DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO

Ing. Finanzas y auditoria CARRERA

Liderazgo ASIGNATURA:

OMAR STALIN PAUCAR CACHAGO PERTENECIENTE:

Liderazgo. Teora, aplicacin- desarrollo de habilidades TEMA:

Suarez Molina, Fernando Gabriel

Ing. PROFESOR:

SANGOLQUI ,2010-10-25 SEPTIEMBRE 2011 ENERO 2012

Actividades de aprendizaje Albert Einstein Establecer el ejemplo no es el principal medio para influir en los dems, ES EL UNICO

Actividad de aprendizaje1.1.

a) LEA EL CASO DE APERTURA DEL CAPTULO 1,

P. 3, SOBRE GENERAL ELECTRIC (GE), RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: Analizando el caso sobre General Electric, explique con sus palabras por qu es importante el liderazgo.

En que el liderazgo exige comportamientos y actitudes diferentes. Antes de ser lder, el xito tiene que ver con el crecimiento personal y cuando uno se convierte en lder, el xito consiste en hacer crecer a los dems eso lo tomo en cuenta General Electric Por qu GE es tan exitosa?

Winning dividido en cuatro partes la empresa y una de ellas fue titulada Su compaa, aborda las cuestiones de liderazgo, seleccin y gestin del personal en que los empleados se pertenecan. GE utiliza nuestra definicin de liderazgo El proceso de influencia entre lderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio?

S. Hace nfasis que el cambio empieza por uno mismo. Cules son los elementos clave que se utilizan?, justifique.

Los lderes influyen en el comportamiento de la gente contagiando energa positiva y optimismo. Justificacin: El nimo del lder es contagioso: un gerente entusiasta generar una actitud positiva en los integrantes de su equipo; de la misma manera, un jefe pesimista transmite una sensacin de descontento. Por eso, Welch recomienda que los lderes exhiban una actitud positiva; y, ms que disimular los desafos, demuestren confianza en que, juntos, podrn superarlos con xito. Las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar? Usted puede hacerlo por medio de este curso? Por qu?, justifique. Si. Porque aprendemos de alguien q fue un gran lder dentro de una compaa

a) REALICE el ejercicio de aplicacin del concepto 1, pg. 3 Roles gerenciales del

liderazgo.

A menudo los directores / manager excelentes, parecen contentos con la forma en que acta su grupo sin tratar de convertirlo en un equipo. Esto puede ocurrir porque estn satisfechos con la productividad o no han pensado en lo que se podra lograr con un mtodo de equipo. Se niegan a aceptar que los otros directores / manager que hacen las mismas labores, con la misma tecnologa, puedan aumentar la productividad estableciendo un ambiente en el que la gente desarrolle ms a sus potencialidades y se considere parte de un equipo. La formacin de un equipo se parece un poco al bisbol. El lder (entrenador) tiene la responsabilidad de seleccionar a los jugadores, coordinar los esfuerzos y, en la medida de lo posible, ganar el juego.

Los jugadores deben comprometerse a ayudar al equipo. La comunicacin, confianza y apoyo mutuo son imprescindibles. Se debe establecer un sistema de recompensas. Se debe aceptar un plan de juego.
C) REALICE EL EJERCICIO DE AUTOEVALUACIN 1, PG. 5, DESCRIBA CMO SE ENCUENTRA SU POTENCIAL DE LIDERAZGO. Nivel 1. Aqul individuo capaz, que contribuye con su talento, conocimiento, capacidades y buenos hbitos en el trabajo. (80%) Nivel 2. Es adems un trabajador en equipo, contribuye con sus capacidades individuales al cumplimiento de los objetivos grupales y trabaja efectivamente con otros en un mbito grupal. (50%) Nivel 3. Es un administrador competente. Sabe organizar personas y recursos para alcanzar eficientemente objetivos preestablecidos. (30%) Nivel 4. Va un paso ms all y se convierte en un lder eficaz que cataliza compromiso y una vigorosa bsqueda hacia una visin clara y convincente, logrando resultados mucho ms altos. (45%) Nivel 5. Este tipo de lder busca solamente resultados sostenibles. La diferencia entre ste tipo de lder y otros, es que son motivados a producir resultados sustentables en la organizacin. La idea es que stos lderes pueden generar un CAMBIO en la organizacin a largo plazo y sostenible. (30%)

d) DESCRIBA CMO SE INTERRELACIONAN LOS NIVELES DE ANLISIS DE LA TEORA DE LIDERAZGO. Se interrelaciona cada nivel en ser mas influyentes ante las de mas personas, empezando por uno mismo (habilidades) hasta tener el control de un grupo de personas e) DESCRIBA LAS PRINCIPALES SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS DE LOS RASGOS Y LAS DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO. La semejanza entre las teoras de rasgos y del comportamiento del liderazgo radica en que ambas fueron universales, o bien que las dos buscaban el mejor estilo de liderazgo para toda situacin. La diferencia es el enfoque para determinar la efectividad del liderazgo. La teora explica las categoras personales de los buenos lideres ,y en tanto que la de comportamiento intenta esclarecer lo que los lideres realmente hacen en los trabajos . Actividad de aprendizaje 1.2. a) LEA EL CASO DE APERTURA DEL CAPTULO 2, P. 31, SOBRE LORRAINE MONROE, DIRECTORA DEL LORRAINE MONROE LEADERSHIP INSTITUTE Y RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: Cules son las cinco grandes dimensiones de personalidad que posee Lorraine Monroe?, justifique. la

La dimensin de empata incluye los rasgos de llevarse bien con la gente. Los Escrpulos como rasgo de dimensin, que incluyen en relacin con el logro La apertura de experiencias comprende rasgos relacionados con a nuevas experiencias buscan cambiar y a probar nuevas cosas Cules rasgos de los lderes efectivos posee Lorrain Monroe?, justifique.

En su energa personal, inters genuino y capacidad para entender y responder a los temores y los deseos callados de otros , a los maestros y alumnos a imaginar que ellos tienen ms posibilidad de crecer a realizarse

Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lder efectivo? Por qu? SI porque tiene una slida personalidad; fuerte en emisiones, agradable buen carcter, crepsculo y permite el desarrollo de experiencias nuevas .que le hace una lder exitosa y eficaz ante los dems

Qu dice a las personas de negocios que continuamente le preguntan qu forma a un buen lder?

La labor de liderazgo implica entre otras cosas, la capacidad de mantener coordinada a la compaa para no slo sobrevivir, sino mantenerla a la cabeza de la competencia. Adems, tienes el reto de lograr que las relaciones, operaciones y transacciones entre las diferentes reas (comercial, operativa, administrativa, etctera) sean eficaces y rpidas en la cual se va forjando durante los estudios q alcance por eso digo que el lder se hace.

Cmo su actitud ayud a transformar el desempeo de Frederick Douglass Academy?

SI. Porque se bas ms en su poder de su actitud a llevarse con todos en nutrir las necesidades de las personas , de respetarlas y brindarles su amistad y oportunidad de aportar

Cmo el concepto de s mismo de Lorraine Monroe afect a su liderazgo?, justifique.

NO. Porque ella saba lo que quera y que la gente les ayude a lograr la gente quiere hacer las cosas bien 2 que tiene sentido su trabajo .

Qu papel desempe la tica al modificar el desempeo de Frederick Douglass Academy?, justifique.

Desempeo LA confianza de s mismo en un continuo , que indicaba confianza en sus propios juicios , seguro de sus decisiones, ideas y capacidades .y gana respeto en sus seguidores

a)

IDENTIFIQUE EL PERFIL DE SU PERSONALIDAD, P. 32. SOBRE LA BASE DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS, EXPLIQUE EL SIGNIFICADO DE CADA UNA DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE SU PERSONALIDAD.

El modelo de las cinco dimensiones de la personalidad. El propsito de este es clasificar de manera ms confiable con los siguientes rasgos: emociones, escrpulos, empata, ajuste y apertura a la experiencia, voy analizar uno a uno. Cuando hablamos de emociones en un nivel de dimensin; incluimos los rasgos de liderazgo y extroversin. 1) las personas marcados con rasgos marcados como dominantes se interesan por llevar la delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia. 2) lo emocional se haya en un continuo entre la extroversin y la introversin. Los extrovertidos son sociables y les gusta conocer a otras personas, mientras que los introvertidos son tmidos.

3) la dimensin de empata incluye los rasgos de llevarse bien con la gente. Cuando nos referimos a una persona como calidad, de trato fcil, compasiva, amigable y sociable significa que tiene acentuado el rasgo de empata, pero si nos referimos a ella como fra, difcil, impasible, poco amigable y antisocial significa que no tiene este rasgo de personalidad. 4) Los Escrpulos como rasgo de dimensin, que incluyen en relacin con el logro. Se sita en un continuo ser responsable y digno de confianza, e irresponsable e informal. Adems otros rasgos de personalidad, son la credibilidad, la conformidad y la organizacin. 5) La dimensin de ajuste de personalidad comprende rasgos relacionados con la estabilidad emocional. Con la palabra estable nos referimos al autocontrol, la tranquilidad y la tendencia a elogiar a los dems, con la palabra inestabilidad a quien no tiene control. La apertura de experiencias comprende rasgos relacionados con a nuevas experiencias buscan cambiar y a probar nuevas cosas, mientras que quienes tienen una dimensin baja a la apertura evitando toda modificacin y novedad.

b)

LA FIGURA 2-3 CONTIENE LOS RASGOS DE LOS LDERES EFECTIVOS, P. 37. DESCRIBA, CULES SON SUS RASGOS MS ACENTUADOS Y CULES SON LOS MENOS ACENTUADOS; JUSTIFIQUE SU RESPUESTA, APLICANDO LA TEORA CONSTANTE EN EL LIBRO.

RASGOS MS ACENTUADOS Gran energa (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensin; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced a su preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. Posee usted un elevado nivel de energa Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad.

MENOS ACENTUADOS Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su destino (los lderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeo; los lideres asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta, productividad, y del desempeo de su unidad en la organizacin. Tiene confianza en s mismo y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los dems o atribuirlos a la mala suerte. Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los lderes establecen objetivos y tienen habilidad de influir en los dems son los que

Para que un lder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores Inteligencia emocional (ajuste): Una derivacin de el CI (te da el empleo) es el CE (te consigue los asensos). El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconciencia, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la empata y las habilidades sociales. Dominio (emocional): Los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser lder es probable que no sea un directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.

generan el cambio. Por lo tanto los buenos lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias Confianza en si mismo (escrupulosidad): Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, tambin influyen en ellos; la confianza en s mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo Estabilidad (ajuste): se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, tambin hay inestables como Adolfo Hitler que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese conocimiento. Los buenos lderes saben cuando dirigir, y cuando seguir; compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los que ellos no son tan competentes.

c)

IDENTIFIQUE SU PERFIL DE MOTIVACIN CON PODER SOCIALIZADO, DESCRIBA LOS RESULTADOS: 1) NECESIDAD DE LOGRO 2) NECESIDAD DE PODER 3) PODER SOCIALIZADO 4) NECESIDAD DE AFILIACIN; SRVASE DEL EJERCICIO DE AUTOEVALUACIN 3, P. 45.

Motivo de LOGRO Definido sucintamente como la preocupacin por alcanzar o superar un estndar de excelencia en relacionado a mis estudios superiores o mejorar el desempeo personal como amigo, hermano, hijo, hacerlo mejor, hacer algo nico .

Motivo de AFILIACIN La preocupacin por mantener relaciones personales cercanas y amistosas, evitar rupturas por malos entendidos y llevarme con todos . Motivo de PODER La preocupacin por ser influyente, por tener o causar un impacto sobre los dems en mi hogar , la ESPE, la iglesia inclusive con DIOS . EJEMPLO: McClellan deca que la motivacin de poder adopta dos formas: Poder Personalizado (el lder obtiene su fuerza de controlar a los dems, del desbalance entre su fortaleza y la debilidad de los dems) y Poder Socializado (la fortaleza del lder proviene de empoderar a otros, de hacer sentir a otros la fortaleza de ser capaces de hacer lo que deben hacer). La diferencia entre ambos radica entonces en la intencin del lder que no siempre es clara en relacin a los dems personas . La presencia de estos motivos no es excluyente entre s, sino que normalmente se encuentran en distintas proporciones (perfil de motivos).

d)

DESCRIBA LA FORMA EN QUE SE RECURREN A LAS ACTITUDES PARA FOMENTAR CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO, CUL DE ESOS ESTILOS ES EL QUE DEBERA APLICAR EL VERDADERO LDER, P. 52.

Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. El lder autcrata. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder es adaptable y flexible debe aceptar las variables de sus acciones y combinarlas de tal forma que sean tiles para tomar decisiones respecto a los estilos apropiados de liderazgo El liderazgo participativo podra ser ms apropiado en los casos en que la compaa ha comunicado sus metas y objetivos a los subalternos y stos los han captado; cuando la compaa otorga recompensas e integracin como medio bsico de motivacin y control, cuando el lder y el supervisor desean verdaderamente tomar en cuenta las opiniones de los dems antes de tomar decisiones, cuando el lder desea que sus subalternos desarrollen capacidades analticas y de autocontrol, cuando los

trabajadores tienen conocimiento y son experimentados, cuando los subalternos desean tomar parte en asuntos que les afectan y cuando el tiempo para realizar el trabajo permite la participacin. Actividad de aprendizaje 1.3. a) LEA EL CASO DE APERTURA DEL CAPTULO 3, P. 69, SOBRE MARKET AMRICA, UNA COMPAA DE PRODUCTOS Y DE MARKETING EN INTERNET QUE SE ESPECIALIZA EN EL MARKETING UNO A UNO Y RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

Describa los estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad: Lder autocrtico: ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Lder participativo o democrtico: es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. Qu estilo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y del Grid de liderazgo se enfatiza en Market Amrica? Lder Autocrtico: persona que da rdenes e impositiva y asimismo, dirige de la manera en que solo l tiene el poder y autoridad para dar y tomar decisiones en la universidad. Lder Democrtico o Participativo: consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados, hasta la otra que toma decisiones, pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo en la institucin educativa. Qu hace Market Amrica para motivar a sus distribuidores y cmo afecta el desempeo? Market America motiva a sus distribuidores y asociados a constantemente experimentar en escala pequea las investigaciones si las cosas funcionan, ponerla en prctica .

Cmo Market Amrica satisface las necesidades de contenido de la motivacin de sus distribuidores? S. Con slo proporcionar los productos que la gente desea y necesita, Market America est introduciendo innovaciones en el nuevo modelo de distribucin del futuro - y todo se facilita a travs del uso de Internet combinado con el poder de la gente. Market America es la empresa pionera y lder en el Comercializacin uno a uno, que

Cmo Market Amrica satisface necesidades del proceso motivacin de sus distribuidores?

las de

S. Mediante la relacin, la compaa encuesta al cliente para identificar los productos y servicios que desean y necesitan. Luego la compaa utiliza esta informacin para identificar fabricantes que elaboren los productos requeridos llamados distribuidores . La compaa no slo conoce los productos que quiere la gente, sino que tambin sabe exactamente qu cliente los quiere y hace que confen en Market America

Market Amrica utiliza la teora del reforzamiento para motivar a sus distribuidores?

Pero da ms enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificacin de la conducta, afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseo aprobado de su ambiente de trabajo, alabando su desempeo que el castigo por un desempeo deficiente produce resultados negativos. Si se fijan metas especficas con la participacin o distribucin y el apoyo de los trabajadores, se pone a su disposicin a una retroalimentacin rpida y regular de los resultados y las mejoras en el desempeo se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. a) REALICE EL EJERCICIO DE APLICACIN DEL CONCEPTO 1 ESTILOS DE LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN, P. 73. EL estilo de liderazgo de la universidad de Mchigan tiene comportamiento de liderazgo y modelo para el comportamiento Orientado Lder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales Orientado a la produccin

Lder que enfatiza los aspectos tcnicos o de la tarea del trabajo a) REALICE EL EJERCICIO DE APLICACIN DEL CONCEPTO 2 EL GRID DE LIDERAZGO, P. 77. El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El Grid identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en ingls como "Grid". Los estudios iniciales se llevaron a cabo entre empleados de oficina de una gran empresa de seguros. Aunque los resultados no fueron estadsticamente significativos, los supervisores de las secciones de gran produccin manifestaron estilos de liderazgo distintos a los de las secciones de escasa produccin. Se observ que, a primera vista, los supervisores eficaces delegaban ms autoridad, utilizaban una supervisin discreta (en contraposicin a una continua), y expresaban inters por las vidas personales y el bienestar de sus subordinados. Se obtuvieron resultados similares en otros estudios, y la conclusin inicial fue que los lderes cuyos intereses se centraban en los empleados eran superiores a los lderes que centraban su inters en la produccin. Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y despus por la tarea por realizar parecan lograr una produccin mayor y contar con empleados con un grado ms notable de satisfaccin en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los lderes cuyos intereses se centraban en la produccin tenan un ndice menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados ms limitados en la moral y menos satisfaccin en el trabajo".

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Cmodo y agradable, se hacen intentos para promover la armona y la buena voluntad. Los puntos q pueden causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirn bien en la situacin de trabajo.

Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y estn dispuestas a medir sus logros con el estndar ms alto posible todos los involucrados apoyan y se hacen responsable, los unos a los otros, de los actos que ejerzan en los resultados

Acomodacin ya arreglo, como esta forma de atacar el problema contemporizan para no violentar y no hay que buscara tres pies a gato puede lograrse algn progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos de la Neutralidad de no hacer nada forma de encarar el problema, asociada con poco inters.2cargandole el santo a otro 2 y un hbilmente camuflado hacer poco o nada . Producir o morir, pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleando a largo plazo, este sistema motiva a la gente a 2 sabotear el sistema a cuando menos hace disminuir la

1 7

2 8 9

b) EN QU NIVEL DE JERARQUA DE LAS NECESIDADES EST USTED EN ESTE MOMENTO EN UN ASPECTO CONCRETO DE SU VIDA PROFESIONAL O PERSONAL? ASEGRESE DE ESPECIFICAR EL NIVEL POR SU NOMBRE Y EXPLIQUE POR QU SE ENCUENTRA EN DICHO NIVEL, P. 81.

c) COMENTE CON UN EJEMPLO REFORZAMIENTO, P. 93.

CADA

UNO

DE

LOS

CUATRO

TIPOS

DE

Condicionamiento de recompensa o Reforzamiento positivo: Es un tipo de condicionamiento que provoca una conducta que se obtiene a travs de un refuerzo positivo. Premio que incrementa la probabilidad de que la conducta se repita. Un ejemplo, es cuando tus padres te dicen que te van a comprar una bicicleta, si apruebas todas las asignaturas. Entrenamiento de omisin: Forma de castigo que consiste en retirar el estmulocomo Como joven me desempeado mis padres me educaron (sencillo, positivo de una conducta. El objetivo de la omisin es provocar la extincin de la humilde saber de dnde vengo) y la respuesta. educacin en la ESPE es (ser los PAUCAR Un ejemplo podra ser cuando un profesor deja de calificar conluchador) como amigo mejores, buenas notas las (incentivar como director de grupo respuestas memorsticas en los exmenes, de este modo, se extinguira la conducta de a buscar lo q queremos esforzarnos estudiar de forma memorstica. Castigo: Consiste en la presencia desagradable. Un ejemplo: Skinner castigaba a sus ratas con una pequea corriente elctrica, cuando estas pulsaban la palanca. Escape y (evitacin) o Reforzamiento negativo (Aunque distintos, ambos se consideran dentro del mismo procedimiento, ya que ambos implican la no ocurrencia del estmulo incondicionado aversivo.): Es necesario que la persona reciba un estmulo negativo constante y que se pueda eliminar, tan slo, con una conducta. Por ejemplo, un nio al ver golosinas se pone a llorar para que su madre le compre. La madre al ver las quejas del nio decide comprarle al nio esas golosinas para que se calle. Actividad de aprendizaje 1.4. a) LEA EL CASO DE APERTURA DEL CAPTULO 4, P. 109, SOBRE MARK CUBAN, UN EMPRESARIO MULTIMILLONARIO QUE SE ENFOCA AL SECTOR DE LOS DEPORTES Y ENTRETENIMIENTO Y RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: Qu fuentes y tipos de poder tiene Mark Cuban y por qu ha encarado problemas con el poder? Mark Cuban tiene el poder de influir en las personas y de no darse por vencido en las cosas q el quera desde cuando tena 12 aos de edad,

vender bolsas de basura puerta a puerta. Logrando ventas de 6,00 dlares Pero, quin va a decir no a un nio de 12 aos? hasta 32 aos de edad era millonario. l decidi tomar una jubilacin anticipada, pero no pasara mucho tiempo antes de que su instinto empresarial se hiciera presente y lo trajo de regreso en el juego. En 1995, junto con su compaero de universidad Todd Wagner, Mark Cuban cre una empresa llamada Audionet, que utiliza la tecnologa de streaming para emitir nuevos juegos de deportes a travs de Internet. En 1998, se convirti en Audionet Broadcast.com y la empresa sali a bolsa. Qu tcticas de influencia utiliz Mark Cuban? Las tcticas fue Mark Cuban en proponer en venta sus negoci y luego crear o asumir otro negocio para llevarlo lejos y as tener ms dinero y no conformarse. Por qu la poltica organizacional es decisiva para las empresas de Mark Cuban? La creacin de un ambiente que conduzca a la motivacin y el liderazgo eficaz dependen de la comunicacin organizacional lo tena en cuenta Mark Cuban, mediante la cual se puede determinar si los acontecimientos y el desempeo se ajustan a los proyectos establecidos de la empresa como: Comunicacin Interna: Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. Comunicacin Externa: Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios. Cmo Mark Cuban utiliz la creacin de redes? Convenci a algunos de los otros empleados a abandonar la empresa y unirse a l, MicroSolutions. Iba a ser un integrador de sistemas y distribuidor de productos para diversas empresas de Informacin de tecnologa, como IBM y Apple. En slo ocho aos, la empresa haba vendido ms de 500 redes que variaron en tamao desde dos a ms de 1.000 usuarios para optimizar los recursos de empresas respecto a la informacin. Al invertir en tecnologa de vanguardia y servicio al cliente excepcional, MicroSolutions se haba convertido en un jugador importante en la prometedora nueva industria de manera importante, que en 1990, Mark Cuban vendi la compaa a CompuServe. por US $ 6 millones.

 Qu tipos de negociaciones realiza Mark Cuban y en cules participa? Aprender a programar y crear Microsolutions, una empresa que en los aos 80 promova las ventajas de Lotus Notes, Compuserve y Carbon Copy. Despus de vender la empresa en 1990, a Cuban le quedaron dos millones de dlares Otro proyecto: lo que un tiempo despus sera Broadband. Consigui uno de los mayores pelotazos de las puntocom tras venderle la empresa a Yahoo, se hizo multimillonario, y a partir de ah no ha dejado de invertir en las empresas ms variopintas: una productora de cine, un equipo de la NBA, la red de blogs Weblogs Inc y multitud de otras empresas. Mark Cuban es tico al influir en los dems? Para influir ante los dems no dependern cuan tico sea pero su espritu que le lleva a implicarse en emprender una y otra vez, su entusiasmo por lo que hace, la capacidad para estar en la cresta de la ola en tener ms y ms : teniendo en cuenta que estuvo en el negocio del PC en los 80, en una puntocom en los 90 y ahora en la web 2.0, y an falta por saber en qu se va a meter en los prximos aos. a) REALICE EL EJERCICIO DE APLICACIN DEL CONCEPTO 2 USAR EL PODER, P. 118.

Muchos dirigentes sociales y lderes subestiman sus conocimientos como fuente de poder. El poder de conocimiento quizs sea lo mejor y ms segura forma de demostrar el liderazgo. Reflexione un instante cmo la mayora de las personas respetan a sus maestros, no es porque el maestro ofrece conocimientos y gua? Si est de acuerdo, entonces debe tratar de ser un maestro y un lder a la vez para sus miembros de la organizacin, ser un maestro notable, compartir sus conocimientos, dedicar el tiempo necesario para que sus instrucciones sean claras y completas. Haga que sus miembros de su organizacin sean sus seguidores usando su conocimiento para crear mejores relaciones con ellos. ESTOY DE ACUERDO (SI) NO ESTOY DE ACUERDO (NO) Los lderes deben ser ms sensatos y generosos al compartir sus (si) conocimientos De las tres fuentes, el poder del conocimiento es la ganarse el respeto de un miembro de su equipo mejor forma de (si) (si)

Cuando ms sepa de su trabajo o negocio, tendr ms poder de conocimiento. Es decir, que la mejor forma de usar el poder es seguir aprendiendo Es posible usar ms de la cuenta el poder del conozcan como un sabelotodo conocimiento y que lo

(no) (si)

El poder de su personalidad es la mejor forma de comunicar el poder de

su conocimiento No es preciso ser tan sensato al usar el poder del conocimiento como hay que serlo con el poder del cargo La mayora de los gerentes y lderes tienen ms poder del conocimiento del que se dan cuenta y, por lo tanto, tienden a usarlo muy poco La experiencia prctica es una forma excelente para obtener ms poder de conocimiento

((si) (no) (si)

b)

MENCIONE DOS SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LAS HABILIDADES POLTICAS QUE SEAN MS PERTINENTES PARA USTED, EXPLIQUE, P. 124.

Lograr establecer una Comunicacin Efectiva con nuestro pblico ampliar su visin sobre como el uso del poder y las habilidades polticas mejoran su resultado. Incrementar la conciencia sobre el valor, uso y concepto de PODER de habilidades polticas entrenar el participante en la solucin de diversos escenarios comunes en la gestin de proyectos.

c)

APLIQUE CADA UNO DE LOS PASOS EN EL PROCESO DE REDES, UTILICE LA FIGURA 4-3, P. 128.

LA CREACIN DE

Elaborar una lista en la cual incluya los contactos en campo laboral profesional y de amistad, actualizando constantemente. PERSONALES Familiares Padres Hermanos Tos Primos hermanos Primos Cuados Suegros Amistades Ex compaeros del colegio Compaeros de la universidad Vecinos Compaeros de actividades deportivas PROFESIONALES Jefes Compaeros del trabajo Distribuidores

Empleados d) APLIQUE EL MODELO 4-1 EL PROCESO DE NEGOCIACIN, AL SIGUIENTE CASO: NEGOCIACIN CON UNA CORREDORA DE BIENES RACES, P. 135. 1. primero es analizar el presupuesto de inversin. Ya sea que usted vaya a comprar la casa en efectivo o vaya a conseguir un prstamo con el banco es muy importante determinar un rango en el precio de compra. Por ejemplo de $20000 a $23000 o quizs $15000 a $18000. Si prefiere obtener un prstamo familiarcese con los diferentes tipos de prstamos que hay en el mercado, las tasas de inters, los requisitos de cuota inicial y otros aspectos. Aunque nosotros no trabajamos en el rea de prstamos si les podemos prestan una asesora en este campo. 2. El segundo paso es escoger la ubicacin de la casa. En qu parte de la ciudad quiere vivir?, Que tal son los colegios de esa rea? Que tan cerca es de su trabajo?, Si cambio de trabajo es factible conseguir un trabajo cerca?, Cual es el impuesto de propiedad?, Es una zona segura?, Que tan cerca estn los restaurantes, centro comercial, sitios de entretenimiento?, Cuantos hospitales y que tan lejos estn? 3. El siguiente paso es determinar el tipo de casa que prefiere: Casa independiente casa semi independiente, casa de vacaciones, villa etc. 4. Despus de concluir que tipo de casa quiere, el siguiente paso es determinar el tamao y las especificaciones de la casa. Que tan grande es su familia?, Cuantas personas van a vivir en la casa?, Prefiere un lote grande?, Considerara piscina?, Que tal una casa de 2 pisos o 3 pisos?, Le gustara tener vista al agua? O prefiere vista a un bosque? Que tanta privacidad requiere?, Le gustara vivir en una comunidad que tiene guardin las 24 horas del da a la entrada de la comunidad? Estoy seguro que hay otros criterios para tener en cuenta y eso ya depende de cada comprador y la disponibilidad . 5. En este momento el paso seguir es el proceso de visita y seleccin de casa. Es recomendable no visitar ms de 4 casas el mismo da.. Yo recomiendo tener una lista final de 3 propiedades. Si es posible, visitar las 3 casas una vez ms el mismo da y escoger la preferida. 6. Una vez escogida la casa viene el proceso de negociacin. Asegrese de utilizar el tipo de contrato que ms le conviene. Tpicamente el cierre de la transaccin se llevar a cabo entre 30 y 45 das. Tambin es importante incluir una clusula que le permite inspeccionar la casa. Actividad de aprendizaje 1.5. a) LEA EL CASO DE APERTURA DEL CAPTULO 5, P. 151, SOBRE PEPSICO, UNA DE LAS EMPRESAS MS GRANDES (POR INGRESOS) Y LA PRIMERA EN LA CATEGORA DE ALIMENTOS Y PRODUCTOS PARA EL CONSUMO Y RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

Cmo se relaciona el ascender por la escalera corporativa para ser

presidente de PepsiCo con el liderazgo por contingencia? Qu experiencias

de vida, educativas y profesionales calificaron a Indra Nooyi para su puesto como presidenta mundial, CEO? Propone que es la situacin en s la que le da control e influencia al lder, indica que el liderazgo es contingente de acuerdo a la disponibilidad de los trabajadores, depende de las personas si aceptan o no a su lder. Un buen lder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va influir en sus subordinados y viceversa va ascender en la corporacin, el de ellos influir en l y de todos en su conjunto va a depender el logro de los objetivos generales que tubo Pepsico. Nooyi no solo le ha dado a Pepsico resultados financieros excepcionales en la ltima dcada, sino que tambin le ha enseado a comportarse en sociedad. Qu sealan los colegas acerca del liderazgo de Indra Nooyi? Es de tareas o de relaciones? Tiene una vida fuera de PepsiCo? Proyecta algunos planes profesionales futuros? Hija de un contador y una ama de casa, naci en Chennai (antigua Madrs), en el sur de la India Era su madre (una seora muy interesante) la que las sentaba cada noche a ella y a su hermana y les propona un particular juego de sobremesa En una entrevista realizada a Nooyi Me gusta la lectura, practico baile de saln, tengo muchos amigos, veo bisbol, hago muchas cosas. Pero no tengo mucho tiempo libre. No solo la CEO de Pepsico, sino los CEO en general tienen este problema. Todos aprendemos a dormir menos, a aprovechar mejor el da, a ser eficientes, a hacer tres cosas a la vez. Pero ser la CEO de Pepsico es el mejor trabajo del mundo, y yo solo estoy feliz de tenerlo

Qu estilo del continuo de liderazgo tiende a utilizar Indra Nooyi al hacer

adquisiciones en PepsiCo? Se desenvolvi un modo muy particular de liderazgo que busca atraer, entrenar y retener a los mejores empleados.

Qu estilos de liderazgo trayectoria-meta tiende a utilizar Indra Nooyi en

PepsiCo? Nooyi fue contratada para elaborar una estrategia de cara al siglo XXI. Frente a ese panorama, su primera decisin fue cambiar el porfolio de la compaa. Vendi la divisin de restaurantes, con marcas como Pizza Hut y Taco Bell.

Compr, por 14 billones de dlares, Quaker (duea de Toddy y Gatorade, entre otras) y por 3,3 millones billones, la fabricante de jugos Tropicana.

Qu estilos de liderazgo normativo tiende a utilizar Indra Nooyi en PepsiCo?

Ella DICE no es nada sencillo, porque la compaa crece ya tenemos 285.000 empleados y va asimilando colaboradores que inicialmente sienten ms el nexo con sus pases que con la empresa misma. Por ello tenemos que predicar con el ejemplo, a travs de la accin, y luego ir reforzando el compromiso. Por ejemplo, si alguien viola nuestro cdigo de conducta, nos aseguramos de que el resto sepa que ya no son parte de la compaa. B) REALICE EL EJERCICIO DE APLICACIN DEL CONCEPTO 1 TEORA DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA, P. 157. Determina la orientacin del estilo del lder para maximizar el desempeo en funcin de las relaciones entre lder y miembro, estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto Propone el estilo que puede adoptar un lder de acuerdo con su personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situacin (en un continuo de 7 formas para manejar la decisin El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bidireccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento C) REALICE EL EJERCICIO DE APLICACIN DEL CONCEPTO 2 CONTINUO DEL LIDERAZGO, P. 160. segn la definicin de Hersey y Blanchard, la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera comprende los conocimientos y destrezas. Los que la posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otro. La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo; ya estn motivados intrnsecamente.

d) REALICE EL EJERCICIO DE APLICACIN DEL CONCEPTO 3 LIDERAZGO TRAYECTORIA META, P. 164.

De acuerdo con la teora de camino- crtico , el comportamiento del lder ser aceptable para los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata de satisfaccin o de una satisfaccin futura. El comportamiento dl lder es motivacional en la medida 1)hace que la satisfaccin de las necesidades por los subordinados dependa de un buen desempeo y 2)ofrece direccin, gua, apoyo y premios que son indispensables para el rendimiento adecuado. Al probar las afirmaciones anteriores acerca del comportamiento del lder, casi todos los estudios se concentraron en dos estilos de liderazgo, iniciacin de estructura y consideracin. Cuando los lderes manifiestan mucha consideracin, los subordinados sentirn seguramente mayor satisfaccin, en cambio una gran iniciacin de estructura aclara los roles y debe favorecer el desempeo. Pero existen variables (el grado de estructura, de las tareas en el trabajo, la percepcin de su propia capacidad por parte de los subordinados y su sitio de control) de contingencia que en el subordinado y en el ambiente de trabajo que moderan la relacin existente entre el estilo del lder y la satisfaccin y rendimiento de aqul. e) USTED ES EL DIRECTOR/A DE LA ORGANIZACIN LOS ARUPOS. SU PERSONAL INCLUYE 15 EMPLEADOS, DE LOS CUALES SOLO TRES NO SON PERMANENTES, EL TIEMPO PROMEDIO DE EMPLEO EN LA ORGANIZACIN ES DE 10 AOS, SIN EMBARGO NO EXISTEN BUENOS VNCULOS CON LA COMUNIDAD NI CON LOS CLIENTES. AL ACEPTAR EL PUESTO, USTED ESPERA IRSE A UNA FUNCIN DE MAYOR NIVEL EN SEIS MESES, LO CUAL ES MUY IMPORTANTE. SU OBJETIVO PRINCIPAL ES ESTABLECER BUENAS RELACIONES CON LA COMUNIDAD Y ATRAER MS CLIENTES PARA LA ORGANIZACIN, USTED YA LO HIZO EN SU TRABAJO ANTERIOR COMO DIRECTOR/A. NECESITA AYUDA PARA DESARROLLAR DE INMEDIATO UNA RED DE CLIENTES Y DE OTROS LDERES DE LA COMUNIDAD, SI ES QUE QUIERE MOSTRAR LOS RESULTADOS EN SU CURRCULUM EN EL PRXIMO TRABAJO. SU PERSONAL SE LLEVA BIEN Y LE GUSTA CONVERSAR, EST COMPROMETIDO CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN. CUL MODELO Y ESTILO DE LIDERAZGO PRINCIPALMENTE PARA LOGRAR SU OBJETIVO? USARA USTED

El modelo de Fiedler, propone que es la situacin en s la que le da control e influencia al lder. "Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith.

"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", segn Luis Riquelme Fritz. Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente en: Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados. Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos. Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejara de lado la calidad por cantidad. Actividad de aprendizaje 1.6. a) LEA EL CASO DE APERTURA DEL CAPTULO 6, P. 189, SOBRE EL RANCH GOLF CLUB, DONDE TODOS LOS JUGADORES SON TRATADOS COMO HUSPEDES ESPECIALES DEL DA Y RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

Por qu es importante la comunicacin para la administracin de The

Ranch?

El buen proceso de comunicacin (opinin y luego Decisin), permiti que el Ranch Golf Club tenga xito como tal. En este negocio, cada integrante opina, debate y decide. Servir de comn denominador para que los medios de informacin reconozcan a los proveedores de turismo sostenible; Brinda orientacin a las agencias de viajes cuando seleccionen proveedores y programas de certificacin sostenibles; Ayudar a los consumidores a identificar programas y empresas slidas en materia de turismo sostenible. Ayudar a los programas de certificacin y otros programas voluntarios a cerciorarse de que sus estndares cumplan la normativa bsica ampliamente aceptada; Ofrecer a los programas gubernamentales, no- gubernamentales y privados un punto de partida para elaborar requisitos de turismo sostenible. Servir de directrices bsicas para las entidades educativas y de capacitacin, como escuelas de hotelera y universidades.

En qu forma la gerencia usa la retroalimentacin en The Ranch?

Si se lleva a cabo una retroalimentacin de 360 ya que constantemente los dueos del Club estn pendientes de las necesidades y opiniones de los jugadores de modo que, de existir algn inconveniente, los dueos puedan dar el servicio que los clientes deseen. Y TAMBIEN desarrolla de la empresa puesto que un plan de capacitacin ordenado adecuadamente, permite que los colaboradores desarrollen conocimientos y habilidades especficas relativas a su puesto de trabajo, modificando sus actitudes frente a los quehaceres de la empresa, el puesto y el ambiente laboral.

Porque la capacidad de aprender con mayor sea la nica ventaja competitiva sostenible.

rapidez que los competidores, quizs

Cmo Peter Clark utiliza el coaching en The Ranch?

Porque intentan cumplir las expectativas de los clientes. El factor comunicacin en el rea de satisfaccin en el uso de instalaciones es muy importante permitiendo as el mejoramiento del servicio ofrecido.

Qu estilo de manejo del conflicto tiende a utilizar Peter Clark en The

Ranch?

El estilo de colaboracin ya que de este modo la gente discute y decide soluciones inmediatas a los problemas. Indica si la seleccin y la capacitacin han sido adecuadas y permite enmendar errores. Detectar a los mejores trabajadores para recompensarlos, igualmente, identifica al personal de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala la eficiencia de las reas o departamentos, permitiendo aplicar mtodos de para calcular costos, establecer normas y medir el desempeo en el uso de los recursos de la empresa. Qu tipos de solucin de conflictos enfrentan los Clark en The Ranch? La importancia de la evaluacin del desempeo radica en que permite tomar decisiones sobre cmo se estn llevando a cabo las tareas y encontrar las fortalezas y debilidades dentro del equipo de trabajo. Esto permite implementar acciones correctivas y/o preventivas, para poder contar con el mejor equipo humano
a) DESCRIBA CMO ENVIARA UN MENSAJE ORAL POR TELFONO A UN PROFESOR DE CUALQUIER ASIGNATURA, APLICANDO EL MODELO 6.1 EL PROCESO DE ENVO DE MENSAJES ORALES, P. 191.

Mensaje oral: El mundo est lleno de pequeas alegras, el arte est en saber distinguirlas Li Taipo Qu es la felicidad? Muchos nos preguntamos lo mismo todos los das. Vemos, sentimos, olemos, tocamos, saboreamos, escuchamos Tantas alegras juntas hacen la felicidad. La vida pone ante nosotros los caminos distintos para vivir cosas distintas, agradables o no, largas o cortas, solos o acompaados. Las travesas que realizamos y

los miles de obstculos, no son sino la esencia propia de la felicidad, pues no puedes ver el valle sin no has subido la montaa. Al fin de cuentas nada es tan difcil para ser imposible, ni nada est tan lejos como para no llegar.

Ejercicio de autoevaluacin Habilidades para escuchar Elija la respuesta que describa mejor con qu frecuencia lleva a cabo tal o cual comportamiento. Sea sincero. Escriba la letra S, O, C, N o F en el espacio en blanco que aparece antes de cada enunciado. S__casi siempre F__con frecuencia C__por lo comn O__en ocasiones cuando a que a que cabeza, _O_O_ 8. Cuando otro est hablando o cuando los profesores dan la clase, mi mente divaga en temas personales. _C_F_ 9. Cuando otra persona est hablando, presto mucha atencin a los mensajes no verbales para ayudarme a entender cabalmente lo que estn tratando de comunicar. _O_O_ 10. Cuando el tema me resulta difcil de comprender, no presto atencin y hago como que entiendo. _C_C_ 11. Cuando el otro est hablando, pienso y preparo mi respuesta. _O_C_ 12. Cuando considero que hay algo que falta o que es contradictorio, hago preguntas directas para que la persona explique su idea en forma ms completa. _F_N_ 13. Cuando no entiendo algo, hago que la persona se entere de que no entiendo. _F_F_ 14. Cuando escucho a los dems, trato de ponerme en su lugar y ver las cosas desde su ptica. _O_F_ 15. Durante las conversaciones le repito a la otra persona lo que acaba de decir en mis propias palabras para asegurarme de que entend co rrectamente lo que dijo. N__casi nunca

_S_S_ 1. Me gusta escuchar a la gente habla. Exhorto a los dems hablen mostrando inters, sonran, a que asientan con la etctera.

_N_C_ 2. Presto mucha ms atencin a las personas que se me parecen que a quienes son distintos. _O_O_ 3. Evalo las palabras de las personas y su capacidad de comunicacin no verbal cuando hablan. _N_S_ 4. Evito las distracciones; si hay mucho ruido sugiero que vayamos a otra parte. _S_S_ 5. Cuando alguien se me aproxima y me interrumpe en el momento en que estoy haciendo algo, dejo de pensar en eso y dedico toda mi atencin a la persona. _S_S_ 6. Cuando alguien est hablando le doy el tiempo suficiente para que termine. No interrumpo, no me adelanto a lo que est a punto de decir ni salto a las conclusiones. _N_O_ 7. No presto atencin a quienes no estn de acuerdo con mis opiniones.

Para determinar su puntuacin, otrguese cinco pun tos por cada S, cuatro por cada C, tres por cada F, dos por cada O y uno por cada N en el caso de los enunciados 1, 4, 5, 6, 9, 12, 13, 14 y 15. Coloque los nmeros obteni dos en el espacio en blanco junto a la letra de respuesta. En el caso de los reactivos 2, 3, 7, 8, 10 y 11, la puntuacin se invierte: cinco puntos por cada N, cuatro por cada O, tres por cada F, dos por cada C y uno por cada S. Ahora sume los puntos. Su calificacin debe ubicarse entre 15 y 75. Busque su puntuacin en el continuo que aparece a la derecha. Por lo general, cuanto mayor sea, mejores sern sus habilidades como escucha.

15___20___25___30___35___40___45___50___55___60___65___70___75 Mal escucha El resultado obtenido por mi es de 54 puntos El resultado obtenido de mi amigo es de 53 puntos Buen escucha

b)

ESCOJA ALGUNO DE SUS DOCENTES QUE LE HAYA DADO RETROALIMENTACIN Y DESCRIBA CMO LO HIZO, VLGASE DE LOS CUATRO LINEAMIENTOS QUE SE DEBEN UTILIZAR AL OBTENER RETROALIMENTACIN EN LOS MENSAJES, COMO OBTENER RETROALIMENTACIN EN LOS MENSAJES, P. 199.

El director del departamento de ciencia exacta .Ing. Dvila es el que ms se basa en este tipo de retroalimentacin ya que sigue cada uno de los pasos que propone este tipo de retroalimentacin. Siempre hace que la persona a ocupar determinado cargo aprenda bien a lo que se refiere su puesto, dndole la capacitacin respectiva a estudiantes presenciales , luego de haberlo hecho, se le pone una pequea prueba donde realiza una tarea similar a la que desarrollar en su nuevo cargo. c) EMPLEANDO EL MODELO 6.4 MODELO DE COACHING, P. 209, APLIQUE CMO MEJORAR EL DESEMPEO DE UNA PERSONA QUE PASA JUGANDO EN LA COMPUTADORA, DURANTE SU TRABAJO.

relacin laboral de apoyo:

Siempre debe tratarse de que exista una buena relacin laboral con las personas que se trabaja ya que esto es la base para alcanzar satisfactoriamente las metas de empresa. Sin dejar de lado el puesto de jefe se puede ensear cmo se debe realizar determinadas tareas, para no cometer errores en su desarrollo, adems siempre debemos prestar atencin, escuchar por existe algn problema en el desarrollo de una determinada tarea, para que tanto la organizacin como los empleados se sientan satisfechos con lo logrado. Es el caso de la empresa Nestl en donde los empleados son tratados con mucha gentileza, pese a que los sueldos son bajos.

Exprese elogios y reconocimientos:

Se da a notar algunos ejemplos de la aplicacin de las directrices de coaching: En el departamento de ventas se realiza trimestralmente el reconocimiento pblico al mejor vendedor, donde este recibe un bono. Para relacionar al personar el departamento de recursos humanos planifica campeonatos deportivos entre los empleados. Tambin es importante la capacitacin y las actividades de integracin laboral. Al jefe mejor de equipo de produccin se le asigna un incentivo econmico, por haber alcanzado el mejor nivel de produccin. Cada logro debe ser reconocido en pblico y con recompensas econmicas.

Evite culpar avergonzar:

Cuando se da un error por parte del empleado, el director del departamento de produccin, con la finalidad de no daar la autoestima del trabajador, le incentiva a que ese error no se vuelva a repetir y da la oportunidad para que corrija dicho error, le ayuda a investigar, en donde se origin para eliminarlo. Se explica al resto de personal, dicho error sin dar a conocer quien lo produjo, con la finalidad de que el resto del personal no cometa el mismo error y aprendan las consecuencias del mismo. Caso Nestl. El comportamiento de un individuo es la base del xito de la organizacin y de la persona, por eso siempre se pide que el comportamiento sea el mejor, practicando valores ya que una persona que ponga en prctica los valores ticos y morales, siempre va hacer la ms buscada por las organizaciones. El director del departamento de produccin es el que ms se basa en este tipo de retroalimentacin ya que sigue cada uno de los pasos que propone este

Concntrese en el comportamiento y no en la persona: D retroalimentacin

basada en coaching:

el

De retroalimentacin especfica y descriptiva:

tipo de retroalimentacin. Siempre hace que la persona a ocupar determinado cargo aprenda bien a lo que se refiere su puesto, dndole la capacitacin respectiva, luego de haberlo hecho, se le pone una pequea prueba donde realiza una tarea similar a la que desarrollar en su nuevo cargo. Caso Nestl. Especifica: explican cmo debe desarrollarse determinado trabajo y recuerdan peridicamente para evitar olvidos o errores. Descriptiva: siempre describen de qu manera se debe realizar determinadas tareas, ya que no desean que la empresa desperdicie material y tiempo. Caso Nestl.

d)

EN UNA ORGANIZACIN, EXISTE UN EQUIPO DE 10 PERSONAS, QUE SE ENCUENTRA INTERESADO EN DESARROLLAR UN PROYECTO BENEFICIOSO PARA LA ORGANIZACIN, TODOS ESTN DISPUESTOS A TRABAJAR PARA CUMPLIR LAS METAS DEL EQUIPO Y DE LA ORGANIZACIN, USTED ES EL LDER DEL EQUIPO Y MANTIENE BUENAS RELACIONES CON TODOS, SIN EMBARGO HAY DISCREPANCIAS EN CUANTO A LOS RECURSOS A EMPLEAR LO QUE HA HECHO QUE SE FORMEN DOS GRUPOS ANTAGNICOS: EL GRUPO 1 MANIFIESTA QUE SOLO SE DEBE UTILIZAR EL 50% DE LO PRESUPUESTADO, YA QUE EL PROYECTO EST POR CONCLUIR Y QUE NO HACE FALTA LA COMPRA DE UN LABORATORIO, YA QUE ESO ABARATARA COSTOS; EL GRUPO 2 EN CAMBIO MANIFIESTA QUE LO IMPORTANTE ES CUMPLIR EL OBJETIVO PROPUESTO EN EL PROYECTO Y QUE, POR LO TANTO, SE DEBE COMPRAR EL LABORATORIO YA QUE SI NO SE LO HACE CORREN EL RIESGO DE FRACASAR; HAY TIEMPO SUFICIENTE PARA TOMAR LAS DECISIONES MS CONVENIENTES. EN ESE CONTEXTO, USTED ES EL LDER DEL EQUIPO. 1) ESCOJA EL ESTILO DE MANEJO DEL CONFLICTO MS APROPIADO, JUSTIFIQUE. 2) APLIQUE LA RESPUESTA A LA SOLUCIN DEL CONFLICTO DEL MODELO 6.5 EL ESTILO COLABORATIVO DE MANEJO DE CONFLICTOS.

El proceso de la negociacin es bastante complejo, y por tanto depende de muchos factores el que sea posible su efectividad. No slo hay que saber hablar para ser buen negociador, sino que tambin hay que saber escuchar, saber llegar al punto especfico, saber llevar la conversacin, saber hacer sentir de cierta manera a tu contraparte, saber incluso ponerse en los zapatos de la otra persona, hasta saber ceder y querer al prjimo. Negociar no es: 1) Lograr mis intereses por medio de sacrificar los intereses de los dems. 2) Imponer mi acuerdo como el ms conveniente para todo. 3) Presuponer que mi verdad es ms valiosa, real y digna de rescatarse sobre la de los dems. 4) Informar e inflexiblemente esperar a que los dems se ajusten a mis expectativas. 5) Discutir hasta que la otra persona ceda.

Con una desunin del equipo recae en su rendimiento se toman medidas drsticas y todos se sentirn irritados, tristes y desmotivados. Se les pide a ambos grupos plantear sus intereses, buscar intereses comunes y si no los hay se presenta alternativas que favorezcan tanto al personal como a la empresa. Se llega a un acuerdo en el que la persona elegida para la direccin deber ser imparcial y cumplir con las propuestas e intereses de todos los integrantes. Hay que indicarles las consecuencias que traern sus actitudes, hacerles entender que se busca un bien comn y no personal. Buscamos alternativas para llegar un acuerdo que cambie las actitudes mostradas por esas personas.