MANUAL FORMAO PME

GESTO ESTRATGICA

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ANLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA EMPRESA .............................. 3 1. Anlise do Meio Envolvente ..................................................... 3 2. Anlise da Evoluo do Mercado............................................... 7 3. Anlise da Realidade Concorrencial........................................... 9 4. Oportunidades e Ameaas ......................................................10 FORMULAO DA ESTRATGIA .....................................................12

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ANLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA EMPRESA

1. Anlise do Meio Envolvente
O objectivo contextualizar a actividade da empresa no tecido econmico. Por um lado, procuram-se informaes sobre a economia e a actividade empresarial numa perspectiva de passado recente e evoluo no mdio prazo. Por outro lado, buscam-se as alteraes significativas que tenham ocorrido no domnio das tecnologias (produtivas, informticas, etc.) que podem influenciar, positiva ou negativamente, o sector. Paralelamente, pesquisam-se as tendncias gerais da indstria, no plano global, dado que, cada vez mais, as empresas so afectadas por factores de dimenso transnacional (deslocalizao de produo, substituio por fornecedores de outro continente, novas formas de negociar, etc.).

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Aspectos a Analisar

Questes a colocar Caracterizao macro-econmica da economia portuguesa Qual o crescimento do PIB? Qual a taxa de desemprego? Que investimento pblico e privado? Quais os indicadores de Construo Civil? Qual a taxa de inflao? Quais os valores de consumo pblico e consumo privado? Quais os efeitos da participao na Unio Europeia? Caracterizao da Indstria/Sector Quais as principais inovaes tecnolgicas? Que modelos de gesto? Quais as principais inovaes de produto? Quais os novos concorrentes? Que inovaes de marketing tm surgido? Qual o crescimento sectorial? Que investimentos tm sido realizados? Quais as transformaes mais recentes e que impacto, ao nvel das tecnologias, Internet, nova legislao nacional e/ou directivas comunitrias? As variveis do meio envolvente que se consideram, com maior frequncia, so as seguintes:

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TECNOLGICA ECONMICA SOCIAL

INSTITUCIONAL

CULTURAL

Varivel Tecnolgica
O desenvolvimento extremamente rpido das tecnologias que so colocadas disposio das A Empresas tem reflexos na organizao novas e gesto de empresarial. envolvente tecnolgica impulsiona formas

relacionamento das empresas com os seus Clientes e implica que estas procurem inovar constantemente nas suas formas de actuao, factor decisivo para a sua sobrevivncia e desenvolvimento.

Varivel Institucional
O conhecimento de todas as regras, leis e regulamentos dos pases ou comunidades econmicas onde a empresa opera, so aspectos que as empresas devem conhecer com exactido quando esto a planear o seu desenvolvimento. Por exemplo: um rgo governamental ir adoptar uma atitude rigorosa ou tolerante em relao gesto de uma empresa com a qual est a lidar? As leis anti-trust sero aplicadas rigidamente ou sero ignoradas? A poltica do governo ir inibir ou encorajar a liberdade de aco da administrao?
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Varivel Econmica
Os indicadores econmicos comuns que medem o rendimento nacional (como o produto nacional, a poupana, os investimentos, os preos, os salrios, a produtividade, o emprego, as actividades governamentais e as transaces empresarial. internacionais) influenciam fortemente a actividade

Varivel Social
Os factores relacionados com a demografia, o estilo de vida e os valores sociais, influenciam a actividade da empresa. Por exemplo, mudanas no estilo de vida, que incluem a tendncia para uma educao melhor (cada vez mais pessoas completam o secundrio e vo para a universidade), carros menores, condomnios, refrigerantes diet (dietticos) e empregadas domsticas so apenas alguns exemplos de novos padres de consumo.

Varivel Cultural
A histria, as tradies, as crenas e os valores que esto enraizados na sociedade so determinantes no s na forma como as pessoas se posicionam perante os produtos/servios que lhe so colocados disposio como, tambm, na forma como encaram o seu prprio desenvolvimento pessoal e profissional e o seu relacionamento com as entidades empregadoras.

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2. Anlise da Evoluo do Mercado

Quantificar e analisar o mercado em que a empresa actua uma tarefa fundamental na preparao de um plano estratgico. Esta anlise, implica definir o mercado de um modo amplo, incluindo no apenas os produtos directamente concorrentes dos seus, mas tambm os susceptveis de os substiturem, porque respondem s mesmas necessidades.

CONCORRENTES PRODUTOS

CLIENTES

DISTRIBUIDORES

VENDAS

HBITOS DE CONSUMO PROCURA OFERTA

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Aspectos a Analisar

Questes a colocar Dimenso, estrutura e tendncias de evoluo do mercado Qual o volume de vendas do sector para o mercado nacional e para os mercados externos? Qual o peso do sector na economia portuguesa? Quantas empresas existem em actividade no sector? Qual a sua dimenso? Quantos empregados tm? Qual o nmero e caractersticas dos compradores e consumidores? Quais os segmentos-alvo mais importantes? Que evolues so previsveis? Qual o nvel de internacionalizao das empresas do sector? Qual a localizao das principais empresas (identificar ncleos regionais)? Qual a evoluo da oferta (globalmente)? Comportamentos de consumo e de compra As motivaes, as atitudes e os critrios de escolha dos consumidores e/ou compradores Quem consome (onde, quando, como)? Quem compra (onde, quando como)? Analisar o contexto psicolgico do consumo ou da compra; as principais motivaes e constrangimentos que determinam a atitude geral face ao produto e os critrios de escolha das marcas.

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3. Anlise da Realidade Concorrencial

Considera-se concorrente de um produto ou servio qualquer outro pelo qual o consumidor possa substituir o primeiro, total ou parcialmente, na medida em que responda ao mesmo tipo de necessidades. O espao concorrencial de um produto ou de uma marca pode ser analisado em trs nveis: Concorrncia inter-produtos/servios; Concorrncia inter-segmentos; Concorrncia genrica.

A anlise da concorrncia deve ser feita de forma prospectiva. importante antecipar o conhecimento dos concorrentes e analisar as suas estratgias: identific-las, monitorizar de perto as suas actuaes, avaliar os seus pontos fortes e fracos e tentar antecipar as suas prximas movimentaes.

Questes a colocar Que tipos de estruturas concorrenciais operam no mercado, a nvel local, regional, nacional e internacional? Quais so as principais categorias de produtos/servios que respondem s mesmas necessidades que os nossos? Quais so os principais concorrentes directos ou indirectos? Quais as suas quotas actuais e como tm evoludo? Existe um lder no nosso mercado? Qual a sua notoriedade e imagem junto dos diferentes segmentos? Quais os traos mais salientes da sua estratgia? Quais so os seus projectos para os prximos anos?

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4. Oportunidades e Ameaas
A anlise externa da empresa, ao evidenciar a evoluo provvel dos factores externos no horizonte temporal da empresa, permite identificar as principais situaes de risco, as ameaas, que essa evoluo comporta e para as quais a Empresa se deve preparar antecipadamente por forma a que estas penalizem o menos possvel o seu desenvolvimento. Identificar igualmente as situaes de cariz favorvel, ou seja, as oportunidades a no perder. O conhecimento atempado das suas consequncias no desenvolvimento do negcio bem como o planeamento das decises a tomar, numa lgica practiva, podero permitir vantagens considerveis sobre os seus concorrentes. A elaborao do Plano Estratgico pressupe uma correcta

identificao dos aspectos mais relevantes que, do exterior, condicionam a actividade e o desenvolvimento da Empresa: as ameaas e as oportunidades que o meio externo lhe proporcionam. De igual forma fundamental analisar e sistematizar os principais constrangimentos e potencialidade internas, ao nvel das diferentes reas funcionais, que constituem os pontos fortes e fracos da organizao.

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OPORTUNIDADES

AMEAAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

(Anlise SWOT strengths, weaknesses, threats, opportunities)

Neste sentido, a anlise efectuada revela-se fundamental na medida em que vai permitir comparar os recursos e capacidades da empresa com as oportunidades e ameaas do meio envolvente; determinar os factores de sucesso da empresa, ponderando os pontos fortes em que baseia a sua estratgia e as fraquezas que deve procurar superar; e comparar as foras e fraquezas da empresa com as dos concorrentes por forma a identificar os recursos de que deve dispor e as medidas que deve implementar para obter vantagens competitivas.

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FORMULAO DA ESTRATGIA
Os passos necessrios para a formulao da estratgia de uma empresa so a identificao da misso, dos objectivos e da estratgia. A misso envolve a definio do que a organizao, o que se prope fazer, em que negcio actua; os objectivos dizem respeito ao que se pretende atingir atravs das suas actividades; a estratgia corresponde aos meios escolhidos para atingir os objectivos. Aspectos a Analisar

Questes a colocar Misso, Objectivos e Estratgia Qual a misso da minha empresa? Quais so os objectivos fundamentais que pretendo que a minha empresa atinja? Que estratgia definir e escolher para atingir esses objectivos? Dentro dos vrios tipos de estratgias possveis qual aquela que se adapta melhor minha empresa e ao meio envolvente em que me insiro? Devo apostar numa estratgia de custos, numa estratgia de diferenciao ou de focalizao? Cada empresa decidir que estratgia bsica ir seguir de acordo com o tipo de vantagem competitiva que possui, como ir crescer e, finalmente que estratgia competitiva ir adoptar. A estratgia deve responder a duas questes essenciais:

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Onde deve a empresa competir? De acordo com a avaliao das diferentes indstrias e a identificao das competncias centrais da empresa, necessrio definir em que sectores que esta deve actuar.

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Como deve a empresa competir? A empresa deve identificar as competncias centrais a reforar, para cada negcio, com vista a melhorar o desempenho relativo aos factores crticos de sucesso desses segmentos-alvo.

Estratgicas Bsicas
Antes de mais necessrio precisar a natureza da vantagem competitiva sustentvel, que servir de base para as aces estratgicas posteriores. A vantagem competitiva pode ser baseada nas dimenses de produtividade ou no poder de mercado. importante conhecer qual o tipo de vantagem competitiva sustentvel num determinado mercado de referncia e para esse, conveniente formular as seguintes perguntas:

Quais so os factores chave de sucesso no produto/mercado considerado?

Quais so os pontos fortes e fracos da empresa em relao a esses factores chave?

Quais so os pontos fortes e fracos dos principais concorrentes em relao a esses mesmos factores chave? De acordo com esta informao, a empresa pode:

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Avaliar a natureza da vantagem em relao ao concorrente melhor posicionado; Decidir dotar-se de uma vantagem competitiva numa rea especfica; Tentar neutralizar a vantagem competitiva de que dispe a concorrncia.

Segundo Porter, no seu livro Estratgia Competitiva, existem trs grandes estratgias bsicas para tornar uma empresa mais competitiva:

Liderana pelos Custos ESTRATGIAS BSICAS Diferenciao Focalizao

Liderana pelos Custos: uma estratgia que procura tornar uma empresa mais competitiva atravs da produo de produtos mais baratos do que os dos seus concorrentes. A lgica desta estratgia a de que, produzindo produtos mais baratos do que os dos concorrentes, a empresa pode oferecer aos seus consumidores produtos a menor preo e aumentar a sua participao na indstria. Por essa razo, muitas empresas automatizam os seus sistemas de produo para aumentar a produtividade e obter liderana de custo, oferecendo produtos mais baratos. Diferenciao: uma estratgia que procura tornar uma empresa mais competitiva atravs do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos produtos oferecidos pelos concorrentes. Os produtos podem ser oferecidos aos

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consumidores como diferentes porque so nicos em termos de qualidade do produto, desenho ou nvel de servio ps-venda. Focalizao: uma estratgia que procura tornar uma empresa mais competitiva concentrando-se num consumidor particular e especfico. Editores de revistas geralmente utilizam uma estratgia focalizadora para oferecer os seus produtos a clientes especficos. Os produtos diet ou light focalizam o consumidor preocupado com a sade e a esttica.

Estratgias de Crescimento
Em geral, definimos crescimento pelo aumento das vendas, pela participao no mercado, pelo benefcio ou pelo tamanho e pela estrutura das organizaes. Uma empresa pode fixar objectivos de trs tipos.

Intensivo ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO Integrado Diversificado

A cada um destes objectivos de crescimento corresponde um certo nmero de estratgias possveis: Crescimento intensivo: A empresa pode crescer no seio do mercado de referncia em que actua, usando uma Estratgia de Penetrao (aumentar as vendas dos produtos actuais nos mercados existentes); Estratgia de desenvolvimento do produto

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(aumentar as vendas nos mercados actuais graas a novos produtos, melhorados e reformulados); Estratgia de desenvolvimento de mercado (desenvolver as vendas introduzindo produtos actuais em novos mercados). Crescimento integrado: A empresa pode crescer no seio do sector, por meio de uma integrao em sentido ascendente, descendente ou horizontal. Crescimento diversificado: A empresa cresce, apoiando-se nas oportunidades situadas fora do seu campo de actividade habitual: diversificao concntrica e diversificao pura.

Estratgias Competitivas
Tomando como ponto de referncia a sua quota de mercado, uma empresa pode eleger entre quatro tipos de estratgias competitivas:

Lder ESTRATGIAS COMPETITIVAS Desafiador Seguidor Especialista

Estratgias de Lder: Assumir uma posio de liderana no mercado, em termos de quota de mercado, inovao, etc.;

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Estratgias de Desafiador: Oposio ou ataque directo ao lder/concorrente; Estratgias de Seguidor: Seguir o lder; Estratgias de Especialista: A especializao numa pequena parte do mercado;

Bsicas Liderana de Custos Diferenciao Foco

Crescimento Intensivo Integrado Diversificado

Competitivas Lder Desafiador Seguidor Especialista

TOME NOTA!
A gesto estratgica de uma empresa a base de toda a sua aco futura. Permite-nos analisar, pensar, decidir o caminho a seguir e os grandes objectivos a atingir. Permite ainda calendarizar as aces a desenvolver no mbito do planeamento estratgico. Uma outra questo a resolver: no basta planear, importante controlar o cumprimento das directrizes tomadas e, ao mesmo tempo, ter a flexibilidade organizacional necessria para modificar o rumo da empresa se algo de inesperado acontecer no mercado. Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios 18/21

QUESTES PARA DISCUSSO

No mbito da reflexo estratgica necessria e tomando por referncia o Caso Mobilex, pondere sobre quais os principais objectivos para a sua empresa nos prximos 2 a 4 anos.
Objectivos Razes de Ser Calendarizao

1.

2.

3.

A Anlise SWOT permite uma anlise ao mesmo tempo externa e interna da empresa. Reflectindo sobre a sua empresa, preencha:

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Ameaas

Oportunidades

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Finalmente, identifique as alteraes estruturais que podem influenciar o sector de actividade (tecnologias, processos, novos concorrentes, etc.): ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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