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ANTOLOGIA DE MANEJO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

MANEJO DEL PROCESO ADMINISTRA TIVO


PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCION
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CONTROL
Contenido
Contenido........................................................................................................................................ 2 Presentacin.................................................................................................................................... 7 Propsito del mdulo....................................................................................................................... 9 Mapa del Mdulo........................................................................................................................... 10 DEFINICION DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION.......................................................................................................................... 11 ADMINISTRACIN....................................................................................................................... 11 RECURSOS.................................................................................................................................. 12 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN...........................................................................................13 LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN:..................................................................................14 CLASIFICACIN DE EMPRESAS.......................................................................................................15 POR EL ORIGEN DEL CAPITAL..................................................................................................... 16 SEGN SU ACTIVIDAD O GIRO....................................................................................................16 POR SU TAMAO........................................................................................................................ 20 APLICACIN DEL ENFOQUE............................................................................................................23 SISTEMAS EN LA EMPRESA............................................................................................................ 23 SISTEMA..................................................................................................................................... 23 Diagrama de Enfoque de Sistemas................................................................................................24 TIPOS DE SISTEMAS.................................................................................................................... 25 PARMETROS O ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.......................................................................28 Tipificacin de sistemas................................................................................................................ 28

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Por su constitucin, fsicos y abstractos. ......................................................................................29 Por su naturaleza, abiertos y cerrados..........................................................................................31 Identificacin de los elementos del sistema..................................................................................32 Entrada.......................................................................................................................................... 33 Procesos de Informacin............................................................................................................... 33 Salida............................................................................................................................................. 34 Retroalimentacin......................................................................................................................... 35 Medio ambiente............................................................................................................................. 35 CONCLUSIN................................................................................................................................. 36 TIPOS DE PLANEACIN.................................................................................................................. 37 PLANEACIN ESTRATGICA........................................................................................................ 37 PLANEACIN TCTICA................................................................................................................ 37 PLANEACIN OPERATIVA............................................................................................................ 38 ETAPAS O ELEMENTOS DE LA PLANEACIN...................................................................................41 MISIN O PROPSITO................................................................................................................. 41 OBJETIVOS.................................................................................................................................. 41 ESTRATEGIAS............................................................................................................................. 41 POLTICAS................................................................................................................................... 42 PROGRAMAS............................................................................................................................... 43 PRESUPUESTOS.......................................................................................................................... 44 ETAPA DOS LA ORGANIZACIN.................................................................................................. 44 DEFINICIN................................................................................................................................. 44 ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIN.......................................................................46 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN..............................................................................................46 LINEAL O MILITAR.................................................................................................................... 46 MPAD Pgina 3

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FUNCIONAL O DE TAYLOR....................................................................................................... 47 POR COMITS.......................................................................................................................... 47 IDENTIFICACIN DE LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN............................48 DIVISIN DEL TRABAJO............................................................................................................... 48 ESPECIALIZACIN....................................................................................................................... 48 JERARQUA.................................................................................................................................. 48 AUTORIDAD................................................................................................................................ 49 APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN.....................................................................50 ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO:................................................................................................50 DEPARTAMENTALIZACIN:......................................................................................................... 50 DELEGACIN DE FUNCIONES:.................................................................................................... 51 DESCENTRALIZACIN:................................................................................................................ 51 COORDINACIN DE LAS ACTIVIDADES DE DIRECCIN:..............................................................53 TIPIFICACIN DE ORGANIGRAMAS.................................................................................................54 POR SU CONTENIDO:.................................................................................................................. 54 POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA:.....................................................................59 FUNCIONES:................................................................................................................................ 62 SIMBOLOGA:.............................................................................................................................. 64 INTEGRACIN DE INFORMACIN PARA EL DISEO DE ORGANIGRAMAS.......................................66 RECOPILACIN DE DATOS:......................................................................................................... 66 ORGANIZACIN DE DATOS:........................................................................................................66 ANLISIS DE DATOS:.................................................................................................................. 66 DIRECCION.................................................................................................................................... 67 CONCEPTO Y FUNCIONES DE LA DIRECCIN.............................................................................67 ~FUNCIONES DE LA DIRECCIN.................................................................................................68 MPAD Pgina 4

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ESTABLECIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCION............................................................72 COORDINACIN DE INTERESES..................................................................................................72 IMPERSONALIDAD DEL MANDO.................................................................................................. 72 NIVEL DE MANDO O JERARQUA..................................................................................................74 RESOLUCIN DE CONFLICTOS....................................................................................................75 ................................................................................................................................................... 75 APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.........................................................................................76 IDENTIFICACIN DE LOS NIVELES DE TOMA DE DECISIONES........................................................76 ESTRATGICAS:.......................................................................................................................... 76 ADMINISTRATIVAS:..................................................................................................................... 77 OPERATIVAS:.............................................................................................................................. 77 ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES......................................................................78 ETAPA 1.- LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA.......................................................................78 PASO 2.- LA IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.....................79 PASO 3.- LA ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS..............................................79 PASO 4.- EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS............................................................................79 PASO 5.- ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.................................................................................79 PASO 6.- SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA...............................................................................79 PASO 7.- LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA.......................................................................79 PASO 8.- LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN................................................80 INTEGRACIN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES................................................................80 HUMANOS:.................................................................................................................................. 80 FINANCIEROS:............................................................................................................................. 80 MATERIALES:.............................................................................................................................. 80 TECNOLGICOS:......................................................................................................................... 81 MPAD Pgina 5

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SELECCIN DE LOS RECURSOS..................................................................................................... 81 ANLISIS DE LA INFORMACIN...................................................................................................81 Recursos tangibles..................................................................................................................... 82 Recursos Intangibles.................................................................................................................. 82 CONTROL DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL.............................................................................82 CONCEPTO DE CONTROL:........................................................................................................... 82 PROPSITO Y FUNCIN DEL CONTROL:......................................................................................82 TIPOS DE CONTROL.................................................................................................................... 83 EL CONTROL COMO SISTEMA:.................................................................................................... 84 IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS DE CONTROL......................................................................85 ESTNDARES:............................................................................................................................. 85 MEDICIN DE RESULTADOS:...................................................................................................... 85 CORRECCIN:............................................................................................................................. 86 RETROALIMENTACIN:............................................................................................................... 86 VERIFICACIN DEL PROCESO DE CONTROL EN LAS REAS DE DESEMPEO.................................87 CLASIFICACION DE......................................................................................................................... 87 INSSTRUMENTOS DE CONTROL..................................................................................................... 87 DIAGRAMA DE GANTT................................................................................................................. 88 FORMATOS PARA EL CONTROL...................................................................................................88 RUTA CRTICA............................................................................................................................. 90 Conclusin..................................................................................................................................... 93 BIBLIOGRAFA................................................................................................................................ 93

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Presentaci n
El mdulo de Manejo del proceso administrativo se imparte en el QUINTO semestre y forma parte del ncleo de formacin profesional de las carreras de Profesional Tcnico y Profesional Tcnico- Bachiller en Administracin, Contadura, Informtica, Procesamiento Industrial de Alimentos y Asistente Directivo. Este mdulo tiene como que realiza para optimizar los propsito fundamental, que el alumno emplee las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control de acuerdo con los elementos que las integran, en el desarrollo de actividades y funciones resultados y propsitos de las organizaciones. El mdulo est integrado por dos unidades de aprendizaje. La primera unidad aborda los conceptos bsicos utilizados en el lenguaje administrativo, as como el anlisis de los elementos que integran las etapas de planeacin y e inicial de la gestin de las organizacin de la fase mecnica de la administracin, como parte fundamental

organizaciones; y la segunda unidad , aborda el anlisis de los elementos de las etapas de direccin y control de la fase dinmica del proceso administrativo, la cual se enfoca en la parte activa del proceso, es decir, en llevar a la accin lo que se plane en la fase mecnica y su aplicacin a un conjunto particular de situaciones, que derive en una gestin efectiva de las organizaciones La contribucin del mdulo al perfil de egreso de las carreras en las que est considerado, incluye el desarrollo de competencias para identificar y aplicar las herramientas tcnico-administrativas ms adecuadas y efectivas para optimizar el uso de los recursos en la realizacin de sus actividades y coadyuvar al desarrollo productivo y competitivo de las organizaciones. La formacin profesional del PT y el PT-B, est diseada con un enfoque de procesos, lo cual implica un desarrollo en la adquisicin de competencias profesionales que incluye funciones productivas integradas en las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control de la produccin, recursos, compras, ventas, activos fijos, almacenes e inventarios. Por lo anterior, el mdulo Manejo del proceso administrativo, constituye la base de la carrera, debido a que las competencias desarrolladas en ste, son aplicables a todos los mdulos que la conforman. Adems, estas competencias se complementan con la incorporacin de otras competencias bsicas, las profesionales y genricas que refuerzan la formacin tecnolgica y cientfica, y fortalecen la formacin integral de los educandos; que los prepara para comprender los procesos productivos en los que est involucrado para enriquecerlos, transformarlos, resolver problemas, ejercer la toma de decisiones y desempearse en diferentes ambientes laborales, con una actitud creadora, crtica, responsable y propositiva; de la misma manera, fomenta el trabajo en equipo, el desarrollo pleno de su potencial en los mbitos profesional y personal y la convivencia de manera armnica con el medio ambiente y la sociedad.

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La tarea docente en este mdulo tendr que diversificarse, a fin de que los Prestadores de Servicios Profesionales (PSPs) realicen funciones preceptoras, las que consistirn en la gua y acompaamiento de los alumnos durante su proceso de formacin acadmica y personal y en la definicin de estrategias de participacin que permitan incorporar a su familia en un esquema de corresponsabilidad que coadyuve a su desarrollo integral; por tal motivo, deber destinar tiempo dentro de cada unidad para brindar este apoyo a la labor educativa de acuerdo al Programa de Preceptoras. Por ltimo, es necesario que al final de cada unidad de aprendizaje se considere una sesin de clase en la cual se realice la recapitulacin de los aprendizajes logrados, en lo general, por los alumnos, con el propsito de verificar que stos se han alcanzado o, en caso contrario, determinar las acciones de mejora pertinentes. Cabe sealar que en esta sesin el alumno que haya obtenido insuficiencia en sus actividades de evaluacin o desee mejorar su resultado, tendr la oportunidad de entregar nuevas evidencias.

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Propsito del mdulo

Emplear las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control de acuerdo con los elementos que las integran, en el desarrollo de actividades y funciones para optimizar los resultados y propsitos de las organizaciones.

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Mapa del Mdulo


Nombre del Mdulo Unidad de Aprendizaje Resultado de Aprendizaje 1.1 Formula proyectos, planes y programas de actividades, de acuerdo con las necesidades especficas de las organizaciones y con los elementos y criterios que indica la etapa de planeacin.
25 horas

1. Aplica la fase mecnica


del proceso administrativo.
45 horas

1.2 Organiza actividades mediante la integracin de recursos acorde con los objetivos establecidos para el logro de los propsitos de la organizacin.
20 horas

Manejo del Proceso Administrativo


90 horas

2.1 Elige alternativas de solucin mediante el anlisis de situaciones que enfrenta en su mbito de competencia y de acuerdo con los criterios que defina la organizacin.
15 horas

2.

Aplica la fase dinmica 2.2 Utiliza los recursos disponibles mediante su optima del proceso administrativo. combinacin en las actividades que desrrolla para contribuir a la eficiencia productiva de la organizacin. 45 horas
15 horas

2.3 Aplica medidas de control, mediante el uso de mtodos y procedimientos establecidos por la organizacin, para evitar desviaciones en las actividades que desarrolla y optimizar los resultados de las mismas.
15 horas

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DEFINICION DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION


ADMINISTRACIN
La Administracin tambin conocida como Administracin de empresas es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.

Administracin moderna de la organizacin, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente. Descomponiendo la definicin tenemos:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las Estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente.
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Organizar: Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y Organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

RECURSOS.
Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: A. Posibilidad de desarrollo. B. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. C. Sentimientos D. Experiencias, conocimientos, etc. Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel Jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos ejecutivos, directores, etc. Financieros: Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos, financiacin, inversiones, etc.
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Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: A. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios, utilidades, etc. B. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prstamos de acreedores y proveedores, Crditos bancarios o privados y emisiones de valores. Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. Tcnicos: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: A. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc. B. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son: 1. Meta 2. Campo de accin 3. Definicin de la Accin 4. Orientacin Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable. Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar
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cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa. Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del administrador en el anlisis final de la empresa. La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente: 1. Obtener Utilidades (Econmicos) 2. Proporcionar buenos productos o servicios 3. Mantener a la cabeza de los competidores 4. Bienestar de los empleados (Sociales) 5. Ser eficiente 6. Progresar

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN:


Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin se facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento como primer orden de clasificacin del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:

Planeacin. Organizacin. Integracin de personal. Direccin. Control.

Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edicin de esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayora de los autores han adoptado esta estructura u otra similar, incluso despus de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento. Algunos acadmicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribucin valiosa ya que este enfoque tambin se concentra en los que hacen los administradores y son evidencia de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones. Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, as como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organizacin.
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CLASIFICACIN DE EMPRESAS

La Empresa:Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotacin de una actividad econmica. Segn la actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
Empresas del sector primario. Empresas del sector secundario Empresas del sector terciario.

Una clasificacin alternativa es: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en: Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser de consumo final que son las que producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al menudeo. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
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Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)


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Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo) Educacin Finanzas Salubridad

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL


Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. POR SU TAMAO Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva La clasificacin de empresas se clasifican segn su actividad o giro, por origen de capital y por su tamao, las empresas que se clasifican por su actividad o giro son las industriales, comerciales y servicios. Pero tambin se pueden clasificar con la actividad que desarrollen.

SEGN SU ACTIVIDAD O GIRO


Empresas del sector primario: las principales actividad de este sector son la agrcola, la minera, la ganadera, la caza y la pesca.
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Empresas secundario: es la construccin, la transformaciones de alimentos y materias primas, a qu por ejemplo entran lo que son los trabajos como de mecnico, electricista entre otros ms. Esta empresa tambin forma parte de la actividad econmica que viene siendo que permiten la generacin de la riqueza en la comunidad en la que ellos se encuentran. Empresas terciarias: es el sector econmico que pertenece a todas aquellas actividades que no producen materiales de forma directa sino ofrecen servicios a toda su poblacin. En este tipo de empresa incluyen subsectores, como: el comercio, transporte, turismo, cultura, entre otras ms. A dems de esto este sector es e l que le facilita a los otros dos sectores, la actividad de producir. Las empresas industriales: Tipos de industrias: una de ellas es la industria alimenticia es la que se dedica a elaborar solo productos destinados a la alimentacin para todas la personas del mundo. La alimentacin consiste en elaborar el alimento, todo tipo de productos para que las personas compren frecuente mente. Por ejemplo: la empresa industria se encarga de elaborar los productos, para que las personas puedan sobrevivir porque si no hubiera alimentos no existira ningn ser humano, ni animales, aparte de la alimentacin, o bien de los productos que realizan, tambin es muy importante el agua porque sin agua tampoco podramos vivir nos moriramos. Dentro de lo que son las empresas industriales adems podemos ver las: Extractivas estos son algunos ejemplos: madereras, mineras y las petroleras. La otra es manufactureras: pueden ser de consumo final que son las que producen bienes para satisfacer a las personas.de produccin que satisfacen al consumo final por ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos.

Comerciales: Este tipo de empresa consiste en el intercambio de materiales en el mercado de compra y venta de los mismos. Dentro de este existe o bien dicho se pueden clasificar en
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mayoristas, minoristas y comisionistas. Es donde cualquier persona puede entrar a la empresa.

Mayoristas: Son las que vendes sus productos a otras empresas como son: la empresa del Bimbo, Barcel, Sabritas, Coca-Cola, etc.

Minoristas: Son las que vende productos en cantidades muy pequeas como: comercial mexicana, Bodega Aurrera, etc. Estas empresas venden por producto, ejemplo: llegan alumnos a compras solo un refresco y lo que hace la empresa es venderles solo la cantidad que el cliente le pide.

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Comisionistas: Se encargan de vender mercancas que los productores dan. Son los que vende de lo que no es suyo, y piden comisin o alguna ganancia de cada producto que ellos venden. Por ejemplo: en la empresa que ellos trabajan los mandan a repartir o bien a entregar los productos a diferentes tiendas y lo que los quieren es dejarse ganancias y aparte una comisin por parte de la empresa y por eso ellos le suben al precio de cada producto asa ellos le ganan ms de lo normal.

Servicio: Son las empresas que brindan servicio a la comunidad. Son las empresas que venden a las tiendas y que llevan su pedido hasta la tienda, los empleados de esta empresa tambin acomodan los productos en la tienda y ese es el servicio que ello ofrecen y dan.

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL


Pblico: Las empresas pblicas son las que el capital del gobierno

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Privado: Son aquellas empresas que la persona levanta desde abajo, con su propio dinero y por eso se llaman empresas privadas. Por ejemplo: clnicas particulares, tiendas, hoteles, etc.

POR SU TAMAO
Micro: En esta empresa el nmero de trabajadores es de muy poco como de 5 o 10 personas, son las que apenas estas empezando dentro del mercado laboral. Pequeas: En esta empresa el nmero de capital es ms elevado ellos comienzan de 20 personas o ms.

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Medianas: Esta empresa es del nmero de capital mayor, de 20 personas y menor de 100, esta empresa ya se super y es ms reconocida en el mercado que las dems.

Grandes: Esta empresa es la ms reconocida en todo el mercadeo, por su nmero de personal que es mayor de 100 personas.

Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:


Sectores Econmicos El origen de su capital. Su Tamao Conformacin de su capital


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El pago de impuestos El nmero de propietarios La funcin social La forma de explotacin

Este curso hace parte de un conjunto que estarn a su disposicin una vez haya finalizado ste, cursado el paquete completo y realizada las practicas pertinentes usted desarrollar la competenciade gestionar la Contabilidad en las Organizaciones Empresariales.

POR SECTORES ECONOMICOS

Extractivas: Dedicadas a explotar Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc. Servicios: Entregarle sus servicios o la Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. prestacin de

recursos estos a la en

naturales. comunidad. la fbrica.

Comercial: Desarrolla la venta de los productos Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. Agropecuaria:Explotacin del Ejemplo: Hacienda, agroindustria. campo prima y en

terminados sus un

recursos. producto terminado.

Industrial: Transforma la materia Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda. POR SU TAMAO

Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresosal ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.). Mediana:Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeas: Se dividen a su vez en. Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motordel negocio convirtindose en una unidad productiva.

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL


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Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de Pereira, Gobernacin de Risaralda. Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A.

POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.

Multinacionales:En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo ( globalizacin). Ejemplo: Nicole Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupode personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo. Nacionales: El radio de atencines dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales:Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad.

APLICACIN DEL ENFOQUE SISTEMAS EN LA EMPRESA.


SISTEMA
Un sistema (del latn systema, proveniente del griego ) es un conjunto de funciones, virtualmente referenciada sobre ejes, bien sean estos reales o abstractos. Tambin suele definirse como un conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos, energa o materia para proveer informacin.

La Teora General de Sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas
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sistemas. stos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas acadmicas diferentes. El Enfoque de Sistemas podramos decir que es una propuesta administrativa til y vlida que ha demostrado cientficamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organizacin, que facilita la relacin humanista empresarial y que permite la aplicacin de modelos diferentes para problemas diferentes. La idea esencial del Enfoque de Sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn, es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto. Punto de vista: Para m en Enfoque de Sistemas es muy importante en una empresa ya que nos facilita la relacin de empresario y nos permite la aplicacin en los diversos problemas que tiene la organizacin de la empresa.

Diagrama de Enfoque de Sistemas.

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Sistemas reales y sistemas conceptuales Un sistema conceptual o sistema ideal es un conjunto organizado de definiciones, nombres, smbolos y otros instrumentos de pensamiento o comunicacin. Ejemplos de sistemas conceptuales son las matemticas, la lgica formal, la nomenclatura binomial o la notacin musical. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados intimamente entre s para alcanzar un objetivo. Un sistema real es una entidad material formada por partes organizadas (o sus "componentes") que interactan entre s de manera que las propiedades del conjunto, sin contradecirlas, no pueden deducirse por completo de las propiedades de las partes. Tales propiedades se denominan propiedades emergentes. Los sistemas reales intercambian con su entorno energa, informacin y, en la mayor parte de los casos, tambin materia. Una clula, un ser vivo, la Biosfera o la Tierra entera son ejemplos de sistemas naturales. El concepto se aplica tambin a sistemas humanos o sociales, como una sociedad entera, la administracin de un estado, un ejrcito o una empresa. O a una lengua, que es un sistema conceptual complejo en cuya aparicin y evolucin participan la biologa y la cultura. Encontrar lo comn a entidades muy diferentes. El esfuerzo por encontrar leyes generales del comportamiento de los sistemas reales es el que funda la Teora de sistemas y, ms en general, aquella tendencia de la investigacin a la que se alude como pensamiento sistmico o Sistmica, en cuyo marco se encuentran disciplinas y teoras como la Ciberntica, la Teora de la informacin, la Teora de juegos, la Teora del caos y otras.

TIPOS DE SISTEMAS
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
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Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada produce que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinista y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin. Sistemas aislados: son aquellos sistemas en los que no se produce intercambio de materia ni energa.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo". Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Tipos de sistemas reales y orgnicos Los sistemas reales pueden ser abiertos, cerrados o aislados, segn que realicen o no intercambios con su entorno. Un sistema abierto es un sistema que recibe flujos (energa y materia) de su ambiente, cambiando o ajustando su comportamiento o su estado segn las entradas que recibe. Los sistemas abiertos, por el hecho de recibir energa, pueden realizar el trabajo de mantener sus propias estructuras e incluso incrementar su contenido de informacin (mejorar su organizacin interna).

Un sistema abierto puede compartir materia o energa con su medio ambiente. Un sistema cerrado no puede compartir materia, pero si puede compartir energa con su medio ambiente. Un sistema aislado no puede compartir ni energa ni materia con su medio ambiente.
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Una pared sirve para aislar un sistema con su medio ambiente, una pared puede ser rgida o mvil, impermeable o no impermeable y adiabtica o no adiabtica, dependiendo si conduce o no calor, conductora o no conductora de energa elctrica e incluso puede ser aislante de frecuencias de audio. Un sistema cerrado no necesariamente tiene que ser aislado, en cambio un sistema aislado si que tiene que ser cerrado. Un sistema rodeado por una pared rgida, impermeable, adiabtica, no conductora y aislante de frecuencias de audio es un sistema aislado. Cuando un sistema tiene la organizacin necesaria para controlar su propio desarrollo, asegurando la continuidad de su composicin y estructura (homeostasis) y la del conjunto de flujos y transformaciones con que funciona (homeorresis), mientras las perturbaciones producidas desde su entorno no superen cierto grado, se denomina sistema autopoytico. La expresin sistemas cibernticos se les aplica a stos por su capacidad de control autnomo, dependiente de la existencia de mecanismos de retroalimentacin negativa. Los mismos son llamados sistemas disipativos porque la conservacin del orden (informacin) en su seno, y ms su ampliacin, requieren la disipacin permanente de energa. Los sistemas complejos, cibernticos, autoorganizados y disipativos son a la vez sistemas teleolgicos (sistemas adaptativos), que requieren para ser descritos un lenguaje finalstico, que se refiere a sus procesos como funciones y recurre constantemente a explicaciones que empiezan por para. Otras aplicaciones del trmino En el arte Se considera que el arte es un sistema porque es un conjunto de elementos que se relacionan entre s. El sistema del arte esta compuesto por un conjunto de elementos que se denominan arte. Esos elementos son por ejemplo: la cultura, las pinturas, o formas de expresin realizadas por el hombre. Este sistema se puede considerar un sistema abierto porque recibe influencia y a su vez influye en otros sistemas por estar dentro de otro sistema ms grande. Recibe influencia del mundo cientfico, de los sistemas econmicos, religiones, etc. En matemticas El clculo entre distintos sistemas a diferentes jerarquas se realiza mediante el clculo de transformacin. Cada sistema tiene un conjunto de ejes, a su vez cada eje puede ser la referencia a la actividad de otro sistema. Para reubicar los valores de los sistemas a diferentes jerarquas sobre un eje de referencias, se usan transformadas destinadas a tratar las referencias conforme al espacio o rea de referencia final. As pueden haber transformadas directas e inversas. No puede existir transformacin si previamente no ha habido una integracin.
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PARMETROS O ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS

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El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Procesamiento o procesadoro transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.

Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Punto de vista: Para m el concepto de Sistema puede ser diversas ya que la podemos considerar que estn desarrolladas en nuestra vida cotidiana. Al igual que se puede utilizar en una empresa ya que pueden representar modelos de organizacin.

Tipificacin de sistemas. Existe una gran variedad de sistema y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.

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Punto de vista: Dice que estn clasificados de acuerdo a su topologa, ya que hay dos tipos de tipificacin que son: Por su constitucin, fsicos y abstractos; y por su naturaleza, abiertos y cerrados.

Por su constitucin, fsicos y abstractos.

En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos:


a) Sistemas Fsicos o Concretos: Cuando estn compuestos por equipos, por maquinaria

y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en trminos cuantitativos de desempeo.
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b) Sistemas Abstractos: Cuando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. En realidad, en ciertos casos, el sistema fsico ( hardware) opera en consonancia con el sistema abstracto (software).

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El ejemplo de una escuela con sus salones de clases, pupitres, tableros,iluminacin,etc.(sistema fsico) para desarrollar un programa de educacin(sistema abstracto);o un centro de procesamiento de datos, en el que el equipo y los circuitos procesan programas de instrucciones al computador. Punto de vista: Nos da entender que los Sistemas Abiertos son aquellos que estn compuestos fsicamente, es decir, es el sistema fsico como los objetos, maquinaria, equipos, (hardware) etc. Y los Sistemas Abstractos son aquellos programas o proyectos que podemos desarrollar mediante el pensamiento. Por su naturaleza, abiertos y cerrados. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. a) Sistemas abiertos: Son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. El concepto de Sistema Abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo.

b) Sistemas cerrados: Son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. As, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencia al ambiente Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinstico y programado y que operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el medio ambiente.
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El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas mecnicos, como las maquinas.

Punto de vista: Este subtema Da a conocer que los Sistemas Abiertos son aquellos que se pueden adaptar y reajustarse constantemente al medio ambiente ya que intercambian materia y energa; y se aplican en diversos niveles de enfoque como el enfoque individual, enfoque grupal entre otros. En el Sistema Cerrado son aquellos que no presentan ningn cambio en el medio ambiente que lo rodea. Su comportamiento es totalmente programado y que operan en un pequeo intercambio de materia y energa

Identificacin de los elementos del sistema. El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Punto de vista: En este otro subtema hablaremos de los diferentes parmetros que son constantes para el Enfoque de Sistemas ya que cada hablara de los elementos del Sistema.

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Entrada. Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Se constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: En serie: Es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa. Aleatoria: Es decir, al azar, donde el termino azar se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. Retroaccin: Es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. Punto de vista: Se dice que las Entradas son el ingreso al Sistema, es decir, el arranque al sistema para que provee material o energa la operacin del sistema.

Procesos de Informacin. El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc.
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En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina caja blanca. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una Caja Negra. Punto de vista: En mi punto de vista es le fenmenos que produce cambios para transformas las entradas en salida, es decir, la transformacin de informacin.

Salida. Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. Punto de vista: Para m las Salidas es el resultado de un proceso que tiene en las entradas, es decir, los resultados finales (funcionamiento, objetivo, propsito, etc.) que tiene e una informacin.

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Retroalimentacin. La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada. Tiene como funcin el retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Punto de vista: Es la funcin que se regresa al sistema para compara la salida con un criterio, es decir, mantiene controlado el estndar o el criterio. Tambin es la correccin que tiene en la base de informacin

Medio ambiente. Es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.

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Punto de vista: en este subtema nos da e entender que el Medio Ambiente esta en constate interaccin ya que recibe informacin y debe adaptarse a los cambios.

CONCLUSIN

En conclusin en enfoque de sistemas es un mtodo en el cual nos sirve para darnos cuenta que podemos utiliza como propuestas administrativas, ya que es til y efectiva para la el entorno de la Organizacin de una empresa. Se basa principalmente para la correccin de cualquier problema que tenga.

El concepto son elementos que pueden organizar o representar un modelo en el cual son importantes ya que podemos enumerarlas en entradas, procesos y salidas.

Tambin di a conocer varios subtemas que son muy importantes para el Enfoque del Sistema de una Empresa, ya que as podemos saber cmo est clasificado el enfoque Sistemtico. Al igual di a conocer los elementos del Sistema.

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TIPOS DE PLANEACIN
PLANEACIN ESTRATGICA.

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Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad.

PLANEACIN TCTICA.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
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- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

PLANEACIN OPERATIVA.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia. Planeacin Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. Concepto de Planeacin Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

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Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Ernest Dale Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos. George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jorge L. Oria Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo. Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. Henry Sisk Y Mario Sverdlik Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos. Elementos Del Concepto de Planeacin Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeacin
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Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. Principios de la Planeacin Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. Pasos de la Planeacin 1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con: El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades 2. Establecimiento de objetivos y metas: Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando. 3. Consideracin de las premisas de planeacin: En que ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes. 4. Identificacin alternativas: Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos. 5. Comparacin de alternativas: Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades. 6. Eleccin de una alternativa: Seleccin del curso de accin a seguir.
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7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para: Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto 8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital.

ETAPAS O ELEMENTOS DE LA PLANEACIN


MISIN O PROPSITO
Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

OBJETIVOS
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu)

ESTRATEGIAS
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos:
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Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin Caractersticas: Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

POLTICAS
Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que: Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad

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en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones Facilitan la induccin del nuevo personal Lineamientos: Establecerse por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisin Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar Coordinarse con las dems polticas Revisarse peridicamente Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la empresa Debe ser estable en su formulacin Ser flexible

PROGRAMAS
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que: Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos Lineamientos:
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terminacin de actividades Se incluyen nicamente las

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Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.

PRESUPUESTOS
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas: Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin Es diseado para un periodo determinado (Elementos de Administracin Harold Koontz Introduccin a la Teora General de la Administracin Idalberto Chiavenato Administracin Moderna Reyes Ponce, Agustn )

ETAPA DOS LA ORGANIZACIN


DEFINICIN
Organizacin: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo
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existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Ejemplos: Gua telefnica por el orden alfabtico, que es una base de datos. En la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. En la Ecologa humana, la estructura de la comunidad es una organizacin de funciones.estructura de los sistemas sociales: 1. La interdependencia es necesaria. 2. Cada una de las unidades de la poblacin tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al mximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de poblacin son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal. Tpicamente, la organizacin est en todas partes. Concepto de organizacin La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie
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La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIN


Los elementos bsicos del concepto son: Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal

TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN
LINEAL O MILITAR

Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. La disciplina es fcil de mantener.
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Desventajas: 1. 2. 3. 4. Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos.
FUNCIONAL O DE TAYLOR

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones. Ventajas: 1. Mayor especializacin. 2. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. 3. La divisin del trabajo es planeada. 4. El trabajo manual se separa del intelectual. 5. Disminuye la presin sobre un solo jefe. Desventajas: 1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad 2. Se viola el principio de unidad de mando. 3. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente

POR COMITS

Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas: 1. Las soluciones son ms efectivas. 2. Se comparte la responsabilidad. 3. Permite que las ideas se fundamenten. 4. Se aprovecha al mximo la experiencia. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas. 2. Es difcil disolverlos. 3. Los gerentes se desligan de la responsabilidad

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IDENTIFICACIN DE LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN


DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones de cada persona.
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IMPORTANCIA Elimina los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces. Vuelve ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de produccin. Calcula con ms precisin el costo unitario y el precio de venta de los productos.

ESPECIALIZACIN
Es elevar la productividad mediante la subdivisin de tareas limitndose solo a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin.

JERARQUA.
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua.En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin.
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Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. (ver figura 3). En la actualizad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

AUTORIDAD
La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, por la realizacin de aquellas acciones que quin las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus elementos son los siguientes: Mando. Ejercicio de la autoridad. Delegacin. La concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Tipos de autoridad: 1)Formal.
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Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. 2)Tcnica o staff Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. 3)Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN.


ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO:
O divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.

DEPARTAMENTALIZACIN:
una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. Existen dos modelos de Departamentalizacin: por Procesos y por Objetivos. En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin, es frecuente en el rea de fabricacin donde separan el trabajo en varios procesos. En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Existen varias variantes las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales podemos nombrar:
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- Departamentalizacin por productos: es usada por empresas que fabrican muchos productos o productos muy diferentes. - Departamentalizacin por zona geogrfica: suele ser para el marketing. Es ms bien geogrfica ya que la Departamentalizacin se efecta por territorios o regiones de accin.

DELEGACIN DE FUNCIONES:
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecucin del trabajo. Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados. Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones: 1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles y rutinarias). 2. Otorgar autoridad y responsabilidad. 3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades. 4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades. 5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva. 6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.

Ventajas de la Delegacin de Funciones: 1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar responsabilidades. 2. Motiva a los trabajadores. 3. Facilita la comunicacin. 4. Aumenta la participacin en la empresa. 5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes. decisiones y asumir

DESCENTRALIZACIN:
La administracin administrativa consiste en la transferencia de competencias administrativas del Estado a favor de otras administraciones Pblicas (Jos Boquera).Es decir que implica la
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distribucin de las competencias pblicas entre mltiples entidades administrativas independientes del poder central que adquieren personalidad jurdica propia y que asumen un mbito de competencia territorial o funcional exclusiva. Es una administracin indirecta del Estado, a travs de entidades con cierta autonoma de gestin, por intermedio de rganos locales de competencia General en el mbito de la regin, provincia o del municipio, y de competencia especial en materia propios y especficas. Nace como consecuencia de la creciente actividad del estado frente a problemas especficos locales. Cuando la descentralizacin alcanza su verdadera organizacin se produce la autonoma. Se dan tres clases de Descentralizacin Administrativa: La Territorial, la Institucional y la descentralizacin administrativa por Colaboracin. La Descentralizacin Administrativa Territorial. Lo descentralizacin administrativa territorial, compromete la transferencia de funciones y competencias a organismos desintegrados del poder central, que las ejercen dentro de su correspondiente mbito espacial, llamado territorio, localidad, circunscripcin, zona, regin, etc., y cuya mejor forma evolucionada de tal intercambio "in loco" entre a Administracin y los administrados, la constituyen los municipios o comunas, como entes locales genuinos, anteriores histricamente al Estado. Desde luego, este tipo de descentralizacin, de suyo suscita un problema poltico, reflejado frecuentemente en los movimientos de autonomismo poltico, del regionalismo, del municipalismo y del provincialismo, como sntoma de un nuevo feudalismo, que pugna por anteponer los intereses locales en contra de la tirana de los intereses generales.

La Descentralizacin Administrativa Institucional. De otra parte, compromete la dinamizacin de una funcin particular de ndole eminentemente tcnica y de servicio, con independencia del poder central, dotada de atribuciones exclusivas, de recursos especiales y de personalidad jurdica propia. En esta clase de descentralizacin, no prima el inters local, sino que sobresale el inters del servicio que la Administracin del Estado asume en nuestros das ante las nuevas necesidades de tipo econmico-social. Las entidades institucionales descentralizadas son conocidas con el nombre de "establecimientos pblicos", segn la doctrina francesa, y con el nombre de "instituciones paraestatales", segn la doctrina italiana. (Sa-yagus Laso). Por ltimo, la Descentralizacin Administrativa por Colaboracin. Llamada corporativa, se refiere a los llamados establecimientos de utilidad pblica, entre los cuales estn las corporaciones, las universidades particulares, los colegios profesionales, los patronatos
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nacionales, las fundaciones, los institutos, etc., que, si es verdad que no forman parte de La Administracin pblica con la que no tienen relaciones de jerarqua ni de dependencia, en cambio, colaboran con la funcin que realiza el Estado. En nuestro pas, en la prctica, se hallan dinamizados estos tres tipos de descentralizacin.

COORDINACIN DE LAS ACTIVIDADES DE DIRECCIN:


Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de losprocesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad deladministrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

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Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

TIPIFICACIN DE ORGANIGRAMAS.
POR SU CONTENIDO:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integral esson equivalentes]. Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general [2]. Ejemplo:
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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

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Estructurales: Son los ms frecuentemente utilizados en la administracin pblica y en las organizaciones medianas y grandes. Permiten una rpida visualizacin de los rganos, las relaciones de autoridad que los vinculan y las distintas jerarquas. Mediante los mismos se aprecia rpidamente el mbito de control de cada unidad, las relaciones formales y la cantidad de niveles jerrquicos que componen la estructura de la organizacin. Funcionales: Tambin llamados por actividad, indican, adems de lo anterior, las principales actividades que desarrolla cada rgano. La informacin que brindan es mucho ms rica que la que aportan los organigramas estructurales, ya que permiten apreciar la divisin del trabajo en la organizacin. Presentan como inconveniente que es difcil su diseo en un formato reducido. Con frecuencia, se realizan en forma parcial. Son utilizados en el desarrollo de estudios de reorganizacin

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades


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Administrativas dependencia. integrales Ejemplo: de una Conviene organizacin y anotar que son sus los relaciones de jerarqua organigramas generales equivalentes o e [2].

El mbito de aplicacin o como muestran la estructura. Estos se dividen en:


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Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2]. Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin:

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POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA:


Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

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Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente

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Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

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Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por

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las lneas que unen las figuras

FUNCIONES:
Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal

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Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.

DESVENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS:

Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

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SIMBOLOGA:

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Las unidades administrativas se representan por rectngulos y las relaciones por lneas. Los organigramas estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que estn colocados y conectados por lneas, las cules indican la cadena de mando (la jerarqua de los empleados); de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relacin que los liga. Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Las etiquetas o descripciones de los rectngulos indican las diferentes funciones o reas de responsabilidad. La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; por ejemplo, aplicando un criterio funcional. (Agrupacin de los segmentos de trabajo). La grfica indica no slo a los gerentes y subordinados individuales, sino tambin toda la jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn bajo las rdenes de un mismo individuo se encuentran en un idntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. Ejemplo: :

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INTEGRACIN DE INFORMACIN PARA EL DISEO DE ORGANIGRAMAS.

RECOPILACIN DE DATOS:
Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los lderes tcnicos de las reas, con el personal operativo, as como con los usuarios de los servicios y/o reas que interactan con el rea de cambio. Tambin se puede acudir a los archivos y centros de documentacin, en donde , a travs de la investigacin documental se puede recopilar informacin normativa y administrativa relativa a la constitucin, rganos, niveles, relaciones y funciones de la organizacin.

ORGANIZACIN DE DATOS:
El trabajo de clasificacin y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo gil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilizacin de equipos de cmputo, especficamente paquetera desarrollada para diseo grfico y/o presentaciones, hojas de clculo o procesadores de texto con la opcin de manejo grfico

ANLISIS DE DATOS:
Es hacer un anlisis de la informacin reunida para el organigrama por ejemplo en una estructura organizacional la informacin ha sido clasificada y analizada de la siguiente manera:

Los rganos que integran dichas reas. El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica. Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones.
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Las funciones que realizan y, en su caso Los puestos y el nmero de plazas que lo integran.

DIRECCION

CONCEPTO Y FUNCIONES DE LA DIRECCIN.


Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

*Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin, supervisin, etc.

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~FUNCIONES DE LA DIRECCIN.

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-Toma de decisiones:La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales
1. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 2. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican. 3. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. 4. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

-Integracin: La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
1.

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De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues del dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.
3.

-Liderazgo: Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. *Accin en el grupo. El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo. *Cualidades del Liderazgo. La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: 1. 2. 3. 4. 5. Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.

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-Motivacin: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

-Comunicacin: La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
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Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin.

-Supervisin: La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

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ESTABLECIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCION.


COORDINACIN DE INTERESES.
El colaborador y el empresario tienen un inters comn, en que la empresa subsista, porque si cierra por quiebra, o por otras razones, producir el desempleo en los colaboradores y la prdida de capital en el empresario. Entiendo que para llegar a un fin comn o un deseo de proyecto coordinado se debe de manejar informacin acerca de los riesgos que existen esto para tener en claro los resultados que en verdad se desean.

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Conseguir que exista, que en la empresa una convivencia amable e integracionista, a base de estrecha y mutua relacin entre los representantes del capital, de la administracin y los del trabajo, conviene tanto al empresario como al colaborador, porque solamente unidos, y trabajando en armona se consigue el xito. Es otra manera de presentar en la que los empresarios y colaboradores muestran inters por ideas que de alguna manera son compartidas por ambos, siempre pensaran por un fin positivo para sus proyectos. Y as trabajando juntos provocaran el xito definitivo, con sus intereses.

IMPERSONALIDAD DEL MANDO


Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa.

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ANTOLOGIA DE MANEJO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin Entiendo que todos los empleados deben conocer al director de la empresa, el jefe de la empresa puede mantener tratos directamente con los empleados, esto es para lograr que los subordinados o los trabajadores, puedan trabajar sin presiones, en un ambiente de respeto. Importancia. Por medio de la direccin se pueden conllevar los planes a su fin. La direccin nos ayudo a transmitir adecuadamente las rdenes o instrucciones (comunicacin). Nos indica la aplicacin precisa y adecuada de como corregir lineamientos de conducta. Se ejecutan los planes establecidos y el diseo estructural. El manejo de la Direccin por parte del lder es muy importante ya debe de existir una constante comunicacin, ya que es este departamento gua las acciones de toda la empresa, y tambin corrige lineamientos, que es la manera de comportarse de los empleados. Los principios de la direccin nos sirven para conllevar la secuencia misma del comportamiento del trabajador y aprovechar caractersticas, habilidades, virtudes o conflictos mismos que se presenten en la organizacin, en el rea, departamento o en la unidad administrativa. Entiendo que la finalidad del manejo y aplicacin de los principios es para que los resultados sean positivos y siempre que se apliquen estos principios en la administracin o direccin de la empresa, exista el ambiente adecuado para que todos laboren con la actitud necesaria para desempear bien una actividad.

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NIVEL DE MANDO O JERARQUA

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Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de las lneas horizontal as la correlacin existente entre ellas. Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican mando.

Qu indica el mando? Indica especializacin y correlacin con respecto a las dependencias vecinas. Al leer entiendo que trata de explicar cmo es que se debe interpretar un organigrama, ya que es un amanera grafica y que debe ser muy clara para que todos los empleados la puedan manejar de manera en que sepan cules son sus jefes directos o para quien trabajan y quienes son su compaeros o colegas.

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RESOLUCIN DE CONFLICTOS

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El conflicto ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos. Primero se debe conocer la definicin de conflicto para saber de dnde proviene o de donde surge el problema se debe conocer las causas, o porque surge. El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y tambin para el progreso. Pero cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar la catstrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no deriven en catstrofes, es lo que llamamos negociacin. William Ury Pienso que es una de las formas en que se considera la resolucin de un conflicto la negociacin pero con el objetivo de que ambos lados salgan beneficiados con la decisin. La Justicia: Representa la intervencin del poder del estado, las partes encuentran la solucin a travs del litigio en los tribunales. La Mediacin: Un tercero imparcial asiste o facilita la negociacin de las partes, alcanzando un acuerdo al que les hubiera sido difcil arribar sin esa asistencia. El Arbitraje: Cuando un tercero facilita el proceso, representa a alguna institucin que tiene autoridad para exigir el cumplimiento del acuerdo alcanzado. Existen estas otras tres opciones a las que tambin se puede recurrir para la resolucin de conflictos y son las maneras ms adecuadas para su resolucin por lo tanto se utilizan para solucionar distintos problemas.

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APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.

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"Se debe dividir para ste efecto la forma de resolver los conflictos en tres: 1. Por dominacin: Cuando una de las partes en conflictos obtiene lo que deseaba, en base a la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, ejemplo: En un juicio, una parte es condenar y la otra es absolver. 2. Por compromiso o conciliacin: Cuando ambas partes solucionan a su conflicto, cediendo cada una, partes de sus pretensiones ejemplo: El arreglo en que las dos partes de un pleito ceden parcialmente aqulla a que lo crean tener derecho. 3. Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran ntegramente sus pretensiones lo cual permite encontrar una solucin de satisfaga a todos disminuyan las utilidades de los empresarios, sino que se conceda en el logro de mayor productividad.

Al utilizar alguna de estas formas se entiende que se puede solucionar el problema, y obtener un beneficio del problema. As de esta manera la aplicar el efecto que se tendr es para bien con el aprovechamiento de la situacin de, en si es obtener un beneficio de una situacin negativa.

IDENTIFICACIN DE LOS NIVELES DE TOMA DE DECISIONES.


ESTRATGICAS:
se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la
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empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

ADMINISTRATIVAS:

Son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).

OPERATIVAS:

Son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

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ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

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Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso: Robbins, S.P. (1994; pg 157)

ETAPA 1.- LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA


El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc. Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen
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la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino escriben la situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.

PASO 2.- LA IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.


Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones.

PASO 3.- LA ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS.


Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

PASO 4.- EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS.


Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.

PASO 5.- ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.


Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.

PASO 6.- SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA.


La toma de decisiones en la empresa Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

PASO 7.- LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA.


Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
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PASO 8.- LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

INTEGRACIN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES.


HUMANOS:
Los recursos son todas las personas que laboran o trabajan en una empresa o negocio, Pero tambin son los recursos humanos a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin y estas la realiza una persona que haya estudiado administracin de empresas.

FINANCIEROS:
Los recursos financieros es el dinero que maneja una empresa o negocio, tambin son todos

los documentos que maneja los estados de cuenta como Dinero en efectivo, Prstamos a terceros, Depsitos en entidades financieras, Tenencias de bonos y acciones, Tenencias de divisas. Las fuentes para obtener recursos financieros pueden ser variadas va dependiendo a lo que se dedique la empresa, por socios de la misma, prstamos de bancos o por subsidios del gobierno.

MATERIALES:
Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organizacin puede utilizar para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los siguientes elementos:
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Maquinarias Inmuebles Insumos Productos terminados Elementos de oficina Instrumentos y herramientas


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Contar con el material de trabajo es un factor clave para llevar a cabo los servicios a los clientes, tambin se debe tener en cuenta que no se compre material en exceso y que no sea utilizado, tambin depende de la produccin que haya en la empresa y como se desempean los trabajadores en los distintos departamentos porque de ellos depende que tanto invertir la empresa en mas productos y cuanto personal se ocupa.

TECNOLGICOS:
Los recurso tecnolgico es un medio que se vale de la tecnologa para cumplir con su propsito. Los recursos tecnolgicos pueden ser unas computadoras modernas, acceso a Internet de alta velocidad, redes informticas internas, telfonos. Los recursos tecnolgicos ayudan a desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa, desde la produccin hasta la comercializacin, pasando por las comunicaciones internas y externas y cualquier otra faceta.

SELECCIN DE LOS RECURSOS.


ANLISIS DE LA INFORMACIN.
Definir los recursos necesarios: Recursos son cualquier cosa y todo lo que ayuda a una compaa operar y hacer negocios. Esto puede incluir el uso de capital humano, recursos naturales, recursos tangibles tales como maquinaria o bienes de produccin, los recursos intangibles como imagen de marca y el conocimiento, los recursos financieros y cualquier otra cosa de una empresa particular puede utilizar para obtener un beneficio. Todos los recursos empresariales utilizados para producir. Adquisicin de los recursos: Son los que decide adquirir la empresa por sus propios gustos y necesidades y se encuentran en: Los recursos naturales Son cualquier recurso a partir del medio natural, tales como papel, petrleo o minerales que utiliza una empresa para operar su negocio. El valor de los recursos naturales vara en funcin de si se trata de un recurso renovable o no renovable, los recursos renovables se reponen con facilidad y se reproduce naturalmente, mientras que los recursos no renovables no puede ser reemplazado despus de su consumo humano.

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Recursos tangibles Recursos de la empresa como para incluir cualquier bien tangible que ayuda a la compaa operar, tales como la propiedad o alquiler, maquinaria de produccin, los suministros para el producto final, el transporte, y gastos generales, tales como Internet y la electricidad. Recursos tangibles varan mucho entre los distintos sectores. Recursos Intangibles Un recurso de negocios se pasa por alto cualquier intangible, como la imagen de marca, la buena voluntad o de las patentes. Muchas empresas tienen una ventaja competitiva y sobrevivir slo por la excelencia en la imagen de marca, como los arcos dorados de McDonald, o por la proteccin de la propiedad intelectual importante, como una patente para la nueva tecnologa. La tecnologa puede referirse a los recursos tangibles utilizados por la empresa, tales como computadoras, servidores o telfonos, o como un recurso intangible si la compaa se centra en la innovacin y la mejora de la tecnologa.

CONTROL DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL.


CONCEPTO DE CONTROL:
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

PROPSITO Y FUNCIN DEL CONTROL:


Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:
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Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

TIPOS DE CONTROL.
Preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el
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cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica. Coincidente: (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo); Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha. Por retroalimentacin.

EL CONTROL COMO SISTEMA:


El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentacin en el control administrativo en la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a fin de al desempeo deseado.

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IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS DE CONTROL.


ESTNDARES:

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Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.

MEDICIN DE RESULTADOS:
Para muchos empresarios y muchas empresarias estas son unas tareas ridas, incmodas, indeseables. Frente al entusiasmo, dedicacin e incluso pasin con la que suelen desarrollar "su trabajo", es decir su objeto social (vender zapatos, reparar ordenadores, asesorar en materia de prevencin, lo que sea ) abordan las tareas relacionadas con los "nmeros" de su empresa como una desagradable obligacin, en muchas ocasiones, algo que exige Hacienda, y no pueden evitar pero no como una fuente de informacin insustituible y una herramienta esencial para el xito de su actividad. Algunas de ellas llegan a desentenderse totalmente y a dejar en manos de la Asesora todo lo relativo a la llevanza de libros (adems de las declaraciones fiscales) y apenas reciben una escueta informacin trimestral que muchas veces no saben interpretar (o no completamente, al menos). Otras, sobre todo en una fase inicial, no pueden asumir el coste de su externalizacin y mal que bien, intentan "apaarse" como pueden, ms con el objetivo de no incumplir ninguna norma y no meter la pata que de sacarle todos los beneficios que la misma reporta. A nuestro juicio, quien dirige un negocio, sea del tamao que sea, pertenezca al sector que pertenezca, en todo caso, tiene que llevar un control preciso y permanente de los nmeros de su negocio. Se podr apoyar en el trabajo de una asesora, utilizar las herramientas informticas que considere oportunas, contar con los empleados cualificados que estime precisos, pero en ltima instancia es una labor inherente a esas funciones de direccin y vital, adems para el xito y futuro de la empresa.

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CORRECCIN:

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Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

RETROALIMENTACIN:
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.

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VERIFICACIN DEL PROCESO DE CONTROL EN LAS REAS DE DESEMPEO

CLASIFICACION DE INSSTRUMENTOS DE CONTROL


1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos. 2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos. 3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu comento. (Actividades y secuencia). 4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad. 5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de tamao proporcional a su duracin. 6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las actividades ejecutadas. Por ejemplo en la programacin del lanzamiento de un producto las actividades pueden ser las siguientes: a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta. b. Precisar objetivos de la encuesta. c. Reclutar encuestadores. d. Entrenar encuestadores. e. Disear formularios. f. Imprimir formularios. g. Aplicar encuesta. h. Analizar Resultados. i. Elaborar informe. Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecucin, los recursos, el cmo y en qu momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser: Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las actividades ejecutadas con relacin a las actividades programadas representados a aquellas con la convencin ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e identificar retrasos o excesos. Sobre la convencin de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad realizada.
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DIAGRAMA DE GANTT

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La grafica de Gantt es una herramienta de planeacin y de control en la que un proyecto se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cunto tiempo requiere cada una de las actividades, as como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente. En otras palabras, la grafica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa. Esta grafica se compone de una hoja a la izquierda y de un grfico de barras a la derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera predeterminada el nombre y la duracin de una tarea del proyecto, En la parte superior del grfico existe una lnea de tiempo. Debajo de ella hay barras que representan la tarea correspondiente de la hoja. La ubicacin de una barra de tarea en la lnea de tiempo muestra cundo comienza y finaliza la duracin de la tarea. Las tareas se listan de arriba hacia abajo en el orden en que se realizarn.

FORMATOS PARA EL CONTROL


El registro de personal es una funcin tcnica importante para llevar a cabo la poltica de los Recursos humanos, se lleva especficamente en el file o carpeta personal y, ficha familiar; Este proceso Tcnico comienza en forma sucesiva, apenas el colaborador ingresa a laborar, ya que su ingreso debe Registrarse en una ficha o tarjeta pre elaborada por el rea de desarrollo de recursos humanos. El registr y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre datos Personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias, permisos, Ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada permanentemente.

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RUTA CRTICA
El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin.

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El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodologa de la construccin de la red del camino crtico se abarcar nicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboracin de la red del camino crtico y entienda sus ventajas y limitaciones. El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo, de recursos econmicos, matriz de elasticidad. http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf

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Conclusin

Para concluir de una manera clara y concisa, sobre todo el aprendizaje desarrollado dentro de la lectura de esta antologa del manejo del proceso administrativo, podemos enmarcar los conceptos bsicos dentro de la administracin de una empresa, tanto como conceptos generales a si como conceptos bsicos de las etapas que conllevan a la organizacin empresarial, como los son las etapas de control, organizacin y direccin, tambin se pudo aprender sobre la clasificacin de las empresas, por su actividad o giro, as como tambin los procesos de informacin e integracin de recursos institucionales de la empresa. Esta antologa est orientada especialmente apara alumnos del nivel medio superior de la especialidad de informtica y reas de administracin, para su completo desarrollo.

BIBLIOGRAFA.
(DIVISIN DEL TRABAJO)

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o

http://www.eumed.net/libros/2006a/ah-prod/2o.htm

(ESPECIALIZACIN)
o

http://www.eumed.net/cursecon/dic/bzm/e/especia.htm

(PLANEACIN ESTRATEGICA Y ETAPAS DE PLANEACIN)


o

http://www.monografias.com/trabajos14/planeacionestr/planeacionestr.shtml

RUTA CRTICA
o

http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf

PODER Y DISTRIBUCION DE AUTORIDAD


o

http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/45.htm

2.5 Referencias Documentales Bsica:


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Chiavenato, Adalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial Mc. Graw Hill, Mxico, D.F. 2005. Da Silva, Reinaldo O. Teoras de la Administracin. Editorial Internacional Thomson, Mxico, D.F., 2003. Montana J. Patrick. Administracin. Editorial Compaa Editorial Cultural. CECSA. Mxic, D.F. 2002 Munch Garca, Lourdes. Fundamentos de Administracin. Editorial Trillas, Mxico, D.F. 2006. Complementaria: Robbins P., Stephen. Administracin. Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, D.F. 2005. Snchez, Delgado Maricela. Administracin. Grupo Editorial Patria, Mxico, D.F. 2007. Pginas Web: Proceso administrativo, disponible en: http://mx.geocities.com/maryx22/proceso.html, [Consulta 30/junio /2008] Proceso administrativo, disponible (Consulta 30/junio/2008). Proceso administrativo, disponible en: http://www.angelfire.com/ak6/proceso_escom/unidad_1.pdf (Consulta 30/junio/2008) en: http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm

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