PONER PUERTAS AL CAMPO?

Diego Galn Trinidad Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos de The Colomer Group Libro Colectivo Relaciones Laborales: Asignaturas pendientes Biblioteca Aedipe de Recursos Humanos

La sociedad del conocimiento y los servicios, el cambio continuo han hecho patente la defuncin por obsolescencia del taylorismo, incluso en los ltimos reductos de las cadenas de produccin. Cada dia es ms evidente que el simple cumplimiento por los empleados de sus obligaciones contractuales lleva a las organizaciones a la ineficiencia y al caos. No hace falta una huelga de celo o reglamento: frecuentemente nos encontramos con quejas de mandos respecto al desempeo de algunos empleados. Desempeo que cuando lo analizamos para evaluar si es merecedor de una sancin, vemos que no est includo en ninguno de los incumplimientos contractuales.

Deleitar a clientes, adaptarse a los continuos cambios tecnolgicos e informticos, responder gilmente a las presiones del mercado y competencia lleva a las empresas a pedir a sus empleados contribuciones por encima de las establecidas en las normas laborales, convenios colectivos y contratos de trabajo.

A esta nueva relacin se llama contrato psicolgico para diferenciarlo del contrato de trabajo.

Hoy las organizaciones esperan de los empleados que establezcan: un contrato afectivo con la organizacin, que se sientan involucrados con los objetivos y tengan deseos de permanecer una relacin de calidad mutua y confianza con su mando

Los empleados, por su parte, estn dispuestos a prestar este esfuerzo y contribucin especial si a cambio reciben: un trabajo atractivo, aceptables condiciones de trabajo, recompensas en paga y beneficios y la perspectiva de desarrollo profesional y promocin.

Son obligaciones recprocas que ambas parten infieren al inicio de la relacin laboral y que irn ajustando a lo largo del tiempo conforme se vayan cumpliendo o no las expectativas iniciales de cada una de las partes intervinientes en el contrato (empleado, mando directo y organizacin).

Este contrato psicolgico, si funciona bien, debe producir como resultado Conductas de Buen Ciudadano (Organizational Citizenship Behaviours - OCB), concretadas en: Dedicacin especial al trabajo tales como: Dedicar voluntariamente tiempo extra para conseguir que el trabajo se haga a tiempo Poner mucha atencin a los detalles importantes Trabajar tan duro como sea necesario Pedir proyectos o asignaciones retadores Ejercer disciplina personal y autocontrol Tomar iniciativas para resolver problemas de trabajo Persistir en superar obstculos para completar una tarea Aceptar una tarea dificil con entusiasmo

Buenas relaciones con compaeros: Felicitar a otros cuando obtienen buenos resultados Apoyar y animar a otros compaeros que tienen problemas personales Comentar con otros las actuaciones que pueden afectarles

Decir cosas para que la gente se sienta bien individualmente y dentro del equipo Animar a otros a superar diferencias y seguir adelante Tratar a los demas equitativamente y con justicia Ayudar a compaeros sin que ellos te lo pidan

Predisposicin y aceptacin del cambio continuo en requerimientos y condiciones de trabajo

Inters por continuar en la organizacin, de forma que se eviten extracostes de sustitucin e ineficiencias de adaptacin de nuevos empleados

CMO ENCAJAN LAS RELACIONES LABORALES EN ESTE ESCENARIO?

Las Relaciones Laborales no producen por s mismas vinculacin y afecto con la empresa, mandos y compaeros.

Sin embargo, el nuevo contrato psicolgico requiere varias condiciones para que florezca y se consolide:

Contrato Psicolgico
- ENTORNO ECONMICO Y SOCIAL Bsqueda de otro trabajo

ANTECEDENTES

EMPLEADO

RECLUTAM. Y CONTRATAC

PROMETE Y ESPERA RECIBIR

HECHOS Y CONDUCTAS OBJETIVAS

RENOVACIN CONTRATO

MOTIVACIN ESFUERZO COMPROMISO

MANDO

+ PERCEPCIONES = _ VALORACIN

+ = _

EMPRESA

1er CONTRATO

AMBIENTE DE TRABAJO

Indudablemente el contrato psicolgico no se acuerda sobre una pgina en blanco: Por una parte todos los actores tienen unos antecedentes previos (Desde las experiencias anteriores en otras empresas, valores personales respecto al trabajo, caractersticas de personalidad, etc. del nuevo empleado a las vivencias de mandos sobre xitos y fracasos con otros empleados, presiones del negocio, etc.

Por otra parte, el contrato psicolgico vive en un entorno econmico y social en el que est inserta la organizacin: Aspectos como estado de la economa, tasa de desempleo, reestructuraciones, relaciones institucionales entre Gobierno, Patronal y Sindicatos, etc., hasta los medios de comunicacin, el cine, la familia influyen en los valores y actitudes frente al trabajo.

En el proceso de reclutamiento y contratacin se acuerda el contrato psicolgico inicial en el que las partes prometen dar y, al tiempo, esperan recibir unos outputs: desempeo laboral que produce unos resultados, recompensas econmicas, relaciones interpersonales positivas, etc..

En mi opinin, la firma del contrato laboral (tipo de contrato, duracin, etc.) dar las primeras seales de que existen o no las condiciones ambientales para que se desarrolle esta relacin psicolgica especial, que son:

Confianza: Utilizamos frecuentemente las palabras con ligereza. Permitasenos insistir en que la confianza es un conjunto de expectativas (no certezas) positivas respecto a la conducta de otra persona. La confianza conlleva el riesgo de que la otra parte no cumpla las expectativas. Nosotros confiados- aceptamos ser vulnerables a este incumplimiento. De aqu la frustracin y la reaccin negativa que origina la desconfianza.

La confianza se construye sobre varios cimientos entre los que est la existencia de reglas claras y conocidas.

Equidad y justicia en el trato: Los empleados comparan sus propias contribuciones y las recompensas recibidas con las de otras personas de dentro y fuera de la organizacinpara sacar conclusiones respecto a si son tratados equitativamente o no. Si es difcil ser objetivo en esta evaluacin, ms problemas tendremos si no hay reglas claras y conocidas. No dejemos de lado que el empleado valora no slo la equidad y justicia que aplicamos a su relacin laboral; tambin saca conclusiones de nuestro comportamiento con sus compaeros.

Ambas condiciones deben impregnar el ambiente de trabajo interno de la organizacin y, as, debemos evaluar, hasta qu punto aspectos como los mencionados a continuacin promueven o dificultan la confianza y equidad:

Poltica salarial equitativa (abanicos salariales, existencia o no de doble escala salarial, participacin en ganancias y mejoras, etc.)

Calidad de vida Laboral y Prevencin de Riesgos (turnos de trabajo, accidentabilidad, etc.)

Relaciones con los Representantes de los Trabajadores (cooperacin o conflicto, prevencin y solucin de stos)

Atencin personalizada a las demandas de los empleados.

Estos y otros componentes de las Relaciones Laborales son instrumentos esenciales para construir contratos psicolgicos de calidad, en compaa de otras polticas de Recursos Humanos, como son la comunicacin, participacin, formacin, etc..

LAS LEYES ESTATALES FACILITAN O DIFICULTAN LAS CONDICIONES BSICAS DEL NUEVO CONTRATO PSICOLGICO?

No tengo una formacin jurdica para presentar un anlisis detallado de las caractersticas de nuestro cuerpo jurdico-laboral. Sin embargo, cuando reflexiono sobre los textos que conforman nuestra Constitucin, Estatuto de los Trabajadores y otras Leyes sobre

No discriminacin Proteccin del ms dbil Comunicacin y participacin de las representaciones sindicales

llego a la conclusin que estn en lnea con las expectativas y demandas generales de los empleados.

Adicionalmente, la proclamada autonoma de las partes para acordar libremente una gran parte de las reglas de juego facilita a priori- la adaptacin de las relaciones laborales a las necesidades especficas de cada organizacin y sus empleados.

Seguramente continuan vigentes obsoletos requerimientos, productos de la inercia, as como trabas burocrticas que pueden entorpecer, aunque no impedir, el funcionamiento eficaz de las Relaciones Laborales basadas en el mutuo compromiso afectivo.

Soy consciente que lo anterior es un razonamiento simplista. Como he dicho ms arriba, tampoco ninguna relacin colectiva nace de cero, sino que son renegociaciones y adaptaciones de acuerdos y leyes anteriores. Este es, pues, el reto de las Relaciones Laborales del siglo XXI: superar el marco de acuerdo actual que, en muchos puntos, est an basado en una organizacin econmica claramente superada.

DONDE ESTN LAS CLAVES PARA DISEAR EL NUEVO MARCO DE RELACIONES LABORALES?

Los nuevos trabajadores tienen diferentes valores respecto al trabajo, infludos por sus progenitores, medios de comunicacin y, sobre todo, por la necesaria adaptacin a los nuevos tiempos. En lo que afecta a nuestro tema, destaca el individualismo, el desapego a las organizaciones sindicales.

Cada da es mayor el nmero de empresas que funcionan sin representacin sindical con un marco de Relaciones Laborales, flexible y enfocado a la consideracin individual de cada empleado. Desde nuestro punto de vista, esta situacin no debe ser bice para que establezcamos un marco de reglas de juego claras y que equilibren las necesidades y expectativas de ambas partes: empleados y organizacin.

Temas en los que debemos anticiparnos a redisear nuevas condiciones laborales son:

La calidad de vida laboral y el equilibrio de la vida profesional y personal: Mostrando un inters real por satisfacer a ambas partes y encontrar soluciones imaginativas a temas

como: flexibilidad de horarios, teletrabajo, prevencin de riesgos laborales y ergonoma, diseo de los turnos de trabajo, excedencias, etc. Fomentar la empleabilidad que surge cuando proporcionamos formacin continua y movilidad funcional lo que facilitar la promocin interna y por tanto la satisfaccin de la aspiracin de desarrollo profesional. Incrementar la participacin en la gestin: primero a travs de la autonoma y empowerment, despus a travs de la participacin en los resultados va bonus e incentivos ligados a los resultados

Ms importante que las declaraciones de intenciones es la coherencia en las prcticas laborales en la vida diaria: El texto de nuestros convenios y acuerdos es irrelevante si la prctica diaria no es ticamente consecuente: Con cuanta frecuencia las empresas dejan de cumplir los compromisos escritos sobre no discriminacin por edad, sexo, raza u otros criterios. Can frecuentemente, dejamos en el olvido el artculado de promocin interna para buscar fuera de la organizacin el candidato soado y frecuentemente no encontrado.

Persona clave en la aplicacin diaria de nuestras Relaciones Laborales es el mando. Personalmente no veo que las propias Relaciones Laborales transformen su rol controlador por el de impulsor de equipos y catalizador de aportes individuales. La alineacin imprescindible de los mandos con esta nueva filosofa de gestin de las Relaciones Laborales vendr cuando seamos capaces de redisear su descripcin de funciones con contenidos y responsabilidades ms enfocadas en el doble aspecto de tcnico especializado enfocado a aportar mejoras organizativas y en el de facilitador y promotor de equipos autnomos. Para ello no es suficiente un nuevo impreso de descripcin de funciones; tambin debe cambiar la conducta de la empresa respecto a lo que le pedimos diariamente que haga y a las conductas que premiamos econmicamente.

A pesar de lo que he comentado ms arriba, continuarn susbsistiendo muchas organizaciones que se rijan por la negociacin colectiva, sea a nivel de sector, empresa y/o centro de trabajo. Seguirn vigentes en estos casos las reflexiones apuntadas ms arriba. Adicionalmente, creo que las Relaciones Laborales deben cuidar estos puntos clave:

El compromiso de establecer y mantener una buena y transparente comunicacin con los representantes de los trabajadores. Es un derecho reconocido por el Estatuto de los Trabajadores que muchas organizaciones tratan de sortear o vaciar de contenido con relativa frecuencia.

El establecimiento de un procedimiento de resolucin de conflictos. Cada da son ms frecuentes cursos especficos que forman a especialistas en este tema. Ya existen modelos en otros mbitos (consumidores, familia, etc.), incluso hay excelentes experiencias en el campo laboral que van ms all del trmite administrativo de la mediacin.

La ampliacin de la Unin Europea ha empezado a afectarnos y lo har mucho ms en los prximos aos. Puede ser el momento oportuno para hacer frente de forma conjunta (empresarios, sindicatos y empleados) a este fascinante reto. BIBLIOGRAFIA ORGAN, D.W. (1977) Organizational citizenship behaviour: The good soldier syndrome, Lexington Books. Lexington, MA. ROUSSEAU, D.M. (1995) Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements, Sage. Thousand Oaks, CA.