ULOGA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA U EKONOMIJI ZNANJA HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ROLE IN THE ECONOMY OF KNOWLEDGE

IVKA PRULJ Fakultet za bankarstvo, osiguranje i finansije, Beograd,

Rezime: U ovom radu se sagledava uloga menadmenta ljudskih resursa sa aspekta zahteva ekonomije znanja. Pri tome se polazi od shvatanja da menadment znanja nije samo efikasno upravljanje informacijama, nego primarno potencijalima i talentima zaposlenih. U prilog tome govore esto navoene procene da je ak 42% ukupnog znanja u glavama ljudi, koji su jedini u stanju da koriste znanje skladiteno u papirnim i elektronskim dokumentima i bazama podataka. Zato smatramo izuzetno vanim sagledavanje procesa menadmenta ljudskih resursa iz ugla zahteva da se znanje u organizaciji identifikuje, razvija i stavi u funkciju organizacionih ciljeva kao konkurentsku prednost. Savremeni koncept menadmenta ljudskih resursa se i razvijao u skladu sa novim uslovima poslovanja u ekonomiji znanja. Uporite za to su svojim naunim doprinosom dali brojni autori, meu kojim mogu posebno da se istaknu Ulrich, Harman/Brelade, Stewart/Tansley i dr. To znai da bez odgovarajuih procesa i postupaka upravljanjaa ljudskim resursima ideja o upravljanju znanjem ostaje na nivou elaboracije o znaaju i ne moe da se realizuje u organizacionoj praksi. Ovaj rad se bavi i faktorima koji utiu na uspenu implementaciju menadmenta znanja kroz menadment ljudskih resursa i u tom kontekstu sagledava anse za ukljuivanje u ekonomiju znanja na podruju balkanskog kulturnog, istorijskog i politikog podneblja. Kljune rei: Menadment, ljudski resursi, znanje, ekonomija, procesi, potencijali, organizacija, ciljevi, uloga. Abstract: In this work we will look into the human resource management role from the aspect of the economy of knowledge. We would start with understanding that knowledge management is not only effective management of information, but also primarily managing employees potentials and talents. To support this statement we will mention frequently quoted assessment that 42 % of overall knowledge is in humans heads and they are the only once that can use knowledge contained papers, electronic documents and databases. Therefore, we believe it is very important to look into the process of human resources management in organization from the angle of requests for identification of knowledge, development and putting the knowledge in the function of organizational goals as the competitive advantage. Modern human resources management concept was developed in agreement with new work conditions in the knowledge economy. The basis for this concept was established with help of numerous authors, most importantly Ulrich, Harman, Brelade, Steward, Tansley etc. This means that without appropriate processes and procedures in human resources management, the idea of managing knowledge will be left on the level of elaboration about importance and would not be able to be implemented in organizational practice. This work will talk about factors that influence successful implementation of knowledge management through human resources management and in that context looks into chances for emerging into knowledge economy in the areas of Balkans historical, cultural and political environment. Key words: Management, human resources, knowledge, economy, processes, potentials, organization, goals, role

1.

UVOD

Ekonomija znanja zahteva promenu sistema vrednosti u preduzetnikoj praksi, promenu naina upravljanja i odnosa izmeu zaposlenih i poslodavaca, promenu organizacionih sistema, strukture, a posebno kulture. Nuna je sposobnost upravljanja znanjem kao kljunim ekonomskim resursom. Taj resurs je mnogo sloeniji od prirodnih resursa, novca ili informacija. Razlog za to je to se znanje nalazi u glavama ljudi i

Pojam ekonomija znanja koristi se kao karakteristina oznaka savrememe ekonomije, ekonomije 21. veka. Znanje je izvor dodatne vrednosti i postaje osnovni resurs i pokreta ekonomskog razvoja. Znanje je skriveno u ljudima, pa se govori o ljudskom i intelektualnom kapitalu.

umesto individualnog vlasnitva vlasnitvo organizacije.

treba da postane

godina upravo pod uticajem novih zahteva koje se postavljaju pred organizacije u uslovima spoznaje ogranienja prirodnih resursa, naglog razvoja porasta

Ljude ne moete prisiliti da svoje znanje upotrebe ili prenesu nekom drugom, ali ih moete podstai (motivisati) da to uine. Ljudi imaju sopstvenu volju, percepciju, emocije i ivot koji se odvija i izvan organizacije. Iako u literaturi moemo nai dosta shvatanja koja znanje poistoveuju sa infomacijom, a koncept menadmenta znanja svode na menadment informacija (informacioni sistemi, baze podataka i upravljanje njima), ne moe se u kontekstu menadmenta znanja zaobii ovek, koji ne samo to daje znaenje infomaciji i tako stvara njenu saznajnu dimenziju, nego je i stavralac i korisnik informacija, koje bez oveka gube upotrebnu vrednost. korienje informacija pogreno prenosom ili kanalima prenosa. Zato je sa izjednaiti

informacionih

tehnologija,

globalizacije,

konkurencije i potreba da se bolje koriste ljudski potencijali. Semantiko znaenje ukazuje na resursni pristup. ovek je izvor nove vrednosti, ali istovremeno i samo mogunost koja moe, ali ne mora biti ostvarena. Od menadera i organizacije se trai sposobnost da se potencijali otkriju, razviju i iskoriste. Umesto administrativnog pristupa oveku u

organizaciji, u skladu sa ulogom i znaajem koje znanje ima u ekonomiji, razvija se strategisjki i razvojni pristup. Postaje neophodno sagledavanje potencijala i pravaca razvoja iz perspektive potreba budunosti. Pred profesionalce iz ove oblasti

postavljaju se novi zahtevi u smislu strategijskog razmiljanja, predvianja, preduzetnitva, voenja promena i kreiranja kulture organizacije koja podrava promene. Menadment ljudskih resursa nije vie pomona

2.

NOVA ULOGA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Nova ekonomska paradigma u eri znanja zahteva sofisticirane metode upravljanja ljudskim resursima umesto upravljanja radnom snagom, karakteristinog za industrijsku paradigmu. Osnovna preokupacija postaje kako doi do talenata, ije sposobnosti su izvor novog i konkurentnog znanja, kako obezbediti uenje i razvoj zaposlenih, kako ouvati ui i deli znanje, saradnju, timski kljune

sluba ili funkcija, nego integralna menadment funkcija koja ima prvorazredni strategisjki znaaj i zahteva viziju. Jo je Nonaka primetio da umee kompanija da tacitno (skriveno) znanje pretvore u eksplicitno predstavlja samu sr strategije ljudskih resursa. [1] Meutim, procesi u okviru menadmenta ljudskih resursa nisu sami sebi cilj, nego put za ostvarivanje cilja koji trasira lider vizionar, iji nain

kompetencije i stvoriti ambijent (kulturu) u kojem se to pretpostavlja poverenje, zajednitvo, posveenost rad,

ciljevima. Od sposobnosti menadmenta ljudskih resursa da odgovori na ova pitanja i u praksi uspeno implementira reenja za njih, zavisi opstanak i afirmacija u savremenom organizacionom okruenju.

razmiljanja (mentalni sklop) postaje presudan za uspeno kanalisanje procesa. Bez toga regrutovanje postaje rutinska aktivnost, razvoj se deava kao sluajno otkrivanje udesa, proseni menaderi se toleriu, u kljunim takama javlja se istroenost, a uinak trpi. [2] Nova uloga menadmenta ljudskih resursa u osnovi je razvojna, dinamika i strateka. Ona podrazumeva

Transformacija iz personalne ili kadrovske funkcije u menadment ljudskih resursa nije ni sluajna, niti samo semantika. Ona se dogaa poetkom 80-tih

stalno uenje i razvoj, kako pojedinaca, tako i organizacije kao socijalne celine, zatim prilagoavanje promenama i strateko promiljanje i usklaivanje aktivnosti i zahteva iz perspektive buduih potreba.

usvajaju, dele i koriste kako bi razvili svoje sopstveno znanje. U takvom okruenju pojedinci se podstiu da primene svoje znanje u korist organizacije u kojoj rade. Ako ovaj stav analiziramo, dolazimo do zakljuka da prvo moramo obezbediti odgovarajue ljudske resurse kao izvor znanja (planiranje, zaposlenih), i kulture u regrutovanje, zatim stvoriti selekcija, sistem zadravanje vrednosti

3.

UTICAJ NA MENADMENT ZNANJA

Menadment

ljudskih

resursa,

kao

proces

organizacionom okruenju povoljne za generisanje, korienje i podelu znanja (kroz zahteve posla kao osnove za kriterijume zapoljavanja, napredovanja, vrednovanja i nagraivanja), pa obezbediti dostupnost informacija (uspostavljanje odgovarajueg odnosa izmeu ljudi i tehniologija, komunikacija, timski rad) i konano stvoriti podsticaj za primenu znanja za korist organizacije u kojoj ljudi rade (motivisanje, identifikacija sa ciljevima, vrednovanje rezultata, nagraivanje). Leopold i dr. [5] istiu shvatanje po kojem se menadment znanja u organizaciji izgrauje na meusobnom odnosu tacitnog i eksplicitnog (artikulisanog) znanja na nivou individue, grupe, organizacije i izmeu organizacija. Pozivajui se na Skarbroa (Scarbrough et al. 1998) oni predlau da znanjem kroz organizacije kao svoj osnovni cilj postave iznalaenje naina upravljanja tacitnim odgovarajue prakse menadmenta ljudskih resursa, da lociraju zaposlene koji poseduju tacitno znanje relevantno za posao, te da to znanje pretvore u eksplicitno u kodifikovanim formama i nau naine da zadre te zaposlene. Oni navode pet specifinih naina 1. kako da menadment ljudskih resursa doprinese menadmentu znanja: Primenom najboljih praksi koje e pomoi uticaju na ponaanja neophodna za menadment znanja, 2. Obezbeivanje, zadravanje i motivisanje radnika znanja za iji rad treba stvarati odgovarajui ambijent i kulturu,

obezbeivanja, oblikovanja, razvijanja i usmeravanja ljudskih znanja, sposobnosti i volje prema zahtevima koji proizlaze iz ciljeva organizacije, danas ima izuzetan znaaj i ulogu u upravljanju znanjem. [3] Njegova uloga je viestruka i podjednako vana za organizaciju, menadment i zaposlene.

Ako pojam Knowledge Management ponudimo pretraivau Gugl, dae nam skoro stotinu miliona rezultata za dve sekunde. Ako dodamo Human Resource Management dobiemo skoro etiri

miliona rezultata.

Nema skoro ni jedne ozbiljnije

knjige o menadment ljudskih resursa koja ne obrauje ulogu u menadmentu znanja. To potvruje nespornu vezu izmeu ova dva koncepta. Ve sama injenica da je znanje, kao kljuni ekonomski resurs u savremenom poslovanju, proizvod oveka i da se do njega moe doi i koristiti za stvaranje dodatne vrednosti pomou ljudi, sama po sebi govori o vezama koje nisu sporne i ne treba ih dokazivati. Ovde nas vie interesuje na koji nain se ti uticaji ostvaruju i kako treba da budu postavljeni procesi u menadmentu ljudskih resursa da bi generisali znanje kao resurs koji ostvaruje dodatnu vrednost.

Tako, na primer, Brileid i Herman (Herman, Brelade, 2002) nude radnu definiciju menadmenta znanja, koja implicira ulogu menadmenta ljudskih resursa. [4] Oni smatraju da je menadment znanja usvajanje i korienje resursa u svrhu kreiranja okruenja u kojem su informacije dostupne pojedincima, koji ih

3.

Usklaenost praksi menadmenta ljudskih resursa i menadmenta znanja sa poslovnim strategijama,

upravljanju znanjem i razvoja drutva znanja, jer svaki zahteva specifian nain razmiljanja, vrednosni sistem, kriterijume i postupke koji generiu znanje.

4.

Razvoj Uenje

ljudskog

socijalnog

kapitala Planiranje ljudskih resursa u organizacijama znanja nivoima nije igra brojeva, nego procena i previanje budueg globalnog i organizacionog razvoja i njegovih implikacija za pool budueg znanja i sposobnosti zaposlenih. Sutina je u identifikovanju praznina koje organizacija ima u znanju potrebnom za budunost i pretakanja istih u sposobnosti, vetine i znanja koje bi trebali da imaju budui zaposleni. Pri tome je neophodno mogue izvore regrutovanja sagledavati u internom i eksternom okruenju i u skladu sa procenjenim stanjem i strategijom planirati aktivnosti organizacije na regrutovanju, razvoju, zadravanju ili otputanju.

neophodnog za menadment znanja, 5. na svim orgnizacionim

(individualno i organizaciono) i upravljanje procesima uenja. Sagledavajui veze i uticaje ova dva pojma, moemo identifikovati nekoliko polja uticaja menadmenta ljudskih resursa na menadment znanja. To je prvo stvaranje sistema vrednosti u kojem je znanje neto to se ceni i vrednuje kroz kriterijume upravljanja ljudskim resursima. To mora da se potvruje kroz sve upravljake procese i na taj nain kreira organizacionu kulturu u kojoj se znanje stalno kreira, razvija i deli. Isto tako vano polje delovanja je stvaranje menadment kapaciteta za upravljanje znanjem, i konano, potraga za talentima, koji su u stanju da stvore nove ideje, proizvode i kombinacije. Sve nam to potvruje da se pred menadment ljudskih resursa u ekonomiji znanja postavljaju specifini zahtevi u pogledu strategije, politike i prakse i da procese i sisteme treba prilagodi tim zahtevima. Zato smatramo korisnim da identifikujemo kljune elemente koji treba da budu sastavni deo procesa menadmenta ljudskih resursa u ekonomiji znanja.

Dizajniranje posla u ekonomiji znanja zahteva ire promiljanje tako da od uskog opisa radnog omogue mesta i

profilisanja zahteva. Poslovi treba da se dizajniraju radnicima znanja Svako sagleda slobodu

(autonomiju), raznolikost i uklapanje u timski i organizacioni kontekst. mesto treba da se upranjeno radno kroz mogunost

redizajniranja i prilagoavanja radnim i proizvodnim procesima u novima uslovima, kao i kroz vrednosti koje organizacija ima od tog posla. To zahteva preispitivanje koje sposobnosti i znanja e nedostajati i kako popuniti prazninu, a ne kakav je bio prethodni zaposleni.

4.

PROCESI Regrutovanje u ekonomiji znanja podrazumeva dobrog privlaenje talenata stvaranjem brenda

Poznato je da su svi procesi u menadmentu ljudskih resursa meusobno povezani i samo kao strategijski usklaena celina obezbeuju odgovarajue rezultate. Meutim, neki autori (pre svega Miigenska kola) ukazuju da su etiri procesa (selekcija, razvoj, vrednovanje ocenjivanje i nagraivanje) generika i determiniu organizacione performanse. Respektovanje ovog miljenja ne treba da nas odvrati od sagledavanja svih HR procesa sa aspekta uloge u

poslodavca (dobro mesto za rad) i marketinki dobro osmiljenim kreiranjem linkova sa ciljnim grupama. Pri tome se sposobnosti i znanja kandidata

posmatraju ire od opisa radnog mesta i uzima u obzir sposobnost uenja i razvoja. Od procesa selekcije zavisi da li e i koliko znanja ui u organizaciju. Takvim ciljevima treba da budu

prilagoeni i kriterijui i postupci selekcije. Osnovni kriterijumi treba da budu postojei potencijal i motivacija za uenje, moda i vie nego eksplicitno znanje. Postupak selekcije treba da bude takav da obezbedi to vie kvalitetnih informacija, kako bi se donela dobra odluka. On treba da uzme u obzir i vrednosni sistem pojedinca, posebno sa aspekta saradnje i deljenja znanja u procesu rada grupa i timova. Prema Brilejdu i Hermanu (Brelade S.

razvojnog usmeravanja zaposlenih. Ovim procesom se obezbeuje povratna informacija o rezultatima i poeljnim zalaganjima, ponaanjima i znanjima. Kroz njega se stvara dragoceni sistem vrednosti u kojem se rezultati prate i vrednuju, a zaposleni dobija

orijentaciju za svoj dalji razvoj. Nagraivanje u ekonomiji znanja podrazumeva mnogo vie od utvrivanja koeficijenata zarade i zahteva pravian, transparentan i fleksibilan sistem koji uzima u obzir sve to je vano za organizaciju znanja (znanje, rezultati, uenje, saradanja). Sistemom nagraivanja se alju direktne poruke

Harman C., 2002) moe se identifikovati lista posebnih kompetencija za organizaciju znanja: [4] Specijalizovane vetine u odreenoj oblasti, Posveenost uenju i razvoju, Kooperativnost Kreativnost i ideja) Kulturna prilagodljivost. i volja za deljenjem povezivanja

zaposlenim o tome ta se vrednuje i do ega organizacija dri. On ima motivaciono dejstvo, ali jo vanije od toga, moe da deluje izuzetno

informacija i ideja sa drugim ljudima, (mogunost razliitih elemenata i stvaranja novih reenja

demotivaciono i blokira eksplicitna i tacitna znanja. Dok je u industrijskoj ekonomiji zaposleni nagraivan za vreme provedeno na radu i pretpostavljene kvalifikacije (kompenzacija), u ekonoiji znanja

Primljenim kandidatima treba dobro osmisliti proces integracije i socijalizacije u organizaciju, koji treba da prezentuje poeljne vrednosti, radno ponaanje i kulturu.

akcenat je na rezultatu, na onom to je postignuto korienjem znanja (nagrada). Krajnje je vreme da se oni koji upravljaju organizacijama i strunjaci za ljudske resurse vie pozabave sistemima nagraivanja ne samo zbog toga to je to veliki troak za organizaciju, nego prvenstveno zato to ima veliki uticaj na ponaanje, rezultate i kulturu. Tradicionalni sistemi zarada bazirani na radnom mestu i vremenu provedenom na radu, kao i grubo normiranje rada, u savremenim organizacijama se dopunjavaju nagraivanjem na bazi kompetencija, pri emu se prepoznaju i nagrauju vrednosti koje pojedinac donosi organizaciji. Priznanja za postignute rezultate i dostignua mogue je kreirati na razliite naine, vodei rauna o njihovom motivacionom efektu. Danas se sve ee uvodi takozvani caffeteria sistem koji ima za cilj da nagrade budu prilagoene potrebama i preferencijama pojedinih zaposlenih. I konano, stvaranje fer i korektnog odnosa sa

Obuka

razvoj

su

neizostavne je

funkcije

organizacijama znanja. Organizacija koja ui (uea organizacija) postala normalan nain funkcionisanja tih organizacija. O uenju kao korisnoj investiciji u ekonomiji znanja reeno je i napisano mnogo. Meutim, da bi to stvarno bila investicija, a ne troak organizacije, neophodno je uenje kanalisati prema stratekim i razvojnim pravcima organizacije, obezbediti transfer nauenog, evaluirati procese i rezultate i slati odgovarajue signale je kao skladu iz vrha temelj menadmenta. organizacionih aktivnosti Znanje zaposlenih

kompetencija budu u

konkurentske sa poslovnim

prednosti. Za odrivi razvoj zaposlenih potrebno da uenja rezultatima i unapreenjem performansi.

Vrednovanje

performansi

(ocenjivanje

radne

zaposlenim mora biti deo paketa upravljanja ljudskim resursima koji vodi ka drutvu znanja. Uvaavanje

uspenosti) predstavlja vaan proces evaluacije i

meusobnih interesa izmeu zaposlenog i poslodavca bazirano na korektnim pravilima igre koje propisuje drava kao socijalni partner (radno zakonodavstvo) i stvaranje ravnotee umesto izrabljivakog odnosa obezbeuje okvir u kojem moe da se razvija potovanje i posveenost ciljevima poslovanja koji istovremeno omoguavaju ostvarivanje individualnih ciljeva. Bez fer odnosa, meusobnog potovanja, samoodgovornosti, participacije i neophodnog nivoa slobode u obavljanju posla ne moe biti govora o korienju eksplicitnog, a jo manje tacitnog znanja. Drutvo znanja ne moe da se gradi na izrabljivanju, kontroli, prisili, potcenjivanju. Toga moraju biti posebno svesni menaderi u tranzicionim drutvima. Oslobaanje znanja trai posveenost zaposlenih organizacionim ciljevima, a nju je mogue postii samo ako zaposleni u tome vide i ostvarivanje sopstvenih potreba, a ne nudu koju treba preiveti.

iskustva neke socijalne celine i uvruje se kao ispravno-neispravno ponaanje. Menadment ljudskih resursa kao skup upravljakih odluka i postupaka koje se odnose na zaposlene direktno utie na stvaranje sistema vrednosti, pravila rada i ponaanja i tumaenje znaenja postupaka i injenica u organizaciji. Zato je njegova uloga odavno prepoznata i nesporna u kreiranju i odravanju kulture organizacije. Karakteristike kulture organizacija znanja i nain na koji nain menadment ljudskih resursa utie na to pokazuje sledei pregled: Karakteristike kulture Stalno uenje i razvoj Uticaj aktivnosti m.lj.r. Obuka, razvoj zaposlenih, upravljanje karijerom, vrednovanje performansi zaposlenih, nagraivanje Dizajn posla, obuka, timski rad, vrednovanje performansi zaposlenih, nagraivanje Jasne radne uloge i odnosi, odgovornosti i nadlenosti, transparentni i pravini sistemi nagraivanja, objektiviziran sistem vrednovanja, kriterijumi napredovanja i rasporeivanja Kriterijumi u selekciji, dizajn posla, nain kontrole i vrednovanja rezultata, sistem zarada, odnosi sa menadmentom Radni ugovor, uslovi rada, zatita na radu, zadravanje kompetentnih pojedinaca, sistem nagraivanja, komunikacija i odnos podreeni-nadreeni

5.

KULTURA

Deljenje ideja informacija

Visoki nivoi autonomije za pojedince, potovanje vetina, znanja, talenata, izbegavanje skrivenih agendi, podsticanje podele u rezultatima i vlasnitvu, naglasak na podelu ideja, odavanje priznanja i stvaranje okruenja u kojem se zaposleni oseaju vrednim, visoki nivo ukljuivanja zaposlenih u proces odluivanja, izgraivanje raznolikosti u poslovima, napori da posao bude stimulativan i smislen, minimalna ali efikasna birokratija, kooperacija pre nego takmienje karakteriu kulturu organizacije znanja [4] Kultura neke organizacije predstavlja main na koji zaposleni razmiljaju, rade, sarauju i reavaju probleme u poslovanju. U osnovi kulture su vrednosti, norme ponaanja i simboli (znaenja koja zaposleni pridaju reima, postupcima i materijalnim faktima). Kultura stabilizuje i kanalie ponaanje i razmiljanje, pa predstavlja identifikacioni, motivacioni i

Poverenje

Kreativnost inovativnost

Potovanje pojedinaca

Pregled 1: Uticaj aktivnosti m.lj.r. na pojedine karakteristike kulture u organizaciji znanja

Ovaj kratak pregled nam pokazuje koliko su polja delovanja menadmenta ljudskih resursa utkana u kreiranje organizacione kulture. Za organizacije

koordinacioni faktor u organizaciji. Ona je rezultat

znanja kultura je uporite koje prelazi u podsvest ili

nain kako to mi radimo i kao takva predstavlja kljuni oslonac.

menaderi u okruenju znanja obezbedili uslove za stvaranje dodatne vrednosti, moraju biti sposobni da: Podravaju usvajanje i deljenje informacija i strunosti Podstiu pojedince da koriste svoje znanje i strunost Omoguuju inovaciju i kreativnost i ohrabruju nove ideje Predstavljaju interese tima-pojedinaca. [6]

6.

MENADMENT

Paradigma konkurentsku

ekonomije prednost

znanja baziranu na

podrazumeva upravljanju

znanjem i investiranju u ljude. Ona je zamenila paradigmu informatike ekonomije koja je svoju konkurentsku prednost zasnivala na informaciji i investiranju u informacione tehnologije, kao i paradigmu industrijske ekonomije ija se konkurentska prednost zasnivala na proizvodnim procesima i investiranju u sirovine.
Paradigma industrijske ekonomije Paradigma informatike ekonomije Paradigma ekonomije znanja

Menaderi u ekonomiji znanja gube ulogu filtriranja informacija i kontrole procesa, koja prelazi u domen samokontrole visokoprofesionalnih i odgovornih

zaposlenih.. Savremene informacione i komunikacione tehnologije nuno vode decentralizaciji organizacija. Stjuart i Tensli (Stewart, Tensley) primeuju razvoj

virtuelnih formi, ad hoc karakter koordinacionih struktura i poveano oslanjanje na mree grupa i timova pod uticajem irenja informatike tehnologije.[6] Pored toga, u ekonomiji znanja fokus se usmerava na obezbeenje i korienje kvalitetnih ljudskih resursa. Potraga za talentima postaje jedan od najznaajnijih zadataka uz razvoj novih metoda upravljanja ljudskim resursima koje omoguavaju efikasnije korienje i razvoj ljudskih potencijala. Istovremeno se razvijaju

Konkurentska prednost zasnovana na proizvodnim procesima i investiranju u sirovine

Konkurentska prednost zasnovana na informaciji i investiranju u informacione tehnologije

Konkurentska prednost zasnovana na upravljanju znanjem i investiranju u ljude

Izjednaavanje pristupa kapitalu i tehnologiji procesa

Izjednaavanje pristupa informaciji i informacionim tehnologijama

metode merenja ljudskog kapitala koji se priznaje kao nematerijalna imovina preduzea. Kada govorimo o menadmentu ljudskih resursa, mislimo prvenstveno na menadment funkciju u okviru koje se donose odluke o zaposlenim. Kreiranje procedura, kriterijuma i sistema upravljanja ljudskim resursima najee je zadatak profesionalaca iz ove oblasti, ali odgovornost o tome kako e one izgledati i kako e se u praksi realizovati spada primarno u domen menadmenta. Zato se ovde radi o meusobnom uticaju i saradnji profesionalaca koji imaju savetodavnu, koordinacionu i servisnu ulogu i menadera svih nivoa koji donose odluke o zaposlenim. Odgovornost za rezultate je zajednika.

Menader kao kontrolor

Menader kao koordinator

Menader kao onaj ko prua mogunosti

Sl 1: Promena paradigme u ekonomiji

Pri tome je vano razumeti da svaka paradigma pretpostavlja drugaiji nain upravljanja i funkcionisanja organizacije. Promena paradigme, dakle, menja ulogu i stil menadmenta, a izvore konkurentske prednosti pomera prema ljudima i njihovim potencijalima. Taj izvor u stvari determinie nain upravljanja

organizacijom, a time znanja i vetine menadera. Da bi

7.

PRAKSA NAIH ORGANIZACIJA Od aktivnosti koje su u ovoj oblasti najee

Ukoliko smo uspeli da dokaemo uticaj menadmenta ljudskih resursa na razvoj organizacija znanja, mogli bismo postaviti pitanje kakve su pretpostavke za razvoj organizacija znanja kod nas.?

zastupljene izdvajaju se radni odnosi, regrutovanje i selekcija i uvoenje u proces radae, to pokazuje sledea tabela:

frekvenca Ako pogledamo opti ambijent i kulturu u A. Regrutovanje i selekcija B. Zasnivanje i raskidanje radnog odnosa C. Uvodjenje u proces rada D. Obrazovanje i razvoj E. Planiranje i upravljanje karijerom F. Ocena performansi G. Zarade,stimulacije,beneficij e 21 26 21 19 11 14 17 tranzicijskim uslovima, i najobinijem posmatrau je jasno da je znanje u sistemu vrednosti na niskom nivou. Mnogo vie se cene finansijski resursi, brzi profit, laka zarada i sl. Drutvo malo ulae u nauku, istraivanje, razvoj, obrazovanje. Jo uvek su vie na ceni diplome nego znanje koje stoji iza njih,.

procenat 65.6% 81.3% 65.6% 59.4% 34.4% 43.8% 53.1%

U Srbiji ovih dana u tampi se mnogo pie o brojnim trajkovima radnika zbog neisplaenih zarada i po dve godine, o looj privatizaciji u kojoj poslodavci otputaju radnike redom da bi zaradili rasprodajom nekretnina preduzea, o uskraivanju osnovnih prava zaposlenih, o velikoj stopi nezaposlenosti u kojoj propada neiskorieno znanje i mladost, o

H. Zdravlje i bezbednost 17 53.1% Tabela 1: Zastupljene aktivnosti m.lj.r.

Pri tome je 62,5 % organizacija navelo da regrutovanje vre preko poznanika i prijatelja, to je u naim uslovima obino uzak izvor kandidata i prilagoavanje kriterijuma predloenom kandidatu.

poslodavcima koje vie interesuje kojoj stranci pripada kandidat i iji je sin, nego ta zna i moe, o niskom ulaganju u nauku i obrazovanje... to se tie prakse menadmenta ljudskih resursa, doli smo do faze u kojoj se prepoznaje njena vanost, ali jo uvek izostaju mnoge vane aktivnosti. Iako je prvo ozbiljno istraivanje u Srbiji razvijenosti menadmenta ljudskih resursa izvreno tek 2008. u organiuzaciji Cranet Instituta iz Velike Btritanije i Ekonomskog fakulteta u Subotici (prvi rezultati e biti dostupni ove jeseni) pokuali smo da na sluajnom uzorku 36 preduzea sagledamo stanje u naim preduzeima. Rezultati pokazuju da su upravo generike funkcije koje utiu na afirmaciju i korienje znanja u naim organizacijama na veoma niskom nivou. U 40,6 % ispitanih organizacija poslovi vezani za ljudske resurse su uglavnom administrativnog karaktera i nalaze se u okviru slubi pravnih i optih poslova.

Od ukupno anketiranih samo 46,9 % ima jasan plan obuke sa ciljnim grupama, dok kod 37,5% unapreenja ne zavise od radnih rezultata, a samo kod 40,5% anketiranih zarade su bazirane na jasnim kriterijumima sloenosti posla i radnim rezultatima. Sa takvom praksom ne treba da nas iznenauje odliv mozgova, nezaposlenost i neiskoritenost ljudskih potencijala koje imamo. Sve to nas upuuje na zakljuak da su nae organizacije i drutvo daleko od drutva znanja. Da bismo izili iz zaaranog kruga siromatva i ukljuili se u svet razvijenih potrebna je afirmacija znanja na svim nivoima drutva, od sistema obrazovanja do prakse organizacija.

8. ZAKLJUAK Danas nije sporno shvatanje da je ovo vek znanja, koje je kljuni resurs i pokreta daljeg razvoja. I pored toga to je mnogo reeno i napisano o znaaju znanja za razvoj ekonomije i drutva u savremenom svetu, u praksi jo uvek postoji veliki raskorak izmeu onog to se proklamira i ini. To je posebno uoljivo u nerazvijenim drutvima, koja upravo nesposobnost da uu u drutvo znanja zadrava na dnu razvojne lestvice. Nije u pitanju razlika u potencijalima ljudi, nego u nainu na koji se ti potencijali prepoznaju, razvijau i koriste.

znanju i uenju kao kljunim vrednostima moe dati menadment ljudskih resursa odgovarajuim dizajnom svojih procesa i aktivnosti. Analiza prakse preduzea u Srbiji ukazuje na nedovoljnu razvijenost menadmenta ljudskih resursa koji se uglavnom nalazi na nivou administrativne funkcije, a posebno na nerazvijene procese koji bi mogli generisati znanje i uenje. Posledice takve prakse se ogledaju ljudskih irenja u nedovoljnom potencijala, znanja i korienju kao i postojeih podsticanju nedovoljnom

uenja,

zanemarivanju znaaja znanja u stvaranju nove vrednosti, to opet vodi ekonomskom i drutvenom zaostajanju.

Drutvo znanja utemeljuju organizacije znanja, koje znaju kako da koriste znanje kao izuzetan resurs i od njega stvaraju dodatnu vrednost. Te organizacije stvaraju novi sistem vrednosti, postavljaju zahteve i standarde sistemu obrazovanja i znaju kako da upravljaju, ne samo informacijama, nego i ljudskim resursima.

Put ka drutvu znanja vodi preko sistema vrednosti u kojem je znanje visoko vrednovano. Da bi se uspostavio taj sistem vrednosti potrebno je da se na nivou istitucija obrazovanja, organizacija (preduzea) i drave stvori okvir u kojem e se znanje

prepoznavati kao resurs i sredstvo za reavanje Upravljanje ljudskim resursima u ekonomiji znanja zahteva redizajniranje i prilagoavanje procesa tako da u organizaciji generiu znanje, drugaiji sistem vrednosti, odnose i kulturu. Nije sporno da od uspenog dizajniranja procesa upravljanja ljudskim resursima u organizacijama znanja bitno zavisi stepen korienja tog kljunog resursa u savremenoj 2. 1. Nonaka J.: (1991): The Knowledge-creating Company, Boston, Harvard Busines Review Michaels E., Handfield-Jones H.,Axelrod B. (2001) The War for Talent, Harvard Busines School Press 3. Prulj .(2005): Menadment ljudskih resursa i upravljanje znanjem, Zbornik radova: Knowledge management, Fakultet za menadment Braa Kari Beograd Upravljanje znanjem kao specifinim resursom 4. Brelade S. , Harman C., (2002): Knowledge Management and the Role of HR, Prentice Hall 5. Leopold J., Harris L., Watson T. (2005): The Strategic Managing of Humen Resources, Pearson Education Limited, England 6. Stewart J., Tensley C.(2002) :Training in Knowledge Economy, CIPD Pubilshing, London zahteva nove sofisticirane menadment metode, koje podrazumevaju vie individualnosti i line inicijative, slobode i participacije, meusobnog potovanja i uvaavanja organizacionih ciljeva i individualnih potreba. Podrku u razvoju takvih sposobnosti LITERATURA: individualnih i drutvenih problema.

ekonomiji. Praksa uspenih organizacija je pokazala da menadment ljudskih resursa ima instrumente i metode da znanje generie kroz procese preko kojih se ostvaruju i usklauju individualne potrebe i organizacioni ciljevi.

menadmenta, odnosa i kulture koja se bazira na