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PREGUNTAS UNIDAD 4 1.- Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visin mas clara en cuanto a la situacin que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio. a) Diagnostico de la situacion. b) Ejecucion de las acciones. c) Determinacion de los cauces de accin a seguir 2.- La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. a) Diagnostico de la situacion. b) Ejecucion de las acciones. c) Determinacion de los cauces de accin a seguir 3.- En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos ptimospara realizar la transformacin con respecto a la situacin en la empresa, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. a) Diagnostico de la situacion. b) Ejecucion de las acciones. c) Determinacion de los cauces de accin a seguir 4.- El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. a) Gestion para el cambio planeado. b)Mediante el poder. c) Mediante la razn. 5.-La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. a) Gestion para el cambio planeado. b)Mediante el poder. c) Mediante la razn. 6. Es una disciplina de reciente creacin, por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayora de los autores coinciden en su definicin. a) Desarrollo de la organizacin. b) Desarrollo Social. c) Desarrollo Organizacional. 1

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7. Este autor dice que es una disciplina de reciente aparicin dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse ms rpidamente al cambio. a) Bennis b) Huse c) Beckhard 8. Es aquella persona que presenta rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotona, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento. a) Creatividad Individual b) Creatividad Social c) Creatividad 9. Este tipo de planeacin se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. a) Planeacion Operativa b) Planeacion Estrategica. c) Planeacion Tactica. 10. Es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. a) Planeacion Operativa b) Planeacion Estrategica. c) Planeacion Tactica.

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UNIDAD 4 4.1 INTRODUCCION PLANEACION ESTRATEGICA Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa?. Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla. Generalidades: A. La Planeacin: Aspectos Generales Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia la habilidad para hacerlas "correctamente" . De estos dos criterios, Drucker sugiere que ;la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adoptacin de cursos de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos". En la definicin de Chandler est implcita la idea de que estrategia involucra planeacin racional. La organizacin se describe segn se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa. La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo

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actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones, las cuales influirn en las personas y viceversa. En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas. 4.1.1 PLANEACION TRADICIONAL Centralizada (Del centro a la periferia) Vertical e impositiva (De arriba hacia abajo) Tecnicista (Realizada por expertos) Sectorial. Corto plazo (Apunta a los presupuestos anuales) Se hace por requisito legal (Importa la forma) Prioriza la inversin sectorial Asigna responsables pero no asume responsabilidades Homogenizante y unificadora Excluyente Autoritaria Distancia Estado Sociedad civil Reconoce una poblacin objetivo beneficiaria del plan Responde a un Estado interventor Desconoce las condiciones concretas especficas de cada lugar Genera desconfianza en las instituciones. Promueve confrontacin e imposicin de poderes. Disminuye gobernabilidad.

4.1.2 PLANEACION ESTRATEGICA La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles

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estratgicos de la empresa".

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.

4.1.3 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

1. Introduccin 2. Proceso de evolucin de la Planeacin Estratgica 3. Descripcin, Premisas, Procesos y Desarrollo de la Planeacin Estratgica 4. Anlisis FODA 5. Definiendo un sistema(modelos) de Planeacin Estratgica en: 6. Anlisis General 7. Planeacin Estratgica: Informacin Actual 8. Recomendaciones 9. Conclusiones 10. Bibliografa

4.2 MISION PLANEACION ESTRATEGICA La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin. Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera

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en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa. La planificacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, tanto interna como externa, con el propsito de evaluar la situacin actual de la empresa, as como su nivel de competitividad con el fin de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin de cara al futuro. Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas: a. b. c. d. e. f. Dnde queremos ir? Dnde estamos hoy? Adnde debemos ir? Adnde podemos ir? Adnde iremos? Cmo estamos llegando a nuestras metas?

4.2.1 CONCEPTO MISION PLANEACION ESTRATEGICA DEFINICIN DE LA MISIN Identifica los propsitos y lmites de la organizacin, es decir, la declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin. Cul es nuestro propsito hoy y cul debiera ser en el futuro? La misin determina la estructura de la organizacin, los criterios de asignacin de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc. No es posible reformular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser considerada absoluta y esttica. Mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidades de mejorar la gestin sern crecientes. Conviene explorar un conjunto de preguntas:

Para qu existe la organizacin? Cules son los principales productos y/o servicios que genera? Quines son nuestros clientes? Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es as, cul es nuestra especificidad? Qu opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o servicios? Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual? Cul es la percepcin del equipo directivo, y cul la de sus funcionarios, en torno a nuestra situacin?

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Qu piensan los empleados con respecto a su propio rol o funcin? Coincide la percepcin de la gerencia con la de los empleados?

La misin impone una frontera al accionar de la organizacin, es decir, hace explcito para todos los involucrados, aquello que la organizacin no debe hacer. Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no estn comprendidas entre sus objetivos. Como por ejemplo: el desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de servicios de mantencin, aseo, transporte o vigilancia, etc. Ejemplo de Misin Servicio de Impuestos Internos Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento.

4.2.2 RESPONSABLES FORMULACION PLANEACION ESTRATEGICA La planeacin estratgica debe ser conducida por un equipo de planeacin. Algunos puntos a tomar en cuenta al formar estos equipos son: 1- El ejecutivo en jefe y su sus consejeros deben ser incluidos en el grupo de trabajo, y controlar el desarrollo y la implementacin del plan. 2- Establecer lneas gua claras para los miembros del equipo, por ejemplo, los que estn directamente involucrados en el plan, los que traen informacin clave del avance del proceso, los que realizaran la documentacin del plan, los que autorizarn la documentacin. 3- Una responsabilidad principal de una mesa de directivos es usar la planeacin estratgica para liderar efectivamente a la organizacin. Adems, deben asegurarse de que todos estn altamente involucrados en la planeacin, incluyendo la formacin de un comit de planeacin de ves en cuando. 4- Preguntar si la mesa de planeacin representa a la clientela y la comunidad de la organizacin; si no, la organizacin tendr que involucrar a ms personas en la planeacin. Si los ejecutivos en jefe fallan al incluir mas personas como miembros de trabajo, entonces ellos debern considerar seriamente el estado de la empresa y la calidad de sus estrategias de planeacin.

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5- Siempre incluir en el grupo, al menos una persona con autoridad para tomar decisiones estratgicas, por ejemplo para decidir que metas se deben lograr y como. 6- Asegurarse que tantos interesados o inversionistas como se pueda estn involucrados en el proceso de la planeacin. 7- Incluir al menos uno de los responsables de componer el plan. 8- Involucrar a alguien para que administre el proceso, incluyendo el arreglar una reunin, ayudar a registrar informacin clave, ayudar con rotafolios, checar el estado del trabajo hecho, etc. 9- Considerar el entregar todos los avances del proceso de planeacin a un administrador para ayudar a la organizacin a conducir sus planeaciones en un futuro cuando el plan sea actualizado.

4.2.3 COMO SE CONSTRUYE LA MISION PLANEACION ESTRATEGICA La Misin puede definirse respondiendo las siguientes preguntas: Qu somos? Qu se hace? Para quin se hace? Para qu se hace? A travs de que se hace? 4.2.4 APLICACION DE LA MISION PLANEACION ESTRATEGICA Qu es la Misin de la empresa. La declaracin de la misin es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados. Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: cul es nuestro negocio?. Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro.

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La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Ciertas investigaciones muestran que cuando las organizaciones cuentan con una declaracin formal de su misin obtienen mejores resultados.

4.2.5 EJEMPLO PRACTICO PLANEACION ESTRATEGICA Planeacin Estratgica de Mercadotecnia I. Misin del negocio Cul es la misin de la empresa? En qu negocio se encuentra? Cunto se comprende su misin al interior de la compaa? Dentro de cinco aos, a partir de hoy, en qu negocio desea estar? Define la empresa su negocio en trminos de los beneficios que sus clientes desean ms que en trminos de bienes y servicios? II. Objetivos Es posible traducir la misin de la empresa en trminos operativos respecto de los objetivos? Cules son los objetivos formulados por la organizacin? Estn formalmente expresados? Conducen lgicamente a objetivos de mercadotecnia expresados con claridad? Estn los objetivos basados en las ventas, las utilidades o en los clientes? Los objetivos de mercadotecnia de la organizacin estn ordenados jerrquicamente? Son tan especficos como para medir el avance hacia su cumplimiento? Los objetivos son razonables a la luz de los recursos de la organizacin? Son ambiguos? Especifican un calendario? La meta principal de la compaa es llevar al mximo la satisfaccin del cliente o conseguir tantos consumidores como sea posible? III. Anlisis situacional (anlisis DOFA) Hay una ventana estratgica a tomar en cuenta? Se identificaron una o ms ventajas diferenciales en el anlisis DOFA? Son estas ventajas sostenibles frente a la competencia? A. Fortalezas y debilidades internas Cul es la historia de la empresa, incluyendo sus ventas, utilidades y filosofa empresarial? Cul es la naturaleza de la empresa y su situacin actual? Qu recursos tiene la empresa (financieros, humanos, tiempo, experiencia, activos, habilidades)? Qu polticas impiden el cumplimiento de los objetivos de la empresa respecto de la organizacin, asignacin de recursos, operaciones, contratacin, capacitacin, etctera ?

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B. Oportunidades y amenazas externas Sociales; Qu tendencias sociales y de estilos de vida importantes influirn en la empresa? Qu acciones ha tomado la empresa en respuesta a estas tendencias? Demogrficas: Qu influencia tendrn en la compaa las tendencias proyectadas en el tamao, edad, perfil y distribucin de la poblacin? Cmo la afectar la naturaleza cambiante de la familia, el incremento de las mujeres en la fuerza de trabajo y los cambios en la composicin tnica de la poblacin? Qu acciones se han tomado como respuesta a estas tendencias? La compaa revalu sus productos tradicionales y ampli la gama de ofertas especializadas para responder a estos cambios? Econmicos; Qu tendencias importantes en la situacin fiscal y las fuentes de ingreso afectarn a la empresa? Qu acciones se han tomado para enfrentar estas tendencias? Polticas, legales y financieras: Qu leyes se estn proponiendo en el mbito internacional, federal, estatal y local capaces de afectar la estrategia y las tcticas de mercadotecnia? Qu cambios recientes en las disposiciones y sentencias judiciales afectan la empresa? Qu cambios polticos en cada nivel gubernamental tienen lugar? Qu acciones ha tomado la empresa para responder a estos cambios? Competencia: Qu compaas compiten directamente con la empresa ofreciendo un producto similar? Qu compaas compiten con la empresa indirectamente al asegurar el tiempo, dinero, energa o compromiso de sus clientes ms importantes? Qu nuevas tendencias podran surgir en la competencia? Qu beneficios ofrecen los competidores que la empresa no? Es conveniente que la empresa compita? Tecnolgicos: Hay cambios tecnolgicos importantes que afecten a la empresa? Ecolgicos: Cul es la perspectiva de costo y disponibilidad de los recursos naturales y la energa requeridos por la compaa? Son los productos, servicios y operaciones de la empresa amables con el ambiente? IV. Estrategia de mercadotecnia A. Estrategia para el mercado meta Son homogneos o heterogneos los miembros de cada mercado en sus caractersticas geogrficas, sociodemogrficas y de comportamien?

4.3 VISION PLANEACION ESTRATEGICA La visin planeacion estratgica desde la percepcin de las entrevistadas remite a la dinmica de la organizacin, como se articulan las diferentes reas hacia la bsqueda del objetivo organizacional, conlleva tambin al anlisis de la cambiante realidad en la que interviene la organizacin, como redireccionar las 1

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acciones y procesos estratgicos en relacin al contexto y en comunicacin con el receptor de los servicios que oferta la organizacin. En percepcin de los gerentes sociales, la visin estratgica se puede entender como la capacidad de ver ms all, de tener puesta la mirada en la oportunidad donde se presente una reciprocidad entre la realidad cambiante del contexto y la dinmica de la organizacin. La visin deber ser el respaldo a todas las actividades de la planeacin. Es decir a la fijacin de los objetivos, de los medios y de las tareas, ya que sern el sustento y el respaldo de todos ellos. Los objetivos debern desprenderse inmediatamente de la visin, de forma que puedan elencarse y sirvan de base para los medios y las tareas.

4.3.1 CONCEPTO VISION PLANEACION ESTRATEGICA Visin, segn Mintzberg, es la definicin de la razn de ser de la organizacin. Paredes define la visin de futuro como: la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su organizacin este dentro de 3 0 5 aos. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organizacin es y quiere ser en el futuro. La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en la organizacin el presente y el futuro. Esta describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin La respuesta a la pregunta, qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos?, Es la visin de futuro, establece aquello que la organizacin piensa hacer, y para quin lo har, as como las premisas filosficas centrales Para la redaccin de la visin de futuro se deben considerar los siguientes elementos: Debe ser formulada por lderes Dimensin de tiempo Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores Amplia y detallada Positiva y alentadora Debe ser realista en lo posible Comunica entusiasmo Proyecta sueos y esperanzas Incorpora valores e intereses comunes Usa un lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico Logra sinergismo Debe ser difundida interna y externamente 4.3.2 QUIEN LA CONSTRUYE

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La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. 4.3.3 COMO SE CONSTRUYE LA VISION La visin se elabora preguntndonos como empresa:

Cual es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Es importante visualizar cual es la principal motivacin organizacional a futuro. en que aspectos estratgicos debemos centrar nuestros esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro? Cmo sabemos que vamos por el camino correcto?Es importante identificar la idea principal a futuro y aspectos estratgicos para alcanzarla, hay que ver la relacin entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.

4.3.4 CARACTERISTICAS DE LA VISION

Amplia. Concreta. Motivadora. Posible.

4.3.5 LA UTILIDAD DE LA VISION. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de laempresa, puede tomar decisiones acorde con sta. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

4.4 VALORES PLANEACION ESTRATEGICA 4.4.1 CONCEPTO VALORES PLANEACION ESTRATEGICA Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva.

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Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. 4.4.2 CARACTERISTICAS

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

4.4.3 VALORES MAS RELEVANTES PLANEACION ESTRATEGICA Los valores mas relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:

Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestacin de los servicios que ofrecen. Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes. Alto Desempeo: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando. Orientacin al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son la razn de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora contina.

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 4.5.1 PROPOSITO Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades. Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

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4.5.2 IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES Y SERVICIOS Un "pequeo detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quin es nuestro cliente. Por qu esto es importante? Porque toda nuestra comunicacin va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en esa comunicacin, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vnculo oferta comunicacin - valor (sentido) - cliente.

Quin es m mercado meta y quin es mi cliente ideal? Dnde encontrar a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentracin posible? Cul va a ser mi oferta, y qu es lo que mis clientes quieren comprar? Y por ltimo, cmo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escaln de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicacin directa con l. Ser eficiente en la gestin de esta relacin es la clave para la fidelizacin de clientes. Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitir atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Adems, la calidad en la atencin a nuestros clientes ser la que haga que estn permanentemente satisfechos con nosotros, si no es as, se irn. 4.5.3 INVESTIGACION DE LAS NECESIDADES En esta seccin se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer: por que es importante impulsar las asesoras de planeacin estratgica en las empresas de la regin. Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas. De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeacin estratgica son: Gestin, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia. Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la conduccin-trayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin (poder), partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del campo y sus caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologas con las que se acta), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos 1

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sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organizacin y el medio amplio, a travs de sus acciones, denominada tambin administracin general. (Contreras 1999). La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Ser ms competitivos. Tener organizacin de tienda. Saber como dirigir el negocio. Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice. Desarrollo y comunicacin. Sistema Informativo. Administracin general. Administracin optima de recursos. De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la direccin, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse lasresponsabilidades de los proyectos, establecer las lneas de desarrollo, establecer los canales de comunicacin y los sistemas informativos. Tambin existe casos de la micro y pequea (sobretodo), que no tienen ni planeacin, ni organizacin. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de direccin, se requiere conocimientos tcnicos en las decisiones. En cuanto a la organizacin de su operacin se requiere de disear los sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeo. En caso de tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuracin. La demanda de actualizacin es para conocer los avances en teoras, enfoques y sistemas de administracin y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinin es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la organizacin y para ello requiere la planeacin estratgica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora previamente). En cuanto a la implementacin de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una capacitacin integral para que sean efectivas las innovaciones. En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo, compaerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de trabajo. Recursos humanos es la segunda dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los dueos),

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impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio. Criterios orientadores en la contratacin o permanencia como es puntualidad, servicio y compromiso. En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin de puestos, reduccin de rotacin de personal. Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estn motivados, estn seguros, etctera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores. La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente:

Mano de obra. Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado. Capacitacin en general. Contratar ms personal. Incrementar la ocupacin.

Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero.

Mayor inversin. Obtencin de recursos econmicos. Tener ms recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios. Obtencin de recursos econmicos. Crdito. Presupuesto.

La mayor preocupacin en esta dimensin son las formas de proveerse de recursos econmicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organizacin. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evale la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulacin de capital. Se requiere incrementar los recursos monetarios por va de incorporar nuevos socios o de crditos, como es la va de bancos, Nacional Financiera, etctera. Habra que considerar su solvencia econmica.

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Sobre la planeacin de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la ausencia de planeacin en las organizaciones, sobretodo en las actividades operacionales bsicas. Tambin se requiere de equilibrio en los recursos, que no estn estancados o amortizados, sino que sirvan dinmicamente para hacer las necesidades principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones. Otra empresa de servicios requiere una competencia especfica en la elaboracin de proyectos de inversin. La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidade prioritarias y mercadotecnia, las demandas son: Incremento de ventas. Atraccin de clientes. Ventas mayores. Ms clientes. Contratacin de clientes. Vender la produccin que sale. Contar con ms cliente.

4.5.4 ANALISIS DE AMENAZAS FODA

FUERZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

El Anlisis FODA o Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Durante la etapa de planeacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede aprovechar cada fortaleza? Cmo se puede explotar cada oportunidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:

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Anlisis Externo (Tambin conocido como Modelo de las cinco fuerzas de Porter). Anlisis Interno. Confeccin de la matriz FODA. Determinacin de la estrategia a emplear.

UNIDAD III. ESTRATEGIAS DE CAMBIO 3.1. CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIO PLANEADO Cambio Planeado: est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. Definiciones de cambio planeado "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." "Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia." "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos." "Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin." (2)

3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO

El porque de un proceso de cambio?

El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes;

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stos pueden variaren funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin. Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales. El clima optimo para el cambio. Sus elementos: 1. Sentido de identificacin e influencia en la organizacin. 2. Apertura a la actitud creativa. 3. Deseo de cambio. 4. Reconocimiento. 5. Trabajo en equipo. 6. Visin comn. 1. Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin. Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. 2. Apertura a la actitud creativa. En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organizacin un conocimiento de creatividad e innovacin. Por tal motivo, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin de cambios culturales en la organizacin. 3. Deseo de cambio. Este se da debido a un grado de insatisfaccin con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin. 4. Reconocimiento. 1

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An cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organizacin, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformacin y cambio, ya que el propsito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal. 5. Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. 6. Visin comn. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos. 3.2.1 FACTORES DE CAMBIO. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El enfoque para realizar los procesos de transformacin est conformado por la necesidad de un sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para su ejecucin, estableciendo las necesidades de apoyo tecnolgico, as como el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesoras es la experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y caractersticas. Razones de Oposicin al Cambio. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. 1

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Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia. Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del control.

La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos: Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente. 3.2.2 PROCESO DE CAMBIO. Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que esteguiado a objetivos ptimos de la organizacin. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
1. Internas. Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,

surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. 2. Externas. Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional. Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso de 1

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transformacin,las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. El Proceso de Cambio Planeado. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: 1. Diagnstico de la Situacin. Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visin mas clara en cuanto a la situacin que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio.
2. Determinacin de la situacin deseada. Es aqu donde se compara la

situacin actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnstico, y as mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
3. Determinacin de los cauces de accin a seguir. En esta etapa se

procede a elegir y desarrollar los procedimientos ptimospara realizar la transformacin con respecto a la situacin en la empresa, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

4. Ejecucin de las Acciones. La puesta en prctica de la estrategia

conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan

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es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
5. Evaluacin de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para

confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos resultados. 3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo. Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencin de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa. Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente. La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil. La conducta del grupo y los cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio de la conducta individual toma menos tiempo, es ms difcil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin.
Gestin para el cambio planeado. El proceso de cambio se realiza en muchos

casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo 1

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plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:
Mediante el poder. La aplicacin del poder para provocar el cambio implica

utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin.
Mediante la razn. La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa

en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por si sola no bastara para generar el cambio.
Mediante la reeducacin. Este enfoque basa su confianza en la reeducacin,

con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional. 3.3.1.TRES CATEGORIAS DE CAMBIO. Cambio en la estructura. Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural.

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Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

Cambio en la tecnologia. Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor que ha propiciado que el cambiotecnolgico sea ms visible en los aos recientes es el uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del

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equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema.

Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia. Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico. Cambio en las personas.

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:

Entrenamiento en sensibilidad:Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de

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participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos. Encuesta de Retroalimentacin:Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin. Consultora de Procesos:En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integracin de Equipos:Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. 3.4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Definiciones El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creacin, por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayora de los autores coinciden en su definicin. Bennis, lo define como: una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

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Huse lo cataloga como: una disciplina de reciente aparicin dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse ms rpidamente al cambio. Beckhard lo considera: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con pocas variaciones en la mayora de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional: 1. Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para su mejoramiento, y la movilizacin de recursos para llevar a cabo las acciones. 2. Dirigida a toda la Organizacin. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una modificacin en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organizacin. 3. Administrada desde la alta gerencia. Si bien en este punto discrepan algunos autores, la experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el programa de D.O. tiene pocas probabilidades de tener xito. 4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la organizacin. Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayora de los autores. 5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas. Estas intervenciones se dan en los procesos de la organizacin, usando bsicamente el conocimiento de las ciencias del comportamiento. Criterios de Intervencin En el apartado anterior se haca referencia a la discrepancia, existente entre los diferentes autores, sobre la conveniencia de iniciar las intervenciones de D.O. en los diferentes niveles de la organizacin. En trminos generales, los criterios se dividen en las siguientes opciones: 1.- Empezar en la gerencia (nivel organizacional ms alto). 2.- Empezar con las personas. 3.- Empezar donde haya problemas Beckhard, recomienda que se debe iniciar en la alta gerencia enfoque de produccin. Schein, recomienda el nivel personal (enfoque humano). En la prctica, sin embargo, ha sido el ltimo criterio mencionado (empezar por donde haya

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problemas), el que ha prevalecido, si bien contando siempre con el apoyo o la simpata de la alta gerencia, por las razones ya apuntadas en el captulo anterior. Supuestos del D.O. Los modelos de D.O. parten de algunos supuestos bsicos, tanto acerca de los individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen con ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En trminos generales, esos supuestos han sido clasificados por Ferrer 6 de la siguiente manera. 1. Acerca de los individuos La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos ms susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La mayora de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la organizacin que el ambiente organizacional permita. 2. Acerca de los grupos La mayora de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo menos con un pequeo grupo de referencia, usualmente con ms de un grupo; por ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar. Psicolgicamente, uno de los ms importantes grupos de referenciapara la mayora de la gente es el trabajo, incluyendo a los compaeros y al superior. As, pues, la mayora es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo. Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden entre s con una direccin efectiva y compaerismo, dado que el lder principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias 3. Acerca de las personas en las organizaciones Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la funcin eslabonada de supervisores y otras necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas. Lo que sucede en la vasta organizacin afecta al grupo pequeo, y viceversa; as mismo, lo que sucede a un subsistema (social, tcnico y administrativo), afectar y ser afectado por otras de las partes del sistema. La cultura, en la mayora de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las personas y entre los que las mandan. La supresin de sentimientos afecta adversamente la solucin de problemas, el desarrollo personal y la satisfaccin en el trabajo. El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperacin, es mucho ms bajo en la mayora de las organizaciones de lo que es deseable. Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no son ptimas, a la larga, para la solucin de los problemas organizacionales.

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Los puntos de vista, como dato importante que son para la organizacin, tienden a abrir muchos caminos para mejorar la meta establecida, la direccin, la comunicacin, la solucin de problemas y la colaboracin intergrupal y moral. El esfuerzo por mejorar las bases del D. O. necesita estar sustentado por cambios apropiados en la valuacin, compensacin, entrenamiento, asesora y divisin del trabajo en los departamentos; en pocas palabras: en el sistema total del personal en los departamentos. Metas del D.O. Las metas del D.O. pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes grandes apartados: Crear en toda la organizacin una "cultura abierta", orientada a la solucin de problemas. Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que proporciona el conocimiento y la competencia. Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solucin de problemas lo ms cerca posible de las fuentes de informacin. Crear confianza entre personas y grupos de toda la organizacin. Hacer que la competencia sea ms pertinente para las metas del trabajo y llevar al mximo los esfuerzos cooperativos. Propiciar la elaboracin de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el logro de las metas de la organizacin, como el desarrollo de las personas. Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueos de los objetivos de la organizacin. Aumentar el auto-control y la auto direccin de las personas que forman parte de la organizacin. Modelo de aplicacin En este punto, podra decirse que existen tantos modelos como intervenciones de D.O. se dan en las organizaciones. Sin embargo, la mayora de ellos obedecen a una estructura general similar a la mostrada a continuacin, que en mucho sigue los lineamientos de la metodologa de la investigacin cientfica (modelo de planificacin): 1.-Disonancia. Necesidad sentida de cambio 2.-Posibles alternativas: a). No hacer nada. b). Resolver el problema internamente. c). Solicitar ayuda.

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3.-En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de D.0 con una fase de identificacin preliminar del problema. 4.- Recopilacin de informacin. 5.- Discusin de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo denominan algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo denominado, por la mayora de los autores, "contrato psicolgico". 6.- Diagnstico conjunto. 7.- Diseo de planes de accin. 8.-Implementacin de los planes. 9.- Seguimiento y evaluacin. 10.- Documentacin Entre la etapa de implementacin (8), y la de evaluacin (9), se va a dar una continua retroalimentacin al punto de diagnstico conjunto (6), hasta que el problema haya quedado solucionado. Ser hasta entonces que se pueda terminar el ciclo con el paso final de Para la aplicacin de estos modelos se requiere, adems, que se cumplan ciertas expectativas acerca, tanto de los participantes en el proceso (el sistema cliente), como del agente externo o facilitador,7 como es comn que se denominen a s mismos. Estas expectativas son las siguientes: a) Del participante: Se espera que sea un miembro activo en el proceso de enseanza aprendizaje, con nfasis en el aspecto de comprensin de conceptos o prctica de los mismos. b) Del facilitador: Lo mismo que el participante, pero con nfasis en el aspecto de clarificacin de conceptos o coordinacin de actividades. Tipos de Intervencin Las intervenciones de los programas de D.O. pueden darse a distintos niveles organizacionales y siguiendo tcnicas muy especficas, como se muestra en la siguiente tabla resumen, traducida del texto de Huse.8 Una tipologa de cambios acorde a la profundidad de la intervencin. 1.- Sistema total Teoras contingentes de diseo organizacional "Survey feedback" Reuniones de confrontacin organizacional Desarrollo de "grid" organizacional 2.- Contactos individuo -organizacin Diseo de trabajos

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Centros de decisin Anlisis de roles Administracin por objetivos 3.- Estilo personal de trabajo Consultora de procesos Intervencin de terceros "Team building" Intervencin interdepartamental Diagnostico de grupos familiares por reuniones 4.- Anlisis intrapersonal y relaciones Planeacin de vida y carrera Entrenamiento en laboratorio Grupos de encuentro Consultora persona. (3) 3.5. ADMINISTRACIN DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES. La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la construccin del sentido de la humanidad, as como para la produccin del conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta tendencia se acenta en la Era de la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del conocimiento cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez ms la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin para articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconmicas locales e internacionales. 1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, cientfico, funcionales. 4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno.

CREATIVIDAD INDIVIDUAL. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual: 1

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Aquella persona que presenta rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotona, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en reas que abarcan desorden e incertidumbre.

CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIN. Creatividad en la organizacin. En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. La organizacin que no sea creativa e innovadora carecer de ciertas opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. El valor de la creatividad en la empresa. El valor de la creatividad depender de la organizacin que la promueva, lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos aos, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmacin, no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. EL PROCESO GENERAL DE INNOVACIN La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa. TIPOS DE PLANEACIN. Concepto de Planeacin. Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro. Planeacin operativa. La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre 1

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los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. (4)

BIBLIOGRAFIA

1.- http://www.slideshare.net/coen10/unidad-3-y-4-cultura 2.-http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com 3.-http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1061337/Desarrollo-OrganizacionalCriterios-objetivos-y-modelos-de-aplicacion.html 4.-http://es.scribd.com/doc/55011562/ADMINISTRACION-DE-LA-CREATIVIDADY-LAS-INNOVACIONES