criar seu modelo sob medida, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige interveno tpica. Por haver uma forte dependncia dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativo e ideolgico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos na sua implantao, aprendemos como realiz-la e como corrigir os desvios percebidos. Considerando que necessrio primeiro internalizar os conceitos da Gesto do Conhecimento e realizar a preparao das pessoas, a demora em demonstr-la em funcionamento gera o risco de os indivduos no quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma coisa complicada ou modismo da vida contempornea. Por isso, o desafio de sua implantao se torna ainda maior porque indispensvel a participao e o envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanas tecnolgicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas do dia-a-dia, que por si s determinam prioridades para essas mesmas pessoas que naturalmente excluem a Gesto da lista de ateno. O Serpro no poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por isso, procurou desde cedo adotar a estratgia mais adequada, de modo a avanar, mesmo que paulatinamente, na legitimao de seu processo, no prescindindo, em nenhum momento, da participao e envolvimento de seus profissionais. O curso de ps-graduao em Gesto Estratgica do Conhecimento e Inteligncia Empresarial, ministrado pela Pontifcia Uni-
versidade Catlica do Paran, um exemplo maisculo disso, pois destinou-se ao preparo das pessoas e alavancagem necessria do projeto. Ao lado de outras iniciativas tambm importantes, foi sem dvida um marco na trajetria da empresa em direo aos objetivos pretendidos nessa importante rea de gesto empresarial. Os trabalhos produzidos no curso, cujas smulas so publicadas neste livro, representam no somente o empenho dos alunos que merecem todo reconhecimento mas sobretudo a gerao de conhecimento til, a partir do prprio curso, o que vem a confirmar a validade e a importncia da Gesto do Conhecimento para a Empresa. A expectativa do Serpro que a publicao desses trabalhos signifique tambm uma retribuio, ao setor pblico e sociedade, pelos recursos pblicos utilizados nesse investimento, materializando, ainda, o compartilhamento preconizado pela Gesto do Conhecimento. O Serpro estar sempre disposio das entidades interessadas na experincia da Empresa, disponibilizando o que for possvel para auxiliar o desenvolvimento da gesto pblica no Brasil. Por sua vez, a Escola de Administrao Fazendria ESAF, instituio contempornea do futuro, co-edita este livro com entusiasmo porque encontra na Gesto do Conhecimento opo estratgica para nortear seus processos voltados seleo e ao desenvolvimento de pessoas, especialmente no que concerne s finanas pblicas nacionais e subnacionais, fazendo com que a gerao e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a promoo da tica, da governabilidade, do desenvolvimento sustentvel e da cidadania. Com efeito, a ESAF, mais do que empreender esforos no sentido da disseminao de conhecimentos relevantes e prioritrios, nas reas de interesse fazendrio, coloca-se a servio da experimentao e da pesquisa aplicada, fatores essenciais expanso das fronteiras cognitivas e requisitos indispensveis obteno de ganhos crescentes de produtividade, que so revertidos integralmente em prol dos cidados e da nao brasileira. Eis as razes de sua participao na edio deste livro, que inclui um trabalho desenvolvido durante o curso por pessoas de sua equipe, visando atender o interesse estratgico da Escola na rea da educao corporativa. Por fim, a Pontifcia Universidade Catlica do Paran - PUCPR, na condio de quem planejou e ministrou o curso de ps-graduao que gerou os trabalhos aqui publicados, sente-se recompensada com a qualidade
dos mesmos e com os resultados alcanados nesta parceria desenvolvida com o SERPRO e a ESAF. Como resultado de uma estratgia que visa fazer da Universidade um Centro de Referncia Internacional na rea de Gesto do Conhecimento, desenvolvendo aes de ensino, pesquisa e extenso universitria, essa mais uma experincia exitosa e um marco de referncia na capacitao de empresas do setor pblico nesta rea da Administrao. Pressupondo que a Gesto do Conhecimento resulta de um processo de mudana cultural das organizaes, que por sua vez envolve muito planejamento, amadurecimento, dedicao e tempo, acreditamos que um dos principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR, o Serpro e a ESAF, o exemplo de persistncia, dedicao e esforo conjunto na busca da modernizao e da excelncia de suas prprias instituies, como contribuio para a melhoria de toda a sociedade.
Braslia, dezembro de 2001. Wolney Mendes Martins Diretor-Presidente do SERPRO Clemente Ivo Juliatto Reitor da Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR) Maria de Ftima Pessoa de Mello Cartaxo Diretora-Geral da Escola de Administrao Fazendria (ESAF)
GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial
SUMRIO
PREFCIO .............................................................................................. 5 CAPTULO I GESTO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL ................................................................... 11 Antnio Raimundo dos Santos, Fernando Flvio Pacheco, Heitor Jos Pereira, Paulo Alberto Bastos Jr CAPTULO II ESTRATGIA DE INTEGRAO DAS PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTO DO SERPRO ....... 49 Cludio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha de Jesus Silva, Marcia de S De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho CAPTULO III O SERPRO E A EDUCAO CORPORATIVA ................................... 81 Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda, Lcio Lage Gonalves, Rosana da Conceio Teixeira, Viviane Santos Cohen. CAPTULO IV A GESTO DE PESSOAS ALINHADA GESTO DO CONHECIMENTO ............................................................................. 103 Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino de Jesus F. Matos, Luiz Fernando Sartori Furaste, Maria Jos da Silva Filha. CAPTULO V VALORAO DE SOLUES EM TECNOLOGIA DA INFORMAO COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL ........................................................... 129 Ana Maria Mallman Costi, Isamir Machado de Carvalho, Jos Alberto Carneiro Cadais, Lus Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil
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CAPTULO VI O MODELO, PARA O SERPRO, DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ........................................................................... 167 Eunides Maria Leite Chaves, Maurcio Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira, Vnia Elizabeth Colho Gavio CAPTULO VII DISSEMINAO DA INFORMAO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO ......................................................................... 195 Masa Pieroni de Lima, Maria Carmem Romcy de Carvalho, Maria das Graas Comar de Oliveira, Virgnia Gouvea de Castro. CAPTULO VIII A EDUCAO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAO FAZENDRIA ESAF ........................................................................ 233 Joo Gomes Gonalves, Jos Carlos Paulista de Souza. CONCLUSO ....................................................................................... 265
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CAPTULO I
GESTO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL. Antnio Raimundo dos Santos Fernando Flavio Pacheco Heitor Jos Pereira Paulo Alberto Bastos Jr
1. Introduo. Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto: no caso das empresas privadas, a motivao era a sua sobrevivncia e competitividade no mercado; no caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizaes nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao mundial. No entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de classe mundial, j possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas prticas gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforo, s vezes de forma frentica, de busca de novos modelos de gesto empresarial. De outro lado, medida que novas idias e prticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a soluo dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadmico e empresarial como modismos. Assim, idias e prticas novas,
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como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa, Terceirizao e Alianas Estratgicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizaes adequam os seus modelos de gesto muito mais por um processo de evoluo contnua do que por rompimento ou substituio dos conhecimentos gerenciais. Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, preciso analis-las dentro do contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerenciais. O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma organizao. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos de gesto que contempla trs nveis conceituais:
a) o conceito de Ondas de Transformao (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional; o conceito de Eras Empresariais (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda de Transformao), cada um com seus paradigmas gerenciais prprios; o conceito de Modelos de Gesto: trata-se do conjunto prprio de concepes filosficas e idias administrativas que operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes
b)
c)
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os trs nveis conceituais acima citados.
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Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte
Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da Administrao em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformao, compreendendo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970). A Revoluo Industrial foi dividida tambm em trs perodos: 1 Revoluo Industrial (1820-1870); 2 Revoluo Industrial (1870-1950); 3 Revoluo Industrial, a partir de 1950. Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos diferentes: - Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de produo e na padronizao do processo (linha de montagem);
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- Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das operaes (burocratizao da gesto); - Era da Qualidade (1970/89): nfase na satisfao do cliente; - Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da excelncia empresarial (eficincia + eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. b) As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia, correspondem s abordagens tradicionais da Administrao, da Escola Clssica Teoria da Contingncia. As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem s Novas Abordagens da Administrao, que so os seguintes: - Administrao Japonesa - Administrao Participativa - Administrao Empreendedora - Administrao Holstica - Corporao Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes aspectos: a) b) c) Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista que so abordagens futuristas da Administrao) Filosofia central da abordagem. Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais. Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo.
c)
d)
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2. Os novos Modelos de Gesto.
2.1. Administrao Japonesa. Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros. No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem como a evoluo histrica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evoluo, trs valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. Assim, o conceito de ptria est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada cidado parte de um povo, de uma nao. A sua vida s tem razo de ser quando est ligado aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os kamikazes, jovens pilotos de avies de combate, na II Guerra Mundial, cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo. O conceito de famlia decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente atravs da famlia. O conceito milenar e atravessa toda a histria do povo japons atravs dos cls, que eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada um cumpra seu papel. O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores - ptria e famlia - dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a famlia. E na economia industrial, da qual o
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Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em runas e a sua produo industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nao. Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas. Aps sete anos de interveno norte-americana, o Japo volta a conduzir o seu prprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os Estados Unidos, em 1952. Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatstica do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - at ento um desconhecido, pelos prprios americanos, no campo da gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao. O prprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participao pessoal neste momento importante da histria da gesto japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica. O que ocorrera? A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e que eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam que assumir a liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir qualidade e criar empregos.
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A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de idias inovadoras de gesto que passaro a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais prticas so:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente; Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da empresa; Mtodo Ringi de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao dos componentes na produo; Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa enxugar atividades-meio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles administrativos e outros). A produo autogerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, puxando a produo; Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade atravs de pequenas melhorias no processo; Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de vrios modelos e especificaes de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;
b)
c)
d)
e)
f) g)
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva atravs da subcontratao industrial;
A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j desenvolviam caractersticas peculiares diferentes das empresas ocidentais.
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OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vrios anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparao entre os dois tipos de empresa e percebe que as caractersticas gerenciais so quase sempre oponentes. claro, alerta o autor, que tais caractersticas so genricas, no estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que est apresentada sinteticamente no Quadro 1. Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS
ORGANIZAES JAPONESAS Emprego vitalcio Avaliao e promoo lentas Trajetrias de carreira noespecializadas Mecanismos de controle implcitos Tomada de deciso coletiva Responsabilidade coletiva Interesse holstico Fonte: OUCHI,1985, p. 59. ORGANIZAES AMERICANAS Emprego a curto prazo Avaliao e promoo rpidas Trajetrias de carreira especializadas
Mecanismos de controle explcitos Tomada de deciso individual Responsabilidade individual Interesse segmentado
Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas j so suficientes para demonstrar as razes que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e s crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo perodo. Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da dcada de 70 e incio da
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dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de novos mecanismos de gesto, constatado que aqueles at ento praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e a gesto empreendedora, que sero analisadas a seguir.
2.2. Administrao Participativa. Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa no tem uma origem histrica definida, seu arcabouo conceitual disperso (no tempo e no espao) e so raras as empresas que colocam em prtica a filosofia participativa de gesto, da a dificuldade de identificar e analisar tais prticas. Na realidade, ao se denominar administrao participativa uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gesto, a inteno no era coloc-lo ao mesmo nvel dos demais. Na realidade, a participao muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de prticas e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gesto. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade. Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos:
a) seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto participativa numa empresa; condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor nmero de nveis hierrquicos e normas mais adaptveis;
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b)
c)
comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs, pois os gerentes sero os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gesto participativa, ou seja, a participao de todos e o comprometimento total com os resultados. Participao de todos significa que, a princpio, nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gesto participativa pode transformar a empresa numa assemblia geral permanente, ou seja, resvalar a participao para o assembleismo ou democratismo. Da, a importncia do segundo pilar que vai sustentar a gesto participativa, analisado a seguir. Comprometimento total com os resultados garante que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento uma das caractersticas mais importantes da administrao participativa, pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o assembleismo. Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcanados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funes e flexibilidade na utilizao de recursos. Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao participativa, vo definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios, a forma organizacional ser Crculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contnua; se o objetivo melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato ser de clula de produo ou grupo semiautnomo. Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder: - deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do
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poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decises que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que h uma diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis hierrquicos e possibilita a maior horizontalizao da empresa. - deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. - deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegao de autoridade devem agir dentro de uma rea limitada de competncia, para evitar invaso sobre outras reas. - deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto participativa no se implanta com a delegao imediata de 100% de uma deciso: sempre possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliao do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel ou at o nvel adequado ao tipo de deciso. b) antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que desacreditaro por muito tempo em qualquer esforo participativo.
Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguir ser a mudana na sua relao com os empregados: de uma relao empregatcia, passar a ser uma relao de parceria. 2.3. Administrao Empreendedora. A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as
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europias) a uma atitude de reao. A princpio, as empresas americanas no acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idias e de tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm lies. Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma revoluo gerencial. O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova viso de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e no sobreviveriam) devido ao seu modelo de administrao tradicional. O esforo para mudar tal situao levou ao desenvolvimento do modelo de administrao empreendedora, cujas origens e principais caractersticas so:
a) Unidades Independentes de Negcios: trata-se de transformar departamentos e divises em pequenas empresas internas organizao, com autonomia operacional e mercadolgica (a gesto financeira continua centralizada para otimizar os recursos das vrias unidades autonmas). Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negcios para a empresa. Intrapreneur: segundo PINCHOT III (1989, p. 9), o sonhador que faz; o funcionrio que, a despeito da sua vinculao empregatcia, se comporta como se fosse um empresrio, buscando inovao e resultados (viso do cliente). Alianas e parcerias: para atingir o nvel de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gesto passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lanamento de novos produtos e servios; pesquisa e desenvolvimento tecnolgico; abertura de novos mercados e formao de redes empresariais. Participao nos resultados (gain sharing): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrncia dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negcio.
b)
c)
d)
e)
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f)
Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs de carreira em Y ou participao societria.
O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver instrumentos e prticas que estimulam a criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administrao (modelo participativo ou holstico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantao. Por exemplo, a experincia em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do intrapreneur (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, no a mais adequada; deve-se incentivar a inovao, assim, atravs de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranas e implantar polticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovao e recompens-la, so condies fundamentais para o xito do modelo. De um outro lado, a empresa que desenvolve esforos na direo deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realizao pessoal e profissional, o que nem sempre est ligado motivao financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o esprito de independncia e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em reas ou unidades de negcio com um certo nvel de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficcia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficincia). Portanto, a prtica do Empowerment (energizao de equipe) fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da deciso em relao s demandas do cliente. Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovaes: a cultura empreendedora exige tolerncia a eventuais fracassos de novas idias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idias inovadoras implantadas so bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria
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aprender a lio durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de idias pessoais (intrapreneurs) ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e confunde os conceitos de autoridade e de responsabilidade: preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas prticas de gesto. A independncia das equipes ou a nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa no estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.
2.4. Administrao Holstica. Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado movimento holstico. De origem grega, a palavra hlos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece ser facilmente explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que retalhou o organismo humano, perdendo a viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o mesmo processo ocorreu, a partir da viso da administrao cientfica de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da tarefa. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao
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das especializaes, a desvinculao dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a viso do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questes. A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento emergente de pesquisadores e autores que tm desenvolvido uma abordagem holstica da administrao e j existem algumas experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem. guintes:
a) b)
As principais prticas da Administrao Holstica so as seQuanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realizao pessoal e profissional. Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas clulas autnomas de produo (ou de servios), resultando numa estrutura policelular. Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a viso do todo do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtm-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao profissional). Rodzio de funes: (job rotation): no h especialistas e nem cargos formais; os funcionrios passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
c)
d)
Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal dificuldade de natureza cultura, pois a mudana comportamental radical em relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu25
dana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento e integrao com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser muito mais rigorosos.
2.5. Corporao Virtual A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, est levando a um modelo organizacional visto atualmente como a empresa do futuro. Tal viso decorrente de trs aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais so baseados na filosofia de reduo da estrutura formal das organizaes, na busca de maior flexibilidade; as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informtica, esto possibilitando a automao de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos fsicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangveis e viabilizando o surgimento de produtos virtuais (por exemplo, o MP3, na rea da msica ou o e-book, na rea editorial); aumento das relaes de parceria, seja na busca de foco no negcio essencial da empresa (core business), seja pela evoluo das operaes de logstica integrada, atravs de tecnologia da informao, formando redes de valor (networks) Estas trs caractersticas combinadas sugerem ento o conceito emergente de empresa ou corporao virtual.
b)
c)
d)
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), a corporao virtual comeou com uma viso de futurlogos, chegou a possibilidade para os tericos de administrao e hoje tornou-se uma necessidade econmica
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para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas tambm sugere o senso acelerado de tempo que ir caracteriz-lo. Tratando-se de um modelo emergente de gesto empresarial, as prticas e instrumentos aplicados por uma corporao virtual ainda no esto consolidados, pesar da rpida evoluo propiciada pela tecnologia de informao nos ltimos anos. No entanto, j possvel descrever algumas das principais caractersticas que esta prticas esto assumindo, tanto a partir das poucas experincias j existentes, como da evoluo prevista para tais organizaes:
a) b) c) d) capacidade para entregar, rpida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida; servios includos nos produtos como valor agregado ao cliente; envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultnea); bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produo, visando atender o cliente em tempo real; sistemas de informaes integradas rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em networkings; cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais sero intercambiveis; empresa em contnua transmutao, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho); acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gesto, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricao flexvel, simplificao organizacional, CAD, qualidade total, entre outros; acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicao, entre outros).
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e) f) g) h)
i)
Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, no forem atendidos. A transio para o modelo virtual um processo evolutivo, baseado na interface pessoas x tecnologia. A corporao virtual ser a tpica organizao da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizaes no pratica ainda o modelo virtual de administrao e sua aplicabilidade exigir uma profunda mudana cultural das organizaes, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
2.6. Caractersticas comuns dos Novos Modelos de Gesto Os novos modelos de administrao tm algumas caractersticas comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientao para o cliente e um estilo mais participativo de gesto. Assim, as caractersticas e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a viso da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. Em termos do desenho organizacional, os modelos esto evoluindo em trs estgios: num primeiro momento, a estrutura hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs de estilos mais participativos e empreendedores de gesto (Administrao Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizaes caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns (Administrao Holstica e Corporao Virtual). Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporao virtual), surgiram os modelos de Administrao Japonesa, Administrao Participativa e Administrao Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transio dos modelos tradicionais para a corporao virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, prticas empreendedoras
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de gesto, no esto utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transio na busca de um modelo que permita sua sobrevivncia e competitividade. Isto no significa que a corporao virtual ser o modelo definitivo de administrao: assim como os novos modelos surgiram em funo das mudanas ambientais, no possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os modelos gerenciais ps-virtuais. Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gesto que cada um deles foi importante na introduo e disseminao de algumas prticas administrativas que, de alguma forma, j representavam esforos das empresas em gerenciar um recurso at ento no reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto de prticas veio a se consolidar como a Gesto do Conhecimento.
3. Gesto do Conhecimento.
O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), a Gesto do Conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial.
3.1. Conceitos Bsicos de Gesto do Conhecimento Para compreender Gesto do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informao, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gesto do Conhecimento. Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada. Para uma organizao, dado o registro estruturado de transaes. Genericamente, pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). informao bruta, descrio exata de algo ou de algum evento. Os dados em si no so dotados de relevncia, propsito e significado, mas so importantes porque so a matria-prima essencial para a criao da informao.
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Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser audvel ou visvel, e onde existe um emitente e um receptor. o insumo mais importante da produo humana. So dados interpretados, dotados de relevncia e propsito (DRUCKER, 1999, p.32). um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983). O conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso complexo e imprevisvel. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente. Os valores e as crenas integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a crenas e compromisso. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito. Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradio filosfica ocidental. O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento mais importante. o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizaes. S pode ser avaliado por meio da ao. Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais b30
sicas que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma empresa que gera conhecimento (knowledge creating company) a organizao deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao.
Espiral do Conhecimento
QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .
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Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Articulao / externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo ( tcito para explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito) Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito). Gesto do Conhecimento portanto, o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes. Permite organizao saber o que ela sabe. A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, tomar decises acertadas com relao a melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos de vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de informaes, saber administrar dados e informaes, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribui-la. H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranas da organizao comprem a idia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo (benchmarking da concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de performance (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento). H quatro dcadas atrs, DRUCKER (1999) j alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. Somente a organizao pode oferecer a continuidade bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a orga32
nizao pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho ( p. 40). Apesar disso, avanou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. No Brasil, para se transformar as empresas em empresas que aprendem sero necessrias profundas revises nos valores das lideranas empresariais nacionais. Esse o primeiro passo, e talvez o mais importante. Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), tm algumas questes e desafios a vencer:
a) b) c) d) e) como mapear o conhecimento (competncias individuais) existentes nas empresas? onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas s core competences? como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos trabalhadores? como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competncias, habilidades e atitudes? como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especializao individual? como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de comunicao para aumentar o conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo de informaes? quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estmulo criatividade e ao aprendizado? como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si prprias)?
33
f)
g)
h)
i)
como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?
Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que no o fazem intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem. Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decises e compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. A gesto do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um carter universal, ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao.
3.2. O processo de Gesto do Conhecimento. A gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa.
3.2.1 Gesto das Competncias. Competncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a expe34
rincia, os julgamentos de valor e redes sociais. o elo entre conhecimento e estratgia. No pode ser copiada com exatido, transferida pela prtica. Competncia, ainda, a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios ao alcance dos objetivos (de negcios e culturais) definidos no posicionamento estratgico da empresa e no propsito de manuteno e desenvolvimento de sua ideologia essencial. um conceito pelo qual se define quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios para alcanar resultados diferenciados, o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um nvel superior de performance. Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto. H competncia apenas quando h competncia em ao. Do ponto de vista empresarial, a prtica que interessa: o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competncia. A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de transformao. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as vrias aes da gesto da organizao, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de pessoas que tem no seu ncleo o conceito de competncia, apresenta imensas possibilidades de articular as relaes entre as diferentes aes de gesto de RH, como por exemplo, a conjugao de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqncia a sinergia do sistema.
3.2.2 Gesto do Capital Intelectual. Capital Intelectual a soma do conhecimento de todos em uma organizao, o que lhe proporciona vantagens competitivas; a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercmbio entre:
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a)
capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigncias do mercado. Est nas habilidades dos funcionrios, em seus conhecimentos tcitos e nos obtidos nas suas informaes profissionais, na busca permanente de atualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas informaes documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito s pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experincias; capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais; capital de clientes - o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios.
b)
c)
Segundo publicao da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve tambm:

a) capital organizacional - competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor; capital de inovao - fora de renovao de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receita e segredos de negcios; e capital de processo - processos combinados de criao de valor e de no-criao de valor. Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em trs formas e em trs lugares distintos: a) b) c) na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa. na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD Rom, Bases de Dados, etc.
b)
c)
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Considera ainda a introduo do conceito de capital digital o capital intelectual digitalizado conseqncia do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distncia e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que tm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma exploso de novas idias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. Muitas organizaes j esto utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnolgico a aprendizagem organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao. Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1999, p. 21). A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possveis e qual entre eles o desejado, e planeja e implementa as aes para se mover da situao atual para a desejada.
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De forma customizada e flexvel, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de deciso e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decises mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as aes de aprendizagem da organizao. Nestas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas por habilidades pessoais e interpessoais. As organizaes que aprendem ou organizaes baseadas no conhecimento so mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se reinventarem. A aprendizagem organizacional portanto, o processo contnuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia ao fracasso e a correo de rumo, at alcanar os objetivos. a capacidade das organizaes em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicao dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organizao que aprende e que gera conhecimento. No entanto, nenhuma mudana organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanas nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idias que sustenta as organizaes que aprendem estabelece o pensamento sistmico, os modelos mentais, o domnio pessoal, a viso compartilhada, a aprendizagem em grupo e o dilogo como elementos inevitveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimenso vital na construo de organizaes realmente capazes de aprender, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspiraes. Pensamento sistmico o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ao empreendida sem se considerar seu impacto em outras reas da organizao e da sociedade. o quadro de referncia conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padres como um todo e ajudar a ver como modific-los efetivamente.
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Domnio pessoal a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a viso pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. a participao por escolha prpria de compartilhamento livre de informaes e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organizao que aprende seu alicerce espiritual. Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. So as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizaes ou teorias complexas. So ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se v. Viso compartilhada (objetivo comum) o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um viso comum. Pode ser inspirado por uma idia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstrao, transformando-se em algo concreto. a resposta a pergunta: O que queremos criar? Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genrico e o envolvimento em lugar da mera aceitao. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Comea pelo dilogo, capacidade dos membros de deixarem de lado as idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. Os principais resultados advindos da adoo de prticas voltadas para a aprendizagem organizacional so:
a) b) c) d) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico; agilizao do processo de tomada de decises; maior eficincia na previso de mudanas e nas aes evitando-se surpresas; encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos;
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e) f) g) h)
eliminao da obteno e processamento da mesma informao em duplicidade; incremento do compartilhamento da informao entre toda a organizao; aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a administrao; e aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem , ento, o resultado de um processo que comea com a coleta de dados. Esses dados so organizados e transformados em informao que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento ou inteligncia. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de deciso gera vantagem competitiva para a organizao. Assumiu-se conceituar inteligncia como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento dados, informao, conhecimento explcito, conhecimento tcito, sabedoria inteligncia. Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional no se restringe a um mero sistema de informaes, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou funo, um servio de informaes, um mercado de pesquisa para fins especficos ou uma ferramenta de anlise, porm, segundo TYSON(1997), a adoo de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, anlise e disseminao (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usurios possam tomar aes a partir dele. Deve contemplar informaes sobre funcionrios, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianas estratgicas e incluir eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham impacto sobre os negcios da empresa.
3.2.4 Inteligncia Empresarial. Podemos definir Inteligncia Empresarial como sendo um processo analtico que transforma informaes pblicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratgico relevante, acurado e
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utilizvel, sobre concorrentes, sua posio no mercado, performance, capacidades e intenes (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligncia Empresarial um programa sistemtico para coleta e anlise de informaes sobre as atividades de concorrentes e tendncias dos negcios a fim de alcanar os objetivos da organizao, dito de outra forma, uma coleo de peas de informao que so filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de deciso. Convm neste momento salientar que para o termo discutido no mbito deste trabalho, Inteligncia Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligncia Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratgique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (Frana). As organizaes modernas so fortemente dependentes das informaes que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas aes estratgicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligncia empresarial consiste na criao de meios para sistematizao dos processos de coleta, tratamento e anlise de informaes sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizaes tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, rgos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de deciso na empresa se antecipem s tendncias dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrncia, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaas bem como as aes decorrentes consubstanciadas na estratgia empresarial anteriormente definidas. Segundo SAPIRO (1993, p. 107 109), so vrias as finalidades da aplicao prtica do conceito de Inteligncia Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importncia na formulao estratgica para as organizaes, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de deciso. Em se tratando da formulao estratgica, pode-se dizer que a qualidade e pertinncia desta funo direta das informaes disponveis, portanto a utilizao de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e prticas que permitam o estabelecimento de relaes de causalidade no seio da dinmica econmica fundamental para o desempenho e a adequada planificao das organizaes, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interaes de distintas nature41
zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrncia, pelos consumidores alm de outros fatores macroambientais como mudanas de ordem demogrfica, socioculturais, polticas, econmicas e tecnolgicas. Este aspecto reflete especialmente a relao da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo. No que se refere a condio de facilitadora no processo de tomada de deciso empresarial, a Inteligncia Empresarial volta-se internamente organizao, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informao seja o mais transparente, livre de interferncias que possam redundar em decises equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco so os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definio das necessidades informacionais, motivao do pessoal, modelagem das informaes, correto arquivamento dos dados e fcil acesso, pela existncia de canais de comunicao ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligncia Empresarial, favorecendo a tomada de deciso estratgica nas organizaes, constituda por trs categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK, 1991). O grupo de observadores atua como uma antena, captando sinais das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou no), aportando contedo informacional a ser analisado. A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a informao em inteligncia, ao levantar possibilidades de introduo de inovaes e percepo de tendncias, ameaas ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas gerar produtos de informao que permitam o posicionamento, a tomada de deciso estratgica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaas vindas do ambiente externo organizao. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE est diretamente relacionada com a gesto da inovao nas organizaes, segundo LAURI (1998), o mercado a ltima e decisiva instncia da inovao, pois pode aceitar e recusar o que lhe oferecido, assim como pode manifestar necessidades no atendidas. Vale lembrar que esta manifestao na maioria das vezes muito sutil, sendo perceptvel somente aos olhos e ouvidos sensveis das metodologias de Inteligncia Empresarial.
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A informao, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possvel constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decises na organizao. A qualidade da informao influenciar a qualidade da ao que dela fruto. Devido a este fato mister que se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e tambm a preciso da metodologia de tratamento de tais informaes (LAURI,1998). Quando so colocadas todas estas informaes em um nico sistema, responsvel pelo seu metabolismo, as mesmas so transformadas em inteligncia, detectando possibilidades de inovao, ameaas ou oportunidades. Para seu xito faz-se necessrio que as organizaes estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informao que suportem os seus diferentes processos de negcio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilncia ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indcios que permitam antecipao (atitude pr-ativa) face s ameaas e oportunidades que o ambiente oferece. fundamental e vital que as empresas conheam o ambiente no qual esto inseridas.
3.2.5 Educao Corporativa. As organizaes enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptao nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanncia de traos da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrena em uma viso compartilhada de futuro, a falta de capacitao para os novos papis e a falta de tempo so alguns dos fenmenos que (s vezes sintomas, s vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas. Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma no convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar solues inovadoras. necessria uma nova abordagem na formao, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneam produtivas, em condies de acompanhar as mudanas e otimizando seu tempo. Alm disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experincias para treinar mais pessoas com maior economia.
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As empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforos de treinamento e educao de eventos em sala de aula, cujo objetivo desenvolver qualificaes isoladas, para a criao de uma cultura de aprendizagem contnua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovaes e melhores prticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai alm do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e solues por meio da aprendizagem coletiva. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado o aprender fazendo, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudana bastante significativa que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudana no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.
Componentes de Mudanas da Organizao baseada no desempenho
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O modelo passa a ser baseado em competncias, vinculando a aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponvel sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competncias bsicas do ambiente de negcios, em um processo contnuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e no s o desenvolvimento de qualificaes. Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no servio postal - os cursos por correspondncia - surgindo a a primeira prtica de ensino distncia EAD, que pode ser definido como qualquer interao entre estudante e instrutor, onde os participantes so separados pela distncia, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, alm de continuada, flexvel para poder responder s necessidades do momento.
4. O modelo de gesto do conhecimento do SERPRO.
Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de Gesto do Conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e que derivou do prprio Modelo de Gesto da Empresa. Assim, certamente a instituio pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gesto do Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma viso estratgica de que o SERPRO deveria evoluir de uma mpresa focada na Informao para uma Empresa focada no Conhecimento. Os captulos seguintes resultam de um esforo para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. O captulo II prope estratgias de integrao das prticas de gesto do conhecimento ao modelo de gesto do SERPRO. O captulo III procura fundamentar a hiptese de que a educao corporativa necessria para a realizao da estratgia empresarial do SERPRO. O captulo IV prope diretrizes para a gesto de pessoas no SERPRO, norteadas pela gesto do conhecimento. O captulo V prope um modelo de valorao em solues de tecnologia da informao com base no conceito de capital intelectual. O captulo VI prope um modelo, para o SERPRO, de compartilhamento das melhores prticas de relaciona45
mento com os clientes.O captulo VII, considerando que possvel disseminar informaes de maneira eficaz, prope uma metodologia para a implantao de um servio de disseminao seletiva da informao no SERPRO. O captulo VIII retoma a temtica da importncia da educao corporativa, s que no mbito de outro rgo de governo: a Escola Superior de Administrao Fazendria (ESAF). Este ltimo captulo discute, ento, a educao corporativa como diferencial competitivo para a ESAF.
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BIBLIOGRAFIA
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CAPTULO II
ESTRATGIA DE INTEGRAO DAS PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTO DO SERPRO Cludio Cyrne de Macedo Laurentina Terezinha de Jesus Silva Marcia de S De Luca Suzane G. de Faria Tiago Coelho
1. Introduo. Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformao, tinha a clara noo que precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanas ocorridas no mundo globalizado. Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo sua ambientao e adequao a essa assustadora e estimulante realidade, ainda assim faltava algo que no havia sido contemplado no Modelo de Gesto decorrente do Processo de Transformao: a gesto dos saberes da organizao, a gesto da sua inteligncia e do seu capital intelectual, do conhecimento, do seu capital intangvel. A partir da implantaram-se aes para conduzir a organizao nesse sentido: foi definido um processo de Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, sob coordenao da Unidade Corporativa, apoiado por um Comit de Representantes das Unidades de Gesto; foi estruturada uma poltica e foram identificadas prticas necessrias para a implantao da Gesto do Conhecimento. Decorridos quase 3 anos da implantao do Processo, cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gesto implantado e mais, se as prticas contempladas na Poltica estavam devida49
mente implantadas em toda a Empresa. Por ltimo, um processo de mudana entre a situao desejada e a situao encontrada se torna imprescindvel para o sucesso do Modelo. Neste sentido, o presente trabalho contempla referenciais tericos sobre Modelo de Gesto, Gesto do Conhecimento e Gesto de Mudana, alm de propor uma estratgia para Integrao das Prticas de Gesto do Conhecimento; as lacunas existentes; os movimentos de busca de estilos de administrao coerentes com a organizao, com os seus componentes estratgicos, seu ativo intangvel e seus processos organizacionais.
2. Conceitos: um referencial terico.
2.1. Modelo de gesto.

Diante de um cenrio complexo, em que as mudanas so constantes e evolutivas, torna-se crucial repensar as prticas e os processos; neste mundo de mudanas aceleradas, as organizaes e as pessoas vm sendo afetadas de forma diferenciada, mas os efeitos gerados pelo prprio sistema, so desestruturadores para todos. Todas os modelos orientadores tornaram-se, ento, obsoletos no permitindo sua sobrevivncia. Oportuno se faz, ento, repensar os modelos de gesto e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizaes. De acordo com DAJUZ 1, para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformaes, cabe a questo: como saber se a gesto da empresa est no rumo certo em relao aos objetivos traados? A anlise de trs aspectos pode auxiliar nesta reflexo: a) Estratgia Empresarial: a explicitao do negcio, sua misso, viso de futuro e estratgias, por meio do exerccio do pensamento estratgico, do profundo conhecimento do macroambiente e do negcio e do seu papel na comunidade.
DAJUZ, Maria Cristina Lima Modelo de Gesto: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incgnita URL: www.perspectivas.com.br/art71.HTM
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b)
Base de Sustentao: o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos, crenas, princpios, filosofia gerencial. este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional. Processo de Gesto: como gerenciar os recursos da organizao para alcanar os objetivos; envolve planejamento, execuo, controle e aes corretivas; direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e servios e para obter resultados. Envolve a anlise de alguns pontos importantes: interaes externas (clientes, concorrncia, acionistas, fornecedores, governos, comunidade e outras entidades externas); interaes internas (relao instituio indivduo); dinmica organizacional (posturas e estilos de gesto), redesenho dos processos vitais de trabalho, mecanismos de interao para maximizao de sinergias e integrao das reas, constante adequao do desenho estrutural; performance do negcio (monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado); competncias essenciais (foco no negcio, aproveitamento do conhecimento das pessoas, exerccio de competncias durveis e aprendizado com aes empresariais e comunitrias); e informao (cuja gesto pressupe o aprimoramento dos sistemas de informao de suporte deciso e daqueles voltados ao mercado, aos negcios e ao suporte operacional).
c)
Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa ser lder de mercado se tentar ser tudo para todos. Em vez disso, a organizao precisa estar alinhada s estratgias do negcio e encontrar o valor nico que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. Da ser preciso considerar trs conceitos essenciais para o alinhamento s estratgias de negcio: a) Proposio de Valor a promessa implcita que uma empresa faz aos clientes de entregar uma determinada combinao de valores preo, qualidade, desempenho, seleo, convenincia e assim por diante;
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b)
Modelo operacional movido a valor a combinao de processos operacionais, sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura que d a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposio de valor; Disciplinas de Valor - refere-se s maneiras desejveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposies de valor para serem as melhores em seus mercados. Podem ser identificadas em funo do valor que agrega ao cliente: excelncia operacional (preo baixo e atendimento sem crticas); liderana de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes especficos desejam; cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades nicas).
c)
A seleo de uma disciplina de valor um ato central, que d forma a todos os planos e decises subseqentes que a empresa toma, colorindo toda a organizao, das suas competncias sua cultura. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e, portanto, o que ela .
2.2. Gesto de mudanas.

Em 1789, Benjamim Franklin escreveu a um amigo: Mas neste mundo nada certo, a no ser a morte e os impostos. Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanas. As mudanas tm sido, so e continuaro a ser uma constante de nossas vidas; aparecem no s como inevitvel, mas necessrias sobrevivncia. Alcanam as instituies e as pessoas todos os dias, de forma to gradual e imperceptvel, quanto global e estrondosa. As mudanas tornaram ainda mais aguado o foco sobre clientes e funcionrios. Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas, as empresas precisam colocar as pessoas certas em posies-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento s expectativas dos clientes.
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De acordo com HENN 2, o processo de transformao um conjunto de esforos estruturados, numa seqncia lgica, que objetiva levar uma organizao de um estgio a outro desejado, atravs do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em funo de novas tecnologias ou de novos conhecimentos; da criao de uma viso compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformao realizada; do estabelecimento de estratgias para definir como os objetivos desejados sero alcanados; da elaborao de mtodos para realizar a reeducao das pessoas e lidar com as resistncias naturais. Em um ambiente de mudanas contnuas fundamental que as organizaes desenvolvam competncia para realizar processos de transformao. E, para realizar uma transformao de sucesso, fundamental perceber e atuar na dinmica organizacional ciclo de reforo no qual modelos mentais moldam estruturas, que definem padres de comportamento, que por sua vez determinam os resultados que so obtidos reforando os modelos mentais. Esta percepo far que, independentemente do poder econmico, as organizaes flexveis e adaptveis superem outras, mais rgidas e difceis de mudar. Segundo MOTTA3, as organizaes podem implementar processos de transformao baseados em tticas radicais ou incrementais. No radicalismo ou reinveno parte-se da inteno estratgica, trabalhando-se a reao adaptativa, o que significa ver a mudana como uma resposta planejada a problemas organizacionais, para se chegar a um aprendizado contnuo. J o incrementalismo busca a realizao progressiva de pequenas modificaes em partes da organizao e em suas relaes externas; nele, no se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organizao se adapta e transaciona com seu ambiente; v-se a mudana como evolucionria e progressiva. A mudana , em grande parte, cumulativa; ela ocorre, mesmo nos momentos de grandes rupturas.
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HENN, H. F.. Peopleware Como trabalhar o fator humano nas implementaes de sistemas integrados (ERP) So Paulo: Gente, 1999. MOTTA, P. R. Transformao Organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
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Processos de transformao, antes inerentes rea privada, atingem tambm a administrao pblica; neste segmento, as presses comunitrias por mais e melhores servios provocam revises nas funes do Estado, e questionam-se tanto as formas de ao quanto legitimidade das instituies. A prpria expresso reforma administrativa, cunhada no incio do sculo XIX, trazia a nova racionalidade inspirada na indstria privada. Assim, na busca da qualidade e eficincia, as organizaes pblicas se assemelham s empresas privadas. Mudanas dificilmente ocorrem se no houver alinhamento das
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lideranas; este alinhamento decorre da construo de uma viso compartilhada do futuro que a organizao quer criar e uma honesta percepo compartilhada da situao atual. O quanto uma liderana tira proveito dos benefcios totais que poderiam advir de uma mudana determinado por trs variveis independentes: sua habilidade em elaborar mtodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas; sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudana e os problemas pertinentes que necessitam soluo; e sua habilidade em ganhar a aceitao e o apoio, por parte das pessoas afetadas pela mudana e envolvidas nela, tanto para seus objetivos como para o mtodo a ser empregado em sua efetivao. O principal problema na instalao de qualquer mudana o de como minimizar a oposio dos interessados, qualquer que seja a forma que ela tome. Essas formas podem variar amplamente, indo desde resistncia ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis inclusive a indiferena at chegar aceitao.
3. Modelo de gesto do SERPRO Se em um ambiente de mudanas contnuas torna-se imprescindvel que as organizaes estejam abertas para as transformaes, tambm verdade que elas devem desenvolver competncias para tal, estruturando seus esforos; buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado; criando uma viso compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados e implantados; estabelecendo estratgias para definir como os objetivos desejados sero alcanados; e elaborando mtodos para realizar a reeducao das pessoas e lidar com as resistncias naturais. Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa lder na prestao de servios de informaes para o Governo Federal, a empresa Servio Federal de Processamento de Dados SERPRO, criada em 1964, percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinmica organizacional, tornando-se flexvel e adaptvel a um mercado cada vez mais exigente de solues criativas, rpidas e seguras. Em 1995, apoiado por uma consultoria externa, o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformao que levaria trs anos e que reconduziria a empresa a um nvel de excelncia.
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Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gesto; propiciou a formulao de uma viso geral, onde descreveu a alta administrao e as classes de unidades; props os requisitos e a modelagem para a estruturao organizacional; e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO.
3.1 - Premissas para o modelo conceitual.

Como referncia do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construo de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade; organizao em rede, baseada em processos; autonomia com responsabilidade por resultados; alinhamento estratgico; quebra das barreiras entre reas; nfase no conhecimento e na inovao e nas pessoas.
3.2. Estrutura Organizacional: dinmica do relacionamento.

Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela Alta Administrao (Conselho Diretor, Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada); Unidades de Negcio (responsveis pela gerao e comercializao dos produtos e servios do SERPRO dentro do escopo previsto na sua Misso e voltadas para a eficcia) e as Unidades de Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a eficincia na operao dos processos). Para aglutinar os processos, previu-se uma Unidade de Processos Corporativos, com a finalidade de apoiar a ao da Diretoria nos assuntos comuns a toda organizao (Processos Corporativos), concentrando-se no planejamento, no controle e nas avaliaes corporativas. A dinmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negcio, que demandariam servios das Unidades de Infra-estrutura, correspondentes s atividades especializadas comuns a todos os processos. A integrao e articulao das aes na Empresa deveria ser complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-reas (GI), no
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permanentes, podendo ser constitudos em dois formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negcios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos, e seriam formados por gestores das Unidades de Negcio e de Infra-estrutura). O funcionamento do Modelo se completaria com a realizao de fruns especficos com clientes e com fornecedores.
3. 3. Modelo de gesto do SERPRO.

A partir destas premissas, o Modelo de Gesto do SERPRO foi ento concebido com base em trs princpios: garantir a qualidade dos servios prestados aos seus clientes; obter o mximo de produtividade na utilizao dos recursos e, finalmente, permitir que a Transformao Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelncia e no apenas um momento na vida da organizao. Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO - 9000. Como conceitos bsicos, foram utilizados: processos; macroprocessos; PDCA; rotina e melhoria. Finalmente, vale destacar que as atribuies previstas para as reas seriam na verdade os processos, que seriam gerenciados no tema gerncia de processos e que j estariam compatveis com as orientaes e polticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade.
4. Comentrios sobre os principais aspectos da poltica SERPRO de Gesto do Conhecimento. Concebido e implantado o Modelo de Gesto do SERPRO, os Processos Corporativos iniciaram, em 1996, suas atividades de apoio Direo nos assuntos comuns a toda a organizao. O assunto Gesto do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de 1997, quando se criou um grupo estratgico
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interreas para dar incio aos estudos. Buscando um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de servios que lanavam as primeiras verses de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informaes consistentes e de experincias de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas j implantadas em duas Unidades de Negcio da Empresa. Foi apenas em 1999, com a criao do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importncia considervel. O grande movimento no sentido de estruturao efetiva, completa e global do assunto ocorreu com a concepo do Processo e Poltica SERPRO de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, j em sua segunda verso. Tal documento explicita que no contexto de transformao empresarial, a gesto do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca ateno s pessoas, como responsveis pela gerao e evoluo dos negcios, por intermdio da criao e aplicao de conhecimentos, habilidades e experincias, agregando valor a produtos, servios e ao relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial. 4 A vinculao do Processo SERPRO de GCO com os Critrios de Excelncia da Fundao Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ se d mais diretamente com os critrios 3 Foco no Cliente (item 3.1 Conhecimento Mtuo), 5 Gesto de Pessoas e 6 Gesto de Processos, embora se possa considerar sua identificao com todos os demais critrios.5
4.1. Viso geral do processo SERPRO de GCO. 4. 1. 1. Objetivo do Processo

O objetivo do Processo SERPRO de Gesto do Conhecimento e
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SERPRO, Poltica GCO: Introduo.
No intuito de buscar um modelo sistmico de gesto, o SERPRO optou por aderir suas prticas aos Critrios de Excelncia emanados da FPNQ. So os seguintes os critrios: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes e Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organizao.
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da Aprendizagem Organizacional est expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade Corporativa define polticas, diretrizes e metas. Os titulares das Unidades de Gesto so responsveis pela execuo das aes setoriais necessrias implantao do processo e das prticas GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional responsvel pela Coordenao das aes corporativas necessrias estruturao e aperfeioamento do processo e das prticas GCO.
4. 1. 2. Componentes do Processo
So componentes do processo GCO no SERPRO: a) a Gesto dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemticas para a proteo do patrimnio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gesto (criao, captao, registro, anlise, distribuio, compartilhamento e reutilizao); a Gesto de Competncias, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das competncias institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de conhecimentos tcnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obteno de efetividade na execuo dos processos organizacionais, na construo dos produtos, na prestao dos servios e no relacionamento com os clientes; a Gesto de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gesto da alocao de pessoas aos times, por intermdio da identificao e definio dos Perfis adequados s atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcanados, considerando, ainda, gesto das necessidades de formao de substitutos e parceiros e proteo do conhecimento organizacional nos eventos de movimentao de empregados e de contratao de terceiros;
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b)
c)
d)
a Busca de Melhores Prticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores prticas, de modo a permitir a melhoria contnua dos processos com o mximo aproveitamento dos esforos j realizados; o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientaes para a estruturao e execuo de programas de educao, treinamento e desenvolvimento de competncias para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos componentes Gesto de Competncias e Gesto de Talentos; a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientaes para a implementao no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organizao possa aprender melhor e em menor espao de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentao, comunho de propsitos, viso comum, combinao de diferentes pontos de vista para aumentar a compreenso da questo ou tema a ser tratado; e o Comit Permanente de Representantes GCO que, a partir de designao formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuao junto Unidade Corporativa, nas questes relativas ao Processo SERPRO de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.
e)
f)
g)
4.2. Polticas e estratgias SERPRO de GCO.

No intuito de estabelecer os limites de atuao e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratgias, englobando as seguintes principais polticas e diretrizes. a) polticas: - a prtica e a avaliao da gesto do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domnio da tecnologia aplicada aos negcios;
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- o fomento da criao de conhecimento como vantagem competitiva; - a preservao do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilizao; - o mapeamento e o desenvolvimento das competncias institucionais necessrias ao domnio da tecnologia aplicada aos negcios; - a definio dos perfis profissionais necessrios s reas de atuao do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competncias individuais e coletivas, para adequao dos respectivos perfis; - a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional; - a promoo da aprendizagem organizacional; - a execuo da gesto do Capital Intelectual e Humano e sua valorizao; e - a manuteno da soluo corporativa de tecnologia da informao, como suporte Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. b) diretrizes: - assegurar a atualizao do mapeamento das competncias institucionais e o respectivo registro na rvore SERPRO de Conhecimentos; - assegurar as competncias individuais e coletivas necessrias execuo das atividades, ao domnio das tecnologias aplicadas aos negcios e realizao da estratgia empresarial do SERPRO; - incentivar e reconhecer a participao de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competncias;
61
- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informaes relativas aos produtos, servios, processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados; - garantir para o SERPRO a cesso de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exerccio de suas funes, de acordo com a Poltica SERPRO de Propriedade Intelectual; - garantir a manuteno do registro atualizado das competncias individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade; - assegurar a identificao dos Perfis Profissionais necessrios execuo das atividades e realizao da Estratgia Empresarial do SERPRO; - utilizar a sistemtica de Ensino a Distncia no processo de desenvolvimento de competncias; - assegurar a gerao e atualizao permanente da documentao dos sistemas construdos ou produzidos pelo SERPRO; - garantir a execuo de prticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilizao e reconstruo de conhecimentos; - incentivar e reconhecer a gerao de conhecimentos que promovam o aperfeioamento de atividades, processos, projetos, produtos, servios e negcios; - assegurar a absoro mxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivao de terceirizaes; - utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepo de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e servios do SERPRO.
62
4.3. Modelo de gesto das polticas e diretrizes SERPRO para GCO.

ESTRATGIA EMPRESARIAL SEGURANA DO NEGCIO PROTEO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
TTICO ESTRATGICO (UC e UGs) (UC) OPERACIONAL (UG)
Polticas e Diretrizes
Descreve os objetivos gerenciais. Responde s questes do tipo o qu ?
Controle do Desempenho Empresarial
Prticas GCO, Normas e Padres
Mais especfico do que a Poltica. Responde s questes do tipo como ?
4.4. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO

A Gesto do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das experincias pessoais (indivduos); das interaes entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO); das interaes com Clientes - em especial e das interaes com Parceiros e Fornecedores; e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organizao.
Auditoria
Procedimentos Operacionais
Apresenta passo-a-passo como realizar uma tarefa. Responde em detalhes s questes do tipo como ?
Conscientizao
Execuo
Monitorao operacional
Apresentao dos Resultados
63
A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execuo do Processo e cumprimento das Polticas e Diretrizes GCO do SERPRO.
4.5. Prticas GCO institudas no SERPRO.

A seguir esto relacionadas as prticas GCO estruturadas, documentadas e institudas no SERPRO, at o momento, pelas quais os Titulares das Unidades de Gesto respondem pelos resultados empresariais, no seu mbito de atuao.
64
Prticas de GCO SERPRO

Mapeamento e Gesto de Competncias
Descrio
Atividade gerencial responsvel pela identificao das competncias institucionais e o respectivo alinhamento das competncias individuais das pessoas do SERPRO, por meio de prticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competncias. Representa a descrio e o registro do conhecimento sobre como so executados os processos, como so construdos os produtos e como so prestados os servios de uma Organizao e como se d o relacionamento com seus Clientes. Inclui o registro das atividades operacionais. Representa a criao de fruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se renem para discutir e tornar homogneos os conhecimentos sobre temas de interesse comum. Deve produzir como resultados oportunidades para o compartilhamento de informaes, idias e experincias que contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento de processos e atividades.
Metodologia e Ferramentas
- Sistema PERFIL.
Indicadores
- rvore do Tema Empresarial estruturada e registrada. - Resultado da avaliao trimestral apresentado. - Currculo dos Empregados estruturados e registrados.
Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais
- rvore SERPRO de Conhecimentos.
- Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informaes, idias e experincias documentadas e registradas na Base SERPRO de Conhecimentos. - Resultado da gesto de contedo apresentado. - Comunidades de Conhecimento criadas por iniciativa da UG. - Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento. - Quantidade de idias, geradas ou discutidas nas reunies das Comunidades, aproveitadas na UG. - Resultados, para os empregados, das reunies das Comunidades SERPRO de Conhecimento.
Comunidade SERPRO de Conhecimentos
No se utiliza de uma estrutura formal, mas os conhecimentos compartilhados nos referidos eventos devem ser registrados, nas ferramentas para reunio virtual (frum, chats, etc...) ou diretamente na Base SERPRO de Conhecimentos, ambos componentes do Portal Corporativo SERPRO.
65
Prticas de GCO SERPRO

Ensino a Distncia
Descrio
Representa um instrumento para compartilhamento de informaes, idias e experincias, visando o desenvolvimento de competncias em reas de conhecimentos com necessidades especficas identificadas pelas Ugs, ou por meio das aes de Educao Corporativa.
Metodologia e Ferramentas
- Sistemtica SERPRO de EAD. - Ambiente de TI Corporativo para suporte prtica EAD.
Indicadores
- Quantidade de cursos realizados utilizando-se da prtica EAD. - Quantidade de empregados que participaram de treinamentos via EAD. - Resultados obtidos com a participao em treinamentos via EAD - viso empregado. - Quantidade de melhores prticas, setoriais, transformadas em solues corporativas, implantadas na UG.
Sistematizao das Representa a estruturao Melhores Prticas do processo de identificao, seleo e transformao das melhores prticas setoriais em solues corporativas.
Utiliza como referencial o ciclo anual de avaliao empresarial, estruturado pelo PSQ.
5. Avaliao da aderncia das prticas de Gesto do Conhecimento ao modelo de gesto do SERPRO. Com o objetivo de avaliar a aderncia das prticas de Gesto do Conhecimento ao Modelo de Gesto do SERPRO, definiu-se a realizao de um levantamento junto a todas as Unidades de Gesto da Empresa, abordando sua situao em relao a implantao e desenvolvimento das prticas preconizadas na Poltica SERPRO de GCO at aquele momento. A consolidao dos resultados no sofreu tratamento estatstico especfico.
5.1. Considerao sobre a situao das prticas.

Tendo em vista que a maioria das prticas, por ocasio do presente levantamento (dezembro/2000), estavam em fase de implantao ou em fase inicial de anlise, podem-se considerar significativos os resultados, como indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gesto, demonstran66
do a conscientizao sobre a importncia da Gesto do Conhecimento para o SERPRO.
5.2. Avaliao da aderncia das prticas.

Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gesto, o SERPRO implantou o Processo Corporativo Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem aps estudos de grupos estratgicos, forte benchmarking com empresas e prestadoras de servios e com base em iniciativas de duas Unidades de Gesto, no ano de 1999, como apoio Direo nos assuntos comuns Organizao. saber: a) O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo, a nfase no conhecimento e na inovao atravs da Gesto dos Conhecimentos Organizacionais, que estabelece diretrizes, metodologias e sistemticas para a proteo do conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Prticas como incentivo a busca permanente de melhores prticas de modo a permitir a melhoria contnua dos processos; pessoas atravs da Gesto de Talentos, estabelecendo diretrizes para a gesto da alocao de pessoas, por intermdio da identificao e definio dos perfis adequados s atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de educao, treinamento e desenvolvimento de competncias; foco nos clientes e nos resultados com qualidade atravs do alinhamento com os critrios de Excelncia da FPNQ, da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender melhor e em menor espao de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gesto de Competncias, atravs do mapeamento das competncias individuais e institucionais , para o atendimento das necessidades de conhecimentos tcnicos, habilidades e atitudes para a obteno de efetividade na execuo dos processos organizacionais, na construo dos produtos, prestao dos servios e relacionamento com os clientes;
67
b)
c)
d)
quebra de barreiras entre reas atravs da designao do Comit Permanente de Representantes GCO, constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras, responsveis pela avaliao, implantao e disseminao da Poltica de GCO e das prticas de compartilhamento de conhecimento na organizao.
Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gesto do Conhecimento descritos atrs, observa-se que as prticas documentadas e institudas na Poltica esto aderentes a: a) Gesto de Competncias a empresa pratica o Mapeamento e Gesto de Competncias, buscando identificar as competncias institucionais e o respectivo alinhamento das competncias individuais das pessoas, por meio de prticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competncias. Estavam implantando o Sistema Perfil, ferramenta de apoio para estruturao da rvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO de Conhecimento que propiciari a descrio e registro do conhecimento sobre como so executados os processos, construdos os produtos e como so prestados os servios da Organizao e como se d o relacionamento com os clientes, incluindo o registro de atividades operacionais, ou seja, o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gesto de Competncias Individuais atravs do registro dos currculos de todos os empregados. Aprendizagem Organizacional a prtica de Comunidades SERPRO de Conhecimento existente, produz oportunidades para o compartilhamento de informaes, idias e experincias que contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento dos processos e atividades. Com a implantao da Sistemtica das Melhores Prticas aps o ciclo PSQ 2000, no 2 semestre desse ano, ser estruturado o processo de identificao, seleo e transformao das melhores prticas setoriais em solues corporativas para implantao na Empresa. A implantao do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001, deu suporte de TI a essas e outras prticas, proporcionando o mapeamento, disseminao e compartilhamento de conhecimentos.
b)
68
c)
Inteligncia Empresarial esto sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a identificao, tratamento e disseminao das informaes estratgicas da empresa. A implantao da Base SERPRO de Conhecimento, onde sero descritos e registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno memria organizacional e no ambiente externo conhecimento sobre clientes, concorrentes e fornecedores pode ser considerada uma iniciativa, ainda que no completa, de prtica de Inteligncia Empresarial. Educao Corporativa com a prtica do Ensino Distncia EAD, criou-se um instrumento para compartilhamento de informaes, idias e experincias, visando o desenvolvimento de competncias em reas de conhecimento com necessidades especficas identificadas pelas Unidades de Gesto, ou por meio de aes de Educao Corporativa. Encontra-se em implantao o ambiente de TI Corporativo para suporte prtica de EAD, como componente do Portal Corporativo SERPRO.
d)
Para as prticas j delineadas, foram estabelecidos Indicadores, sendo que a medio experimental e avaliao dos resultados obtidos de cada Unidade de Gesto, do desempenho para Gesto do Conhecimento, esta em fase de implantao. Desta forma, encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas reas do conhecimento j so devidamente tratadas e outras estaro em fase de construo, mostrando aderncia ao Modelo de Gesto do SERPRO, principalmente no que tange a preservao do conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gesto criao, captao, registro, anlise, distribuio, compartilhamento e reutilizao. Cabe ressaltar que no foram percebidas aes claras ou prticas relacionadas a Gesto do Capital Intelectual.
6. Proposta para a estratgia de integrao das prticas de Gesto do Conhecimento ao modelo de gesto do SERPRO. Em um ambiente altamente globalizado como o atual, as constan69
tes mudanas trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptao tanto nas organizaes quanto nas pessoas. Para as organizaes, as prticas e os modelos que as orientavam at ento tornam-se obsoletos com incrvel rapidez, no poupando sequer as organizaes pblicas, que vem seus clientes os cidados exigirem servios cada vez mais geis e com qualidade crescente. Inserido no contexto pblico, o SERPRO passa por este mesmo processo de transformao ocorrido em mbito mundial. Assim, uma proposta adequada para a estratgia de integrao das prticas de Gesto do Conhecimento ao Modelo de Gesto do SERPRO implica a anlise das foras que atuam sobre a organizao. Do ponto de vista de eras evolutivas, consideramos que o SERPRO se encontra em um momento de transio entre a Era da Qualidade que evidencia a satisfao do cliente e a Era da Competitividade com nfase na busca da excelncia empresarial, procurando atender aos interesses das partes envolvidas. J se fazem sentir as caractersticas tanto da Administrao Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participao de todos, obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da Administrao Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e prticas que estimulam a criatividade e inovao, a partir de unidades de negcio independentes). H um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional, no uso constante de relaes de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informao, o que indica um incio de transformao rumo Corporao Virtual. O conhecimento j vem sendo encarado como recurso a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Com relao a estratgia do negcio e a necessidade de encontrar seu valor nico, o SERPRO definiu sua proposio de valor (expressa em sua Viso, Misso e Premissas), estruturou a organizao de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional essa proposio de valor. Sua opo estratgica foi pela Intimidade com o cliente. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decises. Seu Modelo de Gesto apresenta sinais evidentes de alinhamento em relao a:
70
a)
estratgia empresarial, que definida e clara, e expressa a motivao dos empreendedores, o seu campo de atuao e sua contribuio social. Negcio, misso, viso de futuro e estratgias so compartilhados entre todos os interessados; base de sustentao, que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o comportamento organizacional, expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetria rumo ao futuro planejado; e processo de gesto, com o planejamento, execuo, controle e aes corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e servios e obter resultados. As interaes externas consideram os atributos de satisfao das partes interessadas; as interaes internas, ainda tmidas, procuram integrar as pessoas organizao, com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e da organizao; a dinmica organizacional caminha, para que os empregados se sintam parte do todo empresarial; a relao instituio indivduo ainda um gargalo do modelo; performance do negcio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado; as competncias essenciais comeam a ser encaradas como teis ao aprendizado empresarial; e a informao vem se tornando um forte fator competitivo.
b)
c)
O SERPRO j deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante, o conhecimento, ao criar um processo corporativo especfico na Unidade Corporativa responsvel pelo tema e ao definir uma poltica que contempla o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos, iniciando a caminhada que permite organizao saber o que ela sabe. Outros desafios j esto superados, como ter foco externo (benchmarking da concorrncia), implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil), realizar a gesto de performance (mensurao, recomendao e obrigaes contratuais). Mas h ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelncia em sua gesto e completar o salto qualitativo rumo Era da
71
Competitividade e do Conhecimento - criar bases slidas para a operacionalizao imediata de duas das premissas definidas no Modelo Conceitual para a construo de uma estrutura organizacional: a) organizao em rede, baseada em processos, o que vale dizer, formar uma rede de processos independentes, com atuao integrada de times; e pessoas - otimizar sua gesto, influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranas.
b)
A partir da organizao em rede e da efetiva gesto das pessoas espera-se alcanar tambm a esperada quebra das barreiras entre reas, outra premissa fundamental. Deve ainda se mobilizar para criar condies para que o capital intelectual seja efetivamente criado a partir do intercmbio entre o capital humano, o capital estrutural, o capital de clientes, o capital organizacional, o capital de inovao e o capital de processo. Com relao ao capital digital o capital intelectual digitalizado j h rpidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem, se relacionem, compartilhem seu conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispem. O confronto entre as principais caractersticas do Modelo de Gesto do SERPRO e da Poltica de GCO permite concluir que h um adequado alinhamento entre ambos, que certamente favorece alguns resultados, tais como: a) b) c) d)
72
um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico; a agilizao do processo de tomada de decises; uma maior eficincia na previso de mudanas e nas aes corretivas; encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos;
e) f) g) h)
a eliminao da obteno e processamento da mesma informao em duplicidade; incremento do compartilhamento da informao entre toda a organizao; aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a gesto; e aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Se aprendizagem o resultado de um processo que comea com a coleta de dados, passa pela sua organizao - informao que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento ou inteligncia, o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho. Certamente quando aplicado ao processo de deciso, este movimento gerar uma vantagem competitiva expressiva para toda a organizao.
7. Concluso. O trabalho aqui apresentado, avaliou a aderncia das prticas de Gesto do Conhecimento ao Modelo de Gesto do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratgia de integrao entre ambos. Uma das caractersticas mais relevantes nas organizaes que sobrevivem neste cenrio atual de incertezas (em todas as reas), sua competncia em tratar este ativo de fundamental importncia - o conhecimento, e o SERPRO, ao criar um Processo Organizacional responsvel pelo tema e definir uma poltica que contempla o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos, iniciou sua caminhada para tal. O levantamento realizado junto s Unidades de Gesto do SERPRO permitiu constatar que alta a participao em relao a implantao e desenvolvimento das prticas preconizadas na Poltica SERPRO de GCO, demonstrando a conscientizao sobre a importncia da Gesto do Conhecimento para o SERPRO. De maneira geral, hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu73
mas reas do conhecimento j so devidamente tratadas e outras que esto em fase de construo, mostrando aderncia ao Modelo de Gesto do SERPRO, principalmente no que tange a preservao do conhecimento organizacional. Para completar o ciclo que permitir sua caracterizao como empresa da Era do Conhecimento, deve operacionalizar ainda duas premissas, desenvolvendo competncia para completar seu processo de transformao: organizao em rede, baseada em processos; e pessoas. A organizao em rede, baseada em processos, caracteriza-se por uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns, que promove a racionalizao e adequao s tendncias do negcio. As atividades so organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funes; a presso dos superiores hierrquicos substituda pela presso dos pares na busca de objetivos comuns; adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto, diminuindo as camadas organizacionais; as responsabilidades so especficas baseando-se nos objetivos comuns, que so defendidos com forte motivao, visando o atingimento de resultados globais, mais importantes que os setoriais, com o fortalecimento das ligaes horizontais. O foco principal esta nos resultados, havendo menor preocupao com poder e hierarquia. As pessoas constituem fonte de inventividade e so as distribuidoras e avaliadoras de invenes e conhecimentos por toda a extenso da comunidade de trabalho. Desta forma, segundo GEUS6, as empresas ricas em crebros no podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gesto, influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranas, com o intuito de focar e valorizar as pessoas, que so as portadoras do conhecimento e, portanto, a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivncia do negcio. Deve ser considerado igualmente que, as pessoas so o fator restritivo das mudanas e como tal, devem ser o foco central e prioritrio das aes. Mudanas geram resistncias e estas devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqncias.
GEUS, rie de - A empresa viva: Como as organizaes podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.
74
A proposta de alinhamento viria da criao de dois Grupos Interreas e de algumas aes complementares visando o fechamento do ciclo de implantao do Modelo de Gesto concebido, alinhando-o Gesto do Conhecimento: a) um GI voltado para a Gesto dos Processos, que trabalhar no sentido de criar metodologia nica de mapeamento dos processos organizacionais, e propor aes para a integrao das reas afetadas por cada um deles; e um GI voltado para as Pessoas, com o objetivo de alinhar as polticas previstas nos modernos conceitos de GCO s melhores prticas de gesto do capital humano e criar condies para o exerccio adequado da liderana.
b)
Em funo deste conjunto de raciocnios, algumas aes complementares seriam oportunas: a) b) Criao e aplicao de prticas voltadas para a Gesto do Capital Intelectual, em especial do Capital Humano; criao e implantao de metodologias para a gesto da Inteligncia Empresarial, visando possibilitar a identificao, monitorao, tratamento e disseminao das informaes estratgicas; criao das determinaes resultantes do GI Atendimento, visando atender a promessa implcita de entregar uma determinada combinao de valores preo, qualidade, desempenho, seleo, convenincia, fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO, cultivando os relacionamentos gesto do Capital do Cliente; aes de continuidade do Prmio SERPRO de Qualidade: apresentao de melhores prticas e sua internalizao como aes corporativas e sistematizao do benchmarking interno; sensibilizao sistemtica, constante e efetiva de envolvimento das lideranas com a Gesto do Conhecimento atravs de exemplos top down e atuao do Comit de Representantes GCO; e
75
c)
d)
e)
f)
sensibilizao sistemtica, constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a Gesto do Conhecimento por meio de exemplos top down e atuao das lideranas e do Comit de Representantes GCO.
Caminhando dessa forma, o SERPRO estar respondendo com movimentos geis e adaptativos s necessidades de um mundo cada vez mais globalizado, onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento a chave do sucesso e sua vantagem competitiva.
76
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80
CAPTULO III
O SERPRO E A EDUCAO CORPORATIVA
Eliana Duarte Leite Lilian Figueiredo Holanda Lcio Lage Gonalves Rosana da Conceio Teixeira Viviane Santos Cohen
1. Introduo. Os fatores de produo, bem como sua evoluo e gesto, so impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido, utilizado e atualizado. Este fenmeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. Essa Era surgiu impulsionada por fenmenos que esto transformando as relaes econmicas, polticas e sociais da civilizao humana, como a globalizao, os mercados regionais e os avanos tecnolgicos, em especial a Tecnologia da Informao. Cesar SOUZA destaca que outro fator que tem causado elevado nvel de angstia nos empresrios e executivos o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantnea. Temos que decidir cada vez mais on-line, sem tempo para cuidadosas anlises nem para aqueles rituais de planejamento estratgico, pois quando os planos ficam prontos as circunstncias j mudaram. 1 No segmento governo esta considerao, do mencionado autor, pode ser observada em eventos de transformaes no processo de gesto do
1
SOUZA, Talentos & Competitividade, p.5.
81
Estado, em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econmico. Nesse contexto, aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variaes relevantes de cenrio, tratando contingncias de certa forma previsveis e, como conseqncia, criando caminhos alternativos. Note-se que os meios de produo tradicionais - mquinas, rotinas, instalaes - no representam mais o grande diferencial competitivo das Organizaes. De fato, a tecnologia democratizou o acesso a eles para alm do mundo das grandes empresas. Pode-se ento depreender da anlise de Cesar SOUZA que, somente o desenvolvimento contnuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicao permitir o atendimento das necessidades dessa nova Era. Assim, o grande desafio das Organizaes do Sculo XXI ser atrair e reter clientes, fornecedores e criadores de conhecimento. A estratgia empresarial necessitar estar fortemente apoiada em uma estratgia de educao continuada dos empresrios, executivos e tcnicos que compem o capital humano das Organizaes. Isto se far por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades especficas do negcio e que valorizem o raciocnio criativo, a resoluo de problemas, o desenvolvimento de lideranas, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicao e na colaborao, alm do desenvolvimento tecnolgico. Nesse contexto de grandes transformaes, de economia globalizada, de mercados cada vez mais concorrentes entre si, o instrumento de competitividade das Organizaes necessariamente dever ser baseado em conhecimento. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratgia empresarial e educao de adultos, como Peter SENGE, Jeanne MEISTER, Michael PORTER, Cesar SOUZA, NONAKA e TAKEUCHI, dentre outros, apontam a Educao Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gesto do Conhecimento Organizacional, para criar e manter vantagens competitivas. Deve-se observar, em especial, o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educao Corporativa o aumento do Capital Intelectual. Desta forma, a Educao Corporativa representa um importante componente da Gesto do Conhecimento (GC), podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte GC no cumprimento de seu propsito de socializar o conhecimento. Com a misso de propiciar o aprendizado cont82
nuo, a EC oferece solues de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos, atuando no sentido de que todos tenham as qualificaes necessrias para sustentar os objetivos empresariais. Assim, nenhuma estratgia empresarial ser realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educao Corporativa continuada. Este programa dever desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenrio, onde o pensar e a construo do futuro so to relevantes, ou at mais, do que o fazer. Essa afirmao reforada pelo pensamento de Jeanne MEISTER, que define como meta para a Educao Corporativa, a necessidade de sustentar a vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional. A autora refora ainda esta idia, afirmando que empresas visionrias nos Estados Unidos esto transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, em que o objetivo desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organizao para um novo futuro.2 Oscar MOTOMURA tambm fortalece essa afirmativa quando, no artigo Comunidades que pensam e vibram em harmonia, lana o desafio para se obter respostas para questes como: Quais so as competncias bsicas de sua organizao? Que oportunidades se podem perceber, de imediato, a partir da compreenso mais profunda dessas competncias? Sua organizao vem conscientemente investindo, com viso de futuro, para construir as competncias bsicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? 3 MOTOMURA afirma tambm que, quando percebem a Organizao como um todo integrado, os lderes conseguem visualizar com mais clareza quais so as competncias bsicas organizacionais. A partir da podem dedicar-se tarefa de definir uma arquitetura estratgica que leve construo das competncias bsicas necessrias para criar o futuro. 4
2 3 4
MEISTER, Educao Corporativa, p.19. MOTOMURA, Comunidades que pensam e vibram em harmonia, <www.amanakey.com.br> acesso em 03/10/2000 MOTOMURA, op. cit. p.1.
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De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e Jeanne MEISTER6, a implantao de programas de educao corporativa, nos Estados Unidos e no Brasil, j uma realidade e se encontra em franca evoluo e expanso. Esses programas integram a estratgia empresarial dos mais variados setores, desde a indstria do entretenimento, como a Disney, passando por Bancos e outras Instituies Financeiras, como o BankBoston e o HSBC, at o segmento de seguros sade como a AMIL. Empresas de alta tecnologia, caminham a passos largos nesse sentido. Todas utilizam o modelo do que j est ficando conhecido como Universidades Virtuais, que dentre outras alternativas, podem tomar o formato de Universidades Corporativas. Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000, Jeanne MEISTER, considerada a maior autoridade em Educao Corporativa, destaca que o Brasil o pas mais avanado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na Amrica do Sul. So de fato significativos alguns nmeros apresentados por MEISTER. A empresa de seguros de sade AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e j formou 500 executivos. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu incio ao seu programa no princpio dos anos 90 e possui parcerias com vrias Universidades tradicionais brasileiras. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhes na construo e estruturao de sua UC. De acordo com Cesar SOUZA, nos Estados Unidos o nmero de Universidades Corporativas j atinge quase 2.000, mantidas por empresas como a GE, Motorola, Xerox, Disney, ATT, FEDEX, Southwestern Bell, dentre outras.7 Baseado no contexto apresentado, o trabalho O Serpro e a Educao Corporativa pretende fundamentar a hiptese de que a Educao Corporativa necessria para a realizao da estratgia empresarial do SERPRO. Primeiramente, oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educao Corporativa, de forma a criar um contexto de estruturao dos demais captulos. Apresenta-se, em seguida, uma proposta de modelo de Educao Corporativa como suporte realizao da estratgia empresarial do Serpro.
5 6 7
SOUZA, op. cit. p.17. MEISTER, entrevista <www.valoronline.com.br> acesso em 26/07//2000. SOUZA, op. cit. p.17.
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Cabe ressaltar que este texto contm apenas os captulos I e V de uma monografia acadmica. O texto matriz desta sntese, inclui mais trs segmentos: Uma anlise da relao existente entre Estratgia Empresarial e Educao Corporativa e apresentada a partir dos subsdios das Foras Competitivas de Michael PORTER, do relacionamento das estratgias com as Disciplinas de Peter SENGE, da estrutura do Balanced Scorecard e, finalmente, dos critrios de Excelncia do PNQ Prmio Nacional da Qualidade da FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Na seqncia, a relao da Educao Corporativa com a Estratgia Empresarial SERPRO confere a realidade necessria do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prtica desta estratgia educacional nas empresas da forma que vista para o futuro da nossa Organizao. Apresenta-se, ento, a identificao das competncias institucionais necessrias realizao da Estratgia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos especficos da Organizao foco.
2. Bases conceituais. Ao que parece, os especialistas e autores deste tema, bem como as Organizaes que j implantaram seus programas de Educao Corporativa, afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gesto do Conhecimento. Esse processo deve integrar as pessoas da Organizao, seus clientes, parceiros, fornecedores e, at mesmo, a sociedade, formando uma cadeia de valor, focada na estratgia empresarial. Essa cadeia de valor permitir a manuteno e o aumento permanente, do valor do Capital Intelectual das Organizaes. Jeanne MEISTER8 destaca o papel pr-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados s metas empresariais e seu amplo escopo de atuao. Sua proposta de alinhar todos da Organizao aos objetivos empresariais, oferecendo solues de aprendizagem para cada famlia de cargos se contrape aos modelos atuais das reas de treinamento, cuja funo bsica treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o
MEISTER, Revista Voc S.A., N.26, p.89
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trabalho. As empresas, ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitao e a possibilidade de renovao contnua de seus conhecimentos, aumentam suas possibilidades de reter talentos. Esta a contrapartida. Neste mesmo contexto, Cesar SOUZA chega a afirmar que chegamos ao fim da era do T&D 9 e apresenta as razes para sua hiptese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir:
Fonte: SOUZA, Talentos e Competitividade, p.18. O que se pode depreender desta representao em primeiro lugar, que a dimenso do novo contexto sinalizado pela mudana de paradigma extremamente ampla em relao ao que a precede. A viso individualista, voltada para as habilidades, portanto para o mecanismo, marca a chamada era do T&D. Em segundo lugar, a Educao Corporativa, por tratar a empresa como um todo, requer seu desenvolvimento em um plano estratgico, comprometido com o(s) negcio(s) da corporao e portanto, obrigatoriamente atrelado s estratgias organizacionais.
SOUZA, op. cit. p.3.
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Em terceiro lugar, por tratar o ambiente corporativo como um todo, o aprendizado organizacional ter sempre um direcionamento para o resultado global e no para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes, agregando valor ao resultado corporativo.
2.1. Conceituao.
Conforme argumentao dos autores pesquisados, a definio a seguir parece estabelecer, de forma apropriada, a noo de E.C. A Educao Corporativa um componente do processo de Gesto do Conhecimento Organizacional, fundamentado na estratgia de negcios, com objetivo de aumentar, permanentemente, o valor do Capital Intelectual da Organizao. Por seu intermdio integrada toda a cadeia de valor: Alta Direo, Executivos e Tcnicos da Organizao, Clientes, Parceiros, Fornecedores e at mesmo a Sociedade. Essa integrao conduz ao desenvolvimento de programas de educao continuada, como suporte melhoria de resultados do negcio, ao aumento da competitividade da Organizao e das equipes, bem como a respectiva construo de futuro. O desenvolvimento de uma proposta para implantao de um programa de Educao Corporativa, transcende definio do termo em si e apresentao de uma base conceitual. Pressupe uma prtica sistemtica, aplicada de maneira ininterrupta, de seu modelo conceitual, que se desdobra em estratgias e aes empresariais, de forma a se obter os resultados esperados. Conforme observa Marisa EBOLI, a misso da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua.10 A partir dessas consideraes, apresentamos o modelo conceitual da Educao Corporativa.
10
EBOLI, Educao para as Empresas do Sculo XXI., p.112.
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2.2. Modelo conceitual.

Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educao Corporativa. Para facilitar a referncia, seguem-se dois conceitos de competncias, apresentados pela Professora da USP, Dra. Maria Tereza Leme FLEURY, no I Frum Nacional de Dirigentes do SIPEC, realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. Competncias como conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)11; e um saber responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. 12 Nesse contexto, as Competncias Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrio ao funcionamento das Organizaes. As Competncias Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui.
2.3. Estratgia empresarial.

O processo de Educao Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratgia empresarial. A correta identificao das competncias necessrias aos negcios e implantao dos respectivos programas de educao, certamente podem fortalecer a definio e a realizao da estratgia empresarial.
2.4. O modelo de gesto da organizao.

O modelo de gesto da Organizao representa mais um dos elementos norteadores da Educao Corporativa, na medida em que o mapeamento e gesto das competncias institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funes empresariais, definidas no referido modelo.
11 12
FLEURY, Maria Tereza Leme. I Frum Nacional de dirigentes do SIPEC, Nov./2000. FLEURY, op. cit.
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A Educao Corporativa deve considerar, tanto a estratgia empresarial, quanto o modelo de gesto desenhado para sua realizao. Desta forma a capacitao das pessoas da Organizao poder ser direcionada, prioritariamente, para as atribuies especficas das unidades que compem o modelo, sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessrias a toda a Organizao.
2.5. Planejamento Estratgico.

A EC deve integrar o Planejamento Estratgico da Organizao, por meio do estabelecimento de metas empresariais de educao continuada com programas voltados para os objetivos do negcio. Alm disto, a Educao Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competncias da Organizao, no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz, uma vez que fornece condies para a formulao de cenrios, projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prtica diria da prpria EC.
2.6. Anlise das vantagens competitivas.

O conhecimento valorizado na nova economia aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Mais especificamente, aquele que pode ser utilizado sistemtica e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levar a Organizao ao encontro da inovao e da conseqente diferenciao de seus produtos, bem como agregar valor aos indivduos. Ao inovarem, as Organizaes processam informaes de fora para dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformao. Alm disso, criam novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as solues. Nesse processo, recriam, continuamente, o seu meio. Dessa forma, a anlise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educao Corporativa, que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. Deve-se considerar, inclusive, a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligncia corporativa. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que incen89
tivem e at promovam a criatividade e a inovao. O objetivo final ser a qualidade dos produtos e servios, a fidelizao de clientes e a penetrao de mercado.
2.7. Competncias institucionais. O correto mapeamento das competncias institucionais agrega valor ao negcio e contribui para a criao do seu diferencial competitivo, caracterizando-se como fundamental para a Educao Corporativa. Como resultado deve identificar as reas de conhecimento necessrias ao negcio e, portanto, direcionar a EC, alinhada ao planejamento estratgico da Organizao.
2.8. Competncias individuais. A identificao das competncias individuais representa o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada um dos empregados j desenvolveu e possui, atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organizao, que serve de referencial para a construo dos currculos dos empregados, que podem ainda, colaborar para o enriquecimento e atualizao do Mapa. A diferena entre as competncias necessrias para cada uma das reas de atuao da Organizao identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e, as competncias individuais existentes nessas reas, define o conjunto de competncias a ser desenvolvido nas pessoas. Dessa forma, as competncias individuais representam um importante componente da Educao Corporativa, considerando que, juntamente com as competncias institucionais, ir constituir os programas de educao, fundamentados na estratgia empresarial.
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2.9. As pessoas da organizao.

fato que os mtodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas no tm conseguido acompanhar o ritmo das freqentes mudanas que vm ocorrendo no mundo. Conseqentemente, as Empresas tm sido instadas a uma reflexo e busca de novos caminhos, para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados, quase em tempo real. Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT, menciona em seu artigo publicado em 1993, intitulado The Link Between Individual and Organizacional Learning, que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. O conhecimento o porqu, a parte conceitual do aprendizado, saber por que alguma coisa funciona ou acontece. A habilidade o como, a aplicao, ter capacidade para fazer algo acontecer. No mundo dos negcios, saber porque e saber como, so igualmente importantes. 13 Diante da necessidade de novos padres de produtividade, eficcia nos custos, qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais, empresas com viso de futuro voltamse cada vez mais para programas internos e personalizados de educao continuada de executivos, gerentes e especialistas, a fim de ajud-los a alcanar seus objetivos estratgicos e agirem como catalisadores da mudana organizacional. A Alta Direo tem papel fundamental na legitimao do processo e na destinao de recursos, cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adeso a esses programas, formando uma corrente, onde especialistas so motivados a participar como agentes de disseminao e captura do conhecimento sistmico, estruturado e permanente. Nesse sentido, todas as pessoas que compem a Organizao, se tornam atores da Educao Corporativa e desempenham papis variados, tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento, quanto como aprendizes.
13
KIM, O Guia dos Gurus, p.96.
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2.10. Abrangncia da Educao Corporativa.

No ambiente empresarial a Educao Corporativa no tem suas fronteiras limitadas estrutura organizacional e aos seus empregados. As relaes da Organizao com clientes, parceiros, fornecedores e at mesmo com a sociedade, influenciam seu processo de gesto e evoluo. Todas estas relaes formam uma cadeia de valor que impacta a realizao das metas empresariais e a obteno dos resultados do negcio. A gesto das Organizaes, por mais auto-suficientes que sejam, sofre as influncias destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evoluo. A interpretao, no contexto de Educao Corporativa, de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes, o conhecimento sobre suas reas de atuao, necessidades, problemas e expectativas fundamental para que a Organizao possa oferecer produtos e servios adequados, atraentes e inovadores. Dessa forma, o Cliente integra a Educao Corporativa por meio do compartilhamento de dados, informaes e idias que envolvem a relao comercial. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negcio e recebe os conhecimentos da Organizao, que lhe sejam teis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. Nesse contexto cabe tambm ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento, interagindo com a EC, a partir do momento que esta, na cadeia de valor, desenvolve aes educacionais que se estendem at o cliente. Os Parceiros, compartilham de interesses comuns por informaes e conhecimentos, que os aproximam naturalmente, em funo do desenvolvimento conjunto de projetos, produtos e servios. Essa atuao integrada, via de regra demanda capacitao e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. Peculiar parceria, de carter impulsionador, pode tambm ocorrer com instituies de ensino, tanto como forma de contar com um perfil de educador com experincia acadmica e cientfica, quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante, na Organizao.
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Na parceria, fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido, como alternativa para gerar contedos que possam ser compartilhados com outras equipes, de forma sistematizada. Essa sistematizao pode contribuir para a Educao Corporativa, onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evoluo das instituies. Os Fornecedores integram a Educao Corporativa principalmente por meio da transferncia de tecnologia, ou seja, o repasse dos dados, informaes, idias e experincias, no formato de contedos, relativos aos seus produtos e servios. Assim, colaboram para a reconstruo dos conhecimentos necessrios correta e eficaz aplicao da tecnologia em questo. Por outro lado, tambm necessitam conhecer os requisitos, expectativas e rea de atuao da Organizao contratante, para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado s suas demandas. A EC contribui, ainda, para a capacitao dos fornecedores como subsdio obteno dos nveis de qualidade desejados para os servios e produtos fornecidos Organizao, de forma que ela possa cumprir sua misso com altos nveis de competncia em toda a sua cadeia de valor. A Sociedade tambm pode participar da Educao Corporativa, mesmo que por influncia circunstancial e relativa, na medida que sua atuao junto s Organizaes varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. Geralmente, sua participao se d na forma de contribuio para o processo de melhoria contnua, a partir de sua avaliao como usuria (consumidora) dos produtos e servios da Organizao. Essa avaliao contribui para a identificao das reas indicadas para melhoria e, consequentemente, as competncias institucionais que, eventualmente, necessitem ser desenvolvidas ou aperfeioadas.
2.11. Produtos e servios.

Produtos e Servios so provenientes do esforo integrado da cadeia de valor que envolve Clientes, Parceiros, Fornecedores, Sociedade, Alta Direo, Executivos, Gerentes, Especialistas e Tcnicos. O domnio das tecnologias aplicadas ao processo de construo, manuteno, comercializao e aperfeioamento dos produtos e servios, torna-se fundamental para a Organizao. Nesse sentido, deve-se desenvolver, de forma permanente, as com93
petncias necessrias ao atingimento desse propsito. Mais uma vez, a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informaes no contexto de seu planejamento e execuo.
2.12. Marketing de Relacionamento.

Marketing de Relacionamento significa criar, manter e acentuar slidos relacionamentos com os clientes e outros pblicos.14 A gesto do relacionamento entre a Organizao e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa, propiciando troca de benefcios e vantagens para ambas as partes, onde esta interao conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem, conhecimento mtuo e intensificao de relacionamentos. Neste contexto, o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educao Corporativa, considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor, incluindo-se a os Clientes, Parceiros e Fornecedores, nos programas de educao continuada, conforme definio conceitual de EC, proposta pelo grupo (vide captulo II da monografia). Desta forma, Educao Corporativa no se restringe capacitao dos empregados de uma Organizao; h um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor, que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento, quando promove o desenvolvimento de competncias em toda a cadeia de valor, na busca da excelncia de desempenho, a partir das estratgias organizacionais.
3. Modelo de educao corporativa uma proposta para o Serpro.
3.1. Objetivo.
A partir dos trabalhos de pesquisa cientfica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica do Conhecimento e Inteligncia Empresarial, tornou-se possvel, para os autores do tra14
KOTLER, PHILIP ARMSTRONG, Princpios de Marketing, Rio de Janeiro: LTC. p.397, apud BOGMANN, i.m. Marketing de Relacionamento. p.27.
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balho O Serpro e a Educao Corporativa, a compreenso do modelo conceitual de EC. A proposta tem a inteno de estruturar um modelo intensivo em participao e colaborao por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organizao. O Modelo de EC formulado, deve integrar o conjunto de prticas do Processo Serpro de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. Nesse contexto, sua contribuio ser valiosa para a criao e evoluo do conhecimento necessrio ao funcionamento e construo do futuro da Empresa.
3.2. Componentes estratgicos.

De forma a facilitar a compreenso dos objetivos da Educao Corporativa para a Organizao, bem como de integr-la ao processo de formulao da estratgia da Empresa, apresentamos no captulo V da monografia, proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratgico da EC do Serpro, contemplando sua Misso, as Polticas e as Diretrizes a serem observadas.
3.3. Funcionamento.
A implantao do Modelo e a realizao dos objetivos da Educao Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratgico do Serpro, como forte aliada para a obteno de resultados empresariais positivos e crescentes. Dessa forma, esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental realizao da estratgia empresarial da Organizao e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos, visando a obteno dos resultados desejados, expressados por meio dos componentes estratgicos do Modelo de EC.
3.4. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro

etapas: O modelo de EC proposto para o Serpro compe-se das seguintes
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3.4.1. Anlise corporativa.

Refere-se formulao de um relatrio de avaliao do conjunto de informaes estratgicas que propiciaro o diagnstico das competncias a serem desenvolvidas, de forma a assegurar o cumprimento da Misso do Serpro e, consequentemente, a realizao de sua estratgia empresarial. O conjunto de informaes estratgicas a ser avaliado considera: a) b) c) d) diagnstico de competncias institucionais necessrias para realizao da estratgia empresarial; diagnstico de competncias institucionais necessrias para atender ao direcionamento estratgico do exerccio; diagnstico de competncias institucionais necessrias para a melhoria contnua dos resultados empresariais do Serpro; diagnstico de competncias institucionais necessrias para a melhoria contnua dos nveis de satisfao dos Clientes e dos Empregados do Serpro; diagnstico de competncias institucionais necessrias ao aperfeioamento do Modelo de Educao Corporativa, identificadas a partir do monitoramento do campo estratgico e do mercado, relativo a modelos de EC; diagnstico de competncias institucionais necessrias ao atendimento das Polticas, Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional), em dois aspectos:
e)
f)
- diagnstico de competncias institucionais necessrias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenrios Profissionais, a partir de um conjunto de informaes tais como: perfil profissional do Serpro, Projetos Corporativos, monitoramento do mercado, etc.; - monitoramento de mercado quanto s tendncias de perfis profissionais necessrios a empresas da rea de atuao do Serpro.
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3.4.2. Plano de educao corporativa.

A proposta do Plano de Educao Corporativa, contempla o conjunto de definies e orientaes a serem observadas, bem como as metas a serem realizadas, no processo de implementao do plano.
3.4.3. Avaliao, estratgia e prioridades.

Refere-se avaliao da Proposta do Plano de EC, definio da estratgia de implementao e as prioridades a serem atendidas, em funo das seguintes variveis, que podem impactar no processo:

realidade oramentria para o exerccio; prioridades da Alta-Direo quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratgico para o exerccio; tecnologias e prticas GCO existentes no Serpro, destinadas ao desenvolvimento de competncias.
3.4.4. Implementao.
Corresponde gesto da implementao e dos resultados dos Programas de Formao Tcnica e Gerencial, do Plano de EC do perodo.
3.4.5. MBS - Master Business Serpro.

O MBS refere-se implementao de um programa de educao ps-graduada, focado nas necessidades de negcios do Serpro, no contexto do processo de Educao Corporativa. Este o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro.
3.4.6. Programas de formao.

gerencial. Representa a formulao dos programas de formao tcnica e
97
3.4.7. Execuo.
Efetiva realizao dos cursos que compem os programas de Formao e MBS.
3.4.8. Avaliao.
Definio de critrios para avaliao e certificao.
3.4.9. Informaes sobre a gesto e execuo.

Organizao, registro e disseminao de informaes relativas execuo dos programas de desenvolvimento de competncias, bem como sua respectiva gesto. Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos.
3.4.10. Informaes para o controle do desempenho corporativo.

Organizao, registro e disseminao de informaes relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC.
4. Concluso. Experimentou-se ao longo deste trabalho a hiptese de que a Educao Corporativa necessria para realizao da estratgia empresarial do Serpro. Para desenvolvimento da argumentao e para que fosse possvel transform-la em uma prtica corporativa aplicvel ao ambiente Serpro, a Educao Corporativa foi contextualizada em relao s Organizaes modernas que a praticam, especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcanaram resultados relevantes e de fundamentos tericos - conceituais de especialistas na matria. Definiu-se, ento, uma base conceitual, formulada a partir do estu98
do de autores especializados em estratgia empresarial e educao nas Organizaes, que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos, competncias, estratgia, planejamento, vantagens competitivas, empregados, clientes, parceiros, fornecedores, sociedade, produtos e servios, constituindo um espectro bastante amplo. A partir deste ponto, com o contexto e a base conceitual mapeados, investiu-se na percepo da estreita relao entre estratgia empresarial e Educao Corporativa, baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratgia, aprendizado, desenvolvimento, conhecimento, viso e outros, integrando-os num nico contexto sistmico. Este embasamento proporcionou o desenho da relao, entre estratgia e Educao Corporativa, situando-a no contexto Serpro, a partir da avaliao de elementos organizacionais como os Componentes Estratgicos, Modelo de Gesto, Gesto da Estratgia e Avaliao Corporativa segundo os Critrios de Excelncia do PNQ. Baseado na crena que o modelo de Educao Corporativa para o Serpro deve ser constitudo com a base nos elementos organizacionais ora mencionados, com nfase na sua estrutura sistmica, dirigiu-se o foco para valorizao do Capital Intelectual da Organizao que entende-se, impulsionar os processos que viabilizaro as estratgias empresariais. O modelo em questo, encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experincias de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construo desta proposta, como por exemplo os casos do BankBoston, Datasul, VISA TRAINING e outras15. Alm dos benefcios naturais da implantao da Educao Corporativa no Serpro, amplamente descritos, no se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construo de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prtica, criando valor social aos indivduos e constituindo-se tambm em elo de integrao da comunidade empresarial, que se materializar por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadmicos.
15
EBOLI, Educao para as empresas do sculo XXI , p.203-215.
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A expanso dos relacionamentos, em especial com Clientes, Fornecedores e Parceiros, tambm um subproduto inestimvel para a cadeia de valor que envolve os negcios da Organizao, j que eles so considerados no contexto da Educao Corporativa. Finalizando, h que se deixar registrado que a Educao Corporativa ser um diferencial entre as empresas que prosperaro e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que no levem em conta os aspectos aqui apresentados.
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BIBLIOGRAFIA
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CAPTULO IV
A GESTO DE PESSOAS ALINHADA GESTO DO CONHECIMENTO Alcyr Moraes de Sousa Elisabeth Ribeiro Eloy Francisco Silvino de Jesus F. Matos Luiz Fernando Sartori Furaste Maria Jos da Silva Filha
1. Introduo. O sculo passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnolgico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual no pode mais parar de perseguir avanos, com uma ousadia cada vez maior. No limiar deste novo sculo, a par dos esforos por avanos tecnolgicos, cresce o empenho na busca de valores, entre outros, justia e solidariedade na construo de novos modelos de organizao. Nunca foi to urgente e dramtica a necessidade de conhecimento, de retomada de valores humanos, principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecvel como servios ou produtos que envolvem informao. Nos ltimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questes relacionadas com o conhecimento, nas empresas, e com a identificao das caractersticas das organizaes, cuja viso, misso, estratgia, cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratgia de Gesto de Pessoas, normas, processos e prticas lhes garantem eficincia e eficcia. Destacam-se, entre eles, IKAUJIRO NONAKA, HIROTAKA TAKEUCHI, THOMAS STEWART, JOS C. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO.
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So unnimes ao concluir que as empresas lderes em seus ramos de negcio apresentam caractersticas comuns de gesto, de ambiente de trabalho, de liderana, de postura e de aprendizado, relacionadas com o que se tem denominado de Gesto do Conhecimento. Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gesto de Pessoas no SERPRO, norteadas pela Gesto do Conhecimento. A motivao para tal objetivo est na crena de que a Gesto do Conhecimento se relaciona com a Gesto de Pessoas e que tal relao gera caractersticas especficas nesta ltima, sem as quais, as empresas no conseguem ambiente e condies propcias para o desenvolvimento continuado, para a criatividade, para a inovao e aprendizado organizacional. Isso direciona os esforos a fim de serem alcanados os objetivos estratgicos da organizao. O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. Primeiramente, analisa a evoluo dos conceitos e prticas de Gesto de Recursos Humanos para a Gesto de Pessoas e suas implicaes na Gesto do Conhecimento. Em seguida, analisa as Polticas e Diretrizes Empresarias e a Poltica de Gesto do Conhecimento do SERPRO e suas implicaes na Gesto de Pessoas da empresa. Depois, avalia se os processos de Gesto de Pessoas do SERPRO esto alinhados Gesto do Conhecimento. Na seqncia, prope as diretrizes de Gesto de Pessoas alinhadas Gesto do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. Finalmente, prope aes e diretrizes especficas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo modelo.
2. Gesto de pessoas e gesto do conhecimento. Esta abordagem procura estabelecer uma relao mais explcita entre os diversos nveis da prtica gerencial relacionados Gesto de Pessoas associada Gesto do Conhecimento, o que envolve aprendizado, criatividade, intuio e conhecimento tcito e explcito. Nesse sentido, destacam-se trs caractersticas favorveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual:
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a)
So indissociveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivao intrnseca, pois: - envolvem um indissocivel processo mental e emocional; - resultam da resoluo de tenses e liberao de angstias, principalmente quando envolvem avanos importantes; - processam-se, em grande medida, no subconsciente; disso advm a importncia da intuio e do conhecimento tcito.
b)
Dependem de contatos com outros e de experincias concretas, pois: - so processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo; - dependem das experincias, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivduo; - esto associados a mudanas de comportamento e a um permanente processo de reformulao dos modelos mentais e mapas cognitivos.
c)
Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas. - A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano, ou ainda, no conhecimento tcito que seus funcionrios possuem. Esse difcil de ser imitado, copiado e modificado. ao mesmo tempo individual e coletivo; leva tempo para ser construdo e, de certa maneira, invisvel, pois reside na cabea das pessoas. A Gesto do Conhecimento est, dessa forma, intrinsecamente ligada capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzem permanentemente em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado. A velocidade das transformaes e a complexidade crescente dos desafios no permitem mais concentrar esses esforos em alguns poucos indivduos ou reas das organizaes.
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Os trabalhadores, de outro lado, vm aumentando, de forma considervel, seus nveis de educao e aspiraes, ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. De fato, verifica-se que os indivduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. Essa coincidncia aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: criar crculos virtuosos de gerao de conhecimentos. Esses crculos ocorrem no momento em que as empresas, cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolver suas competncias, de testar diferentes idias, de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios, adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nvel individual e coletivo. A Gesto do Conhecimento implica, portanto, a adoo de prticas gerenciais compatveis com as concluses anteriores sobre os processos de criao e aprendizado individual bem como a coordenao sistmica de esforos em vrios planos: organizacional e individual, estratgico e operacional, de normas formais e informais. Segundo essa abordagem, a Gesto do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimenses da prtica gerencial: a) O papel indispensvel da alta administrao na definio dos campos do conhecimento, no qual os funcionrios da organizao devem focalizar seus esforos de aprendizado, alm do seu papel indispensvel na clarificao da estratgia empresarial e na definio de metas desafiadoras e motivantes. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao, experimentao, aprendizado contnuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimizao de todas as reas da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta administrao. Nesse sentido, as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um carter altamente estratgico. A cultura organizacional se torna, ademais, fundamental para o desenvolvimento estratgico medida que o prprio conceito de estratgia perde o seu carter tradicional, determinista e de posicionamento e ganha um carter ttico de ao e tolerncia ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formao de alianas.
b)
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c)
As novas estruturas organizacionais e prticas de organizao do trabalho, que diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes pases, esto adotando para superar os limites da inovao, do aprendizado e da gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierrquico-burocrticas. Em grande medida, essas novas estruturas esto baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. As prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas aquisio de conhecimentos externos e internos empresa, assim como gerao, difuso e armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes atividades: - melhorar a capacidade de as organizaes atrarem e manterem pessoas com habilidades, comportamentos e competncias que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contrataes; - estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratgicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competncias; nesse sentido, so destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias, assim como contatos e interaes com outras pessoas de dentro e de fora da empresa; - adotar esquemas de remunerao cada vez mais associados aquisio de competncias individuais, ao desempenho da equipe e da empresa como um todo, em curto e em longo prazo.
d)
e)
Os avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e nos sistemas de informao esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas organizaes. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avano tecnolgico, porm o papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manuteno de um ambiente de elevada confiana, transparncia e colaborao ainda so consi107
derados essenciais. Os melhores sistemas de informao e ferramentas de comunicao ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. f) Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas em sua comunicao por toda a organizao. Destacamse, em particular, esforos recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar vrias dimenses do capital intelectual. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente , em particular, por meio de alianas com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.
g)
3. Identificando especificidades de gesto do conhecimento. A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gesto reconhecem que as organizaes que adotam Gesto do Conhecimento em suas prticas administrativas apresentam caractersticas prprias e especficas, que tornam possvel o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento, a inovao, o aperfeioamento contnuo e a melhoria de servios e produtos. Tais especificidades descritas ao longo deste Captulo sero consideradas como indicadores de presena de prticas de gesto de conhecimento na empresa. Da mesma forma, os conceitos at aqui discutidos serviro de fundamento para as anlises que sero apresentadas. Ao serem analisadas as Polticas e Diretrizes Empresariais e a Poltica de Gesto do Conhecimento do SERPRO, sero identificadas as presenas e ausncias das especificidades citadas, o que permitir uma avaliao de quo aqueles instrumentos esto, ou no, aderentes s prticas de Gesto do Conhecimento. Enfim, o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influncias do seus meios externos e internos, das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento do seu negcio, do mercado, de seus consumidores e clientes, de seu corpo tcnico e gerencial, assim como da
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sua capacidade para criar ambiente favorvel consecuo dos seus objetivos. Esquematicamente, pode-se representar da seguinte forma: A EMPRESA E AS INFLUNCIAS QUE ELA SOFRE
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A forma de reagir s influncias coloca as empresas nos diversos estgios do caminho para a Gesto do Conhecimento. Para que haja aderncia das prticas ao que preconiza a Alta Direo da empresa, torna-se necessria a vigilncia permanente dos ambientes externos, internos e das prticas gerenciais, de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. O modelo a seguir demonstra, de maneira esquemtica, o que est envolvido nesse processo: O SISTEMA EMPRESA
Para anlise da empresa, prevalecer o enfoque sistmico, com vistas a avaliar se h correlao de dependncia e seqncia entre cada uma das partes descritas no modelo: da viso para a misso, desta para a estratgia, a qual levar em conta a cultura existente. A monitorao dos ambientes exter110
nos e internos subsidiam e moldam as estratgias que refletem sobre a estrutura organizacional e do forma ao estilo gerencial. De maneira interdependente, devem ser definidas estratgias de Gesto de Pessoas, cujas Normas devem explicitar seus princpios, os quais permitiro a criao de processos adequados s estratgias. Por fim, as prticas devem traduzir todo o esforo da empresa na sua inteno de promover uma Gesto de Pessoas aderente aos conceitos de Gesto do Conhecimento. O trabalho visa, portanto, a partir do modelo conceitual apresentado, identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gesto clssica de RH e de Pessoas Gesto do Conhecimento. MODELO CONCEITUAL
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4. Anlise da poltica Serpro de GCO ante a gesto de pessoas. Entre as estratgias para implementao e monitoramento do processo e da Poltica SERPRO de Gesto do Conhecimento, destacamos a que prev a formulao e a aplicao de sistemtica para desenvolvimento de programas de capacitao dos empregados nas principais reas de atuao dos clientes e nos processos de gesto interna da empresa. Ao definir essa estratgia, a Poltica SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessrios execuo dos processos vitais da empresa. No entanto, no h, no SERPRO, um procedimento sistematizado para diagnstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. Assim, iniciativas para aes desse tipo advm de lderes de projetos, de unidades ou de indivduos, para atendimento de necessidades julgadas relevantes. So relacionados, na Poltica SERPRO de GCO, segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes, metas e orientaes para que as Unidades de Gesto desenvolvam aes necessrias ao alcance das metas empresariais. Entre esses segmentos, destacamos trs que tm seu foco nas pessoas: Gesto de Competncias, Gesto de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas. No segmento Gesto de Competncias, a Poltica define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administrao do conhecimento tcnico, de habilidades e de atitudes, atuais e futuras, por meio de metodologias e sistemticas a fim de se fazer a identificao e o tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitao de pessoas. Esse componente visa garantir a efetividade na execuo dos processos organizacionais, na construo dos produtos, na prestao dos servios e no relacionamento com os clientes. No segmento Gesto de Talentos, a Poltica prope fazer com que a gesto da alocao das pessoas aos times seja adequada s atividades a serem executadas e aos resultados que devem ser alcanados. Considera, tambm, a gesto da necessidade de formao de substitutos e a proteo do conhecimento organizacional nos eventos de movimentao de empregados e de contratao de terceiros. O terceiro componente identificado, Desenvolvimento de Pessoas, tem a finalidade de definir diretrizes e orientaes para aplicao de pro112
gramas de educao e treinamento para o desenvolvimento dos empregados do SERPRO. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas nos componentes Gesto de Competncias e Gesto de Talentos. A Poltica SERPRO de GCO aborda, com propriedade, aspectos fundamentais para o desenvolvimento da gesto do conhecimento dentro de uma organizao. Consideramos que os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupao com o estabelecimento de metodologias e sistemticas que se referem preparao das pessoas ao desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. Entretanto, julga-se necessria a incluso de um componente que estabelea diretrizes para definio de metodologia e sistemtica a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. Os instrumentos de Gesto de Competncia, de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas, descritos acima, podero ser incuos ou ter pouca efetividade se as pessoas, que so repositrio do conhecimento da organizao, no perceberem, nitidamente, para si e para a empresa, as vantagens da disseminao dos conhecimentos que possuem. Um processo de sensibilizao, conforme prev a Poltica SERPRO de GCO, importante. Entretanto, por mais eficiente que seja, no suficiente para atingir os resultados esperados. Em geral, produzem resultados efmeros e, assim, inadequados manuteno sustentada de uma cultura de disseminao do conhecimento. Ao trmino desta anlise, conclui-se que as Polticas e Diretrizes do SERPRO, assim como a Poltica de Gesto do Conhecimento, buscam, de forma incompleta, orientar as aes da empresa para a gesto de pessoas alinhada Gesto do Conhecimento. Entretanto, a falta de especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformao da prtica diria da empresa em mecanismos modernos de gesto do conhecimento. Nos captulos posteriores, sero analisados os processos de gesto de pessoas e seu alinhamento aos princpios da Gesto do Conhecimento.
5. Cenrio da sociedade do conhecimento e suas implicaes na gesto de pessoas. As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da anlise efetuada nos captulos anteriores e no cenrio que delineia para este milnio,
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que tem forte nfase na valorizao da competncia baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas. Ao capital fsico e financeiro dever agregar-se o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. Quanto s pessoas, a nova orientao indica os seguintes aspectos:
Satisfao de necessidades no apenas para consumo material. As pessoas esto buscando mais o seu lado interior. Busca de maior qualidade de vida. Aumento do interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais e eventos artsticos. Presso dos trabalhadores pela reduo da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer. Passagem da rede de comunicao massificada para a rede de comunicao focada.
A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organizao em um processo que a leve a se integrar s tendncias decorrentes da globalizao que se prenunciam nas empresas que passam por: a) b) c) mudana do perfil demogrfico da populao e mudana nas habilidades tcnicas das pessoas; mudana da postura dos funcionrios perante os clientes externos e internos; mudana na relao empresa / empregados: - da relao empregatcia relao de parceria; - da carreira vitalcia empregabilidade; - do salrio fixo remunerao varivel; - do empregado a Talento Humano;
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d)
gesto das mudanas: - envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratgicos e operacionais.
e)
gesto de recursos humanos: - da postura administrativa e assistencialista gesto de equipes de pessoas (novo papel dos gerentes); - da mo-de-obra barata Learning Organization; - do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos.
O cenrio apresentado delineia um conjunto de orientaes que nortearo a construo das diretrizes propostas para a organizao, em especial para o processo de Gesto de Pessoas, fundamentada na valorizao do Capital Humano.
5.1. Diretrizes.
O processo de elaborao de Polticas e Diretrizes que estimulem a ao da empresa para o alinhamento com a Gesto do Conhecimento iniciase pelo enunciado de uma orientao, em nvel estratgico e geral, que represente uma postura, um comportamento e um pensamento permanente da sua alta direo, do corpo gerencial e dos empregados. O mrito da organizao advir do grau de clareza das suas diretrizes e das suas prticas que melhor retratem a orientao estratgica da organizao. Como qualquer resultado na empresa somente ser obtido por meio das aes coordenadas dos seus empregados, a eles dever ficar clara a determinao da Direo de levar s conseqncias justas e necessrias todo comportamento, ao ou resultado que tragam ou mostrem convergncia com a orientao e contribuam para alcanar os objetivos da empresa e de seus clientes. As Diretrizes se voltaro para o corpo gerencial e os empregados como um todo; daro nfase a comportamentos, posturas, busca da inovao, iniciativa, troca de conhecimentos, percepo do ambiente externo
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e ao acompanhamento da evoluo da tecnologia sensvel aos negcios da empresa e de seus clientes. As diretrizes relacionadas a seguir visam atender s lacunas identificadas na anlise dos processos de Gesto de Pessoas do SERPRO e partem do princpio segundo o qual esses processos devero ajustar-se para virem a contemplar prticas que garantam o seu cumprimento. Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gesto de Pessoas existentes no SERPRO, com a incluso tambm daqueles nos quais se verificaram prticas incipientes ou ausncia delas, como o caso do processo Reconhecimento. Entre as nove Polticas e as 19 Diretrizes, que compem o documento de Poltica SERPRO de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, apenas uma Poltica e quatro Diretrizes tm uma vinculao direta com o objeto a que se prope a Gesto de Pessoas do SERPRO. Na relao de Polticas apresentadas, foi identificada a de nmero 8, que diz: Executar a Gesto do Capital Intelectual e Humano, e valoriz-lo. Quanto s Diretrizes, identificou-se: a) incentivar e reconhecer a participao de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competncias; Assegurar a identificao, por rea de atuao, dos perfis profissionais necessrios execuo das atividades e realizao da estratgia empresarial do SERPRO; utilizar a sistemtica e o ambiente SERPRO de Educao a Distncia no processo de desenvolvimento de competncias; incentivar e reconhecer a gerao de conhecimentos que promovam o aperfeioamento de atividades, processos, projetos, produtos, servios e negcios.
b)
c) d)
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5.1.1- Recrutamento e Seleo.

As Diretrizes definidas para este segmento tm, como premissa, a Gesto de Competncia e visam conduzir os processos atuais centrados na valorizao da capacitao puramente tcnica para a valorizao de aspectos cognitivos. a) O processo de seleo de novos empregados dever valorizar aspectos cognitivos, referentes s competncias essenciais do SERPRO, e s competncias individuais: iniciativa, capacidade criativa, trabalho em equipe, habilidade para tratar situaes de conflito. O processo de classificao deve considerar avaliao de consenso, no mnimo, de trs vises gerenciais.
b)
5.1.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas Desenvolvimento de Pessoas e Gesto de Competncias com o objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorizao de mtodos e tcnicas em processos com nfase maior na estratgia. Alguns indicativos importantes: a) b) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado s competncias bsicas e essenciais da organizao; definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento, certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisio de conhecimento, refletidas no desempenho das atividades; criar estrutura de trabalho que propicie condies organizacionais e comportamentos gerenciais, que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a disseminao do conhecimento;
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c)
d)
estimular as diversas reas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experincias, com interao entre as demais equipes, e buscar equalizao do conhecimento de todas as reas da organizao; definir mecanismo de recompensa s iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento; desenvolver no corpo gerencial o papel de lder educador e agente promotor de desenvolvimento e estmulo ao aprendizado de sua equipe; destinar, anualmente, 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas; consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados; utilizar as potencialidades da Educao a Distncia para a disseminao dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relao com as intenes estratgicas da organizao e a consolidao de um perfil profissional adequado.
e) f)
g) h) i)
5.1.3 - Reconhecimento e recompensa.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gesto de Talentos, com o objetivo de fazer com que o processo atual, dirigido para uma poltica de cargos e salrios, volte-se para uma poltica de remunerao e reconhecimento pautada em valor agregado de conhecimento: a) definir poltica de remunerao e reconhecimento que valorize o conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as competncias essenciais da Empresa; criar mecanismo para divulgao imediata de resultados individuais e de equipes;
b)
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c)
criar evento para divulgao de resultados do exerccio, com promoo nominal das equipes e empregados que alcanaram os melhores resultados e com premiao para tais iniciativas; criar mecanismo de avaliao que tambm valorize aspectos comportamentais, emocionais e habilidades no puramente cognitivas; instituir programa de reconhecimento rpido de resultados acima do esperado e de idias inovadoras, com prmios monetrios ou de outra natureza; como exemplo, a liberao do trabalho por um ou mais dias, viagem a servio para expor procedimentos que levaram aos bons resultados, combinada com tempo livre e outros; definir critrios para pagamento de remunerao varivel temporria por obteno de resultados excepcionais; estabelecer critrios para programa de benefcios flexveis aos empregados; como exemplo, definir cesta de possibilidades para livre escolha, com participao minoritria dos empregados nos custos do programa; premiar a participao de empregados em apresentaes dos servios e solues da empresa em simpsios e congressos.
d)
e)
f) g)
h)
5.1.4 - Carreiras.
Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gesto de Competncias e Desenvolvimento de Pessoas, com o objetivo de transformar o processo atual, voltado para um encarreiramento vertical, em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento, foco na inovao e negcio e resultados positivos: a) criar mecanismos de reteno de talentos essenciais Empresa; como sugesto, o processo dever incluir a designao de um comit responsvel pela seleo e atribuio de uma Gratificao Especial para esses talentos;
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b)
estabelecer procedimentos de identificao e formao de substitutos para posies importantes, tcnicas e gerenciais, com cobertura de 85%; estabelecer critrios de acelerao de evoluo funcional que permita at quadruplicar a velocidade de evoluo em casos de reconhecido desempenho acima do esperado; definir critrios para mobilidade funcional com previso de ocupao de cargos, pelo menos, por um ano, em diferentes reas da empresa, com vistas evoluo de empregados de alto potencial tcnico e gerencial; instituir programa permanente de controle do turnover da empresa, que destaque acelerao de evoluo funcional, admisses, remanejamentos internos, desligamentos incentivados e estmulo s licenas temporrias e outras formas.
c)
d)
e)
As propostas de diretrizes aqui apresentadas, uma vez implementadas, contribuiro para aumentar a ao cotidiana da empresa e a percepo de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de prticas de Gesto do Conhecimento. Entende-se, entretanto, que devido s dificuldades inerentes ao SERPRO, por ser empresa pblica, o esforo para implementar algumas diretrizes demandar apoio decisivo da alta direo e, em muitos casos, a concordncia externa dos rgos que controlam as empresas estatais.
6. Aspectos fundamentais para a atuao da gerncia no ambiente de gesto do conhecimento. Numa organizao em que a Gesto de Pessoas est alinhada Gesto do Conhecimento, os gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas caractersticas. Caber ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanas na maneira de trabalhar, de supervisionar pessoas e de incentivlas ao auto-desenvolvimento e, principalmente, caber-lhe- ser o responsvel pela manuteno de ambiente de trabalho favorvel criatividade,
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inovao, ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. A criao de redes diversas, mantidas por interesses comuns de seus participantes, dever ser estimulada. Criar desafios, identificar desvios, reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas, promover a recompensa e o reconhecimento pblico e imediato dos bons trabalhos faro parte do cotidiano dos gerentes. Caber alta liderana, em particular, e ao corpo gerencial, de forma geral, fazer com que as vises dos empregados trilhem caminhos convergentes com a viso da organizao. Caber tambm ao corpo gerencial propiciar meios e condies de trabalho que favoream a superao das limitaes individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas busca de resultados superiores queles esperados. O gerente atuar como um maestro, criando as condies para que cada um obtenha o melhor resultado. Agir de forma a manter o alinhamento dos grupos viso organizacional. Para desempenhar tais papis, naturalmente, os gerentes precisaro estar preparados, no somente no domnio de aspectos cognitivos tcnicos inerentes sua rea de atuao mas tambm ter habilidades, disposio e conhecimentos que o coloquem na posio de lder do seu grupo, em condies de agir no sentido convergente com a organizao e seus objetivos estratgicos. O resultado da atuao gerencial dever ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradvel e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. H de ser considerada a combinao dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados. Caber tambm ao corpo gerencial a tarefa contnua de alinhar a viso da organizao s aes do cotidiano, o que contribuir para o empregado manter o sentimento de confiana na organizao, ter orgulho de nela trabalhar e, assim, construir seu futuro e realizar seus sonhos. Na organizao, a simplicidade dever ser objetivo permanente . No h lugar para desperdcio, em sentido geral e, em particular, para o desperdcio causado pelas prticas burocratizantes e desnecessrias.
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O tempo dedicado burocracia e s atividades artificialmente complicadas tempo que poderia ser dedicado inovao, ao aprendizado, criatividade, enfim, ao aperfeioamento pessoal, organizacional e dos produtos e servios. O auto-desenvolvimento ser promovido com nfase. O desenvolvimento somente ser obtido por meio do engajamento, interesse, emoo e persistncia do prprio empregado. O gerente atuar como elo dos empregados Viso empresarial. Fomentar o alinhamento dos empregados e ser mais um facilitador, fomentador, criador de condies e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus mritos.
6.1 - Diretrizes e aes.

As Diretrizes e Aes, abaixo propostas, representam um conjunto mnimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparao das pessoas para atuarem em uma organizao voltada para a Gesto do Conhecimento. Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanas desejadas atuam como partcipes da transformao de uma idia em realidade. A crena na idia, por pressuposto, deve embasar-se em uma relao de confiana entre lderes e liderados. As Diretrizes so enunciadas com a letra D, seguidas de sua respectiva ao proposta, enunciada com a letra A. D.1) Envolver os empregados nas definies sobre formas de integrao de lderes e liderados ao processo de construo de posturas adequadas Gesto do Conhecimento.
A.1.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada rea, com objetivo de discutir, definir e implementar mecanismos de internalizao da GCO, que reflita as particularidades da equipe e o perfil dos empregados.
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D.2)
Garantir a criao, a atualizao e a permanncia das redes de conhecimento como forma de constante aderncia das pessoas s prticas de disseminao do conhecimento da Organizao SERPRO.
A.2.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada rea, que esto estabelecidos no Sistema Perfil. D.3) Garantir a disseminao dos conceitos das Polticas de Gesto de Pessoas, de Gesto do Conhecimento e tambm garantir a capacitao funo gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional.
A.3.1) Criar programas de aprendizado para a atuao gerencial em ambiente de Gesto do Conhecimento, com tcnicas de atuao tipo Coaching, liderana, catalisador de talentos, identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados. A.3.2) Criar programa de aperfeioamento da atuao gerencial em ambiente de Gesto do Conhecimento com a utilizao de casos prticos em empresas do Conhecimento. D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferveis.
A.4.1) Desenvolver programa de identificao e atualizao de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento da Empresa e com as tendncias de mercado. D.5) Garantir a manuteno de um ambiente em que as relaes de trabalho se embasem na confiana, transparncia, credibilidade e respeito mtuos.
A.5.1) Elaborar e implantar plano de ao decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional.

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7. Concluso. A Gesto do Conhecimento est associada evoluo da teoria organizacional, e sua prtica envolve anlise de aspectos muito diversos entre si como: concepo sobre a natureza humana, ambiente econmico e social, tecnologias envolvidas, modelos organizacionais e prticas gerenciais. Entende-se, assim, que Gesto do Conhecimento no se restringe ao enunciado de polticas, diretrizes e adoo de prticas gerenciais. mais do que isso, envolve compreenso, postura, entendimento dos processos humanos de aprendizado, de liberdade, de criao e aprendizados individual e coletivo. Gesto do Conhecimento um processo contnuo e envolvente, que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformao da organizao em um ambiente favorvel s novas idias, ao aprendizado e atualizao vinculada aos objetivos estratgicos e sistmicos da empresa. Como exposto, o arcabouo terico j desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto complexidade envolvida na transformao das organizaes clssicas em organizaes que aprendam e adotem prticas de aprendizado contnuo, que mantenham ambiente propcio criatividade e contribuio espontnea, em sntese, que estejam alinhadas Gesto do Conhecimento. A adoo de polticas, diretrizes e prticas deve ter seu incio no envolvimento da alta direo da organizao e estar vinculada s estratgias organizacionais. A partir desse estgio, podero ser desencadeados os processos que culminaro com a criao de ambiente favorvel ao desenvolvimento das prticas desejadas. Apesar dos registros explicitados nas polticas e nos instrumentos de direcionamento estratgico da empresa, ainda so encontradas lacunas em que deveria haver determinaes mais especficas que levassem a organizao na direo da Gesto do Conhecimento. Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situao nos tpicos referentes Poltica de Gesto do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gesto do Conhecimento na empresa. Entretanto, sentida a falta de diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razo de posturas positivas como inovao, compartilhamento de conhecimento, auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperao.
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Como conseqncia das lacunas citadas, os processos e as prticas de Gesto de Pessoas padecem do vigor necessrio para caracterizar a Gesto de Pessoas na empresa como fortemente alinhada Gesto do Conhecimento. Em particular, constatou-se o distanciamento das prticas de reconhecimento por resultados obtidos, bem como de normas e critrios para evoluo funcional que reflitam, de forma inequvoca e tempestiva, a agregao de competncias estratgicas para a empresa. Ao mesmo tempo, notado que, apesar do esforo em criar mecanismos informatizados para registro e recuperao do conhecimento explcito da organizao, no se encontram implementados mecanismos de registro, disseminao e estmulo de compartilhamento de idias, associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direo das prticas defendidas pela Gesto do Conhecimento. Em razo do exposto anteriormente, constatou-se que a empresa busca, de forma bem definida, adotar poltica, diretrizes e prticas de Gesto do Conhecimento. Entretanto, devido natureza diversificada de tais prticas e das dificuldades para implement-las, o SERPRO tem adotado, com maior ou menor intensidade, as prticas de Gesto do Conhecimento, nas sete dimenses, segundo TERRA (2000), em Gesto do Conhecimento. Conclui-se, tambm, que, das sete dimenses, a Gesto de Pessoas (Administrao de Recursos Humanos) a que se apresenta com prticas menos fortemente vinculadas Gesto do Conhecimento. Como contribuio deste trabalho para aperfeioar as prticas de Gesto de Pessoas, foram listadas diretrizes que, se implementadas, criaro na empresa ambiente e prticas de Gesto de Pessoas norteadas pela Gesto do Conhecimento. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da empresa as condies favorveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia, foram relacionadas diretrizes e recomendadas aes que complementam a prtica atual da empresa na direo conveniente de atuao nos modelos de gesto da Era da Competitividade e do Conhecimento. Finalmente, ressalta-se que a Gesto do Conhecimento, de alguma forma, sempre existiu e foi praticada nas empresas. O que novo o fato de que cada vez mais as empresas lderes no mercado esto explicitando a Gesto do Conhecimento como objetivo estratgico e pondo em prtica aes que mostram, de forma concreta, a valorizao do Capital Intelectual,
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mensurao de resultados, remunerao por competncia, participao em resultados e remuneraes variveis em forma e amplitude mais intensas. Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pblica como o SERPRO adotar algumas diretrizes e aes aqui recomendadas, acreditamos que as reflexes sobre os resultados e a implementao do possvel contribuiro, no mnimo, para direcionar a empresa rumo ao sucesso empresarial, harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das pessoas que integram o SERPRO.
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BIBLIOGRAFIA
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CAPTULO V
VALORAO DE SOLUES EM TECONLOGIA DA INFORMAO COM BASE NO CONECEITO DE CAPITAL INTELECTUAL.
Ana Maria Mallman Costi Isamir Machado de Carvalho Jos Alberto Carneiro da C. Cadais Lus Gonzaga da Silva Filho Themis de Assis Brasil
1. Introduo. Este trabalho o resultado de um estudo de cunho acadmico, desenvolvido durante a realizao do curso de ps-graduao em Gesto Estratgica do Conhecimento e Inteligncia Empresarial, promovido pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR) em convnio com a Empresa do Ministrio da Fazenda (SERPRO), e teve como objetivo central a proposio de um modelo de valorao de solues em Tecnologia da Informao com base no conceito de Capital Intelectual. A Gesto do Conhecimento como um segmento dos estudos acadmicos tem proporcionado s organizaes uma nova viso dos seus recursos e alertado para a questo da eficincia empresarial a partir de seus ativos intangveis , dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual, como bens econmicos e importantes para o estabelecimento de estratgias competitivas. Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo, mantendo uma relao com as aes e realizaes do SERPRO, pertinentes
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Gesto do Conhecimento. A escolha do tema Valorao das solues em Tecnologia da Informao com base no conceito de Capital Intelectual foi motivada pela poltica corporativa de relacionamento com os clientes e comunicao externa. Essa poltica orienta para a criao da percepo do valor das solues construdas pelo SERPRO, junto aos clientes, mercado e sociedade. A aproximao com o SERPRO transformou o estudo numa proposta de modelo para a empresa de solues em tecnologia da informao, justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. Os debates, palestras, seminrios e trabalhos em grupos, trataram de questes ligadas ao SERPRO, que parte interessada na aplicao dos resultados dos estudos do curso. A condio do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os estudos e o acesso s informaes, principalmente, quelas de carter estratgico, relativas ao contexto da Gesto do Conhecimento e conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de solues em Tecnologia da Informao do SERPRO, tal como, a experincia do caso SERPRO: entrega de documentos legais pela Internet, que permitiu a mensurao dos benefcios auferidos pelo cliente. Contrapondo-se s facilidades decorrentes da programao e do nvel profissional do corpo docente, o tema central relativamente novo, pois os conceitos e pressupostos bsicos ainda no se encontram consolidados, em decorrncia da quantidade restrita de publicaes e pesquisas sobre tais questes.
1. Composio e medidas do capital intelectual. O Capital Intelectual de uma organizao composto por variveis pertinentes ao tipo de negcio e o respectivo setor da economia. A formulao de sua composio requer uma elaborao em etapas subsequentes. Na primeira etapa deve-se identificar as variveis que caracterizam a organizao e que contribuem para o cumprimento de suas metas e misso. Na segunda etapa, as variveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado. A terceira etapa fundamental, pois exige uma
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anlise crtica desta seleo de variveis quanto a viabilidade de mensurao. Esta anlise inclui a avaliao das fontes de informao. Na quarta e ltima etapa deve-se proceder a medio das variveis que compem o Capital Intelectual . Esta mensurao do Capital Intelectual pode ser til para a gesto de uma organizao que trata o conhecimento como principal recurso de seu negcio. A partir da anlise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os conceitos de medio formulados por STEWART (1998), SVEIBY (1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). Estes autores apresentam conceitos prticos sobre Capital Intelectual e ativos intangveis. STEWART aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experincia com empresas como a General Eletric, Hewlett - Packard e a Merck & Co. SVEIBY explica como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas como a WM - Data, a Skandia AFS e a Celemi. Edvinsson & Malone demonstram uma lista de medio aperfeioada a partir da experincia da Skandia. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho, aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional, no longo prazo.
1.1. O valor monetrio do intangvel.

O valor monetrio dos ativos intangveis pode estar relacionado capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concorrente mdio que possui ativos tangveis semelhantes. Este tipo de ativo no aparece no balano, pois no se trata de valor de mercado. O valor de mercado mais alto, pois reflete o quanto um comprador teria que investir para criar os ativos. O valor monetrio dos ativos intangveis deve interessar aos executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparao do desempenho de outras empresas do setor, ou divises, ou unidades de negcios da prpria empresa. Um mtodo para atribuir valor monetrio a ativos intangveis foi desenvolvido pela NCI Research em Evanston, Illinois, afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). A motivao para o mtodo foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento, pois os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangvel como cauo. Parkinson, lder de
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projeto da NCI, e sua equipe, consideraram que o valor de mercado de uma empresa reflete seus ativos fsicos tangveis mais um componente que pode ser atribudo aos ativos intangveis . A equipe adaptou um mtodo usado para avaliar o valor de marcas. Benefcios econmicos so promovidos por marcas, tais como, poder de preo, alcance de distribuio, maior capacidade de lanar novos produtos, que do aos proprietrios mais retorno sobre ativos do que os concorrentes que no so proprietrios de marcas. O mtodo preconiza o clculo de um valor prmio que caracteriza o valor monetrio dos ativos intangveis. Apresenta-se a seguir o mtodo desenvolvido pela NCI utilizando o exemplo da Merck & Co, indstria farmacutica que faz uso intensivo em conhecimento. 1. 2. 3. 4. Calcule as receitas antes da tributao referentes a trs anos. No caso da Merck: US$ 3.694 bilhes. Consulte o balano patrimonial e obtenha a mdia de ativos tangveis no final do ano referente a trs anos: US$ 12,953 bilhes. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29% (um bom negcio). Para o mesmo perodo de trs anos, obtenha o retorno mdio sobre os ativos do setor. A NCI usou valores do Annual Statement Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo cdigo da Standart Industrial Classification. Para a indstria farmacutica, esse ndice de 10%. Se o retorno sobre os ativos da empresa for inferior media, pare: o mtodo da NCI no funcionar. Calcule o retorno em excesso. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%) pela mdia de ativos tangveis da empresa (U$ 12.953 bilhes). O resultado mostra o ganho mdio que uma empresa farmacutica deveria ter com esse valor de ativos tangveis. Agora subtraia esse valor das receitas antes da tributao dessa empresa, que obtivemos na etapa 1 (U$ 3,694 bilhes). No caso da Merck, o excesso de U$ 2,39 bilhes. Esse o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relao mdia da indstria farmacutica.
5.
132
6.
Pague o imposto. Calcule o percentual mdio de imposto de renda no perodo de trs anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor aps a tributao. Esse o prmio a ser atribudo aos ativos intangveis. No caso da Merck US$ 1,65 bilho (percentual mdio de imposto de renda: 31%). Calcule o valor presente lquido do prmio. Para isso, divida o prmio por um percentual apropriado, por exemplo, o custo de capital da empresa. Utilizando um ndice percentual escolhido arbitrariamente de 15%, o resultado, no caso da Merck de US$ 11 bilhes.
7.
Como pode-se observar, o clculo dos ativos intangveis foi elaborado com base em variveis histricas, atuais e futuras considerando os ndices do setor farmacutico.
1.2. Medidas segundo a viso de Stewart.

As medidas de Capital Intelectual , segundo STEWART (1998), se dividem em medidas de capital humano, capital estrutural e capital de cliente. Incluem informaes quantitativas e qualitativas e prope a mensurao de quanto vale um cliente leal. Medidas de Capital Humano so medidas que se referem aos funcionrios especializados ou s atividades que executam, e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. A inovao, atitudes de funcionrios, posio hierrquica na organizao, rotatividade das pessoas, experincia profissional e aprendizado individual e em equipes so resultados do capital humano que podem ser medidos. Seguem medidas que permitem avaliar expertise, ou seja, o nvel de conhecimento das pessoas de uma organizao: a) O nmero mdio de anos de experincia dos funcionrios em suas profisses;
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b)
A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a funcionrios que trabalham diretamente com os clientes em projetos, e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes); Senioridade entre os especialistas (nmero mdio de anos na empresa); Valor agregado por especialista e por funcionrio; Percentual de clientes que aumentam a competncia (grifos originais). Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propem projetos que desafiam a competncia dos funcionrios da empresa e que so valiosos porque os funcionrios aprendem com eles; Percentual de novatos (o percentual de funcionrios com menos de dois anos de experincia).
c) d) e)
f)
As questes que se seguem propem respostas qualitativas, entretanto, podem ser categorizadas e mensuradas: a) b) Quais so as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionrios possuem? Por qu? Que habilidades e talentos so mais admirados pelos funcionrios da empresa? Quais contribuem para possveis diferenas entre o que os clientes valorizam e o que os funcionrios valorizam? Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietrio da empresa? A que rea da organizao os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferncia? Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? Que percentual do tempo total dos funcionrios dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do tempo dos funcionrios especialistas dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes?
c) d)
e) f)
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g) h) i)
Os concorrentes contratam os funcionrios da empresa? Por que os funcionrios deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizaes? Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa - inclusive headhunters - qual a reputao da empresa vis--vis seus concorrentes?
Medidas de Capital Estrutural so medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa, e medidas de eficincia organizacional, ou seja, at que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs grupos segundo ANSON, apud STEWART (1997): 1. 2. Conjunto tcnico: segredos comerciais, frmulas, resultados de testes proprietrios, etc; Conjunto de marketing: direitos autorais, nome e logotipo da empresa, garantias, propaganda, design e direitos autorais de embalagens, registro de marcas registrada e etc; Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados, manuais padres de controle de qualidade, processo de gesto de ativos, sistemas de segurana, licenas, clusulas de exclusividade, sistemas de informaes gerenciais proprietrias e etc.
3.
Para verificar se um ativo possui valor de mercado, deve-se realizar o teste bsico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou servio de outro; tem valor para outras empresas; e se algum pagaria por ele. Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangvel, amplitude de uso, margem de lucros incrementais, status legal, expectativa de vida e etc. A etapa seguinte avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo versus outros ativos comparveis. Para cada fator de avaliao deve ser atribuda uma pontuao de 0 a 5 - auxiliada por valores relativos participao
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no mercado, fluxo de caixa atribuvel etc., independentemente de onde conseguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores ativos comparveis. Atravs das Medidas de Capital do Cliente a organizao avalia a satisfao do cliente corretamente na medida em que possvel demonstrar a ligao entre o aumento da satisfao do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de trs caractersticas mensurveis: lealdade (ndices de reteno), maior volume de negcios (fatia de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuaso de seus rivais (tolerncia de preo). Dados sobre qualidade, informaes sobre poupanas (para ambas as partes) de processos compartilhados como inspeo ou intercmbio eletrnico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos ntimos entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliao do relacionamento estabelecido entre a organizao e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforo em manter a sua satisfao. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell, economista da Escola de Administrao de Michigan, desenvolveram um mtodo para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud STEWART (1997). O mtodo se baseia na idia de que um aumento do ndice e reteno de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor mdio de um cliente de 25% a 100%. Eis como o clculo sugerido: 1 - Determine um perodo de tempo significativo como base dos clculos. Esse perodo variar dependendo dos ciclos de planejamento e negcio; 2 - Calcule o lucro por cliente o lucro que seus clientes geram normalmente a cada ano que sua empresa consegue mant-los. Controle vrias amostras alguns novos clientes, alguns com histrico prolongado a fim de descobrir o volume de negcios que proporcionam empresa anualmente e o custo de servi-los.
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Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefcios para os seus clientes. Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisio de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da criao da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de manuteno do cliente, como exemplo, servio ao cliente. Estes custos sero inferiores ao custo inicial de aquisio do cliente. Se descobrir que no tm gastos com a reteno de clientes, essa j uma informao significativa. Do lado da receita obtenha nmeros especficos que revelem o comportamento de compra dos clientes de longo prazo lucro por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e no a mdia para todos os clientes em todos os anos. 3 Trace um grfico da expectativa de vida usando valores especficos para descobrir a base de clientes a cada ano e o ndice de reteno de clientes; 4 Calcule o valor presente lquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto se desejar um retorno anual sobre os ativos de 15%, use esse percentual, pois o capital do cliente um ativo. Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL (Valor Presente lquido) ser o lucro/1,15. No ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) ser o lucro do segundo ano x ndice de reteno/1,152. No ano n, o ltimo ano do perodo selecionado, o VPL ser o lucro do ensimo ano/ 1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente o valor presente lquido de todos os lucros que sua empresa pode esperar do cliente nesse perodo. o que outra empresa pagaria para ter o seu cliente. Essas informaes podem gerar benefcios, como por exemplo, descobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dispensar, explorar a alavancagem econmica que a satisfao do cliente pro137
porciona. Negcios repetidos merecem investimentos. Para uma anlise sobre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos clientes aumentaria se a taxa de reteno de clientes aumentasse 5%.
1. 3. Medidas segundo a viso de SVEIBY

As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), so apresentadas na forma de avaliao dos ativos intangveis de uma organizao. Descreve medidas de avaliao da competncia das pessoas, estrutura interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangveis em trs categorias: indicadores de crescimento/renovao, indicadores de eficcia e indicadores de estabilidade. Alguns tpicos so importantes para proceder avaliao dos ativos intangveis de uma organizao. necessrio se estabelecer quem est interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionrios dentro de uma das trs categorias de ativos intangveis. fundamental que as avaliaes contemplem comparaes, por exemplo, ao ano anterior, ou a oramento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento s avaliaes de modo a cobrir pelo menos, trs ciclos de avaliao antes de tentar avaliar os resultados sendo as avaliaes repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicadores relativa ao contexto empresarial. Essas medidas so acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangveis. No excedendo a uma pgina, o monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de informaes acompanhado por comentrios. O objetivo do monitor selecionar alguns indicadores para cada ativo intangvel com foco no crescimento e renovao, eficincia e estabilidade.
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Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangveis

MONITOR DE ATIVOS INTANGVEIS Estrutura Externa
Crescimento/ Renovao Crescimento orgnico do volume de vendas Aumento da participao de mercado ndice de clientes satisfeitos ou ndice da qualidade
Estrutura Interna
Crescimento/ Renovao Investimento em tecnologia da informao Parcela de tempo dedicado s atividades internas de P&D ndice da atitude do pessoal em relao aos gerentes, cultura e aos clientes Eficincia Proporo de pessoal de suporte Vendas por funcionrios de suporte Estabilidade Idade da organizao Taxa de novatos
Competncia das Pessoas

Crescimento/ Renovao Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competncia. Aumento da experincia mdia profissional (nmero de anos) Rotatividade de competncia Eficincia Mudana no valor agregado por profissional Mudana na proporo de profissionais Estabilidade Taxa de rotatividade dos profissionais
Eficincia Lucro por cliente Vendas por profissional
Estabilidade Frequncia da repetio de pedidos Estrutura etria
Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizaes, 1998.
1. 4. Medidas segundo a viso de Edvinsson & Malone.

A partir da experincia da Skandia, tratada por SVEIBY (1998), EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como sendo a composio do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capacidade, criatividade, inovao, habilidade e experincia individuais dos empregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural a infra-estrutura que apia o capital humano, sendo composto por trs tipos: organizacional, de inovao e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
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empresa. A estrutura de um relatrio de Capital Intelectual , proposta por EDVINSSON & MALONE (1999) composta por medidas sob o foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovao e desenvolvimento e foco humano. A seguir esto relacionados 111 ndices do contexto da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informaes computadorizado.
Foco Financeiro 1. Ativo total($) 2. Ativo total/empregado($) 3. Receita/ativo total(%) 4. Lucro/ativo total($) 5. Receitas resultantes de novos negcios($) 6. Lucros resultantes de novos negcios($) 7. Receita/empregado($) 8.Tempo dedicado aos clientes/nmero de horas trabalhadas(%) 9. Lucro/empregado($) 10. Receitas de negcios perdidos em comparao media do mercado(%) 11. Receitas de novos clientes/receitas totais(%) 12. Valor de mercado($) 13. Retorno sobre o ativo lquido(%) 14. Retorno sobre o ativo lquido resultante da atuao em novos negcios($) 15. Valor agregado/empregado($) 16. Valor agregado/empregados em TI($) 17. Investimentos em TI($) 18. Valor agregado/cliente($) Foco no Cliente 1. Participao no mercado(%) 2. Nmero de clientes 3. Vendas anuais/cliente (R$) 4. Nmero de clientes perdidos 5. Durao mdia do relacionamento com o cliente 6. Tamanho mdio dos clientes($) 7. Classificao dos clientes(%) 8. Nmero de visitas dos clientes empresa 9. Nmero de dias empregados em visitas a clientes 10. Nmero de clientes/nmero de empregados(R$) 11. Nmero de empregados que geram receita 12. Tempo mdio entre o contato do cliente e o fechamento da venda 13. Contatos de vendas/vendas fechadas(%) 14. ndice de satisfao de clientes(%) 15. Investimentos em TI/vendedor(R$) 16. Invest. em TI/empregado do servio e suporte(R$) 17. Conhecimento de TI por parte dos clientes(%) 18. Despesas de suporte/cliente (R$) 19. Despesas de servio/cliente/ano(R$) 20. Despesas de servio/cliente/ contato(R$)
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Foco do Processo 1. Despesas administrativas/receitas totais 2. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais(%) 3. Tempo de processamento de pagamento a terceiros 4. Contratos redigidos sem erro 5. Pontos funcionais/empregado-ms 6. PCs e lap- tops/empregado 7. Capacidade da rede/empregado 8. Despesas administrativas/empregado (R$) 9. Despesas com TI /empregado (R$) 10. Despesas com TI/despesas administrativas (%) 11. Despesas administrativas / prmio bruto (%) 12. Capacidade do equipamento de informtica 13. Equipamentos de informtica adquiridos (R$) 14. Desempenho corporativo em termos de qualidade (por exemplo ISO 9000) 15. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%) 16. Equipamentos de TI descontinuados/ equipamentos de TI (%) 17. Equipamentos de TI rfos / equipamentos total de TI (%) 18. Capacidade dos equipamentos de TI/ empregado 19. Desempenho dos equipamentos de TI/ empregado.
Foco Humano 1. ndice de liderana (%) 2. ndice de motivao (%) 3. ndice de empowerment (por 1000) 4. Nmero de empregados 5. Rotatividade dos empregados (%) 6. Tempo mdio de casa 7. Nmero de gerentes 8. Nmero de gerentes do sexo feminino 9. Idade mdia dos empregados 10. Tempo de treinamento (dias/ano) 11. Conhecimento de TI dos empregados 12. Nmero de empregados permanentes em perodo integral 13. Idade mdia dos empregados permanentes em perodo integral 14. Tempo mdio de casa dos empregados permanentes em perodo integral 15. Rotatividade anual dos empregados permanentes em perodo integral 16. Custo anual per capita dos programas de treinamento, comunicao e suporte para empregados permanentes em perodo integral ($) 17. Empregados permanentes em perodo integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalaes da empresa; porcentagem de empregados permanentes em tempo integral; custo anual per capita de programas de treinamento, comunicao e suporte. 18. Nmero de empregados temporrios em perodo integral; mdia de tempo de casa dos empregados temporrios em perodo integral 19. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empregados temporrios em perodo integral ($) 20. Nmero de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial 21. Durao mdia dos contratos Porcentagem dos gerentes da empresa com especializao em: gesto de negcios (%); disciplinas cientficas e engenharia (%) e humanidades (%) 141
Foco de Renovao e Desenvolvimento 1. Despesas com o desenvolvimento de competncias/empregado (R$) 2. ndice de satisfao dos empregados 3. Investimento em relacionamento/cliente (R$) 4. Porcentagem de horas de treinamento (%) 5. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%) 6. Porcentagem de oportunidades (%) 7. Despesas de R&D/despesas administrativas (%) 8. Despesas de treinamento/empregado 9. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%) 10. Despesas de desenvolvimento de novos negcios/despesas administrativas (%) 11. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%) 12. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%) 13. Despesas da rea de treinamento em TI/despesas de TI (%) 14. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%) 15. Nmero de oportunidades de negcios captadas junto base de clientes 16. Idade mdia dos clientes, nvel educacional, rendimentos 17. Durao mdia dos clientes em meses 18. Investimento em treinamento/cliente (R$) 19. Comunicaes diretas com os clientes/ano 20. Despesas no relacionadas ao produto/cliente/ano (R$) 21. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$) 22. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$) 23. Valor total do sistema EDI (R$) 24. Upgrades do sistema EDI (R$) 25. Capacidade do sistema EDI (R$) 26. Proporo de novos produtos (menos de dois anos) em relao linha de produtos da empresa (%) 27. Investimento em R&D em pesquisa bsica (%) 28. Investimento de R&D em projeto do produto (%) 29. Investimentos de R&D em aplicaes (%) 30. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$) 31. Idade mdia das patentes da empresa 32. Patentes em fase de registro
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Outros ndices so indicados pelos autores em seus estudos, porm para uso refinado no futuro. A idia continua a mesma: selecionar medidas de mensurao do Capital Intelectual de uma organizao. Os ndices apresentados indicam os nveis atuais do gerenciamento empresarial de ativos tangveis e intangveis que se baseiam em modelos contbeis tradicionais em evoluo. Uma recente evoluo a mudana de norma contbil que fortifica os lucros. Trata-se das novas regras de amortizao dos fundos de comrcio que podero estimular fuses e valorizar as aes. Significa uma importante alterao da legislao contbil dos ltimos anos, do Financial Accounting Standards Board (FASB), a vigorar a partir de 1 de julho de 2001. Estabelece que as empresas americanas no sero mais obrigadas a amortizar os fundos de comrcio. Acabaro as dedues anuais dos lucros que deveriam refletir os prmios pagos pela empresa por ativos que ultrapassavam o valor justo. Os resultados lquidos das empresas ganharo melhor aparncia, sem mudanas em vendas, fluxo de caixa ou gerenciamento. Atualmente, as empresas hesitam em fechar negcios que envolvam pesados fundos de comrcio porque isso tem efeito negativo sobre seus lucros. O impacto dessa mudana de legislao ser variado. Empresas com fundos de comrcio e vazias de lucros, talvez tenham lucros por ao disparados, como caso dos lucros da Coca-cola Enterprises, a engarrafadora, que devem ficar 122% maiores em 2000. A nova regra exigir que as empresas incluam os fundos de comrcio em seus balanos. Isso ajudar os investidores a responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negcios de compra e venda de empresas que acertam. O FASB ir divulgar diretrizes sobre quando o fundo de comrcio deve ser reavaliado. Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998), a mensurao do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e comparvel. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um dos cinco focos mencionados, combinando cada foco com as avaliaes monetrias, devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repeties. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20 variveis, que podem ser alteradas, includas ou excludas, caso seja importante para a empresa. A lista abaixo apresenta variveis que podem compor uma estrutura que permite a mensurao do Capital Intelectual de uma organizao.
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Quadro 2: Modelo de mensurao de Capital Intelectual

1. Receitas resultantes da atuao em novos negcios (novos programas/servios); 2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados; 3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial; 4. Investimento no desenvolvimento de novos canais; 5. Investimento em TI aplicada a vendas, servio e suporte; 6. Investimento em TI aplicada administrao; 7. Novos equipamentos de TI; 8. Investimento no suporte aos clientes; 9. Investimento no servio aos clientes; 10. Investimento no treinamento de clientes; 11. Despesas com clientes no relacionadas aos produtos; 12. Investimento no desenvolvimento da competncia de empregados; 13. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados; 14. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que no trabalham nas instalaes da empresa; 15. Investimento em treinamento, comunicao e suportes direcionados aos empregados permanentes em perodo integral; 16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporrios de perodo integral; 17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporrios de tempo parcial; 18. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures; 19. Upgrades ao EDI ou rede eletrnica de dados; 20. Investimento na identificao da marca (logotipo/nome). Fonte : EDVINSSON & MALONE, Capital Intelectual 1998.p.173.
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Esta uma lista dinmica considerando o propsito de debater o que realmente constitui o valor monetrio do Capital Intelectual . Este conjunto de variveis, quando somadas, permite a determinao do valor monetrio que compe o valor de Capital Intelectual de uma organizao. A este valor monetrio se denomina C. um valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros. Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. A medio de valor atual difcil e propenso a avaliaes erradas. Por isso, a avaliao do Capital Intelectual se direciona para o investimento no futuro. Entretanto, torna-se necessrio criar um valor compensatrio que teste os investimentos em relao produtividade, criao de valor e avaliao do usurio conforme ocorre na realidade. O valor compensatrio compe o que se denomina coeficiente de eficincia i do Capital Intelectual . Do mesmo modo que a varivel C, este coeficiente obtido a partir da agregao de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos, mas com resultados em porcentagem. O coeficiente i focaliza o desempenho atual quanto s medidas do sucesso ou fracasso. A lista a seguir apresenta ndices que compem o coeficiente de eficincia do Capital Intelectual . Quadro 3: Coeficiente de eficincia de Capital Intelectual
1. Participao de mercado (%) 2. ndice de satisfao dos clientes (%) 3. ndice de Liderana (%) 4. ndice de Motivao (%) 5. ndice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%) 6. ndice de horas de treinamento (%) 7. Desempenho/meta de qualidade (%) 8. Reteno dos empregados (%) 9. Eficincia administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%) Fonte : Edvinsson & Malone, Capital Intelectual . 1998.p.177.
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Este conjunto de nove ndices deve ser combinado em uma nica porcentagem que indique a eficcia com que a organizao utiliza seu Capital Intelectual . Cada ndice aumenta de valor a medida que a empresa melhora seu desempenho. Por exemplo, os ndices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para reteno de empregados e, custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficincia administrativa/receitas. Por outro lado, os ndices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparados mdia do setor. A equao sugerida para mensurar i = (n/x), em que n igual soma dos valores decimais dos nove ndices de eficincia, e x o nmero destes ndices, ou seja, se obtm a mdia aritmtica. A avaliao global do Capital Intelectual resultante da multiplicao do ndice i pela varivel C, conforme segue: Avaliao do Capital Intelectual = iC Como exemplo, considere uma empresa fictcia com um coeficiente de eficincia i = 0,85 obtido a partir dos seguintes ndices: 1. Participao de mercado (%) = 0,46 2. ndice de satisfao dos clientes(%) = 0,78 3. ndice de Liderana (%) = 0,45 4. ndice de Motivao (%) = 0,53 5. ndice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total (%) = 0,93 6. ndice de horas de treinamento (%) = 0,95 7. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0,91 8. Reteno dos empregados (%) = 0,87 9. Eficincia administrativa/receitas (%) = 0,91
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Considerando ainda, que esta empresa fictcia tem a medida absoluta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhes, uma avaliao do Capital Intelectual resultaria em US$ 170 milhes, conforme demonstrao a seguir. CI = i C = > CI = 0,85 x US$ 200 milhes CI = US$ 170 milhes
Uma anlise crtica deste resultado possibilita observar tendncias. Um ndice de eficincia indicando desempenho insatisfatrio desta empresa fictcia teria um efeito negativo na valorao do Capital Intelectual . Um ndice de eficincia igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de atuao. Por outro lado, um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor absoluto do Capital Intelectual , ampliando o seu valor monetrio, demonstrando superao prpria.
1. 5. Navegador e avaliao de capital intelectual.

Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como um quadro geral de informaes que uma empresa utiliza para monitorar suas estratgias sobre ativos intangveis, conforme preconiza STEWART (1998). uma ferramenta que mostra onde a empresa est, e indica uma direo. Pode propiciar comparaes com empresas concorrentes e demonstraes de anos anteriores para avaliar a evoluo em relao s metas. As medidas de Capital Intelectual so definidas para mensurar os estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa, conforme afirma EDVINSSON & MALONE (1998). Do mesmo modo como a contabilidade financeira analisa vrios ndices, tais como, o fluxo de caixa, retorno sobre vendas, ativos e participao acionria, a contabilidade do Capital Intelectual deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficincia do Capital Intelectual . A seleo da medida de um navegador de Capital Intelectual est relacionada ao setor da economia e da escolha de estratgias pela empresa. necessrio que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratgias e metas. Uma medida que pode ser importante para uma empresa, talvez seja desnecessria para outra. Tambm importante avaliar a quantidade de medidas. Um conjunto numeroso de medidas no-financeiras pode superlotar de indicadores o painel das empresas e no oferecer informaes importantes.
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A avaliao do Capital Intelectual pode ser entendida como uma equao em funo das variveis C e i. As medidas transformadas em variveis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da organizao. Um desempenho insatisfatrio em uma das operaes de uma empresa teria um efeito negativo na valorao de seu Capital Intelectual em decorrncia da diminuio do coeficiente i. Inversamente, seria difcil uma empresa alcanar um coeficiente i maior que 1, pois isso faria com que aumentasse o seu valor absoluto. O navegador e a avaliao do Capital Intelectual so medidas que devem ser tratadas em conjunto, pois anlises isoladas podem distorcer os resultados. A identificao do Capital Intelectual requer combinaes adequadas de medidas de modo a captar a velocidade, a posio e a direo da organizao e orientar a tomada de deciso.
2. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de solues em tecnologia da informao. O processo de desenvolvimento de solues tecnolgicas agrega os princpios da Tecnologia da Informao em decorrncia da gesto sistematizada do conhecimento e da capacidade intelectual dos tcnicos. Para ROBREDO(1998), a capacitao intelectual das organizaes o maior patrimnio e deve ser administrado como um dos fatores de produo sujeitos a reinvestimentos, depreciao e obsolescncia. O autor apresenta a pirmide de agregao de valor informao, que contempla desde o dado at a inteligncia. Figura 1 Pirmide da agregao do valor informao
Figura 1 Representao do processo de agregao de valor, que leva do dado bruto at a informao e desta at o conhecimento e a inteligncia.
Fonte : ROBREDO, Jaime. Working Knowledge. 1998

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O que a pirmide intitula de inteligncia, pode ser entendido como sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiridos, para gerar as solues necessrias. A pirmide pode representar a capacidade intelectual relacionada a rea especfica do mercado de atuao de cada cliente. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e instrumentos de sistematizao dos processos de agregao de valor para chegar s solues de maneira eficiente e valorar seus custos, preos e ganhos em funo da capacitao intelectual. Entretanto, para que seja entendida a dinmica desse processo torna-se necessrio reunir definies e conceitos dos principais elementos fundamentais. A seguir esto relacionadas definies e conceitos relativos ao processo de desenvolvimento de solues tecnolgicas. Conhecimento, segundo DRUCKER (1998) a informao eficaz em ao, focalizada em resultados. Segundo ROBREDO (1998) pode ser entendido como o resultado da agregao de valor informao. Segundo NONAKA, pode ser compreendido como tcito, quando inerente s pessoas que compem as organizaes, e explcito, quando agregado ou ligado aos produtos e servios da organizao. Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento, progresso, evoluo ou elaborao. o processo de estudo e de trabalho pelo qual elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto, processo, sistema, servio) que se pretende construir, conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. Informao, segundo DRUCKER, conjunto de dados que agrupados em funo de uma determinada lgica, estabelecem o sentido ou uma ao. Segundo ROBREDO, um conjunto de dados agregados de um valor. Tambm pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a inferncia de valor para a gerao do conhecimento sistematizado com vistas formao de conhecimento e o desenvolvimento de inteligncia. Sistema entende-se como um conjunto de atividades, aes ou funes, que interagem com objetivo especfico dentro do um conjunto maior, compreendido como organismo. Tambm pode ser entendido como a disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de recursos de informao articulados com uma determinada finalidade.
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Soluo a forma de resolver ou superar questes ou dificuldades; aquilo que d por encerrado um assunto; concluso, desfecho, termo. Compreende todas as aes, servios e produtos colocados disposio dos Clientes e usurios para apoi-los a operar seus processos, alcanar seus objetivos e cumprir sua misso institucional, conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. Desenvolvimento de Sistema especificar, construir, testar e implantar sistema com objetivos claramente definidos, conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. Desenvolvimento de Soluo o processo de criao de opes para solucionar problemas ou resolver questes, fornecendo alternativas de escolha correlacionadas s questes de prazos, preos, recursos disponveis, tendncias tecnolgicas, etc. Tecnologia da Informao a gerao de informaes teis e oportunas atravs de recursos computacionais.
3. Valorao das solues em tecnologia da informao com base no conceito de capital intelectual.
3.1. Informao e conhecimento como bem econmico.

Os aspectos econmicos da informao, a partir de 1960, foram tratados sob a denominao de Economia da Informao, evoluindo para a Economia do Conhecimento a partir de 1990. Essa evoluo constituiu-se na revoluo da informao que abrangeu, principalmente, a questo da transformao da informao como bem econmico. A nfase dada ao conhecimento como recurso econmico tratado por TOFFLER, que afirma que conhecimento passou de auxiliar do poder monetrio e da fora fsica sua prpria essncia e por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicao est se acirrando no mundo inteiro. (...) o conhecimento o substituto definitivo de outros recursos. Com relao s mudanas que o conhecimento est impondo s
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organizaes, James Brian Quinn comenta que, com raras excees, o poder econmico e produtivo de uma moderna corporao est mais na capacidade de servios intelectuais do que nos ativos tangveis terra, planta , equipamentos. Est no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangveis, como know-how de tecnologia, desenhos de produtos, marketing, compreenso das necessidades dos clientes, criatividade pessoal e inovao. Provavelmente trs quartos do valor agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele. A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conhecimento inerente ao ser humano, e o diferencia dos demais recursos econmicos, em alguns aspectos importantes, tais como: a) um recurso ilimitado, pois a pessoa aprimora seus conhecimentos medida que os desenvolve, diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o tempo, os quais eram bsicos na sociedade industrial; est contribuindo para minimizar o consumo dos outros recursos, medida que empregado para aperfeioar tcnicas j existentes e est associado ao desenvolvimento de novas tecnologias; propagvel e utilizado para gerar progresso, quando empregado em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produto, servio ou tecnologia; est distribudo pelo mundo, descentralizando a riqueza, pois estar em mos daqueles que souberem como criar, mobilizar e organizar o conhecimento, diferentemente da poca industrial, quando a riqueza pertencia a quem a detivesse, os recursos naturais e o capital.
b)
c)
d)
Estes aspectos conduzem a outro de suma importncia. Trata-se do valor do conhecimento. terra, ao capital e ao trabalho pode-se atribuir um valor financeiro e econmico, com grau, no mnimo, razovel de objetividade. Com relao ao conhecimento, devidamente j classificado como recurso econmico, a atribuio de um valor monetrio um desafio tcnico e cientfico, dadas as suas caractersticas subjetivas. Est se assumindo que o conhecimento agrega valor; assim a grande questo que se vislumbra de como mensurar este valor.
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Deste modo, o conhecimento vem aliar-se aos recursos bsicos, at ento indispensveis para o contnuo desenvolvimento da economia. No como o substituto definitivo, mas como um requisito bsico e, tambm, indispensvel. A situao econmica est em processo de mudana e mudanas geram necessidades. O conhecimento o novo recurso necessrio. ROGERS afirma que conhecimento est balanando as estruturas na forma como uma organizao criada e desenvolvida; como ela morre ou reformulada. Existem mudanas fundamentais no meio empresarial, em como as economias se desenvolvem e em como as sociedades prosperam. A utilidade da avaliao do conhecimento tem se apresentado em consenso para os pesquisadores que avaliam que as variveis podem ser medidas em termos monetrios. Essa avaliao indicada para decises em empresas que fazem uso intensivo de conhecimento, como exemplo: consultorias, indstria farmacutica que geram benefcios diretos, tangveis e intangveis, como valor para usurios, tempo e energia economizados. Deste modo, a informao e o conhecimento devem ser tratados como bens econmicos, tendo que se avaliar as medidas e tambm os benefcios de sua obteno. Assim como a informao, as decises sobre conhecimento tambm devem ser consideradas como decises empresariais, ou seja, como uma escolha de investimentos empresariais. A aplicao dos modelos de mensurao de Capital Intelectual incipiente no Brasil. Os resultados obtidos ainda so preliminares para se realizar anlises abrangentes, e os impactos das anlises ainda esto sendo dimensionados. Entretanto, a importncia dessa mensurao pelos pesquisadores tem sido constatada no tratamento da informao e do conhecimento como bens intangveis inseridos no ambiente econmico das organizaes.
3.2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das solues em tecnologia da informao.
A sociedade atual requer respostas satisfatrias s suas necessidades e expectativas. Para tanto, as organizaes esto tendo que realizar um processo de reorientao e reestruturao, pois os modelos organizacionais existentes h mais de 100 anos se exauriram. Essa nova organizao deve atender s necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade, utilizando uma estrutura leve, baseada em equipes de trabalho e processos de
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trabalhos horizontais, com o mnimo de estrutura hierrquica. O insumo bsico para esta mudana tem sido o uso intensivo do recurso informao e das tecnologias associadas sua captao, armazenamento, tratamento e disseminao, chamadas de tecnologia da informao, conforme define FRESNEDA (1998). Esse processo de reorientao dos modelos organizacionais tem sido percebido como necessrio para as organizaes privadas e pblicas. O setor pblico no est impassvel a essas mudanas, considerando que a sociedade, ou melhor, o contribuinte, est cada vez menos interessado em arcar com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e servios insatisfatrios em diversos segmentos. Outro fator que se soma a necessidade de equilibrar o oramento pblico, o que requer o repensar do papel do Estado e a transformao das organizaes pblicas. No caso do Brasil, o mais recente programa de reforma do aparelho do Estado se iniciou em 1995. Na poca, para reinventar o setor pblico foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins, formas de organizao, estruturao e operao das instituies pblicas com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas da sociedade, cujos clientes so os cidados do pas, contribuintes ou no. Assim, uma das alternativas para a reinveno da instituio pblica foi viabilizada pela utilizao intensiva do recurso informao. A Tecnologia da Informao (TI) tem sido o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informao, sendo utilizado como um fator decisivo no processo e transformao da instituio pblica. importante classificar os clientes de uma organizao pblica. Existe um tipo de cliente que tem dois papis: primeiro, ele receptor dos produtos e servios gerados, tal como o cliente de uma organizao privada; segundo, ele um cidado, preocupado com a performance geral da organizao, com o intuito de ter certeza de que o imposto pago est sendo utilizado apropriadamente. Uma discusso interessante sobre o papel e a relao entre Clientes - Cidados e as organizaes pblicas apresentada por Mintzberg. Outro tipo de cliente de uma organizao pblica o Cliente Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente - cidado pelo uso dos recursos pblicos para a sociedade. Uma espcie de medida de performance da organizao pblica, na perspectiva da sociedade, o Institutional Accountability. Este termo foi adotado por FRESNEDA (1998) como premissa bsica do arcabouo metodolgico
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na utilizao da TI como agente ativo no processo de transformao de uma organizao pblica. Accountability um termo entendido como responsabilidades institucionais com transparncia em que os executivos pblicos e suas organizaes pblicas respondem pelo bom uso dos recursos pblicos, produzindo resultados em nvel de eficincia e efetividade compatveis com as expectativas de seus Cidados Clientes. Ao se tratar da performance da organizao pblica quanto s responsabilidades institucionais com transparncia surgem os conceitos de eficincia e efetividade. A eficincia est relacionada ao uso timo de recursos na gerao de seus produtos e servios. J efetividade est relacionada com o nvel de aceitao e satisfao dos produtos e servios pelos clientes da organizao pblica. neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente Estado, o executivo pblico, perceber o valor das solues em tecnologia da informao. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no cumprimento de suas funes sociais e econmicas, a percepo do valor das solues em Tecnologia da Informao importante para que seja possvel oferecer mais qualidade de vida, em forma de benefcios mensurveis, para os Clientes Cidados que pagam impostos. Os benefcios recebidos pelo cidado e o valor das solues tecnolgicas devem ser mensurados tendo em vista a escassez de recursos e a necessidade de equilbrio do oramento das organizaes pblicas. Em contraponto, o fracasso das reformas administrativas no Brasil est conduzindo a questo do Estado ao fim de sua atuao e supremacia sobre o mercado, ou seja, crescente o envolvimento de organizaes privadas, conforme afirma CASTOR (2000). Desde a poca de Getlio Vargas se tenta tratar a burocracia do Estado, resultando muitas vezes em movimentos chamados perversos. Os servios pblicos esto sendo privatizados e as organizaes privadas esto conquistando mercado, como o caso das empresas de telecomunicaes e empresas de entregas concorrendo com os correios. As organizaes pblicas podero sobreviver se conseguirem agregar valor aos servios oferecidos aos cidados da Economia do Conhecimento. No passado, as relaes econmicas estavam subordinadas a fatores polticos e militares existindo nfase no controle das fronteiras, metais preciosos,
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tecnologias e produtos, dentre outros, ou seja, ativos tangveis. Atualmente, os fatores estratgicos ligados a relaes econmicas so a garantia de livre comrcio, fluxo de recursos, e respeito s obrigaes contratuais, como exemplo de ativos intangveis. A evoluo tecnolgica est promovendo a revoluo da disponibilizao de produtos e servios por meio da internet. O e-business est se desenvolvendo nos hemisfrios norte e sul, a partir de uma combinao real e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. A principal caracterstica a eliminao de intermedirios e prestadores de servios. Os negcios que esto em plena revoluo envolvem as agncias de turismo, bancos e representantes comerciais, como exemplos. A revoluo dos produtos e servios abrangente e atinge os servios pblicos. Denominada de revoluo do e-goverment, se refere aos produtos e servios, a partir da utilizao da tecnologia da informao, oferecida sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidado, otimizando a prestao de servios, incluindo os processos burocrticos referentes a compras e licitaes, e reduo de custos administrativos. Deste modo, a democracia est sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos, consultas populares e ombudsmen eletrnico. A Economia do Conhecimento associada a essa evoluo da Tecnologia da Informao abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua medio tratados anteriormente neste captulo. O que se pode depreender que a gesto empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prtica de empresas que querem sobreviver no mercado atual, inclusive no setor pblico. A British Petroleum, entre outras empresas do setor petrolfero e de gs, uma das mais avanadas na prtica da Gesto do Conhecimento no mundo. A filosofia est baseada na idia que toda iniciativa de Gesto do Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial. A prtica dirigida aos gerentes do conhecimento que buscam e codificam as lies aprendidas em suas unidades de negcios. Uma comunidade de prticas destila essas lies na intranet da empresa. Os benefcios so traduzidos numa economia significativa de custos na abertura de pontos de vendas e mais eficincia na perfurao de poos de petrleo e outros empreendimentos. A Ernest & Young uma companhia lder na rea de consultoria que
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alavanca conhecimentos prprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantao de prticas. A filosofia est baseada no conhecimento especializado existente que deve ser captado e disseminado atravs da organizao em todo o mundo, para evitar a reinveno da roda. A prtica dirigida as comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores prticas em forma de knowledge containers, para serem aprendidas e aplicadas pelos outros. Os benefcios so percebidos pelos consultores que podem acelerar a soluo de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente. O Banco Mundial uma organizao sem fins lucrativos que visa o desenvolvimento auto-sustentvel. A filosofia reside no compartilhamento da especializao em desenvolvimento ao redor do planeta. O intuito atingir a misso de aliviar a pobreza mais rapidamente nos pases em desenvolvimento. A prtica adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experincias na soluo de problemas de desenvolvimento. O principal benefcio a soluo acelerada de problemas que ajudam pases em desenvolvimento a superar as crises muito mais rpido do que no passado. Neste contexto de Economia do Conhecimento, o Cliente Estado precisa perceber e considerar o valor das solues em Tecnologia da Informao, com base no conceito de Capital Intelectual. Significa a percepo dos benefcios a partir da economia gerada pelas solues em TI, bem como, a percepo do Capital Intelectual envolvido nos produtos e servios. Deste modo, o Cliente Estado ter condies de verificar que o conhecimento produz benefcios para a sociedade.
4. Modelo de valorao das solues em tecnologia da informao com base no conceito de capital intelectual. A metodologia do modelo de valorao das solues em Tecnologia da Informao com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a partir do modelo de mensurao e coeficiente de eficincia do capital, preconizado por EDVINSSON & MALONE, e do modelo de benefcios, elaborado a partir de uma soluo tecnolgica do SERPRO. A disponibilidade e a utilidade de informaes foram os principais
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critrios utilizados para a constituio dos modelos. Uma anlise detalhada permitiu a identificao das caractersticas e constituio de premissas que resultou em um modelo de valorao das solues em Tecnologia da Informao - TI que poder ser aperfeioado. A seguir apresentado o modelo de valorao, bem como suas premissas e caractersticas. Figura 2: Modelo de valorao de soluo em TI com base no conceito de CI
As premissas do modelo de valorao de solues em TI com base no conceito de CI so : a) b) o valor do Capital Intelectual composto por valores do Capital Humano, do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes; o preo da soluo determinado pela tabela comercial que se refere a composio de insumos, e equivale ao Capital Estrutural; o Capital Intelectual gera benefcios mensurveis para o cliente. menor que o valor da soluo, na maioria das vezes; a tabela comercial e o modelo de valor dos benefcios so parmetros do modelo de valor de soluo em TI.
c) d) e)
As caractersticas do modelo de valorao de solues em TI com base no conceito de CI so: a) um instrumento til para justificar o preo das solues em TI
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b) c)
Sua adoo no acarreta custos adicionais aplicvel pelas Unidades de Negcios no relacionamento com o Cliente, especialmente, nos processos de negociao de contratos Serve como subsdio para o estabelecimento de estratgias de negcios da empresa
d)
O modelo de valorao de uma soluo em TI, com base no conceito de CI, aplicado em quatro etapas: 1. 2. 3. 4. Mensurao do valor dos benefcios auferidos pelo cliente; Mensurao do valor do Capital Intelectual; Determinao do coeficiente de eficincia do Capital Intelectual; Clculo do valor da soluo em TI com base no conceito de CI.
As etapas sero detalhadas, com valores numricos proporcionais a um caso SERPRO, de forma a demonstrar o modelo proposto. Inicialmente deve ser feita a mensurao dos benefcios auferidos pelo cliente, e avaliada se a condio bsica do modelo atendida a partir da relao :
valor monetrio dos benefcios da soluo em TI > 1 preo da soluo em TI
Nessa relao o preo da soluo em TI aquele estabelecido em contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preos, (por exemplo R$ 3 milhes). O valor monetrio desses benefcios obtido mediante a aplicao do modelo de benefcios resumido a seguir:
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BENEFCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE Histrico do contexto; Finalidade da implementao; Pblico alvo; Abrangncia; Setores da economia que sero impactados; Indicadores de desempenho; Ambiente tecnolgico; Oportunidades e impactos positivos; Cmputo das economias geradas pela soluo: Economia direta gerada para o Cliente Estado e Economia Direta gerada para o Cliente- Cidado. Valor dos benefcios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhes Considerando o valor monetrio dos benefcios e o preo da soluo em TI, verifica-se que a relao maior do que 1. Logo, atendida a condio bsica do modelo, conforme demonstrao:
valor monetrio dos benefcios da soluo em TI > 1 preo da soluo em TI
300,00 > 1 3,00
Em seguida deve ser feita a mensurao do valor do Capital Intelectual empregado pela soluo em TI. Esta mensurao feita a partir de variveis selecionadas e caractersticas do contexto de uma empresa que gera produtos e servios em Tecnologia da Informao, e representativas do foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovao e desenvolvimento e foco humano. Deve ser elaborada lista de variveis que compem uma estrutura que permita a mensurao do Capital Intelectual e represente o investimento na capacidade de ganhos futuros, resumidos, adequados e exemplificado a seguir:
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MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL 1. Receitas resultantes da atuao da unidade em novos negcios (novos produtos e servios); 2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados; 3. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura; 4. Investimento em TI aplicada a vendas, servios e suporte; 5. Investimento em TI aplicada administrao; 6. Novos equipamentos de TI; 7. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Atendimento; 8. Investimento no servio de atendimento aos clientes; 9. Investimento no treinamento de clientes; 10. Investimento no desenvolvimento da competncia de empregados; 11. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados; 12. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que no trabalham nas instalaes da empresa; 13. Investimento em treinamento, comunicao e suportes direcionados aos empregados permanentes em perodo integral; 14. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporrios de perodo integral; 15. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporrios de tempo parcial; 16. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures; 17. Investimento na identificao da marca (logotipo/nome); 18. Investimento o registro da marca (logotipo/nome). Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhes
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Deste modo, o Capital Intelectual a ser considerado de R$ 5 milhes. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficincia do Capital Intelectual dessa empresa. De mesmo modo, so selecionadas variveis representativas dos cinco focos mencionados, mas com resultados em porcentagem. Assim, obtido um coeficiente de eficincia do Capital Intelectual que indica o desempenho atual da empresa. COEFICIENTE DE EFICINCIA DO CAPITAL INTELECTUAL 1. Participao de mercado (%) 2. (significa a receita da soluo em TI em relao a receita total da unidade) 3. ndice de satisfao dos clientes da soluo em TI (%) 4. ndice de amplitude gerencial (%) 5. ndice de clima organizacional (%) 6. ndice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento (%) 7. ndice de horas de treinamento (%) 8. Desempenho/meta de qualidade (%) 9. Reteno dos empregados (%) Coeficiente de eficincia do Capital Intelectual (i) = 0,90 O coeficiente de eficincia do Capital Intelectual a ser considerado de 0,90. Logo, a avaliao do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente de eficincia, resultante da multiplicao de i pelo valor monetrio de C, igual a R$ 4,5 milhes, conforme demonstrao: Mensurao do Capital Intelectual = C x i = R$ 5 milhes x 0,90 = R$ 4,5 milhes.
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Finalmente, obtido o valor da soluo em TI com base no conceito de CI , conforme o modelo de valorao, demonstrado a seguir:
Valor da soluo = Valor do Capital Intelectual R$ 4,5 milhes + + Valor dos Benefcios R$ 300. milhes
= Valor da soluo = R$ 304,5 milhes
As principais concluses se referem anlise crtica dos resultados obtidos na aplicao da proposta do modelo de valorao das solues em TI, com base em CI. Essa anlise permitiu a constatao de que com o coeficiente de eficincia do Capital Intelectual em 90% a empresa gera: a) O valor em benefcios ao cliente 100 vezes maior que o preo da soluo em TI , conforme:
valor monetrio dos benefcios da soluo em TI preo da soluo em TI
300,00 milhes = 100 3,00 milhes
b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1,5 vezes maior que o preo da soluo em TI, conforme:
valor monetrio do Capital Intelectual preo da soluo em TI
4,50 = 1,5 3,00
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c) Cada unidade monetria de Capital Intelectual gera 66,7 unidades monetrias em benefcios aos clientes, conforme:
valor de benefcios valor de Capital Intelectual
300,00 = 66,67 4,50
d) Cada unidade monetria do preo da soluo em TI, pago pelo cliente, vale 101,5 vezes mais, conforme:
valor da soluo em TI com base no conceito de CI preo da soluo em TI
304,50 = 101,5 3,00
5. Concluso. O SERPRO notoriamente se mantm como um dos centros de excelncia no mercado, pioneiro na rea de informtica pblica brasileira, que atende com prioridade o Ministrio da Fazenda. Tm realizado com xito sua passagem de uma organizao fabril para uma organizao de prestao de servios. uma empresa ativa no mercado de solues baseadas em Tecnologia da Informao (TI) que tem a informtica como ferramenta, e a soluo tecnolgica como produto final para seus clientes. Ao assimilar o conceito de Gesto do Conhecimento, o SERPRO instituiu formalmente sua Poltica de Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCO), adotando-a como uma de suas principais estratgias para continuar atuando competitivamente no mercado. A questo principal est em romper o velho paradigma da valorao
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apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e servios, baseada no clculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e rentabilidade. Autores como Stewart, Sveiby, Edvinsson & Malone tm incursionado nessa reflexo com a formulao de modelos que criam uma forma de valorar as organizaes com base no seu Capital Intelectual. Esses autores, no entanto, realizaram suas formulaes sempre para a valorao das organizaes como um todo. O ineditismo deste trabalho , portanto, a apresentao do modelo de valorao para solues em TI, ou produtos e servios, numa decomposio em escala menor do que aquela. O modelo proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor monetrio, de tangibilizar o intangvel, de valorar uma parte da organizao. A motivao para a construo do modelo partiu do entendimento que o governo deve perceber o valor dos produtos e servios que a empresa lhe fornece, apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado. Essa constatao resulta do bvio: o governo precisa justificar clara e convictamente seus dispndios perante a sociedade. Assim, cada vez mais, o governo como Cliente-Estado deseja fazer negcios com empresas prestadoras de servios que ofeream a possibilidade de desenvolvimento de produtos e servios com valores agregados antes, durante e aps a venda. Assim, o novo valor da soluo proposto pelo modelo de valorao passa a ser uma informao de fundamental importncia para a prtica do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado. O modelo constitudo pelas variveis Valor monetrio dos benefcios da soluo em TI, Preo da soluo em TI e Valor monetrio do Capital Intelectual. Utilizando dados numricos proporcionais a uma soluo em TI do SERPRO, o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficincia do Capital Intelectual em 90%, a empresa gera para o cliente um valor em benefcios equivalente a 100 vezes maior que o preo cobrado pela soluo que ela construiu e implementou para ele. Embora se saiba que essa escala no se repita em todas as situaes - variam conforme o caso - sua aplicao pode apresentar resultados surpreendentes. A principal limitao do modelo se refere as variveis valor monetrio dos benefcios e preo da soluo que devem apresentar uma relao maior que 1. As informaes geradas pelo modelo de valorao so importantes. Elas podem compor o Relatrio de Capital Intelectual. As medidas apresentadas no relatrio podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo164
ramento do relacionamento com os clientes. Tambm pode apoiar a tomada de deciso quanto a investimentos, e propiciar uma viso das condies atuais e futuras da empresa. No que se refere a responsabilidade social, este modelo favorece a elaborao do Balano Social da empresa. As medidas de capital humano utilizadas apresentam indicativos da situao da empresa. As informaes sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos no Capital Intelectual da empresa. Por outro lado, recomendvel a sensibilizao, junto ao corpo gerencial e funcional, de forma prtica e objetiva, para a importncia da mensurao do Capital Intelectual. A explicitao dos benefcios gerados pela soluo tecnolgica, pode dar suporte s negociaes de contratos junto aos clientes. Em todas as negociaes realizadas pelas reas de negcios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentao que demonstre ao cliente os benefcios gerados pela soluo a ser contratada, ressaltando as economias advindas da mesma, as receitas decorrentes da sua utilizao, os ganhos para os processos e rgos dos clientes, assim como os benefcios e vantagens que sero incorporados. Finalmente, o modelo de valorao gera subsdios para estratgias de negcios por parte da alta direo da empresa, aperfeioando os esforos na busca de melhores solues tecnolgicas com valor agregado para a sociedade e o cidado.
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BIBLIOGRAFIA
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CAPTULO VI
O MODELO, PARA O SERPRO, DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
Eunides Maria Leite Chaves Maurcio Ricardo da Silva Sandra Regina Silva de Lira Vnia Elizabeth Colho Gavio
1. Introduo A equipe, autora deste trabalho, procura ultrapassar as fronteiras de um trabalho acadmico, objetivando oferecer aos interessados no tema da Gesto do Conhecimento e Inteligncia Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizaes como um todo, e especificamente como contribuio a melhoria contnua, buscando o aperfeioamento da Empresa SERPRO. O trabalho rene os principais pontos da teoria da Gesto do Conhecimento e se prope a desenvolver uma anlise de maneira global dos modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. Explora as mais relevantes tcnicas de estratgias metodolgicas, que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gesto do Conhecimento, alm de sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e seus clientes. Neste trabalho, so avaliadas as principais Teorias de Marketing de Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. A adequao dessas teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como detentor de conhecimentos tcnicos e de alto grau de exigncia. Finalmente prope-se, efetivamente, um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes. Considerou-se que um modelo,
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que trata de conduta, filosofia institucional, para que seja vivel, aplicvel, deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. Deve levar em considerao o relacionamento dentro da instituio, com os funcionrios, com os clientes e fornecedores, sem distino entre eles. Esse modelo baseou-se no mix das teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfao dos Clientes.
2. Gesto do conhecimento e relacionamento com o cliente. O conhecimento das pessoas, numa economia intensiva em conhecimento, adquire caractersticas de um bem valioso, s vezes escasso, mas que idealmente deve ser compartilhado. So muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econmico mais importante para a competitividade das empresas e dos pases. Da conquistar o cliente para compartilhar conhecimento o objeto de estudo, onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito, sobre capital intelectual, sobre capital do cliente e finalmente sobre Marketing de Relacionamento, contrapondo deste os conceitos de Endomarketing e Ps-Marketing, bem como as principais ferramentas de marketing utilizados para o compartilhamento do conhecimento com o cliente.
2.1 Capital do cliente. 2.1.1 O que capital do cliente.

O capital do cliente toda estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. Os componentes do capital do cliente - estratgia competitiva, preo, marca, embalagem, distribuio, servios, assistncia tcnica, comunicao esto interrelacionados para compartilhar conhecimento com o cliente. Uma vez que o conhecimento o componente mais importante do valor das transaes econmicas ou seja, o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos ele o principal ingrediente do capital do cliente. Na economia do conhecimento, a informao mais valiosa do
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que nunca e, no cmputo geral, os clientes tem mais informao do que tinham. O intercmbio eletrnico de dados, as parcerias fornecedor-comprador e outras tcnicas de gerncia de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheam bem as empresas das quais compram. Informaes compartilhadas so valiosas. Os parceiros podem eliminar as funes de tratamento de informaes duplicadas, como controle de estoque, inspeo, cobrana e compra, colocando-as de um lado ou de outro da parceria, 30 a 40% da economia gerada pelas alianas entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeioamento desses processos conjuntos. Mas esse nmero d uma idia do dinheiro disponvel para as empresas que para, de lutar com seus clientes e comeam a construir capital junto com eles. Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor, devese observar a cadeia de valor intangvel. Uma cadeia de valor, mostra como um produto ou servio passado do primeiro vendedor ao usurio final. O valor agregado em cada etapa. A idia agregar o mximo de valor possvel pelos menor custo possvel, e incorporar esse valor a sua margem de lucros. Os gerentes devem investir em seus clientes, da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. O capital do cliente muito semelhante ao capital humano: no pode possuir os clientes. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital intelectual que sua propriedade em conjunto e em particular, so investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno.
2.1.2 Oportunidade de investimentos com os clientes.

As empresas podem formar vrios tipos de relaes com os clientes: investimento de capital, projetos de desenvolvimento conjunto, troca de capital intelectual, desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores, e acordos de marketing e distribuio. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relaes efetivadas entre eles. O investimento nessa relao gera uma conquista de confiana capaz de enfrentar os medos, incertezas e dvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades.
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Neste contexto h um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: - inove com os clientes; invista Empowerment buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo, fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros, fazendo pedidos diretamente, verificando os nveis de estoque e o andamento das expedies. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus, como empresa da rea de Informtica, faz: criou uma linha de chat de clientes. Centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio tcnico do Lotus Notes. Resultados: servios melhores, uma riqueza de novas idias e informaes para ela e uma poupana substancial, porque metade do suporte tcnico da Lotus feito on-line e os clientes freqentemente ajudam uns aos outros, sem custo algum; concentre-se nos clientes como indivduos Para construir o capital do cliente, a participao do cliente uma estratgia melhor do que a participao no mercado: mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus negcios. Acordos um a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural para desenvolver a capacidade de customizao em massa; divida os ganhos com os clientes; aprenda o negcio do cliente e lhe ensine o seu Quanto mais souber sobre o negcio do cliente melhor poder servi-lo. O inverso tambm verdadeiro e tambm mais importante na economia da informao: ajude o cliente a conhecer seu negcio. No se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente), deixando-se o relacionamento inteiramente nas mos de um vendedor ou de um comprador. Em vez disso, pense de forma integrada com o cliente. Especialmente com os principais clientes, reuna uma equipe que inclua especialistas em logsticas, marketing, contabilidade, engenharia e outros. Sua expertise pode ajud-lo a entender de que seu cliente precisa, como ele ganha dinheiro e que extras voc pode oferecer; torne-se indispensvel Quando os clientes dependem dos fatores intangveis de um vendedor servios, tecnologia, etc. o poder volta ao equilbrio.
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2.1.3 Clientes como fonte de competncia.

Para trabalhar com qualidade necessrio observar a viso e a percepo do Cliente em relao ao produto ou servio que est sendo oferecido. Vrias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram, muitas vezes percebe-se que, para o cliente ao contrrio. Da a importncia de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois, atravs dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes. Esta ferramenta detm os controles e se prope a trabalhar com os clientes num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaborao. Para que no ocorra desgastes, faz-se necessrio trabalhar o Marketing de Permisso, estabelecendo privacidade. Segundo GODIN (1999), no se compra autorizao, o que deve ocorrer um relacionamento mais ntimo, tornando-o permissvel essa aproximao, mas para que isso ocorra, o segredo est na transformao dessa conquista, em fazer com que esses clientes tornem-se fiis. Para isso, os clientes autorizam que sejam invadidos suas privacidades, em troca, os mesmos permitem, espontaneamente, que as empresas avancem nas relaes de troca. A base do Marketing de Permisso ou Marketing de Autorizao estimula os consumidores a aumentar a permisso de forma gradual concedidas s empresas, o objetivo primordial transformar desconhecidos em amigos, amigos em clientes e clientes em clientes fiis. Analisando os mecanismos de permisso, observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permisso, aumenta a confiana, a responsabilidade e os lucros da empresa. Por meio do Marketing de Permisso, Alguns setores j esto bem adiantados no uso das competncias dos clientes. A industria de software, pr exemplo, deixou de testar seus produtos em laboratrio para usar ambientes de usurios. No fcil aproveitar as competncias do cliente. De incio, para captar tais competncias a empresa ter de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um dilogo ativo, claro e constante; ter de mobilizar grupos de clientes, administrar as diferenas entre eles e, pr fim, criar experincias personalizadas junto com os clientes.
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incentivo ao dilogo ativo : as empresas tero de reconhecer que nesse novo mercado o dilogo com os clientes uma atividade entre iguais. As empresas j no tem o monoplio do acesso s informaes nem mesmo uma vantagem nisso. quando o cliente sabe o que quer, o dilogo tem de ser mais rico em informaes e mais sutil e poucas empresas se mostram altura disso. fundamental, portanto, que as empresas entendam muito bem a finalidade, o significado e a qualidade do dilogo com o cliente. E esse dilogo tem de evoluir sempre para no morrer. Caber s empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o dilogo adiante e manter o interesse do cliente. mobilizao de grupos de clientes: a segunda realidade que ter de ser enfrentada pelas empresas a das comunidades virtuais. Graas Internet, fcil para os clientes da nova economia formar, pr iniciativa prprias, comunidades virtuais que se auto administram. Essas comunidades de clientes on-line costumam ser bastante coesas. as comunidades de clientes on-line podem exercer considervel influncia sobre o mercado. A fora dessas comunidades vem em grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. A notcia se espalha to rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicao boca a boca de marketing de vrus. Esse fenmeno j est transformando a gesto de marcas. No passado, as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda, embalagem e outros detalhes desse tipo. No novo mercado, contudo, o posicionamento evolui a partir da experincia personalizada e coletiva dos clientes. empresas inteligentes esto encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes. a experincia do cliente com produtos ou servios de tecnologia de ponta e sua opinio sobre eles varia de acordo com a habilidade do usurio. A sofisticao do usurio tambm determina sua tolerncia a problemas. Um tcnico pode gostar de trabalhar com uma verso beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. Outras pessoas, porm, vem o software como um mal necessrio. A ltima coisa que querem deparar com a mensagem erro de sistema.
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as preocupaes com a privacidade e a segurana tambm podem acentuar a diversidade entre usurios. Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou no usar e-mail a ter de fornecer dados pessoais. Se algumas pessoas comprariam um carro pela Internet, sem pestanejar, outras relutam em fornecer o nmero do seu carto de crdito pr e-mail. As empresas que ignoram esse tipo de diferena entre os clientes correm um risco srio. uma diferena importante precisa ser estabelecida entre personalizao e customizao. A customizao pressupe um produto projetado para atender s necessidades do cliente. Amplamente usada na Web, a customizao envolve a escolha, pelo cliente, de produtos e servios variados. J a personalizao implica ter o cliente um parceiro na criao do contedo da experincia.
A mudana da dinmica dos negcios vem sendo amplamente debatida nos ltimos anos. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em famlia. Falam de alianas, redes, colaborao. Mas o cliente, o principal agente da mudana do sistema industrial tradicional, vinha sendo solenemente ignorado pr executivos e pesquisadores. Depois da Internet, os clientes passaram a dialogar ativa e explicitamente com fornecedores de bens e servios. E importante: esse dilogo j no controlado pelas grandes empresas. Qualquer um pode buscar informaes e saber sozinho sobre diferentes negcios. Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. E, em muitos casos, essa iniciativa de dilogo parte do cliente. O movimento de transformao dos clientes vem provocando mudanas fundamentais na dinmica do mercado. A caracterstica que diferencia o novo mercado ter nos clientes mais uma fonte de competncia para a empresa. O conceito de competncia como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificao que comearam a conceber as organizaes como uma serie de competncias e no mais como uma carteira de diferentes negcios. Isso levou identificao de novas oportunidades de negcio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. Em uma segunda etapa, as empresas perceberam que poderiam aproveitar tambm as competncias de seus parceiros da cadeia de suprimento. A busca de competncias ampliou-se ainda mais na ltima dcada,
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incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Assim, a unidade de anlise estratgica passou da empresa para a famlia de negcios e, finalmente, para a empresa ampliada- uma organizao central apoiada pr uma profuso de satlites. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de competncia, essa rede ter de ser ampliada ainda mais. A) Marketing one to one CRM (Customer Relationship Management) CRM o gerenciamento da relao com o cliente, ou seja, tratar o cliente diferente de forma diferente. Nada mais que a unio do marketing com a tecnologia digital, aproximando e focando a empresa para o cliente. Hoje se necessita de reviso de processos e envolvimento de todas as reas das empresas com o foco no cliente. Surgiram as primeiras aplicaes para os sistemas de automao de vendas. Em seguida, a explanao das call centers surgiram sistemas de automao para gerenci-lo. Porm, o grande boom do CRM como conceito empresarial comeou a ganhar forma aps a expanso do e-commerce. Isso tudo, porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento, personalizao dos sites e das experincias de compra, comunicao dirigida e personalizada, inteligncia na anlise de dados, etc.). O conceito CRM envolve um profundo processo de mudana cultural, que deve mobilizar a empresa como um todo, partindo da alta direo. Em ltima instncia, so pessoas que interagem e estabelecem relaes com os clientes, e somente uma cultura corporativa slida gera comprometimento dos colaboradores. A conceituao do Marketing One to One implica nas seguintes transformaes do enfoque: DE
VENDER PARA MERCADO PARTICIPAO NO MERCADO ( Market Share) DESCONTOS COMO ESTMULO DE VENDA SEGMENTAO DO MERCADO CONQUISTAR CLIENTES
PARA
VENDER PARA CLIENTES PARTICIPAO NO CLIENTE (Share off Wallet) FIDELIZAO E MAIOR LUCRATIVIDADE SEGMENTAO DOS CLIENTES (Por Valor e Necessidades) DISCRIMINAR CLIENTES
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No podemos esquecer que o CRM, nada mais que reproduzir em larga escala o conhecimento e personalizao oferecidos pelos varejistas de antigamente. O que muda a infra-estrutura e tecnologia. O CRM est em fase inicial, existem enormes oportunidades e a diferena ser feita, no final das contas, pelas pessoas. Mas, no se pode perder tempo, pois a nova economia impem desafios crescentes para empresas em termos de concorrncias e relacionamento com clientes. B) Marketing de servio. Para que seja vendido um servio deve ser trabalhado a percepo das pessoas, levando-se em considerao o que representa na vida do consumidor. As empresas devem estabelecer estratgias de como os produtos, os servios so considerados instrumentos de soluo para os clientes. Hoje percebido que a engenharia capaz de resolver todos os problemas de core Product (o produto em si). Com isso, torna-se o produto muito parecido. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante, pois passa a diferencias marcas. O Marketing de Servio deve representar unio das estratgias de marketing, operaes empresariais e relacionamentos humanos. As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos clientes. preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. Uma das alternativas investir no relacionamento contnuo, criando assim um vnculo com esse pblico. necessrio que as empresas brasileiras construam as prprias estratgias de marketing de maneira criativa, sem copiar modelos existentes no exterior.
C) Marketing Business to Business A importncia de um ser humano no processo de vendas essencial, principalmente quando trata-se de produto tcnico, que deve ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilizao especfica.
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Mesmo com processos modernos de venda, at mesmo a indireta, percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor, para tirar dvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um maior nmero de informaes. O cliente precisa de uma relao que gere confiana. Da a importncia da presena de uma pessoa que lhe oriente. O vendedor deve entender o cliente, principalmente porque no h quem compre produtos. O que se compra so benefcios que os mesmos oferecem, e estes dependem da percepo de cada indivduo. Para ser um bom vendedor preciso estabelecer (rappor) ou seja entrar em sintonia com seus semelhantes. Essa capacidade inerente ao ser humano fruto de compreenso do modelo de mundo da outra pessoa. D) Endomarketing. As organizaes j percebem que o pblico interno que tem a capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. Da a importncia do investimento em Endomarketing na empresa, pois empregados motivados beneficiam as instituies, projetando-as externamente. Endomarketing compreende aes de marketing para o pblico interno, ou seja, funcionrios das empresas. O foco sintonizar e sincronizar, a fim de implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa. Seu objetivo principal facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o pblico interno e externo compartilhando os objetivos da empresa, harmonizando e fortalecendo estas relaes. Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. A administrao no deve julgar que sua tarefa fabricar produtos, mas sim, proporcionar satisfaes que conquistem os clientes. Esta nova realidade aparece marcada pr um mercado orientado para o cliente e para o valor do servio voltado ao cliente, quer de modo direto, como na rea de servio, quer como servio que est agregado ao produto. O recurso essencial para criao de riquezas a informao, o conhecimento. Assim, neste cenrio atual de qualidade total e de competio sofisticada, a chave para eficincia est na valorizao das pessoas, no poder descentralizado, na capacidade de deciso rpida. Numa organizao de trabalho que privilegie a coeso interna e a circulao de informaes.
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H necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar, manter e atrair clientes. A imagem de uma empresa o rosto dos seus empregados. As aes de Endomarketing proliferam no pas medida que a concorrncia se torna mais ferrenha, uma vez que, fica cada dia mais difcil fazer produtos totalmente diferentes, j que qualquer inovao seguida pr outras empresas. Dessa forma, os empregados tornam-se os maiores aliados, ou seja, no so transformados em algo que eles no so, mas sim, tirar deles o melhor que possuem. Resumindo o objetivo de Endomarketing, consiste em atrair e reter o cliente interno, os empregados, com a funo de obter resultados eficientes para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos. Assim, os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o cliente da melhor forma possvel. A relao da empresa com o mercado passa a ser um servio feito pr clientes internos para clientes externos. As empresas investem hoje na criao de um ambiente onde o empregado tratado como cliente preferencial, de modo a estimular um sentimento de cumplicidade o vestir a camisa. Neste sentido algumas prticas so identificadas, modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais: alta direo voltada para trabalho orientado, ao cliente e valorizao dos empregados; gerncia comprometida com esta viso e com capacidade de liderana, transmitindo responsabilidade, vontade de participao e capacidade de iniciativa; conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integr-los e estimular o potencial do indivduo; empregados conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que d margem iniciativa pessoal; treinamentos realizados constantemente, tanto em relao a aspectos tericos quanto ao reforo dos valores e atitudes;
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empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuao; processos de avaliao transparentemente; permanente processo de informao e comunicao; processo de comunicao em modelo mo dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas; atendimento estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa, gera confiana mtua e eficincia.
Assim, o Endomarketing tem importncia vital para o sucesso do Marketing de Relacionamento, uma vez que, todos devem estar conscientizados para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado, pr tanto, todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa, onde o marketing deve estar presente em todos os setores. O tempo mostrar que investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam fundamental para conquista dos clientes. E) Ps-marketing. Para MCKENNA (1992), a organizao obrigada a conhecer melhor seu cliente, antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negcios. Uma estratgia fundamental trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e servios, tambm uma estratgia a longo prazo. O Ps-Marketing o processo que proporciona satisfao contnua e refora aos indivduos ou empresas que so clientes atuais ou que j foram. Para reteno de cliente, o Ps-marketing torna-se crtico, pois atravs dessa atividade possvel fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou servio comprado. O Ps-marketing focado em clientes atuais, nos seguintes aspectos:- na identificao da base de clientes; 178
no reconhecimento dos clientes como indivduos; no conhecimento de suas necessidades e expectativas;
na mensurao da satisfao proporcionada a eles; no fornecimento de canais de comunicao amplos; na demonstrao ativa de sentimento de reconhecimento a eles.
O objetivo imediato no proporcionar nova compra, mas sim, assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo, o seu esforo principal a reteno do cliente; construir relacionamentos duradouros com todos os clientes; criar condies para que o cliente identifique no uso do produto e/ ou servio, o valor e os benefcios proporcionados a eles.
2.1.4 Gesto da experincia personalizada.

Para poder oferecer experincias personalizadas, as empresas tem de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o nvel de envolvimento que desejam na criao de certa experincia com a empresa. Como o nvel de envolvimento do cliente no pode ser previsto, as empresas tero de permitir a maior flexibilidade possvel em canais de distribuio, em comunicao e em design de produtos. Outra forma de direcionar as experincias dos clientes com debates pblicos sobre o futuro da tecnologia e da economia. Ao que parece, a maior parte das empresas ter de administrar e interligar vrios canais de distribuio diferentes. O desafio ser garantir que a natureza e a qualidade da realizao, a experincia personalizada do indivduo, sejam iguais em todos os canais. As empresas tero de vencer algumas resistncias de seus parceiros antigos. Mas o maior desafio para as empresas ser o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuio de vrios canais. Para alguns negcios, principalmente aqueles em setores tradicionais, as questes mais urgentes so relativas tecnologia da informao que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicao e logstica. Um dos elementos mais crticos da infra-estrutura de uma empresa o sistema de cobrana, que abriga um cadastro valorosssimo de informaes sobre os clientes. Qualquer que seja a soluo, o importante ter em mente que administrar as experincias do cliente no administrar diferentes produtos. ad179
ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. As experincias transcendem os produtos oferecidos. As empresas precisam criar produtos que se adaptem s necessidades do cliente e no esperar que o cliente se adapte quilo que ela oferece. E como os clientes evoluem e se sofisticam, os produtos tambm tm de evoluir para permitir modificaes e acessrios que atendam s necessidades dos clientes e s mudanas na capacitao da empresa.
3. Proposio do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento, deve-se ter em mente que esse modelo uma referncia a ser seguida, desde que seja constantemente revista e atualizada quando necessrio, pois quando se trata de relacionamento, no se pode desconsiderar que um complexo nmero de requisitos esto envolvidos, e que na sua maioria, so esses, dotados de caratersticas dinmicas. As empresas esto em um mercado cada vez mais competitivo e exigente, e quem no se adaptar competentemente est fadado ao fracasso. No basta mais possuir um produto de qualidade, tem que se ter tambm preo competitivo, qualidade de atendimento, confiabilidade no produto e na gesto negocial da empresa. Em suma, o diferencial entre as organizaes est centrado no capital intelectual, j que as ferramentas existentes viabilizam a confeco de produtos com qualidade, de forma quase equnime. A nova economia exige, para que as empresas tenham chances de sucesso, uma grande integrao com o mercado, de forma a no s atend-lo como antecipar suas demandas, e at mesmo incit-las. Para que se atinja um grau de excelncia no mercado e nessa posio possa se manter, faz-se necessrio traar uma linha de conduta, uma ttica a ser seguida, evidentemente no de maneira rgida, e sim flexvel o suficiente para se adaptar as mudanas de paradigmas. Muitos so os indcios que demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econmico extremamente importante, de forma que surgiu o conceito de Gesto do Conhecimento e do Capital Intelectual, como um modelo de Gesto administrativa
de maior importncia na atualidade.

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Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento, h que se destacar que: informaes compartilhadas so valiosas, pois reduzem custos, economizam etapas e aperfeioam processos; a participao direta dos clientes mais vantajosa para todos (melhoria Paretiana); O Endomarketing to importante quanto o Marketing Externo, j que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente, de maneira mais verdadeira e confivel.
Em suma a estruturao do modelo tm como base trs pilares: no compartilhamento de informaes; na participao direta dos clientes em todas as etapas do modelo; e no investimento em Marketing de Relacionamento, prioritariamente, no Endomarketing. Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo, em qualquer rea, precisa considerar alguns aspectos cruciais, tais como: conciso e objetividade, evitando possibilitar interpretaes dbias; viabilidade de implantao no ambiente proposto; conhecimento e compreenso pelos usurios do modelo proposto; praticidade e coerncia das regras estabelecidas; a participao do cliente em todo o processo negocial, observando sua viso e percepo em relao aos produtos e servios.
Para estruturao do Modelo de Relacionamento os clientes foram segmentados em duas categorias. O externo, chamado apenas de Cliente e o interno, denominado por Pblico Interno.
3.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes.

O cenrio empresarial contemporneo impe transformaes nos modelos tradicionais de relacionamento com os clientes, visando assegurar vantagem competitiva.
181
Propor, implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes, um desafio que exige perseverana e muito envolvimento de ambas as partes, pois reflete uma mudana cultural.
3.1.1 Objetivos
O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referncia mxima de orientao ao corpo funcional de modo a: fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e servios do SERPRO, diretamente conectados e atendendo, antes de tudo, os valores dos clientes; tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepo de valor pelo cliente em relao aos nossos produtos e servios; criar e adotar mecanismos e prticas orientadas a obteno da valorizao do SERPRO pelo cliente, objetivando garantir a estabilidade desejada; proporcionar ao corpo funcional e gerencial o ntido entendimento do valor dos servios produzidos e que estes sejam perceptveis permanentemente, pelo cliente.
3.1.2 Justificativas.
Em face do processo de privatizao das Empresa Estatais, das mudanas do foco governamental de reduo de investimentos em tecnologia, as empresas pblicas, nos ltimos anos, vem sofrendo uma srie de impactos, tais como: 182
perda de competitividade; falta de Marketing Externo e Endomarketing; percepo de preos altos pelo cliente; empresa ainda com resqucios da cultura fabril;
empregados no suficientemente capacitados para a prestao de servios; necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa; supresso de servios por deciso poltica; evaso de conhecimento para a concorrncia; perda de posio no ranking das empresas do ramo; lentido da empresa frente a velocidade das mudanas do mercado; baixo investimento em mecanismos voltados segurana dos negcios (alm do acesso fsico a dados e informaes do sistema).
3.1.3 Fundamentao do modelo.

O modelo proposto est calcado na mesclagem de duas teorias de marketing: CRM (Customer Relationship Management; Modelos de Relacionamentos para Satisfao dos Clientes.
3.1.4 Premissas do modelo.

Para tornar vivel e factvel a proposio do Modelo Conceitual de Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as seguintes premissas: deve-se reverter as tendncias negativas no mbito interno e externo; deve haver um esprito comum em torno da preocupao de prestar servios de alta qualidade, em todos os sentidos e para todos dentro e fora da empresa; a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes; a percepo de valor tem que comear pela fora de trabalho da empresa (percepo interna primeiro);
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tem que haver reposicionamento lgico de toda a empresa, quanto misso, cultura, gesto do conhecimento e atitudes em relao ao cliente; a mudana cultural essencial percepo de valor porque esta requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os nveis da empresa (quebra de paradigmas); a percepo de valor requer aumento nos esforos de foco no cliente dedicando-se gesto interna to somente, os ajustes e aperfeioamentos decorrentes; deve ser criada uma linguagem nica para toda a empresa; a empresa deve entregar servios de qualidade que agreguem valor a sociedade; a qualidade tem que ser monitorada atravs de toda a organizao e pela organizao; o Marketing Externo deve ser integrado a gesto da qualidade; aquilo que bom para os clientes, a longo prazo tambm bom para a empresa.
3.1.5 Limitaes.
De modo geral, uma das principais crticas aos projetos de CRM que, em razo da grande necessidade de integrao com outros pacotes, e do alto valor dos projetos, eles vm sendo conduzidos como projetos de software, e no como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os clientes, o que bastante diferente. No caso do governo federal, o uso de solues de CRM ainda incipiente. Existe a figura diferenciada dos clientes pessoas dos rgos centrais dos Ministrios que efetivamente definem, homologam e remuneram pelos servios e dos usurios as centenas ou milhares de pessoas que os usam de forma compulsria. Esta viso diferenciada dificulta muito a implementao dos quatro passos definidos identificar, diferenciar, interagir e personalizar. H
184
muitas aes concretas para a implantao de call center, que embora representem uma evoluo sobre o que existia anteriormente, ainda trazem muito as caractersticas operacionais, e no de foco nos clientes. Aes governamentais, como separar os oramentos de servios de TI por cada rgo, e ampliar a oferta de seus servios na Web, se efetivamente implementadas, podem aumentar a necessidade de sistemas de real gesto do relacionamento com os clientes.
3.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes.
Em um mercado onde o cliente tem tantas opes, mesmo em segmentos limitados, uma relao pessoal a nica forma de manter a fidelidade do cliente. com este propsito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido, estando fundamentado por trs referenciais. O Terico, composto por dois mtodos cientificamente comprovados no mercado, de relacionamento com o cliente; o Filosfico, que define a base filosfica de atuao do Modelo, refletindo no capital estrutural do SERPRO; e finalmente, o referencial Operacional, que contempla o capi185
tal do cliente e o capital intelectual da organizao, focando a satisfao das partes interessadas.
3.2.1 O referencial terico.

O CRM uma metodologia de Gesto de Relacionamento com o Cliente e como tal optou-se pela tcnica do IDIP, tcnica esta desenvolvida dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas so constitudas de Identificao, que conhecer o mercado a que o cliente pertence, classific-lo e reconhec-lo; de Diferenciao, nesta etapa o importante segmentar os clientes de modo a compar-los, distingui-los e trat-los de forma diferenciada; de Interao, onde se estabelece uma comunicao estratgica com o cliente, aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relao de troca de informaes e conhecimento; e a ltima etapa a de Personalizao, onde adaptar o produto ao cliente o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os clientes, produtos e servios. Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfao dos Clientes reforam o referencial terico implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir alm da qualidade dos produtos, servios e atendimento, neste modelo se vivncia o momento da verdade que so fraes de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padres internos de valores do cliente objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforos nas necessidades de segurana, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atend-las. O Modelo da Permisso, tambm conhecido como Marketing de Permisso, busca conseguir autorizao e a permisso do cliente para estabelecimento de troca de informaes e conhecimento. a liberao autorizada da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experincia, que tambm conhecido como Marketing de Experincia, consiste em conhecer os pontos fortes e fracos, no s dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opinies e atitudes dos clientes e as tendncias polticas e sociais do mercado. Vale destacar que os dois mtodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, esto intrinsecamente relacionados, um no se sobrepondo ao outro, mas se complementando.
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3.2.2 O referencial filosfico.

a essncia do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa, desenvolvimento e produo de produtos e servios, desenvolvimento das relaes institucionais e na sade financeira. neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento Estratgico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. aqui que deve ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial. Os aspectos organizacionais sob a tica do SERPRO so : a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mdia pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar, principalmente quando reconhecida pelo mercado, como lder. O posicionamento pode influenciar tambm as relaes da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberao oramentria por ser uma empresa rentvel. Desenvolvimento e Produo dos Produtos e Servios: Os responsveis pelo desenvolvimento e produo dos produtos e servios devem estar preparados a adequarem-se s mudanas. A anlise regular do posicionamento pode oferecer orientao a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento melhor realizado em dilogo permanente com os clientes e com uma compreenso total do ambiente competitivo. Desenvolvimento das Relaes Institucionais: atravs das relaes que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que ser integrado do posicionamento da empresa. Tm que projetar a posio para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relaes com os membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que o SERPRO estabelea relaes com parceiros fortes. Essas relaes, por sua vez, fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa quando do exerccio do Endomarketing, na participao direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experincias.
187
b)
c)
d)
Sade Financeira: O posicionamento e a situao financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situao financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocao de seus produtos e servios.
3.2.3 O referencial operacional.

neste referencial que cabe desenvolver e manter relaes com a infra-estrutura o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Pblico Interno (Capital Intelectual), que de modo igualitrio de condies de trabalho, onde todos os empregados precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuies, participar do desenvolvimento de relaes com os clientes externos, de modo que atenda as expectativas e obtenha o nvel de satisfao desejada dos clientes externos e Pblico Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e pblico interno, no exerccio de parceria, na concepo do projeto, no desenvolvimento, produo e processo de comercializao do SERPRO, numa viso muito mais ampla de agregao de valor a sociedade.
4. Concluso e recomendaes. Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gesto do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importncia do conhecimento como recurso econmico das organizaes, considerando enfaticamente trs ativos intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente. A Gesto do Conhecimento busca adequar, atender as demandas de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o conhecimento (que a informao que muda algo ou algum, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas estratgias gerenciais das empresas. notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrncia cada vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente188
mente reinventadas, para que as instituies possam agregar ou pelo menos manter sua participao no mercado. Na chamada nova economia, conhecimento o bem mais precioso e saber como aproveit-lo, difundi-lo, combin-lo e lucrar com ele o maior desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar crculos virtuosos de gerao de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competncia, testarem diferentes idias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanas de modelos mentais de comportamentos. Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criao, a distribuio e a manipulao da informao constituem a principal fonte de gerao de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista no serem esses, mais to diametralmente oposto como antes. Uma vez que o capital organizacional crescentemente constitudo pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno, o trabalho est sendo mais encarado como a capacidade de gerar idias, de comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho. Uma tcnica extremamente importante, para o sucesso da GCO o Customer Relationship Management - CRM (Gesto do Relacionamento com o Cliente), que uma ferramenta que auxilia as organizaes a detectarem o qu os clientes acham de seus produtos e o qu eles efetivamente desejam. O resultado alcanado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a tcnica do IDIP, que procura adaptar o produto e servio ao cliente e no o inverso. A interao com o cliente fundamental, e para se alcanar essa interao, sem desgastar a relao, o marketing de permisso mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atend-lo, com mxima satisfao e competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Ps-Marketing e Gesto da Experincia Personalizada O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relaes de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivao em termos de
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custos e de benefcios mtuos. Como principais ferramentas destacamos o Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Servio, e o Marketing Business to Business. Pela importncia do pblico interno e de sua influncia no relacionamento com os clientes, a tcnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindvel, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados, alm de inform-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organizao. A ttica do Ps-Marketing consiste em aes orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar continuamente a satisfao dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e os que j foram, focalizando no numa nova compra, mas sim, que o cliente tenha adquirido o produto certo. Este trabalho baseou-se na proposio de um modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porm de forma objetiva e que no possibilite interpretao dbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a real possibilidade de sua implementao de acordo com as condies existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessria para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituiro. Procurou-se nessa concluso ir alm de um resumo das dedues observadas em cada captulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir sobre as proposies conceituais abordadas ao longo do trabalho. Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendaes para a implementao deste trabalho: a) b) Este um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo Operacional; Para elaborao de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriao ou no de viabilidade deste Modelo Conceitual realidade do SERPRO; Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de ps-graduao, especificamente, os temas:
c)
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Valorao de Solues em Tecnologia da Informao com base no conceito de Capital Intelectual, onde se destaca a importncia da mensurao do capital intelectual, como modelo de aferio dos benefcios gerados pelas solues que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociao de contratos e estabelecimento de estratgias de negcios da empresa SERPRO. O SERPRO e a Educao Corporativa, que reforar a importncia da estratgia empresarial do SERPRO em alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes, sustentando a vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente. Incorporao do capital do cliente Poltica de Gesto de Conhecimento do SERPRO; que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com o cliente possibilite a valorao por parte do cliente dos servios e produtos do SERPRO; que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o real interesse de compartilhamento de conhecimento; O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relao estratgica ir manter com os clientes: - se de investimento de capital; se de desenvolvimento de produtos e servios conjuntos; - se de desenvolvimento de acordos de marketing e distribuio; Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que possa influenciar a opinio dos clientes sobre os produtos e servios, quais sejam: concorrentes, fornecedores, analistas consultores em TI, fabricantes de perifricos, distribuidores, e outros.
d)
e) f)
g)
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193
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CAPTULO VII
A DISSEMINAO DA INFORMAO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO
Masa Pieroni de Lima Maria Carmen Romcy de Carvalho Maria das Graas C. de Oliveira Virginia Gouva de Castro
1. Introduo A adoo da Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o compartilhamento de idias, informaes e experincias. Atualmente, com o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informtica, a informao disponvel aumentou exponencialmente. As unidades de informao, com suas atividades de coleta, organizao, disponibilizao e acesso a informaes em bancos de dados internos e externos, possuem condies de promover a disseminao dos conhecimentos necessrios a aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa. Diante deste contexto, o presente trabalho tem por objetivo, propor uma metodologia para a implantao de um servio de disseminao seletiva da informao no SERPRO, considerando a hiptese de que possvel disseminar informao de maneira seletiva e eficaz, minimizando os esforos de busca e recuperao das informaes. Primeiro ser desenvolvida uma base conceitual sobre a disseminao seletiva da informao-DSI, no contexto da gesto do
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conhecimento. Como um servio surgido na dcada de 60, com o objetivo de minimizar esforos dos cientistas na busca de informaes relevantes para o trabalho de pesquisa, o DSI hoje um importante instrumento para o processo de gesto do conhecimento nas organizaes. A prtica da gesto do conhecimento, requer que a organizao crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produo dinmica e contnua do conhecimento, como o seu registro e o compartilhamento. Dessa forma, a proposta de implantao de um servio de DSI, como um mecanismo de compartilhamento de informaes redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usurios, em funo dos objetivos da organizao. Descreve-se, em seguida, o Processo Corporativo da Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO, partindo do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. A estruturao deste processo serviu de base para a proposio da metodologia de implantao de um servio de DSI. Das prticas corporativas de gesto do conhecimento, identificadas nesta anlise, destacou-se aquelas que esto diretamente relacionadas com o servio de DSI, tais como: mapeamento e gesto de competncias e mapeamento dos conhecimentos organizacionais. Esta anlise proporciona uma viso objetiva de onde esto determinados conhecimentos, quais pessoas os detm e as competncias necessrias qualidade e segurana dos servios oferecidos aos clientes e sociedade. Finalmente, prope-se uma metodologia para implantao de um servio de disseminao seletiva da informao no contexto da gesto do conhecimento no SERPRO, contemplando todas as etapas de planejamento; desenvolvimento e implantao; controle de qualidade e avaliao. A metodologia tem por premissa a informao certa, na hora certa, para a pessoa certa. Utiliza como experincia piloto, o Processo Corporativo Segurana do Negcio, por se tratar de um processo crtico para a credibilidade dos servios prestados pela Empresa.
2. A disseminao seletiva da informao no contexto da Gesto do Conhecimento
2.1. Consideraes iniciais

Os servios de disseminao seletiva da informao (DSI) surgiram na dcada de 60 com o objetivo de minimizar os esforos dos cientistas na
196
busca e recuperao de informaes relevantes, para o trabalho de pesquisa e desenvolvimento. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas, os servios de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local de peridicos, para a produo de listas selecionadas de ttulos e artigos e a distribuio de resumos a poucos usurios. Com o surgimento dos sistemas informatizados e das bases de dados especializadas, as bibliotecas desenvolveram servios automatizados de disseminao de informaes. Da por diante, as informaes passaram a ser distribudas a um nmero maior de usurios, que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas. Vive-se um momento em que todas as organizaes precisam saber o que sabem e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem competitivas. Se por um lado, o baixo custo de computadores e redes criam uma infra-estrutura potencial para a gesto do conhecimento organizacional, por outro, o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informtica, aumentou exponencialmente a informao disponvel e o seu valor como insumo de produo. As organizaes passaram a requerer informaes para o desenvolvimento de suas operaes e estratgias e a informao passou a ter valor de mercadoria. J no Sculo XVIII, a edio de LEncyclopdie revelou a aproximao entre as idias de conhecimento e mercadoria. Nos ltimos 50 anos, o conhecimento se transformou no principal fator de produo e sua dimenso como mercadoria tem sido exacerbada (MACHADO, 2000). O tratamento do conhecimento como mercadoria, no sentido industrial tem conduzido a situaes de difcil compreenso. O binmio valor de uso/valor de troca no se aplica a um bem no tangvel, o qual se vende, se empresta, sem que se precise dele abrir mo. Segundo ROCHA (2000, p.17), o conhecimento deixou de ser um bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econmico, sendo considerado o principal ativo da empresa, na busca pela produtividade e inovao. Neste contexto, as unidades de informao e seus servios, dentre eles o DSI, so importantes mecanismos de coleta, organizao e distribuio do conhecimento necessrio ao sucesso do negcio de qualquer organizao.
2.2
A disseminao seletiva da informao
O crescimento da informao produzida e recebida por uma empresa de natureza exponencial. A cada dia, dezenas de livros, relatrios,
197
projetos, artigos tcnicos, entre outros documentos, so tratados e incorporados s unidades de informao, para atendimento s demandas de informao e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produo. Se por um lado, os gerentes e tcnicos precisam conhecer e aplicar novos conhecimentos e informaes para tornar competitivo o negcio da empresa, por outro lado, as unidades de informao para participar efetivamente do processo de Gesto do Conhecimento empresarial, devem promover o compartilhamento e o uso dessas informaes, por meio de servios de alerta estruturados e confiveis. Este o ambiente para a implantao de um servio de disseminao seletiva da informao (DSI). Idealizado por HANS PETER LUHN, da IBM em 1961, DSI foi definido como aquele servio dentro da organizao que se refere canalizao de novos itens de informao, vindo de quaisquer fontes, para aqueles pontos dentro da organizao onde a probabilidade de utilidade em conexo com interesses ou trabalhos carentes, grande. (LUHN,1961,p.131) Outras definies esto hoje disponveis na literatura. No Brasil, a Revista de Biblioteconomia de Braslia, dedicou um fascculo inteiro ao tema em 1978, onde autores como LONGO, BARREIRO, FREUND e TOMITA, FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definies e descreveram os objetivos e o funcionamento dos servios de DSI em bibliotecas especializadas e universitrias. NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definies, identificou os trs macro processos para a implantao de um servio de DSI: a seleo, anlise e indexao de documentos; o levantamento do perfil de interesse dos usurios; e a adoo de algum critrio que, periodicamente, distribua as informaes relevantes aos usurios. A seleo, anlise e indexao de documentos so sub-processos necessrios a identificao dos documentos, que sero divulgados pelo servio. O levantamento do perfil de interesse ir proporcionar o mapeamento das necessidades informacionais do usurio e possibilitar a seleo daquelas que preenchem os requisitos definidos. Por fim, a adoo de critrios que faam convergir as referncias aos requisitos dos usurios. so:
198
As etapas do processo de operacionalizao de um servio de DSI
a)
levantamento do perfil de interesse dos usurios descrio detalhada da qualificao, especialidade, necessidades e interesses dos usurios; anlise e traduo dos perfis atribuio de descritores, palavras-chave e cdigos legveis pelo sistema, que representem os temas a serem recuperados; arquivamento dos perfis armazenamento no sistema dos perfis dos usurios, para processamento automatizado; recuperao da informao realizada por computador, pelo confronto dos perfis dos usurios com a base de dados; controle de qualidade verificao realizada para teste dos resultados, a fim de identificar possveis erros de estratgia e de linguagem; expedio aos usurios envio das listagens e ficha de avaliao, aps os controles de expedio (NOCETTI, 1980, p.15).
b)
c) d) e)
f)
A elaborao do perfil de interesse do usurio requer o planejamento e a execuo de aes que garantam um nvel adequado de recuperao. Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usurio sobre o potencial do sistema, seus objetivos e vantagens, como funciona, qual a cobertura dos dados disponveis (temtica, temporal, geogrfica) e esclarecimentos gerais sobre questes de exaustividade e relevncia, onde quanto maior a exaustividade do perfil, menor ser a relevncia da recuperao e vice versa. O prximo passo o levantamento, realizado pelo preenchimento de formulrio pelo prprio usurio, onde so registrados seus dados cadastrais (nome, unidade, telefone, e-mail, etc) e dados temticos (indicadores para facilitar a estratgia de busca e o desenvolvimento do vocabulrio, como uma sntese descritiva sobre a pesquisa, produto, servio, processo, rea de negcio, que possibilite a delimitao do campo de interesse; descritores; referncias bibliogrficas relevantes; etc). Por ltimo, deve-se prever aes para a identificao de erros, ocasionados por perfis mal elaborados. comum, os usurios por
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desconhecimento das bases de dados, formularem perfis que resultam em (a) uma solicitao maior que a necessidade real; (b) uma solicitao menor que a necessidade real; (c) uma solicitao defasada da necessidade real; (d) uma solicitao no coincidente com a necessidade real. Uma vez elaborados, os perfis de interesse passam por um processamento tcnico, que os transformam nas linguagens utilizadas pelo sistema. As operaes so (a) anlise dos perfis; (b) desenvolvimento do vocabulrio; (c) codificao; (d) digitao e arquivo. A anlise dos perfis consiste na separao dos grupos lgicos, conectados por operadores booleanos (E, OU, NO) e no estabelecimento da estratgia de busca. O desenvolvimento do vocabulrio consiste em ajustar a terminologia do usurio terminologia do sistema, que pode ser livre ou controlada por uma lista de termos, tesauro, etc. A codificao representa o registro dos perfis j analisados. A digitao e o arquivamento dos perfis consiste na insero dos perfis no sistema. Alm dos aspectos tcnicos descritos acima, a implantao de um servio de DSI requer, tambm, o desenvolvimento de operaes gerenciais, como a implantao de sistema de fluxo contnuo de diagnstico, planejamento, operacionalizao e avaliao; a definio de controles administrativos relacionados ao registro do usurio, arquivo de perfis, dados estatsticos de atendimento, relatrios, manual de procedimentos, avaliao de qualidade das disseminaes realizadas, entre outros. Estes aspectos no sero aqui detalhados por no ser este o objetivo da monografia, no entanto devem ser descritos quando da elaborao de projeto de implantao de um servio de DSI, para qualquer tipo de organizao. A prtica da Gesto do Conhecimento requer que a organizao crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produo dinmica e contnua do conhecimento, como a oferta dos conhecimentos j existentes na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. Quanto maior for o acesso e a utilizao ao conhecimento existente, maior ser a produo de novos conhecimentos, que se transformam em novos produtos e servios, criando uma vantagem competitiva para o negcio da empresa. A unidade de informao de uma empresa contribui de vrias maneiras para a gesto do conhecimento, seja pela busca e organizao de
200
dados e informaes registradas, seja pela disseminao dos contedos armazenados. Implantar um servio de disseminao seletiva da informao uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial, uma vez que provoca a organizao e o uso intensivo da informao e do conhecimento relevantes de forma adequada, sem desperdcios de tempo e esforo por parte dos usurios. Um servio de DSI planejado e funcionando em conformidade com a estratgia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovao, contribuindo com para o xito do processo de aprendizagem organizacional.
3. O Modelo Corporativo da Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem organizacional do SERPRO
3.1. A Empresa
O SERPRO uma empresa pblica vinculada ao Ministrio da Fazenda, criada e regida pelas Leis 4.516/1964 e 5.615/1970, e com receitas provenientes de contratos e transferncias do Oramento Geral da UnioOGU. Conforme Estatuto, Decreto 1451/1995, a Empresa tem por objetivo a comercializao e prestao de servios de informtica. Com atuao por prazo indeterminado em todo o territrio nacional, O SERPRO est instalado nas dez Regies Fiscais onde o Ministrio da Fazenda mantm suas representaes. O SERPRO, pela natureza de seus negcios, uma empresa que depende fundamentalmente de conhecimento, em especial, de dois seguimentos: a) b) Finanas Pblicas e Sistemas Estruturadores; e Operao de Ambientes de TI (Tecnologia da Informao) complexos.
A conjugao dos conhecimentos relativos s principais reas de atuao dos Clientes do SERPRO, com os conhecimentos tcnicos de tecnologia da informao, nos permite oferecer solues adequadas e teis para suporte Gesto do Estado e representa o diferencial competitivo da Empresa.
201
3.2 . Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO

O Modelo Conceitual de Organizao e Gesto do SERPRO foi institudo mediante Deciso de Diretoria n. 01/97 de 30/06/1997, com a finalidade de assegurar o foco no cliente, a qualidade nos servios, a satisfao e motivao dos empregados, o equilbrio econmico e a gesto do conhecimento. O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a construo de uma estrutura organizacional. Essas premissas esto relacionadas com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade; Organizao em rede, baseada em processos; Autonomia com responsabilidade por resultados; Alinhamento estratgico; Quebra das barreiras entre reas; nfase no conhecimento, na inovao e pessoas. O foco na satisfao dos clientes exige que a abordagem desse modelo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes da Empresa. Algumas das etapas comuns a vrios processos e que constituem atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. Alm disso, a execuo dos processos de negcios segue linhas estratgicas definidas e nicas, o que pressupe a formulao de orientaes gerais, cuja disseminao envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. Assim, os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um nico sentido. Na prtica, o SERPRO realiza seus processos por uma atuao em rede de cooperao das suas Unidades Organizacionais (Negcios e Infraestrutura), com autonomia suficiente para representar uma segmentao por cliente e por especializao. A Unidade Corporativa, vinculada direo da empresa, orienta e monitora, no nvel estratgico, as Unidades Organizacionais, totalizando trs classes de unidades: Negcio, Infra-estrutura e Corporativa. Esta estrutura em rede facilita a implantao do servio de DSI, porque possibilita o mapeamento das competncias e dos conhecimentos necessrios para o desenvolvimento das atividades, produtos e servios, com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais. A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada atravs da Deciso de Diretoria n.02 de 30/06/97, como rgo responsvel pela formulao e controle do cumprimento de polticas e pela manuteno da identidade empresarial. Cabelhe tambm, a responsabilidade pela formulao dos procedimentos necessrios implementao do Modelo Conceitual de Organizao e Gesto do SERPRO.
202
A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos atravs da Deciso Setorial-DIRET n.10 de 30/06/1997, sendo composta, inicialmente, por 13 processos corporativos, com atividades especializadas e da mesma natureza, e que perpassavam verticalmente toda a Empresa, tais como: Normas e Padres; Organizao e Estrutura, Relacionamento com Fornecedores; Logstica, Comunicao; Gesto de Pessoas, Inovao e Melhoria Contnua; Segurana do Negcio; Sistemas de Informao; Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem; Relacionamento com o Mercado; Tecnologia; Gesto e Resultados, 01 Coordenador de Desenvolvimento Estratgico e 03 Projetos.
3.3 A Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO

A Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem, entendida no SERPRO como um processo corporativo denominado Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Tem como objetivo estabelecer o direcionamento estratgico para a administrao dos conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e gesto do relacionamento com os Clientes, bem como para a incluso do aprendizado nas atividades dirias dos profissionais da Organizao, visando continuidade dos negcios do SERPRO e dos servios prestados ao Estado e Sociedade. A Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais: a) b) c) d) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber; identifica onde esto esses conhecimentos; torna disponveis esses conhecimentos a quem, na Organizao, necessite utiliz-los; compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organizao, aqueles oriundos do relacionamento como os clientes, parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento do campo estratgico e do mercado;
203
e)
aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evoluo profissional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e servios da Empresa; facilita a percepo de valor dos produtos e servios do SERPRO; implementa metodologias, ferramentas e processos que facilitem a aprendizagem organizacional, considerando as variveis inovao e criatividade; protege o conhecimento, no mbito da Empresa, como sendo o ncleo patrimonial da prestao de servios e do atendimento satisfatrio aos clientes, em consonncia com a Poltica SERPRO de Segurana do Negcio e com a Poltica SERPRO de Propriedade Intelectual.
f) g)
h)
A Poltica e as Prticas de Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas atravs da Resoluo n. 10 de 01/08/2000 e esto disponveis, na ntegra, para todos os empregados, no Sistema de Informaes Normativas e Organizacionais SINOR e tambm na INTRANET no site GCO, administrado pela coordenao do processo. A responsabilidade pelo cumprimento da Poltica SERPRO de GCO e da organizao das informaes inerentes ao processo para subsidiar as decises de Diretoria da Coordenao do Processo de GCO. Todos os titulares das Unidades de Gesto do SERPRO so responsveis pela divulgao, cumprimento da Poltica SERPRO de GCO, formalizao das normas e procedimentos em sua Unidade, indicando representantes no Comit Permanente de Representantes GCO. O Comit Permanente de Representantes GCO foi institudo e seus membros designados atravs da Deciso Setorial-DIRET n. 74 de 22/ 09/2000, tendo uma coordenao (titular do processo GCO na UC) e 26 representantes, todos empregados do SERPRO. A implementao da Poltica e do Processo SERPRO de GCO prev a definio e desenvolvimento de uma soluo de TI aplicada GCO que contemple, pelo menos, os seguintes itens:
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a) b) c) d) e) f) g) h)
portal Corporativo SERPRO; base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED); ambiente de colaborao (CHAT, FRUNS, Workflow, EAD, etc); integrao dos sistemas internos (corporativos e setoriais); integrao das aplicaes de escritrios (ex.: Office); sistemas de controle de acesso; ferramenta de pesquisa; soluo como foco auto-sustentvel
3.3.1 Gestores e responsabilidades

A figura, a seguir, apresenta uma viso geral do conjunto de responsabilidades para implementao e monitoramento da Poltica e do Processo SERPRO de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.
Fonte: Poltica e Processo SERPRO de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional MAR/2000

205
3.3.2
Estrutura estratgica da GCO no SERPRO
A Estrutura Estratgica da Gesto do Conhecimento Organizacional no SERPRO considera os elementos que compem seu escopo de execuo, isto rvore de Conhecimentos do SERPRO, Gestores, Representantes de GCO, Ambiente Pessoas, descritos a seguir: Figura 2: Estrutura Estratgica da GCO no SERPRO
O conceito de rvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de LVY (1995, p. 175; 176; 184; 187) para o qual, as rvores de conhecimento tornam visveis, para todos, uma multiplicidade de competncias, seus valores, suas posies respectivas e os meios de adquiri-las (formaes, trocas livres de saber, etc) . Por colocar em relao a oferta e a demanda de competncia e de formao, um espao de desenclausuramento e de comunicao de todos os atores a quem o saber concerne. O ideal das rvores de conhecimento nada mais que estabelecer a democracia no domnio do reconhecimento, da avaliao e da gesto dos saberes. A rvore de Conhecimentos do SERPRO a estrutura por meio da qual so registrados Temas Empresariais; Ramos de Conhecimentos e
206
Assuntos a estes relacionados, necessrios execuo dos processos organizacionais, construo dos produtos e prestao dos servios do SERPRO. Foi desenvolvida com base na concepo do software Gingo, da empresa francesa Socit Trivium, representada no Brasil pela DDIC, que a partir de uma estrutura em rvore permite a representao dos conhecimentos setoriais e da empresa como um todo. A estruturao da rvore de Conhecimentos do SERPRO utilizada para registro e administrao das informaes e est organizada em quatro nveis: Macro- Processo, Tema Empresarial, Ramo de Conhecimento e Assunto. Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO
Macro Processo o maior nvel de processo dentro de uma organizao. No SERPRO corresponde aos processos de Direo, Negcio e de Infra-estrutura. Tema Empresarial a unidade para classificao dos conhecimentos utilizados pelo SERPRO, com vistas ao melhor aproveitamento e a recuperao das informaes, dos dados e do saber gerados e utilizados pela Empresa. Inclui processos organizacionais, produtos e servios.
207
Ramo de Conhecimento representa os nveis de informao definidos a partir de cada Tema Empresarial, estruturados em consonncia com os processos, produtos e servios da Empresa. Assunto representa os nveis de informao definidos a partir de cada Ramo de Conhecimento, estruturados de acordo com as necessidades de conhecimento de cada rea de atuao e ramo associado. o elemento bsico, em todos os temas, de qualquer nvel de complexidade, passvel de aprendizagem. O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos Temas Empresariais :
O Processo de GCO um dos processos vinculados ao Tema Empresarial Orientao e Controle Empresarial, composto dos seguintes ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional; Desempenho Corporativo; Gesto de Pessoas; Logstica, Organizao e Estrutura; Qualidade Empresarial; Relacionamento com os Clientes; Relacionamento com os Fornecedores; Segurana do Negcio e Tecnologia da Informao.
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Os Produtos e Servios se vinculam aos processos organizacionais e se apresentam como Assuntos na estrutura da rvore. Os conhecimentos sobre os produtos e servios mapeados so armazenados na Base SERPRO de Conhecimento. Os Talentos associados rvore SERPRO de Conhecimentos representam as competncias das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e assuntos de acordo com o nvel de conhecimento individual (Conhece, Aplica, Domina). O Conhecimento Sistematizado so os contedos mapeados e organizados hierarquicamente, possibilitando a pesquisa e a recuperao de dados, de forma gil e eficaz. Outro elemento da Estrutura Estratgica da GCO so os Gestores, titulares dos rgos responsveis pela efetividade da gesto do conhecimento organizacional do SERPRO. Esta gesto contempla: a Gesto da Poltica SERPRO de GCO, a Gesto de Contedo, a Gesto de Talentos, a Gesto da rvore SERPRO de Conhecimentos, a Gesto do Ferramental de TI aplicado GCO e a Gesto dos Resultados. Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da Estrutura Estratgica do GCO. So responsveis pelo processo de implantao da Poltica de Gesto do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como agente motivador e integrador de esforos junto lideranas e ao corpo funcional, representando o titular da sua UG. O Ambiente de Pessoas o contexto onde ocorrem as experincias pessoais (indivduos); as interaes entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO); as interaes com clientes em especial e das interaes com parceiros e fornecedores; e o uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa.
3.3.3 Prticas de GCO no SERPRO

Das prticas corporativas de GCO em implantao no SERPRO, algumas esto diretamente relacionadas com a Disseminao Seletiva de Informaes, especialmente Mapeamento e Gesto de Competncias,
209
Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais, Comunidades SERPRO de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informao. Mapeamento e gesto de competncias a definio das reas de conhecimento e das habilidades necessrias execuo de processos, construo de produtos, prestao de servios e relacionamento com os clientes, de acordo com a estratgia empresarial; definio e desenvolvimento de perfis profissionais; construo e gesto da rvore SERPRO de Conhecimentos. Essa prtica facilita a gesto de talentos, a administrao das necessidades de capacitao de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais. Est apoiada no Sistema Perfil, desenvolvido pelo SERPRO. Mapeamento dos conhecimentos organizacionais a sistemtica para a captura, anlise, descrio, armazenamento e disseminao dos conhecimentos inerentes execuo de processos, construo de produtos, prestao de servios e relacionamento com os clientes, alm da gesto desses contedos. Essa prtica est diretamente relacionada com a preservao do conhecimento estratgico aos negcios da empresa e ser viabilizada atravs da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO. Comunidades SERPRO de Conhecimento a prtica dedicada reunio, freqente sem estrutura formal, de pessoas que tem interesses comuns, em termos dos conhecimentos que criam, utilizam e renovam. Essa prtica fortalece a realizao da estratgia empresarial e permite a gerao de idias e projetos inovadores, propiciando o aperfeioamento de processos e das competncias pessoais dos envolvidos. intensiva em compartilhamento e intercmbio de idias, informaes e experincias. O processo organizacional do SERPRO que deu inicio a essa prtica foi o de Gesto Financeira e outros j foram realizados sobre Atendimento, Redes e Comrcio Exterior. A literatura denomina essa iniciativa como Comunidades de Prtica. Suporte da Tecnologia da Informao para apoiar a implantao do Processo GCO, foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO, no ambiente Intranet, que integrar em janela nica, as ferramentas que constituem a Base SERPRO de Conhecimentos, o acesso aos Sistemas Internos e Aplicaes de Escritrio, os ambientes de Ensino a Distncia, bases de dados e servios dos Centros de Documentao e Informao CDISERPRO, Comunicao Empresarial, alm das ferramentas de busca, recuperao e contribuio de conhecimento.
210
Com a adoo da Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional que intensifica o compartilhamento de idias, informaes e experincias, o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o auto-desenvolvimento das pessoas; aumentar as competncias de seus profissionais e, consequentemente, a capacidade das pessoas da empresa de realizar negcios e de serem competitivas; melhorar a utilizao das competncias institucionais; suporte identificao do valor do conhecimento e da inteligncia aplicada a produtos e servios; compartilhar e reutilizar idias e experincias; otimizar processos e uso de recursos, alm de preservar e aumentar o capital intelectual. Tambm de vital importncia so a captao, o registro, a organizao e a disseminao de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do SERPRO, como tambm os de seu interesse, produzidos e disponveis em bases externas. Primeiro, porque possibilita uma viso clara de onde est determinado conhecimento e quais pessoas o detm. Segundo, porque possibilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibilitaro melhorar a competncia das equipes do SERPRO, consequentemente a qualidade e a segurana dos servios oferecidos aos clientes e sociedade.
4. Metodologia para implantao do servio de Disseminao Seletiva de Informaes DSI no SERPRO
4.1 Consideraes iniciais

A Metodologia proposta visa sistematizar a implantao e a manuteno de um servio de alerta, para divulgao de informaes, de maneira seletiva e eficaz, aos empregados do SERPRO. A metodologia tem por premissa: A informao certa, na hora certa, para a pessoa certa. Est alinhada ao Processo de Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, utilizando-se da infra-estrutura tecnolgica do Portal Corporativo SERPRO. Deste modo, tem como foco a disseminao de informaes voltadas ao desenvolvimento das competncias individuais e institucionais necessrias ao funcionamento da Empresa e no a simples oferta de informaes de forma aleatria e individual.
211
Espera-se tambm, minimizar o volume de informaes recebidas de forma assistemtica e garantir o acesso aos usurios, de informaes teis execuo dos processos e atividades, construo dos produtos, prestao dos servios e ao relacionamento com os Clientes. A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre Disseminao Seletiva da Informao e o Processo Corporativo Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. Para melhor visualizao, desenhou-se um funcionograma do servio de DSI (cf: Anexo 02), cujos componentes sero detalhados na descrio da metodologia a seguir.
4.2 A Metodologia
A Metodologia para desenvolvimento de um servio de disseminao seletiva de informao para o SERPRO deve seguir as seguintes fases: planejamento, desenvolvimento e implantao, controle de qualidade e avaliao.
4.2.1
Planejamento
O planejamento do servio de DSI deve orientar-se pelos processos organizacionais estabelecidos na Poltica de Gesto do Conhecimento (quadro 1, atrs). A Poltica de GCO utiliza os Processos do Modelo de Gesto da Organizao como fator estruturante dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao funcionamento da Empresa, realizao de seus negcios e de sua estratgia empresarial, bem como ao relacionamento com seus Clientes, Parceiros e Fornecedores. A importncia da anlise dos processos justifica-se pela possibilidade de identificao dos usurios do DSI atuantes em cada processo organizacional, o que conduz a identificao das competncias institucionais e individuais requeridas e necessrias; ao conhecimento requerido e/ou produzido no mbito do processo para a criao dessas competncias e, por fim, as informaes a serem disseminadas, necessrias gerao de novos conhecimentos e tomada de deciso. A gesto do servio de DSI ser centralizada na Sede da empresa, operacionalizada pela Diviso da Documentao e Informao GPCDI, e o
212
servio atender a todos os processos organizacionais atingindo o corpo diretivo, gerencial e tcnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas extenses Regionais. As etapas do planejamento constituem-se em: (A) anlise do processo organizacional; (B) identificao e estudo de usurios; (C) estudo de fontes produtoras de informao; (D) conscientizao. Para exemplificar a etapa do planejamento, escolhemos para anlise o Processo Corporativo Segurana do Negcio. Sendo a natureza do negcio da Empresa a Informao, todas as aes de segurana, em especial, as que envolvem a proteo adequada das informaes e recursos, e, as de preservao do conhecimento, tornam-se vitais tanto para a credibilidade da Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do seu negcio. a) Anlise do Processo Corporativo Segurana do Negcio
O Processo Segurana do Negcio um dos processos corporativos constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos Corporativos UC, cujas polticas e diretrizes esto definidas no programa descrito a seguir: O Programa de Segurana Serpro PSS foi institudo em 1998 e tem seu cumprimento controlado pela UC. As Unidades de Gesto (UG) so responsveis pela segurana na sua rea de atuao, devendo seguir as determinaes de segurana. Cada UG deve administrar o Programa de forma a permitir proteo adequada das informaes e recursos envolvidos, podendo adapt-lo s suas necessidades especficas. O PSS abrange os seguintes segmentos: fsico, lgico, pessoas, comunicaes e computao pessoal. Esses segmentos no so necessariamente isolados. Existem regies de sobreposio, que servem para reforar a segurana. O segmento Pessoas o responsvel pelas aes de preservao do conhecimento, entre outras aes destinadas a prevenir acidentes, garantir a sade e segurana dos empregados no trabalho, reduzir os erros, fraudes e mau uso de recursos. Com a implantao do PSS alcana-se entre outros benefcios a minimizao dos riscos para o negcio; a criao de um ambiente de segurana
213
compreensvel de forma a atender as necessidades das diversas entidades envolvidas, maximizao do uso de recursos disponveis e sistematizao das aes de segurana na Empresa. A Poltica de Segurana um dos principais componentes do PSS e tem como objetivo orientar na definio e adoo de normas e procedimentos em cada unidade de gesto, para reduzir riscos e garantir a integridade, confidencialidade e disponibilidade das informaes, sistemas de informao e recursos. O Serpro deve permanentemente: Garantir a utilidade, disponibilidade, integridade e privacidade das informaes; Tratar a informao como um patrimnio, protegendo-a de acordo com sua classificao; Tratar a inviolabilidade das informaes sob a sua guarda; Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segurana a serem adotadas para as informaes e recursos; Assegurar a capacidade de recuperao dos sistemas e recursos que suportam as funes crticas para o negcio.
A Poltica de Segurana desdobra-se atravs de determinaes a serem cumpridas pelas Unidades de Gesto referentes aos seguintes tpicos: Sistemas, Grande Porte, Servios Corporativos, Rede de Comunicaes SERPRO, Rede Local, Internet, Intranet, Controle de Acesso Lgico, Correio Eletrnico, Computao Pessoal, Classificao da Informao, Instalaes Fsicas, Pessoas e Integrao de Dados. O Comit de Segurana outro componente fundamental do PSS. Ele constitudo por representantes de cada UG que devem concentrar as necessidades de segurana e facilitar a disseminao das medidas de proteo na sua unidade e respectivos Clientes.
214
A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Segurana SERPRO. Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurana no SERPRO
b)
Identificao e Estudo dos Usurios
A identificao e o estudo dos usurios realizado nesta fase de planejamento, possibilitar o levantamento dos perfis de interesses na etapa de desenvolvimento e implantao do servio. Como dito anteriormente, a anlise do processo Segurana do Negcio possibilitou a identificao dos futuros usurios do DSI, e ocorreu atravs de contato formal com o titular do processo corporativo Segurana do Negcio, utilizando formulrio padronizado Perfil de Usurio de DSI (anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. Foram identificados alm do coordenador do processo, seis Diretores, 19 Superintendentes, 32 integrantes do Comit de Segurana, membros dos Grupos de Segurana nas
215
Unidades de Gesto: Superintendncia de Rede SUPRE, Superintendncia de Atendimento a Clientes SUPAC e Superintendncia de Administrao Tributria SUNAT, e membros do Grupo de Segurana e de Contingncia da Regional So Paulo. Dando seguimento identificao dos usurios importante o conhecimento prvio dos hbitos de uso da informao na empresa e/ou por processo, que pode ser obtido atravs de observao ou de um estudo de usurios. No SERPRO, podemos afirmar que alm da freqncia regular aos Centros de Documentao e Informao-CDIs, da Sede e dos rgos Regionais, para obteno de emprstimo e consulta local ao acervo, utilizamse dos servios de informao disponibilizados na INTRANET, utilizam-se do correio eletrnico para comunicao, solicitao e troca de informaes, e usam a Internet para complementar suas necessidades de informao externamente. c) Estudo das Fontes Produtoras de Informao
Da mesma forma, o estudo do processo possibilita a identificao tanto das pessoas produtoras de informao quanto das bases de dados internas e externas, sites da Internet e outros servios de DSI disponveis no mercado. No processo Segurana do Negcio foram identificadas, inicialmente, como fontes produtoras de informao no mbito interno: a Diretoria, a Unidade Corporativa UC, os integrantes do Comit de Segurana e os seguintes sistemas multidisciplinares : O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informaes cadastrais e curricular dos empregados, os conhecimentos que possuem, por nveis(conhece, aplica, domina) e os que precisam conhecer para desenvolver atividades, alm da rvore SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relacionados. O Sistema de Informaes Bibliogrficas SINBIS: disponibiliza para consulta, a nvel referencial, o acervo de livros, peridicos, material de treinamento, multimeios, artigos de peridicos, entre outros, dos Centros de Documentao e Informao CDIs do SERPRO.
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O Sistema de Informaes Normativas e Organizacionais SINOR: disponibiliza, na ntegra, os documentos normativos (resoluo, deciso de diretoria, deciso setorial, normas organizacionais) e informaes extradas de documentos organizacionais (designao, destituio, descrio de atribuies e competncias).
A identificao das fontes produtoras externas est intimamente relacionada a cada processo organizacional. Somente a partir da anlise do processo, da identificao das competncias requeridas, dos conhecimentos necessrios, ser possvel a identificao e seleo das fontes de informao. d) Conscientizao
Sensibilizar as pessoas e times para a importncia do conhecimento como fonte inesgotvel de atualizao e compartilhamento, subsidiando a aprendizagem organizacional. A conscientizao deve ser feita, junto a cada futuro usurio, tanto no momento de levantar o seu perfil, quanto atravs de campanhas de divulgao do novo servio, utilizando os meios de comunicao disponveis.
4.2.2 Desenvolvimento e Implantao

A etapa de Desenvolvimento e Implantao do servio de DSI prev a utilizao de ferramentas j existentes, como tambm o desenvolvimento de uma soluo que viabilize a operao do servio de forma integrada com os catlogos disponveis atravs do Portal Corporativo SERPRO. a) Ferramentas metodolgicas
O desenvolvimento do servio de DSI se apoiar em quatro ferramentas metodolgicas, j disponveis na Empresa: O Sistema Perfil e a rvore SERPRO de Conhecimento, a Base SERPRO de Conhecimento e o Portal Corporativo SERPRO. O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxlio gesto do conhecimento para o registro do conjunto de informaes, relativas s competncias institucionais e individuais. Suas bases de dados contm os dados
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cadastrais e curricular dos empregados, permite mapear quais assuntos as pessoas de uma determinada rea da empresa deveriam conhecer para exercer de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente conhecem, possibilitando a elaborao dos Perfis de Usurios de DSI, necessrios ao funcionamento do novo servio. A rvore Serpro de Conhecimentos um dos mdulos do Sistema Perfil. a estrutura por meio da qual so registrados os ramos de conhecimentos e os assuntos a eles associados, necessrios execuo dos processos organizacionais, construo dos produtos e prestao dos servios do SERPRO. A rvore possibilitar, ao servio de DSI, identificar assuntos comuns e necessrios aos empregados, agrupando-os em comunidades para a disseminao de informaes de maneira seletiva e eficaz. A Base SERPRO de Conhecimentos o repositrio dos conhecimentos organizacionais. Nele, esto armazenados os dados e informaes relativas execuo dos processos e atividades, construo dos produtos, prestao dos servios e ao relacionamento com os clientes. a principal fonte interna de informao para a implantao do servio de DSI. Ser constituda a partir das contribuies dos empregados da empresa, registradas em diversos tipos de documentos como: artigos, resumos, atas, relatrios, rotinas, procedimentos, etc a serem submetidos para avaliao e aprovao pelos Gestores de Contedos para insero. A Base SERPRO de Conhecimentos est estruturada de acordo com os nveis da rvore (Macro Processo, Temas Empresariais, Ramos de Conhecimentos e Assuntos). A Gesto da Base SERPRO de Conhecimento de responsabilidade da Diviso da Documentao e Informao - GPCDI, com as atribuies;: cadastrar os gestores de contedos; comunidades, notcias institucionais, gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a rvore SEPRO de Conhecimentos, analisar as contribuies e classificar os documentos, quando no descritos pelo empregado no Formulrio de Contribuio. O Portal Corporativo SERPRO uma soluo de TI (Tecnologia da Informao) para suporte Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados, informaes, idias e experincias, relacionadas ao desenvolvimento das atividades, realizao dos negcios e da estratgia empresarial do SERPRO. O objetivo incentivar e facilitar a colaborao entre pessoas, os times e o compartilhamento de informao, idias e experincias, de forma a contribuir para a reconstruo,
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aplicao e preservao dos conhecimentos, e tambm para o desenvolvimento das competncias.. Contempla o acesso aos sistemas internos, a bases CDISERPRO; a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: rvore Serpro de Conhecimentos, Contribuio de Contedos, Pesquisa, Comunidades e Comunicao Empresarial; o Sistema PERFIL, ferramentas de Frum e Chat. O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO o titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.. O Portal um instrumento para o acesso, a pesquisa e a recuperao das informaes essenciais para a implantao e funcionamento do servio de DSI. b) Solues de TI
Para integrao das ferramentas existentes e funcionamento do servio de DSI, ser necessrio o desenvolvimento de solues especficas, que devero ser definidas e detalhadas em um projeto de implantao. Estudos preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes solues: a) b) c) DSI Banco de dados insumos - contempla os dados dos Perfis de Usurios; DSI Motor de banco de dados - gera as comunidades e aloca as pessoas; DSI Tempo de execuo - instalado em todos os locais onde so geradas as informaes que alimentaro o servio de DSI e enviar as comunicaes, sobre os assuntos de interesse, aos usurios.
As solues propostas devem se integrar conforme o modelo conceitual do servio de DSI, apresentado no Anexo 02. c) Levantamento de Perfis de Interesses O formulrio Perfil de Usurio de DSI (anexo 01), uma proposta metodolgica para o levantamento dos perfis de interesses dos usurios, podendo ser aplicado pessoalmente ou atravs de envio eletrnico. O Formulrio composto dos seguintes itens: a) Identificao, que tem por objetivo identificar e localizar o usurio na empresa, com o preenchimento dos seguintes dados: nome, matrcula, lotao cargo, endereo, e-mail, formao, idiomas para leitura. Estas informaes podem ser extradas do Sistema Perfil.
219
b)
Temas de interesse, que tem por objetivo descrever os ramos de conhecimentos e assuntos necessrios ao desenvolvimento das competncias e atividades. Est subdividido em temas j cadastrados na rvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas no cadastrados, passveis de incluso, que serviro para a pesquisa em outras bases de dados internas e externas. Principais fontes produtoras, que tem por objetivo identificar as diversas fontes produtoras de informao que serviro de referncia para a pesquisa e alimentao das informaes necessrias a uma Comunidade ou usurio, tais como: sistemas internos, publicaes, instituies, sites na Internet e pessoas. Informaes adicionais, que possibilita ao usurio acrescentar outras informaes no includas no formulrio. Data de preenchimento, que objetiva identificar a data de preenchimento para efeito de atualizao do perfil.
c)
d) e)
220
A ttulo de exemplo, o Levantamento do perfil de interesse do coordenador do Processo Segurana do Negcio, realizado atravs de entrevista, apresentado abaixo: PERFIL DE USURIO DE DSI
IDENTIFICAO NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES MATRCULA: 1201468-0 LOTAO: UNIDADE CORPORATIVA UC CARGO: ANALISTA - REDE DE COMPUTADORES ENDEREO: ED. SEDE , 3 ANDAR, ALA C E-MAIL: Marcos.Allemand.@serpro.gov.br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND FORMAO: ENGENHARIA ELTRICA IDIOMAS PARA LEITURA: INGLS, ALEMO E ESPANHOL. T EMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) CONHECIMENTO: - GESTO DE SEGURANA - CONSCIENTIZAO SOBRE SEGURANA - CONTINUIDADE DOS NEGCIOS - GERENCIAMENTO DE RISCOS - CLASSIFICAO DA INFORMAO - DETEO DE INTRUSO E RESPOSTA A ATAQUES - CRIPTOGRAFIA - SEGURANA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS OUTROS TEMAS NO INCLUDOS NA RVORE: - CRIMES POR COMPUTADOR PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAO SISTEMAS INTERNOS: - INFORMAES DE ACESSO LIVRE, TAIS COMO: SINOR E SINBIS - I NFORMAES RESTRITAS , TAIS COMO : S ISTEMAS DE DETEO DE INTRUSO (IDS); FIREWAL;SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LGICO;SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE CONTINGNCIA; INFRAESTRUTURA DE CHAVES PBLICAS, ANTIVIRUS, DISPONIBILIDADE DE DADOS(BACKUP, ESPELHAMENTO, ROBOS), VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA) PUBLICAES: - PROGRAMA DE SEGURANA DO SERPRO. - POLTICA DE SEGURANA DA INFORMAO RGOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAO FEDERAL (DECRETO 3505/2000) - NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL (DECRETO 3587/2000) - NORMA INTERNACIONAL ISO17799 GESTO DA SEGURANA DA INFORMAO - NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANA
DA
RVORE SERPRO
DE
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INSTITUIES:
-ORGOS INTEGRANTES DO COMIT GESTOR DE SEGURANA DA INFORMAO-CGSI (MINISTRIO DA JUSTIA, MINISTRIO DA DEFESA, MINISTRIO DAS RELAES EXTERIORES, MINISTRIO DA FAZENDA, MINISTRIO DA PREVIDNCIA E ASSISTNCIA SOCIAL, MINISTRIO DA SADE, MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO INDSTRIA E COMRCIO EXTERIOR, MINISTRIO DO PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTO, MINISTRIO DAS COMUNICAES, MINISTRIO DA CINCIA E TECNOLOGIA, GABINETE DE DE SEGURANA INSTITUCIONAL DA PRESIDNCIA DA REPBLICA) - AGNCIA BRASILEIRA DE INFORMAO ABIN - CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANA DAS COMUNICAESCEPESC - COMANDOS MILITARES - EMPRESAS : MDULO, HP, ISS, IBM E SCOPUS SITES INTERNET: - CIGITAL: http://cigital.com - COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi.com - COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW.COUNTERPLANE.COM -IBM: http://ibm.com.developer/security/index.html - MDULO: http://www.mdulo.com.br - NIST: http://www.nist.gov -RSA: http://www.rsa.sans.org -SECURITY: HTTP://WWW.CERIAS.PURDUE.EDU PESSOAS: - DIRETORIA DO SERPRO - SUPERINTENDENTES DO SERPRO - MEMBROS DO COMIT SEGURANA DO SERPRO - GRUPO DE SEGURANA NAS UGS: SUPRE, SUPAC, SUNAT - GRUPOS DE SEGURANA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD - MEMBROS DO COMIT GESTOR DE SEGURANA DA INFORMAO CGSI INFORMAES ADICIONAIS _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000.
222
O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados envolvidos no processo ser realizado pela Diviso da Documentao e Informao GPCDI, responsvel pela implantao do servio de DSI na empresa, atravs do envio de um formulrio eletrnico, previamente preenchido com dados extrados do Sistema Perfil (identificao, formao, idiomas que l, assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado valide e atualize estas informaes. Sero solicitadas a incluso de outros dados como as fontes produtoras de informaes. As informaes sobre assuntos de interesse tambm serviro para a atualizao da Arvore SERPRO de Conhecimentos. d) Anlise dos perfis e consolidao por grupos de interesse.
Aps o envio e recebimento dos formulrios, a GPCDI deve analisar os perfis, agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse comuns, com base na rvore SERPRO de Conhecimentos, para a construo dos perfis de comunidades1 ou perfis individuais. e) Arquivamento dos perfis de interesse.
Dever ser implementado um novo mdulo no Sistema Perfil, denominado Perfil de Usurio de DSI, considerando que este sistema j integra as bases de dados cadastrais dos empregados, os currculos e a rvore SERPRO de Conhecimentos, instrumentos complementares para a operao do servio de DSI. f) Recuperao da informao.
A recuperao dar-se- atravs da operacionalizao de duas sistemticas: uma para a recuperao de documentos das bases internas do SERPRO, disponibilizadas via Portal Corporativo, e outra dos documentos recuperados atravs de pesquisas em sites da Internet e bases de dados externas. Em ambos os casos, os termos utilizados para a busca sero aqueles previamente cadastrados no Perfil de Usurio de DSI. Uma questo, com relao a recuperao das informaes, merece ser tratada devido a sua importncia para a qualidade, pertinncia e preciso das informaes recuperadas.
1 Comunidades so grupos de interesse por reas de conhecimento, onde os membros participantes, previamente cadastrados, recebem notificaes de todo e qualquer contedo publicado no Portal Corporativo do SERPRO, que seja da rea de conhecimento de seu interesse.
223
Considerando que a pesquisa e a recuperao das informaes do servio de DSI abranger fontes internas indexadas utilizando esses dois instrumentos (rvore e Tabela de Assuntos), torna-se necessria a elaborao de uma tabela de correspondncia entre ambos, de modo a garantir que todas as fontes, independentemente do instrumento de indexao utilizado, sejam contempladas na recuperao. Neste caso, esta tabela ser tambm o instrumento de recuperao para fontes externas produtoras de informao. g) Disseminao da informao.
A disseminao aos usurios interessados ser efetuada em nvel referencial com link ao texto integral, utilizando-se de formulrio padronizado. O servio no ter uma periodicidade pr-definida, ocorrer sempre que houver uma nova incluso nas bases acessadas via Portal.. A comunicao para as comunidades e/ou usurios individuais ser efetuada pelo gestor do servio de DSI, utilizando-se de correio eletrnico, disponvel no Portal Corporativo SERPRO.
4.2.3
Controle de qualidade e avaliao
O controle de qualidade ocorrer de duas formas: a primeira pelo usurio, atravs do preenchimento de um campo especfico de avaliao, constante do formulrio padronizado de comunicao, enviado pelo gestor do servio de DSI. A outra forma de controle de qualidade ser realizada atravs de uma avaliao semestral, em instrumento especfico, contemplando diferentes aspectos do servio, como: adequao dos perfis existentes, atualidade das informaes, pertinncia das fontes, visando a melhoria do servio.
5. CONCLUSO Sem dvida, a utilizao de um servio de disseminao seletiva de informao DSI, tradicional em unidades de informao, constitui-se questo importante dentro de uma nova realidade empresarial, onde as organizaes necessitam, cada vez mais, de informaes para o desenvolvimento de suas operaes e estratgias.
224
Os pontos assim considerados propem uma nova abordagem para implantao de servios de informao integrados gesto do conhecimento. A aplicao desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importncia e a viabilidade de um servio de DSI para o compartilhamento e disseminao dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e gesto do relacionamento da Empresa com os Clientes. O processo de Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO possibilita a aplicao da metodologia proposta porque detm mecanismos adequados para captar, organizar e armazenar as competncias individuais e organizacionais. No entanto, observou-se que para que ocorra efetivamente a implantao do servio de DSI conforme proposto, recomenda-se o desenvolvimento de solues de Tecnologia de Informao ainda no disponveis na empresa, bem como a compatibilizao dos atuais instrumentos de classificao dos documentos e conhecimentos, e o desenvolvimento de ferramentas integradas de perfis de interesse, pesquisa, recuperao e disseminao aos usurios. Recomenda-se ainda, que a implantao da metodologia se d por processo organizacional e corporativo, de modo a manter a aderncia das informaes disseminadas aos interesses institucionais. Satisfeitas estas condies, conclui-se que a implantao do servio de DSI no SERPRO ir contribuir de forma seletiva e eficaz para a produo e compartilhamento de informaes e conhecimentos na Empresa.
225
PERFIL DE USURIO DE DSI

IDENTIFICAO
ANEXO 01
NOME: ____________________________________________________________ MATRCULA ________________________________________________________ LOTAO: _________________________________________________________ CARGO: ___________________________________________________________ ENDEREO: ________________________________________________________ E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________ FORMAO: ________________________________________________________ IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________ TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA RVORE SERPRO DE CONHECIMENTO: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ OUTROS TEMAS NO INCLUDOS NA RVORE: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
226
PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAO SISTEMAS INTERNOS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PUBLICAES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INSTITUIES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ SITES INTERNET: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PESSOAS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INFORMAES ADICIONAIS _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ DATA
DE
PREENCHIMENTO: ______/______/______. 227
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228
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232
CAPTULO VIII
A EDUCAO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAO FAZENDRIA ESAF
Joo Gomes Gonalves Jos Carlos Paulista de Souza
1. Introduo Este trabalho destina-se apresentao de conceitos e prticas para a elevao da capacidade competitiva da Escola de Administrao Fazendria ESAF no mercado de prestao de servios de seleo e de educao para o Setor Pblico, mediante a sistematizao de conhecimentos concernentes educao corporativa, como forma de ampliao do capital intelectual da Escola, e a proposio de medidas destinadas a consolidar e a intensificar diferenciais competitivos correlacionados gesto estratgica do conhecimento e inteligncia empresarial. A perspectiva de acelerao do processo de transformao dos entes governamentais, nos nveis federal e subnacionais, torna essencial o esforo de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratgicos para a administrao e o funcionamento do sistema fazendrio, especialmente na direo da prestao de servios aos cidados em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos. o que, inclusive, estabelece o Decreto n 3.507, de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de divulgao de padres de atendimento aos cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional. A capacidade de gesto das finanas pblicas do pas, expressa em equilbrio macroeconmico e crescimento sustentado, pressupe que o binmio homemtecnologia esteja em permanente processo de gerao de solues para questes complexas em prol da tica, da cidadania
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e da governabilidade, em contexto de crescente integrao de blocos econmicos e de perda voluntria de autonomia dos Estados nacionais, caractersticas prprias da cooperao e da competitividade entre pases nos dias atuais. A Educao Corporativa, valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relao ensino-aprendizagem e das ferramentas e mtodos derivados da tecnologia da informao, constitui estratgia essencial para a sobrevivncia e o desenvolvimento das organizaes intensivas em conhecimento, sobretudo neste sculo que se inicia sob a gide da competitividade, extensiva prestao de servios tipicamente governamentais. E a ESAF, como Escola de Governo, tem, na Educao Corporativa, uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais, alcanando, com efeito, compromissos scio-polticos maiores com a Nao Brasileira. Tais compromissos apontam a direo do desenvolvimento que produza incluso social e reduo de desigualdades locais e regionais, visando a assegurar, simultaneamente, reduo do custo Brasil e aproximao do pleno cumprimento dos direitos humanos mundialmente consagrados. Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF, seus antecedentes histricos, bem como sua caracterizao atual e perspectivas futuras. Em seguida, so analisadas as foras que atuam no mercado de concursos pblicos e de educao, segmentos bsicos de operao da ESAF. Considerando que este trabalho fundamenta-se em conceitos e prticas de educao corporativa, buscou-se tambm definir e contextualizar a educao corporativa no ambiente internacional, do Pas e no mbito da prpria Escola. Finalmente, so analisadas as foras que restringem e que impulsionam a adoo da educao corporativa como estratgia organizacional da ESAF.
2. Evoluo histrica e estgio atual da ESAF A Escola de Administrao Fazendria ESAF, com 56 anos de existncia, rgo da estrutura bsica do Ministrio da Fazenda, diretamente vinculada ao Ministro, supervisionada, por delegao de competncia, pelo Secretrio-Executivo Adjunto. A sua misso institucional desenvolver recursos humanos para o aperfeioamento da gesto das finanas pblicas e a sua viso de futuro ser um centro de excelncia em Finanas Pblicas.
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A Escola, cuja sede atual em Braslia foi inaugurada h 26 anos, possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados, coincidindo com as sedes das dez regies fiscais do Pas, formando o Sistema ESAF. Esses centros regionais, denominados CENTRESAF, localizam-se em Braslia, Belm, Fortaleza, Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, So Paulo, Curitiba e Porto Alegre. Alm dos centros regionais, a ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte, denominadas plos, que se situam em Joo Pessoa e Manaus, e, ainda, um museu em Ouro Preto/ MG, conhecido como Casa dos Contos, que dispe de expressivo a respeito do ciclo do ouro e o incio da histria fiscal do Brasil. Para o desenvolvimento dos seus trabalhos, o Sistema ESAF conta com uma equipe permanente de 281 funcionrios, com capacitao tcnica nas reas de gesto, recrutamento, seleo, desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. Alm do corpo tcnico permanente, a ESAF conta tambm com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente, todos com elevada formao acadmica e vasta experincia profissional, que so contratados para atuar em projetos especficos. No que tange s instalaes fsicas, a sede da ESAF est situada em local privilegiado da capital do Brasil, ao lado do Jardim Botnico, em terreno de 422 mil metros quadrados, com extensa rea verde e construo de 38 mil metros quadrados, sendo que o complexo nacional ESAF, incluindo os centros regionais, tem capacidade total de atender a 4.624 participantes, simultaneamente, em seus cursos e seminrios, em todo o Brasil.
2.1 Antecedentes histricos.

A origem da ESAF est vinculada ao Decreto-Lei no 7.311, de 8 de fevereiro de 1945, editado pelo ento Presidente da Repblica, Getlio Vargas, que criou os Cursos de Aperfeioamento (CAF), no Ministrio da Fazenda, com as seguintes finalidades: a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e sries funcionais especficas do Ministrio da Fazenda; e b) promover o aperfeioamento e a especializao dos servidores lotados naquele ministrio.
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O citado decreto significou uma experincia pioneira no mbito do Servio Pblico brasileiro. Com efeito, representou a primeira manifestao formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores pblicos, merecendo destaque, em seus postulados, a busca de aproximao entre a Administrao Fiscal e o cidado/contribuinte. De fato, nele constou que, independentemente do ensino das disciplinas regulamentares, os CAF, sob a forma de cursos avulsos e conferncias, deveriam ser destinados a seus alunos e ao pblico em geral (grifo nosso). Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se oferecer sociedade o acesso a cursos e conferncias destinados inicialmente apenas aos servidores do Ministrio da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prtica permanente da Escola, que inseriu em suas diretrizes estratgicas proposies de agenda social e de harmonizao da relao Estado-contribuinte, Estado-cidado, fazendo sua atuao ultrapassar os limites da prpria misso institucional, como est hoje enunciada. A aproximao fiscocontribuinte, externada formalmente como embrio h cinqenta e seis anos, permanece como desafio constante. A viso de futuro demonstrada pelo estadista Vargas, ao estender cursos para o pblico em geral, constituiu iniciativa praticamente inimaginvel para a poca. Com efeito, ao incluir o pblico em geral nos programas de capacitao, a deciso presidencial representou marco histrico na adoo de conceitos e prticas da Educao Corporativa, pois ampliou a ao educacional para alm dos limites da organizao, aproximando esta de seus clientes os cidados. J em 1967, as atividades do Ministrio da Fazenda faziam constar no Decreto no 60.602, artigo 2o, O treinamento, tcnico e funcional, atender s caractersticas peculiares das atividades do Ministrio da Fazenda, no incio de um processo de defesa para a sustentao da exclusividade de uma escola para o sistema fazendrio, singularizando, assim, o desenvolvimento de servidores fazendrios, no contexto dos servidores civis da Unio. Constata-se que, nesse perodo, a atividade de aperfeioamento adquire maior preciso e amplia seus limites, principalmente no que se refere progressiva ateno dada permanncia e evoluo funcional e pessoal do servidor pblico. Isso, no s no aspecto de capacitao e de ampliao do capital intelectual, mas fundamentalmente nos aspectos de iniciao, ajustamento, adaptao, integrao, incentivo, mrito, valorizao humana e fun236
cional, exatamente em um momento de grandes mudanas na Administrao Pblica Federal e de reenquadramento dos servidores pblicos. Essas mudanas trouxeram, em seu bojo, uma srie de novos componentes, que merecem ser analisados, como smbolos da sensibilidade das autoridades fazendrias da poca: 1 - A Administrao Pblica brasileira passava, poca, por grandes transformaes, com mais de novecentos mil servidores civis sendo realocados em razo de inmeras fuses de institutos, ministrios e outros rgos, com a ento recente inaugurao de Braslia e o enxugamento de funes; 2 - O Ministrio da Fazenda exercia uma forte atrao sobre servidores de outras reas pela vanguarda na forma de recrutamento e seleo, pelo pioneirismo na formao e no desenvolvimento de pessoas, pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas e oportunidades funcionais; 3 - O Ministrio da Fazenda tinha funes mais claramente definidas, principalmente na rea fiscal, onde se notava a relao entre suas diretrizes estratgicas e o perfil de profissional adequado para a rea; e, finalmente, 4 - Havia clareza nas preocupaes e conscincia dos dirigentes do Ministrio da Fazenda no tratamento aos cidados que tinham chegado, sob a forma de concurso ou transferncias de outras reas. Esse trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60.602, ao tratar da iniciao, de ajustamento, adaptao e integrao dos novos servidores. Mas o aspecto mais relevante das inovaes e transformaes oficializadas naquele diploma legal, e perfeitamente ajustadas ao tema deste trabalho, a forte correlao existente, j quela poca, com os conceitos e prticas de um modelo to moderno como a Educao Corporativa. Segundo Marisa BOLI1 , os objetivos globais das experincias de adoo da Educao Corporativa tm sido basicamente : a) difundir a idia de que Capital Intelectual ser fator de diferenciao das empresas neste novo milnio; b) c) despertar nos talentos humanos a vocao para o aprendizado; incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;
EBOLI, Marisa. Coletnea Universidades Corporativas: educao para as empresas do sculo XXI, p. 112.
237
d)
motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudvel; responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento.
e)
Ainda segundo Marisa BOLI 2 , o conceito de Universidade Corporativa, que a organizao que gere a Educao Corporativa, em sua implementao, observa os seguintes pressupostos:
objetivo principal: desenvolver competncias crticas em vez de habilidades; foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e no apenas o conhecimento individual; pblico-alvo: pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no somente funcionrios; nfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negcios tornando o escopo estratgico, e no focando exclusivamente nas necessidades individuais.
Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com o contedo das decises constantes do Decreto no 60.602/67, identifica-se na vontade do administrador da poca a disposio de investir globalmente no servidor, no s nas suas habilidades tcnicas, como em suas competncias essenciais, no seu ajustamento s funes, na sua integrao s diretrizes do Ministrio da Fazenda, no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econmico e social do Governo, no estmulo autovalorizao funcional e humana do servidor e sua identificao com a organizao Ministrio da Fazenda e, por que no dizer, em uma poltica de atrao e reteno de talentos, principalmente em razo das perspectivas de ascenso e crescimento pessoal, que constituem diferenciais competitivos em relao s demais reas do Governo.
Ibidem, p. 112-113.
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2.2 Criao e desenvolvimento da ESAF.

No dia 8 de novembro de 1973, por intermdio do Decreto no 73.115, o CETREMFA foi transformado na Escola de Administrao Fazendria - ESAF, denominao que permanece at os dias de hoje. Nas transformaes apresentadas, nota-se, com nitidez, a evoluo de conceitos e a ampliao da abrangncia de atuao, incluindo recrutamento, seleo, formao, capacitao e especializao, prioritariamente para o sistema fazendrio, nos trs nveis de Governo. Alm disso, foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira, trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Pblico, situao que se mantm at hoje. Outra conquista relevante constou do art. 2o, alnea g, que prev para a ESAF a possibilidade de executar projetos e atividades de recrutamento, seleo e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais, o que contribuiu para consolidar a ESAF como a principal Escola de Governo do Pas e, mediante acordos de cooperao tcnica, passou a ter renome tambm no exterior. Logo aps a inaugurao da sede, a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributrio e Administrao Tributria, com os alunos alojados no prprio campus. Em 1977, foi realizado o primeiro curso de formao de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional, evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcanado pela Escola e seu potencial para empreendimentos mais ambiciosos, inclusive com as primeiras iniciativas de cooperao tcnica internacional. Ainda em 1977, teve incio o projeto do primeiro curso de ps-graduao em Poltica Fiscal, realizado no ano seguinte. Em seguida, iniciou-se o planejamento do segundo curso de ps-graduao, na rea de Administrao Fazendria, realizado em 1979. No perodo de 1979 a 1983, alm da continuidade dos programas acima mencionados, a atuao da Escola enfatizou a realizao dos primeiros concursos pblicos e o desenvolvimento de atividades de gravao de VT e circuito fechado de TV, bem como promoveu a ampliao e a atualizao do acervo de sua biblioteca, especializada em finanas pblicas. O perodo de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas reas de instruo programada e editorao prpria de material didtico,
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mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantao do Centro de Informtica Educativa. De 1989 a 1994, perodo caracterizado pelo profundo questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivncia como instituio: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernizao deu nfase informatizao, incluindo a gesto e, sobretudo, s atividades educacionais, por intermdio de laboratrios montados para cursos de microinformtica, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veculos de comunicao, com destaque para o jornal Desafio, incentivo s solues inovadoras e adequao estrutural para facilitar a administrao por projetos. Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em seus descaminhos chegou a determinar a extino da ESAF, a Escola firmouse nas atividades que lhe vinham dando sustentao, mantendo-se em ritmo crescente de reconhecimento no Pas e no exterior. Parece claro que a restaurao da confiana na essencialidade da existncia da ESAF, aps a crise mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo, em um ritmo crescente de consolidao e emancipao. A ESAF tem sido influenciada pelas mudanas que ocorreram no seu ambiente de atuao, principalmente na esfera governamental e no domnio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposies. Em especial, destaque para as crises e a sucesso de planos econmicos, os diversos esforos de ajuste fiscal, as persistentes restries de ordem oramentria, a economia progressivamente mais globalizada, as prticas crescentes de competitividade como padro do comportamento de mercado, a chamada nova economia, as exigncias cada vez mais intensas da sociedade para uma performance competente do Estado, a educao fortalecida como mecanismo de incluso social, e, ainda, a percepo, pelas organizaes de ponta, da relevncia do capital intelectual como sendo o ativo mais importante para a sua sobrevivncia e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuao mais crtica da sociedade na vigilncia da gesto pblica, exercendo com maior intensidade o chamado controle social, tambm exerceram forte influncia na configurao da forma de atuar da Escola e na definio de seus valores. Esses fatores conjugados mudaram gradualmente o ambiente de atuao da ESAF. E, mais do que
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mudanas pontuais, os cenrios se apresentam como indutores do processo permanente de mudana. A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas de ps-graduao, nas reas de interesse fazendrio, abrangendo, especialmente, Economia, sobretudo o vis Setor Pblico; Direito, em particular o Direito Tributrio; e Comrcio Exterior. A realizao desses programas d-se em parceria - ESAF e universidades pblicas - estas de reconhecida excelncia nas reas respectivas aos cursos, conforme avaliao da CAPES/MEC. At o momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de Braslia, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de So Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as perspectivas de evoluo da ESAF, mediante a assinatura de acordos internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitao do Instituto do Fundo Monetrio Internacional e do Instituto do Banco Mundial.
2.3 Diretrizes estratgicas da ESAF.

Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificao do alinhamento da ESAF aos conceitos e prticas da educao corporativa, so apresentadas, a seguir, as diretrizes estratgicas que vem norteando as aes da Escola neste ano de 2001 e para o futuro: Diretriz geral: Assegurar uma posio de vanguarda no contexto global de Finanas Pblicas, mantendo o alinhamento com as polticas pblicas nacionais e tendo como foco os segmentos de seleo, educao, pesquisa e disseminao de conhecimentos. Diretrizes especficas: a) b) atuar com nfase no foco do cliente e na qualidade da prestao dos servios; consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanas Pblicas;
241
c) d)
institucionalizar o modelo educacional baseado na gesto do conhecimento; ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a promoo da tica e da cidadania, para a consolidao da democracia e reduo das desigualdades; adotar modelo de gesto empreendedora baseado em: valorizao das pessoas, orientao para resultados, transparncia, flexibilidade, conscincia de custos e descentralizao; assegurar a modernizao fsica e tecnolgica da Escola.
e)
f)
3. Foras atuantes no mercado de prestao de servios educacionais para o setor pblico A ESAF atua em dois segmentos bsicos: seleo e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento h concorrentes. Essa viso de mercado, de assumir que a Escola est disputando clientes, ainda algo que soa estranho para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, h os que pensam tratar-se apenas da prestao de um servio pblico, dentro da filosofia de cliente cativo. A ESAF, contudo, alm de prestar servios nesses segmentos para atender s carreiras fazendrias, tem vencido propostas e efetivamente tem prestado servios para outros rgos pblicos, dos trs poderes constitudos. Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola fazendria. No demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece inalterada, ou seja, prestar servios para o sistema fazendrio, incluindo os trs nveis de Governo federal, estadual e municipal. O cenrio, tanto no que tange realizao de concursos pblicos, quanto ao desenvolvimento e implementao de programas educacionais, apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela prpria motivao da lei que a criou, domina espao privilegiado de ao, sobretudo por ser especializada em Finanas Pblicas.
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Para a anlise desse cenrio competitivo, optou-se pelo modelo preconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistncia e a amplitude que o modelo propicia para a contextualizao da competitividade. O modelo de PORTER instiga anlises mais complexas e acuradas, com foco para alm das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes. Segundo PORTER, a essncia da formulao estratgica consiste em enfrentar a competio. No entanto, fcil encarar esta ltima de forma muito estreita (...), os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos so concorrentes mais ou menos ostensivos e ativos 4 . A seguir, so analisados seleo e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada fora que pode atuar no processo concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.
3.1 Na seleo de pessoal. 3.1.1 Panorama

A ESAF detm a exclusividade para a realizao dos concursos pblicos pertinentes ao Ministrio da Fazenda, destacando-se as carreiras de auditores, analistas e tcnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, alm da seleo dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo, est atrelada no apenas a questes regimentais, mas, sobretudo, ao elevado nvel de satisfao desses rgos fazendrios com a qualidade dos processos seletivos realizados pela ESAF. Para alm das fronteiras do Ministrio da Fazenda, a ESAF tem realizado concursos pblicos principalmente para o Tribunal de Contas da Unio, o Banco Central, o Ministrio Pblico, a Advocacia Geral da Unio, o Servio Federal de Processamento de Dados SERPRO, alm de processos seletivos para estados e municpios.
3 4
PORTER, Michael. Competio = On competition: estratgias competitivas essenciais, p. 27. ibidem, p. 27
243
3.1.2 Novos entrantes.

Conforme o Modelo de PORTER, uma das foras de competio so os novos entrantes, que, em geral, esto ansiosos por ganhar fatias de mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras. Essas barreiras, no caso em questo, esto atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos pblicos precisam ser revestidos de confiabilidade absoluta. Nesse particular, torna-se difcil para quem no tem experincia prvia comprovar a capacitao necessria que assegure expectativa de xito. Em segundo lugar, os prprios rgos interessados, muitas vezes, dispem de estruturas prprias para a realizao de concursos pblicos. Finalizando, existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa previsibilidade, seja pelo no-planejamento a mdio e longo prazos para a ocorrncia de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que, de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realizao. Dessa forma, no tem sido freqente ou relevante o surgimento de novos entrantes nesse mercado.
3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que h competio, composta pelas instituies que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras no-fazendrias federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de regra, com apenas trs instituies: o Centro de Seleo e Promoo de Eventos CESPE, pertencente Universidade de Braslia UnB, a Fundao Carlos Chagas, de So Paulo e a Fundao Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrncia, contudo, tem razovel delimitao geogrfica e certa estabilidade de clientela. Vale lembrar que a marca ESAF provavelmente a mais conhecida nacionalmente, pois os processos de seleo realizados pela ESAF para as carreiras fazendrias, no raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o Pas. A ESAF diferencia-se, tambm, por fazer parte da estrutura bsica de um ministrio secular que, historicamente, tem predominado em relao aos demais. Conta alm disso com estrutura prpria em dez das principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a nica a atuar diretamente em todas as regies do Pas. Os concorrentes tm dificuldades adicionais para a realizao de concursos em nvel nacional, necessitando mobilizar parcerias locais a cada concurso, equipes essas sem vinculao com as instituies responsveis pelos concursos, dificultando a padronizao de procedimentos.
244
3.1.4 Fornecedores e clientes.

A ameaa que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realizao de concursos pblicos no parece relevante. Dificilmente os prprios rgos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades especficas ou para o qual constumam contratar instituies especializadas. A rigor, as instituies esto, ao contrrio, terceirizando o que no faz parte diretamente do seu negcio. E, por seu turno, os fornecedores no representam ameaa significativa, pois abrangem especialistas para a formulao das provas e grficas para impresso das mesmas, ou seja, prestadores de servio que, individualizados, no tm condio de competir com a ESAF.
3.1.5 Produtos substitutos.

Em relao a produtos substitutos, o que se vislumbra a possibilidade ainda remota de que as funes pblicas, dentro da perspectiva da administrao gerencial pretendida desde o processo de discusso da reforma do Estado brasileiro, no incio do primeiro mandato do atual Presidente da Repblica, venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidao das Leis do Trabalho - CLT, permitindo maior flexibilidade para a gesto de recursos humanos, em comparao com o padro estabelecido pelo Regime Jurdico nico - RJU. Mesmo que isso ocorra, dificilmente haver questionamento quanto necessidade de se manter a seleo via concurso pblico, instrumento que assegura transparncia e oportunidades iguais. Tm-se observado crescente interesse na definio de perfis mais precisos, visando a contribuir para melhor adequao do concursado ao posto de trabalho. A propsito, os concursos pblicos, principalmente para as carreiras fazendrias, tm uma segunda etapa seletiva que consiste em curso de formao para a carreira, aproximando o perfil do candidato s necessidades de atuao profissional.
3.2 No desenvolvimento de pessoas.
3.2.1 Panorama
Do ponto de vista dos servios educacionais, a concorrncia apresenta-se menos evidente, pois os servios prestados pela ESAF so desenvol245
vidos em conjunto com os clientes, caracterizando solues customizadas e, portanto, singulares. Com isso, os servios prestados pela ESAF so de difcil comparao com programas oferecidos no mercado. A ESAF, via de regra, no elabora propostas para concorrer com outros prestadores de servios educacionais. O motivo simples: a ESAF, como Escola de Governo, tem sua tabela de preos divulgada publicamente. Assim, todos conhecem ou podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores, incluindo professores, coordenadores de contedo, coordenadores pedaggicos, pessoal de apoio, bem como aos valores cobrados pela utilizao de equipamentos e da infra-estrutura logstica da Escola, fatores que dificultam a adoo de prticas comerciais de concorrncia por parte da ESAF, pois o preo constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma licitao. Considerando essas restries, a seguir so analisadas as possibilidades de concorrncia, abordando-se o tema com base nas foras definidas no modelo de PORTER.
3.2.2 Novos entrantes.

A concorrncia de novos entrantes facilitada pela multiplicidade de oportunidades, prprias de um mercado amplo, pois alm do Governo Federal, so 27 estados e 5.559 municpios, todos em busca permanente de formao, capacitao e especializao de seus servidores. Cabe destacar novos entrantes que, conjugando as dificuldades prprias de deslocamento em um Pas de dimenses continentais com as facilidades cada vez mais acessveis de comunicao, esto investindo maciamente em programas de ensino a distncia. Com as facilidades advindas da tecnologia da informao, o ensino a distncia experimenta crescimento acelerado e seguro. Nesse particular, destaca-se a UniRede, que merece especial meno pela pujana e pelas caractersticas modernas de sua proposta, podendo representar risco para a ESAF como novo entrante ou mesmo como produto substituto, de vez que, em muitos casos, existe vantagem competitiva a favor do ensino a distncia em comparao com o ensino presencial, este sobejamente majoritrio na prestao de servios educacionais pela ESAF. Embora a atuao da UniRede no estabelea competitividade imediata com a ESAF, apresenta-se como potencial concorrente no futuro, na modalidade do ensino a distncia, desde que, alm da formao docente, hoje o foco da UniRede, venham a ser includas as reas de conhecimento de interesse para o sistema fazendrio, em especial Economia, Comrcio Exterior,
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Direito, Contabilidade e Administrao, segmentos predominantes na atuao da ESAF. Em verdade, a UniRede pode ser vista como uma ameaa ao mercado de ensino a distncia em que a ESAF atua e pretende continuar atuando, pois conta com o background cientfico e tecnolgico das melhores universidades do Pas, alm de especialistas em ensino a distncia. Esse diferencial da UniRede mpar. Alm da UniRede, o progressivo processo de globalizao favorece o surgimento de novos entrantes, por intermdio de cursos oferecidos via Internet, provenientes, inclusive, de outros pases, com destaque para a Espanha e Mxico. Quanto aos programas presenciais, como se disse, predominantes no elenco atual de programas da ESAF, observa-se que, no campo de Finanas Pblicas, tema que concentra os interesses maiores da Escola, existe um forte trabalho em parceria, envolvendo instituies do Pas e do exterior. No plano internacional, destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetrio Internacional e com o Instituto do Banco Mundial, programas esses de interesse estratgico do Governo brasileiro e dos governos dos pases da Amrica Latina, alm de programas educacionais em parceria com a Unio Europia. No mbito nacional, diversificadas so as parcerias com universidades e centros de pesquisa, merecendo destaque a Universidade de Braslia, a Universidade de So Paulo, a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. No se tem observado perda de mercado por parte da ESAF em razo de novos entrantes, mas essa possibilidade existe, sobretudo se os preos da Escola no se situarem em patamares competitivos.
3.2.3 Fornecedores.
Quanto ameaa que fornecedores podem representar, ela bastante ntida nos programas de capacitao em microinformtica, sobretudo no que tange s empresas que so representantes comerciais de software.
3.2.4 Clientes.
Com relao aos clientes, a principal ameaa que pode advir a da concretizao da hiptese, hoje remota, da Secretaria da Receita Federal vir a se tornar um rgo autnomo e, ainda mais remota, decidir no mais contratar os servios da ESAF. Como a estrutura da ESAF, com centros regionais em
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cada uma das sedes de regio fiscal, segue a estrutura da Receita Federal, a possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura bsica do Ministrio da Fazenda, pode vir a ter conseqncias significativas para a ESAF. Outra ameaa dos clientes consiste na organizao interna de servios de desenvolvimento de pessoas. Nos ltimos anos, clientes importantes tm empreendido mudanas expressivas na gesto e no desenvolvimento de seus quadros, muitas vezes sem o envolvimento da ESAF. Essa independncia que existe para a contratao desses servios tem implicado contrataes de outras instituies que no a ESAF para a prestao de servios educacionais, sendo que essa prtica, em geral, representa apenas uma complementao de servios e no substituio de servios prestados pela ESAF, pois, algumas vezes, o volume de trabalho extrapola a capacidade de atendimento direto pela ESAF.
3.2.5 O setor.
Quanto a concorrncia no setor, destacam-se a Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP e a Fundao Getlio Vargas FGV. Em relao ENAP, a sobreposio de aes restringe-se capacitao em tecnologia da informao e em desenvolvimento gerencial, sendo que essa sobreposio de contedo, em verdade, se reveste de caracterstica de complementao, de vez que o mercado a ser atendido demasiadamente amplo para que um nico prestador de servio possa integralmente atend-lo. Assim, a segmentao d-se pela clientela. A capacitao em ferramentas de tecnologia da informao compe a carteira de servios da ESAF, embora no seja parte essencial da sua atuao. Nesse segmento, no plano governamental, h predominncia da ENAP quanto ao volume da oferta e diversificao de programas, conseqncias naturais e coerentes com a sua finalidade institucional. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial, reconhecida nacional e internacionalmente a competncia da ENAP, sendo esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua misso. No entanto, a ESAF permanece com expressiva atuao em programas de desenvolvimento gerencial, dentro e fora dos limites do Ministrio da Fazenda, em sucessivos projetos de mbito nacional. Em relao Fundao Getlio Vargas - FGV, existe concorrncia com a ESAF nos segmentos finalsticos da Escola. A FGV precede a ESAF no campo de Finanas Pblicas, possui quadro docente prprio reconhecido
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no Pas e no exterior e, alm de sua base no Rio de Janeiro, onde se destaca pela atuao no ambiente governamental, a FGV tem expressiva atuao no mercado paulista, fortemente ligada ao setor privado. No obstante a posio de destaque da FGV nesses dois mercados, com repercusso em todo o Pas, a Fundao tem ampliado sua atuao mediante o credenciamento de instituies Brasil a fora. Segundo a avaliao de muitos, essa ampliao tem vindo custa de perda de qualidade e mais como explorao da marca FGV, de renome no Pas e no exterior. Vale ressaltar que a FGV destaca-se tambm pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em So Paulo e Rio de Janeiro. Nesse campo, a concorrncia no se estabelece hoje pelo fato da ESAF desenvolver programas em parceria com Universidades Pblicas Federais na modalidade do mestrado profissional, ainda ausente nos programas da FGV. Em sntese, talvez a maior ameaa para a ESAF no esteja propriamente na concorrncia atual, representada principalmente pela FGV e pela ENAP, nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relao a fornecedores e clientes, mas, sim, na difcil misso de crescer rumo internacionalizao, via parcerias como o Instituto do Fundo Monetrio Internacional e o Instituto do Banco Mundial, realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a Amrica Latina, e, ao mesmo tempo, intensificar sua atuao em direo ao interior do Pas, incluindo estados e municpios. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes, internacionalizao e interiorizao, mantendo a identidade institucional e padro elevado de qualidade dos programas. Para tanto, torna-se indispensvel articular parcerias estratgicas. O mercado em si grande demais para a execuo direta pela ESAF de todos os programas. O que no se pode perder de vista, contudo, a indispensvel capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo, colocando-se, dessa forma, a servio no apenas do Ministrio da Fazenda, mas tambm do prprio Pas.
4. Definio e base conceitual de Educao Corporativa. Definir Educao Corporativa no to simples como pode parecer primeira vista. Com efeito, no apenas uma nova denominao para algo tradicional no mundo das organizaes. A Educao Corporativa, em
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verdade, reflete a complexidade prpria de um mundo progressivamente mais competitivo e integrado, dentro de uma perspectiva histrica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades, sejam essas entre pases, entre os entes subnacionais, entre organizaes ou mesmo entre pessoas. Tendo como referncia Jeanne C. MEISTER, autora do livro Educao Corporativa a Gesto do Capital Intelectual atravs das Universidades Corporativas, e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangncia e a profundidade das transformaes que o conceito encerra, pode-se dizer que Educao Corporativa o esforo institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano, compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organizao, dela prpria e da sociedade, com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais sobrevivncia e ao crescimento sustentado da organizao. Dessa forma, pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes, fornecedores, investidores e talentos humanos ser o critrio de sucesso empresarial no sculo XXI. Assim sendo, o diferencial decisivo ser a capacidade de atrair e manter a fidelidade de clientes e de investidores, e, ao mesmo tempo, atrair e reter pessoas com capacidade de inovao e de criar conhecimento que agregue valor a produtos e servios. Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne MEISTER, depreende-se que a educao corporativa est simultnea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e s metas organizacionais, o que implica, de um lado, reconhecimento do valor estratgico das pessoas, sobretudo diante da emergncia da sociedade do conhecimento e da informao, e, de outro lado, o propsito de se buscar patamares cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho. O conceito demonstra tambm que o esforo institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contnuo, fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tnues, se que essas fronteiras ainda subsistem. Em nossos dias fcil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam, de vez que h aprendizado constante no trabalho, seja por intermdio de aes de autodesenvolvimento ou pelas inmeras possibilidades de se colocar em prtica estratgias como o on the job trainning. Da mesma forma, cada vez mais
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recorrente a utilizao de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem, unindo, sob outra perspectiva, trabalho e estudo. Vale salientar a advertncia feita por Jeanne MEISTER, quando afirma: A educao no mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na antiga economia, a vida de um indivduo era dividida em dois perodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura, em que ele comeava a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (...) trabalho e aprendizagem sobrepemse em indstrias to diversas quanto software para computadores, sade, servios pblicos, telecomunicaes e at mesmo treinamento e desenvolvimento5 . O conceito ressalta ainda que o espectro da Educao Corporativa bastante amplo, ultrapassando os limites da prpria organizao. Essa abrangncia em pensar e agir em contexto ampliado, at h bem pouco inusitada, explicita inovao de grande significado estratgico, seja a organizao, aqui considerada, uma empresa ou um rgo pblico. Ambos, empresas e governos, tm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e de se integrar cadeia de valor, que inclui os fornecedores, os clientes, a sociedade e a prpria organizao. A compreenso dessa amplitude fundamental para a otimizao de recursos e a maximizao de resultados ao longo do tempo. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de seus componentes, no sendo possvel prescindir de mtodos e instrumentos de mensurao e de avaliao quantitativa e qualitativa do trabalho realizado. A organizao, em relao a si mesma e a cada um dos demais componentes, precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados, cabendo educao corporativa preparar a organizao no apenas para mudar, mas para permanecer em processo de mudana, em constante evoluo. Com palavras semelhantes, o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: preciso mudar o mundo; depois, ser preciso mudar o mundo mudado. A esse respeito, Jeanne MEISTER afirma: Para manter sua posio no mercado global, que se move rapidamente, a organizao precisa abraar a mudana de maneira proativa. A capacidade de ajustar e aperfeioar sistemas e processos passa a ser uma questo de sobrevivncia6 .
5 6
MEISTER, Jeanne. Educao Corporativa, p. 11. MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 7.
251
4.1 Componentes da cadeia de valor.

A seguir, apresenta-se uma anlise de cada um dos componentes da cadeia de valor, privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial para empresas e governos.
4.1.1 Fornecedores.
O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratgia decisiva para se alcanar elevados nveis de economia de recursos, via adequao de insumos, bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e servios, fatores diretamente vinculados produtividade e, por extenso e analogia, competitividade organizacional. Os fornecedores fazem parte do negcio da organizao. Nesse sentido, desenvolver fornecedores significa aperfeioar o processo produtivo da organizao em segmento crtico, pois, embora integrando o processo produtivo da organizao, os fornecedores possuem autonomia, ao menos relativa.
4.1.2 Clientes.
O desenvolvimento de clientes, por seu turno, significa investir nos destinatrios dos produtos e servios da organizao. Por isso mesmo, constitui-se em fonte insubstituvel para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos, no como mera dimenso esttica da demanda, situao que ainda ocorre, mas, sim, como corolrio de esforos conjuntos na construo de referenciais que evoluem consensualmente. Sobre esse assunto, vale lembrar as palavras de Tim OLEARY, vice-presidente de sistemas abertos da Epsilon, quando diz que gerentes de projeto precisam ser capazes de recorrer a um conjunto totalmente novo de tcnicas: raciocnio estratgico, criatividade, negociao, gerenciamento de conflitos e, acima de tudo, capacidade de formar parcerias com o usurio e chegar a um consenso sobre como o projeto ser analisado para oferecer um resultado de valor agregado 7 (grifo nosso). Essa evoluo transcende horizontes corriqueiros e potencializa uma dinmica nova, dinmica essa em que a organizao se torna capaz de ver o cliente do seu cliente. E assim, ao vislumbrar a atuao finalstica do seu cliente, a organizao passa a ter melhor conhecimento de si mesma, percebendo com maior nitidez o seu prprio significado. Essa ca-
Ibidem, mesma pgina.
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pacidade de compreenso e de trabalhar em conjunto com o cliente fator que diferencia a organizao, propicia condies mais favorveis para o alcance de nveis de satisfao elevados e, em conseqncia, amplia as chances de fidelidade do cliente.
4.1.3 A organizao.
Quando a Educao Corporativa tem como foco a prpria organizao, implcita est a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de aprender a aprender. Ora, quando se admite como no-questionvel que a nica certeza a mudana e que, se a organizao no mudar, ela morre, pois deixa de cumprir a sua funo social, as pessoas precisam, mais do que nunca, aprender a aprender. Em parte, aprender a aprender tem a ver com mtodos e tcnicas e, em maior grau, tem a ver com atitude e comportamento. Aprender a aprender pode representar ampliao substancial das possibilidades de aprendizado. Nesse sentido, vale destacar, o autodesenvolvimento, o aprendizado com o prprio trabalho e com o que decorre da interao com fornecedores e clientes, as oportunidades internas prpria organizao e as aes planejadas de capacitao, aperfeioamento e especializao realizadas, em parceria ou no, com instituies de ensino e de pesquisa. A partir da constatao de que as organizaes so cada vez mais intensivas em conhecimento, pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ao, seja ela individual ou de equipes de trabalho, o insumo mais estratgico para que as organizaes sejam e permaneam competitivas e socialmente relevantes. Nas palavras de Lester THUROW, reitor da Sloan School of Management do MIT, a educao e qualificao da fora de trabalho ser a principal vantagem competitiva do sculo vinte e um. Motivo: est surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigiro que o trabalhador mdio, seja no setor administrativo ou de produo, adquira qualificaes que no eram obrigatrias no passado. Essas qualificaes vo alm das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcanam um amplo conjunto de habilidades necessrias para que o trabalhador se adapte s novas tecnologias e mudanas no mercado de trabalho8 .
253
A essas palavras, acrescenta Jeanne MEISTER: As chances de uma organizao mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionrios de aprender novos papis, processos e habilidades. Essa capacidade de ativar a inteligncia, a inventividade e a energia do funcionrio nunca foi to primordial quanto na economia do conhecimento9 . Em se tratando ainda do enfoque da Educao Corporativa com foco na organizao, vale lembrar que o trabalho est se tornando cada vez mais uma atividade grupal, integrada, em que a cooperao fundamental para o atingimento dos resultados planejados. Alm disso, esto sendo colocados cada vez mais recursos tecnolgicos disposio para apoiar a gerao de valor agregado, permanecendo imprescindvel que se desenvolva a capacidade criativa para a formulao de solues. Em relao ao foco organizacional, vlido tambm dizer que o movimento cada vez mais consolidado de adoo de estruturas planas, aproximando dirigentes e equipes de produo, via reduo de nveis gerenciais, fenmeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing, no significa, em absoluto, que esteja havendo um enfraquecimento da liderana. Ao contrrio, estruturas planas mais desenvolvidas so capazes de lidar com maior diversidade de situaes, dentro de uma perspectiva de processos e projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. Para que essa liderana possa se propagar, necessrio se faz que todos tenham conhecimento da misso, do negcio e da viso de futuro da organizao. Como dizia SNECA, no h vento bom para quem no sabe aonde ir. A reduo do ciclo de vida dos produtos e servios, seja pela obsolescncia planejada, seja pela acirrada competitividade nos mercados globais, seja pela manifestao crtica da sociedade em relao a rgos pblicos, torna a educao corporativa estratgia de investimento vital para a sobrevivncia e desenvolvimento de empresas e governos, que so formas sociais organizadas e estruturadas, nascidas da sociedade e a ela destinadas. Nesse campo, merece especial reflexo o conjunto de transformaes ocorridas no Pas na ltima dcada, com conseqncias diretas para a educao corporativa, destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentao da economia. A insero do Pas no mercado internacional, na formao e na participao em blocos econmicos, assim como na negociao bilateral com outros pases, trouxe referenciais novos de competitividade, sobretudo pela
9
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reduo ou, em outros casos, eliminao, de barreiras protecionistas. Para tornar empresas competitivas, houve, sobretudo na indstria, forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. No plano governamental, observou-se na ltima dcada, a manifestao, pelo voto, do desejo de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos tpicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial, base do processo de privatizao em curso. Curiosamente, ao mesmo tempo em que a sociedade busca restringir o papel do Estado como empresrio, passa a exigir do prprio Estado que incorpore, no exerccio de suas funes constitucionais, padres de eficincia e de eficcia semelhantes aos praticados no setor privado. Com isso, faz cada vez mais sentido pensar em Educao Corporativa indistintamente como estratgia para o setor pblico e para o setor privado. Essas transformaes, em seu conjunto, comeam a mudar paradigmas h muito estabelecidos. Um deles, de fcil visualizao, diz respeito empregabilidade. Conforme assinala Jeanne MEISTER: o antigo contrato social implcito voc trabalha bastante e ter emprego durante o tempo que quiser no existe mais. A segurana do emprego no mais uma decorrncia do trabalho em uma nica empresa, mas da manuteno de uma carteira de qualificaes relacionadas ao emprego. Essa transformao sinaliza um novo contrato psicolgico entre o empregador e o empregado. Sob os termos desse novo contrato, os empregadores oferecem aprendizagem em lugar de segurana no emprego 10 (grifo nosso). Dentro do conceito amplo de educao corporativa, vale ressaltar o surgimento de universidades corporativas. Segundo Jeanne MEISTER: embora a universidade corporativa da dcada passada existisse principalmente como um campus, hoje ela consiste em um processo e, no, em um local fsico (...) e os programas mais avanados so encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e retreinamento de trabalhadores profissionais11 .
10 11
MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 9. MEISTER, Jeanne. op. cit., p. 19.
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O explosivo crescimento, nos Estados Unidos, das universidades corporativas, que so hoje, segundo estimativas da prpria Jeanne MEISTER, aproximadamente duas mil, demonstra que a integrao empresaescola est se consolidando como resultante da unio de vantagens competitivas, ou seja, esse processo traz em seu bojo vantagens recprocas. Empresas e governos, em parceria com o meio acadmico, esto sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. A escola, enfim, participa ativamente das situaes de mercado, ao mesmo tempo em que empresas e governos passam a contar com equipes de alto nvel e dedicadas inovao, pesquisa aplicada e difuso de novos conhecimentos. Esse processo de intercmbio permanente tem sido facilitado pela emergncia das possibilidades virtuais de comunicao que, a um s tempo, eliminam distncias e no pressupem necessariamente a simultaneidade da presena professoraluno, prpria dos programas presenciais. Concluindo, o desafio da educao corporativa consiste em obter vantagem competitiva ao longo do tempo, mediante o investimento nas pessoas que compem a cadeia de valor, o que pressupe capacidade de articulao e de formao de parcerias para, permanentemente, gerar valor agregado. Assim, empresas e governos necessitam de equipes e de lideranas que estejam alm da percepo desse novo paradigma de competitividade. Em verdade, necessitam de equipes e de lideranas que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos, servios e processos e, enfim, reinventar a si mesmos.
5. Foras restritivas e as foras propulsoras para a ampliao do Capital Intelectual, na ESAF, por meio da Educao Corporativa Todas as idias, teorias ou entidades novas surgem em um campo de foras, que a ecologia social que lhes d guarida e propicia a avaliao do senso de oportunidade de seu surgimento e permanncia inicial, com um conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentao, existncia ou desenvolvimento e que precisam ser removidos, superados ou minimizados nessa sua ao restritiva. De outro lado, agindo no sentido positivo, um conjunto de foras impulsoras criam um ambiente propcio para a implementao, a adoo, o desenvolvimento e fortalecimento de novas idias, teorias ou organizaes, e essas foras devem ser maximizadas para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. nesse ambiente
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de energias at antagnicas que as idias, teorias e organizaes so manifestadas pela primeira vez, validadas ou no e, se positivo, formatadas, desenvolvidas e adquirentes de vida prpria, constituindo sua histria. O objetivo da avaliao desse ambiente conhecer e neutralizar as foras restritivas ou transform-las em foras produtivas, diminuindo as resistncias e aumentando a potencialidade das condies favorveis adoo da nova situao pretendida. Com relao s foras propulsoras, o objetivo fortalec-las ainda mais, para aumentar a potencialidade de existncia da idia, teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram. Assim ocorre com a idia de se adotar a educao corporativa como meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. A ESAF vem persistindo em prticas incorporadas ao conceito de educao corporativa, principalmente no que se refere s caractersticas do trabalho de construo, mapeamento e anlise de cenrios, ponto de partida do planejamento estratgico da Escola, que tem por base o foco do cliente, ou seja, a identificao das aes e projetos estratgicos do cliente. A educao corporativa, como caminho ideal para a ampliao do capital intelectual da empresa, pressupe um conjunto de requisitos para o sucesso: conscincia e vontade poltica da direo superior, diretrizes estratgicas bem definidas e internalizadas por toda a organizao, disposio e abertura dos funcionrios para inovao, esprito de equipe para o crescimento da empresa, alm da aceitao do compartilhamento de competncias e conhecimento. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira mais favorvel por meio do planejamento estratgico, principalmente em funo do conjunto de foras que restringem ou podem vir a restringir a ao de ampliao do capital intelectual da ESAF.
5.1 Foras restritivas.

A adoo da educao corporativa como meio de ampliao do capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorizao e a reteno de servidores com potencial de crescimento ou detentores de competncias estratgicas e de conscincia ampliada. A condio de organizao pblica, com reduzida flexibilidade para atrao, valorizao diferenciada e reteno de talentos, retira uma razovel parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores. Concorrem ainda a ausncia de quadro prprio de servidores e as dificuldades de conquistar e reter valores novos, o que inibe a adoo de um
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plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital humano.
5.2 Foras propulsoras.

O prprio conceito de educao corporativa, pressupondo a conscincia e a disposio da alta direo em adot-la, a sensibilidade de todos para a oportunidade dessa nova alternativa, o compartilhamento de todos os funcionrios, fornecedores, clientes e clientes dos clientes, tudo converge para o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. A educao corporativa conduz a uma mudana na forma de pensar e de agir de dirigentes, gerentes e tcnicos, aumentando o compartilhamento dentro e entre as equipes, diminuindo o egosmo e egocentrismo dos especialistas, incentivando o entendimento das foras de mercado e das oportunidades e ameaas do contexto, aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional. Segundo SANTOS, As necessidades humanas bsicas, percebidas no indivduo como sensao permanente de insatisfao com o estado atual em que se encontra, so a mola propulsora da atividade humana. Por perceber-se incompleto, o homem sente que precisa fazer algo consigo mesmo. o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realizao12 . A descoberta dessa sensao de incompletude nem sempre vivenciada espontaneamente pelo ser humano, e organizao cabe a responsabilidade do despertar da conscincia de necessidade, utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. Alguns puristas censuram como distoro ideolgica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado, em benefcio exclusivo da organizao. De nossa parte consideramos que, mesmo que a motivao inicial da empresa seja puramente mercantilista, ao final, o lucro do investimento no desenvolvimento do funcionrio acaba, quase em sua totalidade, beneficiando o prprio empregado. Este, ao aumentar suas competncias essenciais, cresce, percebe melhor o mundo, valoriza-se, aumenta suas oportunidades e passa at a justificar mecanismos de reteno de valores por parte da prpria empresa.
12
SANTOS, Antnio Raimundo dos. Metodologia Cientfica: a construo do conhecimento, p. 15.
258
As mudanas no ambiente social tambm tm contribudo para uma melhoria das condies gerais das organizaes pblicas brasileiras, principalmente com a rediscusso sobre o Estado. Nesse contexto, destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003, o Programa Nacional de Qualidade, a Lei de Responsabilidade Fiscal e o Programa de Ajuste Fiscal. As mudanas das foras atuais do mercado e as perspectivas para futuro no muito distante tambm concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliao do capital intelectual da ESAF. Uma outra fora positiva j est evidenciada na forma como a sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas aes do Estado, com maior controle social, e esse processo, uma vez iniciado, dificilmente consegue ser neutralizado. Est sendo desenvolvido um clima favorvel ao exerccio pleno da cidadania e nenhuma organizao do Setor Pblico conseguir escapar da presso por maior eficincia. A Escola j vem implementando um programa interno de qualidade h quatro anos, adotando os critrios do Prmio Nacional de Qualidade na avaliao da gesto. inegvel que a ESAF vem apresentando uma sensvel evoluo de seus resultados anuais, conforme os indicadores de qualidade obtidos na avaliao de sua gesto. Mas os dados mais positivos podem estar associados reflexo sobre os cenrios onde a Escola atua. Todo o planejamento anual precedido de trabalho na construo de cada cenrio. Essa reflexo tem possibilitado a maior compreenso das oportunidades, riscos e potencialidades da Escola e a reduo de resistncias s inovaes. A abertura internacional da Escola tambm exerce uma grande influncia na acessibilidade a inovaes e na busca persistente da vanguarda. A ESAF participa de uma srie de eventos anuais de escolas de Governo de diversos pases e organizaes internacionais, em que a troca de experincias muito rica e estimulante. Organismos internacionais de financiamento e de fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo, com a finalidade de avaliar as reais condies operacionais e a capacidade de receber investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema fazendrio. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial, o FMI, o BID, a Unio Europia e outras organizaes, com a realizao de diversos eventos internacionais e assinatura de convnios de parcerias. Cabe ressaltar que foi assinado, pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI, um acordo
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credenciando a ESAF como Joint Institute para a Amrica Latina. Outro documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. Essa nova situao contribui para que a ESAF permanea na vanguarda educacional, com a utilizao das mais avanadas tcnicas e processos. Outra atividade de destaque a proximidade entre o modelo de atuao posto em prtica pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educao corporativa. que o Programa Nacional de Apoio Modernizao Fiscal dos Estados PNAFE, financiado com recursos do BID, tem a ESAF como principal agente de capacitao , justamente um dos componentes do programa com oramento mnimo estabelecido em percentual do montante dos recursos. Sendo assim, a Escola tem trabalhado na construo e na implementao de programas de educao continuada para as secretarias de Fazenda, com formatao diferenciada, segundo o estgio e o propsito de cada uma. Nos ltimos dois anos, a ESAF vem coordenando o Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendrio - GDFAZ, com participao de representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda, onde se est elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendrio e um programa de educao continuada para ele. O modelo pretendido aproxima-se muito do que preconizado pela educao corporativa, envolvendo toda a cadeia de valor do processo produtivo, e essa experincia dever ser estendida aos municpios brasileiros, cujo programa, semelhante ao PNAFE, dever ser iniciado em breve, tambm com a ESAF dele participando como agente de capacitao.
6. Processo produtivo sob a tica da Gesto Estratgica do Conhecimento A ESAF, conforme demonstrado, tem misso, viso e diretrizes definidas, fatores essenciais para a gesto estratgica. No entanto, o processo produtivo, sob a tica da gesto do conhecimento, pressupe a adoo de prticas ainda incipientes na Escola, como o monitoramento do mercado e a formao de redes de conhecimento. Ainda h muito por fazer, tambm, no campo do mapeamento de competncias essenciais, identificando conhecimentos estratgicos. O esquema apresentado, a seguir, busca sistematizar, a partir do foco principal, que a ampliao do capital intelectual e sua aplicao ca260
deia de valor, todo o processo produtivo sob a tica da gesto do conhecimento, considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e servios, bem como a processos, e se alcanar resultados, dentro da perspectiva de gesto estratgica.
261
7. Concluso. Como se pode constatar, a Educao Corporativa no constitui conceito e prtica dissociados da histria da ESAF. Com efeito, desde a criao dos cursos de aperfeioamento, nos idos de 1945, ao se estender ao pblico em geral cursos destinados aos servidores fazendrios, havia, por parte do Governo, ntido propsito de aproximar o relacionamento EstadoCidado. Essa aproximao representava, a rigor, a percepo da relevncia da cadeia de valor que, no caso em voga, consistia em estratgia de estreitamento dos laos que unem o prestador do servio, o Governo, ao seu cliente, o cidado. Ao longo da evoluo da ESAF, proliferaram exemplos de sua incurso em aes de desenvolvimento humano para alm das fronteiras da organizao, incluindo fornecedores, parceiros, clientes e comunidade, no Pas e no exterior. Essas iniciativas, no entanto, caracterizaram-se como eventos pontuais e no como estratgia organizacional para gerar diferencial competitivo. Vale ressaltar que o Setor Pblico, de modo geral, historicamente no privilegiou o atendimento ao cidado e tampouco se voltou para alcanar nveis de desempenho prprios de setores competitivos. Esse quadro, entretanto, vem mudando gradualmente. A face produtiva do Setor Pblico, no diretamente vinculada s funes tpicas de Estado, caminhou e continua seguindo para a privatizao. Do Setor Pblico, a sociedade exige polticas de regulao que conciliem crescimento econmico, equilbrio das contas pblicas e investimento social, dentro de uma perspectiva de eficcia e de otimizao da aplicao de recursos. Dessa forma, a prestao de servios pblicos por instituies do prprio Setor Pblico no mais est apoiada na incontestvel reserva de mercado, com clientes cativos. Essas organizaes passam crescentemente a se submeter ao crivo scio-poltico-econmico do contexto em que atuam, sendo a competitividade fator decisivo para a sua sobrevivncia e desenvolvimento.
262
A conscincia de que a ESAF necessita disputar o mercado de servios de seleo e de educao para o Setor Pblico, inclusive no que tange ao sistema fazendrio, dever consolidar mudanas profundas na organizao, tendo por base conceitos e prticas de Educao Corporativa. Em mercados competitivos, fundamental agregar valor ao produto ou servio e essa agregao est fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das equipes de trabalho, aproximao de fornecedores e clientes para o aperfeioamento do processo produtivo, modernizao tecnolgica e economicidade, fatores intrinsecamente vinculados adoo da Educao Corporativa como estratgia organizacional. Concluindo, a Educao Corporativa tem amplas possibilidades de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF, desde que sejam estabelecidas parcerias com instituies e empresas de referncia nesse campo, que haja formao de massa crtica na prpria Escola, que seja adotada sistemtica de mapeamento permanente de competncias essenciais e que seja feito monitoramento permanente do mercado. Assim, a ESAF, que hoje ocupa posio privilegiada no mercado de prestao de servios de seleo e de educao para o Setor Pblico, poder no apenas consolidar sua posio, mas ampli-la, tendo como focos permanentes a gerao de valor agregado a seus servios e a realizao de aes que contemplem toda a cadeia de valor.
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BIBLIOGRAFIA
EBOLI, Marisa. Coletnea Universidades Corporativas: Educao para as empresas do sculo XXI. So Paulo: Schmukler Editores, 1999. MEISTER, Jeanne C. Educao Corporativa; traduo: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. So Paulo: MAKRON Books, 1999. PORTER, Michael E. Competio = On competition : estratgias competitivas essenciais; 3. ed. traduo: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 1999. SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia cientifica: a construo do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: DP&A editora, 1999.
264
CONCLUSO
Ao longo dos diversos captulos deste livro, foi possvel descrever, analisar e compartilhar idias, propostas e experincias em torno da implantao de polticas e aes orientadas para a Gesto do Conhecimento. As duas instituies focalizadas SERPRO e ESAF no s manifestam intenes de implantar e consolidar prticas de Gesto do Conhecimento, como tambm j se constituem, sob alguns aspectos, em benchmarking nesta rea para outras organizaes. O SERPRO, por sua viso estratgica de passar de uma empresa focada na informao para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar polticas e processo de Gesto do Conhecimento; a ESAF, como instituio atuante no ambiente educacional, percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de servios no processo de educao corporativa de outras organizaes, sobretudo no setor pblico. Embora as duas instituies sejam de natureza pblica, ambas refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (pblico e privado): as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos prximos anos. Para tanto, necessrio passar por mudanas e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais, que criem condies favorveis implantao da Gesto do Conhecimento. Entre estas condies, destacam-se:
uma viso estratgica do negcio, percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciar vantagem competitiva e perpetuidade nos propsitos da organizao; uma cultura organizacional favorvel ao ambiente de inovao e criatividade, estimulando as prticas de Gesto do Conhecimento; um modelo de gesto de natureza flexvel, propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanas do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional; uma infraestrutura de tecnologia, sobretudo na rea de gesto da informao, que facilite e agilize o uso de bases de dados e da converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito;
265
e, por ltimo e talvez o mais importante, para alavancar todas as condies acima, uma liderana pr-ativa e visionria que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organizao como seu principal ativo. Uma vez atendidas as condies favorveis implantao da Gesto do Conhecimento, esta vai se materializar no dia-a-dia das organizaes atravs de um conjunto de prticas integradas, cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funes:
para criar e disseminar o conhecimento, deve-se implantar metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educao Corporativa; para codificar e organizar o conhecimento, deve-se implantar metodologias e prticas de Gesto de Competncias; para mensurar o valor do conhecimento, deve-se implantar metodologias de Gesto do Capital Intelectual; e para monitorar e orientar as decises estratgicas da empresas baseadas cada vez mais no conhecimento, deve-se implantar mecanismos de Inteligncia Empresarial.
Para estimular o leitor, recomendamos uma reflexo final sobre a sua organizao, em termos da situao gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos prximos anos. Certamente as idias e prticas de Gesto do Conhecimento, reportadas ao logo do texto, em muito iro contribuis para a orientao das decises estratgicas a serem tomadas por esta organizao. Uma vez decidida a caminhar nesta direo, esta organizao j estar entrando nos paradigmas da nova Sociedade do Conhecimento. E cada um dos seus colaboradores ser um trabalhador do conhecimento, com perspectivas cada vez mais de sua autorealizao pessoal e profissional. Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: A lio sabemos de cor...s nos resta aprender!
266
Editora Universitria Champagnat Pontifcia Universidade Catlica do Paran Rua Imaculada Conceio, 1155 - Prado Velho - CEP 80215-901 Caixa Postal 16.210 - CEP 81611-970 - Telefone (41) 330-1577 - Fax (41) 330-1770 CURITIBA - PARAN - BRASIL
267

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Uma experincia para o sucesso empresarial

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Uma experincia para o sucesso empresarial

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

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Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

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2. Os novos Modelos de Gesto.

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Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs de carreira em Y ou participao societria.

GESTO DO CONHECIMENTO: Uma experincia para o sucesso empresarial

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QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .

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Segundo publicao da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve tambm:

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4. O modelo de gesto do conhecimento do SERPRO.

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2. Conceitos: um referencial terico.

2.1. Modelo de gesto.

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2.2. Gesto de mudanas.

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3.1 - Premissas para o modelo conceitual.

3.2. Estrutura Organizacional: dinmica do relacionamento.