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1. O novo papel da gesto de Recursos Humanos

A preocupao com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado a gesto dos recursos humanos nas empresas. Observa-se que os processos de recrutamento e seleo tm se modificado, no sentido de usar novas tcnicas capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade e pensamento estratgico (Vasconcelos, 2000). No mundo complexo e competitivo de hoje, a escolha das pessoas certas torna-se vital para o funcionamento da empresa. Pessoas bem selecionadas e bem posicionadas no somente contribuem para o adequado funcionamento da empresa como tambm constituem um significativo potencial para futuras substituies. As organizaes precisam de pessoas capazes de incentivar a criao e comunicao do conhecimento, estrutur-lo, mant-lo ou aprimor-lo. Esta nova funo envolve habilidades soft e hard, ou seja, habilidades relacionadas implementao de uma cultura organizacional de aprendizagem e habilidades relacionadas ao desenvolvimento da infra-estrutura facilitadora. Alguns pontos so fundamentais na gesto estratgica dos recursos humanos nas empresas, voltadas gesto do conhecimento. Entre eles destacam-se: a capacitao de competncias necessrias s estratgias de negcio e o

desenvolvimento de competncias essenciais. O que se espera, nessa viso, que o profissional de RH, equipado com o conhecimento slido sobre os processos de aprendizagem e portador da viso global de negcio, seja capaz de articular na empresa os processos bsicos de gesto. 1.1 A Gesto do conhecimento e uma nova oportunidade para os recursos humanos

As empresas esto tambm cada vez mais conscientes da importncia da cultura administrativa para os resultados da organizao e h um interesse muito grande hoje em torno dos valores organizacionais. Atravs de aes de cunho participativo, reunies, seminrios e treinamentos, tenciona-se criar uma sinergia entre os valores individuais e os do grupo. Essa busca por um alinhamento, ainda que questionvel em diversos aspectos mais um ponto de interesse das empresas nas questes de recursos humanos. Nesse sentido, a necessidade de explorar intensivamente o capital intelectual tem impulsionado as empresas a valorizar crescentemente o seu capital humano. Em extenso estudo sobre a vantagem competitiva das naes, Porter chega seguinte

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concluso: " a criao do conhecimento e a capacidade de agir, que o resultado de um processo altamente localizado, que determinam o sucesso corporativo" (Porter, 1989). Ento uma das questes centrais da gesto do conhecimento, que pretende ir alm do simples gerenciamento da informao ou do conhecimento explcito, ampliar a capacidade empresarial de criar conhecimento novo, compartilh-lo na comunidade organizacional e agreg-lo a produtos, a servios e a processos, de sorte a gerar vantagens competitivas sustentveis. gerenciar os ativos intangveis e o conhecimento tcito, buscando transformar esta imponderabilidade patrimonial em resultados econmicos.

2. Capital intelectual e a gesto de Recursos Humanos

Na abordagem da gesto do conhecimento, os recursos humanos tm um papel fundamental e precisam urgentemente assumir um posicionamento ativo. O contexto histrico mudou com a sociedade industrial da produo e consumo em massa para, mais recentemente, a customizao em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalizao dos mercados e a inovao tecnolgica. O enfoque do papel das pessoas na organizao e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas tecnologias de gesto. As pessoas derivam conhecimento das informaes de diversas formas: por comparao, pela experimentao, por conexo com outros conhecimentos e atravs das outras pessoas. O conhecimento transmitido por pessoas e para pessoas, atravs de meios estruturados como vdeos, livros, documentos, pginas Web etc. Alm disso, as pessoas adquirem conhecimento daqueles que j o tm, atravs de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experincias e idias. Esse processo verificado nas organizaes h muito tempo, ao menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competio, dos processos, do ramo de negcio, enfim, tem embasado decises estratgicas e operacionais ao longo dos anos. No entanto, o consenso de que o conhecimento um recurso que precisa ser gerenciado relativamente recente. 2.1 O Capital Intelectual

Por muitas vias chega-se ao fator humano nas organizaes. Sempre que se fala sobre capital intelectual ou gesto do conhecimento, acaba-se discutindo o papel dos recursos humanos vistos cada vez mais como seres do que apenas como

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recursos nas organizaes. Eles no so empregados, so pessoas. O capital intelectual um ativo e nisso no difere dos outros recursos produo, porm est dotado de intangibilidade. Um ativo representa um direito a receber benefcios futuros, correspondendo os ativos intangveis queles direitos (a receber benefcios futuros) que no tm uma expresso fsica (um terreno, um edifcio ou um equipamento) ou financeira (uma ao ou uma obrigao). Outros exemplos podem ser dados de ativos intangveis: marcas registradas, patentes, uma forma organizacional nica, uma base de dados de clientes. O capital intelectual refere-se ao potencial das pessoas que constituem as empresas, em gerar conhecimento e inovar consoante os objetivos organizacionais, traduzidos em benefcios s organizaes e seus acionistas/proprietrios. Um estudo produzido pelo centro de Inovao Empresarial da Ernst & Young, revelou que esses acionistas tomam em considerao uma ampla gama de fatores no financeiros e apreciam os investimentos no desenvolvimento dos trabalhadores, na qualidade dos processos e nas inovaes empresariais. 3. DESCRIO, ANLISE DE CARGOS, DESEMPENHO E MOVIMENTAO DE PESSOAS

Quando se trata de estar apto para definir desenho, anlise, descrio e especificao de cargos so para entender como o desenho de cargo afeta as prticas de RH e depois descrever os mtodos obtidos na informao e os ajustando com o objetivo de ter as especificaes precisas do cargo e os critrios a exigir do futuro ocupante. Em um mbito sobre as especificaes, anlise e descrio de cargos importante salientar a conceituao para interpretar de uma maneira coesa na tomada de deciso, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um questionrio onde ser feita a colheita de informaes sobre os cargos para montar uma descrio de cargo detalhada com as relaes, responsabilidades e experincias exigidas com o propsito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo conforme o desempenho de cada um, tornandoo mais flexvel e mutvel. 3.1 CONCEITO DE DESCRIO DE CARGOS

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Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz at o motivo porque faz, a descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrio de cargo inclui

o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. A descrio do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. 3.2 CONCEITO DE ANLISE DE CARGOS

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. A anlise de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito. E tambm se preocupa com as especificaes do cargo em relao ao ocupante que dever preench-lo. 3.2.1 Mtodos de colheita de dados sobre cargos

Existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionrio e observao. Na entrevista existem trs tipos para tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor tendo como objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. No mtodo do questionrio a colheita de dados a respeito de um cargo feita atravs de questionrios que so distribudos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou tambm em ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio eficiente e rpido de coletar informao de um grande nmero de funcionrios, tendo como custo operacional menor do que a entrevista. No mtodo da observao direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo constitui outro mtodo de colher informao sobre o cargo aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos. comum o mtodo de observao utilizar um questionrio para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.

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3.2.2 Etapas do Processo de Anlise de cargos

O processo de analisar cargos envolve seis etapas que considera a organizao em constante e dinmica mudana. Os cargos devem ser

constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanas na organizao e no seu contedo. Os primeiros passos so examinar a estrutura da organizao total e de cada cargo para definir quais as informaes requeridas pela anlise de cargos, depois selecionar os cargos a serem analisados e ajustar os dados necessrios para anlise, e por ltimo preparar as descries e especificaes de cargos. Isso tem como funo de fazer um planejamento de RH, desenhos de cargos, recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho, remunerao e benefcios e a avaliao dos resultados. 3.3 Os usos da Descrio e Anlise de cargos

A descrio e anlise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organizao. Um programa de descrio e anlise de cargos produz subsdios para o recrutamento e seleo das pessoas, para identificao das necessidades de treinamento, elaborao de programas de treinamento, para planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos e critrios de salrios, etc. Os objetivos so de subsdios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde dever recrutar dados para a elaborao de anncios de recrutamento); subsdios seleo de pessoas (caractersticas do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliao e classificao de cargos (fatores de especificaes para serem utilizados como fatores de avaliao de cargos, definio de faixas salariais, etc.); avaliao do desempenho (definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurana (informaes sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informaes sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes).

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3.4 ENTREVISTA DE DESCRIO E ANLISE DE CARGOS A entrevista realizada foi com um funcionrio do supermercado BIG localizado na Avenida Brasil prxima Rua 3700, no dia 30/04/07, tendo como objetivo de estar colhendo informaes sobre a sua funo para estar fazendo uma descrio de cargo. 3.4.1 Identificao Tempo de servio na funo: 2 anos Tempo de servio nesta empresa: 3 anos Funo atual: Operador de Caixa Funo anterior: Embalador Data: 30/04/07 3.4.2 Descrio Do Cargo Descreva separadamente cada uma das suas tarefas dirias (que se repetem com freqncia): - O que voc faz? A funo de operador de caixa ficar no check-out passando compras, prestar um timo atendimento e por fim cobrar os valores certos. - Como feito? (Utiliza-se de equipamentos ou materiais)? O trabalho executado com o auxlio de equipamentos eletrnicos como, o scanner para a leitura dos cdigos de barra, o pinpad para passar os cartes de crdito ou dbito e as sacolas para embalar as compras. - Quando feito? O trabalho realizado durante oito horas diariamente no setor da frente de caixa sendo selecionado a cada dia um caixa diferente para operar e feito para estar mudando de posio na hora de passar as compras, pois faz movimento repetitivo Nos finais de semanas e feriados os turnos mudam com freqncia. - Para que feito? (Razes para a execuo dessas tarefas) As tarefas tm como objetivo de estar prestando um timo atendimento e um trabalho com alta eficincia e eficcia para os clientes dando o mximo de si, com ateno e uma boa agilidade na hora de passar as compras e at ir selecionando os produtos para o embalador colocar na sacola separadamente tanto frios, enlatados, massas e produtos de limpeza. - Descreva a ordem de importncia das tarefas realizadas: A importncia das tarefas manter uma boa postura; cumprimentar os clientes de forma cordial; passar as compras com agilidade e facilidade para o embalador conseguir embalar separado nas sacolas sem dano de prejudicar os produtos; ter ateno para quaisquer dvidas e cobrar os valores exatos. - Descreva a freqncia diria, semanal e mensal das tarefas:

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As tarefas dirias so ficar no caixa passando as compras e cobrando os valores corretos; as tarefas semanais so fazer uma limpeza geral no caixa na segunda-feira onde so selecionados trs operadores para ajudar e por fim as tarefas mensais so justificar os valores negativos e assinar o quebra de caixa. 3.4.3 Especificaes Do Cargo - Qual o nvel de instruo mnima necessria para ocupar este cargo? No preciso mencionar o seu, mas aquele que voc considera necessrio para o exerccio satisfatrio do cargo. Ensino mdio completo ou cursando nvel superior. - Que outros conhecimentos voc considera necessrio para realizao deste trabalho? Conhecimento em informtica e um curso de atendimento ao cliente. - Qual tempo mnimo de experincia que algum com nvel de instruo indicado anteriormente necessitam para desempenhar satisfatoriamente as tarefas do cargo? Seria necessria experincia prvia em outros cargos? O tempo mnimo de trs meses sendo que apresente um bom desempenho no cargo anterior, mas feitos treinamento com auxlio de um funcionrio mais experiente na funo. - Na sua opinio quais as tarefas mais complexas que so desempenhadas neste cargo? Por qu? As tarefas mais complexas so na hora de movimento na loja quando a fila do caixa est cheia de clientes estressados querendo ser atendido o mais depressa possvel. A concentrao e agilidade nesse momento so cruciais. - Voc supervisionado por algum? Como o seu superior supervisiona o seu trabalho? Sim, pelo fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa, a maneira que supervisiona orientar surge alguma divergncia. - Quais as decises que voc precisa tomar no desempenho do seu cargo? As decises que tomam chamar o fiscal de caixa ou chefe quando surge alguma situao divergente tanto nos cartes de crditos ou cheque no Serasa. - Na sua funo voc tem acesso a documentos ou dados confidenciais? Quais? Sim, os documentos de identidades dos clientes para conferncia dos dados e valores de documentos tanto de cartes, cheques ou dinheiros altos. - Quais os provveis erros que podem ser cometidos na sua funo? Esses erros podem ser constatados?

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Passar compras depressa, sendo que o leitor no consiga captar todos os cdigos de barra. Podem ser constatados passando as compras e esperar um pouco para process-las. - Quais as mquinas ou equipamentos que voc utiliza para realizar suas funes? O ECF (emissor de cupom fiscal), o scanner para leitura dos cdigos de barra, o pinpad para passar os cartes e a esteira para puxar as compras. - Quais os fatores existentes no seu ambiente de trabalho que interferem na execuo das tarefas? O barulho durante o movimento da loja e o sistema sobrecarregado. Sob quais condies voc trabalha? Descreva as condies desagradveis como rudos, temperatura, odores, iluminao inadequada, etc. Os barulhos so freqentes da msica alta, pessoas falando alto ou gritando, arcondicionado imprprio para ventilar. - Qual o maior e o menor esforo exigido no seu cargo? O maior esforo o movimento repetitivo nos braos e o menor esforo a abordagem inicial (Bom dia; Boa tarde e Boa noite). - O trabalho executado: Em p Ocasionalmente. - Carrega peso? Sim. Mdio Ocasionalmente - Seu trabalho exige esforo visual? Freqentemente. - Seu trabalho exige esforo mental? Especifique. Sim, prestar bastante ateno e concentrao no recebimento de valores. - Voc supervisiona diretamente o trabalho de outros funcionrios? Indique o cargo e nmero de funcionrios supervisionados. No. -No seu trabalho voc tem contato direto com a clientela? Freqentemente. -Quantas pessoas exercem o mesmo cargo que o seu na empresa? So cinqenta funcionrios no inverno e na temporada chega em mdia de cem funcionrios. - Na sua opinio qual a importncia do trabalho que exerce? Tem como importncia de fidelizar os clientes oferecendo um trabalho com alta qualidade. - Voc almeja mais para sua carreira profissional?

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Sim, um conhecimento que vem adquirindo a mais e com isso pode dar novas idias para aprimorar o trabalho. - Voc acha que h possibilidades de crescimento dentro da empresa? Demonstrando um bom desempenho e interesse pela empresa pode-se at chegar ao cargo de gerente. - O que esta empresa representa para voc? Representa a condio de viver, de conseguir realizar os sonhos. - Voc tem sugestes para melhorar a qualidade de trabalho desta empresa? Procurar definir um tempo mximo de crescimento para os funcionrios que mais se destacam.

CONCLUSES Pode concluir-se como importante ressaltar os conceitos de cargos, desenhos de cargos, e outros aspectos abordados com o propsito de propiciar uma viso holstica para o administrador de RH. Os recursos apresentados das duas descries e anlise de cargos tanto feitos com uma entrevista e outro com um questionrio essencial para estar modificando, redesenhando os cargos, onde pode estar capacitando as pessoas para atribuir novas responsabilidades com autonomia, liberdade para dar novas idias dentro de um consenso de objetivos em ambas as partes. Isso vai propiciar alto ndice de qualidade no trabalho, pois as pessoas vo estar se adequando com um ambiente favorvel, dando valor ao trabalho e conhecer os seus desempenhos para estar ajustando conforme as mudanas. 4. INSERO DOS SUBSISTEMAS DE RH NAS ORGANIZAES E SUA INTERDEPENDNCIA

4.1 Histrico da Administrao Cientifica O movimento da Administrao Cientifica tem origem com as experincias de Frederick W. Taylor (1856-1915) nos Estados Unidos e Henri Fayol (1841-1925) na Frana, tendo como objetivo fundamentar as atividades administrativas substituindo a improvisao e o empirismo. Com base em observaes feitas em oficinas, Taylor concluiu que de um modo geral os operrios produziam menos do que poderiam produzir, desenvolvendo a partir da seu sistema de Administrao Cientifica.

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Do ponto de vista tcnico, tal sistema se fundamentava na racionalizao do trabalho, ou seja, na simplificao dos movimentos feitos para a execuo de uma tarefa, reduzindo desta forma o tempo consumido. Todavia, o Taylorismo envolvia uma verdadeira revoluo mental por parte dos empregados e empregadores que deveriam abandonar a luta pela reposio do produto do trabalho em prol da coordenao de esforos para aumentar esse lucro. Henri Fayol que foi durante parte de sua vida diretor de grandes minas e usinas siderrgicas, tambm contribuiu para fundamentar o movimento da Administrao Cientifica formulando a doutrina administrativa conhecida como Fayolismo, onde se atribua aos subordinados uma capacidade tcnica que se exprime nos seguintes princpios; conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Henry Ford (1863-1947) contribuiu para fundamentar a Administrao Cientifica. Ele afirmava que: para diminuir os custos, a produo deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade dos operrios. Afirmava tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado, com cada operrio realizando uma nica tarefa. Propunha boa remunerao, jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operrios. O movimento da Administrao Cientifica difundiu-se amplamente e tornouse um dos princpios bases da organizao industrial nas primeiras dcadas do sculo. 4.2 A Escola das Relaes Humanas O movimento de valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu a partir da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos de Elton Mayo, psiclogo norte americano que desenvolveu uma experincia pioneira no campo do comportamento humano no trabalho, iniciada em 1927 na Western Eletric que teve como objetivo inicial o estudo das influncias da iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho. Esta experincia e outras que se seguiram vieram ressaltar a importncia de fatores psicolgicos e sociais na produo. Conseqentemente, passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho e temas como comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso passaram a ser tambm considerados na Administrao de Pessoal. A descoberta da relevncia do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonizao entre o capital e o trabalho, definida pelos

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tericos da Administrao Cientifica. Com efeito, pode-se dizer que as Relaes Humanas constituem um processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas. 4.3 O Aparecimento da Administrao de Recursos Humanos A meno de Recursos Humanos s comea a ser feita na dcada de 60 quando tal expresso comea a substituir no mbito interno das organizaes o termo Administrao de Pessoal e Relaes Industriais. Atualmente a maioria das empresas brasileiras de grande e mdio porte mantm departamento de RH, porm a adoo dessa designao parece estar relacionada aos interesses em apresentar uma caracterstica de modernidade. O aparecimento da Administrao de Recursos Humanos deve-se introduo do conceito originrio da Teoria Geral de Sistema gesto de pessoas. A Teoria Geral de Sistema surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy; no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. O conceito de sistema passou a dominar as cincias e, principalmente, a Administrao. Se fala em Astronomia, pensa-se em sistema solar; se o assunto Fisiologia, pensa-se em sistema nervoso, no sistema circulatrio, no sistema digestivo. A Sociologia fala em sistema social. A abordagem sistmica hoje, em Administrao, to comum que s vezes nem nos ocorre que estamos a utiliz-la a todo momento. A Administrao de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida como a Administrao de Pessoal a partir de uma abordagem sistmica. O conceito de Sistema fundamental, no entanto, pode ser definido de diversas maneiras, a saber: - conjunto de elementos unidos por alguma forma de interao ou interdependncia; - como uma combinao de partes, formando um todo unitrio; - como um conjunto de materiais ou idias entre as quais se possa encontrar uma relao; - como uma disposio das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada. Qualquer conjunto de partes que se unam entre si pode ser considerado um sistema desde que as relaes entre eles e o comportamento do todo seja o foco da ateno.

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4.4 Caractersticas da Administrao Sistmica O que caracteriza a Administrao de Recursos Humanos a adoo do enfoque sistmico, ou seja, no quer dizer que as empresas ao manter um departamento de Recursos Humanos tenha que seguirem a gesto sistmica de seu pessoal. Acontece que na maioria das vezes a designao do RH dada para conferir ares de modernidade empresa ficando as atividades de pessoal restrita rotinas trabalhistas e disciplinares. Quando uma organizao adota o enfoque sistmico na gesto de seus RH passam a apresentar determinadas caractersticas tais como: Interdependncia das Partes. Possibilidade de identificar suas partes como subsistemas interdependentes. O sistema de administrao de RH pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleo e de recrutamento que embora distintos apresentam-se intimamente ligado, ou seja, o perfeito funcionamento de um deles requer o feedback do outro. nfase no Processo. A Organizao vista como uma estrutura esttica porem, com um processo em continuada mudana. Probabilismo. No existe a certeza absoluta no discurso organizacional mas, coerncia com o moderno enfoque adotado nas cincias humanas. Multidisciplinaridade. A busca de contribuies dos mais diversos campos do conhecimento: da Psicologia, da Sociologia, da Economia, da Medicina e outros. Equipe de RH formada com um grande nmero de pessoas, tendncia a apresentar formao profissional diferenciada. Concepo Multicausal. Os fenmenos observados em relao aos indivduos e aos grupos tendem a ser analisados a partir da concepo de mltiplos fatores que podem determinar ou interferir em sua ocorrncia. Contrasta com as posturas tradicionais que pressupe a causalidade a partir de um fator nico. Carter Descritivo. Procura antes compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que a compe, enquanto a organizao tradicional se preocupa com o que deve ser feito. Carter Multimotivacional. Os atos humanos podem ser determinados por mltiplos motivos. Um funcionrio pode, por exemplo, estar motivado para trabalhar no apenas em decorrncia do salrio, mas tambm da relao profissional ou da busca de status. Participao. Requer a participao daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas. As decises sobre poltica de pessoal, por

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exemplo, s podero ser tomadas depois de terem sido ouvidos integrantes dos subsistemas de RH: seleo, treinamento, cargos e salrios etc. Abertura. Adequao em relao ao ambiente bem como disposio para ajustar-se s alteraes que ali se processam. nfase nos Papis. As organizaes sistmicas lidam com expectativas de papis. Seus membros precisam estar permanentemente informados a cerca do que deles se espera em relao organizao, a seus colegas de trabalho e ao publico externo. 4.5 Sistema de Administrao de Recursos Humanos Uma das caractersticas mais importantes da administrao sistmica reside no fato de serem as organizaes vistas como sistemas dentro de sistemas. Uma empresa pode ser vista como um sistema, envolvida, por um macro sistema, que o sistema social. Por outro lado, pode ser entendida como um conjunto de micros sistemas: sistema de produo, sistema de comercializao, sistema de recursos humanos e outros. Quaisquer desses sistemas podem ser vistos como um conjunto de sistemas menores. O sistema de RH, por exemplo, abrange os sistemas de seleo, desenvolvimento, manuteno de pessoal e outros. A determinao dos sistemas arbitraria. As fronteiras que se estabelecem entre eles apresentam sempre alguma permeabilidade, o que faz com que eventualmente determinado elemento de um sistema possa ser tambm classificado como integrante de outro (GIL 1994). Abaixo relacionado um demonstrativo de Sistemas de Administrao de Recursos Humanos de acordo com os principais autores nacionais que tratam do assunto.

Podemos observar que as classificaes so distintas porem, existe diferena no que tange a nomenclatura entre os sistemas. Utilizando-se qualquer um destes esquemas torna-se possvel organizar as mltiplas atividades no mbito da Administrao de Recursos Humanos.

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Com objetivo puramente didtico, adota-se a classificao do referido sistema em cinco subsistemas: suprimento, aplicao, manuteno, capacitao e

desenvolvimento e avaliao e controle, conforme abaixo exposto:

Diante do exposto faz-se necessrio uma explanao a cerca da classificao dos referidos subsistemas: sistema de suprimento: refere-se a tudo o que feito para que os elementos, vindos do ambiente interno, passem a integrar a organizao; sistema de aplicao: refere-se aos procedimentos utilizados para que os recursos humanos que j fazem parte da organizao possam ser utilizados de maneira racional; sistema de manuteno: envolve as atividades desenvolvidas com o objetivo de manter os recursos humanos na organizao;

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sistema de capacitao e desenvolvimento: trata dos procedimentos destinados a tornar os recursos humanos mais aptos para a execuo de suas atribuies;

sistema de avaliao e controle: procura reunir todas as informaes acerca dos recursos humanos que possam ser teis para sua gesto.

5.

PRINCIPAIS

FONTES,

ETAPAS

TCNICAS

UTILIZADAS

PARA

RECRUTAMENTO E A SELEO DE PESSOAL

O mercado de trabalho baseado nas oportunidades de empregos oferecidos pelas empresas para preencher o cargo vago, buscando profissionais qualificados e capazes para ocupar o cargo oferecido; o recrutamento dentro das organizaes baseia-se na escolha do profissional certo para o cargo certo, uma vez que os indivduos so diferenciados do cargo e possuem perfil diferente. No passado, contratava-se um profissional de qualquer rea, observando apenas sua experincia profissional, sob o aspecto tcnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje isso no acontece mais, na maioria das organizaes. Os resultados mostram que, como o setor de recursos humanos est crescendo dentro da empresa, de pleno valor ser estruturado o setor de RH, ter profissionais qualificados. Esta sendo aceito com suma importncia esse estudo e aplicado essas tcnicas de recrutamento dentro da organizao. Concluiu-se que a Administrao de Recurso Humano expandiu e deixou de ser vista como apenas uma gesto de complementao dentro do setor de departamento de pessoal, passou a fazer juno juntamente com esse setor, onde juntas podem analisar a melhor forma de como o individuo pode estar se comportando dentro do seu meio organizacional.

5.1 RECRUTAMENTO A cada dia as organizaes esto sendo mais cobradas. esta cobrana por melhores resultados, maior qualidade em seus produtos e servios, maior lucratividade, mais inovao, por atendimento ao cliente cada vez mais personalizado, por respectivos prazos, por melhores preos . CHIAVENATO fala que para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. A funo do recrutamento de suprir a seleo de matria-prima (candidatos) para seu funcionamento. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. As

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organizaes mais estruturadas estabelecem sistemas eficazes de recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas. Ainda segundo CHIAVENATO, recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece a oportunidade de emprego que pretende preencher. O profissional de recursos humanos obrigado a interagir com o solicitante da vaga para atender a complexidade da mesma. Do contrrio esse profissional no ter condies de assessor-lo corretamente. As fontes de recrutamento so reas do mercado de recursos humanos exploradas pelo mecanismo de recrutamento. Em outros termos, o mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas que devem ser diagnosticado e localizado pela empresa que passa a influenci-las, atravs de uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando atrair candidato para atender as suas

necessidades. O recrutamento consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos. O recrutamento de pessoas requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: o que a organizao precisa e termos pessoas, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. Da, as trs etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa externa do mercado e definies das tcnicas de recrutamento a utilizar. O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desempenhado. As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso corresponde pesquisa no mercado que os profissionais de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento so: dentro da empresa (interno), externo, cartazes, recomendao, pessoal dispensado, agncias, associaes profissionais, anncios, headhunters (caa-talentos), internet. Vem crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas experincias e qualificaes e formam uma rede com outros profissionais do seu network . Nessas redes, os profissionais podem fazer recomendaes em relao aos outros contando o que observam quando trabalham juntos. Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais estratgica pode, a partir do entendimento do plano estratgico da empresa e do

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acompanhamento dos indicadores da gesto, planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento de vagas. No mercado de trabalho atual hoje se busca um profissional que alie competncias tcnicas s comportamentais. Em um ambiente onde o tempo determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais capacitados, pois estes daro um retorno mais rpido s organizaes. No entanto, num ambiente em constantes transformaes onde a vantagem competitiva das empresas est na atuao sinrgica dos seus colaboradores, competncias como comunicao, relacionamento interpessoal, cooperao, habilidade em lidar com mudanas, soluo de problemas e conflitos, viso sistmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos. Para nveis de gesto no podemos esquecer das competncias voltada a gesto de pessoas. 5.1.1 RECRUTAMENTO INTERNO Este um bom meio de recrutamento, pois os indivduos j so conhecidos e a empresa lhes familiar. Tambm constitui um procedimento bastante econmico. E serve para demonstrar que a empresa est interessada em promover seus empregados. AS VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO SO: Menos custo direto, conhecimento prvio sobre o perfil do desempenho do candidato estimula a preparao para promoo, (treinamento e clima sadio) ou Progresso profissional, e demonstra a valorizao do pessoal que j compe o quadro da empresa. No requer socializao organizacional de novos membros, e apresenta de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos. AS DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO SO: Como desvantagem o fato de poder criar dificuldades com os empregados. Entrevistar uma pessoa e recus-la pode prejudicar o relacionamento com ela. Tambm pode ocorrer que um departamento manifeste desagrado quando v seus funcionrios sendo cooptados por outros. 5.1.2 RECRUTAMENTO EXTERNO Enquanto o recrutamento interno feito com os prprios funcionrios existentes na organizao, o recrutamento externo bem diferente. Ele visa captar pessoas de fora da organizao, buscando candidatos que no tem vinculo direto com a empresa.

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AS VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO SO: Possibilita a incluso de novas personalidades e talentos, possibilita inovao da composio das equipes, possibilita a atualizao no estilo e tendncias do mercado, renova a cultura organizacional, e motiva os funcionrios atuais a procurar rapidamente maior capacitao profissional e intelectual. Tambm enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidade, e aumenta o capital intelectual, ou inclui novos conhecimentos e destrezas.

Bibliografia: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. So Paulo: Atlas, 1989. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Adm. So Paulo, 1983. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. Como agregar talentos Empresa. So Paulo, 1999. GIL, Antonio Carlos. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo, 1994. MATTOS, Ruy de A. De Recursos a seres humanos: o desenvolvimento humano na empresa, 1992.

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