PROCESSO DE COMUNICAO E COMUNICAO INTERNACIONAL

Em Processo de Comunicao e Comunicao Institucional, estudaremos os principais processos comunicacionais existentes atualmente. Alm disso, discutiremos o papel do tipo de informao a que estamos submetidos no sculo XXI significativa e corriqueira e o papel da produo de conhecimento. Logo aps a anlise das diferentes formas de comunicao, analisaremos a comunicao entre empresas como uma forma de produzir uma dinmica cooperativa de fluxos de informaes. Finalmente, veremos como a empresa se relaciona com o pblico-alvo e de que forma esse pblico interage com a empresa, formando parcerias, novas formas de vermos a comunicao entre empresas, enfim, novas dimenses do processo comunicativo. Unidade 1 Conceitos Estratgicos 1.1 Comunicao e informao A palavra comunicao origina-se do latim communicare, que significa partilhar, dividir, tornar comum, associar, trocar opinies. A partir da etimologia, fica clara a diferena entre comunicar e simplesmente informar. Vivemos na sociedade da informao, mas quanto dela, efetivamente, comunicao? Informao um dado neutro unilateral e que, portanto, no pressupe troca, ou seja, informao apenas um dos elementos mensagem do modelo clssico do processo de comunicao. Emissor l Mensagem Canal ------------------Feedback--------------------Receptor l

*------------------------------------------------------*

O processo de comunicao pressupe o dilogo entre o emissor e o receptor, entre os quais se d uma troca feedback. Por essa diferena bsica entre comunicao e informao, fica fcil perceber que a informao apresenta um nvel de credibilidade menor, pois no possvel, de imediato, por meio dela, apurar, discordar ou aprofundar. Resta-nos, unicamente, aceitar o que est sendo informado. 1.2 Aldeia global Vivemos, neste incio do sculo XXI, o que Marshall McLuhan, em 1972, chamou de aldeia global. O acesso informao virtualmente global e ocorre em tempo real. Dessa forma, eliminou-se o hiato entre o fato e sua divulgao, o que levou governos e empresas ao tambm imediato julgamento pblico. O fato de as pessoas se tornarem mais bem informadas permite a elas opinar e mesmo participar dos fatos que impactam a sociedade ou sua prpria vida e, portanto, possibilita o maior exerccio da cidadania. 1.3 Dado negativo do volume de informao
O gigantesco volume de informaes muitas vezes, falhas ou contraditrias com que convivemos pode gerar reaes negativas ou desconfiadas nos indivduos.

1.4 Comunicao mercadolgica e institucional A partir do fundamento da comunicao compartilhar/trocar informao , uma organizao dispe de duas vertentes a comunicao mercadolgica e a institucional. A comunicao mercadolgica centrada no objetivo de gerar visibilidade de produtos e servios, visando levar o pblico-alvo experimentao e adoo dos mesmos. Como exemplo de formas de execuo de comunicao mercadolgica, podemos citar campanhas publicitrias e merchandising em ponto de venda. A comunicao institucional visa projetar uma imagem favorvel no pblico em questo e gerar empatia goodwill com ele. Precisamos ainda destacar a relevncia da

comunicao institucional, pois, ao buscarmos percepes favorveis sobre a organizao, com certeza estamos contribuindo para facilitar a penetrao e a consolidao dos produtos e servios da empresa. Unidade 2 Comunicao Institucional 2.1 Objetivo A comunicao institucional tem como principal objetivo projetar uma imagem corporativa positiva ICP. O primeiro fator no mais um diferencial competitivo, pois entregar o melhor produto e prestar o melhor servio uma questo de sobrevivncia empresarial. Uma organizao que no est, constantemente, em busca da excelncia em atendimento/produto/servio est simplesmente fora do mercado. O mix atendimento/produto/servio pode ser copiado ou melhorado pela concorrncia. Logo, a oportunidade para criar uma ICP est no outro fator. Entre duas empresas que apresentam produtos/servios com igual nvel de excelncia, a ICP tende a ser melhor para aquela que apresenta boas prticas empresariais. 2.2 Boas prticas empresariais Boas prticas empresariais podem ser resumidas pela seguinte trilogia: tica Transparncia Engajamento Lisura na conduo de seus negcios. Jogar aberto com seus pblicos estratgicos. Responsabilidade social corporativa.

No faltam exemplos de organizaes que tiveram sua imagem corporativa seriamente danificada ou que, at mesmo, implodiram por falta de tica na conduo de seus negcios, ausncia de transparncia no relacionamento com seus pblicos, filantropia.

2.2.1Brand equity ou valor de marca A imagem de uma organizao, incluindo-se o conceito de valor de marca brand equity , constitui o ativo mais importante a ser preservado e comunicado. Afinal, ele brand equity que agrega ou subtrai valor organizao, pois atrai ou afasta consumidores, empregados, crdito, etc. Dessa forma, vamos conhecer uma interessante definio de David Aaker sobre o brand equity. Conjunto de atributos e ativos ligados marca, seu nome e logotipo que, do ponto de vista dos consumidores, acrescentam ou subtraem valor de um produto, servio ou organizao. 2.3 Atrao e fidelidade versus lealdade Uma certa analogia pode ser feita entre comunicao mercadolgica e comunicao institucional. A primeira trata de elementos como atrao e fidelidade. A comunicao corporativa tem como campo de trabalho a lealdade. Uma campanha publicitria, provavelmente, explora aspectos relativos a preo ou qualidade de um produto ou servio. Esses aspectos preo ou qualidade geram atrao e at mesmo fidelidade. S que atrao pode ser fatal... possvel segurar preo por muito tempo? E fidelidade eterna enquanto dura... se a concorrncia oferece melhores preo e qualidade, o consumidor pode-nos deixar. J uma relao baseada em lealdade pressupe uma maior estabilidade, em que o respeito ou a admirao por uma marca podem minimizar eventuais questes de preo, distribuio ou mesmo quando no h sensveis diferenas de qualidade me too product. Unidade 3 Stakeholders 3.1 Definio e tipos de stakeholders Stakeholders so os pblicos estratgicos de uma organizao. Eles influenciam os negcios de uma empresa e por ela so afetados. de grande importncia a anlise de

vrios stakeholders de uma organizao e os instrumentos de comunicao institucional aplicveis a cada um deles. Stakeholders so: o pblico interno, a imprensa, a comunidade e o governo. 3.2 Pblico Interno Um dos desafios de um programa de endomarketing reside em uma certa miopia por parte da empresa. Os colaboradores so vistos e at bem atendidos como funcionrios, relegando-se a um plano inferior o aspecto pessoa. Portanto, percebemos situaes em que os salrios so razoveis, os benefcios consistentes e, ainda assim, o funcionrio no se sente feliz. Isso ocorre porque o outro aspecto pessoa relegado e RIR muito difcil. Em que Respeito, Informao e Reconhecimento so fundamentais. 3.2.1 Grapevine ou Rdio Peo A dificuldade de encararmos os funcionrios como pessoas faz surgir um fenmeno bastante arraigado nas empresas... o grapevine, tambm conhecido como Rdio Peo. Sua existncia decorre de problemas de comunicao tanto de cima para baixo quanto o oposto. Quando esse fluxo vertical inexiste ou deficiente, cria-se ento a lateralidade, a informalidade, a especulao. As pessoas comeam o grapevine, cujos pontos de emisso/percepo so a mquina de caf e o banheiro. As aes operacionais de endomarketing iniciam-se por auditoria de clima, instrumento que permite identificar os focos internos de problema. A partir das constataes da auditoria de clima, programas de RP relaes pblicas podem ser acionados. Entre eles, podemos citar: y Fale com o presidente por meio do qual buscamos retomar o fluxo de comunicao de cima para baixo downward e de baixo para cima upward. y Comunicao intensiva via veculos internos como house organs, jornais de empresa, intranet, murais, mensagens em contracheque, etc.

3.3 Imprensa Com relao imprensa, os objetivos so: estabelecer relacionamento positivo e obter matrias/notas positivas nos veculos de comunicao. Em que o instrumento bsico a assessoria de imprensa prpria ou terceirizada. Com essa assessoria, por meio de contato pessoal, releases e press-kits, os jornalistas so municiados de informaes sobre o assunto de interesse da organizao. A importncia do cumprimento dos objetivos e de RP relaes pblicas com esse pblico perfeitamente justificvel. Afinal, uma matria positiva ou mesmo uma pequena nota d informao um carter jornalstico. Alm disso, constri, no pblico-alvo, uma percepo mais favorvel que uma comunicao meramente publicitria. 3.3.1 Fracasso na comunicao Os grandes objetivos da comunicao pela imprensa estabelecer relacionamento positivo e obter matrias/notas positivas nos veculos de comunicao representam, ao mesmo tempo, a grande dificuldade. Mesmo com o trabalho profissional de assessoria de imprensa e seus instrumentos operacionais releases e press-kits , em muitas situaes, no conseguimos o retorno editorial, ou seja, aparecer nos veculos de comunicao sob forma de notcia. Entre as provveis causas para isso, podemos apontar: o evento no relevante o suficiente para o veculo e seu pblico e a mudana de pauta assuntos no veculo devido a fatos novos. 3.4 Comunidade Na comunidade, as aes institucionais de uma organizao tm um objetivo claro e definido passar a idia de empresa socialmente responsvel, integrada e participante ativa da comunidade em que est integrada. Por meio da Responsabilidade Social Corporativa, empresas adquirem a conscincia de que governo algum resolver todos os

problemas. Trata-se de um movimento de voluntariado ou de ao social, que envolve organizaes do terceiro setor, empresas e at mesmo pessoas. No Brasil, essas iniciativas permeiam, cada vez mais, o mundo empresarial e j so reconhecidas por importantes veculos de comunicao. As aes de Responsabilidade Social Corporativa podem incluir projetos sociais, ambientais, comunitrios e, normalmente, so divulgados por meio de um tipo de comunicao institucional recente no pas o balano social. 3.5 Governo A atuao das organizaes perante o governo em seus trs nveis federal, estadual e municipal tm um objetivo comum, ou seja, prevenir-se de surpresas legislativas, isto , acompanhar as tramitaes de modo a identificar tendncias e movimentos legislativos que possam vir a afetar os negcios. Trata-se sim, de um legtimo instrumento de presso, cuja ferramenta operacional o lobby. 3.5.1 Lobby O lobby uma ferramenta para defender interesses comerciais. Identificados os issues possveis problemas empresariais advindos de tendncias legislativas , feita uma exposio de motivos aos envolvidos. Essa exposio sinaliza possveis conseqncias negativas caso o curso da questo legal seja mantido. Entre essas conseqncias negativas, apontamos o desemprego, a queda na arrecadao de impostos, etc. O lobby no Brasil ainda apresenta algumas reas cinzentas j que, em algumas situaes, a transparncia e a legtima defesa de interesses empresariais so substitudas por negociaes individuais e, at mesmo, esprias. J em outros pases Estados Unidos por exemplo, uma profisso regulamentada. Nela profissionais circulam nas casas de decises polticas exercendo sua profisso de lobbista. 3.6 Responsabilidade corporativa A Responsabilidade Social Empresarial RSE um conceito relativamente recente. No Brasil, comeou a ser notado na segunda metade dos anos 90. Nos Estados Unidos, onde o termo se originou, um produto do fim dos individualistas anos 80. Tanto l como no Brasil, as empresas, h longo tempo, buscam atividades que beneficiem as

comunidades em que se instalam. Contudo, a introduo do conceito de RSE serviu para separar, com muita clareza, um certo modelo de conduo dos negcios da filantropia pura e simples. Podemos entender Responsabilidade Social Empresarial como um conjunto de aes e decises corporativas que levam em conta os valores ticos, o interesse das comunidades e o desenvolvimento sustentvel da sociedade como um todo. O conceito ganhou fora muito rpida. E atualmente as grandes empresas americanas e europias tm diretorias e setores dedicados questo. Algumas delas dedicam, em seus itens de imagem institucional como os sites corporativos , o mesmo espao a suas atividadesfins e s aes de RSE. Os chamados balanos sociais que chegaram ao Brasil em 1997 so praticamente obrigatrios. Isso no reflete, exclusivamente, uma tomada de conscincia. Responsabilidade Social Empresarial tambm fonte de lucros e propiciadora de vantagens competitivas. 3.6.1 Vantagem Competitiva Um estudo realizado em 1999 e publicado na revista Business and Society Review, com as 300 maiores corporaes americanas, provou que as companhias que assumiram compromissos com polticas de RSE cinco anos antes tiveram uma valorizao de suas aes em bolsa pelo menos duas vezes superior das empresas que no adotaram esse tipo de poltica. Outro estudo do mesmo ano, publicado pela Harvard University, demonstrou que uma conduta considerada anti-tica, em qualquer setor de uma empresa, traz efeitos para suas cotaes em bolsa por um prazo mnimo de seis meses. Uma pesquisa do American Productivity and Quality Center com 15 grandes empregadores americanos, realizada em 1999, mostrou que basta um investimento em seguro-sade por parte das empresas para diminuir os custos e aumentar a produtividade em at 50%, em um prazo de cinco anos. Mais da metade dos pesquisados afirmou que aceitaria trabalhar em uma empresa com responsabilidade social ganhando menos do que em outra que no siga essa poltica. Ainda nessa rea de produtividade, um outro estudo, conduzido pela empresa Net Impact, dessa vez, com estudantes dos MBAs americanos, mostrou uma mudana de conscincia tambm na mo-de-obra mais especializada.

Unidade 4 Crises 4.1 Gerenciamento de crises Uma das tarefas mais rduas da rea de Comunicao Institucional de uma empresa lidar com os momentos de crise, quando o departamento vai funcionar como uma espcie de pra-raios para todas as tenses internas e externas. Contudo, esse pode ser tambm o momento em que o profissional de comunicao pode fortalecer sua posio. Pode demonstrar, muito claramente, a centralidade de seu papel na defesa da imagem da companhia, seu ativo mais importante, ou seja, so situaes que esto continuamente presentes na vida das diferentes corporaes. Para lidar com a crise, a medida mais importante deve ser tomada muito antes de seu estouro e precisa ser uma tarefa cotidiana, ainda quando a calmaria est estabelecida... preparar-se sempre para o pior, nunca deixar que um episdio surpreenda e deixe a comunicao paralisada, sem estratgia traada, agindo puramente por reao. As crises no so sempre previsveis, mas, na maior parte das vezes, elas se repetem, com variadas nuanas. 4.2 Potenciais detonadores de crises Entre os potenciais detonadores de crises esto: y Acidentes ecolgicos ou de outro tipo, como exploses, vazamentos de produtos qumicos com vtimas. y Fraudes de funcionrios de todos os nveis que causem prejuzos aos consumidores. y y Sucesses internas, mais delicadas ainda quando envolvem assuntos familiares. Demisses em massa, nem sempre obedecendo a critrios facilmente explicveis. y Negociaes envolvendo mudanas no controle acionrio.

Cabe comunicao administrar a crise que estoura perante o pblico interno e externo, focando sua atuao para o objetivo fundamental fazer com que os danos reputao da empresa sejam os menores possveis.

4.3 Antes da crise Existem empresas que cultivam uma relao de proximidade e cortesia com a imprensa, a qual se aproxima do que se poderia chamar de confiana termo que, para o caso, seria obviamente exagerado. J outras tratam a mdia como o inimigo em potencial, sempre pronto a descer suas garras de abutre sobre a companhia na primeira oportunidade. Esse segundo tipo de empresa, no momento de crise, conta com um ferramental muito limitado. Dessa maneira, o ponto de partida na preparao da empresa para a administrao de uma crise criar uma cultura interna de comunicao. Isso implica convencer outros setores, como o RH e o Jurdico, da importncia estratgica da comunicao para a companhia. 4.3.1 Front externo No front externo, bom ter em mente que o tempo de calmaria o ideal para cultivar um bom dilogo com a mdia em geral e com os jornalistas responsveis pela cobertura de cada rea especfica de interesse da companhia. Nem sempre o editor tem a oportunidade de decidir como tal empresa ou produto ser retratado. Reprteres que cobrem o cotidiano de uma rea, muitas vezes, podem ter uma influncia mais decisiva no que sai publicado. Os jornalistas querem informao clara, rpida e que lhes interesse. As assessorias de comunicao no podem pretender pautar a imprensa. Cabe-lhes prov-la de informao, sem armadilhas ou discursos oblquos, de forma que ela construa sua pauta. Cultivar o dilogo, conquistar um certo grau de confiana e oferecer notcias de forma mais transparente vo garantir um diferencial valioso no momento adequado. Agindo dessa forma, o bom ambiente criado se reflete na forma como a companhia est presente no discurso da mdia. 4.3.2. Importncia do manual da crise

O manual de crise uma ferramenta valiosa que, ao ser acionado, faz diferena entre uma postura apenas reativa e uma pr-ativa no enfrentamento dos problemas. A partir de simulaes, so definidos os procedimentos bsicos a serem tomados em caso de estouro da crise. Alm disso, nele tambm esto relacionados os telefones e e-mails de jornalistas e autoridades que devem ser procurados em cada caso especfico, bem como os componentes do comit de crise previamente selecionados e os nomes dos portavozes da empresa. 4.3.3 Porta-vozes da empresa Os porta-vozes da empresa no so, necessariamente, oriundos da rea da comunicao, mas esta deve trein-los para enfrentar as situaes diversas da relao com a mdia. Isso vlido para os tempos de paz e, especialmente, para as crises, quando a tenso e a maior agressividade por parte dos jornalistas tendem a levar os porta-vozes e profissionais de comunicao a erros e precipitaes. O pior desses erros, inimaginvel para o profissional que queira manter a reputao de seu nome e de sua empresa, a desinformao mentira. Esse tipo de treinamento tem uma srie de regras prticas que ocupam algum tempo em exerccios de sala de aula. Essa prtica, chamada de media training, indispensvel para profissionais que ocupam postos executivos. Simplificando, essas regras so: falar no timing adequado, usar linguagem simples e usar uma expresso que passe credibilidade etc. 4.4 Durante a crise O mais importante para a rea da comunicao, a partir do momento em que eclode a crise, se assegurar de que toda a informao disponvel e a administrao da situao estejam sob controle. Se determinado aspecto da situao no est suficientemente claro, fatalmente, o departamento no tem resposta para a multiplicidade de questes que so levantadas, e todo o trabalho pode se perder, com o custo da reputao que a empresa construiu ao longo de anos de esforos. De posse do manual de crise, preciso, antes de tudo, definir o pblico-alvo a que devero ser dirigidos os esforos dos bombeiros da comunicao.

No caso de um incndio em uma favela provocado pelo estouro de um tubo que conduzia produtos qumicos, por exemplo, sero to importantes os contatos com a imprensa, como o dilogo com a comunidade e os esclarecimentos a ONGs, governo e ministrio pblico. Todos esses esforos sero coordenados, embora no necessariamente executados, pela rea de comunicao corporativa. O quanto isso se traduz em realidade depende da cultura de comunicao que se quis construir antes que a crise ocorresse. 4.4.1 Focos para empresa e para imprensa O atendimento imprensa, com suas variadas necessidades, de acordo com o tipo de mdia, os prazos editoriais e at m esmo o nvel de conhecimento do profissional sobre o assunto em pauta deve ser gerenciado com rigor extremo em momentos de crise. O que interessa empresa comunicar nem sempre o que importa para o jornalista at porque nem sempre o que interessa ao jornalista importa para o jornal ou para a televiso. Dados fundamentais para a empresa so relevados pelos veculos. Eles, por sua vez, destacam os detalhes aparentemente menos importantes, porm mais atraentes para os leitores de seu segmento, e, eventualmente, que do manchete, alavancando a venda dos jornais. Esses detalhes devem merecer o cuidado especial da comunicao. nesse ponto que as perguntas que ficam sem respostas levantam mais suspeitas. O crculo de relacionamentos que um assessor de imprensa constri ao longo do tempo fundamental na hora da crise. Os jornalistas que compem esse crculo devem ser procurados antes mesmo que tenham tempo de pegar o telefone. Isso pode garantir uma cobertura mais eficiente e possibilitar um dilogo mais franco entre empresa e imprensa. Unidade 5 Promoo 5.1 Conceito de promoo De uma maneira concisa e prtica, podemos dizer que promoo, em seu lado mercadolgico, visa, basicamente, vender ou divulgar. Uma empresa pode pensar em

promoo para acelerar o giro de um produto, evitar queda de vendas, queima de estoques, gerar fluxo de pessoas para o ponto de venda ou, at mesmo, aumentar seu market-share. Todos esses objetivos ligados promoo se referem, unicamente, a um grande campo que o vender. Portanto, estamos tratando de um primeiro caminho promocional chamado promoo de venda. 5.2 Promoo institucional Existe um outro caminho promocional que a chamada promoo institucional ou promoes de imagem, cujos objetivos so: tornar uma empresa conhecida, divulgar seus produtos ou servios, gerar goodwill, ou seja, o relacionamento com o pblico alvo e fazer um upgrad em sua imagem ou mesmo provocar integrao por meio de uma ao promocional junto com o pblico alvo. Esse bloco de objetivos faz parte do segundo grande campo promocional que est ligado ao divulgar. 5.3 Diferentes pblicos-alvo Outro detalhe importante que, normalmente, quando falamos em promoo, seja ela de venda, seja institucional, as pessoas a associam a um nico pblico-alvo, que o consumidor final. Na rea de promoo de vendas, podemos estimular:
y y y

o consumidor final a adquirir um produto ou servio; um outro target, chamado intermedirio; o pblico interno por exemplo, a equipe de vendas, estimulada a vender determinado produto ou servio.

J na rea de promoo institucional, com o objetivo de trabalhar a imagem da empresa, outros pblicos-alvo podem ser envolvidos, como acionistas; fornecedores e funcionrios. Contudo, a promoo pode ser feita para mais de um target. 5.4 Viso estratgica da promoo Promoo institucional trabalha imagem, basicamente. Portanto, o grande objetivo dessa ferramenta de comunicao mercadolgica aumentar o share of mind. Por outro lado, promoo de venda, ao se preocupar com questes ligadas ao volume de venda,

est trabalhando em prol do share of market. Dessa correlao, podemos estabelecer o seguinte conceito: quanto melhor for o share of mind, maior deve ser o share of market. Em outras palavras, quanto melhor estiver posicionado o produto ou servio na mente de seu pblico-alvo, mais fcil deve ser a construo de sua participao de mercado. Devemos, contudo, tomar cuidado, porque construir um share of market com base, unicamente, em preo pode ser uma faca de dois gumes. Se o produto ou servio est melhor posicionado na mente do consumidor, mesmo que no seja lder de preo em seu segmento, esse produto tem mais facilidade para construir uma participao de mercado. Em que o preo garante fidelidade, mas no assegura lealdade. Unidade 6 Promoo Institucional 6.1 Formas de promoo institucional Analisaremos agora o primeiro dos dois grandes caminhos em promoo. Inicialmente, veremos as formas de implantao de promoo institucional, ou seja, as formas prticas operacionais de trabalharmos a promoo institucional. A primeira delas corresponde s campanhas corporativas e a outra a eventos. 6.2 Campanhas Corporativas semelhana da campanha publicitria cujo objetivo levar experimentao de um produto ou servio , as campanhas corporativas utilizam meios de comunicao com o objetivo de trabalhar a imagem institucional desse produto ou servio diante do pblicoalvo da campanha. Se uma empresa coloca um anncio em mdia impressa revista enfocando contribuies para o desenvolvimento da comunidade ou aes que buscam resgatar conceitos ecolgicos, de cidadania ou de contribuio ao desenvolvimento da regio, essa campanha pode ser chamada de campanha corporativa.

Resumindo, uma organizao, ao planejar e veicular uma campanha coorporativa, est passando um recado muito claro sociedade, ou seja, que ela uma empresa-cidad ou, em uma viso mais contempornea, uma empresa RSC, que significa Organizao com Responsabilidade Social Coorporativa. 6.3 Eventos Os eventos constituem a segunda manifestao prtica de promoo institucional e dividem-se em eventos culturais, recreativos ou esportivos. Os eventos tambm trabalham a imagem de um produto ou de uma organizao, buscando alguns objetivos:
y y y

gerar visibilidade para a organizao ou para o produto; provocar um bom relacionamento com o pblico-alvo; fazer uma melhoria upgrading na imagem diante do alvo em questo.

Os fatores-chave para o sucesso de um evento, sem contar coma sorte presente e com Murphy ausente so: planejamento consistente, implantao competente e avaliao coerente. 6.3.1 Planejamento Na fase do planejamento, a linha temtica tem de ser consistente com dois aspectos: Se a organizao que faz um evento quer passar uma imagem de segurana, Imagem que desejamos projetar tradio, credibilidade, etc., no deve, por exemplo, partir para uma linha de eventos esportivos radicais. Afinal, esportes radicais no condizem com a imagem que se deseja projetar de solidez, tradio, segurana, etc. Isso extremamente importante. Sabemos que um perfil psicogrfico Desenvolvimento de um evento consoante com o perfil psicogrfico do pblico-alvo corresponde aos valores e aspectos comportamentais de um pblico-alvo. Dessa forma, a primeira coisa a identificar so os perfis psicogrficos bsicos do pblico-alvo, para ento planejar um evento de acordo com esse perfil. Se temos uma organizao de varejo cujo pblico-alvo seja de jovens com perfil arrojado ou dinmico, adotando o caminho esportivo, devemos contemplar campeonatos ou torneios de surf, skate ou patins, por exemplo.

6.3.2 Implantao Em relao implantao de um evento, h alguns pontos importantes a considerarmos. Devemos ter sempre um check-list de tudo o que deve ser verificado para que o evento acontea corretamente. Todavia, a prtica mostra que, por mais completo que seja o check-list, sempre falta alguma coisa ou acontece algo inesperado. Da a necessidade de jogo de cintura, at porque eventos, ao contrrio de propaganda, no tm videotape. Se fazemos um comercial para a televiso e ele no ficou bom por algum motivo fala dos atores, cenrio, som, etc... , gravamos de novo. Eventos no tm essa possibilidade. Talvez seja isso que torne essa rea de eventos to excitante, to movimentada. Outra coisa importante em relao a eventos diz respeito a um convidado que gosta muito de participar dessas aes, conhecido como Murphy. Dessa forma, devemos procurar evitar que Murphy participe de nosso evento. Embora todas as precaues sejam tomadas, so comuns situaes em que um evento desandou ou algo saiu muito errado por conta da presena de Murphy. 6.3.3 Avaliao Finalmente, temos a avaliao de um evento e que pode ser feita de trs maneiras: a mensurao de um evento, seja pelo nmero de espectadores diretos ou indiretos Avaliao Tangvel ou por meio da avaliao do retorno editorial, ou seja, o nmero de notas ou matrias que saram nos meios de comunicao sobre o evento. aquela em que no medimos, mas percebemos quando o evento foi bem-sucedido ou no. o que ocorre quando nosso evento elevado categoria de notcia. Avaliao Intangvel Evidentemente, para que isso acontea, usamos algumas armas de assessoria de imprensa, como, por exemplo, a elaborao de releases e press kits, de forma a manter os meios de comunicao municiados com informaes sobre nosso evento. Avaliao Mope uma avaliao curta, limitada. A avaliao mope cobra de um evento algo que ele no pode dar por seu produto ou servio, ou seja, retorno imediato em vendas.

No devemos nos esquecer de que eventos constroem imagem, fazem parte de promoo institucional. A imagem de um produto, uma boa imagem, deve facilitar a penetrao desse produto no mercado. Contudo, se o objetivo aumentar vendas, imediatamente, a promoo outra, ou seja, promoo de venda. Unidade 7 Promoo de venda 7.1 Elementos-chave Por promoo de venda entendemos que atividade mercadolgica por meio da qual se oferece ao pblico-alvo um benefcio de carter extra e temporrio como estmulo venda ou compra de um produto ou servio. A partir desse conceito, vamos analisar os elementos-chave de promoo de venda, so eles pblico-alvo e equipe de venda. 7.2 Pblico-alvo Na realidade, promoo de venda pode ser feita para trs pblicos-alvo: interno ou equipe de vendas; intermedirio, que pode ser o distribuidor, o atacadista, o revendedor e o varejista e finalizando o consumidor. Qualquer que seja o pblico-alvo em questo, estaremos sempre discutindo a questo de venda, ou seja, a equipe interna vender para o intermedirio, o intermedirio vender para o consumidor final e, finalmente, o consumidor final ir ao canal de distribuio para comprar o produto em promoo. 7.2.1 Benefcio Outra palavra chave quando se trata de pblico-alvo benefcio. Alis, essa a grande palavra-chave em promoo de venda. Ela sempre d um estmulo, uma vantagem ou promete uma vantagem ou um estmulo. Essas vantagens de promoo de venda podem ser vrias, de diversos tipos, porm, tecnicamente, benefcio em promoo de venda pode ser resumido em dois grandes campos que so o benefcio pecunirio e benefcio premium.

7.2.2 Extra e temporrio Ainda nessa definio de promoo de venda, so muito importantes os conceitos de extra e temporrio. Promoo de venda deve ser percebida por seu pblico-alvo como algo extra e temporrio, ou seja, algo fora da rotina normal de comercializao e por tempo limitado. Se uma promoo de venda, independente do pblico-alvo equipe de venda, intermedirio ou distribuidor tiver uma durao excessiva, certamente teremos problemas. Como, por exemplo, a promoo de venda pode cair na paisagem, ser confundida como uma condio comercial habitual ou ento passar a no chamar ateno por ser uma coisa to extensa, to corriqueira. Um terceiro eventual problema o consumidor ter uma violenta rejeio compra de um produto se, de repente, em uma promoo longa, houver a desagregao do benefcio por confundir promoo com caracterstica normal de comercializao daquele produto. 7.3 Equipe de venda Normalmente, a modalidade mais usual de promoo de venda para a fora de venda o concurso ou campanha de vendas, que, alis, pode ter o nome promocional que a empresa crie como o cu o limite, a arrancada rumo ao universo ou coisa do gnero. Entretanto, todos eles convergem para um nico ponto as metas esto ligadas a vender. Por exemplo, uma primeira meta clssica o que chamamos de incremento de venda. Nessa situao, a equipe de venda recebe uma meta a cumprir, normalmente, um percentual adicional de vendas sobre determinado perodo, e, atinginda a meta, ganha ento o benefcio. Quando essa a meta, o objetivo, especificamente, a distribuio, pois a preocupao aumentar o nmero de pontos de venda para colocar os produtos. Normalmente, a modalidade mais usual de promoo de venda para a fora de venda o concurso ou campanha de vendas, que alis, pode ter o nome promocional que a empresa crie como o cu o limite, a arrancada rumo ao universo ou coisa do gnero.

7.3.1 Positivao Outra meta de um concurso para a equipe de vendas a positivao. Positivao significa, simplesmente, o ato de vender, independentemente do volume vendido. muito utilizado no segmento de produtos de consumo. Por exemplo um vendedor de achocolatatos, normalmente, atende cinqenta, sessenta clientes por dia. Nesse caso, perigoso voc colocar uma meta de venda baseada s em volume, sem atrel-la positivao. O ideal seria, portanto, algo como a meta 30% de adicional de venda, porm com uma positivao mnima de 80%, ou seja, os 30% adicionais em venda tero de ser conseguidos em pelo menos 80% dos 60 clientes visitados. Dessa maneira, a empresa est evitando a verticalizao da venda, uma concentrao excessiva de produtos em poucos clientes. 7.3.2 Incremento de faturamento Ainda sobre a equipe de vendas, existem outros concursos no ligados apenas a vendas, mas preocupados com a realidade do pas hoje, ou seja, ligados a aspectos financeiros. Por exemplo, uma meta pode ser o incremento de faturamento. Nesse caso, estamos estimulando os vendedores e premiando aqueles que tragam maior faturamento para a empresa, pois faturamento no necessariamente est ligado a volume. Em um primeiro momento sim, mas determinados produtos apresentam maior valor agregado ou maior contribuio ao lucro e, portanto, serviro de base para o vendedor buscar um maior faturamento, ainda que com volumes eventualmente menores. 7.3.3 Antecipao de recebimento Outro meta utilizada por organizaes a antecipao de recebimento. E nessa situao, estimula-se o vendedor a receber de seu cliente no prazo menor que o normalmente acordado. Se o vendedor, normalmente, recebe de um cliente em trinta dias, o benefcio de uma promoo de vendas poderia ser se ele receber em quinze dias, ou seja, antecipar o recebimento, ele, vendedor, ganhar o benefcio. 7.3.4 Exibio de produtos

Encontramos ainda concursos para equipe de vendas com o objetivo de exibir produtos no ponto de venda. claro que a estratgia por trs dessa iniciativa exibir os produtos em melhor situao que a concorrncia, porque, para muitos segmentos de produtos, produtos que no so expostos no so lembrados e, no sendo lembrados, podem virar passado. 7.4 Divulgao de promoo de venda Normalmente, na divulgao de promoo de venda para a equipe de venda, utilizam-se materiais promocionais como galhardetes, banners e mesmo a mala direta para a famlia. Essa mala direta uma pea grfica que enviada residncia do vendedor, e a estratgia por trs disso envolver o ncleo familiar. O benefcio para uma equipe de venda, normalmente, de carter premium, e um item para a casa do vendedor, no para ele, especificamente uma geladeira, um DVD, um carro ou algo assim. A se comunica esposa do vendedor, por meio dessa mala direta, a campanha de venda na qual ele est participando. um modo de obter um aliado, na casa do vendedor, para o atingimento da meta. 7.5 Erros comuns A experincia mostra que muitos concursos para a equipe de venda no funcionam por no observarem determinadas prticas. E os principais erros em promoo de venda para equipe de venda so:   Durao excessiva e frieza ou omisso comunicacional. Metas irreais e tratamento de desiguais de modo igual.

7.5.1 Durao excessiva Durao excessiva ocorre quando a promoo de venda para a equipe de venda tem um tempo maior do que deveria, e ela passa ento a fazer parte da paisagem, deixando de estimular um vendedor, especialmente quando no h uma comunicao constante sobre o desempenho do vendedor ao longo da promoo.

Se voc um vendedor nessa situao, tendo ido mal no primeiro ms, sem que algum lhe tivesse dado um apoio, uma informao sobre sua posio, e, no segundo ms, a coisa se repete, bastante provvel que esse concurso j tenha morrido para voc. Ento o ideal seria, estrategicamente, desenvolver prmios intermedirios, tipo ms a ms. Assim, o grande prmio ficaria para o fim, porque, normalmente, um bom desempenho no final conseqncia de um trabalho consistente nas etapas intermedirias anteriores. 7.5.2 Meta irreal e gesto insensvel A meta irreal um erro extremamente comum em promoo de venda. Quem j no viu ou participou dessa situao. Em uma campanha interna, revelam-se os nmeros que o vendedor tem de atingir, e o vendedor ento olha para aquele nmero e... a campanha nasceu morta? Trata-se de uma meta totalmente no condizente com a realidade daquele vendedor. Quem estabelece metas deve-se preocupar e tem obrigao de conhecer duas coisas. Primeiramente, qual o perfil profissional do vendedor em questo e, em seguida, qual o potencial do territrio desse vendedor. A diferena existente entre pessoas e territrios nos remete a um outro erro que j citamos anteriormente e que agora cabe destacar, que tratar desiguais de forma igual. Portanto, pessoas so diferentes, territrios so diferentes. Dessa forma, metas deveriam ser personalizadas, de acordo com essas funes. 7.5.3 Complicao, frieza ou omisso O ltimo erro a ser evitado a frieza ou omisso comunicacional e outro erro, evitar uma campanha interna mecnica complicada. Isso significa desenvolver uma promoo de venda confusa, cheia de opes, detalhes, no obstantes, o que acaba confundindo entendimento e, conseqentemente, o alcance de objetivos. Alis, mecnica complicada no deve ser usada para nenhum dos trs pblicos-alvo em promoo de venda. Essa a palavra pomposa para promoo confidencial, quer dizer, uma promoo para equipe de venda sem divulgao, sem comunicao, sem follow-up. 7.6 Pblico-alvo intermedirio

Quando nos referimos a pblico-alvo intermedirio, estamos falando de atacadistas, distribuidores, varejistas, enfim, o canal que est no meio do processo, entre a organizao e o consumidor final. Primeiro Passo: Como modalidade de promoo de venda para o intermedirio, as mais comuns so prazo e desconto, consignao e bonificao. Segundo Passo: Prazo e desconto dispensam comentrios, a mecnica muito simples Terceiro Passo: Consignao modalidade de promoo de venda em que, por algum perodo extra temporrio -, deixamos a mercadoria no revendedor, que s vais pagar por ela se a vender. Quarto Passo: preciso tomar cuidado com esse tipo de modalidade porque requer logstica e controle apurados. Quinto Passo: Afinal, se isso no acontecer, no saberemos quem tem mercadoria consignada e como apurar o controle. Sexto Passo: Bonificao uma modalidade de promoo de venda em que se d um percentual em produto em cima de uma quantidade preestabelecida. Stimo Passo: Por exemplo, se a empresa faz para seu intermedirio uma promoo de venda de bonificao de 20%, isso significa que, em cima da quantidade de produto que ele, revendedor, compra, pagar por essa quantidade e receber ainda 20% a mais em mercadorias. Oitavo Passo: Essa modalidade interessante porque consegue aumentar a presena de produtos no ponto de venda, provocando assim uma maior distribuio de produtos. Nono Passo: muito comum, nessa modalidade, a parte bonificada ser produto em lanamento ou outros produto, do prprio fornecedor, de modo a colocar no ponto de venda produtos a serem experimentados pelos consumidores. Dcimo Passo: A divulgao de promoo de venda para intermedirio normalmente se d atravs de contato pessoal da equipe de venda, que explica a promoo, ou ento atravs de uma mala direta, onde esto colocados a mecnica da promoo e demais informaes necessrias.

7.7 Volume adicional e potencial de giro Em uma promoo para o intermedirio, devemos tomar alguns cuidados. O primeiro deles que o volume adicional deve ser adequado ao potencial de giro. Isso quer dizer que a quantidade adicional de produto que se vai colocar no ponto de venda deve ser condizente com seu potencial de absoro de giro. Se houver discrepncia entre o nmero que a empresa precisa colocar no mercado e o nmero que o mercado pode absorver, haver, simplesmente, transferncia de estoque, ou seja, o produto sai do cho da fbrica e vai parar no cho do ponto de venda. 7.7.1 Favorecimento do giro do produto Outro cuidado a ser tomado em uma promoo para o intermedirio desenvolver aes que ajudem o giro do produto. Devemo-nos lembrar de que essa venda incremental para o intermedirio precisa girar. Ele apenas o intermedirio, assim, no basta vender uma quantidade adicional para o varejista, preciso que essa mercadoria gire. Para isso as aes so exposies de produtos, precificao, promoes, enfim, atividades que ajudem a girar aquilo que foi colocado no ponto de venda. 7.7.2 Repasse do benefcio ao consumidor E, finalmente, o terceiro cuidado extremamente importante a ser tomado nas promoes para intermedirios chama-se assegurar o repasse do benefcio ao consumidor. Devemos perceber que as modalidades de promoo de venda ao intermedirio, normalmente, tm um benefcio de carter pecunirio. Desse modo, se damos um desconto para o intermedirio, fundamental que, pelo menos, boa parte desse desconto seja repassado para o consumidor final. Se isso no acontecer, o revendedor vai ganhar dinheiro pela compra do produto com um bom desconto e se no praticar o desconto vai colocar o dinheiro no bolso, e o produto, no patamar de preo antigo, continuar no girando. Assim, fundamental tentar assegurar o repasse do benefcio ao consumidor. O problema que fornecedores, pela legislao no Brasil, no podem definir preos que o intermedirio deva praticar. Porm, podemos sugerir e comunic-los ao consumidor.

Esse material, normalmente, desenvolvido no pelo intermedirio, mas pelo fornecedor, representando uma maneira de comunicar ao consumidor que aquele revendedor teve um desconto, e que tal desconto est sendo praticado pelo intermedirio. muito comum no mercado vermos material promocional tipo banners e mbiles com o preo sugerido do produto.

7.8 Consumidor final As principais modalidades de promoo de venda ao consumidor final e suas mecnicas so: prazo, desconto, liquidao, n pack, on pack, near pack, self liquidating, preo/quantidade, troca direta, cuponagem, vale-brinde, scratch-off, sorteio e concurso.    n Pack: Benefcio acondicionado dentro da embalagem do produto em promoo. On Pack: Benefcio acondicionado do lado de fora da embalagem do produto em promoo. Normalmente envolto por uma fita ou filme transparente. Near Pack: Premium grtis ou a preo de custo na compra do produto em promoo. Geralmente, um produto complementar ao produto comprado em promoo. Pose ser implementado pelo prprio estabelecimento para acelerar giro de determinados produtos ou ento desenvolvido pelo fornecedor que tenha produtos correlatos.     Self Liquidating: Venda de um artigo, item promocional, a preo de custo na compra de um produto em promoo. Preo/Quantidade: Oferta de uma unidade adicional na compra de uma quantidade predeterminada pela empresa. Troca Direta: Premium oferecido na compra de x unidades do produto em promoo Cuponagem: Cupes de desconto para compra/aquisio de produtos ou servios. A divulgao dessa modalidade pode ser feita em mdia impressa ou na prpria embalagem do produto. A cuponagem requer logstica e controles apurados.  Vale-Brinde: Mensagem dentro da prpria embalagem do produto, contendo dizeres ou ilustraes do Premium a ser ganho.

Scratch-Off: Carto que em determinada rea est revestido com uma pelcula que, ao ser removida, pode apresentar Premium a ser ganho. Trata-se da tradicional raspadinha.