ADMINISTRACIN.

1. INTRODUCCIN 1.1. La administracin como ciencia: Se dice que la administracin es ciencia porque se basa en principios que son hiptesis comprobadas, en donde se explican (o reflejan) el comportamiento administrativo y permiten predecir resultados bajo circunstancias similares. 1. 2. 3. 4. 5. Busca el valor de la verdad. Se basa en principios. Los principios se descubren. Como ciencia es inmutable. (los principios no cambian) Como ciencia es terica. Enfoques de la administracin.

La administracin como tcnica: Se ocupa de fenmenos administrativos de los cuales existe poco conocimiento, como es el caso del comportamiento de un grupo de personas, basndose solamente en las observaciones y experiencias de los administradores. 1. 2. 3. 4. 5. Busca el valor de la utilidad. Se rige por reglas. Las reglas se crean. Es cambiante. Es prctica.

La administracin como arte. La administracin se define como la accin de obtener un resultado concreto y creativo basado en la habilidad y creatividad del administrador. 1. 2. 3. 4. 5. Busca el valor de la creatividad. Se rige por la habilidad. La habilidad se desarrolla. Es cambiante. Es creativo. 1.2. Concepto e importancia del proceso administrativo.

1.2.1. Concepto de administracin. George Terry Koontz, ODonell Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. Es la direccin de un organismo social y su efectividad est en alcanzar los objetivos fundamentados en la habilidad de conducir a sus integrantes. Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana a fin de lograr determinados propsitos. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propsito dado.

Mooney

Brech

Peterson, Plowan Henry Fayol

(padre de la admn.)

Es la tcnica por medio de la cual se determina, especifica y realizan los propsitos y objetivos de un grupo en particular. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar para lograr objetivos predeterminados.

1.2.2. Qu es un administrador, un gerente y un empresario? El administrador es el individuo en una organizacin que dirige las actividades de otros. El empresario es aquel que concibe la idea para una nueva empresa comercial, rene los recursos, inicia las operaciones de la empresa y la hace crecer hasta el punto en que se agrega ms gente a la organizacin. Soporta la mayor parte del riesgo financiero. El gerente es aquel que desempea las funciones administrativas bsicas de la organizacin en marcha y en crecimiento. Algunos empresarios nunca reconocen el punto de transicin del crecimiento en el cual necesitan contratar a gerentes profesionales y delegar muchas de las funciones administrativas rutinarias, pero importantes, a personas ms adecuadas para esa actividad. Por otra parte los gerentes deben ser empresarias en sus funciones administrativas para imprimirle imaginacin y xito a su actividad. 1.2.3. Roles administrativos de Mintzberg Los roles administrativos se refieren a categoras especficas de comportamiento de los administradores. Rol Descripcin Actividades identificables Dar la bienvenida a visitantes, firmar documentos legales. Desempear virtualmente todas las actividades que involucran a sus subordinados. Contestar correspondencia, desarrollar actividades que involucran a terceros. Lectura de literatura e informes, mantenimiento de contactos personales.

Interpersonal Figura decorativa Jefe simblico, obligado a desempear de manera rutinaria funciones de representacin, de naturaleza legal o social. Lder Responsable de la motivacin y activacin de subordinados; responsable de la direccin, capacitacin y funciones asociadas (staff) Enlace Mantiene una red de contactos e informadores externos que proporcionan favores e informacin. Informacin. Vigilar Busca y recibe una gran variedad de informacin, tanto interna como externa acerca de la organizacin, para desarrollar un conocimiento amplio sobre la organizacin y su ambiente. Transmite informacin que recibe de fuentes externas o internas, a integrantes de la organizacin.

Diseminador

Tener reuniones de informacin.

Vocero

Transmite informacin a externos acerca de los planes, polticas, acciones, resultados, etc., de la organizacin. Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente e inicia proyectos de mejoramiento, adems, supervisa el diseo de otros proyectos. Responsable de la accin correctiva cuando la organizacin se enfrenta a disturbios importantes e inesperados. Responsable de la asignacin de recursos organizacionales de todo tipo. Toma o aprueba todas las decisiones importantes en la organizacin. Responsable de representar a la organizacin en las principales negociaciones

Lleva a cabo reuniones de consejo; proporciona informacin a los medios informativos. Organizar la estrategia y sesiones de revisin para desarrollo de nuevos programas. Organiza sesiones de estrategia y estudio que involucren perturbaciones y crisis. Programacin, solicitud de autorizacin, preparacin de presupuestos y programas de trabajo para subordinados. Participacin en las negociaciones contractuales con el sindicato.

Decisional. Emprendedor

Manejador de disturbios Asignador de Recursos

Negociador

1.2.4. Cules son los objetivos de la administracin? Eficiencia. Relacin entre los recursos que se utilizan y el producto, procura minimizar los costos de los recursos. Eficacia. Es el logro de la meta. Efectividad. Logro de los objetivos en tiempo y forma. Es obtener resultados. Evaluacin de la eficiencia y eficacia estratgica:

Estrategia Eficiencia Buena Cosas incorrectas Bien hechas Cosas incorrectas Mal hechas Incorrecto 1.2.4. Importancia de la administracin. Eficacia Cosas correctas Bien hechas Cosas correctas Mal hechas Correcto

Mala

1. Imparte eficiencia y eficacia a los recursos y esfuerzos humanos. 2. Ayuda a tener un mejor equipo en las diferentes reas funcionales de la empresa.

3. Permite a las empresas mantenerse al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin e imaginacin para resolver dichas situaciones. 4. Pone en orden todos los objetivos y planes de la empresa en relacin a los recursos disponibles. 5. Hace ms eficientes los recursos tcnicos y financieros de que dispone una empresa. 1.3. El proceso administrativo.

1.3.1. Segn diversos autores: Instituto Americano de la administracin: Planeacin Organizacin

Control

Terry: Planeacin Organizacin Direccin Control

Koontz & ODonell: Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

Agustn Reyes Ponce:

Previsin Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

1.3.2. Fases del proceso administrativo: Previsin Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

Mecnico Fases Dinmico

1.3.3. Conceptos: Previsin: Es la funcin que establece los pasos para poder determinar o anticipar acciones antes de establecer una planeacin, en l se manejan los pronsticos y premisas as como todo lo referente a los diagnsticos situacionales. Planeacin: Como la funcin en la cual los administradores proyectan de ante mano sus metas y acciones. Organizacin: La etapa donde los administradores coordinan los recursos materiales y humanos a travs de delegar autoridad y definir sus lneas de comunicacin. Integracin: Consiste en integrar al recurso humano, como el de adquirir los materiales, bienes y tecnologa que se vaya a emplear en el desempeo de las actividades para el logro de los objetivos. Direccin:

En sta fase los administradores establecen y aplican los mecanismos para la motivacin de tal suerte que ejerza una influencia en los subordinados para que estos efecten las tareas y lograr de sta manera las metas preestablecidas. Control: Esta etapa consiste en lograr hacer funcionar todo el proceso administrativo y asegurarse que lo establecido en la planeacin se est logrando, de lo contrario, establecer o definir las medidas correctivas que se generen por la desviacin. 2. PLANEACIN. 2.1. Naturaleza de la planeacin. 2.1.1. Concepto e importancia de la planeacin. Concepto: La planeacin es una funcin que establece un desarrollo sistemtico de programas de accin encaminados a alcanzar un objetivo (u objetivos) organizacional (es) convenido (s) mediante el proceso de analizar y seleccionar entre las diversas oportunidades, hechos o situaciones previstas que permitirn obtener resultados. Premisas y propsitos Importancia: 1. La planeacin es la funcin bsica que permite establecer el control. 2. Si se realiza la planeacin, las dems etapas pueden llevarse a cabo, de lo contrario no existirn directrices para la operacin. 2.1.2. Tipos de planes. Herramientas de la planeacin Objetivos Resultados

Propsito o misin, y visin Objetivos Estrategias Polticas Procedimientos Programas Presupuestos 2.1.3. Etapas del proceso de planeacin. 1. Determinacin de oportunidades. 2. Establecimiento de los objetivos 3. Determinar los cursos de accin alternativos 4. Evaluacin de las alternativas

5. Toma de decisin 6. Formulacin de planes de accin 7. Elaboracin de presupuestos 8. Implementacin de la planeacin 9. Control de los resultados. Elementos de los siguientes pasos del proceso administrativo

2.2. Misin, Visin y Objetivos 2.2.1. Concepto de misin, visin y objetivos. 2.2.1.1. Misin. Concepto de misin. La misin es un enunciado que define cual es el negocio en el que la empresa est y concentra sus principios y aspiraciones fundamentales. Es un plan mayor, mtodo o accin que la organizacin desea perseguir en los siguientes 3 a 5 aos, en donde se definen las razones para lo que finalmente ha sido creada la empresa y contina existiendo. Especifica el porqu la empresa se dedica a lo que hace, es decir, define su contribucin a la sociedad y la razn econmica para la que fue creada. Es de vital importancia para la empresa contar con una misin, que genera inspiracin, gua y sentido a todos los involucrados en la organizacin: Clientes, Proveedores, Distribuidores, Socios y Empleados. Es en sntesis un factor clave para el liderazgo de la empresa y es, adems, el punto de partida de toda estrategia de desarrollo, tanto en sus planes a largo, mediano y corto plazo. Cuando tengas un problema y no sepas como resolverlo, voltea a la misin y encontraras la respuesta Caractersticas de la misin: Para elaborar una misin es caractersticas: necesario tomar en cuenta las siguientes

1. Debe definir el giro del negocio deseado por la empresa. 2. Debe ser un factor que defina su individualidad, es decir, que lo haga diferente de otras empresas. 3. Debe ser estimulante e inspiradora. 4. Debe ser redactada en forma clara y atractiva. La misin generalmente incluye lo siguiente: 1. 2. 3. 4. El propsito fundamental de la existencia de la empresa. El beneficio social que aporta a la comunidad. La satisfaccin de los clientes. La pertenencia del negocio en el mercado.

No me ofrezcan cosas: No me ofrezcan ropa, sino apariencia atractiva. No me ofrezcan zapatos, sino comodidad para mis pies y el placer de caminar.

No No No No No

me me me me me

ofrezcan ofrezcan ofrezcan ofrezcan ofrezcan

una casa, sino seguridad, comodidad y un lugar limpio y feliz. libros, sino horas de placer y el provecho del conocimiento. herramientas, sino la utilidad y el placer de fabricar cosas bellas. muebles, sino la comodidad y tranquilidad de un lugar acogedor. cosas, sino ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.

2.2.1.2.

Visin.

Concepto de visin: La visin es el enunciado o redaccin del estado deseado o ideal que la empresa quiere lograr en sus diferentes aspectos. Seala a dnde se pretende llegar, qu condiciones de efectividad se pretende alcanzar en un tiempo determinado de tal manera que se proyecte una real y positiva transformacin de la empresa. Caractersticas de la visin: 1. Seala las condiciones futuras de efectividad ms anheladas. 2. Debe ser amplia, detallada, contemplando los aspectos de mayor relevancia para la organizacin. 3. Establecida en tiempo presente. 4. Debe ser positiva y alentadora. La competencia no tiene misericordia: Cuando el sol sale cada maana, la gacela sabe que tiene que correr ms rpido que el ms fuerte de los leones si no quiere ser comida por el len Cuando el sol sale cada maana, el len sabe que tiene que correr ms rpido que la ms dbil de las gacelas si no quiere morir de hambre El punto es, cuando salga el sol cada maana, no importa si eres len o gacela Tienes que correr !. 2.2.1.3. Objetivos.

Concepto de objetivo: Es el fin hacia donde se canalizan o se orientan todas las actividades que realiza la empresa y las personas que lo integran. Importancia: Su importancia se fundamenta en los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ayuda a tomar decisiones Permite establecer parmetros Sirve para la evaluacin del desempeo. Aumenta la efectividad de una empresa. Orienta las actividades de la organizacin. Establece una consistencia en todas las actividades que quiera desarrollar o desarrolle la empresa.

Tipos de objetivos: Organizacionales Categora Individuales Institucionales Secundarios Generales Secundarios

Institucionales: Son aquellos que se formulan en funcin de la dimensin y al rea de influencia de la empresa y permiten un anlisis de los alcances y posibilidades reales de ejecucin. Secundarios: Estos objetivos estn en funcin de la importancia de los fines que se pretenden alcanzar en otros niveles de la organizacin como departamento, secciones o determinadas reas especficas. Generales: Son aquellos que se establece cada individuo o persona en funcin a la importancia de su actividad. Secundario: Es aquel que se establece en funcin a la importancia o actividad primordial y que pueden clasificarse como derivados del general.

Caractersticas de los objetivos: 1. 2. 3. 4. Los objetivos deben ser fijados por escrito, en forma clara y sencilla. Los objetivos deben ser precisos, consistentes y alcanzables. Deben ser realistas. Deben ser medibles.

Abraham Maslow Cuando la nica herramienta que tienes es un MARTILLO tiendes a ver cada problema como un CLAVO. La Administracin por Objetivos: Es la tcnica por el cual los administradores y subalternos participan y establecen de comn acuerdo los objetivos de la empresa y de algunas reas efectuando su revisin y evaluacin constante del avance para el logro eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. El proceso que se sigue en la administracin por objetivos es el siguiente: 1. Se establece un compromiso formal para el cumplimiento del proceso. 2. Establece una participacin efectiva de los administradores y subalternos en la fijacin de los objetivos. 3. Determinar en forma precisa el grupo y la jerarquizacin de los objetivos que se van a determinar. 4. Proporcionar autonoma amplia para desarrollar y elegir los mtodos y procesos de evaluacin sobre los resultados para verificar el cumplimiento de los objetivos. 5. Establecer una revisin permanente de avances y evaluaciones del desempeo en relacin a los objetivos establecidos. 2.3. Diagnstico y Pronstico. 2.3.1. Anlisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Una de las aplicaciones del anlisis FODA (o SWOT [strengths, weaknesses, opportunities, threats] ) es la de determinar los factores que pueden favorecer u obstaculizar el logro de los objetivos establecidos. Fortalezas: Oportunidades: Son las caractersticas propias de la empresa que le facilitan el logro de los objetivos. Son las situaciones que se presentan en el entorno de la

Debilidades: Amenazas:

empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos. Son las caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos. Son las situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podran afectar negativamente el logro de los objetivos. Anlisis FODA Debilidades Amenazas

Fuerzas Interno Externo Oportunidades

Esquema del proceso de aplicacin del anlisis FODA. 1. Establecer las debilidades y amenazas que obstaculizan el logro de los objetivos y definir si es posible neutralizar los efectos de las amenazas y si podemos convertir las amenazas y debilidades en oportunidades y fortalezas. 2. Establecer que factores favorecen el logro del objetivo y si podemos aprovechar mejor esos factores positivos. 3. Preguntarnos si es necesario modificar el objetivo para hacerlo ms realista. Despus de haber sido evaluado el objetivo se tienen las siguientes alternativas: 1. Mantener el objetivo. (El objetivo es posible alcanzarlo) 2. Revisar el objetivo. (Se descubrieron elementos que no se haban considerado en la elaboracin del objetivo). 3. Invalidacin del objetivo. (Se consideraron nuevas debilidades y amenazas que impiden el logro del objetivo y es necesario establecer uno nuevo ms coherente con la situacin actual de la empresa). 2.3.2. Pronstico. El pronstico del ambiente es aquel que reconoce la influencia total del medio ambiente sobre los planes y no son exactos, ya que pueden variar considerablemente en cuando a su longitud, amplitud, cobertura y calidad. Clasificacin de los pronsticos: Econmicos: Son aquellos que estn orientados a prever situaciones econmicas analizando los impactos del desarrollo econmico en nuestra empresa. Tecnolgicos: Establece previsiones sobre el uso de la tecnologa y sus avances, permitindole al inversionista adecuar su crecimiento en equipo y tecnologa, de acuerdo a la capacidad y disponibilidad de recursos. Sociales y polticos: Establece previsiones sobre el desarrollo social que involucra a la empresa debido a su ubicacin, lo mismo que se analizan los impactos polticos en los que se pueda involucrar por el desarrollo de sus actividades. 2.4. Estrategias y Polticas

2.4.1. Estrategia. La elaboracin de un plan de negocio comprende el establecimiento de las estrategias prioritarias resultantes del anlisis FODA, as como de las estrategias generales y de las tcticas. Concepto: La estrategia es un programa general de accin que establece un despliegue de recursos y esfuerzos para el logro de los objetivos. Luego de establecer los objetivos, el paso fundamental siguiente consiste en determinar la forma de alcanzarlos, esto es lo que se conoce como estrategia. En toda estrategia intervienen cinco factores bsicos: Recursos. Acciones. Personas. Controles. Resultados.

Tipos de estrategia: Estrategia global del liderazgo en costos. El objetivo es que una compaa tenga una estructura de costos ms baja que sus competidores. Estrategia de diferenciacin. Una compaa que siga una estrategia de diferenciacin intenta ofrecer algo nico en la industria en lo que toca a productos o servicios. Estrategia de enfoque. Una compaa que adopte una estrategia de enfoque se dirige a grupos especiales de consumidores, una lnea de producto particular, una regin geogrfica especfica o cualesquiera aspectos que se conviertan en el punto focal de los esfuerzos de la firma.

Caractersticas de las estrategias: 1. Las estrategias proporcionan una estructura a los planes: Cuanto ms cuidadosamente se desarrollen y ms claramente se entiendan las estrategias, ms firme y efectiva ser la estructura de los planes. 2. Necesidad de una planeacin operacional: Para ser efectivas las estrategias requieren de planes operacionales progresivamente ms detallados hasta que la empresa o ente productivo elimine los Cuellos de botella. 3. Las estrategias afectan a todas las reas de la empresa: Sobre una planeacin real se considera que debe de ser amplia, por lo tanto influye en todas o en varias actividades de la empresa. 4. Las estrategias varan en la prctica: Debido a las circunstancias cambiantes del medio ambiente en el que se desenvuelve la empresa. Representaciones grficas de decisiones operativas por niveles jerrquicos. estratgicas, tcticas y

Superior Forma clsica Intermedio Inferior

Estratgico Tctico Operacional

Estratgico Superior Forma rectangular Intermedio Inferior

Tctico

Operacional

2.4.2. Poltica. Concepto: Son criterios generales que tienen por objeto orientar la accin. Son maneras de comprender, que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la forma de decisiones. Caractersticas: 1. Deben ser amplias para evitar interpretaciones errneas, y que dejen lugar a juicios. 2. Deben ser consistentes. 3. Deben cubrir las reas ms importantes de la empresa. 4. Deben ser dinmicas. Tipos de poltica: Por su importancia se dividen en: Fundamental: Es usada por los altos funcionarios y afecta a toda la empresa. General: Es usada por la gerencia media y afecta a determinadas reas. Departamental: Es la usada por los mandos operativos y afecta a las actividades cotidianas. Por su fuente se dividen en: Internas: Son las iniciadas o propuestas pro funcionarios o gerentes para el funcionamiento de la empresa. Externas: Son las elaboradas para hacer frente a controles y solicitudes de fuerzas ajenas a la empresa, tales como el gobierno, asociaciones, sindicatos, etc. Por su presentacin se dividen en: Escritas y no escritas. 2.5. Concepto de Reglas, Procedimientos, Programas y Presupuestos. Reglas: Es un plan permanente que designa y establece acciones especficas e indica lo que un miembro de una organizacin debe o no hacer describindose en forma precisa.

Procedimiento: Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente de los actos administrativos, para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son ms numerosos en los niveles de operacin. Programas: Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Presupuestos: Los presupuestos son una modalidad de los programas, cuya caracterstica esencial consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados. 2.6. Toma de decisiones. 2.6.1. El aspecto racional de la decisin. Se supone que la toma de decisiones administrativas es racional. Con esto queremos decir que los administradores realizan selecciones que son consistentes, y maximizadoras de valores dentro de limitaciones especficas. Los supuestos de racionalidad que se consideran en la toma de decisiones son los siguientes:
El problema es claro y sin ambigedades Se debe alcanzar una sola meta bien definida Se conocen Las todas las preferencias alternativas y estn claras consecuencias Las preferencias son constantes y estables No existen restricciones de tiempo o costos La seleccin final maximizar los resultados.

Conducen a Toma racional de decisiones Qu nos limita a tomar decisiones racionales? 1. El individuo tiene una limitada capacidad de procesar informacin. 2. Se tiende a mezclar soluciones con problemas, lo que impide la formulacin de alternativas y dificulta la evaluacin de resultados. 3. Los juicios perceptivos distorsionan la identificacin del problema. Los hechos no hablan por si solos, debemos interpretarlos. 4. Generalmente, se selecciona informacin para la toma de decisiones por su accesibilidad y no por su calidad. 5. La evidencia de que una solucin anterior no fue satisfactoria, no siempre genera la bsqueda de nuevas alternativas. En su lugar, con frecuencia inician un escalamiento de compromisos. 2.6.2. El proceso de toma de decisiones. Los pasos que se siguen en el proceso de toma de decisiones son los siguientes: 1. Identificacin de un problema. 2. Identificacin de los criterios de decisin.

3. Asignacin de pesos (ponderaciones) a los criterios. 4. Desarrollo de alternativas. 5. Anlisis de alternativas. 6. Seleccin de una alternativa. 7. Implantacin de la alternativa. 8. Evaluacin de la eficacia de la decisin. Qu es un problema? Un problema es la discrepancia entre un estado existente de cosas y uno deseado. 2.6.3. La investigacin de operaciones en la toma de decisiones. Concepto: La investigacin de operaciones es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en una situacin de problemas, con la perspectiva de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solucin. Las caractersticas de la investigacin de operaciones son: 1. Representacin fsica y lgica de una realidad o problema. 2. Establece metas a alcanzar en la solucin de un problema, y medidas de eficacia. 3. Incorpora las variables de un problema. 4. Representa matemticamente las variables, limitaciones y metas del problema. 5. Cuantifica las variables. 6. Los datos no disponibles los expresa en trminos de probabilidades. Pasos a seguir para el establecimiento de un modelo matemtico: 1. Establecimiento del problema. 2. Reunin de datos. 3. Construccin de un modelo matemtico. 4. Prueba del modelo bajo diversas circunstancias. 5. Seleccin de la alternativa ms adecuada. 6. Establecimiento de controles para el modelo y solucin seleccionados. 7. Poner en prctica la solucin. 2.6.4. El rbol de decisiones. Es un mtodo que es visualizado en trminos de un rbol y que incluye los siguientes pasos: 1. Definir los posibles cursos de accin. 2. Enumerar los posibles resultados de cada curso de accin. 3. Estimar los resultados de cada curso de accin o combinacin de acciones y resultados. 4. Asignar probabilidades de ocurrencia a los diferentes posibles resultados para cada curso de accin dado. 5. Seleccionar el curso de accin que habr de conducir a lo que parezca el resultado ms deseable. Ejemplo: (introduccin de un producto)
Realizar una prueba No realizar una prueba

Result. negativo (50:50)

Resultado positivo (50:50)

Introducir

Introducir

Introducir

No introducir

Vts. Bajas

Vts. Elevadas

Vts. Bajas

Vts. Elevadas

Vts. Bajas

Vts. Elevadas

Vts. Bajas

Vts. Elevadas Nada

Prd. + Cto.

Util. Cto. M. Baja

Cto. prueba

Prd. + Cto. Moderado

Consecuencia Util. Cto. Prdida Cto. prueba Probabilidad ModeCerteza rado

Utilidad

M. Elevada

Segur o

Elevado

Bajo

Certeza

2.6.5. Qu tipo de decisiones se toman en los diferentes niveles jerrquicos? Estratgica Que repercute n Y se reflejan en Crecimiento de la empresa Es decir Efectividad Eficiencia Eficacia 2.7. La planeacin efectiva. Rentabilidad Productividad Tctica Operativa

A Largo Plazo

A Corto Plazo

De Inmediato

2.7.1. Principales problemas en torno a la planeacin. Por qu fracasan los planes? 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Falta de compromiso para planear Falla en el desarrollo e implementacin de planes. Confusin entre los estudios de planeacin y los planes. Falta de objetivos y metas significativas. Tendencias subestimadas. Dependencia excesiva de la experiencia. Falta de apoyo de la alta direccin. Falta de informacin y de tcnicas de control adecuadas. Resistencia al cambio.

2.7.2. Coordinacin, comunicacin y participacin en la implantacin. La planeacin la pueden hacer aquellas personas que manejen datos suficientes, de tal suerte que puedan manejar adecuadamente las premisas y pronsticos de planeacin.

Los requisitos de los individuos que planean son: Tener experiencia. Ver la organizacin como un todo. Detectar las tendencias y reaccionar a ellas. Tener buenas relaciones con los diversos miembros que integran y rodean a la empresa.

Las obligaciones de los responsables de la planeacin son: Vigilar el proceso de planeacin. Evaluar los planes desarrollados. Resolver los problemas de planeacin.

2.7.3. Clima y medio ambiente adecuado para la planeacin. Para lograr una implantacin efectiva es necesario crear un clima para que se de la planeacin, para obtenerlo se requiere de: a) La planeacin no debe dejarse al azar b) La planeacin debe de empezar desde arriba, es decir, desde los primeros niveles jerrquicos. c) La planeacin debe de ser organizada. d) La planeacin debe de ser clara y comunicarse oportunamente. e) La planeacin debe de involucrar conciencia y aceptacin del cambio. 2.7.4. Flexibilidad en la planeacin. Los elementos que limitan la flexibilidad en la planeacin, dentro de una organizacin son los siguientes: Dificultad para establecer premisas acertadas. El problema del cambio rpido. Inflexibilidades internas 1. Inflexibilidad psicolgica 2. Inflexibilidad de las procedimientos 3. Inversin de capital 1. Clima poltico 2. Sindicatos 3. Cambio tecnolgico 3. ORGANIZACIN. 3.1.Naturaleza y alcance de la Organizacin 3.1.1. Concepto e importancia de la Organizacin. Concepto: La palabra organizacin proviene del griego organon, que significa instrumento. Ilustrando mejor el significado de ste concepto, veremos lo que implica el uso que en nuestra lengua se le da a la palabra organismo: polticas y

Inflexibilidades externas

Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. Unidad funcional: Esas partes diversas, con todo, tienen un fin comn e idntico. Coordinacin: Precisamente, para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse.

Considerando lo anterior, podemos definir a Organizacin como: La funcin que establece y define un proceso sistemtico para distribuir las actividades en forma homognea, de acuerdo a los objetivos de la empresa, definiendo los niveles y tipos de autoridad. Qu se requiere para organizar? Que se cuente con objetivos ciertos y precisos. Que exista un concepto claro de los deberes y actividades por realizar. Que haya un entendimiento del rea de autoridad de cada persona para que cada quin sepa qu hacer para obtener los resultados deseados. Debe de establecerse cmo, dnde y cundo obtener la informacin bsica que se pueda requerir.

Importancia: Es importante porque: Optimiza los recursos humanos en funcin a la disponibilidad y capacidad de la empresa. Permite optimizar los recursos materiales y tcnicos con forme a los objetivos y planes que se vayan a aplicar en la empresa. Define los niveles jerrquicos y rangos de autoridad. Establece y define el grado de delegacin de autoridad que tiene cada puesto. Nos permite definir con claridad las actividades que tiene que realizar cada uno de los puestos de la organizacin. 3.1.2. La Organizacin como proceso. Los pasos que se siguen en el proceso de organizacin son los siguientes: Objetivos

Herramientas de la planeacin.

1. Identificacin de las actividades requeridas. 2. Agrupacin de las actividades de acuerdo a los Recursos Disponibles y al Objetivo. 3. Delegar Autoridad. 4. Coordinacin Horizontal y Vertical. El proceso de organizacin debe de ayudar a reflejar que en la estructura organizativa contemple:

1. 2. 3. 4.

Los objetivos y planes de la empresa. La autoridad de cada puesto. El ambiente (econmico, tecnolgico, etc.) previsto en la planeacin Los recursos humanos necesarios.

Obtenidos los elementos anteriores y siguiendo el proceso de organizacin se deber de: 1. 2. 3. 4. Identificar y clasificar las actividades de la empresa. Agrupar las actividades conforme a los recursos y situaciones de la empresa. Delegar la autoridad. Coordinar (horizontal y verticalmente) las relaciones de autoridad e informacin.

3.1.3. La Organizacin como estructura. 3.1.3.1. Organizacin formal Definicin: La organizacin formal es la constituida por una sansin oficial para el logro de los objetivos predeterminados y en donde el trabajo es divisionado, se asignan personas a sta divisin de trabajo, se crea un ambiente en el cual se desempean las actividades y se establece la relacin trabajo-personas. Caractersticas: Esta organizacin se da cuando las actividades de dos o ms personas estn deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos y que tienen las siguientes caractersticas: Pueden comunicarse entre s. Estn dispuestas a actuar. Comparten un propsito comn. 3.1.3.2. Organizacin informal Definicin: Es cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explcitos, aunque eventualmente puedan contribuir al logro de los fines comnes, Tipos de organizaciones informales: Grupos de amigos ntimos: Son aquellos en donde se integran personas que tienen una gran compatibilidad. Las Camarillas: Se componen de personas relacionadas por razones de trabajo o porque representan diferentes actividades funcionales que sienten la necesidad de cooperar. (Asociaciones por ejemplo). 3.1.3.3. Elementos de la Organizacin Formal y/o Estructura de la Organizacin. Los elementos ms importantes que comprende la Organizacin Formal son los siguientes: La divisin del trabajo: Es la asignacin de varias porciones de una tarea en particular entre un nmero de miembros de la organizacin.

 La departamentalizacin: Es el proceso que departamentos dentro del sistema administrativo.

se

sigue

para

establecer

Los organigramas: Es la grfica donde se representan las unidades orgnicas y los niveles jerrquicos a travs de lneas que representan los canales de autoridad y comunicacin formal. El grado o alcance de control o rea de mando (tramo de control): Es el nmero de individuos que supervisa un administrador, entre ms individuos supervise, mayor ser la amplitud de mando de la administracin. 3.2. 3.2.1. Concepto y tipos de Departamentalizacin. Concepto: Es el proceso que se sigue para establecer departamentos dentro del sistema administrativo. Tipos de departamentalizacin: 1. Por territorio: Consiste en dividir las actividades de una organizacin tomando en cuenta los territorios o espacios fsicos en donde est ubicada. (Xe.:) Gerente general Gerente Regin Gerente Regin Gerente Regin Norte Centro Sur 2. Por funcin: Consiste en dividir actividades y agruparlas en forma homognea, tomando en cuenta las funciones que desempea la empresa conforme a su objetivo. (Xe.:) Gerente general Gerente de Produccin Gerente de Mercadotecnia Gerente de Finanzas Departamentalizacin.

3. Por producto: Se hace en funcin a los productos que se elaboran o se venden dentro de la propia compaa, tomando en cuenta las caractersticas y diversidad de los productos. (Xe.:) Gerente general Gerente de Lcteos Gerente de Cereales Gerente de Conservas

4. Por cliente: Se hace en funcin a los diversos clientes que atiende la empresa, tomando en cuenta los productos que consume. (Xe.:) Gerente

general Gerente de Produccin Rep. Vts. Gubernamentales Gerente de Mercadotecnia Rep. Vts. Industriales Rep. Ventas Comerciales Gerente de Finanzas

5. Por proceso de manufactura: Se realiza en base a diferentes procesos que se utilizan para transformar materias primas en uno o varios productos que la empresa comercializa. (Xe.:) Gerente general Gerente de Mercadotecnia Depto. De Corte Gerente de Produccin Depto. De Armado Depto. De Costura Gerente de Finanzas

6. Por el canal de comercializacin: Se carcteriza porque atiende las ventas por reas de comercializacin permitiendo agrupar actividades de ventas y promocin conforme a determinados artculos. (Xe.:) Gerente general Gerente de Produccin Rep. Vts. Gubernamentales Gerente de Mercadotecnia Rep. Vts. Industriales Rep. Ventas Comerciales Gerente de Finanzas

3.2.2. Concepto y tipos de Organigramas. Concepto: Las Cartas de Organizacin (u Organigramas) son las grficas donde se representan las unidades orgnicas y los niveles jerrquicos a travs de lneas que representan los canales de autoridad y comunicacin formal. Importancia: Deben ser claros y sencillos, de tal manera que ayuden a identificar los puestos de la empresa. Ayuda a definir los niveles de autoridad de los diferentes puestos que integran la empresa. Permiten jerarquizar y ubicar los puestos dentro de sus responsabilidades y actividades. Reflejan la funcionalidad de la empresa.

 Ayudan a que los empleados o subalternos se ubiquen dentro del esquema general de una organizacin. Contenidos del organigrama: No deben incluir a grupos de trabajo. Deben contener nombres de puestos, no de personas. La autoridad lineal se grafica con lneas contnuas. La funcin staff se grafica con lneas punteadas. Tipos de Organigrama: De acuerdo a su contenido se dividen en dos: 1. Maestros: Es aquel en el que se grafican a nivel general los niveles primero y segundo, sealando en el los rganos colegiados y de asesora con que cuente la empresa. 2. Auxiliares: Este tipo de organigramas se grafican para complementar la representacin grfica de los niveles tercero en adelante y se elaboran por cada una de las reas. De acuerdo a su presentacin se dividen en: 1. Verticales: En este tipo de organigramas los niveles jerrquicos se representan de arriba hacia abajo, estableciendo el de mayor autoridad en la parte superior y en la parte inferior el de menor autoridad y responsabilidad. Ventajas: Son las ms usadas y las que ms fcilmente se comprenden. Establece en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se genera el efecto de la triangulacin, lo cual dificulta su representacin de niveles cuando la organizacin empieza a crecer en forma acelerada. Dificulta la representacin de los niveles operativos cuando stos son bastantes con lo cual obliga a tener una carta de organizacin muy alargada. 2. Horizontales: Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha. Ventajas: Siguen la forma normal de leer Disminuye el efecto de triangulacin Desventajas: Son poco usuales Los nombres de los puestos resultan apeados y poco claros cuando son muchos. 3. Circulares: Los niveles jerrquicos se representan por crculos concntricos. El crculo ms pequeo representa la mayor autoridad y el ms grande la menor autoridad. Ventajas: Disminuye la idea de status ms altos y ms bajos. Permite colocar ms puestos en el mismo nivel. Desventaja: Son difciles de leer y es confuso.

4. Escalares: Los niveles jerrquicos se representan por mrgenes y sangras de izquierda a derecha. (primer nivel, primer margen; ltimo nivel, ltimo margen) Ventaja: Util para empresas pequeas. Desventajas: Son poco usados Poca fuerza objetiva Los niveles jerrquicos: La administracin (hacer a travs de otros) implica necesariamente, delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos. Existen dos tipos de crecimiento en una organizacin: El crecimiento Vertical: Implica que aumente la organizacin en jefes y en niveles jerrquicos Desventaja: Dificulta la rapidez y eficacia de la comunicacin. El crecimiento Horizontal: Implica que se incremente el nmero de funciones o jefes, sin que se incrementen los niveles jerrquicos.

Desventaja: Aumenta lo que se denomina Amplitud o tramo de control, lo que origina recargo de trabajo en el jefe que tiene que supervisar, ineficiencia en la supervisin, retardo en la resolucin de problemas, etc. Elementos esenciales de la Estructura Organizacional: 1) El ncleo operativo: Abarca a aquellos miembros operarios- que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos y servicios. 2) La cumbre estratgica: Encargada de la responsabilidad general de la organizacin. La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin. Tienen 3 obligaciones fundamentales: La supervisin directa. La organizacin de las condiciones fronterizas de la organizacin (relaciones con su ambiente) El desarrollo de la estrategia de la organizacin, mediando la relacin que existe entre la organizacin y su ambiente.

El trabajo a ste nivel se caracteriza generalmente por un mnimo de repeticin y estandarizacin, considerable discrecin, y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre estratgica. 3) La lnea media: Son los gerentes de nivel medio cuya actividad primordial es velar que los objetivos trazados por la cumbre estratgica se vean cristalizados en acciones desarrolladas por el nivel operativo.

4) La tecnoestructura: Sirve a la organizacin afectando el trabajo de otros. Pueden disearla, planearla, cambiarla, o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos; desarrollan tcnicas analticas para hacer el trabajo de otros ms efectivo. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. Existen tres tipos de analistas de control, que corresponden a las tres formas de estandarizacin: Analistas de estudio de trabajo (tales como ingenieros industriales) quienes estandarizan los procesos de trabajo. Analistas de planeamiento y control (tales como los ingenieros de control de calidad, programadores de produccin y contadores) quienes estandarizan producciones. Analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores) quienes estandarizan destrezas y conocimientos.

5) El staff de apoyo: Suministran apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional.

Ejemplificacin grfica de dichos elementos:

3.3. 3.3.1. Conceptos. Poder:

Poder, Responsabilidad y Autoridad

Es el grado hasta el cual el conocimiento emprico capacita a un lder para hacer que los miembros del grupo cumplan rdenes. Es la capacidad de los individuos o de los grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: La autoridad en la organizacin es el derecho de un puesto a ejercer discrecin en la toma de decisiones que afectan a otra persona. Es un tipo de poder, pero el poder en una situacin organizacional. Obligacin: Es el compromiso autoasumido por una persona para manejar un trabajo con lo mejor de su habilidad. Responsabilidad: Es la obligacin de ejecutar alguna actividad asignada. 3.3.2. Tipos de Poder. Poder legtimo: Surge normalmente del puesto y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes por medio del los cuales la gente acepta un puesto como algo legtimo. Poder por la pericia: Es el poder de los conocimientos. Poder referente: La influencia que la gente o los grupos pueden ejercer debido a que los seres humanos creen en ellos y en sus ideas. Poder de recompensa: Surge de la capacidad de algunas personas para otorgar recompensas. Poder coercitivo: Es el poder que surge de la capacidad para castigar.

3.3.3. Tipos de Autoridad. Jurdica (Se impone por Obligacin) Autoridad Moral (Se impone por Convencimieno) Conceptos: Autoridad Formal: Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. Autoridad Lineal: Es la autoridad que se refiere a aspectos directamente implicados con la estructura formal de la organizacin. Autoridad Funcional o Staff: Es la autoridad para dar consejos o asistir a aquellos que poseen autoridad de lnea. Formal Operativa Tcnica Personal Lineal Funcional o staff

Autoridad Operativa: Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da la facultad para decidir sobre determinadas acciones. Autoridad Tcnica: Es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos que una persona posee en determinada materia. Autoridad Personal: Es aquella que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas.

3.3.4. Importancia de la autoridad en lnea. Es importante dado que cada miembro de la organizacin sabe de quin recibe rdenes y a quin se reporta. La persona con autoridad de lnea est a cargo y es responsable del trabajo de una unidad y de su contribucin directa a los objetivos de la empresa. 3.3.5. Importancia de la autoridad staff. La palabra staff significa literalmente bastn que se lleva en la mayo para apoyarse, de aqu que la autoridad de staff originalmente significara autoridad utilizada para apoyar la autoridad de lnea. Es importante contar con asesoramiento de especialistas bien calificados en varias reas de las operaciones de una organizacin, especialmente cuando las operaciones se vuelven ms complicadas. Otra ventaja principal del staff es que a esos especialistas se les puede dar tiempo para reflexionar, recabar datos y analizarlos, cuando sus superiores estn ocupados dirigiendo operaciones y no pueden realizar dicha labor. 3.3.6. Autoridad y responsabilidad. La relacin entre autoridad y responsabilidad se ejemplifica en el Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad, es cual establece que: Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea pero de abajo hacia arriba. Como elemento esencial en la jerarqua de una empresa cada nivel jerrquico debe tener perfectamente sealado el grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedrsele. 3.3.7. Centralizacin y Descentralizacin. Centralizacin: Concepto:

Implica que el mayor nmero de actividades laborales no se delegan salvo aquellas que por circunstancias propias se ven obligadas. Caractersticas: - Los jefes concentran todas las actividades y delegan poco. - El control queda reservado solamente para los jefes. - Todas las decisiones las toman los jefes - La responsabilidad no es compartida.

Descentralizacin: Concepto: Implica que una gran cantidad de actividades se deleguen a los subordinados para lograr los objetivos establecidos. a) b) c) d) e) f) g) Factores que determinan la descentralizacin: El tamao de la organizacin. La existencia de la necesidad de tomar decisiones rpidas en la organizacin. El costo de la decisin. La filosofa de la empresa. Deseo de independencia de los individuos que conforman la empresa. La existencia en la empresa de buenos administradores. Entre otras.

3.3.8. Delegacin. Concepto: La delegacin de autoridad consiste en que un supervisor otorga autoridad y responsabilidad a un subordinado, para lograr que funcione la organizacin. Proceso: Este proceso comprende cuatro pasos que son: 1) La determinacin de los resultados previstos de las personas en un determinado puesto. 2) La asignacin de las tareas a las personas de un puesto. 3) La delegacin de autoridad para el cumplimiento de estas tareas. 4) La exigencia de responsabilidad en el cumplimiento de esas tareas. Caractersticas de la delegacin de autoridad: 1. Claridad en la delegacin: La delegacin de autoridad puede ser especfica o general, escrita o no escrita. Si ella no queda clara, el administrador no puede comprender la naturaleza de su tarea ni el resultado que se espera de l. 2. Autoridad Desmembrada: La autoridad desmembrada existe cuando se considera que no se puede resolver un problema ni tomar una decisin sin reunir la autoridad delegada en dos o ms administradores. Toda delegacin de autoridad debe ser recuperada por el delegante.

3. Recuperacin de la autoridad delegada:

Principios de la Delegacin de Autoridad:

1. Principio de responsabilidad absoluta: La responsabilidad absoluta de un subalterno ante su superior es una vez que acepta una tarea y la facultad para realizarla, y ningn superior puede evadir su responsabilidad por las acciones de su subalterno. 2. Principio de delegacin por resultados esperados: La autoridad delegada a cada administrador debe ser suficiente para ponerlo en condiciones de lograr los resultados que de l se esperan. 3. Principio de definicin funcional: Cuando mejores sean, en un cargo o departamento, las definiciones claras de resultados previstos, actividades por emprender, autoridad delegada y relaciones con otras cargas respecto a informacin, mayor ser la efectividad que los individuos responsables para contribuir a la realizacin de los objetivos de la empresa. 4. Principio de la unidad de mando: Cuanto ms completa sea la responsabilidad de un individuo para con un solo superior, menor ser el problema de conflictos en las instrucciones y mayor ser el sentido de responsabilidad por los resultados.

Importancia de la delegacin de autoridad: La importancia de la delegacin de autoridad se fundamenta en: 1. Permite distribuir la carga de trabajo, por lo tanto el gerente evita tener ms trabajo del que personalmente puede realizar. 2. Es un paso determinante para el desarrollo de los subordinados. 3. Ante el desarrollo y crecimiento de la empresa permite una profundidad en la organizacin al generar promociones o ascensos de los subordinados. 4. Favorece la especializacin. Tipos de delegacin de autoridad: General y concreta Temporal o ilimitada Lineal, funcional o staff Individual o colectiva Delegable o indelegable

Por qu no delegan los jefes? Por Por Por Por la tendencia del ser humano de querer hacer las cosas por s mismo. la aceptacin inconsciente de la teora del Hombre Indispensable el deseo de dominar su actitud asumida hacia los subordinados.

Cmo delegar? Las caractersticas que debe poseer la persona para poder delegar son: Receptividad Voluntad de dejar hacer

 Admitir los errores ajenos Tener confianza en los subalternos Reglas para delegar: Deben de fijarse controles apropiados para cada grado de delegacin. A mayor delegacin, mayor comunicacin. Debe delegarse gradualmente Debe adiestrarse a los jefes delegados Debe delegarse cuando se observe que el tramo de control empieza a entorpecer la toma de decisiones de la empresa. 3.4 Las ayudantas y los rganos de administracin colectivos. 3.4.1. rgano Staff: Staff es una unidad funcional que proporciona ayuda o asesora departamentos de lnea para que stos puedan lograr sus objetivos. 3.4.2. Ayudantas: Concepto: Las ayudantas son puestos que no tienen autoridad formal, solo funcional sobre cierto nmero de actividades que se les confiere con el propsito de extender la capacidad de los jefes inmediatos o de lnea para manejar volmenes de trabajo mayores. 3.4.3. Subgerencia: Concepto: Es un puesto ejecutivo que tiene autoridad lineal y formal que se crea para auxiliar a las gerencias asumiendo parte de sus obligaciones y responsabilidades, adems de encargarse de supervisar a los subalternos en forma directa. Caractersticas: 1. Este puesto debe graficarse directamente o abajo del puesto al que auxilia. 2. Se debe de crear cuando se requiere generar determinados puntos de control que absorben tiempo y atencin. 3.4.4. Consejo de Administracin: Concepto: Es un ejecutivo plurarl con poder para ejercer autoridad y tomar decisiones de una empresa o corporacin basada en su responsabilidad de poder administrarla. Caractersticas: 1. Que est creado legalmente a travs de un acta constitutiva. 2. Que dentro de los estatutos se le confiera autoridad para ejercer facultades de decisin dentro de la compaa. 3. Las decisiones del Consejo de Administracin debern siempre ser de carcter colectivo. Su integracin: 1. Consejo Interno: Integrado por miembros de la empresa, es decir, empleados, funcionarios y propietarios. a los

2. Consejo Mixto: Integrado por miembros de la organizacin que laboren dentro de la empresa y por especialistas invitados por los accionistas. 3. Consejo de Administracin propietarios. Familiar: Lo integran los familiares de los

3.4.5. Asamblea de Accionistas: Concepto: Es un grupo de personas que poseen una o varias acciones de la sociedad y cuya funcin principal es la de aprobar y revisar las formas de financiamiento que proponga el Consejo de Administracin. Su integracin: 1. Por el accionista registrado que es aquel que figura en los libros con acciones minoritarias y en el que se establece su capacidad o poder de participacin y decisin. 2. El accionista mayoritario que es aquel que posee ms de la mitad de las acciones de una sociedad. 3.4.6. Los Comits. Concepto: Es un conjunto de personas que se renen para deliberar, decidir o ejecutar en comn y en forma coordinada algn acto o funcin. Funciones de los comits: Comits consultivos: Su misin es discutir algn asunto, con el fin principal de aportar puntos de vista a quien habr de decidir o de ejecutar, pero sin que el comit tenga facultades ni para decidir ni para ejecutar. Comits decisorios:_ Tiene como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario al extingirsele determinado tipo de actividades. Comits Ejecutivos: Estos se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna funcin. La eficiencia de la ejecucin exige que se responsabilice a personas fsicas por cada parte de la accin y que quede el jefe del mismo comit como responsable de la revisin, coordinacin e implementacin de la actividad sealada.

Clasificacin de los comits: Lineales o staff. Formales e informales. Permanentes o transitorios.

Utilidad de los comits: Los comits son tiles en una empresa para: 1. Concentrar conocimientos de expertos y colectivos sobre un problema especfico. 2. Ayudar a la coordinacin y unificacin de diferentes puntos de vista. 3. Se impide que una persona tenga demasiada autoridad. 4. Proporciona estmulo a los valores sociales.

5. Proporciona una motivacin a los elementos que la integran. 6. Promueve que los miembros aporten conocimientos. Justificacin de los comits: Un 1. 2. 3. comit en la empresa se justifica cuando: Se requiere de una deliberacin y juicio grupal. Existe temor de otorgar demasiada autoridad a una sola persona. Se requiere de una representacin de determinados grupos interesados en la participacin de actividades de la empresa. 4. Se requiere de una coordinacin de departamentos sobre planes y polticas. 5. Para la transicin y difusin de la informacin. 6. Genera motivacin a travs de la participacin. Desventajas de un comit: As 1. 2. 3. como es til y se justifican los comits existen desventajas tales como: Elevados costos en trminos de tiempo y dinero Por el tiempo que se emplea para decidir se crea una indecisin. Se puede llegar a establecer una tirana de minoras. 3.5 La organizacin efectiva

3.5.1. Errores ms comunes de la organizacin: Los errores ms comunes que se dan en la organizacin son los siguientes: a) La incapacidad de planear apropiadamente: Este error ocurre cuando una empresa no logra planificar apropiadamente hacia un futuro materialmente distinto del pasado o del presente. Al mirar hacia delante, un gerente debera determinar qu tipo de estructura organizacional servir mejor a las necesidades futuras y qu tipo de personal es el ms idneo en una organizacin. b) La Incapacidad de clarificar relaciones: La incapacidad de clarificar relaciones organizacionales, probablemente ms que cualquier otro error, es causa de fricciones e ineficiencias; porque tanto la responsabilidad como la autoridad para la accin son decisivas, la falta de claridad en ellas refleja falta de conocimientos acerca de la parte que los miembros van a desempear en el equipo de una empresa. c) Incapacidad de delegar autoridad: Una queja comn en la vida organizacional es que los gerentes se muestran renuentes a delegar la toma de decisiones dentro de la organizacin, trayendo como consecuencia problemas tales como: generacin de cuellos de botellas en la toma de decisiones, remisin excesiva de problemas pequeos a los niveles superiores, sobrecarga de los ejecutivos con innumerables detalles, subdesarrollo de los gerentes en los niveles inferiores, entre otros.

d) Incapacidad de equilibrar la delegacin: Algunos gerentes delegan demasiado la toma de decisiones generando sistemas de satlites organizacionales independientes. El gerente debe conservar cierta autoridad, particularmente sobre las decisiones que tengan impacto en toda la compaa y al menos la suficiente para revisar los planes y el desempeo de los subordinados. e) Confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin: La informacin pertinente debera ser accesible a las personas en todos los niveles de la organizacin. La obtencin de informacin deber estar separada de la toma de decisiones, ya que slo esta ltima requiere autoridad administrativa.

f)

Otorgamiento de autoridad sin exigir responsabilidad.

g) Otorgar responsabilidad a los que no tienen autoridad. h) Aplicacin errnea del staff: No se debe perder de vista que la funcin del staff es asesorar a la funcin lineal. En muchas ocasiones los especialistas staff se impacientan sobre la forma en la que manejan situaciones los funcionarios de lneas a cargo, sin embargo, si el especialista ejerciera autoridad lineal estara minando la autoridad del funcionario de lnea. i) Subordinacin mltiple: El principal peligro de una exagerada autoridad funcional es la ruptura de la unidad de mando.

4. INTEGRACIN 4.1.1. Concepto. Integracin: Es el proceso de obtener y lograr articular los elementos humanos, materiales y tcnicos que en la planeacin y organizacin se sealan como indispensables y necesarios para que la empresa como organismo social opere. 4.1.2. Tipos de Recursos. Recursos Humanos: La integracin de los Recursos Humanos se lleva a cabo a travs de un proceso de reclutamiento, seleccin, induccin, desarrollo del personal, tomando en cuenta los recursos disponibles de la empresa, as como las necesidades de crecimiento y consolidacin. Recursos Materiales: Para integrar los recursos materiales es necesario tomar en cuenta lo referente a los recursos de la empresa en relacin a los planes y al esquema de la organizacin, es decir: - Las tcnicas de conservacin y mantenimiento que se emplea en la empresa - La disponibilidad de la materia prima y servicios del proveedor. Recursos Tcnicos: Son todos aquellos planes, objetivos, esquemas de la organizacin, tcnica, etc., que una empresa utiliza para desarrollar sus actividades. Dichos recursos tcnicos pueden ser: - Tcnicas financieras (manejo de capital, tcnicas de financiamiento, etc.) - Tcnicas de produccin (Instalacin, operacin, desarrollo, etc.) - Tcnicas de mercadotecnia - Entre otras. 4.2. Principales funciones de la integracin de Recursos Humanos: 4.1.Naturaleza y alcance de la Integracin

Las principales funciones de la integracin de recursos humanos se clasifican en los siguientes subsistemas:

Subsistema de alimentacin de recursos humanos: Incluye Planeacin de RH, investigacin del mercado de mano de obra, reclutamiento y seleccin. Subsistema de aplicacin de recursos humanos: Que implica anlisis y descripcin de cargos, integracin o induccin, evaluacin de desempeo, movimiento de personal. Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Comprende remuneracin, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros. Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye capacitacin y adiestramiento. Subsistema de control de recursos humanos : Abarca sistema de informacin de recursos humanos y auditora de recursos humanos.

4.2.1. Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos. 4.2.1.1.Reclutamiento de Personal. Concepto: Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Pasos previos al reclutamiento: 1. Vacante 2. Requisicin al departamento de Recursos Humanos 3. Anlisis de Valuacin de puestos 4. Inventario de Recursos Humanos.

Medios de Reclutamiento: El mercado de Recursos humanos est conformado de la siguiente manera: En la empresa Reales Potenciales otra(s) Reales Potenciales Disponibles Reales Potenciales Reclutamiento Externo Reclutamiento Interno

Empleados

En empresa(s) Candidatos

Reclutamiento Interno: El reclutamiento interno se presenta cuando la empresa intenta llenar una vacante mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, transferidos o transferidos con promocin.

Es utilizado dado que: Es ms econmico. Es ms rpido. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad. Es fuente de motivacin para sus empleados. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal. Desarrolla un espritu de competencia entre el personal.

Reclutamiento Externo: El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una

organizacin intenta llenarla con personas extraas, y dichas personas son atradas a travs de las tcnicas de reclutamiento.

Es utilizado dado que: Trae nuevas experiencias a la organizacin. Enriquece los recursos humanos de la organizacin. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Reclutamiento Mixto: El reclutamiento puede ser adoptado de tres maneras: Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno. Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo. Reclutamiento externo e interno simultneamente.

Tcnicas de Reclutamiento:

a) Puerta de la calle: Consiste en colocar anuncios en el exterior de la empresa para atraer a los candidatos. Ventajas: Es til para reclutar operarios Hay contacto directo con las personas Bajo costo de reclutamiento. Desventaja: Falta de calidad en alto nmero de candidatos

b) Uso de los Medios Masivos de Comunicacin: Atrae a candidatos a travs de la Radio, la Televisin, la Prensa, Revistas, etc. Ventajas: Es til para reclutar operarios Hay contacto directo con las personas Regular costo de reclutamiento. Amplia cobertura Desventajas: Falta de calidad en alto nmero de candidatos Alto costo de seleccin Largo tramo de seleccin

c) Sindicatos: Se realiza mediante una peticin que hace el Departamento de RH al sindicato para que nos enve candidatos para ocupar un puesto. Ventajas: Bajo costo de reclutamiento Crea buenas relaciones con el sind. Sirve para casos urgentes Desventajas: Contacto indirecto de candidatos Pueden ser candidatos nocivos

d) Presentar candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: Ventajas: Mnimo costo de reclutamiento Crea buenas relaciones con personal el Calidad de candidatos Desventajas: Baja cantidad de candidatos Contacto indirecto

e) Contacto con universidades y escuelas: Ventajas: Bajo costo de reclutamiento Calidad de los candidatos Sirve para casos urgentes f) Bolsas de Trabajo: Ventajas: Pueden ser candidatos enfocados a alguna rama econmica en particular. Regular cantidad de candidatos Regular cobertura g) Personal de otras empresas: Desventaja: Contacto indirecto con candidatos Desventajas: Baja cantidad de candidatos Falta de experiencia en candidatos.

Ventajas: Nulo costo de seleccin No hay tramo de seleccin Contrato directo Experiencia del candidato Mnimo entrenamiento h) Agencias de colocacin: Ventajas: Regular costo de reclutamiento seleccin Tramo corto de seleccin Para todo tipo de personal Experiencia en candidatos y Desventajas: Se pierde control en el proceso de reclutamiento y seleccin Baja cantidad de candidatos Contacto indirecto con candidatos Desventajas: Malas relaciones con otras empresas. Costo muy alto de contratacin Personal inestable

i)

Consulta de archivos de candidatos: Desventajas: Baja cantidad de candidatos Requiere que el archivo solo contemple candidatos de calidad Es probable que el candidato en cuestin est ya ocupado.

Ventajas: Sin costo de reclutamiento Mnimo costo de seleccin Casos urgentes Calidad de candidatos 4.2.1.2. Seleccin de personal:

Concepto: Es la actividad de escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Trata de solucionar dos problemas: a) Adecuacin del hombre al cargo y b) Eficiencia del hombre en el cargo. Principios de la Seleccin de Personal: 1. Principio de Colocacin: La persona encargada de la seleccin de personal debe ver a la empresa en su conjunto, con los distintos puestos vacantes que posee, y al momento de realizar la seleccin debe considerar que si la persona que est siendo evaluada se descarta para una vacante, puede ser evaluada para ocupar otro puesto. 2. Principio de Orientacin: A todas aquellas personas que sean descartadas en el proceso de seleccin se les debe orientar ya sea recomendndola en otras empresas o tratando con ella el motivo por el cual no fue seleccionada. 3. Principio de Etica profesional: El proceso de seleccin debe realizarse conscientemente y con justicia.

Formas de Seleccin para el empleo de personas: Los medios selectivos fundamentales: de personas pueden destacarse en dos grupos

a) Los procedimientos tradicionales y b) Los procedimientos cientficos.

a) Procedimientos Tradicionales: Las recomendaciones Las cartas de referencia Las referencias orales Fisionoma La impresin personal La fotografa El currculum Vitae La escritura La entrevista Perodo de prueba

b) Procedimiento Cientfico Reclutamiento de candidatos a travs de fuentes apropiadas Seleccin Inicial Entrevista Inicial (o preliminar) Aplicacin de pruebas Entrevista final o De profundidad (Comparacin de las cualidades del candidato con las de los dems aspirantes y con las especificaciones del cargo) (Recomendacin sobre los candidatos presentados) ( Investigacin de los antecedentes del candidato) (Verificacin de la adecuacin biofisiolgica a las especificaciones del cargo) (verificacin superficial de las cualidades esenciales del candidato) (Comparacin de las cualidades del candidato con las especificaciones del cargo)

Seleccin final hecha por el departamento solicitante Solicitud de documentos e informacin sobre el candidato Examen mdico

Entrevista: Nos ayuda a obtener informacin del candidato. Recordemos que la entrevista es un sistema de comunicacin que contiene los siguientes elementos: Mensaje Fuente Codificar Medio Decodifica r Receptor

Retroalimentacin

Ruido Es necesario observar algunos elementos que nos permitirn realizar una mejor entrevista, estos son: 1. Preparacin de a entrevista: Se deben especificar de antemano los objetivos especficos de la entrevista, teniendo conocimiento previo sobre los requisitos para ocupar el cargo que se va a promover y las caractersticas esenciales que debe poseer el candidato. 2. Ambiente: El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: Fsico: El local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin. Psicolgico: El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

3. Desarrollo de la entrevista: Constituye a la entrevista propiamente dicha. Es preciso observar las siguientes consideraciones: Tipo de entrevista a aplicar:

Estandarizada: Se sigue un formato preestablecido. Dirigida: Se tiene una gua sobre los puntos a tratar. Libre: Platica informal en donde el entrevistador busca obtener cierta informacin, ms no de manera tan evidente. Secuencia de la entrevista:

Rapport: Es el momento en el que se debe romper el hielo para darle confianza y seguridad al entrevistado. (gralmente: 10% de la entrevista) Cima: Parte de la entrevista que se ocupa de obtener informacin sobre la solicitud y el currculum (80% de la entrevista) Cierre: Es la terminacin de la entrevista. El orden en el que se debe indagar la informacin:

Metas a corto y a largo plazo del candidato Antecedentes familiares Historia Escolar e Historia Laboral. Objetivos que se buscan en la entrevista:

Conseguir informacin del candidato Dar informacin al candidato Verificar la informacin que proporciona el candidato en su solicitud o curriculum Investigar y descubrir los recursos humanos de la persona Verificar que dichos recursos sean adecuados al puesto Descubrir cualidades o caractersticas en el candidato que no se registran en la solicitud.

- Algunas cualidades a observar en el candidato son: Intelectuales (memoria, lgica) Fsicas (edad, sexo, salud) Sociales (edo. Civil, nivel socioeconmico) Morales (prudencia, justicia) Psicolgicas (extroversin, simpata) Recomendaciones para la entrevista:

Seguir el orden de la solicitud (en caso de ser necesario) Preguntar claramente Ayudar a entender la pregunta si es necesario, pero nunca a contestarla No sugerir ningn tipo de respuesta Escuchar con atencin y mostrar inters No hacer exclamaciones, gestos, ni reirse de las respuestas

4. Terminacin de la entrevista: Es necesario observar dos aspectos: El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. El entrevistador tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro. El entrevistador debe abstenerse de hacer comentarios, pronsticos o promesas sobre el resultado de la entrevista

5. Evaluacin del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato. Si no tom nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utiliz una hoja de evaluacin debe ser revisada y completada. Al final deben tomarse decisiones sobre el candidato: si fue rechazado o aceptado. Entrevista de profundidad: Metas que persigue la segunda entrevista: Dar informacin ms especfica Recibir informacin ms especfica Valorar la adecuacin de la persona al puesto en base a sus recursos y a los recursos del resto de los candidatos. Profundizar en aspectos de inters que se consideren necesarios Descartar la existencia de problemas de comportamiento y/o de personalidad Valorar si el candidato puede ser adecuado para otro puesto de la empresa Hacer una seleccin tentativa de la terna viable de candidatos a someterse a consideracin del jefe inmediato del puesto en cuestin.

Aplicacin de pruebas:

a. Pruebas psicomtricas: Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general, se refiere a capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento humano. L.L. Thurstone desarroll en Estados Unidos una teora multifactorial, partiendo de la cantidad relativamente pequea de grandes factores, ms o menos independientes entre s, cada uno de los cuales es responsable de una aptitud. Dichos factores son los siguientes: 1. Factor V o comprensin verbal: Es el principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura, analogas verbales, frases en desorden, vocabulario, etc., tambin se llama de aptitud verbal y encierra relaciones y raciocinios verbales. 2. Factor W o fluidez verbal (word fluency): Se encuentra en pruebas de anagramas, rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan por la misma letra, etc. Es la fluidez verbal o ampliacin de vocabulario. 3. Factor N o numrico: Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realizacin de clculos matemticos sencillos. 4. Factor S o relaciones espaciales (space relations): Es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones. 5. Factor M o memoria asociativa: Se identifica principalmente mediante pruebas de memoria mecnica y apareamiento, incluye memorizacin. 6. Factor P o rapidez perceptual: Es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, reconocer con rapidez similitudes y diferencias; tambin se denomina aptitud administrativa, atencin concentrada o percepcin de detalles. 7. Factor R o raciocinio: Ya sea la existencia de raciocinio inductivo o deductivo.

B. Pruebas de Personalidad: Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especficas cuando investigan rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin, etc.

c. Tcnicas de simulacin: El mdico rumano Jacob L. Moreno estableci las bases del psicodrama y la dramatizacin, buscando con ello conocer los vnculos que son habituales para la

persona y que permite diagnosticar el esquema propio de comportamientos, lo cual nos ayudar a predecir el comportamiento de dicho individuo en nuestra organizacin. Seleccin hecha por el jefe inmediato: Objetivo de la entrevista: Es determinar cual de los miembros integrantes de la terna es el idneo al puesto vacante, teniendo amplio conocimiento de las actividades que realiza en dicha funcin.

Examen Mdico: La aplicacin de un examen mdico tiene las siguientes finalidades: 1. Valorar el estado fsico y de salud de los candidatos en lo general. 2. Valorar si el candidato est capacitado fsicamente por su estado de salud para realizar el trabajo especfico del puesto. 3. Verificar si hay problemas de adicciones y/o vicios perniciosos. 4. Evitar la transmisin de padecimientos infecciosos y contagiosos. 5. Proteger al aspirante de enfermedades y accidentes profesionales al valorar su estado de salud y fsico.

Los aspectos a considerar en la aplicacin de un examen mdico son los siguientes: La capacidad fsica y el estado de salud no son iguales en todos los trabajadores. El tipo de trabajo que requiere el puesto exige capacidad fsica, habilidad especfica y estado de salud concretos por parte del trabajador. Las condiciones generales de la empresa y/o las condiciones inseguras presuponen un riesgo para tener accidentes o enfermedades profesionales que se pueden incrementar sensiblemente en el caso de que el trabajador no tenga el estado de salud, la capacidad fsica y la destreza necesaria para el desempeo del puesto.

Todo lo anterior debe ser observado para tratar de evitar: Un alto ndice de rotacin, ausentismo e impuntualidad. Aparicin de enfermedades y accidentes de trabajo Bajo rendimiento de trabajo Contagio de enfermedades Dficit en la calidad de los productos Trastornos en la produccin Baja produccin Elevados costos Frustracin de trabajadores Entre otros.

4.2.2. Medicin del Desempeo. 4.2.2.1. Valuacin de Puestos.

El concepto de evaluacin del trabajo (o valuacin de puestos) y evaluacin de los mritos del trabajador son dos conceptos que se encuentran ntimamente relacionados. Llmese evaluacin del trabajo al procedimiento sistemtico para apreciar la importancia de cada trabajo en s mismo y en relacin con los dems trabajos de la empresa, mientras que la evaluacin de los mritos del trabajador es la valoracin sistemtica del rendimiento de los trabajadores. Como se observa, la evaluacin del puesto se refiere al trabajo en s, mientras que la evaluacin de mritos se refiere al modo como es realizado por el trabajador. La evaluacin de los mritos presupone la evaluacin del empleo. Concepto: La valuacin de puestos es un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto, en relacin con los dems de una empresa a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. Importancia: La evaluacin de puestos es necesaria para llegar a una poltica correcta de salarios y la evaluacin del desempeo del empleado nos sirve para ejercer una fuerte presin motivadora en l. Objetivos: Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa. Recompensar adecuadamente al trabajador por su desempeo y dedicacin. Establecer una jerarquizacin apropiada de los puestos dentro de la estructura organizacional.

Integracin del comit de valuacin: En la valuacin de puestos es conveniente la participacin conjunta para recoger puntos de vista distintos y complementarios, as como corregir y reducir errores. La integracin del comit es recomendable que conste de 6 miembros: 2 2 1 1 supervisores representantes de los trabajadores miembro del departamento de recursos humanos tcnico asesor

Puesto Tipo: En la valuacin se debe seleccionar un nmero reducido de puestos bsicos que se designan como puestos tipo para iniciar con ellos el procedimiento. Una vez establecida su posicin, dichos puestos tipo sern la pauta para fijar la relacin que debe existir entre los dems. Para seleccionar los puestos tipo se deben llevar los siguientes puntos: a) Que su descripcin est bien definida, no sujeta a discusin. b) Que no sufra cambios frecuentes en obligaciones y salarios. c) Que sean los ms sobresalientes y caractersticos de la empresa.

d) El nmero de puestos tipo depender de la magnitud de la empresa, pero nunca deber ser mayor de un 20% del total de puestos. Mtodos de valuacin de puestos: Mtodo de alineamiento: Se ordenan los puestos bsicos de la empresa y se da una valuacin tomando como base la promediacin u series de orden que previa e individualmente elaboraron los miembros de un comit de valuacin. 1. Integracin de un comit y de puestos tipo: en ste mtodo es conveniente la creacin de un comit valuador porque son quienes vertirn su opinin acerca del orden de los puestos tipo. 2. Procedimiento de Ordenacin de Puestos tipo: Cada miembro del comit debe ordenar los puestos tipo en una serie, de acuerdo con el orden de importancia que les asignen. El primer lugar lo ocupar el puesto de primer importancia y por el que segn su criterio debe pagarse el ms alto salario, el ltimo lugar ser el de menor categora y acreedor a la mnima remuneracin. 3. Combinacin y promediacin de las series: El jefe del comit preguntar a cada miembro el orden en que coloc a cada puesto tipo para registrarlo en una forma especial, anotando frente al nombre del puesto el nmero de orden que corresponda por cada valuador. Registrados los ordenamientos se proponen todos los miembros, se saca el promedio de los nmeros que correspondan a cada puesto, anotndolo en la columna extrema derecha del formato.
Ttulo del puesto Ayudante de contador Almacenista Cajera Empacador Mozo Contador Empleada de mostrador Facturista 1er superviso r 2 superviso r 1er rep. de los trab. 2 rep. de los trab. Analista del Depto. de RH Tcnico asesor Promedio

4. Ordenamiento de los puestos tipo: En otro formato se inscriben los puestos en el orden que indiquen los valores resultantes como promedios, comenzando con

las que tengan una valuacin superior, en una ltima columna se anotan los salarios que se pagarn a cada puesto.
No. de orden segn promedios Promedios Ttulo del puesto Sueldo diario

1 2 3 4 5 6 7 8 Mtodo de Grados Predeterminados: Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos. 1. Fijacin de grados de trabajo: Tomando en consideracin las caractersticas de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos. Esta fijacin se hace sin sujetarse a reglas tcnicas determinadas, slo mediante simple apreciacin de los principales grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula una definicin de cada grado y se le asigna un orden numrico. El primero y el ltimo grado comprendern los puestos de mnima y mxima categora respectivamente. 2. Clasificacin de los puestos dentro de los grados: Se procede a una comparacin de los grados consignados en la descripcin de puestos con cada uno de los grados, a efecto de determinar en cual de estos debe quedar catalogado cada puesto. Ejemplo:

Primer grado: Trabajadores no calificados. Puestos que bien requieren cuidado y seguridad, no exige una amplia preparacin (xe: mozo, archivista, mensajero, etc.) Segundo grado: Trabajadores calificados. Puestos que requieren de preparacin manual o intelectual previa. (xe: Dibujantes, electricistas, etc.)

 Tercer grado: Puestos de criterio. Aquellos que requieran capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice conforme a los procedimientos sealados (xe: mayordomos, jefes de oficina, supervisores, etc.) Cuarto grado: Puestos tcnicos. Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal (xe: Ingenieros, abogados, agentes de ventas, etc.) Quinto grado: Puestos ejecutivos. Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en su acepcin ms amplia. (xe: auxiliares de gerente, gerente local de ventas, etc.) Mtodo de Valuacin por Puntos Este mtodo consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman. Pasos a seguir en ste mtodo: 1. Establecimiento del comit y de puestos tipo. 2. Determinacin de factores. Dichos factores pueden ser por ejemplo: Esfuerzo, Habilidad, Responsabilidad y Condiciones de trabajo. Factores Kress
Habilidad Esfuerzo 1. 2. 3. 4. 5. Instruccin Experiencia Iniciativa Fsico Mental y/o Visual 6. Equipo o Procesos 7. Materiales o productos 8. Seguridad de otros 9. Trabajo de otros. 10. Condiciones del trabajo 11. Riesgos de Trabajo 1. 2.

Subdivisiones Benge Weed

Mental Manual 1. 2. 3. Mental Manual 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Estndar
Mental Fsica Mental Fsico En personas En objetos materiales.

3. Fsico 4. Responsabili dad

Concentracin Mental 4. Fsico 5. Responsabilidad

Responsabilidad

Condiciones de Trabajo.

5. Condiciones de trabajo

6. Condiciones de trabajo

7. 8.

Riesgos Molestias.

En ste aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) Los requisitos que deben llenar los factores: Tales requisitos son: Objetividad, Generalidad, Totalidad, Necesidad y Diferenciacin. b) El procedimiento para escoger los factores:

Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar los factores: 1. Conviene partir de los 4 genricos buscando qu factores son requeridos dentro de los puestos genricos de la empresa. 2. Debe partirse siempre de la descripcin de los puestos. 3. Establecimiento de grados en los factores: Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que uno mismo factor puede presentarse en distintos puestos. 4. Ponderacin de Factores: Es el paso ms importante y consiste en la asignacin que se hace a cada uno de ellos en un determinado valor a fin de establecer su importancia, establecido dicho valor en forma de porcentaje denominado peso. Por ejemplo: 1. 2. 3. 4. Factores Habilidad Esfuerzo Responsabilidad Condiciones de trabajo Lmites de pesos De 40 hasta 60 % De 10 hasta 20 % De 24 hasta 26 % De 7 hasta 13 % Pesos promedio 50% 15 % 25 % 10 %

5. Asignacin de puntos a los grados: Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor se usan los puntos. Se entiende por punto una unidad sin valor absoluto y arbitrariamente elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importancia de los puestos. Por ejemplo:
Factores Peso en % 1 grado 2 grado 3er grado 4 grado

Habilidad: + Educacin + Experiencia + Iniciativa Esfuerzo: + Fsico + Mental

Responsabilidad en: + Equipo o procesos + Material o productos + Seguridad de los dems + Trabajo de los dems Condiciones del puesto: + Condiciones de trabajo + Riesgos

14% 22% 14% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 10% 5% 100%

14 22 14 10 5 5 5 5 5 10 5 100

28 44 28 20 10 10 10 10 10 20 10 200

42 66 42 30 15 15 15 15 15 30 15 300

56 88 56 40 20 20 20 20 20 40 20 400

Totalidad de puntos y porcentajes: Ejemplificacin de los grados:

Educacin o Conocimientos necesarios: (Este factor aprecia los conocimientos generales y especializados, necesarios para desempear los trabajos de esta fbrica) Primer grado: Saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros Segundo grado: Haber terminado primaria o equivalente

Tercer grado: Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre dibujo lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. Cuarto grado: Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre dibujo lineal y constructivo, matemticas de taller y manejo de todos los instrumentos usados en la fbrica.

6. Determinacin de valuacin por cada puesto o por puestos tipo: Finalizada la labor de determinacin de puntos a cada uno de los grados se prosigue por determinar el nmero de puntos que tiene cada puesto segn los factores y el nivel en el que se encuentren ubicados. Posteriormente se asignar el valor que tiene desde el puesto ms alto hasta el inferior. 4.2.2.2. Calificacin de Mritos o Medicin del Desempeo.

Conceptualizacin: Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores ya que debe entender que el xito de su operacin depende de que stos realicen sus labores de acuerdo con las normas establecidas. Siempre deben existir algn juicio respecto a los mritos del trabajador, tendiente a apreciar si hizo mal o bien su labor, si aplica debidamente sus aptitudes y esfuerzos, de modo que sea acreedor el mrito correspondiente por parte de la empresa. La calificacin de mritos se refiere nicamente a una persona concreta y determinada. La calificacin de mritos se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en la ejecucin del trabajo individual. La calificacin tcnica de mritos permite valorizar para un perodo determinado y con la mayor objetividad posible el desarrollo de aquellas cualidades y caractersticas personales del trabajador que incluyen en sus labores. La recopilacin de estadsticas y datos sobre elementos tales como: unidades producidas por el trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc. originan la orientacin y juicio de quien califica y constituye bases adicionales que son aprovechadas tcnicamente. Para la calificacin de mritos se considera un perodo determinado y los resultados se consignan por escrito, presentando el nivel real de eficiencia y desempeo del trabajador. Objetivos: 1. Orientacin para la empresa: La calificacin de mritos es un avalo del capital humano el cual se considera como el ms valioso de los recursos de la empresa y que pocas veces es aprovechado debidamente. Una calificacin de mritos permite conocer a quienes deben darse los puestos de confianza y de cmo ser aprovechadas las cualidades del personal. 2. Orientacin para el supervisor: Un supervisor que no califica a sus subordinados tiene slo una idea vaga de sus cualidades y se expone a cometer errores por falta de un criterio infundado. Una calificacin reduce estos peligros y consigue mejores relaciones con el personal, el

supervisor logra una ayuda para dar su opinin en los casos de compensaciones y promociones. 3. Orientacin del trabajador: Uno de los beneficios ms apreciables de la calificacin de mritos es que permite dar a conocer a los trabajadores si su labor es deficiente o si guarda un nivel satisfactorio de eficiencia. El trabajador podr entonces motivarse o perfeccionarse y as evitar sanciones o despidos. Aspectos a considerar en la Calificacin de Mritos: Fundamentalmente, la calificacin de mritos debe basarse en aquellas cualidades o caractersticas que influyen en la realizacin de un trabajo y en la actuacin del trabajador dentro de la empresa. Estas cualidades se dividen en dos grandes grupos que son: objetivas y subjetivas. Cualidades objetivas: Son aquellas que permiten una cuantificacin directa comprobable por medio de los registros o estadsticas, por ejemplo: puntualidad, asistencia y cantidad de produccin. Cualidades subjetivas: Son aquellas que no admiten una cuantificacin directa y precisa, sino exclusivamente una apreciacin subjetiva que slo en forma indirecta puede medirse o ponderarse, por ejemplo: responsabilidad, honradez, disponibilidad, participacin, subordinacin, don de mando, etc. Un principio bsico en la calificacin consiste en procurar que el menor nmero de caractersticas sean objetivas. Mtodos para la Calificacin de Mritos: La calificacin de mritos puede efectuarse por medio de tcnicas que varan no slo de una empresa a otra, sino an dentro de una misma, al aplicarse en niveles diferentes de personal o reas de actividades distintas. Cada sistema de calificacin guarda determinados objetivos trazados en base a una poltica de personal, no es de extraarse por lo tanto que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir la conducta de sus empleados. Existen varios mtodos para la calificacin de mritos y cada uno presenta ciertas ventajas y desventajas y una relativa adecuacin a los tipos de puestos y situaciones, as como a las caractersticas de los evaluadores y evaluados.

Factores ms utilizados en la Calificacin de Mritos: Seleccin hecha de 50 formularios empleados para la calificacin de mritos: Factor Grupo I: Desempeo Objetivo: Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Grupo II: Conocimiento y desempeo del puesto: No. de veces que fue encontrado: 44 31

Conocimiento del puesto Puntualidad Hbitos de seguridad Buena administracin del material Adecuado uso de herramientas o equipo Buena administracin del material Adecuado orden y limpieza Grupo III: Caractersticas del individuo: Espritu de cooperacin Digno de confianza Iniciativa Inteligencia Exactitud Diligencia Adaptacin Aptitud Personalidad Juicio Aplicacin Liderazgo Conducta Desenvoltura Salud Aseo Apariencia personal Entusiasmo Potencial Aplicacin: Ejecucin, esmero. Diligencia: Cuidado en hacer las cosas.

25 14 12 9 7 7 7 36 35 27 17 14 14 14 13 13 13 12 6 6 6 5 5 4 4 4

Mtodos de Calificacin de Mritos por Comparacin: Mtodo de alineamiento: El supervisor lista en orden de importancia a todos los trabajadores de un grupo, rea o seccin que se est calificando en razn de la principal caracterstica deseable en cada uno de ellos. De igual manera se hace el alineamiento de los mismos trabajadores en razn de cada una de las dems caractersticas en orden de importancia. En cada caso se obtiene una posicin del trabajador que siendo repetitiva en el orden que obtengan dar una mejor calificacin. Por ejemplo:

Listado de trabajadores del Departamento de Ensamble y Armado:

1 20 1 2 3 4 5 6 7 8 Unidades producidas Dvila Juan Ros Hctor Rosas Pedro Jimnez Luis Garca Carlos Galicia Hugo Rincn Jess Medina Daniel 2 Control de Calidad 3 15 10 1 2 3 4 5 6 7 8 Jimnez Luis Dvila Juan Ros Hctor Rincn Jess Rosas Pedro Garca Carlos Galicia Hugo Medina Daniel 1 2 3 4 5 6 7 8 Uso de Maquinaria y Herramientas Dvila Juan Jimnez Luis Rosas Pedro Ros Hctor Garca Carlos Rincn Jess Galicia Hugo Medina Daniel 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 Orden y Limpieza Ros Hctor Rosas Pedro Dvila Juan Jimnez Luis Garca Carlos Rincn Jess Medina Daniel Galicia Hugo Resultados Dvila Juan Ros Hctor Jimnez Luis Rosas Pedro Garca Carlos Rincn Jess Galicia Hugo Medina Daniel Posicin Puntos

Referencia para la obtencin de posiciones: Sumar la posicin que cada trabajador obtuvo en cada caracterstica. Ejemplo: Dvila Juan 1 + 4 + 1 + 3 = 9 Referencia para la obtencin de puntuacin final: Dividir el factor de evaluacin 20 + 15 + 10 + 5 = 50 entre la posicin o calificacin individual. (Dvila Juan: 50/9= 5.56) Mtodo por Pares: Es un mtodo que compara por pares a un grupo de empleados previamente seleccionado o determinado. En un formulario se anotan por columnas aquellos que son considerados mejores por su desempeo. En ste mtodo se pueden utilizar paralelamente varios factores de evaluacin, cada hoja del formulario quedara ocupada por un factor resultando una calificacin acumulable a la de otros formularios. Factor: Conocimiento del Puesto Comparacin de los empleados Prez y Rosales Prez y Tllez Prez y Gmez Gmez y Tllez Gmez y Rosales Rosales y Tllez Puntuacin Clasificacin o Posicin: Empleados Prez X X X X X 3 1 Rosales X Gmez Tllez

2 2

1 3

0 4

4.2.3. Remuneracin y Compensacin 1. Los Salarios. El salario es la retribucin a que tiene derecho el trabajador por prestar sus servicios al patrn. Se debe pagar salario igual a trabajo igual, eficiencia, eficacia, tiempo y condiciones iguales. Tipos de Salario Mnimo: Salario Mnimo gral.: Es la cantidad de dinero que debe recibir un trabajador por su jornada de trabajo.

Salario Mnimo profesional:

Son los salarios que debern perseguir quienes trabajan en las ramas determinadas de la actividad econmica, o en profesiones, oficios o trabajos especiales. Modos de fijar el salario:

Por unidad de tiempo (o por jornada) Por unidad de obra (salario a destajo) Este salario debe estar calculado de tal manera que el trabajador, desempendose normalmente, pueda elaborar tantos artculos que, por lo menos, le proporcionen el salario mnimo.

Por comisin Es la retribucin que recibe el trabajador por el nmero de artculos colocados.

A precio alzado: Obedece a la inflacin. El salario se pacta segn el aumento de los productos de la canasta bsica.

El salario se le paga a los trabajadores manuales. Este pago debe realizarse por lo menos una vez a la semana, y para el resto de los trabajadores cada 15 das.

Comisin Nacional y Regional de Salarios Mnimos: Es una comisin tripartita, ya que representan al gobierno, al obrero y al patrn. Esta comisin es la encargada de establecer los salarios mnimos en cada una de las zonas econmicas del pas.

2. Remuneracin. La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. Se considera dentro de la remuneracin dos tipos de salario: a) Salario Directo: Es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. b) Salario Indirecto: Es el resultante de las clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin. Describiremos pues cuales son los elementos que constituyen generalmente al salario indirecto: - Das de descanso:

El da de descanso debe darse por cada seis das de trabajo. De preferencia este da puede ser el domingo. Si no es el domingo el da de trabajo, a los trabajadores que presten servicio en da domingo tendrn derecho a una prima adicional de un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los das ordinarios de trabajo. Si el trabajador labora en su da de descanso, se le pagar al triple. Los trabajadores tienen derecho a recibir una prima dominical del 25 % sobre el salario de un da ordinario de trabajo, cada semana. El da de descanso se paga ntegramente, pero si el trabajador no cubre sus horas durante la semana, se le descuenta proporcionalmente del da de descanso - Das Festivos: Mxico acostumbra conmemorar diversos acontecimientos, razn por la cual los legisladores han declarado determinados das como de fiesta nacional, en los que se estipula el descanso obligatorio: 1 de enero 5 de febrero 21 de marzo 1 de mayo 16 de septiembre 20 de noviembre 25 de diciembre Los das que establezca el IFE

Queda entendido que en estos das el trabajador recibir su salario ntegro. Los trabajadores que deban laborar en estos das tendrn derecho a que se les pague al triple. - Vacaciones: Las vacaciones se definen como el tiempo que debe proporcionar el patrn al trabajador para que ste descanse. La Ley establece que estas se deben dar por obligacin a partir de un ao de que se labore y debe aumentar segn su antigedad. En el primer ao son 6 das, los cuales se tiene el derecho de pedir hasta que pasen 6 meses despus del ao. (el patrn puede dar las vacaciones dentro de los 6 meses siguientes al ao). Las vacaciones aumentarn 2 das por cada ao hasta llegar a 12 das, a partir de aqu aumentarn 2 das por cada 4 aos. Ejemplo: 1 ao de antigedad: 6 das de vacaciones. 2 aos de antigedad: 8 das de vacaciones. 3 aos de antigedad: 10 das de vacaciones. 4 aos de antigedad: 12 das de vacaciones. De 5 a 9 aos de antigedad: 14 das de vacaciones. De 10 a 14 aos de antigedad: 16 das de vacaciones. De 15 a 19 aos de antigedad: 18 das de vacaciones. De 20 a 24 aos de antigedad: 20 das de vacaciones. De 25 a 29 aos de antigedad: 22 das de vacaciones, etc. Las vacaciones son de das laborables, no se contemplan en ellas los das de descanso. El trabajador gozar de su salario ntegro y de una prima vacacional del 25% que se calcula sobre los das de vacaciones.

- Aguinaldo: Es una retribucin adicional que el patrn est obligado a dar al trabajador, anualmente y que consiste en el pago de 15 das de salario. Se debe pagar antes del da 20 de diciembre de cada ao. Si el trabajador se sale de trabajar antes de recibir su aguinaldo y de terminar el ciclo de un ao, tendr derecho a recibir el aguinaldo que el corresponde proporcionalmente. - Reparto de Utilidades: La cantidad que ser repartida entre los trabajadores ser el 10% de la utilidad de la empresa en base a la declaracin anual de impuestos ante hacienda. - Horas Extras: Son aquellas horas que se trabajan despus de la jornada de trabajo establecida, estas no deben exceder de 9 hrs a la semana (se pagan al doble) - Horas Extraordinarias: Es el tiempo extraordinario que exceda de 9 horas a la semana del tiempo extra. (se pagan al triple) - Planes de Beneficio Social: Los beneficios sociales son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas y servicios que la empresa ofrece a sus empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.

4.2.3.2. Compensacin: La compensacin se refiere a la retribucin que reciben los individuos a cambio de su trabajo. Se tienen tres tipos de compensacin: la compensacin Financiera Directa, la compensacin Financiera Indirecta y la compensacin No Financiera. Compensacin Financiera Directa: Consiste en el pago que una persona recibe en forma de salario, sueldo, bonificaciones y comisiones. (Salario Directo) Compensacin Financiera Indirecta: Comprende todas las compensaciones financieras que no se incluyen en la compensacin directa. (Salario Indirecto e Incentivos) Compensacin No Financiera: Es la satisfaccin que una persona recibe directamente del puesto o del ambiente psicolgico y/o fsico en el trabajo. Todos estos tipos compensaciones. de compensacin comprenden un programa total de

Los gerentes tienden a considerar la compensacin financiera comn gasto a la vez que como un activo.

Gasto: Es un gasto en el sentido de que refleja costos de la mano de obra. (Por ejemplo: en las industrias de servicios los costos de la mano de obra representan ms de 50% de todos los gastos. Activo: La compensacin financiera es un activo cuando persuade a los empleados de desarrollar su mejor esfuerzo y permanecer en su puesto. Los programas de compensacin tienen el potencial de influir en las actitudes y comportamiento de los empleados en el trabajo, estimulndolos a ser ms productivos. Las empresas pueden seguir tres diferentes polticas de compensacin para sus trabajadores, estas son: Empresas lderes de paga: Son aquellas empresas que pagan mayores sueldos y salarios que las empresas competidoras. Estas compaas esperan tener menores costos de mano de obra por unidad. Creen que podrn atraer empleados productivos de alta calidad. Empresas con promedio de paga: Son las empresas que siguen la poltica de paga segn la tasa actual, es decir el pago promedio que la mayora de las empresas pagan por el mismo puesto en un rea o industria especficas. Las empresas que siguen sta poltica creen que pueden obtener personal calificado y seguir siendo competitivas al no tener que elevar el precio de sus bienes o servicios. Empresas seguidoras de paga: Son empresas que eligen pagar menor que la tasa promedio actual. Las empresas que deciden seguir sta poltica tiene como desventajas el contratar trabajadores no productivos y tener altas tasas de rotacin de personal (porque los trabajadores ms calificados las abandonan para obtener empleo en organizaciones que pagan ms). Otros temas a considerar en la compensacin son: el Valor Comparable, el Secreto en el Pago y la Comprensin de la Paga. Valor Comparable: El Valor Comparable requiere que el valor de puestos distintos pueda ser comparados de acuerdo con alguna forma de valuacin de puestos, y que las tasas de pago para ambos puestos se asignen de manera correspondiente al valor que se haya determinado. La premisa bsica del valor comparable es que, tradicionalmente, los puestos ocupados por las mujeres reciban un pago menor que los que ocupan los hombres, aun cuando ambos tipos de puestos contribuyan por igual a la meta de la organizacin. Para ser ms especficos, en 1992 las mujeres que trabajaban de tiempo completo obtuvieron 75% de los ingresos de los hombres. Los puestos que tradicionalmente han sido ocupados por mujeres reciben menos sueldo, y cuando los patrones emplean datos de mercado para establecer las tasas de pago, se perpetan los diferenciales existentes. Los adversarios del valor comparable afirman que la diferencia entre sexos se explica por variables tales como la educacin, la experiencia en el trabajo y la tendencia de las mujeres a considerar la paga como un concepto menos importante que un honorario flexible y buenas condiciones de empleo. Secreto en el Pago: Las organizaciones tienden a conservar en secreto sus tasas de pago por diversas razones. Si es ilgico el plan de compensacin de una empresa, es indiscutible que el secreto puede ser apropiado, ya que un sistema bien diseado puede soportar un examen cuidadoso.

Sin embargo, el secreto puede arrojar resultados negativos. Si los datos de las compensaciones no se comunican libremente a los empleados, es probable que la comunicacin informal haga ese trabajo. Aunque los rumores corren con rapidez, carecen de precisin y pueden ser causa de desinformacin y malentendidos. Comprensin de la Paga: La Comprensin de la Paga tiene lugar cuando los trabajadores perciben que el diferencial entre el pago que reciben y el de los empleados que estn arriba o debajo de ellos, es demasiado pequeo. Puede crearse de diversas maneras, incluida la contratacin de nuevos empleados a tasas de pago comparables o mayores que las de empleados actuales que han estado en la empresa durante varios aos. 4.2.3.3. Incentivos: Concepto de Incentivo: Incentivo es todo aquello que impulsa al trabajador a laborar. Qu desean obtener los trabajadores de su trabajo? Para determinar las aspiraciones de los empleados Herzberg utiliz el mtodo de los incidentes crticos y los factores relacionados en orden de ocurrencia fueron los siguientes: a) b) c) d) Logro (xito o fracaso) Reconocimiento (elogio o reproche) Factores del trabajo en s Seguridad o permanencia en la empresa.

Por otra parte, Stagner hizo una encuesta sobre las aspiraciones de los trabajadores en su labor, los resultados de dicho estudio son los siguientes: Factores Seguridad en el empleo Escala de pagos Oportunidad de ascenso Justicia de sus superiores Trabajo agradable Reconocimiento de su desempeo Vacaciones y das festivos Relaciones interpersonales amigables Prestaciones mdicas Pensin Clasificacin de los incentivos: a) Intrnsecos o Extrnsecos: Son incentivos intrnsecos aquellos que van ligados a la actividad laboral en s misma (responsabilidad, comprensin de la tarea, etc.), y los extrnsecos son aquellos que son ajenos al trabajo (salario, premios, etc.) b) Reales o sustitutos: Son reales aquellos que satisfacen directamente las necesidades humanas. Son sustitutos los que sirven de puente para lograr los incentivos reales. Porcentaje que incluy este factor entre los 5 primeros. 61.9 % 52.6 41.9 39.6 35.2 29.6 21.5 21.3 20.8 9.7

c) Positivos o negativos: Son positivos los que se mueven por medio de beneficios para quien trabaja (premios). Son negativos aquellos que motivan mediante sanciones para quienes no trabajan adecuadamente (sanciones). d) Econmicos y no econmicos: Son econmicos los que se traducen directamente en erogaciones monetarias. Son no econmicos los que directamente no traen beneficios econmicos, aunque los hagan indirectamente.

Incentivos negativos: Se ha demostrado que en una situacin normal los premios son ms efectivos que los castigos. El mtodo positivo es ms difcil: requiere mayor esfuerzo de parte de la direccin, mayor organizacin, etc. pero es ms efectivo. Los principales peligros del castigo son: La persona que lo recibe se siente frustrada La sancin pone de relieve lo que no se debe hacer, pero no indica el camino por seguir. Los castigos corrigen defectos pero no los prevn. El castigo crea actitudes desfavorables hacia el trabajo. El efecto de un castigo dura menos tiempo que la satisfaccin de un premio. Incentivos no econmicos: Los incentivos no econmicos se dividen en: Incentivos materiales: Xe, el horario de trabajo, las pausas y descansos, las mejoras en condiciones de trabajo, etc. Incentivos sociales: Xe, - Asistencia social al obrero y a su familia - Servicios de seguros de vida - Centros de esparcimiento y aprendizaje - Centros de bienestar familiar Incentivos morales: Los ms importantes son - Las comunicaciones entre los jefes y empleados - Atencin al trabajador. - El conocimiento de los resultados - La competicin - El tipo de direccin - La participacin en las decisiones - El progreso y los ascensos - El desafo - Motivacin por medio de objetivos - Adaptar las personas a las tareas - Lucha contra la monotona - La comprensin - El elogio. Al respecto de ste punto se realiz un estudio que se resume de la siguiente manera:

Orden de mrito Elogio pblico Reprimenta privada Reprimenta pblica Ridculo privado Ridculo pblico Sarcasmo privado Sarcasmo pblico 1 2 3 4 5 6 7

Resultados Mejores 87.5 66.3 34.7 32.5 17 27.9 11.9

Resultados Peores 0.5 10.7 38.7 34.5 47.3 44.5 65.1

Factores que deben tenerse en cuenta en la motivacin personal: a) b) c) d) e) El status profesional. El sexo. La edad La inteligencia La adaptacin a la vida

4.2.4. Capacitacin y Desarrollo Educacin. Consiste en la transmisin constante de los valores del patrimonio cultural de la generacin adulta a la nueva generacin, con el fin de asegurar la continuidad de la cultura y de la organizacin social, as como el progreso de las mismas. La educacin que es objeto de nuestro estudio es la educacin profesional tendiente a la preparacin del hombre para la vida profesional. Como resultado de la Educacin tenemos un cambio de comportamiento, y este se puede dar a travs de la transmisin, transformacin o desarrollo de las siguientes reas: Transmisin y desarrollo de conocimientos.

Informaciones: Son datos objetivos o nociones que ayudan al individuo a comprender mejor la realidad y a situar hechos. Conocimientos sistematizados: Es el conjunto de nociones posedas, concatenadas lgicamente y organizadas. Desarrollo de habilidades.

Aptitudes: Las aptitudes son atributos o cualidades personales que expresan capacidad natural o potencial para determinado tipo de actividades o de trabajo. Son atributos especficos de la personalidad, que generalmente complementan el cuadro de la vocacin.

Habilidades: Nos referimos a habilidades como capacidad adquirida; esto puede abarcar tanto actividades de tipo intelectual como de tipo manual o de coordinacin muscular. Destreza: Cuando la capacidad adquirida se refiere exclusivamente al nivel de dominio neuromuscular es cuando le llamamos destreza. Desarrollo o modificacin de actitudes.

Ideales: Son siempre ideas-fuerzas, ricas en potencial energtico, que dominan la personalidad y le marcan rumbos definidos en la vida. Desempean un papel sealado en el equilibrio mental y en la alegra de vivir del individuo Actitudes: Son patrones fijos de interpretacin y de reaccin del individuo sobre hechos, problemas y situaciones de la vida. Condicionan directamente el comportamiento del individuo y son de gran importancia para las buenas relaciones humanas en la convivencia social y en al vida laboral. Preferencias: Son intereses conscientes seleccionados a la luz de ciertos criterios de valor. Hbitos: Son patrones fijos de conducta seleccionada que el individuo utiliza siempre que las circunstancias lo provocan. Entrenamiento: Es la funcin del rea de recursos humanos que tiene como objetivo preparar a una persona para el desempeo de una tarea o puesto especfico. Funciones del entrenamiento: Capacitacin: Es la preparacin a una persona para desempear una tarea o puesto especfico proporcinndole conocimientos tericos, principalmente de carcter cientfico y/o tcnico. Adiestramiento: Es la preparacin de una persona para desempear una tarea o puesto especfico, proporcionndole destrezas y/o prctica de una habilidad adquirida. Formacin: Es la preparacin a una persona para desempear una tarea o puesto especfico, desarrollndole hbitos, carcter, costumbre, principios, capacidades, sensibilidad a situaciones humanas, etc., de tal forma que se logre su maduracin integral. Importancia del entrenamiento:

Mediante el entrenamiento satisfacemos dos necesidades psicolgicas y una necesidad material del trabajador: 1. Material: A travs del entrenamiento, la persona va a tener ms valor en cuanto a sus recursos y va a tender a mejorar en la empresa, a subir de puesto y por consecuencia, va a mejorar su sueldo. 2. Psicolgicas: - Necesidades de superacin - Necesidad de seguridad La empresa, a travs de sus programas de entrenamiento satisface tambin una serie de necesidades, como lo son: 1. Necesidad Legal: La LFT establece como obligacin del patrn hacia sus trabajadores el capacitarlos y adiestrarlos en el ejercicio de su labor. 2. Necesidad Administrativa: La empresa utiliza bases internas para determinar el grado y el tipo de necesidad de entrenamiento, dichas bases son: ndices de efectividad y/o productividad. Anlisis de operaciones y/o puestos. La moral de los empleados. La instruccin Interna y Externa. El papel del instructor o entrenador puede ser desempeado por personas ya sean internas o externas a la compaa, las ventajas y desventajas que presentan ambas se muestran a continuacin: Instructor Interno: Ventajas: Conoce el trabajo Est familiarizado con la empresa Desventajas: Puede estar viciado o contaminado Va a tener que desempear su trabajo cotidiano para entrenar a los dems. Instructor Externo: Ventajas: Est muy preparado No est contaminado por el ambiente de la empresa Requiere poca capacitacin sobre entrenamiento Se dedica 100% al entrenamiento Desventaja: No conoce a profundidad el trabajo ni a las personas de la empresa.

5. DIRECCIN 5.1. Concepto de Direccin. En sta fase los administradores establecen y aplican los mecanismos para la motivacin de tal suerte que ejerza una influencia en los subordinados para que estos efecten las tareas y lograr de sta manera las metas preestablecidas. 5.2. Motivacin. 1. Definicin: Todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Se dice que la motivacin est constituida por todos aquellos factores que originan conductas, y que adems hay conductas innatas y conductas adquiridas. Las conductas adquiridas las moldea la sociedad a travs de los siguientes pasos: 1) Se presenta un estmulo 2) La persona responde a dicho estmulo 3) Un miembro de la sociedad juzga el comportamiento y decide si es adecuado o no 4) En caso positivo, otorga una recompensa, de lo contrario otorgar un castigo. 5) La recompensa ayuda a que, en estimulos semejantes se produzca la misma respuesta o se incremente. Cada vez que esto sucede ocurre el reforzamiento, y una vez instaurada dicha conducta se dice que ha habido aprendizaje. 6) Entonces, el aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. 2. La motivacin hacia el trabajo:

Es comn escuchar la sentencia motivemos a nuestro personal para que trabaje ms, pero qu implicaciones tiene dicha aseveracin? El trabajo no es el factor hacia el cual tiende la conducta. El trabajo no es capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. El trabajo no es un fin

Por lo tanto, debemos conocer cuales son los objetivos que las personas que trabajan desean alcanzar a travs de su labor. Consideremos: El individuo desarrolla un esfuerzo ( o conducta) condicionado por la sociedad y por su personalidad. El esfuerzo tiende a alcanzar dos tipos de objetivos: los del individuo y los de la organizacin. Entre ms cercanos estn dichos objetivos, ms ser el esfuerzo y traer como consecuencia premios. Entre ms alejados estn dichos objetivos, menos ser el esfuerzo y traer como consecuencia castigos. La organizacin utiliza tanto los premios como los castigos para que los empleados aprendan cules son los tipos de actuacin adecuados dentro de la organizacin. Pero Cules son los objetivos personales?

3. Teoras sobre la motivacin Teora de Maslow: Abraham Maslow postul la siguiente escala de necesidades: a) b) c) d) e) Fisiolgicas (o primarias) De seguridad Sociales De estima De autorrealizacin

Maslow establece que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han alcanzado su nivel adecuado de satisfaccin. La organizacin contra el individuo (Chris Argyris) Establece que existe una incongruencia entre las caractersticas de una persona madura y las de una organizacin tradicional. Una persona madura tiende a: - Desarrollarse de un estado de pasividad hacia un estado de actividad gradualmente. - Desarrollarse de un estado de dependencia de los dems hacia uno de independencia. - Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad. - Desarrollar una conciencia y un control de s mismos. - Considerar una perspectiva mayor del tiempo. En contra partida, una organizacin tradicional busca que sus empleados: - Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio.

Sean pasivas, dependientes y subordinadas. Tengan una perspectiva muy corta del tiempo.

Por lo que Chris Argyris sugiere que es necesario cambiar el sistema tradicional en que operan las organizaciones. Teora de Herzberg Establece que los factores intrnsecos o pertenecientes al puesto, (responsabilidad, iniciativa, etc.), cuando estn presentes, motivan al personal (causan satisfaccin), pero cuando no estn presentes no causan insatisfaccin. Dice que sobre los factores extrnsecos (simpata de compaeros, limpieza del lugar, etc.), cuando no estn presentes, causan insatisfaccin, y cuando estn presentes no causan satisfaccin. 5.3. Teoras Gerenciales. Las responsabilidades fundamentales de toda persona con autoridad son: Responsabilidades La coordinacin de esfuerzos de sus subordinados. La motivacin de sus subordinados. Cmo les hace frente? Diseando procedimientos Diseando premios y castigos

Ambas responsabilidades las desempear dependiendo de la concepcin que tenga sobre la naturaleza humana. A ste respecto se han desarrollado varias corrientes teniendo principal relevancia las dos siguientes: a) Los Optimistas: Consideran que el hombre es bueno, responsable y bondadoso por naturaleza. b) Los Pesimistas: Considera que el hombre es perezoso, irresponsable y malo por naturaleza. En base a ello, se han desarrollado las siguientes TEORAS GERENCIALES. Teora X o Tradicional (McGregor) o Sistema Autoritario Explorativo (Likert)

Supuestos: - A las personas no les gusta trabajar. - La gente trabaja solo por dinero. - La gente es irresponsable y carece de iniciativa. Polticas: - Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas. - Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos. - Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios. Expectativas: - La gente alcanzar los estndares de productividad establecidos a travs de un control estrecho. Teora Z (Strauss y Sayles) o de Relaciones Humanas (Miles)

Supuestos: - La gente quiere sentirse importante. - Ser informada. - Pertenecer a grupos. - Que se le reconozcan sus mritos. Polticas: - Felicitar por un trabajo bien hecho. - Informar a los subordinados. - Lograr que la gente se sienta importante. - El jefe debe explicar el por qu de las cosas. Expectativas: - Un trabajador satisfecho producir ms. - Los subordinados cooperarn de buen grado. - Los elementos tendrn una resistencia menor a la autoridad. Teora Y (Mc Gregor), Sistema Participativo (Lickert) o de Recursos Humanos (Miles).

Supuestos: - La gente tiene iniciativa y es responsable. - Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos. - Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin. - Posee ms habilidades de las que est empleando actualmente en su trabajo. Poltica: - Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organizacin. - Los subalternos deben participar en las decisiones. - El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplen las reas en las cuales ejerzan su autocontrol y autodireccin. Expectativas: - La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los subordinados. - Estos ejercern sus potencialidades en lograr los objetivos valiosos de la organizacin. - Su satisfaccin se incrementar como resultante de su propia contribucin. La teora X (autocrtica, impositiva y autoritaria) y Y (democrtica, consultiva y participativa) se ven como extremos antagnicos de un continuum de concepciones intermedias, entre las cuales se ubica la teora Z. 5.4. La administracin del conflicto. 1. La Administracin del conflicto. Una de las condiciones inherentes a la vida humana es la presencia de conflictos, entendindose por conflicto la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden entrar en choque.

Los conflictos pueden ser de dos tipos: intrapersonales (cuando la persona enfrenta objetivos individuales antagnicos), o interpersonales (cuando la persona se enfrenta con objetivos individuales que chocan con objetivos individuales de otra persona con la cual convive o participa en alguna actividad). Intrapersonal Conflicto interpersonal

Uno de los propsitos de la administracin deber ser crear condiciones o situaciones en que el conflicto pueda ser controlado y dirigido hacia canales tiles y productivos. Condiciones que predisponen al conflicto: Existen tres condiciones que son inherentes a la actividad empresarial y que tienden a generar conflictos: Diferenciacin de actividades. Recursos compartidos. Actividades interdependientes.

Condiciones que desencadenan al conflicto: El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurren dos condiciones desencadenantes: Percepcin de la incompatibilidad de objetivos. Percepcin de la oportunidad de interferencia.

Resultados del conflicto: El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas, ejemplo de estos son: Resultados constructivos: - El conflicto estimula energas. - El conflicto aumenta la cohesin grupal. - Despierta la atencin hacia los problemas. Resultados destructivos: - El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad. - Desva energas hacia si mismos. - El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes.

Representacin Grfica: Condiciones antecedentes Diferenciacin de actividades Percepcin de la incompatibilidad de objetivos Recursos compartidos Conflicto Resultado (s) Condiciones desencadenantes Resultados

Percepcin de la oportunidad de interferencia. Actividades interdependientes Cmo solucionar un conflicto? Bsicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras: La resolucin ganar/perder: Una de las partes consigue vencer en el conflicto, alcanzando sus objetivos y frustrando a la otra parte en su tentativa. La resolucin perder/perder: Ambas partes desisten de alguna cosa, sin alcanzar todo lo que deseaba. La resolucin ganar/ganar: Ambas alcanzan sus objetivos deseados. 5.5. Liderazgo Concepto: Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas grupales. Los lderes ayudan a un grupo a alcanzar objetivos mediante la aplicacin mxima de sus capacidades. Componentes del liderazgo: La habilidad del liderazgo tiene por lo menos cuatro factores importantes: 1) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable. (poder) 2) La habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin segn las ocasiones y las situaciones. (entendimiento de las personas) 3) La habilidad de atraccin e interes que dan lugar a la lealtad, devocin y un firme deseo por parte de los seguidores de promover lo que los lderes quieren. (capacidad de inspirar) 4) La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y suscitarlas. (satisfacer metas personales) Caractersticas de un lder: Ralph M. Stogdill descubri que varios investigadores identificaron varios rasgos relacionados con la habilidad para el liderazgo, los cuales son: Rasgos fsicos: energa, apariencia y estatura. Rasgos de personalidad: adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y autoconfianza. Rasgos actitudinales: impulso por el logro, persistencia e iniciativa. Rasgos sociales: Cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad de administracin. Inteligencia: Una inteligencia extremadamente elevada o baja reduce la eficacia del lder. El nivel de inteligencia del lder no debe ser demasiado diferente del de los subordinados.

Sin embargo, estos rasgos basados principalmente en la teora del gran hombre (que tiene orgenes griegos y romanos) se ha desmantelado con la aparicin de la teora conductista en psicologa. La rejilla gerencial: Uno de los enfoques ampliamente conocidos para definir los estilos de liderazgo es la rejilla gerencial, desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton. Est conformada por dos vectores que representan la preocupacin del gerente tanto por la produccin como por el personal. Sus dimensiones son: Administracin 1.9 Pone gran atencin a las necesidades de las personas y produce una atmsfera organizacional amigable y confortable y un buen ritmo de trabajo Administracin 5.5 Desempeo adecuado mediante el balance de los requerimientos de trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria. Administracin 1.1 Se requiere el uso del mnimo esfuerzo para realizar el trabajo y mantener la moral de la organizacin Preocupacin por la produccin Personalidad Conceptos: Temperamento: Se define como el conjunto de inclinaciones y aptitudes que se reciben con el nacimiento y la crianza. El temperamento es de carcter biolgico y est condicionado hormonalmente. Carcter: Es la forma que la persona da voluntariamente a su temperamento y que se traduce en determinado comportamiento. El carcter es pues algo adquirido. Administracin 9.1 La eficacia es resultado de estructurar el trabajo en forma tal que los elementos humanos tienen poco efecto. Administracin 9.9 El trabajo se logra mediante personas comprometidas con interdependencia a travs de intereses comunes en el propsito de la organizacin y con confianza y respeto.

Preocupacin por las personas

Personalidad: Es el resultado del aprovechamiento que hace la persona de sus capacidades y potencialidades.

Clasificaciones de las personalidades: a) La clasificacin simatotpica de Sheldon: Las clasificaciones simatotpicas tratan de establecer una relacin entre la forma fsica de las personas y su manera de ser. Sheldon lleg a la conclusin de que los fsicos humanos podan clasificarse en tres tipos: 1) Los endomorfos: Estn caracterizados por el dominio de las redondeces blandas. 2) Los mesomorfos: Se caracterizan por la musculatura, los tendones y el torax. 3) Los ectomorfos: Son flacos, fundamentalmente altos y huesudos. Sheldon not que en cada tipo haba diversos grados y los estableci del 1 al 7 (de menor al mayor grado), y estableci somatotipos que constituyen la mezcla de grados de los tres tipos. Sheldon, despus de analizar los diversos temperamentos los clasific en tres clases: 1) Viscerotnico: Se caracteriza por su calma, pesadez de movimientos, amor al confort, tendencia a las reuniones sociales. 2) Somatotnico: Es arriesgado, ama la aventura; es activo, rudo y enrgico. 3) Cerebrotnico. Es introvertido, intelectual y soador, amante de la soledad, generalmente generoso e impresionable. Este autor hall analoga entre el endomorfismo y la viscerotona, el mesomorfismo y la somatotona, y entre el ectomorfismo y la cerebrotona. b) La clasificacin caracterolgica de los individuos: Esta clasificacin se debe al psiclogo Ren Le Senne y divide a los seres humanos segn tres cualidades: 1) Emotividad: Es decir, la tendencia a conmoverse anmicamente ante las situaciones. 2) Actividad: Es decir, la capacidad de realizar prcticamente lo que se propone. 3) Resonancia: Se refiere a la repercusin que tienen sobre la persona los tipos de actos y proyectos. Segn estas cualidades los seres humanos se clasifican en: Colricos (emotivos activos primarios): Se caracterizan por su accin desbordante. Son generosos y arriesgados. Todo lo comienzan pero poco terminan. Apasionados (emotivos activos secundarios): Son reflexivos y metdicos. Nervioso (emotivos no activos primarios): Son susceptibles e inconstantes. Todo lo encuentran difcil. Sentimentales (emotivos no activos secundarios): Son muy responsables, pero todo los conmueve.

Sanguneos (no emotivos activos primarios): Son inteligentes, sagaces y calculadores. Sus intenciones son difciles de descubrir. Flemticos (no emotivos activos secundarios): Representan a los trabajadores metdicos y despaciosos, pero provistos de mucho criterio y responsabilidad. Amorfos (no emotivos no activos primarios): Se aburren y desaniman fcilmente. Apticos (no emotivos no activos secundarios). Son irresponsables. Caractersticas personales Extrovertido, exuberante, animado, concreto, prctico, cordial, generoso e impetuoso. Caractersticas laborales De inteligencia rpida, prctica y concreta; desordenado e impuntual, rebelde, capaz de iniciativa y tenacidad, pero inestable. Reservado y reflexivo, reacciona Inteligencia slida, fuertemente pero se domina; organizadora y sinttica; orgulloso, seguro de s mismo, disciplinado, ordenado y independiente, poco sociable. hasta intransigente; gran trabajador; tenaz en la ejecucin de sus proyectos. Inestable, de fcil comunicacin; Pensamiento intuitivo; ms ama la renovacin; es muy concreto que abstracto, dependiente y simulador. ms subjetivo que objetivo; indisciplinado; trabaja a golpes, siguiendo los impulsos de su emotividad. Reservado, tranquilo, lento, Inteligencia concreta, sensible; pocos amigos pero memoria deficiente, buenos; predomina la vida trabajador, busca hacer subjetiva. bien las cosas pero se desanima; serio, disciplinado, responsable. Extrovertido, distraido, vido de Inteligencia viva, rpida excitaciones, relaciones sociales, pero concreta y utilitarista, educado, le gustan ms las cosas, le falta constancia y el dinero, los negocios. tenacidad en el trabajo; es calculador y disciplinado por poltica. Calmador, de humor igual; dueo Pensamiento a base de de s mismo; sobrio pero fiel en sus principios; objetivo, relaciones; intereses sociales. ordenado, disciplinado, llevado al formalismo; gran capacidad de trabajo pero sin tensin; regular y tenaz si es necesario. Dormido, sin expresin; bien con Inteligencia lenta, pasivo, todo el mundo pero superficial; desocupado, perezoso, se intereses inmediatos corporales. desanima fcilmente. Retrado, no manifiesta ni alegras Inteligencia prctica y ni penas; indiferente, sobrio en sus lenta; disciplinado; expresiones; poca atraccin por las memoria deficiente; cosas problemticas e trabaja cuando lo ven; intelectuales. perezoso, calculador; rinde poco.

Clasificacin Colrico

Apasionado

Nervioso

Sentimental

Sanguneo

Flemtico

Amorfo Aptico

c) La clasificacin dinmica: Se debe a Freud. Segn el hay tres tipos de personalidades: erticos, narcisistas y obsesionados. 1) Erticos: Preponderan el amor y la actividad. Desean realizar, amar y ser amados. Son extrovertidos y dependientes de la opinin de los dems. 2) Narcisistas: Se caracterizan por la introversin, la reflexin y la autocomplementacin. Tienen un alto concepto de s mismos y gran seguridad personal. Son egostas. 3) Obsesionados: Son esclavos de la ley. Tienen un alto espritu de justicia y de equilibrio. Son exigentes consigo mismos y con los dems; calculan bien sus palabras y sus actos. Es crtico, escptico, objetivo y racional. Estas personalidades no se encuentran en estado puro, sino mezcladas unas con otras. Clasificacin de los roles de los miembros de un grupo. Los roles se clasifican en tres categoras amplias: a) Roles para la tarea del grupo: Iniciador contribuyente: Es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas. Inquiridor de informacin: Es la persona que pregunta para aclarar las sugerencias hechas. Inquiridor de opiniones: Elabora las preguntas para poder aclarar los valores que conciernen a lo que el grupo est realizando. Informante: Ofrece hechos o informaciones oficiales al grupo. Opinante: Expresa su opinin relativa a una sugerencia o sugerencias alternativas. Elaborador: Explica las sugerencias en trminos de ejemplo. Coordinador: Clarifica la relacin entre las diferentes ideas y sugerencias. Crtico evaluador: Supedita las realizaciones del grupo a alguna norma. Dinamizador: Estimula al grupo a al accin o a la decisin. Tcnico de procedimientos: Acelera el movimiento del grupo realizando tareas de rutina. Registrador: Anota las sugerencias.

b) Roles de constitucin y mantenimiento del grupo: Estimulador: Elogia, est de acuerdo con todo y acepta la contribucin de otros. Conciliador: Intenta conciliar desacuerdos, mitiga la tensin en situaciones de conflicto. Transigente: Opera desde dentro de un conflicto en el que su idea u oposicin est involucrada.

Guardagujas: Mantiene abiertos los canales de comunicacin, estimulando o facilitando la participacin de otros. Legislador o yo ideal: Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento. Observador de grupo y comentarista: Lleva registros del grupo. El seguidor: Sigue el movimiento del grupo en forma ms o menos pasiva.

c) Roles individuales: Agresor: Disminuye el status del grupo, burlndose agresivamente. Obstructor: Tiende a ser negativo y tercamente resistente. Buscador de reconocimiento: Trabaja vanaglorindose o exhibindose para llamar la atencin. Confesante: Expresa sus sentimientos e ideologas, sin inters para el grupo. Mundano: Hace alarde de su falta de compromiso en los progresos del grupo. Dominador: Trata de hacer sentir su autoridad manipulando al grupo. Buscador de ayuda: Intenta despertar respuestas de simpata de otros miembros o de todo el grupo, ya sea a travs de expresiones de inseguridad, confusin personal o desprecio de s mismo, sin poseer una razn para ello. Defensor de intereses especiales: Generalmente oculta sus propios prejuicios en el estereotipo que llena mejor su necesidad personal. Francotirador: Busca el error de otro miembro del grupo, para satisfacer una necesidad propia. Miembro silencioso: Es aquel que permanece callado la mayor parte del tiempo. Monopolizador: Suele ser una persona con gran necesidad de categora y , con frecuencia es bsicamente insegura a pesar de su actitud exterior. El lder: Dirige las acciones del grupo, lo impulsa a lograr sus objetivos grupales. El voyeur: Es aquel que se mantiene sobrevolando al grupo, tratando de sacar provecho de las situaciones favorables, sin integrarse a la dinmica grupal. San Bernardo: Ayuda a todas las personas, principalmente a las que son atacadas. Vedette: Trata de llamar la atencin, aunque no siempre de forma inteligente, y es, en ocasiones rechazado por el grupo. Excluido: Es aquel que se aparta voluntariamente del grupo, se mantiene siempre al margen, no le interesa participar. Chivo emisario: Es aquel que se caracteriza por su debilidad. Es alguien que no intimida y que no toma venganza. Es aquel que paga por todos. Opositor: Tiende a ser pesimista y negativo, observa siempre el lado obscuro de las situaciones y se opone, por miedo al fracaso, a la actividad. Saboteador: Se centra en derribar las propuestas grupales, siempre y cuando sus intereses se vean afectados en las mismas. Doble y tercero excluido: Acompaan al voyeur, se caracterizan porque no participan en la dinmica grupal y siguen al voyeur para aprovechar sus xitos.

Comunicacin: Mensaje Fuente Codificar Medio Decodifica r Receptor

Retroalimentacin Ruido Barreras de la comunicacin efectiva: 1. Filtracin: Es la manipulacin deliberada de la informacin para hacerla parecer ms favorable para el receptor. 2. Percepcin selectiva: En el proceso de comunicacin el receptor selectivamente ve y escucha las comunicaciones dependiendo de sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes, etc. 3. Emociones: La manera como se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la forma como lo interpreta. 4. Lenguaje: Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas. La edad, la educacin y antecedentes culturales son tres de las variables ms evidentes que influyen en el lenguaje que emplea una persona y las definiciones que da a las palabras. 5. Cultura nacional: Por ejemplo: Estados Unidos (individualismo) y Japn (colectivismo) 6. Indicativos no verbales: Cuando no hay coherencia entre los mensajes verbales y los no verbales se crea confusin en la interpretacin del receptor. Cmo podemos superar las barreras de la comunicacin? 1. Emplee retroalimentacin: Con el fin de evitar malos entendidos e inexactitudes. 2. Simplifique su lenguaje:

Se deben escoger palabras y estructurar mensajes que sean claros y comprensibles para el receptor. 3. Escuche activamente: Escuchar es una bsqueda activa del significado, en tanto que or es pasivo. Al escuchar, el emisor y el receptor estn escuchando. 4. Restrinja las emociones: Las emociones pueden velar y distorsionar gravemente la transferencia de significado, por lo que debemos procurar controlar nuestras emociones. 5. Vigile los indicativos no verbales: Es necesario verificar que las acciones sean acordes y refuercen las palabras que las acompaan. Cmo se podr lograr el desarrollo de una escucha activa? 1. Establecer contacto visual. Establecer contacto a los ojos de un orador enfoca su atencin, reduce la posibilidad de que se distraiga y alienta a quien le est hablando. 2. Asienta con la cabeza y muestre una expresin facial adecuada. Mostrando inters en lo que se est diciendo a travs de comunicacin no verbal. 3. Evite acciones o gestos que lo distraigan: Se deben evitar acciones que sugieran que su mente est en otra parte. 4. Haga preguntas: El escucha crtico analiza lo que est oyendo y hace preguntas. 5. Parafrasear: Es decir, establecer en sus propias palabras lo que el orador le ha dicho. 6. Evite interrumpir al orador: Deje que el orador termine de expresar sus ideas antes de que usted intente responder. 7. No hable de ms: Muchas veces slo se escucha porque es el precio que tenemos que pagar para que las personas nos dejen hablar. El buen escucha reconoce ste hecho y no habla de ms. Cmo desarrollar habilidades efectivas para la retroalimentacin? 1. Haga nfasis en comportamientos especficos, ms que en comportamientos generales. 2. Mantenga la retroalimentacin impersonal. La retroalimentacin debe ser (en especial la negativa) ms descriptiva que de juicio o evaluativa. Se debe mantener la retroalimentacin enfocada a comportamientos relacionados con el trabajo y nunca criticar a alguien en lo personal. 3. Mantenga la retroalimentacin orientada a las metas de quien la recibe. 4. D un tiempo oportuno a la retroalimentacin. La retroalimentacin es ms efectiva para quien la recibe cuando existe un intervalo muy corto entre el comportamiento y la recepcin de la retroalimentacin sobre ese comportamiento.

5. Asegrese de que lo entiendan. La retroalimentacin debe ser concisa y completa al grado de quien la recibe entienda clara y totalmente su comunicacin. 6. Dirija la retroalimentacin negativa hacia un comportamiento que quien la recibe pueda controlarla. 6. CONTROL 6.1. Concepto: Es la medicin y correccin del desempeo con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos y planes de la empresa. 6.2. Importancia: 1. Nos permite obtener una retroalimentacin sobre la efectividad de la aplicacin del proceso administrativo. 2. Se facilita la aplicacin de medidas correctivas en relacin a los objetivos planeados. 3. Permite medir el desempeo en base a los estndares establecidos.

6.3. Factores que se pueden controlar: Tiempo. Costo. Cantidad Calidad 6.4. Para lograr un control efectivo se requiere de: 1. Exactitud: Consiste en que la informacin que se maneje en la medicin del desempeo debe de ser exacta. 2. Oportunidad: La informacin que se maneje debe de ser corregida, transmitida y evaluada rpidamente para que se acte oportunamente. 3. Objetividad: El control debe de ser dirigida hacia la actividad o funcin evaluada y no hacia la persona que la desempea. 4. Claridad: Consiste en que la informacin de un sistema de control debe de ser comprensible. 5. Concentracin en puntos estratgicos del control: Consiste en centrar la atencin en aquellos resultados o acciones en donde existe una mayor probabilidad de que los estndares sufran desviaciones.

6. Economa y realidad: El costo de un sistema de control debe ser inferior o igual a los beneficios que de el se derivan.

6.5. Enfoques de los sistemas de control: Enfoque a) Mercado: Caractersticas Usa mecanismos que se centra en el mercado externo para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Un enfoque al diseo de sistemas de control que se centra en la autoridad organizacional y depende de normas, procedimientos, polticas, estandarizacin de actividades y otros mecanismos administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeo. Un enfoque al diseo de sistemas de control en el que los comportamientos de los empleados se regulan por valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin. 6.6. El proceso de control: Consta de tres elementos: a) Medicin del desempeo Consta de adqurir informacin del Cmo medir? desempeo real Qu medir? Establecer el rango de variacin aceptable

b) Burocrtico:

c) Clan:

b) Comparacin del Determina el grado de variacin desempeo entre el desempeo real y a norma

c) Tomar acciones correctivas necesarias

1) Corregir el desempeo actual 2) Revisar la norma

6.7. Tipos de control: Entradas Control Preventivo Previene los problemas por anticipado. La gerencia procura impedir problemas ms que corregirlos Procesos Control Concurrente Se presenta mientras una actividad est en desarrollo. La gerencia puede corregir problemas Resultados Control de Retroalimentacin El control se da despus de que la actividad termin.

posteriormente.

antes de que sea demasiado costoso. 6.8. Control de Operaciones, Control Financiero y Control del Comportamiento :

6.8.1.

Control de Operaciones:

1) Control de costos: Los gerentes son responsables de todos los costos asociados con su actividad. Aqu se contemplan tanto los costos directos como los indirectos. 2) Control de compras: Para realizar el control de insumos se necesita recopilar informacin sobre disponibilidad, entrega, calidad, cantidad y precio de los insumos de sus proveedores. 3) Control de mantenimiento: Existen tres enfoques del control de mantenimiento: - Preventivo: Mantenimiento desarrollado antes de que ocurra alguna falla. - Correctivo: Mantenimiento que requiere de reparacin, reemplazo o reacondicionamiento de equipo cuando se descompone. - Condicional: Mantenimiento que requiere un reacondicionamiento o reparacin como respuesta a una inspeccin. 4) Control de calidad: Existen dos procedimientos estadsticos de control de calidad, estos son: - Muestreo de aceptacin: Un procedimiento de control de calidad en el que se toma una muestra y se decide su se acepta o se rechaza un lote completo. Se basa en un clculo de riesgo del error de muestreo. - Control del proceso: Un procedimiento de control de calidad en el que las muestras se realizan durante el proceso de transformacin para determinar su el proceso mismo est bajo control. Es necesario, adems, determinar si el control de calidad a desarrollar se llevar a cabo ya sea por: - Muestreo de atributos: Clasifica los artculos como aceptables o inaceptables sobra la base de la comparacin con una norma. - Muestreo de variables: Se toma una medicin para determinar cunto se desva la variable de la norma. 6.8.2. Control Financiero: Los ndices financieros ms comunes son los siguientes: Objetivo ndice Clculo Significado Prueba la capacidad de la organizacin para cumplir sus obligaciones a corto plazo.

ndice actual

___Activos actuales___ Obligaciones actuales

Prueba de liquidez

Prueba del cido

Act. actuales -

inventar ios Obligaciones actuales

Prueba la liquidez con mayor precisin cuando los inventarios se mueven lentamente o son difciles de desplazar.

Deuda a activos Prueba de apalancamiento

Deuda total__ Activos totales

Tiempo-interesesganados

Util. Antes de i e imptos. Cargos totales por i

Mientras ms alto es el ndice, ms apalancada est la organizacin. Mide hasta dnde pueden declinar as utilidades antes que de la organizacin sea incapaz de cumplir sus gastos por intereses.

Rotacin de inventarios Prueba de operaciones

Ventas____ Inventario

Rotacin del activo total

Ventas____ Activos totales

Margen de utilidad sobre ventas Rentabilidad Retorno sobre inversin la

Util. Neta despus de imp. Ventas totales Util. Neta despus de imp. Activos totales

Mientras ms alto sea el ndice, con mayor eficiencia se manejan los activos en inventario. Mientras menos activos se emplean para alcanzar un cierto nivel de ventas, ms eficiente es la utilizacin de la gerencia de los activos totales de la organizacin. Identifica las utilidades que diversos productos estn generando Mide la eficiencia de los activos para generar utilidades.

6.8.3. Control de Comportamiento: a) Redes de comunicacin:

Cadena Criterio Velocidad Exactitud Liderazgo Clima

Y Cadena Moderado Alta Moderado Moderado

Estrella Y Moderado Alta Moderado Moderado

Crculo Estrella Rpido Alto Alto Bajo

Canales mltiples Crculo Lento Baja Ninguno Alto C. Mltiples Rpido Moderado Ninguno Alto

b) Tcnicas de control de comportamiento: - Seleccin - Metas - Diseo de puestos - Orientacin - Supervisin directa - Entrenamiento - Asesora - Formalizacin - Evaluaciones de desempeo - Recompensas organizacionales - Cultura organizacional