ADMINISTRACIÓN FINANCIERA II: PRESUPUESTO DE CAPITAL Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ADMINISTRACIN FINANCIERA II Tecnologa en Contabilidad y Auditoria
Presupuesto de capital
Planeacin y administracin de inversiones a largo plazo Objetivo del administrador: crear valor para accionista Se crea valor identificando inversin que vale ms en el mercado de lo que cuesta adquirirla Valor Presente Neto: diferencia entre valor de mercado de una inversin y su costo
PRESUPUESTO DE CAPITAL
Ejemplo presupuesto de capital

Lnea de produccin nueva cuesta $50 MM. Producir ingresos de $18 MM primeros tres aos y $26 MM los siguientes tres, cuando se liquidarn los equipos por $ 3 MM. Los costos en efectivo sern de $12 MM los primeros dos aos y $14 MM los siguientes cuatro aos Conviene hacer la inversin? Qu valor agrega a la accin? Hay 10 MM de acciones en circulacin. Inversiones similares se evalan con una tasa del 15%
Presupuesto de capital: ejemplo

Flujos de efectivo Ao 0 Costo -50 Ingreso Egreso Rescate Fluj. net. -50 1 18 -12 6 2 18 -12 6 3 18 -14 4 4 26 -14 12 5 26 -14 12 6 26 -14 3 15
Valor presente neto (VPN): -23.30 MM
Freddy Tejada Escobar, MSc. freddytejada@hotmail.com
Criterios alternativos: perodo de recuperacin

Proyecto
A B
Rendimiento contable medio

Ao Util. Neta Deprecia. 1 10 25 2 15 25 3 20 25 4 30 25
C0
C1
C2
0 1.000
C3 PR VPN(10%)
0 5.000 1 2 -182 3.492
-2.000 2.000 -2.000 1.000
Ventajas
Es prctico para proyectos cuyo anlisis sea costoso (ms que prdida ocasionada por error)
Util. Neta media = (10 + 15 + 20 + 30) / 4 = 18.75 Inversin media = 100 / 2 = 50 RCM = 18.75 / 50 = 38%
Ventajas
Fcil de calcular Generalmente se cuenta con informacin necesaria
Desventajas
Ignora el valor del dinero en el tiempo Igual ponderacin a flujos previos y cero a flujos posteriores Necesita punto de corte arbitrario Sesgado contra proyectos de largo plazo
Desventajas
No toma en cuenta valor del dinero en el tiempo Tasa de referencia arbitraria Usa valores contables, no flujos de efectivo ni valores de mercado
Tasa interna de retorno

Tasa de descuento que hace el VPN igual a cero Co C1 C2 C3 TIR -7.650 1.000 4.000 5.000 11.94%
VPN r
TIR y proyectos mutuamente excluyentes

A B 0 -100 -100 1 50 20 0 60 70 2 40 40 5 43.1 47.9 3 40 50 10 29.1 29.8 4 30 60 15 17.2 14.8 TIR 24% 21% 20 7.1 2.3 25 -1.6 -8.2
%Dcto. VPN(a) VPN(b)
Ventajas Fcil de comprender Estrechamente ligado con VPN Desventajas Cambio de signo en flujos producen varios TIR Proyectos mutuamente excluyentes decisin errada
B tiene mayor flujo de efectivo total, pero se recupera ms lentamente que A, por ello tiene mayor VPN a tasas de descuento bajas. Con tasas altas mejor A (23%). TIR llevara a escoger siempre A
TIR: continuacin
VPN PA 24% 11,1% 21% r Proyecto B
ndice de Rentabilidad
IR = VP / Co
Ventajas
Esta estrechamente ligado con el VPN Es fcil de comprender
Desventajas
Puede conducir a decisiones incorrectas en proyectos mutuamente excluyentes
A tasas menores a 11% B es ms atractivo. A tasas superiores A TIR lleva a decisin incorrecta con tasas inferiores a 11% En la interseccin es indiferente hacer A o B. Interseccin se halla calculando TIR para flujos A-B
Evaluacin de proyectos: elementos a considerar

Lo importante son flujos de efectivo incrementales (flujos con proyecto-flujos sin proyecto) Costos hundidos no son relevantes Efectos colaterales sobre flujos de la empresa hay que tomarlos en cuenta (ej. erosin, ferrocarril) No olvidar el capital de trabajo neto (CTN) No incluir costos de financiamiento, lo importante son flujos de efectivo derivados de activos del proyecto Slo interesa flujo de efectivo despus de impuestos
Se quiere lanzar al mercado un producto nuevo. Datos del proyecto: Aos vida producto Unidades vendidas Precio unitario Costo variable unitario Costos fijos Equipo Cap. trabajo neto Tasa impositiva Rendimiento requerido Estados financieros pro forma Ventas Costo variable Costos fijos Depreciacin UAII Impuestos Utilidad neta 800.000 600.000 200.000 16.000 50.000 134.000 45.560 88.440 3 80.000 10 7,5 16.000 150.000 35.000 34% 30%
Balances resumidos CTN Activo fijo neto Inversin total 0 1 2 35.000 35.000 35.000 150.000 100.000 50.000 185.000 135.000 85.000 3 35.000 0 35.000
Evaluacin de los VPN

Que VPN sea positivo implica analizar proyecto con mayor detenimiento Riesgo de pronstico: posibilidad que errores en flujos proyectados conduzcan a decisiones incorrectas (apalancamiento operativo) Anlisis de escenarios mltiples: qu sucede al VPN estimado cuando varan componentes del FEO
Escenario base Escenario pesimista: valores mnimos a variables como unidades vendidas, precios unitarios; Mximos a costos Escenario optimista
IR 1,45
Flujo de efectivo operativo UAII 134.000 Depreciacin 50.000 Impuestos (45.560) FEO 138.440 Flujos de efectivo totales 0 1 2 3 FEO 138.440 138.440 138.440 Aumento CTN (35.000) 35.000 Gastos de cap. (150.000) Flujo de efectivo (185.000) 138.440 138.440 173.440
VPN 82.353,48 PR 1,34
TIR 58,99%
RCM 80,40%
Ejemplo
Proyecto de seis aos con costo de $1.500 MM, sin valor de rescate, depreciacin en lnea recta, tasa impositiva 34% y rendimiento requerido de 12%: base 300 $10 $5 $220 Base 3.000 1.500 220 250 1.030 350,2 679,8 929,8 2.322,8 Lmite inferior 250 $8 $4 $200 Pesimista 2.000 1.500 240 250 10 3,4 6,6 256,6 -445,0 Lmite superior 350 $12 $6 $240 Optimista 4.200 1.400 200 250 2.350 799 1.551 1.801 5.904,6
Punto de equilibrio contable (operativo)

Nivel de ventas que da como resultado utilidad neta del proyecto igual a cero (ingresos = gastos)
Proyecto para vender producto a un precio de $8 y costo vari. unit. $5 requiere inversin en equipos de 2.050, depreciada en lnea recta en 5 aos. El costo fijo es 1.000. Se requiere rendimiento de 20%. Se estima vender 565 unidades al ao. Depreciacin = 2.050/5 = 410 Ingresos: P x Q = 8 Q Gastos: CF+D = 1.410 Para utilidad neta de cero 8 Q = 5 Q + 1.410 ; entonces Q = 1.410/3 = 470 Ventas Costo Variable Costo fijo Depreciacin UAII ISR Utilidad neta 3.760 (470 x 8) 2.350 (470 x 5) 1.000 410 0 0 0
Ventas, Costos 3.760 1.410 Ingresos 8 Q Costos totales 1.410 + 5 Q
Unidades vendidas Precio unitario Costo variable Costo fijo
Ventas Costo variable Costo fijo Depreciacin UAII ISR UN Flujo de efectivo VPN
470
Punto de equilibrio contable

FEO = UAII + D - Impuestos UAII = Ventas - Costo variable - Costo fijo - D Sin impuestos ni intereses FEO = P Q - v Q - CF - D + D (1) FEO = Q (P - v) - CF FEO + CF = Q(P - v) Q = (FEO + CF)/(P-v) En punto de equilibrio contable Ingresos = gastos PQ = v Q + CF + D Entonces la ecuacin (1) se convierte en FEO = D
Punto de equilibrio contable

En punto de equilibrio contable FEO igual a depreciacin. Entonces vida econmica del proyecto igual a perodo de recuperacin Proyecto que slo alcanza punto de equilibrio contable tiene VPN negativo Permite conocer mnimo de ventas para evitar prdidas Fcil de calcular y explicar
Punto de equilibrio
Del flujo de efectivo
Donde flujo de efectivo es cero
FEO = 0 Q = (1.000 + 0)/(8 - 5) = 333,33
Puntos de equilibrio
FEO 686 410 0 333 PEFE 470 PEC 562 PEF Q
Financiero
Volumen de ventas que generan VPN=0
VPN=0 cuando suma de VP de flujos futuros igual inversin Anualidad a cinco aos al 20% con VP=2050 (inversin) FEO = 685,48 Q = (1.000 + 685,48)/(8 - 5) = 561,83
-1000
Proyeccin de venta es 565 Probabilidad de alcanzar equilibrio contable alta Probabilidad de VPN negativo alta
Concepto de Valor
Si el objetivo de todo negocio es crear riqueza o Valor Econmico lo primero que debe interesar a las personas involucradas es saber cuanto vale, como se mide y que se haciendo para cumplir el objetivo. Esta orientacin al valor como elemento fundamental para la toma de decisiones es una realidad que siempre ha estado presente y permite distinguir entre est
ESTRUCTURA DE CAPITAL
EL NEGOCIO ES BUENO?
EL NEGOCIO ES
MALO?
Lgica del Valor Econmico

Valor
Objetivo de un Negocio: Crear Riqueza o Valor Econmico. Por tanto es importante saber
SISTEMA DE CREACION DE VALOR

ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Precio
Cantidad que el vendedor y comprador acuerdan para realizar una operacin de compra -venta de una Empresa
MONITOREAR EL VALOR
El Sistema de Creacin de Valor est conformado por ocho procesos que interactuan entre s.
DEFINIR INDUCTORES DE VALOR
A travs del Direccionamiento Estratgico
A travs de la Gestin Financiera
CUNTO VALE? COMO SE MIDE ESE VALOR? y que se est

haciendo para cumplir el objetivo
VALORAR LA EMPRESA
A travs de la Gestin Del Talento Humano
IDENTIFICAR MICRO INDUCTORES
COMPENSAR RESULTADOS DE VALOR
EDUCAR ENTRENAR COMUNICAR
ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA

Hacer cosas muy bien hechas: Mejor que los dems. Valiosas. Raras. Difciles de copiar.
Una empresa genera valor como consecuencia del xito de su estrategia. Sobre este aspecto es importante que todos los miembros de la organizacin tengan claridad alrededor de su direccionamiento estratgico.
Entre las actividades ms importantes de este proceso estn: - Seleccin de la herramienta de Implementacin. - Definicin del procedimiento de evaluacin de inversiones. - Adecuacin de las mejores prcticas para el mejoramiento contnuo
IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Fuerza Inductora
Definicin del Negocio Modelo de Negocio
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos Estratgicos Indicadores de Desempeo
Visin-Misin
CORE COMPETENCIES
Clientes, Mercados, Productos
PERSPECTIVA CLIENTES
DISEO ESTRATEGICO DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Visin Visin, Misin Misin Fuerza Inductora Fuerza Inductora Definicin del Negocio Concepto de Negocio Estrategias Modelo de Negocio Estrategias
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

VENTAJA COMPETITIVA
Rentabilidad Flujo de Caja Libre Generacin de Valor

MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa relacin con su valor. Las caractersticas de la empresa determinan la relevancia de los diferentes inductores. Ellos, de todas formas, estn relacionados entre s.
Incremento del EVA
Crecimiento con rentabilidad y F de Caja
DEFINIR INDUCTORES DE VALOR

VALOR AGREGADO
Incremento del MVA
IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR

Rotacin de personal Productivvidad laboral Compromiso Remuneracin promedio Entrepreneurship Costos de entrenamiento Ingresos por empleado Aspectos sindicales Metros por empleado
Los microinductores de valor estn asociados a la forma como la empresa aprovecha sus competencias esenciales para enfrentar las condiciones del mercado.
Administracin de Recursos Humanos Tecnologa de Informacin
Gastos IT/Ingresos Sistemas de comunicacin Conocimiento compartido Integracin cadena de valor
Aumento de la Prima del Negocio
DISTRIBUCION
Velocidad al mercado Inventario de P.Terminado Costos de distribucin
MACRO INDUCTORES
RENTABILIDAD DEL ACTIVO
&
FLUJO DE CAJA LIBRE
Finanzas
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES (Produccin de bienes y servicios)
VENTAS Y SERVICIO MARKETING
Control de los canales Complejidad de los canales Relaciones de intercambio Respuesta al mercado
INDUCTORES OPERATIVOS
Productividad del activo fijo
Productividad del K de T
Margen EBITDA Costo de Capital Riesgo Escudo Fiscal
Apalancamiento Costo de deuda Poltica de dividendos Estructura de costos FCL/Ingresos EGO/Ingresos
Innovacin
Relaciones con el Estado
INDUCTORES FINANCIEROS
Calidad de las relaciones Costos almacenamiento Costos unitarios Calidad materia prima
INDUCTORES ESTRATEGICOS
Tasa de Reinversin
COMPETENCIAS EMPRESARIALES
Micro Inductores
Competencias Esenciales
Gastos investigacin Nuevos productos Curva de aprendizaje
Costos Unitarios Utilizacin Escala Calidad Desperdicios Reprocesos Timing Tiempo de ciclo Throughput time Flexibilidad Tiempos de cambio
Segmentacin Lealtad de clientes Adquisicin de clientes Rentabilidad de clientes Precio superior
Exposicin a cambios reg. Capacidad de cabildeo
IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR

Condiciones del Mercado
Madurez del ciclo de vida Crecimiento del mercado
Las condiciones del Mercado estn asociadas con los factores que lo hacen atractivo.
EDUCAR, ENTRENAR, COMUNICAR

Activos corrientes Pasivos
Decisione s De Inversin
Sensibilidad a los cambios del mercado Crecimiento PIB Inflacin/Devaluacin Tasas de inters
ETAPA DEL CICLO DE VIDA CONTEXTO MACRO ECONOMICO AMENAZA DE NUEVOS RIVALES
Activos Fijos
Patrimonio
Decisione s De Financiacin
Todos deben entender cmo las decisiones que toman como respuesta a las estrategias afectan el valor de la empresa y estn asociadas con ciertas partes de los estados financieros. La tctica es: REPETICION, REFUERZO, RECEPCION Y REDUNDANCIA.
Barreras de entrada Barreras de salida
GOVERNING OBJECTIVE
Velocidad y alcance de los cambios regulatorios
POLITICAS DE GOBIERNO
GRADO DE RIVALIDAD
GRADO DE INNOVACION
Ritmo de sustitucin Tecnologa del proceso Marcas Tecnologa del producto
Ventas - Costo de Ventas (sin depreciaciones) = UTILIDAD BRUTA - Gastos Operativos (sin depreciaciones)
UTILIDAD OPERATIVA - Impuestos Aplicados
Bajos costos Diferenciacin Precio Concentracin mercado
PODER DEL PROVEEDOR
PODER DEL COMPRADOR
= EBITDA
= UODI
Decisione s Operativas
Decisione s de Inversin
- Inversin Neta
- Depreciaciones = UTILIDAD OPERTIVA
= FLUJO DE CAJA LIBRE
Decisione s de Financiacin
Poder de negociacin Costos de cambio
- Intereses
Decisione s de Financiacin
= UT.ANTES DE IMPUESTOS - Impuestos = UTILIDAD NETA
Decisione s de Dividendos
VALORAR LA EMPRESA
Para poder determinar si el valor de la empresa se est aumentando o disminuyendo, lo mnimo que debemos tener es el clculo de su valor.
VALORAR LA EMPRESA
Proyeccin del Flujo de Caja Libre
VALOR DE CONTINUIDAD O VALOR RESIDUAL Crecimiento a Perpetuidad (g)
Estructura Financiera Diagnstico Financiero Proyecciones Financieras Diagnstico Estratgico
COSTO DE CAPITAL
PROYECCION FCL Y EVA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 n
VALOR DE CONTINUIDAD
PERIODO RELEVANTE
PERIODO DE PERPETUIDAD
Valor Empresa
VALORAR LA EMPRESA
Vr. De Continuidad (VC) Crecimiento a Perpetuidad (g)
MONITOREAR EL VALOR
Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar los resultados. Estos quedan atados a indicadores directamente asociados a la creacin de valor.
COMO MEDIREMOS LA CREACION DE VALOR?
3
PERIODO RELEVANTE
PERIODO DE PERPETUIDAD
Rentabilidad Parcial del Perodo
Rentabilidad Total del Perodo
Rentabilidad Implcita de Largo Plazo
Inversin Inicial
El perodo relevante es el lapso para el cual los ingresos y egresos pueden ser cuantificados con un grado razonable de sustentacin. Refleja el efecto financiero de la estrategia implcita en el caso de negocio del proyecto.
El perodo de perpetuidad supone que el Flujo de Caja Libre se comporta en forma estructural y crece a un determinado ritmo constante. El Valor de Continuidad (VC) es el valor presente de los FCL a perpetuidad. Est ubicado al final del ltimo ao del perodo relevante.
UODI Activos Netos de Operacin
(P1 P0) + FCL P0
TIRm
EVA
MVA
Economic Value Added (EVA)

Herramienta para determinar valor que agrega un proyecto, una unidad de negocios o una corporacin, para la toma de decisiones Se puede aplicar a diferentes niveles de la organizacin para ver unidades que crean valor (o lo destruyen) Se utiliza como estmulo a gerencia alta/media para crear valor
Valor Econmico Agregado
Economic Value Added (EVA)

EVA = NOPAT WACC * CAPITAL OPERATIVO NOPAT = Net Operating Profit After Taxes o Flujo de Caja Libre (FEO) Si ROI = NOPAT / CAPITAL EVA = (ROI WACC) * CAPITAL Esto significa que EVA es el valor por encima del costo de oportunidad de capital que se est obteniendo mediante las operaciones de la empresa, y gracias al capital operativo productivo invertido en dicha operacin. Si EVA > 0 no slo se produce riqueza, sino que es una riqueza por encima del riesgo que se est corriendo Si EVA < 0 puede que produzca riqueza (VPN descontado > 0), pero es una riqueza por debajo del riesgo en que se incurre
Estructura General del Valor Econmico Agregado

ESTADO DE RESULTADOS BALANCE GENERAL ACTIVOS NETOS X + Costo de Capital Promedio Ponderado CARGO POR USO DE CAPITAL UTILIDAD NETA DE OPERACION Valor Econmico Agregado
COSTO PASIVOS FINANCIEROS COSTO CAPITAL ACCIONISTAS CAPM
Cmo aumentar el EVA?

Aumentando ingresos
Nuevos productos que apalanquen inversin existente Nuevas oportunidades de negocio que creen valor
Impulsores de valor
Son aquellos aspectos de la organizacin a travs de los cuales se puede aumentar directamente el valor econmico de la organizacin. El EVA tiene como base de clculo estos impulsores de valor
Mejorando mrgenes
Mejorar procesos y actividades (reingeniera) Incrementar productividad/eficiencia Nuevos productos con altos mrgenes Reducir costos
Mejorando uso de activos

Manejo del capital de trabajo Reducir activos fijos (arrendamiento)
10
EVA y Planificacin Estratgica

Descomponiendo EVA en sus impulsores de valor se obtiene una estructura para mejorar la creacin de valor y hacer Planificacin Estratgica basada en Valor Financiero

Volumen Ventas Incrementa Retorno Precio Aumenta Flujo Caja (NOPAT) Reduce Costos Gerencia e Investigacin Ocupacin Costos Operativos / Serv Gen & Adm Capital de Trabajo Reduce Capital Invertido Reduce Carga de Capital Reduce Costo de Capital
Expande a nuevos mercados Desarrolla extensiones Imagen marca diferenciada Desarrolla productos correctos en el mercado Disea productos efectivos en costos Selecciona sitios productivos Arrendamientos favorables Asegura operaciones eficientes Edifica red logstica eficiente Ampla productividad efectivo e inversiones corto plazo
Crea nuevas marcas Entran nuevos negocios Equilibra oferta y demanda durante vida a mx. precio Negocia contratos favorables Desarrolla productos efectivos en costos Conduce publicidad efectiva Invierte en alto impacto IT Optimiza niveles inventario
Estructura de Capital
Creacin de Valor (EVA)
Activos Fijos Valor Presente compromisos arrendamiento Estructura Capital
Evita ostentacin innecesaria en las tiendas Mejora productividad flotilla

Mejora productividad de red logstica nacional
Mejora productividad Arrendamientos favorables Mantiene alta calif. crdito Mejora estabilidad de retornos
Determina nivel ptimo
Mezcla de fuentes de financiamiento que una compaa selecciona para operar. Est representada por la totalidad del lado derecho del balance general; incluye deuda a corto plazo y deuda a largo plazo, as como el capital contable de los accionistas.
Es la configuracin del financiamiento semipermanente o permanente de la empresa, comprendiendo el pasivo a largo plazo, las acciones preferentes y el capital contable de los accionistas comunes.
11
DECISIONES DE FINANCIAMIENTO
Cules son las principales fuentes de financiamiento de largo plazo? BANCARIA DEUDA BONOS ACCIONES PREFERENTES ACCIONES COMUNES Estructura ptima de Financiamiento
ESTRUCTURA PTIMA DE CAPITAL

Cul es la combinacin ptima de Deuda y Capital Propio?
Aquella que minimiza el costo del capital y maximiza el valor de la empresa
CAPITAL PROPIO
Costo del Capital

La tasa de rendimiento que una empresa debe obtener sobre sus inversiones en proyectos, para mantener su valor en el mercado y atraer fondos.
Estructura de Capital Meta

La mezcla optima deseada de financiamiento de deuda y capital contable que la mayora de las empresas intenta mantener.
12
El Costo de Fuentes Especficas de Capital

Existen cuatro fuentes bsicas de fondos a largo plazo para la empresa: a. b. c. d. La deuda a largo plazo Las acciones preferentes Las acciones comunes Las utilidades retenidas
El costo de la deuda a largo plazo kd

El costo despus de impuestos, de la obtencin de fondos a largo plazo, dado mediante prestamos.
Kd (1 t)
Ejemplo: Costo de la deuda

Supngase , que un proyecto presenta una utilidad antes de intereses e impuestos de $10,000 anuales. Si la inversin requerida para lograr est utilidad es de $40,000, la tasa de inters que se cobra por los prstamos es del 11% anual y la tasa impositiva es del 40%, se tienen las siguientes alternativas: Con Deuda Con Capital Propio
Ejemplo: Costo de la deuda

CON DEUDA UAII Intereses(11% de $40,000) UAI Impuestos (40%) Utilidad Neta $10,000 -4,400 5,600 -2,240 $ 3,360 10,000 -4,000 $ 6,000 CON CAPITAL PROPIO $10,000
Por deduccin la variacin es de 2,640, es decir el 6.6% de la deuda. Con la frmula:

0,11(1-0,4) = 0,066
13
Costo de capital propio Ke

Este se pude calcular mediante:
Costo de capital propio Ke

Para calcular el costo de capital de una empresa que se evalua mediante el puncionamiento de dividendos:
Ke = Rf + Rp
Donde: Rf: tasa libre de riesgo Rp: prima por riesgo
Ke= (D/P) + g
Donde:
D: Dividendo por accin pagado por la empresa. P: Precio de la accin. g: tasa esperada de crecimiento
Rp=Rm Rf
Donde: Rm: rentabilidad del mercado
Ejemplo: Costo de capital propio

Sobre dividendos: El precio en el mercado de las acciones es $2,165, el dividendo que se pagar por accin es $184 y se espera que el crecimiento futuro sea constante anualmente a una tasa del 4%. Calcular el costo de capital propio?
Ke= (D/P) + g Ke= (184/ 2,165) + 0.04 Ke= 12.5%
Ejercicio
Una empresa en la que se debe evaluar un proyecto espera pagar un dividendo de $3 por accin, siendo el precio de cada accin de $35. La tasa de crecimiento espera es de 4.5%. Se le pide: Calcule el costo de capital propio de la empresa.
14
Modelo de Precios de Activos de Capital (MPAC)

MPAC; define el riesgo como una variabilidad sobre la inversin y plantea que el inversionista puede reducir el riesgo diversificando sus inversiones. El Riesgo Total se puede clasificar en: Riesgo no sistemtico Riesgo Sistemtico
Definiendo RIESGO
La variabilidad de los rendimientos con respecto a aquellos que se esperan. La posibilidad de enfrentar una perdida financiera
Riesgo y rendimiento
Rendimiento requerido depende de riesgo de la inversin Componentes del rendimiento
Componente del ingreso: flujo de efectivo Ganancia de capital: cambio valor mercado
Tipos de riesgo
Riesgo sistemtico: influye sobre gran nmero de activos (riesgo de mercado) Riesgo no sistemtico: afecta a un solo activo a grupo pequeo de activos Diversificacin permite eliminar el riesgo no sistemtico Rendimiento esperado de un activo depende slo del riesgo sistemtico
Rendimiento
Nominal: cambio porcentual en cantidad de unidades monetarias que se tienen Real: cambio porcentual poder adquisitivo
15
Riesgo total = Riesgo sistemtico + Riesgo no sistemtico

Riesgo total = Riesgo sistemtico + Riesgo no sistemtico
Riesgo sistemtico es la variabilidad del rendimiento de las acciones o portafolios, asociadas con las variaciones de los rendimientos del mercado en general. Riesgo no sistemtico Es la variabilidad del rendimiento de las acciones o portafolios, que no se explica por los movimientos del mercado en general. Se puede evitar con la diversificacin.
Qu es BETA?
Un ndice del riesgo sistemtico. Mide la sensibilidad de los rendimientos de las accions a cambios en los rendimientos del portafolio de mercado. El beta para un portafolio es simplemente un promedio ponderado de los de los betas individuales de las acciones en el portafolio.
Lneas Caractersticas y Diferentes BETA

Rendimiento de Las acciones
MPAC
FORMULA
Ke = Rf + B(Rm Rf) Donde:
Rf: tasa libre de riesgo Rm: tasa de rentabilidad esperada sobre el mercado de activos riesgosos B: es el factor de medida del riesgo no sistemtico
Beta > 1 (agresivo) Beta = 1 Beta < 1 (defensivo)

Rendimiento del Portafolio de mercado
Cada lnea caracterstica tiene una pendiente diferente
16
Ejemplo:
Si la tasa libre de riesgo fuese 6%, la tasa de rentabilidad observada en el mercado fuese 13% y el beta del sector 1.5, cul ser la tasa del costo de capital? Ke = 6% + 1.5 (13% - 6%) Ke= 16.5%
Taller
En el estudio del financiamiento de un proyecto se estim mantener una estructura de un 45% de capital propio y un 55% de endeudamiento a una tasa del 8% anual. La tasa libre de riesgo es del 7% y la rentabilidad promedio del mercado es del 13% anual. Determine el costo del capital para el proyecto, si la tasa impositiva es del 15% sobre las utilidades y el beta para la industria fuese el 1.2
El costo de capital promedio ponderado (CCPP), ka

Costo Costo Costo Costo de de de de la Deuda, ki las acciones preferentes, kp las utilidades retenidas, kr nuevas acciones comunes, kn 5,60% 10,60% 13,00% 14% Peso ponderado 40% 10% 50%
El costo de capital promedio ponderado (CCPP), ka

Calculo del costo de capital promedio ponderado
Fuente de capital Deuda a largo plazo Acciones preferentes Capital contable en acciones comunes Total Peso ponderado 0,40 0,10 0,50 1,00 Costo 5,6% 10,6% 13,0% Costo ponderado 2,2% 1,1% 6,5%
Fuente de capital Deuda a largo plazo Acciones preferentes Capital contable en acciones comunes
9,8%
CCPP
17
El costo de capital marginal ponderado (CCMP)

Es el costo de capital promedio ponderado (CCPP) de la empresa relacionado con su siguiente dlar de nuevo financiamiento.

Calculo de los puntos de ruptura
Punto de ruptura:
El nivel de nuevo financiamiento total al que aumenta el costo de uno de los componentes del financiamiento, lo que causa una elevacin del costo de capital marginal ponderado.
El costo de capital marginal ponderado (CCMP) Calculo de los puntos de CF j ruptura

PR j wj
PRj = punto de ruptura de la fuente de financiamiento j CFj = Cantidad de fondos disponibles de la fuente de financiamiento j a un costo especfico wj = peso ponderado de la estructura de capital para la fuente de financiamiento j

Programa dek CCMP
Costo de capital promedio ponderado
12 11,5 11 10,5 10 9,5 0 500 1000 1500 Nuevo financiamiento total
11.5% 10.3% 9.8%
18
El programa de oportunidades de inversin POI

Una clasificacin de las oportunidades de inversin, de la mejor (rendimiento mas alto) a la peor (rendimiento mas bajo).

Ejemplo:
Tasa interna Oportunidad de de inversin rendimiento TIR A 15,0% B 14,5% C 14,0% D 13,0% E 12,0% F 11,0% G 10,0% Inversion inicial 100.000 200.000 400.000 100.000 300.000 200.000 100.000 Inversion acumulada 100.000 300.000 700.000 800.000 1.100.000 1.300.000 1.400.000

Uso de POI y CCPM para seleccionar proyectos
16
CCPP y TIR
15 14 13 12 11 10 9
D E
11.5% 10.3%
CCMP POI
9.8%
0 200 400 600
F
1000 1200
G
1400 1600
CAPITAL DE TRABAJO
800
Total del nuevo financiamiento o inversin
19
Qu es el Capital Neto de Trabajo?

Implica la administracin del activo circulante y del pasivo a corto plazo y se define como el resultado de la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos de corto plazo.
Polticas del Capital de Trabajo

Son decisiones bsicas encaminadas al eficiente manejo de los recursos, el nivel deseado de inversin en ellos ( Activos circulantes) y la forma de cmo debern ser financiados (Pasivos a corto plazo).
Activos circulantes
Pasivos de corto plazo
Nivel de inversin apropiado.
Forma como sern financiados.
Ciclo Operativo y Ciclo de Efectivo

Inversiones de CP Efectivo
Ciclo Operativo y Ciclo de Efectivo

Cambios de preferencia Competencia Mercados Financieros Tecnologa Gobierno Eventos Mundiales En cunto se deber incrementar el inventario?
Compra de Inventario Se ofrecern condiciones al contado o a crdito a los clientes? Cul ser la tecnologa apropiada para la Venta de produccin? Inventario
Cmo hacer los cobros en efectivo? Efectivo Recibido
PCCC = Ctas.Cobrar Prom. Venta a Crdito/360
PCI = Inventario Prom Costo Venta/360
Perodo conversin de Inventario (PCI) (45 das) Perodo conversin de Ctas a Pagar (PCCP
Perodo conversin de Ctas a Cobrar (PCCC) (45 das)
Ciclo conversin de Efectivo (60 das)
Cuentas a Cobrar PCCP = Ctas. Pagar Prom. Costo Venta/360
Inventarios
(30 das)
Efectivo pagado por Inventario Se solicitarn fondos prestados o se pagar en efectivo? Ciclo Operativo (90 das)
20
Capital de Trabajo Mnimo

INDUSTRIAL LODANI est estudiando la viabilidad de poner en funcionamiento una planta industrial que fuera dejada de utilizar. La idea es efectuar el envasado en lata de uno de sus productos. La produccin se iniciar el prximo mes con una tirada de 60.000 latas mensuales, alcanzndose la estabilizacin con esa produccin. Cada lata, cuyo costo derogable es de $3, contiene 1 Kg. de producto y el costo de ste sin envasar es de $10 el Kg. El ciclo de produccin dura 3 meses. El proceso de envasado exige contratar mano de obra cuya retribucin se estima $5 por latas y las etiquetas y elementos de cierre ascienden a $1 por lata. Las ventas del producto terminado se realizan a 60 das en un solo pago y el precio inicial se estima en $25 por unidad. Es poltica de la empresa mantener un circulante equivalente al 10% de las ventas mensuales estabilizadas a efectos de evitar posibles rupturas o demoras en el proceso productivo y/o las cobranzas Trabajo a realizar: 1. Determine la inversin media en capital de trabajo requerida por LODANI para su funcionamiento a pleno, sabiendo los productos terminados permanecen 1 mes en el almacn. 2. Determine la evolucin del crecimiento del capital de trabajo hasta su nivelacin .
Por qu tener efectivo?

ptimo uso de fondos
Asegurar normal desarrollo de de la operacin (con eficiencia y eficacia) Incrementar rentabilidad
Gestin de Tesorera
1. 2. 3. Determinar el saldo del efectivo mnimo Ejecutar cobros y pagos eficientemente Invertir los excedentes en valores negociables
21
Tcnicas para la Gestin de Tesorera

Sincronizacin de Flujos de Caja
Sincronizacin del Flujo de Caja

La Gestin de Tesorera depende de la acertada proyeccin de necesidades de efectivo sobre un perodo de tiempo
Uso de la flotacin Aceleracin de cobranzas Transferencia eficiente de fondos Controlar pagos
Uso de Flotacin
FECHA DE ENTREGA DEL PRODUCTO FECHA DE VENCIMIENTO DE FACTURA
Aceleracin de Cobranzas
Ofrecer descuentos por pronto pago
FLOTACION COMERCIAL
INSTRUMENTACION DEL COBRO
Utilizar transferencias electrnicas en lugar de envo de cheques

FLOTACION TOTAL
FECHA DEL COBRO
Utilizar cuentas recaudadoras en bancos cercanos a los clientes
INGRESO EN CUENTA
FLOTACION FINANCIERA
FECHA REAL DE DISPONIBILIDAD
22
Cul es el saldo de efectivo ptimo?

Modelo de William Baumol
C=
2FT k T C
N=
T
donde: C
*F
C= F= T= k =
Saldo de Caja ptimo Costo fijo por transaccin (prstamo o colocacin) Total de efectivo necesesario para el perodo de tiempo Tasa de inters de colocaciones financieras de corto plazo
Costos de Mantenimiento Costos de Transaccin Costo Total
C *k 2
GESTION
DE
TESORERIA
Usando el modelo de William Baumol asuma que hay un incremento en las necesidades estimadas por $4.000.000 en efectivo para el prximo mes. Los pagos en efectivo supuestamente sern erogados a una tasa constante durante el mes. Asuma que la tasa de inters de oportunidad es del 6% anual 0.5% mensual, y que el costo de transaccin cada vez que pedimos prestado o retiramos efectivo es de $100. Calcule el tamao ptimo de transaccin (la extraccin o monto ptimo a pedir prestado) y el nmero de transacciones que la empresa debera hacer durante el mes.
Gestin de Clientes
23
Crdito
La palabra crdito viene de creer, se da crdito a la persona o empresa en la cual se cree. Solamente se puede creer cuando se est bien informado, sino, se trata de fe. Dos mximas del crdito:
Quien la hace una vez, la hace dos veces No se debe dar ms crdito a alguien de lo que esta persona pueda ganarse.
Objetivos y componentes de la Gestin de Crditos

Asegurar normal desarrollo de la actividad comercial Minimizar riesgo de incobrabilidad
Perodo de crdito Trminos de venta Anlisis de crdito Poltica de Cobranza Descuentos por pago en efectivo Instrumentos de crdito
Polticas de Gestin de Crditos

Sistema de autorizaciones Cuotas de riesgo por cliente y procedimientos de control Perodo Prom. de Cobranzas y Antigedad de la deuda ABC de clientes (trabajar con los mejores) Seales de alerta de incobrabilidad Manejo de excepciones al lmite de crdito Cuidado con las empresas y negocios nuevos (garantas) Evaluacin de calidad del management Anlisis de la propiedad de los negocios Trabajar con Bancos nacionales y regionales
Cuidado! La historia siempre se repite
Gestin de cobranzas
Las cobranzas requieren de mucha supervisin y de seguimiento constante. La labor proactiva es ms importante que la reactiva, no es necesario esperar a que se manifiesten los problemas. Una gestin inadecuada de cobranzas, pone en riesgo la operacin de cualquier empresa.
24
Gestin de cobranzas
Elementos relevantes de la cobranza
1. 2. 3. 4. Evaluacin crediticia previa Riesgos y responsabilidades compartidas Enfoque de portafolio de cobranzas Proceso adecuado de gestin de cobranzas
Gestin de cobranzas
1. Evaluacin crediticia previa
Evaluacin de crdito Historial de cobranzas
Cuentas en atraso Das promedio de cxc (cxc / ventas anuales) x 360 Historial de pagos
Gestin de cobranzas
2. Riesgos y responsabilidades compartidas
Pago de comisiones sujeta a la cobranza (no pagar comisiones por vender, sino por vender y cobrar una venta es un regalo hasta que se cobra) Fuerza de ventas involucrada en la gestin de cobranza Gerencia involucrada en casos complejos
Gestin de cobranzas
3. Enfoque de portafolio de cobranzas
Exposicin por cliente
Das de cuentas por cobrar Monto en CxC vs capital del cliente
Concentracin
Principales clientes (10, 20, 50) vs total de la cobranza
Das de cuentas por cobrar y tendencia

Evaluar tendencia histrica
25
Gestin de cobranzas
4. Proceso adecuado de gestin de cobranzas
Tendencias Principales deudores Principales deudores con atraso
Proceso recurrente Emisin de reportes compresivos que indiquen
Plan de accin y seguimiento en los casos crticos Establecimiento de responsabilidades en los seguimientos Acciones alternas
Suspensin de envos (an con pagos al contado) Acciones legales
DESCUENTOS POR PAGO EFECTIVO

Conviene conceder descuento para cobrar anticipadamente una venta? Cliente compra mercaderas por $10.000 Condiciones 3/20 neto 30 (3% descuento si es pagado en 20 das o monto sin descuento por pago a 30 das) Costo de Capital de la empresa es de 10% anual Debera la empresa ofrecer un descuento por pronto pago como poltica general? Ventas anuales a crdito: $600.000 Condiciones actuales: neto 90 Condiciones propuestas: 3/60 neto 90 (3% descuento si es pagado en 60 das o monto sin descuento por pago a 90 das) 25% de los clientes podran aprovechar el descuento Qu pasara si el 50% de los Clientes lo aprovecha? Costo de Capital de la empresa es de 15% anual
Compaa LODANIJU S.A.

Esta compaa ha estado analizando su poltica de crdito. Las normas implementadas en materia de cuentas por cobrar han dado como resultados ventas anuales a crdito de $600.000 equivalente a 5.000 frascos. Su perodo promedio de cobranza es de 60 das y la incobrabilidad de sus saldos pendientes de cobro es insignificante. Sin embargo, el exceso de capacidad instalada de la empresa le estaba ocasionando costos de oportunidad elevados, por lo que la empresa est considerando un relajamiento en sus normas de crdito. Como resultado de ello, espera que sus ventas crezcan un 40%, sobre las cuales el perodo promedio de cobranzas se alargara a 90 das y la razn de prdidas por cuentas incobrables se elevara a 3% sobre las cuentas a cobrar, debido a las malas condiciones generales de la economa y el deterioro que ocasionara en la posicin financiera de muchos de sus clientes. Los costos variables de la empresa son de $80 y sus costos fijos $15 por unidad. Los propietarios de la empresa requieren, dada su poltica de inversin, un piso de rendimiento del 15% sobre la mayor inversin en cuentas por cobrar Evale el relajamiento en las normas de crdito que la empresa est considerando y si le conviene adoptar el cambio de poltica
26
Conviene extender el plazo para aumentar ventas?

Condiciones actuales : neto 60 Condiciones propuestas: neto 90 Se presume que las ventas crecern 40% Precio actual : $120 p/un. Costo variable : $80 p/un. Costo fijo : $15 p/un. Costo de capital de la empresa es de 15% anual Tasa de incobrabilidad : 3% sobre las cuentas por cobrar
Conviene dar descuento para aumentar ventas?

Condiciones actuales : neto 30 Condiciones propuestas: 5/30 Se presume que las ventas crecern 40% Costo de capital de la empresa es de 15% anual Tasa de incobrabilidad : 3% las cuentas a cobrar
Gestin de Inventarios
Objetivo de la administracin de inventarios Minimizar el costo total de las actividades de abastecimiento garantizando un nivel de servicio a los usuarios Decisiones:
Qu se mantendr en stock Cul ser el nivel de stock Cundo se comprar
Ciclo de Incertidumbre de un Negocio

Por qu tener Inventario?
27
Gestin de inventario
Lote ptimo del pedido (EOQ)
2* D* S EOQ C
*
Q *C 2
Costo de mantener inventario Costo de hacer un pedido Costo Total
D = Demanda de perodo (unidades/t) S = Costo de hacer un pedido ($/orden) C = Costo de mantener inventario ($/unidad Q = Tamao del lote (unidades)
D *S Q
Pedidos grandes vs Pedidos pequeos
Inventario
Pedidos grandes Pedidos pequeos
Tiempo
28
JUNIANES S.A.
Esta empresa compra grandes cantidades de la materia prima XX a $20 por unidad. El contador de la Compaa ha determinado los costos asociados al mantenimiento del inventario de este producto. El costo del capital es del 15% anual. El Artculo XX representa alrededor del 10% del inventario de Materia Prima y hay poca variacin en su consumo de una semana a otra La depreciacin e impuestos sobre la propiedad del espacio ocupado es de $500.000 anuales (basado en la superficie de piso ocupadas; no hay empleo alternativo para el espacio actualmente). Costo directo estimado por orden de compra $150. Consumo estimado anual : 50.700 unidades
Lote Optimo de Pedido (EOQ)

La empresa de distribucin de agua potable COJHI posee una poltica de facturacin mensual para sus 25.000 clientes. El promedio mensual facturado por usuario es de $35. El costo total de lectura de los medidores de consumo es de $21.000.- El costo de capital de COJHI es de 15% anual. La empresa cree que facturando 4 veces al ao podra ahorrar dinero. Qu le recomienda?
Determine : Cul es el tamao de la orden ms econmica y el nmero de rdenes?
Gestin de cuentas por pagar

La existencia de una poltica es ms que una necesidad, una obligacin. Cobrar rpido y pagar lento... Pero...
Proveedores insatisfechos Prdida de credibilidad Riesgo de suministros
Pasivos de Corto Plazo
Es preferible ser consistente y no demorar los pagos, 30 das Cheque en caja en 30 das. Alternativa: Estratificar proveedores (80-20):
Cuentas pequeas Pago rpido Cuentas grandes Demorar algo ms
29
Gestin de deuda a corto plazo

Las relaciones con los bancos son de primera importancia en el manejo de una empresa sana Es necesario establecer mltiples relaciones antes de que realmente sean necesarias Contactos permanentes con representantes La verdad por delante La deuda a corto plazo Importante herramienta

Pido prestado al banco o me financio con el proveedor ?: El dilema del descuento por pronto pago
Costo de pagar adelantado = % Descuento ----------------------- x 360 / (diferencia de das) 1 - % Descuento

Un 3 % de descuento por pagar a 30 das y no a 90 das, a que tasa corresponde ?
El dilema del descuento por pronto pago Costo de pagar adelantado = 0,03 ----------- x 360 / (90-30)= 18,56 % 1 0,03 Si el banco me financia a una tasa menor al 18,56 % Pido prestado y tomo el descuento
Uso del descuento por pronto pago

Posicin del comprador
Si no se tiene el dinero
Si costo de pagar por adelantado > tasa activa S Si costo de pagar por adelantado < tasa activa No
Si se tiene el dinero
Si costo de pagar por adelantado > tasa pasiva S Si costo de pagar por adelantado < tasa pasiva No
30
Uso del descuento por pronto pago

Posicin del proveedor
Si no se tiene el dinero
Si costo de cobrar por adelantado > tasa activa No Si costo de cobrar por adelantado < tasa activa S
Si se tiene el dinero
Si costo de cobrar por adelantado > tasa pasiva No Si costo de cobrar por adelantado < tasa pasiva S
Financiamiento de Corto Plazo

SUPERMERCADOS AMERICANOS est solicitando un prstamo al Banco FINANCIERO POR $200.000 a un ao al 12% de inters anual. El Banco exige el 20% de saldo compensatorio. Cul es el costo efectivo del prstamo?
Opciones para mejorar el flujo de caja
31
Factoring
VENTAJAS Convertir ventas a crdito en ventas al contado Obtener capital de trabajo sin endeudamiento Proveer a la empresa una estructura financiera ms slida con mejor rotacin de los activos monetarios Optimizar el flujo de caja Mejorar la liquidez Ahorros en costos de cobranza DESVENTAJAS En caso de haber pactado sin responsabilidad del banco y de no haberse ejecutado la cobranza, la empresa debe cancelar el monto respectivo de la factura ms los intereses generados durante el perodo de tenencia de dinero y una comisin de penalizacin La empresa asume costos financieros tales como descuento de las facturas y los costos por servicios
Leasing
Ventajas Da liquidez a activos de uso muy especfico La cuota de arrendamiento genera ahorro tributario No es pasivo exigible para efectos de balance Desventajas Prdida de control sobre activos Ms costoso frente a un crdito bancario tradicional
Emisin de obligaciones
Ventajas Adquiere recursos a menor costo que los financiados del sector bancario Al emitir obligaciones no se genera un vnculo definitivo con los inversionistas La emisin de obligaciones permite un financiamiento a mediano plazo Al trmino del plazo, si la empresa no desea redimir sus obligaciones, puede pactar una renegociacin con opcin a participacin. Desventajas La empresa adquiere un pasivo de mediano plazo por el que dar sus activos para garantizar el pago Los recursos no se los obtiene inmediatamente ya que debe pasar por todo un proceso Si la situacin de la empresa no es buena, la emisin no tendr los mejores resultados Sigue siendo un plazo, as su plazo se haya incrementado
Emisin de acciones
Ventajas
Ingreso de capital fresco a la compaa. Para la reparticin de dividendos depende de los resultados del ejercicio cte. Forma conveniente de ingresar flujo de efectivo inmediato a la empresa sin costo financiero El incremento del Patrimonio mejora la posicin de apalancamiento de la empresa Desventajas Al emitir acciones en el mercado secundario, se crea dilusin sobre el grado de participacin de los accionistas Por el incremento del Patrimonio se debe pagar un impuesto sobre el ingreso adicional Depender de la situacin de la empresa para que la inversin sea atractiva en el mercado
32
Titularizacin
Ventajas
La empresa deslinda toda responsabilidad sobre los ttulos emitidos (El riesgo se entrega a los inversionistas) Obtencin de flujo de capital lquido inmediatamente El proceso de titularizacin se garantiza a si mismo. (no representa un pasivo) Facilidad de hacerlo cada vez que se tiene cartera.
Desventajas
Los montos de la negociacin deben ser altos para calificar a la titularizacin No es muy utilizado en el pas y pocas instituciones financieras lo ofrecen por lo que no es muy difundido Deben tener un margen de utilidad en su facturacin que pueda cubrir el descuento y las comisiones sobre la titularizacin
Presupuestos
EL PRESUPUESTO
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. "Es una tcnica administrativa que contiene el clculo de ingresos y egresos en un perodo determinado'. 'Expresin numrica de las actividades planificadas'
OBJETIVOS
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. Conocer a travs de cifras que los resultados obtenidos se cumplen con lo planificado
33
QUE SE DEBE CONOCER PARA PREPARAR LOS PRESUPUESTOS

La organizacin de la empresa Su estructura Constitucin accionaria Misin, visin y objetivos generales Relacin con Inter.-compaas

El mercado
1. Conocimiento y estimacin del consumo del sector al que va dirigido el producto 2. Canales de distribucin 3. Participacin del mercado 4. Conocimiento de la competencia 5. Tipo de demanda 6. Distribucin geogrfica del mercado 7. Conocimiento de productos sustitutos y equivalentes 8. Disponer de estadsticas para medir tendencias 9. Motivaciones del consumidor

Finanzas
1. 2. 3. 4. 5. 6. Tendencias econmicas generales Situacin econmica y financiera del negocio Imagen ante clientes y acreedores Ciclo del flujo de efectivo Capacidad de inversin Aspectos tributarios que afectan al negocio

Costos y Produccin
1. Capacidad de produccin instalada 2. Niveles de productividad 3. Posibilidad de producir otros productos 4. Punto de equilibrio 5. Disponibilidad de los elementos del costo 6. Sistemas de costos utilizado 7. Composicin de los costos 8. Determinantes de los precios de venta 9. Margen de contribucin por tipo de producto 10. Costos de reposicin 11. Obsolescencia del inventario 12. Costos de calidad - Mtodos de valuacin de inventarios
34

Polticas econmicas y administrativas de la empresa
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Poltica de endeudamiento Poltica de compras Polticas de crdito Polticas de inversiones y reinversiones Polticas de tesorera Polticas de dividendos Polticas de contratacin de personal Polticas de publicidad y promocin Polticas salariales, de seguridad
Anlisis de Ingresos
Enfoque de Arriba hacia Abajo Pronstico macro considerando principales variables macroecnomicas (PIB, Crecimiento, etc) Cuantificacin de los distintos mercados en lo que se opera Venta por cada uno de los segmentos (market share)
Enfoque de Abajo hacia Arriba Responsables de cada rea realizan estimaciones de los mercados Pronsticos de los diferentes segmentos deben consolidarse dentro de un pronstico general de la empresa
Estimando Demanda : GENERICOS

Al finalizar el ao 2.008 Gustavo Borges, gerente financiero de Genricos S.A., est preparando el nuevo plan de Negocios de la Compaa, motivado por la nueva regulacin del mercado farmacutico en su pas donde se ha liberalizado el consumo de medicamentos denominados genricos (aquellos que usan drogas cuyas patentes han vencido), lo que estima generar un importante flujo de ventas en los prximos 4 aos. Dado que conoce el optimismo generalizado del director de ventas y su equipo, as como tambin el problema de capital de trabajo que le puede provocar mantener niveles altos de inventarios y cuentas por cobrar, ha decidido hacer su propio anlisis del potencial de ventas Partiendo de la publicacin de IMS, reconocida fuente de informacin sobre las ventas del sector en los distintos mercados y la poblacin de su pas a fines del 2008, ha podido determinare que el consumo per cpita y por aos de medicamentos en su pas es del orden de los US$39, promedio que se ha mantenido en el tiempo y espera que no se modifique a futuro. Considerando que el mercado de genricos sobre el total del mercado actual est en el orden del 6% dicha publicacin estima que esta participacin podra duplicarse para el ao 2012, creciendo en forma proporcional ao tras ao. Asimismo, la institucin gubernamental encargada de las estadsticas y censos del pas determina que la poblacin actual del ao 2.008 es de 37.030.000 personas y estima que histricamente el crecimiento de la poblacin ha sido del orden de 1,5% anual y que no existen datos que objeten el mismo nivel de crecimiento para e futuro Considerando las drogas cuyas patentes estn por vencer en los prximos aos, la capacidad productiva ociosa de la planta de produccin y los productos que ofrece la competencia, Borges estima que la participacin de Genricos S.A. en el total del mercado de medicamentos genricos que hoy es del 4% podra crecer a razn del 0.5% por ao hasta el 2.012 Realice la proyeccin de ventas por el mtodo arriba hacia abajo de Genricos S.A. para los aos 20082012.
35

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA II: PRESUPUESTO DE CAPITAL Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA II: PRESUPUESTO DE CAPITAL Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ADMINISTRACIN FINANCIERA II Tecnologa en Contabilidad y Auditoria

Ejemplo presupuesto de capital

Presupuesto de capital: ejemplo

Valor presente neto (VPN): -23.30 MM

Freddy Tejada Escobar, MSc. freddytejada@hotmail.com

ADMINISTRACIN FINANCIERA II Tecnologa en Contabilidad y Auditoria

Criterios alternativos: perodo de recuperacin

Rendimiento contable medio

-2.000 2.000 -2.000 1.000

Tasa interna de retorno

TIR y proyectos mutuamente excluyentes

%Dcto. VPN(a) VPN(b)

Freddy Tejada Escobar, MSc. freddytejada@hotmail.com

ADMINISTRACIN FINANCIERA II Tecnologa en Contabilidad y Auditoria

Evaluacin de proyectos: elementos a considerar

Freddy Tejada Escobar, MSc. freddytejada@hotmail.com

ADMINISTRACIN FINANCIERA II Tecnologa en Contabilidad y Auditoria

Evaluacin de los VPN

VPN 82.353,48 PR 1,34

Punto de equilibrio contable (operativo)

Unidades vendidas Precio unitario Costo variable Costo fijo

Freddy Tejada Escobar, MSc. freddytejada@hotmail.com

ADMINISTRACIN FINANCIERA II Tecnologa en Contabilidad y Auditoria

Punto de equilibrio contable

Punto de equilibrio contable

Freddy Tejada Escobar, MSc. freddytejada@hotmail.com

ADMINISTRACIN FINANCIERA II Tecnologa en Contabilidad y Auditoria

Lgica del Valor Econmico

SISTEMA DE CREACION DE VALOR

A travs del Direccionamiento Estratgico

A travs de la Gestin Financiera

CUNTO VALE? COMO SE MIDE ESE VALOR? y que se est

A travs de la Gestin Del Talento Humano

IDENTIFICAR MICRO INDUCTORES

COMPENSAR RESULTADOS DE VALOR

EDUCAR ENTRENAR COMUNICAR

Freddy Tejada Escobar, MSc. freddytejada@hotmail.com

ADMINISTRACIN FINANCIERA II Tecnologa en Contabilidad y Auditoria

ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA

Definicin del Negocio Modelo de Negocio

Clientes, Mercados, Productos

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Rentabilidad Flujo de Caja Libre Generacin de Valor

Objetivos Estratgicos Indicadores de Desempeo

PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

DEFINIR INDUCTORES DE VALOR

IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR

Gastos IT/Ingresos Sistemas de comunicacin Conocimiento compartido Integracin cadena de valor

Aumento de la Prima del Negocio

Velocidad al mercado Inventario de P.Terminado Costos de distribucin

RENTABILIDAD DEL ACTIVO

FLUJO DE CAJA LIBRE

OPERACIONES (Produccin de bienes y servicios)

VENTAS Y SERVICIO MARKETING

Productividad del activo fijo

Margen EBITDA Costo de Capital Riesgo Escudo Fiscal

Apalancamiento Costo de deuda Poltica de dividendos Estructura de costos FCL/Ingresos EGO/Ingresos

Relaciones con el Estado

Gastos investigacin Nuevos productos Curva de aprendizaje

Segmentacin Lealtad de clientes Adquisicin de clientes Rentabilidad de clientes Precio superior

Exposicin a cambios reg. Capacidad de cabildeo

Freddy Tejada Escobar, MSc. freddytejada@hotmail.com