Professional Documents
Culture Documents
CONTROL
Contenido
Contenido........................................................................................................................................ 2 Presentacin.................................................................................................................................... 7 Propsito del mdulo....................................................................................................................... 9 Mapa del Mdulo........................................................................................................................... 10 DEFINICION DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION.......................................................................................................................... 11 ADMINISTRACIN....................................................................................................................... 11 RECURSOS.................................................................................................................................. 12 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN...........................................................................................13 LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN:..................................................................................14 CLASIFICACIN DE EMPRESAS.......................................................................................................15 POR EL ORIGEN DEL CAPITAL..................................................................................................... 16 SEGN SU ACTIVIDAD O GIRO....................................................................................................16 POR SU TAMAO........................................................................................................................ 20 APLICACIN DEL ENFOQUE............................................................................................................23 SISTEMAS EN LA EMPRESA............................................................................................................ 23 SISTEMA..................................................................................................................................... 23 Diagrama de Enfoque de Sistemas................................................................................................24 TIPOS DE SISTEMAS.................................................................................................................... 25 PARMETROS O ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.......................................................................28 Tipificacin de sistemas................................................................................................................ 28
MPAD
Pgina 2
MPAD
Pgina 6
Presentaci n
El mdulo de Manejo del proceso administrativo se imparte en el QUINTO semestre y forma parte del ncleo de formacin profesional de las carreras de Profesional Tcnico y Profesional Tcnico- Bachiller en Administracin, Contadura, Informtica, Procesamiento Industrial de Alimentos y Asistente Directivo. Este mdulo tiene como que realiza para optimizar los propsito fundamental, que el alumno emplee las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control de acuerdo con los elementos que las integran, en el desarrollo de actividades y funciones resultados y propsitos de las organizaciones. El mdulo est integrado por dos unidades de aprendizaje. La primera unidad aborda los conceptos bsicos utilizados en el lenguaje administrativo, as como el anlisis de los elementos que integran las etapas de planeacin y e inicial de la gestin de las organizacin de la fase mecnica de la administracin, como parte fundamental
organizaciones; y la segunda unidad , aborda el anlisis de los elementos de las etapas de direccin y control de la fase dinmica del proceso administrativo, la cual se enfoca en la parte activa del proceso, es decir, en llevar a la accin lo que se plane en la fase mecnica y su aplicacin a un conjunto particular de situaciones, que derive en una gestin efectiva de las organizaciones La contribucin del mdulo al perfil de egreso de las carreras en las que est considerado, incluye el desarrollo de competencias para identificar y aplicar las herramientas tcnico-administrativas ms adecuadas y efectivas para optimizar el uso de los recursos en la realizacin de sus actividades y coadyuvar al desarrollo productivo y competitivo de las organizaciones. La formacin profesional del PT y el PT-B, est diseada con un enfoque de procesos, lo cual implica un desarrollo en la adquisicin de competencias profesionales que incluye funciones productivas integradas en las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control de la produccin, recursos, compras, ventas, activos fijos, almacenes e inventarios. Por lo anterior, el mdulo Manejo del proceso administrativo, constituye la base de la carrera, debido a que las competencias desarrolladas en ste, son aplicables a todos los mdulos que la conforman. Adems, estas competencias se complementan con la incorporacin de otras competencias bsicas, las profesionales y genricas que refuerzan la formacin tecnolgica y cientfica, y fortalecen la formacin integral de los educandos; que los prepara para comprender los procesos productivos en los que est involucrado para enriquecerlos, transformarlos, resolver problemas, ejercer la toma de decisiones y desempearse en diferentes ambientes laborales, con una actitud creadora, crtica, responsable y propositiva; de la misma manera, fomenta el trabajo en equipo, el desarrollo pleno de su potencial en los mbitos profesional y personal y la convivencia de manera armnica con el medio ambiente y la sociedad.
MPAD
Pgina 7
MPAD
Pgina 8
Emplear las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control de acuerdo con los elementos que las integran, en el desarrollo de actividades y funciones para optimizar los resultados y propsitos de las organizaciones.
MPAD
Pgina 9
1.2 Organiza actividades mediante la integracin de recursos acorde con los objetivos establecidos para el logro de los propsitos de la organizacin.
20 horas
2.1 Elige alternativas de solucin mediante el anlisis de situaciones que enfrenta en su mbito de competencia y de acuerdo con los criterios que defina la organizacin.
15 horas
2.
Aplica la fase dinmica 2.2 Utiliza los recursos disponibles mediante su optima del proceso administrativo. combinacin en las actividades que desrrolla para contribuir a la eficiencia productiva de la organizacin. 45 horas
15 horas
2.3 Aplica medidas de control, mediante el uso de mtodos y procedimientos establecidos por la organizacin, para evitar desviaciones en las actividades que desarrolla y optimizar los resultados de las mismas.
15 horas
MPAD
Pgina 10
Administracin moderna de la organizacin, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente. Descomponiendo la definicin tenemos:
Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las Estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente.
Pgina 11
MPAD
Organizar: Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.
El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y Organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.
RECURSOS.
Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: A. Posibilidad de desarrollo. B. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. C. Sentimientos D. Experiencias, conocimientos, etc. Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel Jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos ejecutivos, directores, etc. Financieros: Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos, financiacin, inversiones, etc.
MPAD Pgina 12
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son: 1. Meta 2. Campo de accin 3. Definicin de la Accin 4. Orientacin Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable. Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar
MPAD Pgina 13
Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edicin de esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayora de los autores han adoptado esta estructura u otra similar, incluso despus de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento. Algunos acadmicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribucin valiosa ya que este enfoque tambin se concentra en los que hacen los administradores y son evidencia de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones. Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, as como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organizacin.
MPAD Pgina 14
CLASIFICACIN DE EMPRESAS
La Empresa:Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotacin de una actividad econmica. Segn la actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
Empresas del sector primario. Empresas del sector secundario Empresas del sector terciario.
Una clasificacin alternativa es: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en: Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser de consumo final que son las que producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al menudeo. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
MPAD
Comerciales: Este tipo de empresa consiste en el intercambio de materiales en el mercado de compra y venta de los mismos. Dentro de este existe o bien dicho se pueden clasificar en
MPAD Pgina 17
Mayoristas: Son las que vendes sus productos a otras empresas como son: la empresa del Bimbo, Barcel, Sabritas, Coca-Cola, etc.
Minoristas: Son las que vende productos en cantidades muy pequeas como: comercial mexicana, Bodega Aurrera, etc. Estas empresas venden por producto, ejemplo: llegan alumnos a compras solo un refresco y lo que hace la empresa es venderles solo la cantidad que el cliente le pide.
MPAD
Pgina 18
Servicio: Son las empresas que brindan servicio a la comunidad. Son las empresas que venden a las tiendas y que llevan su pedido hasta la tienda, los empleados de esta empresa tambin acomodan los productos en la tienda y ese es el servicio que ello ofrecen y dan.
MPAD
Pgina 19
Privado: Son aquellas empresas que la persona levanta desde abajo, con su propio dinero y por eso se llaman empresas privadas. Por ejemplo: clnicas particulares, tiendas, hoteles, etc.
POR SU TAMAO
Micro: En esta empresa el nmero de trabajadores es de muy poco como de 5 o 10 personas, son las que apenas estas empezando dentro del mercado laboral. Pequeas: En esta empresa el nmero de capital es ms elevado ellos comienzan de 20 personas o ms.
MPAD
Pgina 20
Medianas: Esta empresa es del nmero de capital mayor, de 20 personas y menor de 100, esta empresa ya se super y es ms reconocida en el mercado que las dems.
Grandes: Esta empresa es la ms reconocida en todo el mercadeo, por su nmero de personal que es mayor de 100 personas.
MPAD
Este curso hace parte de un conjunto que estarn a su disposicin una vez haya finalizado ste, cursado el paquete completo y realizada las practicas pertinentes usted desarrollar la competenciade gestionar la Contabilidad en las Organizaciones Empresariales.
Extractivas: Dedicadas a explotar Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc. Servicios: Entregarle sus servicios o la Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. prestacin de
recursos estos a la en
Comercial: Desarrolla la venta de los productos Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. Agropecuaria:Explotacin del Ejemplo: Hacienda, agroindustria. campo prima y en
terminados sus un
Industrial: Transforma la materia Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda. POR SU TAMAO
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresosal ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.). Mediana:Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeas: Se dividen a su vez en. Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motordel negocio convirtindose en una unidad productiva.
Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de Pereira, Gobernacin de Risaralda. Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A.
Multinacionales:En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo ( globalizacin). Ejemplo: Nicole Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupode personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo. Nacionales: El radio de atencines dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales:Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad.
La Teora General de Sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas
MPAD Pgina 23
MPAD
Pgina 24
Sistemas reales y sistemas conceptuales Un sistema conceptual o sistema ideal es un conjunto organizado de definiciones, nombres, smbolos y otros instrumentos de pensamiento o comunicacin. Ejemplos de sistemas conceptuales son las matemticas, la lgica formal, la nomenclatura binomial o la notacin musical. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados intimamente entre s para alcanzar un objetivo. Un sistema real es una entidad material formada por partes organizadas (o sus "componentes") que interactan entre s de manera que las propiedades del conjunto, sin contradecirlas, no pueden deducirse por completo de las propiedades de las partes. Tales propiedades se denominan propiedades emergentes. Los sistemas reales intercambian con su entorno energa, informacin y, en la mayor parte de los casos, tambin materia. Una clula, un ser vivo, la Biosfera o la Tierra entera son ejemplos de sistemas naturales. El concepto se aplica tambin a sistemas humanos o sociales, como una sociedad entera, la administracin de un estado, un ejrcito o una empresa. O a una lengua, que es un sistema conceptual complejo en cuya aparicin y evolucin participan la biologa y la cultura. Encontrar lo comn a entidades muy diferentes. El esfuerzo por encontrar leyes generales del comportamiento de los sistemas reales es el que funda la Teora de sistemas y, ms en general, aquella tendencia de la investigacin a la que se alude como pensamiento sistmico o Sistmica, en cuyo marco se encuentran disciplinas y teoras como la Ciberntica, la Teora de la informacin, la Teora de juegos, la Teora del caos y otras.
TIPOS DE SISTEMAS
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
Pgina 25
MPAD
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada produce que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinista y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin. Sistemas aislados: son aquellos sistemas en los que no se produce intercambio de materia ni energa.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo". Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Tipos de sistemas reales y orgnicos Los sistemas reales pueden ser abiertos, cerrados o aislados, segn que realicen o no intercambios con su entorno. Un sistema abierto es un sistema que recibe flujos (energa y materia) de su ambiente, cambiando o ajustando su comportamiento o su estado segn las entradas que recibe. Los sistemas abiertos, por el hecho de recibir energa, pueden realizar el trabajo de mantener sus propias estructuras e incluso incrementar su contenido de informacin (mejorar su organizacin interna).
Un sistema abierto puede compartir materia o energa con su medio ambiente. Un sistema cerrado no puede compartir materia, pero si puede compartir energa con su medio ambiente. Un sistema aislado no puede compartir ni energa ni materia con su medio ambiente.
Pgina 26
MPAD
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Procesamiento o procesadoro transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Punto de vista: Para m el concepto de Sistema puede ser diversas ya que la podemos considerar que estn desarrolladas en nuestra vida cotidiana. Al igual que se puede utilizar en una empresa ya que pueden representar modelos de organizacin.
Tipificacin de sistemas. Existe una gran variedad de sistema y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
MPAD
Pgina 28
y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en trminos cuantitativos de desempeo.
MPAD Pgina 29
b) Sistemas Abstractos: Cuando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. En realidad, en ciertos casos, el sistema fsico ( hardware) opera en consonancia con el sistema abstracto (software).
MPAD
Pgina 30
b) Sistemas cerrados: Son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. As, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencia al ambiente Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinstico y programado y que operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el medio ambiente.
MPAD Pgina 31
Punto de vista: Este subtema Da a conocer que los Sistemas Abiertos son aquellos que se pueden adaptar y reajustarse constantemente al medio ambiente ya que intercambian materia y energa; y se aplican en diversos niveles de enfoque como el enfoque individual, enfoque grupal entre otros. En el Sistema Cerrado son aquellos que no presentan ningn cambio en el medio ambiente que lo rodea. Su comportamiento es totalmente programado y que operan en un pequeo intercambio de materia y energa
Identificacin de los elementos del sistema. El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Punto de vista: En este otro subtema hablaremos de los diferentes parmetros que son constantes para el Enfoque de Sistemas ya que cada hablara de los elementos del Sistema.
MPAD
Pgina 32
Entrada. Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Se constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: En serie: Es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa. Aleatoria: Es decir, al azar, donde el termino azar se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. Retroaccin: Es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. Punto de vista: Se dice que las Entradas son el ingreso al Sistema, es decir, el arranque al sistema para que provee material o energa la operacin del sistema.
Procesos de Informacin. El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc.
MPAD Pgina 33
Salida. Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. Punto de vista: Para m las Salidas es el resultado de un proceso que tiene en las entradas, es decir, los resultados finales (funcionamiento, objetivo, propsito, etc.) que tiene e una informacin.
MPAD
Pgina 34
Retroalimentacin. La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada. Tiene como funcin el retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Punto de vista: Es la funcin que se regresa al sistema para compara la salida con un criterio, es decir, mantiene controlado el estndar o el criterio. Tambin es la correccin que tiene en la base de informacin
Medio ambiente. Es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
MPAD
Pgina 35
CONCLUSIN
En conclusin en enfoque de sistemas es un mtodo en el cual nos sirve para darnos cuenta que podemos utiliza como propuestas administrativas, ya que es til y efectiva para la el entorno de la Organizacin de una empresa. Se basa principalmente para la correccin de cualquier problema que tenga.
El concepto son elementos que pueden organizar o representar un modelo en el cual son importantes ya que podemos enumerarlas en entradas, procesos y salidas.
Tambin di a conocer varios subtemas que son muy importantes para el Enfoque del Sistema de una Empresa, ya que as podemos saber cmo est clasificado el enfoque Sistemtico. Al igual di a conocer los elementos del Sistema.
MPAD
Pgina 36
TIPOS DE PLANEACIN
PLANEACIN ESTRATGICA.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad.
PLANEACIN TCTICA.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
MPAD Pgina 37
PLANEACIN OPERATIVA.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia. Planeacin Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. Concepto de Planeacin Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
MPAD
Pgina 38
OBJETIVOS
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu)
ESTRATEGIAS
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos:
MPAD Pgina 41
POLTICAS
Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que: Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad
MPAD
Pgina 42
PROGRAMAS
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que: Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos Lineamientos:
MPAD Pgina 43
PRESUPUESTOS
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas: Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin Es diseado para un periodo determinado (Elementos de Administracin Harold Koontz Introduccin a la Teora General de la Administracin Idalberto Chiavenato Administracin Moderna Reyes Ponce, Agustn )
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN
LINEAL O MILITAR
Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. La disciplina es fcil de mantener.
MPAD Pgina 46
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones. Ventajas: 1. Mayor especializacin. 2. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. 3. La divisin del trabajo es planeada. 4. El trabajo manual se separa del intelectual. 5. Disminuye la presin sobre un solo jefe. Desventajas: 1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad 2. Se viola el principio de unidad de mando. 3. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente
POR COMITS
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas: 1. Las soluciones son ms efectivas. 2. Se comparte la responsabilidad. 3. Permite que las ideas se fundamenten. 4. Se aprovecha al mximo la experiencia. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas. 2. Es difcil disolverlos. 3. Los gerentes se desligan de la responsabilidad
MPAD
Pgina 47
IMPORTANCIA Elimina los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces. Vuelve ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de produccin. Calcula con ms precisin el costo unitario y el precio de venta de los productos.
ESPECIALIZACIN
Es elevar la productividad mediante la subdivisin de tareas limitndose solo a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin.
JERARQUA.
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua.En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin.
MPAD Pgina 48
AUTORIDAD
La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, por la realizacin de aquellas acciones que quin las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus elementos son los siguientes: Mando. Ejercicio de la autoridad. Delegacin. La concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Tipos de autoridad: 1)Formal.
MPAD Pgina 49
DEPARTAMENTALIZACIN:
una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. Existen dos modelos de Departamentalizacin: por Procesos y por Objetivos. En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin, es frecuente en el rea de fabricacin donde separan el trabajo en varios procesos. En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Existen varias variantes las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales podemos nombrar:
MPAD Pgina 50
DELEGACIN DE FUNCIONES:
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecucin del trabajo. Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados. Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones: 1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles y rutinarias). 2. Otorgar autoridad y responsabilidad. 3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades. 4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades. 5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva. 6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.
Ventajas de la Delegacin de Funciones: 1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar responsabilidades. 2. Motiva a los trabajadores. 3. Facilita la comunicacin. 4. Aumenta la participacin en la empresa. 5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes. decisiones y asumir
DESCENTRALIZACIN:
La administracin administrativa consiste en la transferencia de competencias administrativas del Estado a favor de otras administraciones Pblicas (Jos Boquera).Es decir que implica la
MPAD Pgina 51
La Descentralizacin Administrativa Institucional. De otra parte, compromete la dinamizacin de una funcin particular de ndole eminentemente tcnica y de servicio, con independencia del poder central, dotada de atribuciones exclusivas, de recursos especiales y de personalidad jurdica propia. En esta clase de descentralizacin, no prima el inters local, sino que sobresale el inters del servicio que la Administracin del Estado asume en nuestros das ante las nuevas necesidades de tipo econmico-social. Las entidades institucionales descentralizadas son conocidas con el nombre de "establecimientos pblicos", segn la doctrina francesa, y con el nombre de "instituciones paraestatales", segn la doctrina italiana. (Sa-yagus Laso). Por ltimo, la Descentralizacin Administrativa por Colaboracin. Llamada corporativa, se refiere a los llamados establecimientos de utilidad pblica, entre los cuales estn las corporaciones, las universidades particulares, los colegios profesionales, los patronatos
MPAD Pgina 52
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
MPAD
Pgina 53
TIPIFICACIN DE ORGANIGRAMAS.
POR SU CONTENIDO:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integral esson equivalentes]. Ejemplo:
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general [2]. Ejemplo:
MPAD Pgina 54
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
MPAD
Pgina 55
Estructurales: Son los ms frecuentemente utilizados en la administracin pblica y en las organizaciones medianas y grandes. Permiten una rpida visualizacin de los rganos, las relaciones de autoridad que los vinculan y las distintas jerarquas. Mediante los mismos se aprecia rpidamente el mbito de control de cada unidad, las relaciones formales y la cantidad de niveles jerrquicos que componen la estructura de la organizacin. Funcionales: Tambin llamados por actividad, indican, adems de lo anterior, las principales actividades que desarrolla cada rgano. La informacin que brindan es mucho ms rica que la que aportan los organigramas estructurales, ya que permiten apreciar la divisin del trabajo en la organizacin. Presentan como inconveniente que es difcil su diseo en un formato reducido. Con frecuencia, se realizan en forma parcial. Son utilizados en el desarrollo de estudios de reorganizacin
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2]. Ejemplo:
MPAD
Pgina 58
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente
MPAD
Pgina 59
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.
MPAD
Pgina 60
Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por
MPAD
Pgina 61
FUNCIONES:
Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal
MPAD
Pgina 62
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.
VENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.
Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
MPAD
Pgina 63
SIMBOLOGA:
Las unidades administrativas se representan por rectngulos y las relaciones por lneas. Los organigramas estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que estn colocados y conectados por lneas, las cules indican la cadena de mando (la jerarqua de los empleados); de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relacin que los liga. Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Las etiquetas o descripciones de los rectngulos indican las diferentes funciones o reas de responsabilidad. La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; por ejemplo, aplicando un criterio funcional. (Agrupacin de los segmentos de trabajo). La grfica indica no slo a los gerentes y subordinados individuales, sino tambin toda la jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn bajo las rdenes de un mismo individuo se encuentran en un idntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. Ejemplo: :
MPAD
Pgina 64
MPAD
Pgina 65
RECOPILACIN DE DATOS:
Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los lderes tcnicos de las reas, con el personal operativo, as como con los usuarios de los servicios y/o reas que interactan con el rea de cambio. Tambin se puede acudir a los archivos y centros de documentacin, en donde , a travs de la investigacin documental se puede recopilar informacin normativa y administrativa relativa a la constitucin, rganos, niveles, relaciones y funciones de la organizacin.
ORGANIZACIN DE DATOS:
El trabajo de clasificacin y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo gil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilizacin de equipos de cmputo, especficamente paquetera desarrollada para diseo grfico y/o presentaciones, hojas de clculo o procesadores de texto con la opcin de manejo grfico
ANLISIS DE DATOS:
Es hacer un anlisis de la informacin reunida para el organigrama por ejemplo en una estructura organizacional la informacin ha sido clasificada y analizada de la siguiente manera:
Los rganos que integran dichas reas. El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica. Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones.
Pgina 66
MPAD
Las funciones que realizan y, en su caso Los puestos y el nmero de plazas que lo integran.
DIRECCION
*Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin, supervisin, etc.
MPAD
Pgina 67
~FUNCIONES DE LA DIRECCIN.
-Toma de decisiones:La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales
1. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 2. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican. 3. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. 4. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
-Integracin: La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
1.
MPAD
Pgina 68
-Liderazgo: Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. *Accin en el grupo. El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo. *Cualidades del Liderazgo. La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: 1. 2. 3. 4. 5. Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.
MPAD
Pgina 69
Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
-Comunicacin: La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
MPAD Pgina 70
Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
-Supervisin: La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
MPAD
Pgina 71
Conseguir que exista, que en la empresa una convivencia amable e integracionista, a base de estrecha y mutua relacin entre los representantes del capital, de la administracin y los del trabajo, conviene tanto al empresario como al colaborador, porque solamente unidos, y trabajando en armona se consigue el xito. Es otra manera de presentar en la que los empresarios y colaboradores muestran inters por ideas que de alguna manera son compartidas por ambos, siempre pensaran por un fin positivo para sus proyectos. Y as trabajando juntos provocaran el xito definitivo, con sus intereses.
MPAD
Pgina 72
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin Entiendo que todos los empleados deben conocer al director de la empresa, el jefe de la empresa puede mantener tratos directamente con los empleados, esto es para lograr que los subordinados o los trabajadores, puedan trabajar sin presiones, en un ambiente de respeto. Importancia. Por medio de la direccin se pueden conllevar los planes a su fin. La direccin nos ayudo a transmitir adecuadamente las rdenes o instrucciones (comunicacin). Nos indica la aplicacin precisa y adecuada de como corregir lineamientos de conducta. Se ejecutan los planes establecidos y el diseo estructural. El manejo de la Direccin por parte del lder es muy importante ya debe de existir una constante comunicacin, ya que es este departamento gua las acciones de toda la empresa, y tambin corrige lineamientos, que es la manera de comportarse de los empleados. Los principios de la direccin nos sirven para conllevar la secuencia misma del comportamiento del trabajador y aprovechar caractersticas, habilidades, virtudes o conflictos mismos que se presenten en la organizacin, en el rea, departamento o en la unidad administrativa. Entiendo que la finalidad del manejo y aplicacin de los principios es para que los resultados sean positivos y siempre que se apliquen estos principios en la administracin o direccin de la empresa, exista el ambiente adecuado para que todos laboren con la actitud necesaria para desempear bien una actividad.
MPAD
Pgina 73
Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de las lneas horizontal as la correlacin existente entre ellas. Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican mando.
Qu indica el mando? Indica especializacin y correlacin con respecto a las dependencias vecinas. Al leer entiendo que trata de explicar cmo es que se debe interpretar un organigrama, ya que es un amanera grafica y que debe ser muy clara para que todos los empleados la puedan manejar de manera en que sepan cules son sus jefes directos o para quien trabajan y quienes son su compaeros o colegas.
MPAD
Pgina 74
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
El conflicto ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos. Primero se debe conocer la definicin de conflicto para saber de dnde proviene o de donde surge el problema se debe conocer las causas, o porque surge. El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y tambin para el progreso. Pero cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar la catstrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no deriven en catstrofes, es lo que llamamos negociacin. William Ury Pienso que es una de las formas en que se considera la resolucin de un conflicto la negociacin pero con el objetivo de que ambos lados salgan beneficiados con la decisin. La Justicia: Representa la intervencin del poder del estado, las partes encuentran la solucin a travs del litigio en los tribunales. La Mediacin: Un tercero imparcial asiste o facilita la negociacin de las partes, alcanzando un acuerdo al que les hubiera sido difcil arribar sin esa asistencia. El Arbitraje: Cuando un tercero facilita el proceso, representa a alguna institucin que tiene autoridad para exigir el cumplimiento del acuerdo alcanzado. Existen estas otras tres opciones a las que tambin se puede recurrir para la resolucin de conflictos y son las maneras ms adecuadas para su resolucin por lo tanto se utilizan para solucionar distintos problemas.
MPAD
Pgina 75
"Se debe dividir para ste efecto la forma de resolver los conflictos en tres: 1. Por dominacin: Cuando una de las partes en conflictos obtiene lo que deseaba, en base a la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, ejemplo: En un juicio, una parte es condenar y la otra es absolver. 2. Por compromiso o conciliacin: Cuando ambas partes solucionan a su conflicto, cediendo cada una, partes de sus pretensiones ejemplo: El arreglo en que las dos partes de un pleito ceden parcialmente aqulla a que lo crean tener derecho. 3. Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran ntegramente sus pretensiones lo cual permite encontrar una solucin de satisfaga a todos disminuyan las utilidades de los empresarios, sino que se conceda en el logro de mayor productividad.
Al utilizar alguna de estas formas se entiende que se puede solucionar el problema, y obtener un beneficio del problema. As de esta manera la aplicar el efecto que se tendr es para bien con el aprovechamiento de la situacin de, en si es obtener un beneficio de una situacin negativa.
ADMINISTRATIVAS:
Son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).
OPERATIVAS:
Son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.
MPAD
Pgina 77
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso: Robbins, S.P. (1994; pg 157)
FINANCIEROS:
Los recursos financieros es el dinero que maneja una empresa o negocio, tambin son todos
los documentos que maneja los estados de cuenta como Dinero en efectivo, Prstamos a terceros, Depsitos en entidades financieras, Tenencias de bonos y acciones, Tenencias de divisas. Las fuentes para obtener recursos financieros pueden ser variadas va dependiendo a lo que se dedique la empresa, por socios de la misma, prstamos de bancos o por subsidios del gobierno.
MATERIALES:
Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organizacin puede utilizar para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los siguientes elementos:
MPAD
Contar con el material de trabajo es un factor clave para llevar a cabo los servicios a los clientes, tambin se debe tener en cuenta que no se compre material en exceso y que no sea utilizado, tambin depende de la produccin que haya en la empresa y como se desempean los trabajadores en los distintos departamentos porque de ellos depende que tanto invertir la empresa en mas productos y cuanto personal se ocupa.
TECNOLGICOS:
Los recurso tecnolgico es un medio que se vale de la tecnologa para cumplir con su propsito. Los recursos tecnolgicos pueden ser unas computadoras modernas, acceso a Internet de alta velocidad, redes informticas internas, telfonos. Los recursos tecnolgicos ayudan a desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa, desde la produccin hasta la comercializacin, pasando por las comunicaciones internas y externas y cualquier otra faceta.
MPAD
Pgina 81
TIPOS DE CONTROL.
Preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.
Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el
MPAD Pgina 83
MPAD
Pgina 84
Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.
MEDICIN DE RESULTADOS:
Para muchos empresarios y muchas empresarias estas son unas tareas ridas, incmodas, indeseables. Frente al entusiasmo, dedicacin e incluso pasin con la que suelen desarrollar "su trabajo", es decir su objeto social (vender zapatos, reparar ordenadores, asesorar en materia de prevencin, lo que sea ) abordan las tareas relacionadas con los "nmeros" de su empresa como una desagradable obligacin, en muchas ocasiones, algo que exige Hacienda, y no pueden evitar pero no como una fuente de informacin insustituible y una herramienta esencial para el xito de su actividad. Algunas de ellas llegan a desentenderse totalmente y a dejar en manos de la Asesora todo lo relativo a la llevanza de libros (adems de las declaraciones fiscales) y apenas reciben una escueta informacin trimestral que muchas veces no saben interpretar (o no completamente, al menos). Otras, sobre todo en una fase inicial, no pueden asumir el coste de su externalizacin y mal que bien, intentan "apaarse" como pueden, ms con el objetivo de no incumplir ninguna norma y no meter la pata que de sacarle todos los beneficios que la misma reporta. A nuestro juicio, quien dirige un negocio, sea del tamao que sea, pertenezca al sector que pertenezca, en todo caso, tiene que llevar un control preciso y permanente de los nmeros de su negocio. Se podr apoyar en el trabajo de una asesora, utilizar las herramientas informticas que considere oportunas, contar con los empleados cualificados que estime precisos, pero en ltima instancia es una labor inherente a esas funciones de direccin y vital, adems para el xito y futuro de la empresa.
MPAD
Pgina 85
CORRECCIN:
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
RETROALIMENTACIN:
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
MPAD
Pgina 86
DIAGRAMA DE GANTT
La grafica de Gantt es una herramienta de planeacin y de control en la que un proyecto se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cunto tiempo requiere cada una de las actividades, as como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente. En otras palabras, la grafica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa. Esta grafica se compone de una hoja a la izquierda y de un grfico de barras a la derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera predeterminada el nombre y la duracin de una tarea del proyecto, En la parte superior del grfico existe una lnea de tiempo. Debajo de ella hay barras que representan la tarea correspondiente de la hoja. La ubicacin de una barra de tarea en la lnea de tiempo muestra cundo comienza y finaliza la duracin de la tarea. Las tareas se listan de arriba hacia abajo en el orden en que se realizarn.
MPAD
Pgina 88
MPAD
Pgina 89
RUTA CRTICA
El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin.
MPAD
Pgina 90
MPAD
Pgina 91
MPAD
Pgina 92
Para concluir de una manera clara y concisa, sobre todo el aprendizaje desarrollado dentro de la lectura de esta antologa del manejo del proceso administrativo, podemos enmarcar los conceptos bsicos dentro de la administracin de una empresa, tanto como conceptos generales a si como conceptos bsicos de las etapas que conllevan a la organizacin empresarial, como los son las etapas de control, organizacin y direccin, tambin se pudo aprender sobre la clasificacin de las empresas, por su actividad o giro, as como tambin los procesos de informacin e integracin de recursos institucionales de la empresa. Esta antologa est orientada especialmente apara alumnos del nivel medio superior de la especialidad de informtica y reas de administracin, para su completo desarrollo.
BIBLIOGRAFA.
(DIVISIN DEL TRABAJO)
MPAD
Pgina 93
http://www.eumed.net/libros/2006a/ah-prod/2o.htm
(ESPECIALIZACIN)
o
http://www.eumed.net/cursecon/dic/bzm/e/especia.htm
http://www.monografias.com/trabajos14/planeacionestr/planeacionestr.shtml
RUTA CRTICA
o
http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf
http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/45.htm
MPAD
Pgina 95