LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES

De cmo una compaa no ortodoxa produce dinero evitando las decisiones, las reglas y la autoridad ejecutiva. Ricardo Semler, 30 aos, es presidente de Semco S.A., la ms grande compaa manufacturera marina y de maquinaria procesadora de alimentos del Brasil, y su libro "Girando las Mesas" se ha mantenido como Best Seller en Brasil durante 60 semanas. Es vicepresidente de la Federacin de Industrias del Brasil y miembro de la Junta de SOS Atlantic Forest, la ms importante organizacin de defensa del medio ambiente. En Brasil, donde todava florecen el paternalismo y el feudalismo del negocio familiar, me desempeo como presidente de una compaa manufacturera que trata a sus 800 empleados como adultos responsables. La mayora de ellos incluyendo a los trabajadores de la fbrica, establecen sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la compaa. La gran mayora vota sobre varias decisiones corporativas importantes. Todos reciben salario mensual sin importar la descripcin del puesto ms de 150 de nuestros administradores estipulan sus propios salarios y primas. Lo anterior puede sonar a una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en da una de las compaas brasileras de ms rpido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras cinco fbricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para camin, y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab y General Motors. Hemos construido varias fbricas de galletas para Nabisco, Nestl y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales son, entre otros, AMF, Worthington Industries, Mitsubishi Heavy Industries y Carrier. Asociaciones de Administracin, sindicatos y la prensa repetidamente nos han sealado como la mejor compaa para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puntos de trabajo. Estas palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posicin disponible. Los cinco administradores principales los llamamos asesores incluyen un director de recursos humanos que trabaj en Ford de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 aos de Chrysler y un hombre que dej su puesto como presidente de una compaa ms grande para unirse a Semco.

Cuando ingres a la compaa en 1980, 27 aos despus de que mi padre la fundara, Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidrulicas para embarcaciones, generaba unos $4 millones en ingresos, y se balanceaba al borde de la catstrofe. Durante todo 1981 y 1982, corramos de banco en banco solicitando prstamos, luchbamos con persistencia contra los bien fundados rumores de que la compaa se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasbamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente hacia mucho tiempo y olvidados tambin privadamente. La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la junta se pusieron de acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad, ambas medidas haban sido discutidas durante aos pero nunca haban progresado ms all de la creencia deseada. Durante dos aos buscamos licencias para fabricar los productos de otras compaas en Brasil. Viajbamos constantemente. Recuerdo un da desayunando en Oslo, almorzando en Nueva York, cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francsco. Los obstculos eran inmensos. A nuestra compaa le hacia falta una reputacin internacional - y a nuestro pas tambin. Las excentricidades polticas del Brasil y las draconianas regulaciones comerciales alejaban a muchas compaas. Sinembargo, la buena suerte y un inexorable programa - para vencer los inconvenientes corporativos en cuatro continentes produjeron frutos. Para 1982 habamos firmado siete contratos de licencia. Nuestra divisin marina - una vez toda la compaa - llegaba ahora al 60% de las ventas totales. Ms an, los administradores y directores eran todos profesionales sin vnculos con la familia. Con Semco en una nueva posicin, ingresamos en una fase de adquisiciones que costaba millones de dlares en gastos y millones ms en prdidas durante los prximos dos o tres aos. Todo este crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de inters que generalmente estaban un 30% por encima de la tasa de inflacin, que iba del 40% al 900% anualmente. En ese momento no haba dinero a largo plazo en Brasil, de modo que todos esos prstamos tenan plazos mximos de 90 das. No recibimos un centavo de financiacin gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca pagamos un cntimo en sobornos o peculados. Cmo lo hicimos y sobrevivimos? : Con trabajo duro, por supuesto. Y la buena suerte - fundamental para el xito de cualquier negocio. Pero lo ms importante, creo, fueron los cambios drsticos que hicimos en nuestro concepto de la administracin. Sin stos cambios, y sin el trabajo duro y la buena suerte, no hubiramos podido salir adelante.

Semco posee tres valores fundamentales en los cuales basamos unos 30 programas administrativos. Estos valores, la democracia, la participacin de utilidades, y la informacin - funcionan en un crculo complicado, cada uno dependiendo de los otros dos. Si eliminbamos uno, los otros no tendran significado. Nuestra estructura corporativa, las libertades de los empleados, las relaciones con el sindicato, las limitaciones en el tamao de la fbrica - todos son producto de nuestro compromiso con estos principios. Nunca es fcil trasplantar programas administrativos de una compaa a otra. En Amrica del Sur, es axiomtico que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse. Semco o es demasiado grande, o muy pequeo, o queda muy lejos, o es muy joven, o demasiado viejo, o demasiado ofensivo. Podemos ser tambin muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular de productos tecnolgicamente sofisticados y trabajamos en el extremo alto en cuanto a calidad y precio. Entonces nuestros crticos pueden tener la razn. Quizs nada de lo que hemos hecho puede ser una copia para nadie ms. Sinembargo, en un mundo industrial cuyos mtodos muestran obvios signos de agotamiento, el mrito de compartir experiencias es alentar el experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces, que importa! AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO El primero de los tres valores de Semco es la democracia, o el compromiso del empleado. En forma clara, los trabajadores controlan sus condiciones de trabajo estarn ms contentos que aquellos que no lo hacen. En forma igual de clara, no existe una competencia entre la compaa que compra el cumplimiento de mala gana de sus empleados y la compaa que disfruta de la participacin emprendedora de ellos. Pero casi el 90% del tiempo, la administracin participativa es slo aire caliente. No es que las intenciones no sean buenas. Es slo que implementar el compromiso del empleado es un asunto tan complejo, tan difcil y, comunmente, tan frustrante, que es ms fcil hablar de ello que hacerlo. Encontramos cuatro grandes obstculos para la administracin participativa efectiva: el tamao, la Jerarqua, la falta de motivacin, y la ignorancia. En una unidad inmensa de produccin, la gente se siente pequea, desconocida, e incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo o la utilidad final obtenida. Los administradores que, celosos de su poder y prerrogativas, subrayan este sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus subordinados tomen una decisin para ellos - algunas veces an para ir al bao. Pero an si el tamao y la Jerarqua pueden - superarse, por qu razn deben los trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidades de la compaa? Adems, an si puede hacerlos preocupar, cmo pueden decir cundo hacen lo correcto?

Como Anthony Jay lo seal en los aos 50 en "Corporation Man", los seres humanos no fueron diseados para trabajar en grupos grandes. Hasta hace poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. Por ms de cinco millones de aos, refinaron su capacidad para trabajar en grupos de no ms de una docena de personas aproximadamente. Luego viene la revolucin industrial, y de pronto los trabajadores tratan de funcionar eficientemente en las fbricas que emplean cientos y an miles de personas. La organizacin de estos cientos de trabajadores en equipos de unos diez miembros cada uno puede ser de utilidad, pero existe todava un lmite de cuntos equipos o cruces pequeos pueden trabajar bien juntos. En Semco, hemos encontrado que la unidad de produccin ms efectiva consiste en unas 150 personas. El nmero exacto queda abierto a la discusin, pero queda claro que varios miles de personas en una instalacin, hacen que el compromiso individual sea una ilusin. Cuando tomamos la decisin de mantener pequeas nuestras, nos enfocamos inmediatamente en una unidad que contaba con ms de 300 personas. La unidad fabricaba, equipo comercial para el servicio de comidas - cortadoras, bsculas., molinos para carne, mezcladoras - y utilizaba un sistema MRP II conectado a un computador IBM con docenas de terminales por toda la planta. Los papeles a menudo tomaban dos das para pasar de un extremo de la planta al otro. Eran comunes el exceso de inventarios, las entregas demoradas y los problemas de calidad. Habamos intentado todo con varios programas de participacin de los trabajadores, crculos de calidad, sistemas "kanban", y esquemas de motivacin, programas todos que tenan increbles comienzos pero perdan su momento en pocos meses. Todo era demasiado tonto, grande y haba demasiados administradores en demasiados estratos, llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimos entonces dividir la unidad en tres plantas distintas. Para comenzar, mantuvimos las tres plantas en el mismo edificio, pero separamos todo lo que pudimos - las entradas, los muelles de recibo, los inventarios, los telfonos, as como algunas funciones auxiliares como personal, sistemas administrativos de informacin, y controles internos. Recogimos tambin el computador principal para cambiarlo por tres sistemas PC independientes. El primer efecto de la separacin fue un incremento en costos debido a la duplicacin de esfuerzos y una prdida en economas de escala. Desafortunadamente, las hojas de balance sealan estos costos como pasivos, todos con cifras en dlares anexas, y no hay nada al comienzo para colocar en la columna de activos ms que cosas como el compromiso mejorado y un sentimiento de pertenencia. Sinembargo, los resultados a largo plazo fueron superiores a lo que esperbamos. En un ao, las ventas se doblaron; los inventarios bajaron de 136 a 46 das; descubrimos nuevos productos que haban sido demorados en R&D durante dos

aos; y la calidad general mejor hasta el punto que una tasa de desecho de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmente cay hasta menos del 1%. La productividad aumentada nos permiti reducir la nmina de trabajadores en un 32% a travs de incentivos de conciliacin y pensin. No pretendo que la sola reduccin de tamao haya hecho todo esto, slo que la reduccin de tamao es esencial para poner a los empleados en contacto unos con otros para que puedan coordinar su trabajo. PIRAMIDES Y CIRCULOS La pirmide organizacional es la causa de muchos daos en las compaas, porque el viaje es demasiado largo desde la base. Las pirmides hacen nfasis en el poder, promueven la inseguridad, distorsionan las comunicaciones, le ponen trabas a la interaccin, y hacen muy difcil que la gente que planea y la gente que ejecuta se muevan en la misma direccin. Entonces Semco dise un crculo organizacional. Su mayor ventaja es que reduce los niveles de administracin a tres - un nivel corporativo, y dos niveles operacionales en las unidades de manufactura. Consta de tres crculos concntricos. Un crculo central pequeo que consta de cinco personas que integran los movimientos de la compaa. Son los asesores que mencion anteriormente. Yo soy uno de ellos, y excepto por un par de documentos legales que me sealan como presidente, asesor es el nico ttulo que utilizo. El segundo, un crculo ms grande, contiene los jefes de ocho divisiones - los llamados socios. Finalmente, un tercero, un crculo enorme que contiene a todos los dems empleados. La mayora de ellos son los que llamamos asociados; son los encargados de la investigacin, el diseo, las ventas y el trabajo de manufactura y no tienen a nadie que les reporte regularmente. Pero algunos de ellos son el equipo permanente y temporal y los lderes de tareas que llamamos coordinadores. Los asesores, socios, coordinadores y asociados. Cuatro ttulos. Tres estratos administrativos. Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que antes se llamaban capataces, supervisores, directores, o jefes. Los nicos que reportan a los coordinadores son los asociados. Ningn coordinador se reporta a otro coordinador - esa caracterstica del sistema es la que garantiza la reduccin en los estratos administrativos. Como todos los dems, valoramos el liderazgo, pero no es lo nico que valoramos. En el rea de las bombas marinas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede mirar el trazado de un barco y luego observar una bomba particular para decir: Esa bomba fallar si la llevan al Crculo Artico. Gana mucho ms dinero que la persona que administra su unidad. Podemos cambiar el administrador, pero este sujeto sabe qu clase de bomba funcionar en el Artico, y eso vale ms. Los asociados a menudo ganan

salarios ms altos que los coordinadores y los socios, y pueden incrementar su status y su compensacin sin ingresar en la Lnea de Administracin. Los administradores y el status y el dinero que disfrutan, en una palabra, la jerarqua, son el nico y mas grande obstculo para la administracin participativa. Tuvimos que sacar del camino de la toma de decisiones democrticas a los administradores y nuestro sistema circular lo logra bastante bien. Pero vamos ms all. No enganchamos ni promovemos a nadie hasta que no ha sido entrevistado y aceptado por todos sus futuros subordinados. Dos veces al ao, los subordinados evalan a los administradores. Tambin dos veces al ao todos en la compaa diligencian en forma annima un cuestionario sobre la credibilidad de la compaa y la competencia de la alta administracin. Entre otras cosas, les preguntamos a nuestros empleados qu cosas los haran renunciar o entrar en paro. Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada, y ciertas decisiones se toman luego de un voto general en la compaa. Hace varios aos, por ejemplo, necesitbamos una planta ms grande para nuestra divisin marina que fabrica bombas, compresores e impulsores para barco. Los agentes de finca raz buscaron durante meses sin encontrar algo adecuado. Les solicitamos entonces a los empleados que nos ayudaran, y en el primer fin de semana encontraron tres fbricas para la venta, todas cerca. Cerramos la fbrica durante un da, montamos a todo el mundo en buses y nos dirigimos a inspeccionar los tres edificios. Luego los trabajadores votaron y escogieron una planta que los asesores realmente no deseaban. Fue una situacin interesante situacin que puso a prueba nuestro compromiso de administracin participativa. El edificio est construido al frente de una planta de Caterpillar que es una de las fbricas del Brasil con paros ms frecuentes. Con dos sindicatos fuertes propios, no buscbamos estar en primera fila en cada disputa laboral que se presentara. Pero aceptbamos la decisin de los empleados porque creemos que a largo plazo, dejar que la gente participe en las decisiones que afectan sus vidas tendr un efecto positivo en la motivacin y la moral de los empleados. Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores disearon la distribucin para un sistema flexible de manufactura, y alquilaron a uno de los ms importantes artistas del Brasil para pintar la edificacin, por dentro y por fuera, incluyendo la maquinaria. La planta realmente les pertenece a ellos. Cuando entro en esta Planta me siento como un visitante. No me importa. La productividad de la divisin, en dlares por ao y por empleado, subi de $14.200 en 1984 el ao en que nos trasteamos - a $37.500 en 1988, y para 1989 el objetivo es $50.000. Durante el mismo perodo, la cuota en el mercado subi de 54% 62%. Los empleados me ganaron tambin en votos en la adquisicin de una compaa, que todava estoy seguro hemos debido comprar. Pero ellos creyeron

que no estbamos listos todava para digerirla, y perd el voto. En un caso como ste, la credibilidad de nuestro sistema administrativo est en juego. El compromiso de los empleados debe ser real, an cuando no hace fcil la administracin. De todas formas, cul es el futuro de una adquisicin si aquellos que deben operarla no creen que funciona? ENGANCHE DE ADULTOS Tenemos otras formas de combatir la jerarqua tambin. La mayora de nuestros programas se basan en la nocin de dar a los empleados control sobre sus propias vidas. En una palabra, enganchamos adultos y luego los tratamos como adultos. Piense en esto: Fuera de la fbrica los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a sus gobernantes, prestan servicio en el ejrcito, lideran proyectos de la comunidad, cran y educan familias y toman decisiones sobre su futuro todos los das. Sus amigos les solicitan consejo. Los vendedores les hacen la corte. Los hijos y nietos buscan en ellos su sabidura y experiencia. Pero en el momento en que ingresan a la fbrica, la compaa los transforma en adolescentes. Deben usar escudos y escarapelas, llegar a una hora exacta, pararse en fila para marcar tarjeta en el reloj o solicitar su almuerzo, pedir permiso para ir al bao, dar largas explicaciones cada vez que llegan cinco minutos tarde y seguir instrucciones sin hacer muchas preguntas. Una de mis primeras actuaciones cuando tom el control de Semco fue abolir las normas, manuales, reglas y regulaciones. Todos saben que no se puede dirigir una gran organizacin sin regulaciones, pero todos saben tambin que la mayora de ellas son una farsa. Rara vez resuelven los problemas. Por el contrario, usualmente hay algn rincn oscuro del libro de normas que justifica la peor bobada en la que se puede pensar. El sentido comn es una tctica ms riesgosa porque exige responsabilidad personal. Tambin es cierto que el sentido comn requiere slo un toque de desobediencia civil cada vez que alguien llama la atencin sobra algo que no funciona. Tuvimos que liberar a los Thoreaus y los Tom Paines Zen en la fbrica y convenir con el hecho de que la desobediencia civil no era un signo temprano de revolucin sino una indicacin clara de que haba sentido comn en el trabajo. Entonces, reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla del sentido comn y colocamos a nuestros empleados en la exigente posicin de utilizar su propio juicio. No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es importante en un trabajo cualquier trabajo - es una tontera. Todos hemos escuchado que los vendedores, recepcionistas y los empleados de servicios son las tarjetas de presentacin de la compaa, pero en realidad esto es un grandsimo disparate. Una compaa que necesita vestidos de negocios para

probar su seriedad probablemente no tiene una prueba ms significativa. Y qu cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que la recepcionista usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor cuando se sienten bien. La IBM no es una gran compaa porque sus vendedores se visten de acuerdo con el patrn especial que estableci Thomas Wateon. Es una gran compaa que tambin por casualidad tiene este capricho. Echamos tambin a la basura las complejas reglas de la compaa sobre gastos de viaje a qu clase de acomodacin tena la gente derecho, si pagaramos un tiquete, si la llamada gratis a la casa significaba una llamada de cinco o diez minutos. Generalmente gastbamos una cantidad de tiempo discutiendo cosas como stas. Ahora basamos todo en el sentido comn. Algunos se hospedan en hoteles de 4 estrellas y algunos viven como espartanos. Algunos gastan $200 al da mientras que otros se bastan con $125. O as lo creo. Nadie revisa los gastos, entonces no hay forma de saberlo. El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente con nuestro dinero y su juicio, por ningn motivo deberamos estarlos enviando fuera del pas a hacer negocios en nuestro nombre. Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las auditoras de las cuentas de caja menor de los empleados veteranos. No es que no iniciaramos un juicio penal por una violacin a nuestra confianza. Slo que rehusamos humillar al 97% de los trabajadores por un ladrn ocasional o un desfalcador de centavos. Fomentamos - prcticamente insistimos en la rotacin de puestos cada dos a cinco aos para evitar la aburricin. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en el puesto y para aquellos mayores de 50 o que han trabajado con la compaa durante ms de tres aos, los procedimientos de despido son extra complicados. Del lado ms experimental, tenemos un programa para personas que reciben adiestramiento a nivel de ingreso llamado Perdidos en el Espacio por medio del cual enganchamos un par de personas cada ao que no tienen descripcin de cargo alguna. Los cuida un padrino y durante un ao pueden hacer lo que quieran, mientras intenten al menos 12 reas o unidades diferentes. Por la misma lgica que rige nuestros otros programas para empleados, hemos eliminado tambin los relojes. Los empleados van y vienen de acuerdo con sus propios horarios - an en el piso de la fbrica. Admito que esta es una idea difcil de tragar; la mayora de fabricantes no estn todava listos para la flexibilidad en el piso de la fbrica. Pero nuestro razonamiento fue simple. En primer lugar, utilizamos sistemas de manufactura celular. En nuestra planta de equipos para procesamiento de alimentos, por ejemplo, una clula fabrica slo tajadoras, otra balanzas, otra mezcladoras y as sucesivamente. Cada clula se auto-contiene, de modo que los productos y sus problemas se separan uno del otro. En segundo lugar, asumimos que todos nuestros empleados eran adultos dignos de confianza.

No Podamos creer que vendran a trabajar da tras da y sentarse a no hacer nada porque los dems no llegaban. Con bastante rapidez, nos imaginamos, comenzaran a coordinar sus horas de trabajo con sus compaeros de labores. Y eso es exactamente lo que sucedi. Slo que an ms. Por ejemplo, un hombre que quera comenzar a las 7 a.m., pero como el operador de la gra no entraba hasta las 8 a.m., l no poda comenzar. Entonces se inici una discusin general, y el resultado final fue que ahora todos saben operar la gra. En realidad, la mayora de personas pueden ahora desempear varios puestos. El sindicato nunca ha puesto reparos porque la iniciativa surgi de los mismos trabajadores, Fue idea de ellos. Ms an, la gente del piso de la fbrica organiz el horario, y si dicen que este mes construirn 48 lavadoras comerciales de platos, entonces podemos ir a jugar tenis, porque 48 ser lo que construyan. En un caso, un grupo decidi fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el mes, haba terminado las cortadoras segn lo programado - excepto que an luego de repetidas llamadas telefnicas, el proveedor todava no produca los motores. Entonces dos empleados lo visitaron, le hablaron y consiguieron que entregara al finalizar el da 31. Entonces, se quedaron toda la noche, todos los trabajadores, y terminaron el lote a las 4:45 de la madrugada. Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de seguimiento regulares para seguirle la pista a los problemas y decidir cmo manejar los abusos y las interrupciones del trabajo. Esto sucedi hace aos, y todava no realizamos la primera de estas reuniones. CAZANDO AL LANUDO MAMUT Qu hace que nuestra gente se comporte de sta forma? Como Anthony Jay lo seala, el hombre corporativo es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al cazador que domin el primer 99.9% de la historia de nuestra especie. Si Ud. tena que matar un mamut o arreglrselas sin cena, no haba tiempo para disear un cuadro organizacional, asignar tareas o delegar autoridad. Bsicamente, la persona que vi el mamut desde ms lejos era el Avistador Oficial, el ms veloz era el Corredor Principal, quien dispar la lanza ms certera era el Gran Tirador, y la persona a quien todos los dems respetaban y escuchaban era el Jefe. Y sto era todo. La distribucin de pequeos cuadros para producir una apariencia de orden hubiera sido un desperdicio de tiempo. Y todava lo es. Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe, y puede estar seguro de que uno de ellos se destacar. Y as surgirn un avistador, un corredor, un tirador o lo que el grupo necesite. Formamos grupos, pero stos encuentran sus propios lderes. Y esto no es falta de estructura. es slo falta de una estructura impuesta desde arriba.

Pero volviendo a ese mamut, por qu razn todos los miembros del grupo deseaban cada uno hacer su parte del trabajo - buscando, corriendo, disparando, dirigiendo y mantenerse a un lado cuando alguien lo pudiera hacer mejor?. Porque todos tendran comida una vez el animal fuera muerto y cocinado. Lo que importaba eran los resultados, no los rangos. Las utilidades de la compaa son hoy en da la carne del mamut. Y aunque existe un amplio consenso sobre que la participacin de utilidades es alguna clase de infeccin socialista, me parece a m que pocas herramientas de motivacin son ms capitalistas. Todos estn de acuerdo en que las utilidades deberan pertenecer a aquellos quienes, arriesgan su capital, que el comportamiento empresarial merece una recompensa, que la creacin de la riqueza debera enriquecer al creador. Bien, dependiendo de cmo defina usted el capital y el riesgo, todos estos axiomas pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a los accionistas. No obstante, muchos programas de participacin de utilidades son un fracaso y creemos saber la razn. La participacin de utilidades no motivar a los empleados si ven que se trata apenas de otro instrumento de la administracin, si la compaa les dificulta ver cmo su propio trabajo se relaciona con las utilidades y entender cmo se dividen estas utilidades. En el caso de Semco, cada divisin cuenta con un programa de participacin de utilidades individual. Dos veces al ao calculamos el 23% de la utilidad posterior a los impuestos sobre el estado de ingresos de cada divisin y le damos un cheque a tres empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa divisin. Estos tres trabajadores invierten el dinero hasta que cada unidad puede reunirse y decidir por simple mayora de votos lo que desean hacer con l. En la mayora de las unidades, se ha decidido una distribucin por igual. Si la unidad tiene 150 trabajadores, se divide el total por 150 y se le entrega a cada uno su parte. As de simple. Quien barre el piso recibe igual que el socio de la divisin. Una divisin escogi utilizar el dinero como un fondo para prstamos para construccin de vivienda. Se trat de una votacin muy estrecha y es posible que los trabajadores cambien de parecer el ao entrante. Mientras tanto, algunos de ellos ya han recibido prstamos y han comenzado a construir sus casas. En cualquier caso, los empleados hacen lo que quieren con el dinero. Los asesores no intervienen. La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participacin de utilidades tiene una excelente oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio programa de participacin de los empleados, cuando el criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que el empleado menos favorecido puede entenderlo y, quizs lo ms importante, cuando los empleados tienen acceso cada mes a las estadsticas ms vitales de la compaa costos, gastos generales, ventas, nmina, impuestos, utilidades.

TRANSPARENCIA Son muchas las cosas que contribuyen a un exitoso programa de participacin de utilidades: bajo nivel de cambio de empleados, pago competitivo, ausencia de paternalismo, negativa a otorgar premios de consolacin cuando las utilidades bajan, distribucin frecuente (trimestral o semestral) de utilidades y muchas oportunidades para que los empleados cuestionen las decisiones de la administracin que afectan las futuras utilidades. Pero nada es ms importante que aquellas estadsticas vitales reportes frecuentes, cortos, francos sobre cmo se desempea la compaa. Transparencia total. Sin tretas, sin simplificaciones. Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a clases para aprender a leer y entender las cifras, y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases. Cada mes, cada empleado recibe un hoja de balance, un anlisis de perdidas y ganancias, y un estado de flujo de caja de su divisin. Los informes contienen unos 70 items (ms, incidentalmente, de los que utilizamos para manejar la compaa, pero no queremos que nadie piense que tratamos de retener informacin). Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisin de compartir mensualmente los resultados financieros con todos los empleados. Teman que los trabajadores desearan saberlo todo, hasta la forma en que pagamos a nuestros ejecutivos. Cuando realizamos la primera gran reunin para discutir estos informes financieros con los comits de la fbrica y los lderes del sindicato de trabajadores del metal, la primera pregunta que recibimos fue Cunto se ganan los jefes de divisin? Les contestamos. Respiraron. Desde ese da los trabajadores de la fbrica les dicen "maharajs". Y qu? Si los ejecutivos se sienten turbados Por sus salarios, significa posiblemente que no se los estn ganando. Las nminas confidenciales son para aquellos que no pueden mirarse al espejo y decir con conviccin, "vivo en un sistema capitalista que remunera en escala geomtrica. Gast mis aos en la escuela, poseo aos de experiencia, soy capaz, consagrado e inteligente. Me merezco lo que recibo." Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendr consecuencias positivas a largo plazo. De otra parte, slo podemos mostrar las cifras que nos molestamos por reunir, y ya no hay tantas como sola haber. A mi parecer, slo importan las grandes. Pero la gente de contabilidad de Semco vive dicindome que puesto que la nica forma de obtener las grandes cifras es sumar las pequeas, no ser necesario un esfuerzo extra para producir un presupuesto o un informe que incluya todo detalle pequeo. Un sofisma costoso y difcil de erradicar.

Hace unos aos el presidente estadounidense de Allis Chalmers visit a Semco. Al terminar el recorrido por la fbrica, hoje nuestros informes mensuales y presupuestos. Para ese entonces tenamos listas nuestras cifras el quinto da hbil de cada mes en carpetas superbien organizadas, y las cifras podan entenderse! En la pgina 67, cuadro 112.6. por ejemplo, podamos ver cunto caf haban consumido los trabajadores de Manufactura Liviana III el mes anterior. El hombre dijo estar sorprendido de hallar tanta eficiencia en una compaa brasilera. De hecho, estaba tan impresionado que le pidi a su subsidiaria en Brasil, una organizacin muchas veces ms grande que la nuestra, instalar un sistema similar. Durante meses pavoneamos repitiendo a todo el que quera escuchar, que nuestro sistema de presupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una gran empresa norteamericana orden a su gente copiarlo. Pero pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, que gastos eran siempre demasiado altos y que nunca bajaban porque el departamento de contabilidad estaba lleno de oficinistas sobrepagados que no hacan otra cosa que compilarlos. Segundo, haba tantos malditos nmeros dentro de la carpeta que casi ninguno de nuestros administradores los lea. De hecho, sabamos menos acerca de la compaa entonces con toda esa informacin, de lo que sabemos sin ella. En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra informacin limitada pero relevante que podemos tomar y utilizar rpidamente. Bajamos de 400 centros de costos a 50. Descabezamos cientos de clasificaciones y docenas de lneas contables. Finalmente podemos ver la compaa a travs de la bruma. (Respecto de Allis-Chalmers, nunca me enter si adoptaron nuestro viejo sistema tan terriblemente completo, espero que n. Pocos aos despus, comenz a sufrir serias dificultades financieras y eventualmente perdi tanta participacin en el mercado y tanto dinero que quebr y fue vendido. Odiara pensar que fue culpa nuestra. Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto continuamente es mucho ms importante que la consistencia detallada de las cifras iniciales. Creemos tambin en la importancia de comparar 1as expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamos informes mensuales con el presupuesto. Pero vamos un paso ms all. Al final del mes los coordinadores de cada rea hacen conjeturas acerca de los recibos de las unidades, los mrgenes de utilidad, y los gastos. Cuando llegan las cifras oficiales unos das despus, los altos administradores las comparan con las cifras adivinadas para juzgar qu tan bien juzgan sus reas los coordinadores. Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas e importantes y que la gente las entienda con aproximacin. Los tres informes mensuales, con sus 70 lneas de artculos nos dicen cmo dirigir la compaa, les dice a los administradores qu tan bien conocen sus unidades, y les dice a nuestros empleados si habr una utilidad. Todos trabajan en base a la

misma, todos esperan lo que suceder con lo que yo llamara, una ferviente curiosidad. Y esto es todo. La participacin d a la gente control sobre su trabajo; la participacin de utilidades les d una razn para desempearse mejor; la informacin les dice lo que funciona y lo que n. DEJARLOS HACER LO QUE LES DE LA GANA De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada como eso. Lo que tenemos es gente que o vende o fabrica, y no hay nada intermedio. Existe un departamento de mercadeo? Nunca en la vida. El mercadeo es problema de todos. Todos saben el precio del producto. Todos conocen el costo. Todos tienen la hoja de balance mensual que dice exactamente lo que cada uno fabrica, cunto dinero nos cuesta, cunto sobretiempo se pag, todo. Y los empleados saben que el 23% de la utilidad luego de impuestos les pertenece. Somos muy , muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto da del mes para que el quinto salgan de regreso. Y como somos tan estrictos con los controles financieros, podemos ser extremadamente laxos con todo lo dems. Los empleados pueden pintar las paredes del color que deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo decidan. Pueden utilizar la ropa que los haga sentir cmodos. Pueden hacer lo que les venga en gana. Es asunto de ellos ver la conexin que hay entre productividad y utilidad y actuar de acuerdo con ello. GUIA PARA LA ADMINISTRACION TENSIONANTE

Hay dos cosas que todos los administradores tienen en comn, el da de 24 horas y la terrible necesidad de dormir. Sin contar las horas de dormir, quizs el da de 24 horas sea suficiente. Y si no es as, no hay forma de terminarlo todo. Luego de aos intentando vencer el endemoniado sueo y la tentacin de destensionarse, intent algo sugerido por mi mdico quien me dijo lo siguiente: Tmalo con calma o despdete de t. Golpeado por esta fantasa, aprend a administrar mi tiempo y recort mi carga de trabajo a menos de 24 horas. El primer paso es sobreponerse a cinco mitos:

1. Los Resultados son Proporcionales al esfuerzo.

La bandera brasilera expresa este mito de una forma un poco diferente. "Orden y Progreso", seala. Lgicamente debera decir "Orden o Progreso" puesto que nunca los dos van juntos.

2. La cantidad de trabajo es ms importante que la calidad . Psicolgicamente,

este mito puede tener validez. El ejecutivo que dedica muchas horas puede decir "Bueno, no me promovieron, pero se puede ver qu tan injusto es. Todos saben que llego a las 8 a.m. y que mis propios hijos no pueden verme s no es con cita." Nos vemos como corchos en un arroyo de la montaa que se dirige hacia Lake Placid (Lago Plcido). Pero el primer lago es Lake Ness (Lago Cabo). La emergencia actual, temporal, es realmente permanente. Deje de ser un corcho. reemplazable, como todos lo descubrirn una semana despus de su funeral.

3. La reestructuracin actual requiere temporalmente ms horas de trabajo .

4. Nadie ms puede hacerlo correctamente. La verdad es que, Ud. es

5. Este problema es urgente. Vamos! La diferencia real entre "importante" y "urgente" es la que existe entre previsin y pnico. Estos son mitos. El segundo paso es manejar mis ocho remedios:

l. Establezca una hora para salir de la oficina y obedzcala a ciegas. Si

normalmente sale para su casa a las 7 p.m., comience a salir a las 6 p.m.. Si lleva trabajo para su casa los fines de semana, dse uno o dos meses para terminar con sta nociva prctica.

2. Tmese medio da, quizs hasta todo un sbado para escudriar la montaa
de papeles que hay en su oficina y colquelos en tres grupos. Grupo A: Renglones prioritarios que requieren su atencin personal y representan asuntos de indiscutible importancia. Si usted coloca en este grupo ms de cuatro o cinco documentos, y en el momento no se desempea como presidente de su pas, comience de nuevo. Grupo B: Renglones que requieren su atencin personal pero no en el momento. Este es un grupo muy tentador; todo cabe all. Pero no caiga en la trampa. Entregue estos asuntos a sus subordinados utilizando la prueba del 70% para hacerlo. Pregntese: Existe alguien en mi equipo que pueda hacer sto al menos el 70% de bien como lo hara yo? Si? Entonces entrguelo. Si sus subordinados estn o n sobrecargados de trabajo no debe interesarle para tomar esta decisin. Recuerde, el control de su tiempo es un ejercicio egosta. Grupo C: Renglones que caen dentro de la dudosa rbrica una buena idea para tener en cuenta. Uno de los ms extraordinarios sofismas ejecutivos es que Ud. debe leer un poco de todo para estar bien informado. Si Ud. limita el nmero de peridicos, revistas y comunicaciones internas que lee

regularmente, tendr ms tiempo para hacer lo que es importante - como pensar. Y recuerde que su lectura sea oportuna; la informacin es un artculo perecedero.

3. Cuando se ocupa del Grupo A, comience siempre con el asunto ms difcil o

el que ms tiempo requiere. Es de ayuda tambin tener una carpeta con las cosas que deben hacerse antes de ir a casa ese da y hacer una lista de aquellas que simplemente no pueden esperar sin realizarse ms de unos pocos das o una semana. Todo lo dems es slo eso: todo lo dems.

4. Compre otra canasta para la basura. S que ya tiene una. Pero si me

invitara a mirar esos papeles que tiene sobre su escritorio, podra llenarlas ambas en un instante. Para ayudarle a decidir qu botar y qu dejar, hgase la pregunta que se hizo el legendario Alfred P. Sloan, Jr., "Qu es lo peor que puede suceder si yo boto sto?" Si Ud. no tiembla, no suda o no siente desmayo al pensar sobre las consecuencias, btelo. Esta segunda canasta para la basura es una inversin crtica aun cuando Ud. no est en capacidad de llenarlas las dos regularmente. Mantngala de todas formas. Tiene un valor simblico. Cuidar de su otra canasta y actuar como institutriz cada vez que Ud. se pregunte por qu la compr.

5. Hgase la pregunta de Sloan respecto de cada invitacin a cenar o a una

reunin. No sea tmido. Y practique stas tres respuestas: Gracias, pero realmente no tengo tiempo. No puedo ir, pero creo que fulano si puede. (Si cree que alguien debiera asistir). Lo siento, no puedo asistir pero djeme saber lo que sucedi. Transforme las reuniones en llamadas telefnicas o rpidas conversaciones en el corredor. Cuando realiza una reunin en su oficina, sintese en el borde del escritorio, o cuando quiere finalizar una levntese y diga Muy bien, entonces, est dicho. Estos trucos son descorteses pero seguros.

6. Dse tiempo para pensar. Gaste medio da cada semana fuera de la oficina.

Llvese el trabajo a casa o intente trabajar en otro sitio - un saln de conferencias, otra oficina, la biblioteca pblica, una sala de espera del aeropuerto - cualquier lugar donde pueda concentrarse, y entre ms lejos de su oficina, mejor. La clave est en que un ambiente fresco puede hacer maravillas para la productividad. Slo asegrese de llevar una dosis saludable de disciplina, especialmente si est trabajando en casa. llamadas. O mejor, devuelva llamadas slo a personas con las que quiere hablar. Los dems llamarn de nuevo. Mejor an, escribirn y Ud. gastar diez segundos y se la pasar luego a la institutriz.

7. Respecto del telfono, mi consejo prctico pero subversivo es: No devuelva

Dos consejos auxiliares sobre el telfono: Pdale a sus asistentes tomar mensajes detallados. Dgales que siempre respondan que Ud. no puede atender la llamada en el momento. (Dependiendo de quin sea, sus asistentes siempre pueden comprometerse a mirar si Ud. no puede ser interrumpido). Cierre la puerta. S que tiene Ud. una poltica de puertas abiertas, pero no sea tan literal.

8.

GUIA PARA LA COMPENSACION Durante la revolucin industrial los empleadores comenzaron a enganchar trabajadores por horas. Sus razones eran simples y rapaces. Digamos que se acaba el hilo de algodn a las 11.30 de la maana. Si Ud. Paga a las personas por hora, podan parar los telares, enviar a los trabajadores para su casa, y pagarles slo las horas que trabajaron realmente. Hoy en da no podra Ud. hacer tal cosa. La ley probablemente no se lo permitira. Los sindicatos con toda seguridad no lo dejaran. Su propio autointers razonara fuerte en contra. Sinembargo, el sistema vive de ello. La diferencia entre trabajadores que ganan un jornal y empleados asalariados est vigente ms no bien, casi universal pero perfectamente tonta. El nuevo oficinista que vive en casa y no sabe cmo se cocina un huevo, comienza con un salario mensual, pero el jefe operador de tornos que lleva con la compaa 38 aos y es sargento de la reserva del ejrcito todava recibe su pago por horas. En Semco, eliminamos la segmentacin y especializacin del trabajo de Frederick Winslow Taylor. Terminamos con los Cien aos de Soledad del analista de salarios. Terminamos con el pago por horas y ahora le damos a todos un salario mensual. Organizamos los salarios de la siguiente forma: Muchos de nuestros trabajadores pertenecen a los sindicatos, y negocian sus salarios en forma colectiva. El salario del resto de trabajadores involucra un elemento de autodeterminacin. Una o dos veces al ao, ordenamos investigaciones sobre el mercado de salarios y las repartimos. Le decimos a la gente, Piense en dnde se encuentra Ud. en este estudio. Ud. sabe lo que hace, sabe lo que todos los dems hacen en la compaa; sabe lo que hacen sus amigos en otras compaas; sabe lo que necesita, sabe lo que es justo. Cuando regrese el lunes, dganos cunto debemos pagarle. Cuando las personas piden demasiado poco, se lo damos. Pasando los das se dan cuenta y piden ms. Cuando piden demasiado, tambin se lo damos - al menos durante el primer ao. Luego, si creemos que no valen ese dinero, nos sentamos con ellos y les decimos Mire, Ud. gana x suma de dinero y nosotros no creemos que Ud. haga x cantidad de contribucin.

Entonces, o encontramos algo distinto para que Ud. lo haga, o no tenemos ms trabajo para Ud.. Pero con una media docena de casos de excepcin, nuestra gente siempre ha solicitado salarios que hemos podido aceptar. Hacemos algo similar con los ttulos. Los asesores, son asesores y los socios, socios; estos ttulos son siempre los mismos. Pero con los coordinadores, no es tan fcil. Los ttulos de los puestos significan todava mucho para mucha gente. Entonces les pedimos a los coordinadores fabricar sus propios ttulos. Ellos conocen las seales que deben enviar dentro y fuera de la compaa. Si desean Gerente de Suministros, est bien. Y si prefieren Gran Padre de Suministros Imperiales tambin est bien.