RECTORADELAREGINCIUDADDEMXICO DIRECCINREGIONALDEINVESTIGACIN

BOLETNDEINVESTIGACINNo6B SISTEMASDEINFORMACINDE NEGOCIOSINTERNACIONALES

TEMA: DIAGNSTICODESISTEMASDEINFORMACIN

ArtculosAceptadoscomoPonenciasenelCongresoInternacionalGESTEC2007del 8al10deOctubrede2007,enlaciudaddelaHabana,Cuba. AO1.No.3A SEPTIEMBRE 2007

. . . . . . . . .

COMITEDITORIALDEINVESTIGACIN

RECTORADELAREGINCIUDADDEMXICO. MTRA.GUADALUPEZUIGAVAZQUEZ RECTORES. MTRA.EDITHGONZALEZLEYVA CAMPUSSANRAFAEL MTRA.MARIAEUGENIACABRERAPREZ CAMPUSROMA MTRO.RALAYALAMAGDALENO CAMPUSSANNGEL MTRO.MIGUELANGELHERNANDEZSEGOVIANO CAMPUSTLALPAN MTRA.ADRIANAMOLINAACUA CAMPUSCHAPULTEPEC

RESPONSABLESDEINVESTIGACIN DRAISABELBAOSMEJIA MTRO.MIRIAMSNCHEZCORNEJO MTRO.HCTORGUERRACONTRERAS DRA.ANAGRACIELAFERNANDEZLOMELIN MTRO.VICTORMANUELSNCHEZHIDALGO MTRA.JOSEFINABOYOLIGARCA

DIRECTORGENERALDEINVESTIGACINYEXTENSIN DR.LUISENRIQUEPEREYRAZETINA COORDINADORAINSTITUCIONALDEINVESTIGACIN MTRA.GRISSELAVILAMILLAN DIRECTORREGIONALDEINVESTIGACIONY RESPONSABLEEDITORIAL DR.JOSIGNACIOSOTOMAYORMORENO DIRECTORADECOMUNICACIN LIC.GUADALUPEGORDILLO MATERIA SISTEMASDEINFORMACIONENNEGOCIOSINTERNACIONALES

. . . . . . . Participantes: . .

INDICE

1.PropuestadeImplementacindeunSistemadeInformacin paraGrupoEseS.A. AlfredoMedinaRamrez 2.AnlisisdelSistemadeInformacinparaEmpresasdeClaseMundial AraceliPrezSolrzano 3.PropuestadeSistemasdeInformacinIMobil,S.A.DeC.V. AnuarEdGibranSaidNavarrete 4.PropuestaparaImplementarHerramientadeInteligenciadeNegocios BlancaPatriciaPuenteVaquero 5.SistemadeinformacindeMacysS.A.deC.V JosArmandoOrtegaNez 6.SistemadeInformacinparaEmpresasdeClaseMundial IsabelCarolinaGaliciaDurn 7.CreacindeunreaEspecializadadeComercioExterior dentrodelaEmpresadenominadaGrupoJager ErikaMarisolHinojosaReyes 8.FlujodeInformacinenelSistemaAduaneroMexicano ErischErnestoAguileraLuna 9.SistemasdeInformacinparaEmpresasdeClaseMundial LuzEveliaGonzlezCalvo 10.SistemasdeInformacinenlosNegociosInternacionales NadiaGibiniSantosBernal

38

51

71

87

97

109

120

133

165

11. TablerodeControldeEmpresaMexicanadeTelecomunicacionesAxtel LilianaMartnEscalante 180 12.SistemadeInformacinbasadoenComputadorasparael controldeCitas LissetteVizuethAcosta 13.SistemadeInformacindelArchivoGeneraldeltribunal MarleneGonzalezDuarte 14.PropuestadeSistemadeInformacinparaempresasde ClaseMundialparaServiciosAduanalesVictoriayAsociadosS.C. RaulRamirezRamirez

197

214

229

*TodoslosArtculosfueronaceptadosenelCongresoGESTEC2007,quesellevara
cabodel8al10deOctubreenlaciudaddelaHabanaCuba.
NOTA:L A REDACCION,COMENTARIOS,AFIRMACIONES,FORMA NARATIVAY ORTOGRAFIAESRESPONSABILIDADTOTALDE LOSAUTORESPORLOQUESELIBERAAL AEDICIONDECUAQUIERIMPLICACION.ATENTAMENTEELEDITOR.

. . . . PROPUESTADEIMPLEMENTACIONDESISTEMADEINFORMACION . . PARAGRUPOESES.A. . . .

ALFREDOMEDINARAMREZ Resumen
Elcrecientevolumenylacomplejidadenlasoperacionesdelasempresas,laescasezycostodelpersonalprofesional,los costoscadavezmasaltosdemateriales,lacompetenciayloscambiosenlosmercadosascomolaimperiosanecesidad de lograrunamayoridentificacincon losobjetivos de la empresapor partedelasgerencias, hacen necesario un nuevo enfoqueenlarealizacindelosnegociosyeltrabajoenlaempresa. Porlocualel usodelossistemasdeinformacinesvitalparaobteneryalcanzardichosobjetivosplaneadosporlosaltos mandos y llegar a ser ms competitivos. Aprovechar la velocidad y capacidad de la computadora para usar programas generalizadosdenegociospermitirna los usuariosteneraccesoala informacin necesariapararealizarsus actividades diariasyparaelloserequierequeelpersonalestecapacitadoparaelbuenusoyfuncionamientodelsistemaqueeldirector generalopresidentehayaseleccionado.Eltiempoycostoquesepuedenahorraraleliminarprocedimientosinnecesarios, coloca a la empresa en posicin estratgica que le permite convertirse en verdadero asesor del cliente al aportar sugerenciasconstructivasensubeneficioesdecir,otorgarleunmejorservicioyunmejorproducto.

Abstract
Theincreasingvolumeandcomplexfunctionsincompanies,shortageandgraduatedemployeescosts,higherrowmaterial costs,competitorsandmarketchangessameasthebignecessitytoreachabetteridentificationofmanagerswithcompany objectivesmakenecessarynewchangesdoingbusinessandalsocompanywork.Forthatreasoninformationsystemsare vitaltoreachandget objectivesstabilized bythecompanywhichwereplannedbydirectors andmanagersin ordertobe morecompetitive. To takeadvantageof computersvelocity andcapacityto useespecial businesssoftwares, willallowto usershaveaccesstoall necessaryinformationtodotheirdailyactivitiesforgettingthat,itisnecessarythatallemployees beingtrainedonit.Companycansavetimeandcostseliminatingallunnecessaryprocessandmethodologies,placingtothe companyinagoodstrategicpositioninmarketgivingalsosuggestionstodealersitmeansgivingthemabetterservicealso betterproduct.

. . . . INTRODUCCION . . . . .

Laempresa GrupoESE, S.A integradapor laLibrera Internacional y la Editorial el Manual Moderno en su plan por ser ms productivos y eficaces inici un plan de optimizacin del usodeinfraestructuraytecnologaactualquelosllevaraalograrymantenerunarentabilidad razonableconvistasalasatisfaccinnosolodelosclientessinodelosmismosempleados porlocualhabareconocidoqueteniaquehaceralgo. Laslimitacionesdelsistemaexistente(AS/400)dificultabanquelacompaacompitieraenel mercado de venta de libros. Los representantes de ventas necesitaban determinar que cantidad de un libro especifico (va inventario o produccin) no se haba comprometido o vendido a otros clientes. Sin embargo, debido a que las bases de datos no compartan informacin,erabastantedifcilparaellosobtenerla. Descubriquesusprocesosysusistemadeaplicacinyanoeranadecuadosparaapoyar losrequerimientosdenegociosydelaorganizacin.Porlocualsellegoalaadecisinde implementarunnuevosistemaquepudierasoportarestosrequerimientos. Algunasdelasfuncionesglobalesqueelnuevosoftwaredeberatenerson: manejarlenguajesymonedasmltiples clculosimpositivosespecficosporpas procedimientoscontables. datosdisponiblesentiemporeal basededatossobreclientesyproveedores elaboracinyprocesodepedidos facturacinvaservicioalclienteyvacajaenlibrera disponibilidaddelosproductos,precios,costos,rentabilidad,etc. capazdeacelerarprocesos lospedidosdelosclientesdebenmanejarseenmenosde10min. losproductosdebenembarcarseenuntrminode24hrs. administracindelinventariocercanaaunaprecisindel100% elsoftwaredebeejecutarseenunaarquitecturacliente/servidor A lo largo de este trabajo conoceremos a la a empresa cual es su visin y su misin as como su estructura orgnica lo cual nos permitir darnos una idea de cuales son las necesidadesdelaempresayporqueseligiunsistemadesoportediferentealactual. Conoceremosldiagnosticosituacionaldelsistemaconelcualcontabaenelcualveremos cuales eran sus ventajas y desventajas mismas que fueron las que se llevaron a la planeacindeimplementarunnuevosistemaquecubrieraconlasnecesidadesdelnegocio. Tambin conoceremos la propuesta del sistema para empresas de clase mundial que se propusoconsiderandoaspectoscomo: lasreasdenegocioqueparticiparon losmdulosquesedecidieronimplementar losobjetivosdelproyectodeimplementacin elalcance losriesgos lametodologadeimplementacin Yfinalmentesedarnalgunasconclusionesyrecomendaciones. 5

. . . . MARCOTEORICO . . . . Organizacin:esunaestructurasocialformalestablecidaquetomarecursosdelentornoy .
losprocesaparaproducirsalidas. Conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que alcanzan un delicado equilibrio con le paso del tiempo, gracias a los conflictos y la resolucin de los mismos.
Organizacin Estructura empresarial Burocracia mecnica Burocraciacon divisiones Burocracia profesional Adhocracia Descripcin Compaajovenypequeaenunentornoquecambia rpidamente.Tieneunaestructurasimpleyesmanejadaporun empresarioqueactacomosunicopresidenteejecutivo Burocraciagrandequeexisteenunentornoquecambialentamente ygeneraproductosestndar.Unequipogerencialcentralizadola domina,ylatomadedecisionesestacentralizada Compaademltiplesburocraciasmecnicas,cadaunadelas cualesproduceunbienoserviciodistintotodasestndirigidaspor unaoficinacentral Basadaenconocimientoenlaquelosbienesyserviciosdependen delaexperienciaylosconocimientosdeprofesionalesladominan jefesdedepartamentoconautoridadcentralizadadbil Organizacindeequipodetrabajoquedeberesponderaentornos quecambianrpidamenteconstadegruposgrandesde especialistasorganizadosenequiposmultidisciplinadosefmeros, conadministracincentraldbil Ejemplo Negociospequeos queinician Compaa manufacturerade tamaomediano Compaasfortune500 comoGM Bufetesdeabogados, sistemasescolares, hospitales Empresasconsultoras

El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas, a continuacin se presentan algunos de los criterios de clasificacin de la empresamsdifundidos:

Industriales Privadas ActividadogiroComercialesOrigendelCapital Publicas Servicio PequeasEconmico MagnitudotamaoMedianasOtroscriteriosRgimenjurdico GrandesDuracin Otros

2

EvolucindelaEmpresa: En la evolucin de la empresa se consideran 3 etapas: como maquina, como organismo biolgicoycomoorganizacinosistemasocial.LaconsideracincomoMaquinaeraservira suscreadoresodueos,dndolesunrendimientoadecuadoyenlaquelaspersonasquelas integranserianreemplazablesestaperspectivaesadecuadacuandolosdueostienentodo
1
2

LaudonC.Kenneth/LaudonP.JaneSistemasdeinformacingerencial6edicinEdit.PearsonEducacinMexico2002Pag7476 MunchGalindo/MaritnezGarciaFundamentosdeadministracin5edicin3reimpresin1993Edit.TrillasPag48

. . . . el poder, el desempleo es alto y los niveles de habilidad y capacitacin requeridos de los . . colaboradoressonbajos. . . Despus de la 1 guerra mundial se comienza a considerar a las empresas como .
Organismosdesdeestaperspectiva,laempresatienevidapropiasusprincipalesobjetivos sonsobrevivir y crecer. Las utilidades sonnecesariascomo el oxigeno para unorganismo, pero no son la razn de su existencia la salud de las empresas se convierte en la responsabilidad de los gerentes, la propiedad esta mas dispersa y los componentes son difciles dereemplazarlos gerentesdeestas empresas aparecencomo el cerebrodeeste organismo.

Despus de la 2 guerra mundial se empieza a ver las empresas como organizaciones o sistemassocialesqueesunsistemaintencionaloconpropsito(nocomounamaquinaque no tiene intenciones propias), que forma parte de otro u otros sistemas intencionales (dependedelentornoexterno,noestaaisladadesuentorno),concomponentesquetienen propsitospropios(noesunorganismocuyaspartesnotienenpropsitospropios).Conbase enlo anterior, el desempeo deuna organizacindebeverseen trminosdel logrodesus propiosobjetivos,losdelasociedaddelaqueformaparteydelosindividuosogruposque trabajanenellas.
3

AntecedentesdelosSistemasdeInformacin: Enlasorganizacioneslossistemasdeinformacinhanevolucionadosegnlassiguientes etapas:

ETAPA CARACTERISTICAS adquisiondelaprimeracomputadora,aplicacionesaciertasreas,secrean deptosdesistemas, semanejaporunadministrador,pocagentecapacitada,ciberfobia,ahorran manodeobra, resistenciaalcambioporlosusuarios,implantacindelosprimerossistemasde informacin. seimplantanmasaplicaciones,seextiendeamasdepartamentos,seextiendea masusuarios, secontratapersonalespecializadoparaelrea,secarecedeinterfases automticas,lasaplicacionescarecendeinterfasesautomticas,losgastos empiezanacrecerconsiderablemente . evolucindelossistemasenlaempresa,aplicacionesorientadasafacilitarel controldelas operaciones,departamentodesistemamsformalyconpersonalespecialista, seinicianeldesarrolloeimplantacindeestndaresdetrabajo,nacelafuncin deplaneacindesistemasenfocadaenelcontrolpresupuestal.

Inicio

Contagioo

expansin

Controlo

formalizacin

integracindedatosysistemas,nuevastecnologasenbasesdedatosy lenguajes,reduccinen loscostosdelosequiposysoftware,cambiostecnolgicos,desarrollodenuevos sistemas. lainformacinesunrecursomuyvalioso,administracindedatosenforma Administracin apropiada,elusuario Integracin

3

RoblesValdsGloria/AlcerrecaJoaqunCarlosAdministracinunenfoqueinterdisciplinario1edicinMexico2000Edit.PrenticeHall Pg.2627

dedatos Madurez

. . . . adquiereresponsabilidadesenelmanejodelainformacin, . esunafuncinbsica,sedesarrollansistemasmascomplejoscomoelde . . manufacturaporcomputadora, . . integracinderedesytelecomunicaciones,surgenlosserviciosdecomputo.

AntecedentesSistemasdecomunicacin: Unsistemadecomunicacinesunconjuntoderecursosyesfuerzosconelobjetivodedar apoyo a todas las reas y procesos de la organizacin, con acciones para facilitar el cumplimientodelplanestratgico,alinearlosprocesosypropiciarunambientepositivo.

Beneficiosdeunsistemadecomunicacin: Infundeclaridadenelpropsitodelaorganizacin Apoyaconsistentementelaaccindelliderazgo Propiciarelacionesinterpersonalesefectivas Generainterfasesdecomunicacin Definepolticas,responsabilidadesyprcticasdecomunicacin. Apoyaalsistemayprocedimientosdeproduccin. Integrareasprioritariasdelaorganizacin. Generacohesinenelequipodetrabajo. Desarrollodehabilidadesdecomunicacin. Elementosfuncionalesdeunsistemacompletodecomunicacin.

Los sistemas de informacin estn cambiando la forma en que operan las organizaciones actuales.Atravsdesuusoselogranimportantesmejoras,puesautomatizanlosprocesos operativos de las empresas, proporcionan informacin de apoyo al proceso de toma de decisiones,yloqueesmsimportante,facilitanellogrodeventajascompetitivasatravsde su implantacin en las empresas. Los elementos que intervienen en los sistemas son: El equipo computacional (hardware) necesario para que el sistema de informacin pueda operarloconstituyenlascomputadorasyelequipoperifricoquepuedeconectarseaellas. Elrecursohumano queinteractaconelsistemadeinformacin,elcualestaformadopor laspersonasqueutilizanelsistema,alimentndolocondatosoutilizandolosresultadosque genere. Los datos o informacin que son introducidos en el sistema, son todas las entradasque ste necesitaparagenerarcomo resultadola informacinquesedesea.Los
4 CohenDaniel/AsinEnriqueSistemasdeinformacinparalosnegocios3edicinMexico2000McGrawHillPg.1621

. . . . programas(software) queson ejecutadosporla computadora y producen diferentes tipos . . de resultados. Las telecomunicaciones que son (hardware y software) que facilitan la . . transmisindetexto,datos,imgenesyvozenformaelectrnica.Losprocedimientos que .
5

incluyen las polticas y reglas de operacin, tanto en la parte funcional del proceso de negocios,comolosmecanismosparahacertrabajarunaaplicacinenlacomputadora.

Lasorganizacionestienenunaventajacompetitivacuandoofrecenmasvalorasusclienteso cuandolesofrecenelmismovaloraunprecio masbajo.Unsistemadeinformacinpodra tenerunimpactoestratgicosiayudaraala compaaaofrecerproductososerviciosaun costo mas bajo que los competidores, o si ofreciera productos y servicios al mismo precio queloscompetidores,peroconmayorvalor.

Si te asdeap yoa isem sd po oa Sst ma ea oy ej cuiv s je utvo eec ti os E SS E S S

Sistemasanivelestratgico

Si te asde isem sd Sst ma e ad inst acn dmni tr ci n a mi isra i M I S M I

Si te asde isem sd Sst ma e ad inst acn dmni tr ci n a mi isra i D SS D S S

Sistemasaniveladministracin

Si te asde isem sd Sst ma e co ocmi nt s on ci ie to c no imenos K WS/OA S/ S KW O AS

Si te asde isem sd Sst ma e pr ce amenod ro es mi nt e p oc sa ie tode tr ns ccon s ra sa ci ne t an ac io es TP S T S P

Sistemasaniveloperativo Sistemasanivelconocimientos

Sistemasenelniveloperativo: Sistemasdeinformacinquemonitoreanlasactividadesy transaccioneselementalesdelaorganizacin. TPSsistemasdenegociosbsicosquesirvenalniveloperativodelaorganizacinefectay registralastransaccionesdiariasrutinarias,necesariasparalamarchadelnegocio.

CohenDaniel/AsinEnriqueSistemasdeinformacinparalosnegocios3edicinMexico2000McGrawHillPg.0315

. . . de conocimientos: Sistemas de informacin que apoyan a los Sistemas en el . nivel . . trabajadoresdeconocimientoydatosdeunaorganizacinayudanalaempresaadescubrir, . . organizareintegrarconocimientosnuevosalnegocioyayudaralaorganizacinacontrolar .
elflujodedocumentos. KWSSistemadeinformacinqueayudaalostrabajadoresdeconocimientosenlacreacin eintegracindenuevosconocimientosenlaorganizacin. OAS Sistema de computacin como procesadores de texto, correo electrnico y calendarizaciondiseadoparaaumentarlaproductividaddelostrabajadoresdedatosenla oficina. Sistemasenelniveladministracin:Sistemasdeinformacinqueapoyanlasactividades deseguimiento,control,tomadedecisionesyadministracindelosadministradoresdenivel medio. DSSSistemadeinformacinenelniveldeadministracindeunaorganizacinquecombina datos y modelos analticos avanzados o herramientas de anlisis de datos, para apoyar la toma de decisiones semiestructurada y no estructurada tienen mayor capacidad analtica que otros sistemas, estn construidos explcitamente con diversos modelos para analizar datos, o condensan grandes cantidades de datos en una forma que pueden analizar los encargadosdetomarlasdecisiones. MISSistemadeinformacinenelniveldeadministracindeunaorganizacinquesirvealas funcionesdeplanificacin,controlytomadedecisiones,proporcionandoinformesrutinarios resumidosydeexcepcionesenresultadossemanales,mensualesyanuales. Sistemas a nivel estratgico: Sistemas de informacin que apoyan las actividades de planificacinalargoplazodelosadministradoresanivelsuperior. ESS Sistema de informacin en el nivel estratgico de una organizacin, diseado para apoyar la toma de decisiones no estructuradas, mediante grficos y comunicaciones avanzadas.

Tipodesistema

Entradade informacin

Procesamiento

Salidade informacin

Usuarios

ESS

Datosacumulados:

Proyecciones, Grficos,simulaciones,respuestas

Administracina

10

Executivesupport systems Sistemaapoyoa ejecutivos DSS

. . . . . externos,internos . . . .

interactivo

aconsultas

nivelsuperior

Datosdebajo volumeno grandesbasesde Decisionsupportsystemsdatos Sistemaapoyoa optimizadaspara decisiones anlisisde datos,modelos analticosy herramientaspara anlisis dedatos. Datosde MIS transacciones Managementinformation resumidos,datosde system alto Sistemainformacion volumen,modelos gerencial simples

Interactivo: simulaciones, anlisis

Informes especiales, anlisisde decisiones, respuestaa consultas

Profesionales, administradores adjuntos

Informesrutinarios, modelossimples, anlisis debajonivel

Informessinpticos yde Administradoresde excepciones nivelmedio

Especificacionesde Modelado, diseo, simulaciones basede Knowledgeworksystems conocimientos Sistematrabajode conocimiento KWS Documentos, OAS programas Officeautomation systems Sistemaautomatizacion oficinas Transacciones, TPS sucesos Transactionprocessing system Sistemaprocesamiento transacciones
6

Modelos,grficos

Profesionales, personaltcnico, oficinistas

Administracinde documentos, programacin, comunicacin

Documentos, programas, correo

Oficinistas

Clasificacin,listado, Informesdetallados, Personalde compaginacin, actualizacin listas,resmenes operaciones, supervisores

Estrategiasdeinformacinempresarial

Estrategia Paralela: en esta estrategia, tanto el sistema antiguo como s posible sustituto
operan juntos durante un tiempo hasta que todo el mundo esta seguro de que el Nuevo funciona correctamente, el enfoque de conversin es menos peligroso ya que en caso de habererroresdelprocesamiento,sepodrusarelsistemaantiguocomorespaldo.Esmuy costosaypuederequerirpersonalorecursosadicionalesparaoperarlo.

Estrategiadecambiodirecto: enestasesustituyeelsistemaantiguoensutotalidadporel
sistema nuevo en un da designado parece menos costosa que la paralela pero es un enfoque muy riesgoso que podra costar mucho ms que las actividades en paralelo y en casodequesepresenten
6

C.LaudonKeneth/P.LaudonJaneSistemasdeinform acingerencialorganizacinytecnologadelaempresaconectadaenred6 edicinPearsonEducacinMexico2002Pg.3849

11

. . . . Problemas graves con el sistema nuevo, no hay otro sistema en cual apoyarse, lo que . . conllevaraacostosenormespararealizarcorrecciones. . . .

Estrategiadeestudiopiloto: enestaseintroduceelsistemanuevosoloenunrealimitada
de la organizacin, que pude ser un solo departamento y ya instalado y funcionando sin problema,seinstalaenelrestodelaempresaquepuedesersimultneaoporpartes.

Estrategiadelmtododefases: enestaseintroduceunsistemanuevoenetapas,yasea
por funciones o por departamentos lo quepuede generar que la empresase convierta en unidadesoperativasdistantes.

Estrategia de plan de conversin: en esta se incluye un calendario de las actividades

necesarias para instalar el nuevo sistema hay que transferir los datos al sistema nuevo y verificar despus que sean correctos y estn completos. Se prepara la documentacin preparadaparadarcapacitacinalosusuariosloquepuedeyaseaahorrartiempoycostos futurosogenerarlos.
7

Eladministradordebeconsiderarquelossistemasdeinformacin,encargadosdecoordinar losdistintosflujosdeinformacindeunaempresarequieren: Unaevaluacinconstanteafindequepuedancumplirsatisfactoriamentelas expectativas,necesidadesyrequerimientosdelosusuariosquelosutilicenen distintosniveles Alinearseconlasestrategiascorporativasqueenlazanalosprocesosempresariales Nivelesdeseguridadparaintercambiarinformacinentreempresasyagentes externos Entenderquelainformacinnopertenecealsistemaquelamaneja,sinoalaempresa ensiyqueestosdatosdebendetenerunsignificadoclaro,consistente,corporativoy nodepartamental Habilidadesparaseraplicadosexitosamenteenelprecisomomento,conelpersonal adecuadoyenlasituacinapropiada.

Consideracionesatomarparaestablecerunsistemadeinformacin Cualidad Definicin niveldecoherenciaconlosobjetivosyprocesosdenegociodela empresaydeaceptacin Aceptable entresusmiembros Facilidadparamediryevaluarelfuncionamientoyalcancedelos Auditable mdulosqueintegranel Sistema Identificacindelacantidaddeprocesosquerealizarael personal,lacomputadoraoambos Completo Confidencial niveldeseguridaddelsistemaparaaccederaelsinautorizacin planfinancieroparalainversinrequeridaencadaetapadelciclo devida Costo Dependencias definicindeloselementosdeloscualesderivarel
7 C.LaudonKeneth/P.LaudonJaneSistemasdeinformacingerencialorganizacinytecnologadelaempresaconectadaenred6 edicinPearsonEducacinMexico2002Pag.4850,352

12

Facilidadde uso Eficiencia

deuso quetanbiensonempleadoslosrecursosparagenerarsalidas siesunsistemaadquirido,enqueotrasempresasoperaycual Generalidad eslaaccesoriaysoporte tcnicoqueseofrece confiabilidadyconsistenciadelosdatosdeentrada,saliday Integridad procesos cualesycomosonlasinterconexionesconotrossistemasy Interfaces usuarios facilidadconlaqueserealizanlascorreccionesymejoras Mantenimiento continuas
8

. . . . funcionamientodelsistema:datos, . . tecnologa,usuarios,responsables . . quetanamigableesparalosusuariosyparasusdistintosniveles .

Planificacinparaestablecerunsistemadeinformacin: La planificacin es un proceso consistente en identificar un objetivo deseado y, despusdecidirloquehabrquehacerparaconseguireseobjetivo,cuandosehar, quienloharycomosehar. Laplanificacindeestablecerunsistemaimplica4fases: Alineacindelplandelsistemaconelplanempresarialglobaldelaempresa Descripcindelainfraestructura Asignacindelosrecursosyproyectosdeinformacinespecficos Planificacindelosproyectosdelsistemadeinformacinespecifico.
9

Estrategiaparaconstruirunsistemadeinformacin: Laestrategiabsicaquesesigueparaconstruirunsistemadeinformacinescomprenderel entorno global en el que la compaa esta operando. Esto implica entender las fuerzas generales de mercado, o impulsores de negocios, que empujan a la compaa hacia la competencia. Un impulsor de negocios es una fuerza del entorno a la que los negocios debenresponderyqueinfluyeenladireccindelnegocio.Asimismo,sedebenexaminarcon detenimiento los inhibidores o factores negativos que crean retos gerenciales: factores que podran dar al traste con el desarrollo de un negocio. Una vez que se ha examinado el 10 entorno,esprecisoconsiderarunaestrategiacorporativaparacompetireneseentorno. Ciclodevidadeldesarrollodelossistemas: Unaorganizacinpuedeutilizarelsiguientelistadocomo marcodereferenciaparacrearsu listapropia,amplia,deverificacindetareasysubtareas.Losgerentesdeproyectotienenla posibilidad de utilizar despus la lista de verificacin para identificar las actividades quese requierenenlosproyectosespecficos.Acontinuacinsedescribenlasetapasindividualesy sustareasprincipales: 1. Iniciacindelproyecto
8 RoblesValdsGloria/AlcerrecaJoaqunCarlosAdministracinunenfoqueinterdisciplinarioPrnticemay1edicin Mexico2000Pg.342,345 9 GeorgeBeekmanIntroduccinalainformtica6edicin,Mxico2006Edit.PrenticemayPag.464465 10 KennethC.Laudon/JaneP.LaudonSistemasdeinformacingerencialEdit.PearsonEducacin6edicin,Mxico2002Pag.529

13

. . . . Es necesario que alguien inicie el proyecto y, casi siempre, esta persona es un ejecutivo . . externo a la organizacin que desarrollara el sistema de informacin, quien tiene un . . problemaodetectaunaoportunidadrelacionadaconelreadondetrabaja. .
2. Anlisisdesistemasyestudiodefactibilidad Anlisisdelsistema:serefierealexamendelasituacinexistenteytalvezcorrespondaala condicindeunproblemaqueelsistemadeinformacinesperaresolver. Estudios de factibilidad: sirven para determinar la probabilidad de xito de la solucin propuestaqueincluyeninvestigacionesdetecnologa,economa,factoresorganizacionales, restriccioneslegales,ticasydeotrotipo. 3. Anlisisydiseolgico Identificar los requerimientos de informacin y especificar los procesos y las funciones genricasdelossistemasdeinformacin,comolaentrada,lasalidayelalmacenamiento,en vezdeescribirprogramasodeidentificarhardware.Aldiseolgicolesigueeldiseofsico, el cual traduce el modelo lgico abstracto en un diseo tcnico (el programa detallado de accin)paraelnuevosistema. 4. Adquisicinodesarrollo Eseldesarrolloolaadquisicinrealesdelsistemautilizarlasespecificacionesparacomprar elhardwareyelsoftwarequerequiereelsistemayluegoloconfigurasegnlonecesite.

5. Implementacin Constituyelaetapamsimportanteelsistemapuedefallaraqu,inclusosicuentacontoda la funcionalidad especificada. En muchos casos la implementacin de un nuevo sistema requiereunaconversinapartirdeunsistemaprevio. 6. Operacin Despus de una conversin exitosa, el sistema operara durante un periodo indefinido de tiempo,hastaquenoseaadecuadoonecesario,odecostoinconveniente. 7. Evaluacinpostauditorias Si la puesta en practica tuvo xito, se debe realizar una auditoria despus de que se ha estabilizadolaoperacindelsistemasielproyectofalla,laauditoriadeberealizarselomas prontoposibledespusdelafalla. 8. Mantenimiento Remediarloserroresyactualizarlossistemasparaadaptarloscambiosdelentorno.
11

SistemasdeInformacincerrados Esimportanteparalaempresaentenderelpotencialdelasherramientascomercialesquese ofrecen actualmente, no para ser usadas como repositorios de informacin, sino como herramientaspracticasqueenriquecenlossistemasdeinformacinfacilitandoelmanejode la informacin de acuerdo a las necesidades propias de la empresa. Ejemplos de estas herramientascomercialesson losprocesadores detexto, hojas decalculo, manejadoresde basesdedatos,presentacioneselectrnicasymultimedia.
12
11

TurbanEfrain/McCleanEphraim/WetherbeJamesTecnologasdeinformacinparalaadministracinEdit.CECSA1edicin,2001 MxicoPg.718724

14

. . . . . . . . .
MERCADOTECNIA Administracinderelaciones
conlosclientes Mercadotecnia interactiva Automatizacindela fuerzadeventas

PRODUCCION/OPERACIONES

Planeacinderecursosde
manufactura Sistemasdeejecucinde manufactura Controldeprocesos

RECURSOSHUMANOS Anlisisdecompensaciones
Inventariodelas habilidadesdelos empleados Pronosticode requerimientosde personal

Si t em s is e a Sst ma ce r a do er d s c r a os

CONTABILIDAD Procesamientodepedidos
Controldeinventarios Cuentasporpagar Cuentasporcobrar Nomina Libromayor

FINANZAS Administracindeefectivo
Administracinde crdito Administracinde inversiones Presupuestacionde capital

Sistemasdemercadotecnia
Se encargan de la planeacin, promocin y venta de productos existentes en mercados reales,ydeldesarrollodenuevosproductosydenuevosmercadosparaatraeryservirmejor alosclientespresentesypotenciales.Aslamercadotecniadesempeaunafuncinvitalen la operacin de una empresa. Los principales sistemas de informacin de mercadotecnia son: Mercadotecnia interactiva: conversaciones electrnicas y grupos de discusin, formulariosycuestionariosweb,mensajesinstantneosycorrespondenciaporcorreo electrnico. Mercadotecniadirigida:publicidadypromocin Automatizacindelafuerzadeventas:incrementodelaproductividadpersonaldelos vendedores,capturayanlisisdedatosdeventas

Sistemasdemanufactura
12
RoblesValdsGloria/AlcerrecaJoaqunCarlosAdministracin,unenfoqueinterdisciplinario1edicinMxico2000Edit.PrenticemayPg.326

15

. . . Dan soporte a la. funcin de produccin y operaciones, que incluyen todas las actividades . . referentesalaplaneacinyalcontroldelosprocesosdeproduccindebienesoservicios . . seutilizandiversossistemasdeinformacindemanufactura: .
Sistemas de planeacin de recursos de manufactura: pronsticos de produccin, programacinde laproduccin, planeacinde requerimientos materiales, planeacin delacapacidad,controldecostosdelaproduccin,controldelacalidad. Sistemasdeejecucindemanufactura:programacindelpisodeproduccin,control delpisodeproduccin,controldemquinas,controlderobots,controldeprocesos Sistemas de ingeniera: diseo asistido por computadoras, ingeniera asistida por computadora, planeacin de proceso asistida por computadora, simulacin y prototiposdeproductos.

Sistemasderecursoshumanos
Dan soporte al uso estratgico, tctico y operativo de los recursos humanos de una organizacin: Sistemas estratgicos: planeacin de recursos humanos, de la sucesin y de evaluaciones de desempeo seguimiento de la fuerza laboral, costeo de contratos, pronosticodesalarios. Sistemastcticos:anlisisypresupuestaciondecostosdemanodeobra,anlisisde rotacin, eficacia de la capacitacin adaptacin de carrera anlisis de capital y eficaciadelascompensacionesanlisisdebeneficiospreferentes Sistemas operativos: reclutamiento, planeacin y programacin de la fuerza laboral, valoracin de habilidades, evaluaciones de desempeo, control de nominas, administracindebeneficios.

Sistemasdecontabilidad
Registran y reportan transacciones de negocios y otros eventos econmicos los sistemas mscomunesdecontabilidaddeempresasson: Procesamientodepedidos Controldeinventarios Cuentasporcobrar Cuentasporpagar Nomina Libromayor

Sistemasdeadministracinfinanciera
Dan soporte a los administradores y profesionales de negocios en la toma de decisiones referentes al financiamiento de una empresa, la asignacin y e control de los recursos financierosdentrodeunnegocio Administracindeefectivo:pronosticayadministralaposicindeefectivo Administracindeinversiones:administralosvaloresdecortoplazoydeotrotipo Presupuestosdecapital:evalaelriesgoyretornodelosgastosdecapital Planeacin financiera: pronostica el desempeo financiero y las necesidades de financiamiento
13

Sistemasabiertos:sistemasdeinformacinqueusanestndarescomunesparahardware, software,aplicacionesyconexinderedesparacrearunambientedecomputoquepermita unaccesofcilalosusuariosfinalesyasussistemasinformaticosinterconectados.

13

O`brienJames/MarakasGeorgeSistemasdeinformacingerencial1edicinMexico2006Edit.McGrawHillPg.228240

16

. . . . . . Los sistemas abiertos como Internet, las intranets y extranets corporativas, crean un . . ambientedecomputoqueestaabiertoalfcilaccesoporpartedelosusuariosfinalesyde .

sussistemas informaticos enred. Lossistemas abiertosproporcionan mayorconectividad, esdecir,lacapacidadquetienenlascomputadorasyotrosdispositivosenredparaaccedery comunicarse unos con otros con facilidad as como para compartir informacin. Cualquier arquitectura desistema abierto tambin proporciona unaltogradode interoperabilidaden red. Es decir, los sistemas abiertos posibilitan la realizacin de las muchas y diferentes aplicaciones de los usuarios finales, mediante las distintas variedades de sistemas informticos, paquetes desoftware y b ases de datos ofrecidas por una variedad de redes interconectadas.Confrecuencia,elsoftwareybasesdedatosofrecidasporunavariedadde redes interconectadas. Con frecuencia, el software conocidocomo intermedio (middleware) puedeserutilizadoparaayudaraquediversossistemastrabajenjuntos.
Internet TecnologasdereddeInternetInternet2 Intranet SistemasExtranet abiertos Telecomunicacionesglobalesylocales TecnologasdigitalesderedComunicaciones(datos,voz,video) Lneasdefibraptica TecnologasinalmbricasSatlitesdecomunicacin Sistemasdemicroondas Sistemasdecomunicacinpersonal(celulares,radiomvil)
14

INTERNET Eslamayorreddelmundo(conocidacomolaredderedes),compuestapormilesderedes deordenadoresrepartidaspormasde200pases,alaqueaccedencercade700millones deusuarios,quedisponendeaccesoaunsinfindeservicios,durantetodoelda,deuna maneramuysencillaydesdecualquierlugar.

Labandaanchapermiteaosusuariosdisfrutardeunamultituddenuevosserviciosy contenidosenInternet,ascomomejorarelaccesoalosserviciostradicionales.Adiferencia delasantiguastcnicasdeacceso(RTC,RDSIyGSM)basadasenelestablecimientode unallamadaaunproveedordeacceso,lastecnologasdeaccesodebandaancha(ADSL, cable,GPRS,PLC,satlite,UMTS,etc),permitenestarpermanentementeconectadoa Internetyaccederrpidamenteaaplicacionesavanzadasycontenidosmultimedia.

15

Comerciales

14

ObrienJames/MarakasGeorgeSistemasdeinformacingerencial7edicinMxico2006Edit.McGrawHillPg.175268 15 HuidobroMoyaJosManuel/MillnTejedorRamnTecnologasdetelecomunicacionesEdit.Alfaomega1edicin,2006Mxico Pg.323342

17

. . . . . . . . UsosdelaInternet .

Polticos Entretenimiento Educativos

HERRAMIENTASDEINTERNET
Herramienta Tipodeinformacin Populares Gopher MendelosrecursodeInternet,eventos,directorios,clima,etc Archie Softwarededominiopublico WAIS Parabsquedadearchivosdebibliotecasobasesdedatosde serviciodeinformacinreaextensa Documentos WWW Esunconjuntodedocumentosparalocalizarinformacin worldwideweb usandotecnologadehipertexto
16

Comercioelectrnico (Electronic Commerce, ECommerce, ecommerce o EC) consiste principalmente en la distribucin,compra,venta,mercadotecniaysuministrodeinformacincomplementariapara productososerviciosatravsderedesinformticascomoInternetuotras.Laindustriadela tecnologadelainformacinpodraverlocomounaaplicacininformticadirigidaarealizar transaccionescomerciales. Una definicin alternativa lo vera como la conduccin de comunicaciones de negocios comercialesysudireccinatravsdemtodoselectrnicoscomointercambioelectrnicode datos y sistemas automticos de recoleccin de datos. El comercio electrnico tambin incluyelatransferenciadeinformacinentreempresas(EDI). Factoresclavesdelxitoenelcomercioelectrnico Varios factores han tenido un importante papel en el xito de las empresas de comercioelectrnico.Entreellosseencuentran: Proporcionar valor al cliente. Los vendedores pueden conseguirlo ofreciendo un producto o una lnea de producto que atraiga clientes potenciales a un precio competitivoaligualquesucedenenunentornonoelectrnico. Proporcionar servicio y ejecucin. Ofrecimiento de una experiencia de compra amigable,interactivatalcomosepodraalcanzarenunasituacincaraacara. Proporcionar una pgina web atractiva. El uso de colores, grficos, animacin, fotografas,tipografasyespacioenblancopuedeaumentarelxitoenestesentido. Proporcionar un incentivo para los consumidores para comprar y retornar. Las promocionesdeventaspuedenincluircupones,ofertasespecialesydescuentos.Las websunidasporlinksylosprogramasdepublicidadpuedenayudarenesteaspecto. Proporcionar atencin personal. Webs personalizadas, sugerencias de compra y ofertas especiales personalizadas pueden allanar el camino de sustituir el contacto personalquesepuedeencontrarenunpuntodeventatradicional.

16

RobertoRebollosoGallardoLaglobalizacinylasnuevastecnologasdeinformacinEdit.Trillas1edicin,Mxico2000Pg.51

18

. . . . Proporcionar un sentido de comunidad. Las reas de chats, foros, registro como . . cliente, esquemas de fidelizacin y programas de afinidad pueden ayudar. Por . . ejemplo,estosforossobrecomercioelectrnico. .

17

Proporcionar confianza y seguridad. Servidores paralelos, redundancia de hardware, tecnologa de seguridad en averas, [Criptografa|cifrado] de la informacin y cortafuegospuedenampliarestosrequisitos. Proporcionar una visin de 360 grados de la relacin con el consumidor, definida como la seguridad de que todos los empleados, proveedores, y socios tienen una visin global e idntica del consumidor. Sin embargo, los consumidores pueden no apreciarlaexperienciade'granhermano'. Poseer la experiencia total del consumidor. Esto se consigue tratando con el consumidor como parte deunagran experiencia, lo que se hacevercomo sinnimo delamarca. Optimizando los procesos de negocio, posiblemente a travs de tecnologas de reingenieradelainformacin. Ayudar a losconsumidores a hacer el trabajo de consumir. Los vendedores pueden proporcionar esta ayuda ampliando la informacin comparativa y las bsquedas de producto.Laprovisindeinformacindecomponentesycomentariosdeseguridade higienepuedeayudaralosminoristasadefinireltrabajodelcomprador. Construirunmodelodenegociosslido.Siestefactorclavehubieraaparecidoenlos librosdetextoen2000muchascompaas'puntocom'nohabranquebrado. Crearunacadenadevaloraadidoenlaqueunoseorientaaunnmero'limitado'de competencias clave. (Las tiendas electrnicas pueden presentarse bien como especialistasocomogeneralistassiseprogramancorrectamente.) Operarenocercadellmitedelatecnologaypermanecerallmientraslatecnologa siguecambiando (perorecordandoque losprincipios fundamentales delcomerciose mantienenindiferentesalatecnologa). Construirunaorganizacinconsuficienteagilidadysistemasdealertapararesponder rpidamentealoscambiosenelentornoeconmico,socialyfsicodeunaempresa.

Categorasdelcomercioelectrnico ElectronicDataInterchangeEDI (Intercambio electrnico de datos) es unconjunto dehardware y software estndares que definen los intercambios de datos dentro de la corporacin. Los tipos ms comunes de sistemas interorganizaciones usan el EDI, que, junto con cdigos de barras e imgenes, aumentanengranmedidalaeficienciadeunaorganizacin. BeneficiosdelEDI Ahorroencostos*reduccindehorasdetrabajodelosempleadosqueparticipanenla elaboracinyelmanejodedocumentosenpapel *reduccindelcostodetransferenciadefondos *reduccindelcostodeespaciodealmacenamiento *inexistenciadecostosdeenvoporcorreo Velocidad *elenvodedocumentosporunareddecomputadorasesmasrpido queporelcorreotradicional
17

http://es.wikipedia.org

19

Exactitud

. . . . *reducelanecesidaddereconfirmarlainformacin . . *lacomunicacinesdirectayfcilmenteverificable . . *nosepierdeelcorreo .

Seguridad Integracinde sistema

*lainformacinesmenossusceptibledeintercepcinyfalsificacin *elsoftwaredeEDIsevinculaconsistemasinternosparaquelosdatos entrantesactivenaplicaciones,automatizandoaunmaselprocesamiento dedatos Soporteoportuno *laaceleracindelacomunicacinmejoralasoperacionesdemanera oportunaentralasempresas,loquereducesignificativamenteloscostos deinventario.Elvendedorsoloenvalosproductosnecesarios,que llegandirectamentealfabricanteolneadeensamble.

18

BusinesstoBusinessB2B

(empresa a empresa) ha venido impulsado fundamentalmente por la creacin de portales para agrupar compradores. As, encontramos, por ejemplo portales de empresas de automocin, alimentacin, qumicas u hostelera, entre otros. Las compaas se agrupan para crear dichas pginas aglutinando fuerzas lo que les permite negociar en mejores condiciones. El mantenimiento de las pginas se produce pidiendo un canon por cotizar o cobrandoalossociosunacomisindelnegociorealizadoenelportal. AlgunasdelasventajasqueaportaelB2Bparaloscompradoresson: 1. Posibilidadderecibirmayornmerodeofertas. 2. Despersonalizacindelacompraconloqueseevitanposiblestratosdefavor. 3. Abaratamiento del proceso: menos visitas comerciales, proceso de negociacin ms rpido, etc. Por tanto, los compradores pueden pedir una reduccin de precios en virtuddelmenorcostedegestin.

BusinesstoconsumerB2C (empresas a consumidor), es decir, el comercio electrnico que realizan las empresas con losparticulares.Potencialmente,tieneungranrecorridoalargoplazoyenlaactualidadseva asentando en sectores como la distribucin alimentaria. As, las grandes cadenas de supermercados e hipermercados ya disponen en sus portales de aplicaciones de venta a travsdeinternet.OtroejemploenB2Ceselmayoristaestadounidensedelibros,msica y otrosproductos Amazon.com. El xito del B2C pasa por el aseguramiento de lossistemasdepagoa travsdetarjetade crdito,sibienenmuchoscasossedalaposibilidaddeotrasformasdepagocomo contra reembolso,enefectivoolautilizacindeserviciosproporcionadosporotrasempresascomo PayPal.

BusinesstoemployeeB2E (Empresaaempleado).Eslarelacincomercialqueseestableceentreunaempresaysus propios empleados. Por ejemplo, una compaa area puede ofrecer paquetes tursticos a susempleadosatravsdesupropiaIntranety,ademsdesusofertaspuedeincluirlasde compaasareasasociadas.
18 OzEffyAdministracindesistemasdeinformacinEdit.ThomsonLearning2edicin,Mxico2001Pag.412,413

20

. . . . El B2E es una nueva demostracin de las muchas aplicaciones que ofrece el comercio . . electrnico. . . Pero no slo eso, adems el concepto se amplia a la propia gestin remota por parte del .
empleado de parte de sus responsabilidades dentro de los procesos de negocio de la empresa.Estopodraincluirfacturacindecomisionesdeventas,introduccindegastosde desplazamiento, etc. Es en definitiva un pequeo portal para la utilizacin de algunos recursos de la empresa por parte de los empleados de la misma, tanto en su quehacer cotidiano,comoenlavidaprivada. VentajasdelB2E 1. Reduccindecostesytiempoenactividadesburocrticas. 2. Formacinonline. 3. Mejoradelainformacininterna. 4. Equiposdecolaboracinenunentornoweb. 5. Agilizacindelaintegracindelnuevoprofesionalenlaempresa. 6. Serviciosintuitivosdegestindelainformacin. 7. Soporteparagestindelconocimiento. 8. Comercioelectrnicointerno. 9. Motivador,potenciadordelaimplicacindelprofesional. 10. Fidelizacindelempleado.

BusinesstogovernmentB2G (empresaagobierno)yconsisteenoptimizarlosprocesosdenegociacinentreempresasy el gobierno a travs del uso de Internet. Se aplica a sitios o portales (aunque cada vezse sabemenosquesunportal)especializadosenlarelacinconlaadministracinpblica.En ellos las instituciones oficiales(ayuntamientos,diputaciones...) pueden ponerseencontacto con sus proveedores, y estos pueden agrupar ofertas o servicios Podramos llamarlos de "empresaaAdministracin". ConsumertoconsumerC2C (consumidor a consumidor) se refiere a lastransacciones privadas entreconsumidores que puedentenerlugarmedianteelintercambiodecorreoselectrnicosoelusodetecnologas P2P(PeertoPeer) Unmtodosencilloparaquelasempresasseinicienenelcomercioelectrnicoconsisteen colocarunaofertaespecialenelsitiowebypermitiralosclientesrealizarsuspedidosonline. Noesprecisohacerlospagosvaelectrnica. En el otro extremo de la escala estn las empresas que se basan ntegramente en el comercio electrnico. Empresas como stas no solo permiten pagos mediante tarjetas de crdito a travs de Internet, sino que adoptan nuevas formas de pago como el dinero electrnicooecash. ModalidadB2B2C Modalidad de comercio electrnico que agrupa el B2B (business to business) y el B2C (business to consumer). Se trata de una versin ms sofisticada de lo que podra ser la simple superposicin de los dos negocios. Con la misma plataforma online y la misma plataforma de distribucin se trata de crear la cadena de valor completa desde que un productooserviciosefabricahastaquellegaalconsumidorfinal. El B2B2C, tambin se emplea en algunos casos para definir a los mercados llamados "mercados diagonales" en Internet, plataformas en lnea (online) que atienden tanto a transaccionescomercialesentrenegocioscomoentrenegociosyconsumidoresfinales.Por lo general estos mercados diagonales suelen ser proporcionados por fabricantes o 21

. . . . mayoristasqueproporcionanunadiferenciacindepreciosycondicionescomercialessegn . . setratedeunacomprahaciaundistribuidorominorista(otraempresa)ounconsumidorfinal . . ociudadano. .

19

Mcommerce (Comerciomvil)eselusodedispositivosinalmbricoscomotelfonoscelularesoaparatos deinformacindigitalesporttiles,paradirigirtransaccionesdecomercioelectrnicotantode negocioaconsumidorcomodenegocioanegocioatravsdeinternet.

20

ClasificacindelosEProducts Por el momento no todos los productos son potencialmente comercializables desde una plataforma ya que existen muchos en que los clientes, aun en contra de factores como el tiempodeentregaoelprecio,privilegianelpodertocar,ver,olerosentirelproductofsicoen susmanosantesdedecidirsucompra.Porelloseriaconvenientehacerunaclasificacinde losproductos: Productosbsicos,loscommodities,yaquellosproductosdeproduccinmasivaseriadade relativobajocostounitario. Bienes que, si bien pueden tener una produccin masiva tienen entre s pequeas diferenciacionesapartirdealgunodesusatributos,quepuedellevaralcompradorapreferir labsquedapersonalencanalesfsicos (libroscon edicin diferente,odiferentes autores), (automvilesalosqueseleagreganatributostangiblesquenoexistanenlaunidadalsalir delaterminal). Bienes quela subjetividad delosvalores adquiere unarelativa mxima importancia ante el compradorquenecesitalapresenciafsica,suprueba,usoodegustacincomopasoprevio a la decisin de compra (vestimenta, vivienda, mobiliario y todo aquello que por su talle, medidas,coloresysensacionespuedainfluirenlasatisfaccindelconsumidor). Bienesque,aunsiendoseriadosensuproduccin,adquierenunacalidadvariableodealta diferenciacin, como puede ocurrir con productos comestibles frescos, obras de arte, elementosusados. Enelcampodelastransaccionesinternacionaleslaincursinenelecommercesecomplica nosoloporlaexistenciadelasbarreraspropiasdelcomercioconelexteriorsinotambinpor lasdiferenciasconquelasbondadesdelsistemasonpercibidasporlasdistintasculturas.Es porello que, si bienno difcil, mucho menos imposible, el posicionamiento delos negocios internacionalesenecommercemerece2anlisisprevios.Unoelreferidoalosproductosa ofertar en funcin de su grado de adaptabilidad, y el otro hacia el conocimiento de las debilidades que nos permitan acotar nuestras posibilidades y seleccionar a que mercados apuntaremos. Las debilidadesson las que pueden darnosel empujnde lacada ya quesi no estamos preparados para la respuesta el mercado nos descartara de inmediato por ello se deben analizarpuntoscomolossiguientes:

19 20

http://es.wikipedia.org LaudonKeneth/LaudonJaneSistemasdeinformacingerencialEdit.Prenticemay8edicin,Mxico2004Pg.118

22

. . . . Si nuestros productos o sus atributos tienen impedimentos tcnicos, sanitarios o de otra . . naturalezaenalgnpassiesasdeberemosmencionaraqumercadosnoestadirigidala . . oferta. .

Sipodemosabastecercantidadesilimitadasdelproductosinoesasdeberemosaclararlas limitaciones Si disponemos dela estructura necesaria para cumplir conla entrega de los pedidos en el tiempoprometidosinoesasaclararlo Si la cadena de distribucin es confiable en todos los destinos ya que el acceso a otros pasespuedeestarrestringidoparatransporteslocales Silospreciossonglobales,yaquedespusdeelaboradaunaorden,nosepodrcambiarel precio por lo cual hay que especificar cargos adicionales por diferentes destinos (ejem. Amazon) Silacadenadesuministrodetodoslosinsumos,partes,piezasyconsumiblesessegura y confiableyaqueestopuedeperjudicarlacapacidaddeentregadelproductoterminado

OBJETIVOSDELECOMMERCE EMPRESA CLIENTE

*lograrelcrecimientodelosnegociosporeste *disponermasrpidamenteyenbuenas medioyuna condiciones diferenciacinrespectodeloscompetidores localescomo delbienadquirido internacionales *cambioenlaculturaorganizacional,dinamizary *accederalosmismosproductosalosque modernizar puedaaccederpor losprocesosporladistintavelocidaddeacciny loscanalesconvencionales,aunpreciomas reaccin bajo *produciraeconomasdeescalaylograrla *accederaproductosdistintosodiferentesa reduccinde losdisponibles enloscanalesconvencionales,que costos satisfagansusnecesidades orequerimientos *aportarvalor,tantoalosactualescomoalos nuevos clientes,paralograrsufidelizacion.
21

COMERCIOELECTRNICOrealizacindetransaccionescomercialesutilizandotecnologas de telecomunicaciones y sistemas de informacin. Es la aplicacin de tecnologas de la informacin para la operacin y reduccin de costos de transferencia entre productores y consumidores que realizan sus procesos de compraventa de bienes y servicios utilizando formatoselectrnicosestandarizadosyestructurados. Adems de agilizar las transacciones entre los agentes de una cadena de distribucin, a travsdeestatecnologasebusca:

21

LedesmaCarlosA.NegociosycomercializacininterculturalEdit.Macchi1edicin,2003ArgentinaPg.195200

23

. . . . Aprovechar el potencial e impacto globalizado de Internet en las estrategias de . . segmentacin de mercado que suelen utilizarse para definir y alcanzar un mercado . . objetivoconcreto .
Apoyar los distintos ciclos de venta tanto de bienes tangibles e intangibles como de serviciosfsicosyvirtualesaunqueestosltimosseanmsdifcilesdenormalizar Aplicarelavancedelastecnologasdemercadodelneaparalaventadeproductos cada vez ms baratos y la de productos con cambio frecuente de precio debido a diversosfactores,comolasfluctuacionesdemoneda. Disminuir de forma significativa los costos de promocin, entrega y asistencia postventaconelobjetivonosolodeatraernuevosclientes,sinomantenersulealtad decompra Definirlosnivelesdeprioridaddelainformacincorporativaquevaasercompartida porproveedores,sociosyclientes Crearnuevasoportunidadesdenegocioydehacernegocios Reduciryhacermseficientesloscostosdelosmecanismosdeseguridadexternose internosdelainformacin Buscarnuevasformasdepagodemercancas

22

ModelosdenegociowebenInternet

Categora
Tiendavirtual

Descripcin
Vendebienesfsicososerviciosenlnea,enlugardehacerloatravs deunatiendafsicaoundetallista.Laentregadeproductosyservicios nodigitalesseefectaatravsdelosmediostradicionales

Ejemplos
Amazon Securityfirst Networkbank Internetmall Dealernet Insuremarket Partnet Travelocity Autobytel

ConcentradordelConcentrainformacinacercadeproductosyserviciosdevarios mercado proveedoresenunpuntocentral.Loscompradorespuedenefectuar bsquedasycomparaciones,yavecesefectuarlatransaccindeventas Corredoresde informacin Cmarasde compensacin electrnicas Corredoresde transacciones Ofreceninformacindeproductos,preciosydisponibilidad.Algunos facilitanlastransacciones,perosuprincipalvalorradicaenlainformacin queproporcionan

Ofrecensistemastiposubastaparaproductoscuyoprecioydisponibilidad Bid.com estncambiandoconstantemente,avecescomorespuestaalas Onsale accionesdelosclientes Loscompradorespuedenconsultartarifasycondiciones,perola actividaddenegociosprimariaescerrarlatransaccin E*trade Ameritrade

Subastainversa Losconsumidorespresentanunaofertaavariosproveedoresparaadquirir Priceline.com bienesyserviciosaunprecioespecificadoporelcomprador Entregadigital deproductos Proveedorde contenido Vendenyentregansoftware,productosmultimedios,yotrosproductos digitalesporInternet Photodisc Sonicnet

Creaingresosalproporcionarcontenido.Elclientepodrapagarporacceder Wallstreetjournal alcontenido,opodrangenerarseingresosporlaventadeespacio Interactive publicitariooporpediralosanunciantesquepaguenporaparecerenlistas Quote.com organizadasdentrodeunabasededatosqueesposibleconsultar Cybermedia Tuneup.com

Proveedorde Proporcionaservicioyapoyoausuariosdehardwareysoftware serviciosenlnea

22

RoblesValdesGloria/AlcerrecaJoaquinCarlosAdministracinunenfoqueinterdisciplinarioEdit.PrenticemayMxico2000,1 edicinPag.352353

24

23

. . . . . . . . .

DESCRIPCINDELAEMPRESA

HISTORIA La Librera Internacional fue fundada en el ao de 1941 por un inmigrante austriaco llamado Rudolf Neuhaus. Empez en un pequeo local en la esquina de Sonora y msterdam y se enfoc principalmente a la importacin de libros para la colonia de habla alemana en Mxico. Despus, a los pocos aos, se mud unos pasos, al local que hoy ocupamos. En 1947llega Mxicoel yerno delseorNeuhaus, Roberto Kolb, para hacersecargodel negocio. Don Roberto le dio un giro a la librera, ampliando la orientacin hacia libros acadmicos, cientficos, tcnicos y mdicos, continuando con la literatura en alemn y en espaol.Logrconvertiralalibreraenunimportantepuntodereuninentornoallibroyla cultura, tanto para la comunidad de habla alemana en Mxico como para la creciente clienteladevidoslectoresmexicanos. En1958,DonRobertofundlaEditorialElManualModerno,conelobjetodeproporcionar a los estudiantes de medicina traducciones de los principalestextos de la poca a precios accesibles. Don Roberto continu el crecimiento de ambas empresas hasta que, en 1970, decidi vender sus negocios al Dr. Gustavo Setzer Mungua, en sociedad con una muy prestigiosaeditorialinternacional. Ahora, con Don Gustavo al frente de los negocios, stos continuaron su proceso de expansin. En la editorial se ampli el catlogo a otras reas en ciencias de la salud, as como el programa de pruebas psicolgicas. Se inici el proyecto de exportacin a toda AmricaLatinayEspaa.SeconstruyeledificiodemsterdamylabodegadeLosReyes. La librera tambin experiment un importante crecimiento, abarcando ms espacio del edificiodeSonoraypartedeldemsterdamyseabrilasucursalCopilco. En 1985, los socios extranjeros de Don Gustavo decidieron vender su participacin, quedando desde entonces Grupo Ese (que es la empresa que agrupa tanto a Manual Modernocomo a LibreraInternacional)como unaempresa 100% mexicana. En esapoca comenzatrabajarenelgrupoelhijodeDonGustavo,HugoSetzerLetsche,quienen1990 fuenombradoDirectorGeneral. Enesteperiodo,bajoladireccindelIng.Setzer,seestableciEditorialelmanualmoderno Colombia,secomprelfondoeditorialdeCienciayCulturaLatinoamricayseabriellocal deventaenunPaseoporlosLibros,enelpasajeZcaloPinoSurezdelmetro.Tambinse amplilaoficinadeEditorialElManualModernoenGuadalajarayseabrieronlasoficinasen MonterreyyVeracruz.

23

LaudonKeneth/LaudonJaneSistemasdeinformacingerencialEdit.Pearsoneducacin6edicin,Mxico2002Pg.304

25

. . . . Don Gustavo continu como Presidente del Grupo hasta su muerte, en 1999. Desde . . entonces,elIng.HugoSetzeres,ademsdeDirectorGeneral,Presidentedeunconsejode . . administracinprofesionalquehamarcadoydefinidoelrumbodelasempresasdelGrupo. .
Hoy en da, Editorial El Manual Moderno es reconocida como una de las principales editoriales en ciencias de la salud en Iberoamrica y la Librera Internacional siguesiendo reconocida por sus libros acadmicos y publicaciones en otros idiomas, as como por su servicio. De manera conjunta, damos empleo a ms de 170 personas en varios pases de Latinoamrica. NuestraconcepcindeempresasebasaencuatroPrincipiosfundamentales,quesoncomo los grandes lineamientos que nos deben servir de gua. Pensamos que nuestra empresa debe: 1)Ofrecerunvaloralasociedad. 2)Brindarunaoportunidaddedesarrolloparaquienestrabajamosenella. 3)Generarutilidades. 4)Asegurarlacontinuidaddelamisma. ORGANIGRAMA

Consejode Administracin

Director General
Asistente Chofer

Dir.Editorial

Dir.Comercial Dir.Finanzas
Gerencia Contabilidad GerenciaSistemas GerenciaCompras GerenciaCrditoy cobranza

Dir.Recursos Humanos

M.M. Colombia

Gcia.derechosdeautor Gcia.Vtasregionales Produccin Gcia.Vtas Proyectoselectrnicosy institucionales multimedia Gcia.exportaciones Almacn Gcia.Servicioalcliente Gcia.Mercadotecnia

Gcia.Admn..de personal Desarrolloycapacitacin Serviciosgenerales Gcia.Admn..de tiendas Recepcindemercanca

26

. . . . VISION . . . . Ser lder en satisfaccin a clientes en el mercado Iberoamericano, siendo reconocidos por .
MISIN

exceder los requerimientos de servicio y tiempo, as como por la calidad de nuestros productos.

Resolver las necesidades de informacin de nuestros clientes con soluciones innovadoras, con la calidad esperada y en el tiempo requerido, superando las expectativas de nuestros lectoresydistribuidores,lograndoassucompletasatisfaccinylealtad Construir estructuras giles y flexibles, enfocadas a las necesidades del mercado, en una cultura de productividad y procesos. Orientaremos todo nuestro esfuerzo hacia el cliente, apoyadosenlosmediosylaetnologadepuntaqueestnalalcancedenuestrogrupo. Desarrollar un ambiente de confianza y superacin personal, otorgando a nuestros colaboradoressueldosadecuados,basadosensuproductividad,susresultadosyelrespeto quemuestrenpornuestrosvalores. Generacin constante de utilidades, asegurando as su permanencia y crecimiento, garantizandounrendimientorazonableparasusacciones. VALORES Compromiso:cumplirloqueprometemos Esfuerzo:darlomejordenosotroscondisciplinayconstancia Innovacin:excedernuestroslimitesmentalesycapacidadescreativas Libertad: ejercer nuestro derecho de pensar y de decidir, con el compromiso de hacernos responsablesdecadaunadenuestrasacciones Madurez:reconocerconhumildadnuestrosaciertosyerrores,conlafinalidaddeaprenderde ellos.Madurezesrespetaramiscompaerosyconfiarenellos Verdad:actitudsincerayhonradaconnosotrosmismos

DIAGNOSTICOSITUACIONAL
ElsistemaorigenconelquecuentalacompaaeselAS/400: INTRODUCCIONAS/400 El servidor AS/400 es un ordenador de IBM de gamas baja y media, llegando a solaparse conlosgrandeshostyconlospequeosservidoresWindowsyGNU/Linux,paratodotipode empresas y departamentos. Comercializado por primera vez en 1988, sigue fabricndose actualmentebajoelnombredei5(anteriormenteeServeriSeries). Se trata de un sistema multiusuario, con una interfaz controlada mediante mens y comandosCL(ControlLanguaje)muyintuitivosqueutilizaterminalesyunsistemaoperativo basadoenobjetosybibliotecas,OS/400.UnpuntofuertedelOS/400essuintegracinconla basededatosDB2/400,siendolosobjetosdelsistemamiembrosdelacitadabasededatos. Estaestambinsoporteparalosdatosdelasaplicacionesdandocomoresultadounsistema integrado de enorme potencia y estabilidad. Actualmente, con la denominacin i5 (anteriormente iSeries), soporta otros sistemas operativos tales como GNU/Linux, AIX o inclusoWindowsenunaplacaIntelintegrada,soportandotambindeformanativamltiples aplicaciones(comoelServidorWebApache)antesreservadasaWindowsoUNIX. LamquinasebasoriginalmenteenunaCPUCISCdeIBM,peroen1996semigrauna familia de CPU RISC basada en microprocesadores PowerPC llamada RS64. Los ltimos modelossebasanenelprocesadorPOWER5. 27

. . . La capacidad de. supervivencia de la mquina es debida a su capa de MI o Machine . . Interface,queaslaelhardwareypermite,medianteelusodeAPIs,queelsistemaoperativo . . y los programas de aplicaciones se aprovechen de los avancesen hardware sin tener que .

recompilarloydesugranadaptacinalentornoempresarialcritico,endondelaestabilidady fiabilidaddelsistemaesfundamental. Puedetrabajarcon los lenguajes deprogramacin siguientes: RPG, ensamblador, C,Java, COBOL,SQL,BASICyREXX.TambinsedisponedevariasherramientasCASE:ADP/400, Synon,AS/SET,Lansa. Se disecomo sustituto del Sistema/38y partiendodesu arquitectura,cuyos orgenesse remontanalosaos19781979

Beneficios: buencontroldeaccesoausuarios permitequelosusuariossoloingresenalasactividadesquelescorrespondensegn elperfildesusactividades buencontroldeaccesosparacambiodepreciosdemateriales Desventajas: generacindereportes(soloelreadesistemaslospuedegenerar) reportesgeneradossoloenarchivosTXTnosepuedengenerarenexel demasiadaspantallasparaunasolatransaccin hayquecambiarlaclavedepassworddeaccesocadames paraaltadematerialesyproveedoresnohayunbloqueo,loquegeneraduplicacin deinformacinyquelabasededatosseaenormeymuydifcildeencontrar informacin secorreelriesgodecomprarmaterialesequivocados secorreelriesgodehacerpagosaproveedoresincorrectos hayquecambiarconstantementeordenesdecomprayaqueelsistemanopermite hacerrecibosparciales nosepuederealizarimpresindirectadelsistemahayquebajarlainformacinya seavaarchivo(readesistemas)obajolaopcinimpresindepantalla cadacierredemesnosepuedeutilizarelsistemaporlageneracindereportes

28

. . . . PROPUESTA DE SISTEMA DE INFORMACIN PARA EMPRESAS DE . . CLASEMUNDIAL . . .

Despusdeanalizarlasposiblesopcionesensistemas,considerandosuviabilidad, seguridad,fcilinstalacin,ycostosedecidiqueelsistemaseria:

MicrosoftBusiness SolutionsNavision3.70 Essentials Microsoft Business SolutionsNavision es una solucin de gestin empresarial integrada econmica que es rpida de implementar y fcil de personalizar, mantener y utilizar. Est diseada especficamente para pequeas y medianas empresas que buscan una solucin paraayudarlesaaumentarlaproductividadsintrastornarlasoperacionesdiarias. MicrosoftBusinessSolutionsNavisionofrecefuncionalidadintegradaparagestinfinanciera, colaboracinenlacadenadesuministro,CRMycomercioelectrnico. Copyright.2003MicrosoftBusinessSolutionsApS,Dinamarca. MicrosoftBusinessSolutionsNavisiontienedisponibleslassiguientesreasdenegocios: Comercial Fabricacin Gestinfinanciera Recursosyproyectos Activosfijos Valoracindeexistencias Gestindeexistencias CRMServicio CRMMarketingyventas

29

. . . . . . . . .

Sedecidiimplementarlaspartesdelsistemaqueofrecieranlosresultadospotencialmente msfavorablesenuncortoperiodoyaqueunainstalacinagranescalapodraresultarmuy riesgoso. La implementacin incluye solo los mdulos de contabilidad, ventas y cobros, compras y pagos,existenciasdejandopendientelapartedeproduccinparaelreadeeditorial. reasdelnegocioqueParticipan DireccinGeneral DireccindeFinanzas(todoslosmdulos) DireccindeRecursosHumanos(mduloexistenciasyventasycobrosparalibrera) DireccinEditorial(mduloexistenciasparaeditorial) DireccinComercial(mduloventasycobrosparalibrerayeditorial) Mdulosdeaplicacin Lossiguientesmdulossonlosqueseconsideranparaseraplicadosendiferentes departamentos,pertenecientesadiferentesdepartamentoslocalizadosenlasdirecciones mencionadas. 1MduloContabilidad LaContabilidadeselreacentraldelaaplicacinenlaqueseregistra,resume,procesay creainformesdetodalainformacinfinanciera.Enconcreto,obtendrinformacinacerca de: Contabilidadgeneral ElPlandecuentas Gruposcontables 30

. . . . Dimensiones . . Diariosysecciones . . Bancos .

Informesfinancieros Presupuestos 2MduloVentasycobros Lasfuncionesdelreadeaplicacinparagestionarlascuentasdeventasycobrosmediante cuentas individuales para cada cliente. Esta rea est completamente integrada con Contabilidad. De este modo, al registrar un movimiento creado en Ventas y cobros, se registran automticamente todos los movimientos necesarios en la cuenta de ventas, la cuentadecobrosy,siexisten,enlascuentasdedescuentoydeIVA.Enconcreto,obtendr informacinacercade: Ofertasdeventa Crearpedidosdeventa Registrarpedidosdeventa Crearyregistrarfacturasdeventa Elprocesoderegistrodeventas Abonos Herramientasdeentradadedocumentosdeventa Cobros Actividadesperidicas 3MduloComprasypagos ElreadelaaplicacinComprasypagosayudaagestionarlascomprasylospagos. SeencuentratotalmenteintegradaconelreadelaaplicacinContabilidad.Deestemodo, cuandoseregistra unatransaccin,como unafactura, elsistemaregistra automticamente todas las transacciones necesarias en las cuentas correspondientes, como la cuenta de compras,lacuentadepagosylascuentasdedescuentoydeIVAaplicables.Enconcreto, setratanlossiguientestemas: Ofertasypedidosdecompra Facturasdecompra Elprocesoderegistrodecompras Abonos Herramientasdeentradadedocumentosdecompra Diariosdepagosyemisindecheques 4MduloExistencias Elreadeexistenciasdelsistemaesmuyampliay,porlotanto,setrataenmayordetalleen el material de formacin de Comercial, Valoracin de existencias, Gestin de existencias y Fabricacin.Enconcreto,setratanlossiguientestemas: Configuracinbsicadeexistencias Lafichadeproducto Listademateriales Variantesdeproductoyunidadesdealmacenamiento(UA) Objetivosdelproyecto Implantarunasolucindegestinquecontrolelosprocesosactualesdelacompaa. 31

. . . . IntegraraestanuevasolucinlasfuncionalidadesCRMyBIqueactualmenteconstituyen . . solucionesperifricasindependientes. . . .
Alcancedelproyecto Contar con una solucin de negocios que controle los procesos crticos de operacin, permitiendo resolver las necesidades de informacin de los clientes con soluciones innovadoras, con la calidadesperada y el tiempo requerido, superandolasexpectativas de loslectoresydistribuidores,lograndoassucompletasatisfaccinylealtad. FactoresdeRiesgodelProyecto ResistenciaalCambioCultural SistemadeComunicacinDeficiente Expectativasincorrectassobreelalcanceyenfoquedelproyecto FaltadeCompromisoyDisponibilidad FaltadeApegoalaMetodologadeImplantacin

METODOSDECONSULTORIAYRELACIONESINTERPERSONALES METODOLOGIADEINGENIERIADESISTEMAS METODOLOGIADEADMINISTRACIONDEPROYECTOS

32

. . . . . . . . .

Entregables: MetodologadeIngenieradeSistemas DRP DDE DDS DFO DDF DSP CO CE TU L I ACN I C NC PT ALZA DSP PTD ON EP UA IZ CI N

Aplicacin: Configurada DE INCI N EFNI I D FI ICN Instalada

Usuarioscapacitados

Solucinoperando. Cartadeliberacin Unclientesatisfecho

DPPliberado
ESTUDIO DELA
ORGANIZACI N INTERPRETA R LA ORGANIZACI N

SOLUCIO NES DEL MODELO

DISEODE CONTROLE S ASOCIADO S

OR NI RA A RA IG A M O A NGR MA
PR CE OS RO ES S P OC SO AC IVDA ES CTVI AD S A TI ID DE TA EA AR AS T RE S

GE EN IA ER NCAS G RE CI S
PR CE OSDE RO ES SD P OC SO E
NE OCO EG CI N GO IO

DI E DEL A IS O EL DSE OD
CO CE TU L IZ CI N ON EP UA I ACN C NC PT ALZA I ENNA ISON NN VI IO E AVSI N MA EODEV260A A P OD 2. 0A M PE EV .6

MI IMZA L A INMI A R MNI IZ RL

IN ER ID MB E NC RTDU B R I CE TI UM RE DEL AF NCON EL UN IO D AFU CI N DE SI TE A EL IS EM D LSST MA

MetodologadeAdministracindeProyectos INICI O
Recibirla peticin yasignarlder Realizarjunta de Iniciodel PLANEACION

Generar documento DRP Generarel plan Maestrodel proyecto

Anlisis

EJECUCIO N Ejecutarel plan CONTRO L Medir

desempeo Ydifundir
Controlar variacionesde esfuerzo,cambios, entregables, cambiode

POST IMPLANTACI ONY Revisary evaluarel desarrolloy resultadosdel Medir satisfaccin Cerrar Definir siguientes
*Verificarquelos productosy/oiser vici os resultadodel pr oyecto respondanal criteriode

Categorizary autorizarel seguimiento delproyecto

Diseo Desarrollo Despliegue Operacinen

Aprobarel documento DRP

*Establ ecerun entendimientocomn entr eem presayHRT sobreeltr abajoa *Establ ecerlos el em entosnecesar ios par allevaracaboel desar rollodelpr oyecto:

Administrar cambiosde
*Asegur arquelos objetivosseal cancen, monitoreandoy

Aseguramientodelacalidaddelproyecto PlandeComunicacin
33 PlandeRiesgosdelProyecto

CambioCulturalenlaAdministracindeProyectos

. . . . Procedimientosdecontroldelproyecto . . Bitcoradeproyecto . . Rolesyresponsabilidades .

Planderiesgos Plandecomunicacin Reunionesdeseguimiento Solicitudesdecambios Informesdeincidencias Tablerosdecontrol

Cu vad eI te ra i de Pr ye to u r ad n t g r ci nd lP o y ct C rv eIn eg acn el ro eco

FASESDELPROYECTO

OPERACIN EN MARCHA

DESPLIEGU E

DESARROLL O YPRUEBAS

DISE O

ANALISI S

T1=1mes

T1=2 mes TIEMPO

T1=3 mes

T1=5 mes

Esraegad im la ta i st at g i e m panacn E t r t e iad ei p l n t ci n

Operaci on Proveedor Compras Ubicacion Puestaadisposi ci on

Existencias Cliente Preparar los Entregar los 1 2 3

34

Admn. Vent as 4

3 Moverl os

. . . . . . . . TABLERODECONTROL .
REA Compras PROCESO Altamateriales MEJORA Noseduplicaranlasaltasdematerialesyaexistentes, yaqueserunasolabasededatos Facilitarelmanejodelainformacinestadstica generadaporconceptodeventas,categorizandoel Ventaslibrera Nohayinformacinfiableytoma contenidodelamisma.Estoesquesepuedavisualizar importes,totales,unidades,yaseaporreade /editorial muchotiemporealizarreportes producto,cliente,zona,autor,ttulo,yaqueloanterior nospermitiramejorarlatomadedecisiones. MejorarelFlujodeInformacinentrelasdiferentes reas.Sobretodoenlosaspectosdefacturacin, Flujodeinformacinentre Inventarios,listadosdePrecios,produccin,etcyaque GrupoESE departamentos actualmentehaymuchadependenciaaciertos departamentoscomosistemas. CapacidaddeInteraccindirectaconlos departamentosconlosquetenemosrelacionesde trabajoyaqueenmuchasocasionesnostardamosen Informacineinteraccinde Editorial/Crditoy reasinvolucradasenunmismo recibirinformacinimportantegeneradaenotrasreas cobranzas proceso (salidadenovedadesalmercado,prximasediciones, proyectoseditoriales,clientesmorosos,facturaciny pagospendientes) Capacidadparaconsultaryextraerdelsistema Generacindereportesde informacinvaliosaqueapoyenuestralabor, GrupoESE utilidad refirindonosalistasdeexistencias,precios, comportamientodelosclientes,etc. Capacidadpararealizarpedidos"enlnea"desde nuestrascomputadorasydirectamenteaServicioa Ventas/Servicioal Elaboracindepedidosy Clientesconlaopcindechecarademslaexistencia cliente facturacin actualdelmaterialylafechaprobabledeentregaal cliente,ahorrandoaspapeleoytiempoymejorando conestonuestraeficienciaeimagencomoempresa. Cadausuariopodrgenerarreportesdependiendode Sistemas Elaboracindereportes susnecesidadeslo queahorraratiempoyaquenohayqueesperaraque elreadesistemas, losgenereylosenvealosusuariosdeestamanera nosedetendrn actividadesdentrodelaempresa Permitirhacerlarecepcindematerialesenforma Recepcindemateriales Recibodemateriales parcialynotenerquecorregirlasordenesdecompra parcialmente pormaterialesfaltantes Inventariosmscercanosalarealidadascomo generacindealmacenesenelsistemaquepermitan separarlosproductosdependiendodesucondicino GrupoESE Inventarios statusasnosemezclaranlosproductosenunsolo almacn,generandoconflictoentrelasreasdeventas, compras,editorialyrecibo.

35

. . . . CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES . . Laplaneacindelatecnologaydelossistemasdeinformacinpuedeayudaralas . . organizacionesaencararlosdesafosdeunentornorpidamentecambiantey .

competitivo. Latecnologadeinformacinpuedeayudarafomentarlosvnculosentrelasdiversas unidadesyempleadosdentrodelaorganizacinascomoentrelosproveedoresylos clientes. Latecnologadelainformacincontinadesempeandounafuncincadavezms importante,alfacilitarquelasorganizacionessevuelvanmscompetitivas. Lomsimportanteeslacapacidadparaencontraralagenteadecuadatantoenla organizacindelsistemadeinformacincomoentrelosusuariosfinalesparaponerlos enprctica. Construirlacalidadenlaspersonassignificaayudarlasallegaraserconscientesque enelentornodeltrabajoabundanlosproblemastantofuncionalescomofuncionales transversalesydebeayudarsealagenteaidentificarestosproblemas.Luegosele debeentrenarenelusodeherramientasparalaresolucindelosproblemasafinde quepuedantrataraquellosquehayanidentificado.Unavezqueseharesueltoun problema,losresultadosdebenestandarizarseparaevitarrecurrencias Cursosconstantesdeactualizacinycapacitacinsonindispensablesparalos empleadosparafamiliarizarlosconlaaplicacinMicrosoftBusinessSolutions Navision.Trashaberfinalizadoelcurso,losempleadoshabrnobtenidolos conocimientosnecesariosparademostrarlafuncionalidadbsicadelsistemay/o realizarcursosformativosmsavanzadosdelplandeestudiosdeMicrosoftBusiness SolutionsNavision.

BIBLIOGRAFA 1. Laudon C. Kenneth / Laudon P. Jane Sistemas de informacin gerencial 6 edicin Mexico2002Edit.PearsonEducacin 2. Munch Galindo / Maritnez Garcia Fundamentos de administracin 5 edicin 3 reimpresin1993Edit.Trillas 3. Robles Valds Gloria / Alcerreca Joaqun Carlos Administracin un enfoque interdisciplinario1edicinMxico2000Edit.PrenticeHall 4. Cohen Daniel / Asin Enrique Sistemas de informacin para los negocios 3 edicin Mxico2000McGrawHill 5. C.LaudonKeneth/P.LaudonJaneSistemasdeinformacingerencialorganizacin y tecnologa de la empresa conectada en red 6 edicin Mxico 2002 Pearson Educacin 6. GeorgeBeekmanIntroduccinalainformtica6edicin,Mxico2006Edit.Prentice hall 7. Turban Efrain / Mc Clean Ephraim / Wetherbe James Tecnologas de informacin paralaadministracin1edicin,2001MxicoEdit.CECSA 8. O`brien James / Marakas George Sistemas de informacin gerencial 7 edicin Mxico2006Edit.McGrawHill 9. Huidobro Moya Jos Manuel / Milln Tejedor Ramn Tecnologas de telecomunicaciones1edicin,2006MxicoEdit.Alfaomega 10. RebollosoGallardoRobertoLaglobalizacinylasnuevastecnologasdeinformacin 1edicin,Mxico2000Edit.Trillas 11. Oz Effy Administracin de sistemas de informacin 2 edicin, Mxico 2001 Edit. ThomsonLearning 36

. . . . 12. Ledesma Carlos A. Negocios y comercializacin intercultural 1 edicin, 2003 . . ArgentinaEdit.Macchi . . 13. m)manualusuarioNavision .
DireccionesElectricas. A. www.ine.es B. http://es.wikipedia.org C. www.manualmoderno.com D. www.libreriainternacional.com

37

. . . . ANLISISDELSISTEMADEINFORMACINPARAEMPRESASDECLASEMUNDIAL . . . . .
ARACELIPREZSOLRZANO

RESUMEN
El presente trabajo, es la descripcin detallada del proceso funcional del rea de Urgencias en el Hospital eneral de Ecatepec,conelfindeestablecerplanesdeaccinparafacilitarelflujodelmismoproceso.UnHospitalGeneralpublico es una organizacin sin fin de lucro, cuya funcin es la de brindar atencin mdica a personas que lo necesiten y con esto,lograrquerecuperenlasalud.Enelcasodeestainstitucin,lainauguracinfuehaceunao,porlotanto,aunestn adaptndoseyponiendoen marchasusactividades.Estosofrecefortalezasydebilidades fortalezaalpoder establecer sistemas y programas sin tener que sustituir otros ya existentes, con esto se disminuyen costos y la adaptacin es en menortiempo,perotambinsetienendebilidadesalencontrarseaun,situacionesdedesidiaydesconocimientoentrelos integrantes del hospital adems de la falta de sistemas que faciliten la bsqueda de pacientes en el rea de archivo, produciendo con esto errores y gastos tanto monetarios como de tiempo, que en la cadena de valor, termina repercutiendo fuertemente en el paciente. Estas son en pocas palabras las problemticas que se resolvern en esta investigacin, con el principal propsito de ofrecer un mejor servicio al paciente y facilitar el proceso de admisin, internacinysalidadelmismo.

ABSTRACT
The present work, is the detailed description of the functional process of the Urgencies area in the General Hospital of Ecatepec,withthepurposeofestablishingactionplanstofacilitatetheflowofthesameprocess. ApublicGeneralHospitalisanorganizationwithoutpurposeoflucrewhosefunctionistooffermedicalattentiontopeople thatneeditandwiththis,achievethattheyrecoverthehealth.Inthecaseofthisinstitution,theinaugurationwasoneyear ago,therefore,theyareevenadaptingandstartingtheactivities.Theseofferstrengthsandweaknessesstrengthtothebe possibleestablishsystemsandprogramswithouthavingtosubstituteotheralreadyexistent,withthisdecreasecostsand theadaptation is insmallertime, but weaknessesarealso hadwhenbeingeven, situationsof indolenceand ignorance amongthemembersofthehospital,additionallyofthelackofsystemsthatfacilitatethesearchofpatient inthefilearea, achievingwiththiserrorsandmonetaryexpensesandof timethatinthechainof value,itfinishesreboundingstronglyin thepatient.Theseareinfewwordstheproblemsthatwillbesolvedinthisinvestigation,withthemainpurposeoftooffer abetterservicetothepatientandtofacilitatetheadmissionprocess,internmentandexitofthesameone.

38

. . . INTRODUCCIN. . . . La realizacin de este trabajo parte de un estudio realizado a los sistemas de informacin en las . . empresas de clase mundial, con lo que se tienen las bases y fundamentos para realizar una
investigacinexplicativa,enlacualelpropsitoeshacerunadescripcindelprocesooperacionaldel readeUrgenciaenelHospitaldelasAmeritas,masconocidocomoHospitalGeneraldeEcatepec, para establecer las causas de los eventos, sucesos y fenmenos observados y con ello, realizar propuestasdeaccinyelplanteamientodeunsistemaquesolucionelosproblemassituados. Comopuntoimportante,debopartirdelaexplicacin,queelprocesodeadmisineinternacindeun pacientealreadeurgenciasdependedesussntomasoenfermedad,porlotantoelprocesopuede dividirse en muchas ramas dependiendo la situacin a la que se haga referencia. En este caso yo tomare comoejemplos, dos supuestos, el primero que ser el deuna persona que ingresa con un pequeo objetoenelojo,incrustadoporunaccidentelaboralyelsegundoquesereldeunseor queingresaporsntomasdeapendicitis.Conestopretendodisminuirlasactividadesdeinvestigacin para realizar un anlisis ms exacto sobre las problemticas que se presentan con los supuestos antesmencionados. Laimportanciadeesteproyectoseencuentraalreconocerlaimportanciadeltiempoenlosprocesos operacionalesqueformanpartedelreadeurgencias,alestablecerquedependedeellolavidade una persona. Por lo tanto es indispensable realizar un anlisis con el que se puedan hacer propuestas y platear un verdadero equipo de alto rendimiento, que beneficiaria indudablemente al paciente.

Laestructuradeltrabajoestadivididoencincopuntosprincipales,loscualesson: Marco Terico: En el Marco Terico se describirn los temas analizados y estudias en las fichas realizadasparalamateriadeSistemasdeInformacindelosNegociosinternacionales,impartidapor elprofesorJosIgnacioSotomayor.Lostemassonlossiguientes: Inteligenciasempresarialcompetitiva, Nuevastecnologasdeinformacinytelecomunicaciones, Sistemasdeinformacininternacionales, Internetyelcomercioelectrnico. Descripcin de la Organizacin y Diagnostico Situacional: Se presentara informacin general de la Organizacin como direccin, giro, misin, visin, estructura organizacional y el rea que se va a analizarconlaproblemticaquesepresenta. Propuesta de Sistemas de Informacin: Se platearan las actividades, planes e implementacin de sistemas,conelfindesolucionardelproblemaquepresentalaorganizacin. ConclusionesyRecomendaciones:Seespecificaranlasconclusionesalasquesellegoalrealizarel proyecto y se proporcionaran recomendaciones dirigidas a las personas que estn interesadas en realizarunainvestigacinsimilar. Bibliografa:SeproporcionarlabibliografaprovenientedelMarcoTerico,tantodelibros,comode revistasydireccionesdeInternet,parafacilitarlacorroboracindelainformacin. MARCOTERICO INTELIGENCIAEMPRESARIALYCOMPETITIVA LaInformacinenlosNegocios

39

. . . . Enocasioneslostrminos datoeinformacin se utilizan como sinnimos, lo cual es un error. Dato . . puedeserunnmero,unapalabra,unaimagen.Enelmbitocotidianoseutilizaenpluraldatoslos . cuales sonla materia primaparalapoblacin de informacin. Informacin, por su parte,son datos . . que dentro de un contexto dado tienen un significado para alguien. Finalmente, sistema es el
mecanismoporelcualsegenerainformacin. Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre si como el fin de apoyarlasactividadesdeunaempresaonegocio.Enunsentidoamplio,unsistemadeinformacin nonecesariamenteincluyeequipoelectrnico(hardware).Sinembargo,enlapracticaseutilizacomo sinnimodesistemadeinformacincomputarizado Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada, almacenamiento procesamiento y salida de informacin. La entrada es el proceso mediante el cual el sistema de informacintomalosdatosquerequiereparaprocesarlainformacin,elalmacenamientoesunade las actividades o capacidades mas importantes que tiene una computadora, ya que con esto se puederecordarla informacinguardadaenelprocesoanterior,procesamientodeinformacinesla capacidad para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecidas, estopermitelatransformacindedatosfuenteeninformacinquepuedeserutilizadaparalatomade decisiones,lasalidadeinformacineslacapacidadparasacarlainformacinprocesadaobiendatos deentradaalexterior24 En estos tiempos, las necesidades de las empresas son definidas por el entorno global en que coexisten, este ambiente es muy competitivo es indudable que el gran nmero de empresas existentes en todos los pases y la gran competitividad existente entres ellas ya sea por materias primas, optimizacin de sus recursos, ingresar a nuevos mercados, entre otros exige a las organizaciones de nuestro tiempo un ptimo funcionamiento, esto con el propsito de lograr una ventajacompetitivasobresuscontrincantes. OrganizacinTradicional Busca beneficios extraordinarios slo enfocados a maximizar el valor (valor econmico aadido,valordemercadoaadido,valormonetarioaadido,rendimientototalparaelaccionista) Laorganizacinfuevistacomounsistemamecanicista,queeraplaneadoycontroladoporla legtimaautoridaddelaadministracin. Seenfatizabaelincrementodelaeficienciaatravsdelaestructuracinycontrol delfactor humano. Paraasegurarlacooperacinenellogrodelasmetasdelaorganizacin,losmiembrosdebanser supervisadosestrechamente. Laadministracineralafuerzaintegradoraprimariaylajerarquaformalelmecanismoparalograr lacoordinacin. Se han objetado muchos de los "principios" derivados delos tradicionalistas por ser creencias,o simplesentidocomn,tangeneralesque carecendelineamientosespecficosparasuaplicacin. Sehasugeridoquemuchosdeestosconceptossoninternamentecontradictorios25 Estructuradetipopiramidalconjerarquasbiendefinidasyenelquelosconocimientostiendena concentrarse en los niveles altos de la escala, se muestra como el predominante dentro de la muestradeempresas.Dadaslasescasasresponsabilidadesdetomadedecisinquerecaensobre los trabajadores, las empresas de este grupo no demandan una formacin escolar mayor que la bsicaynotomanenelmercadodecapacitacinmscursosquelosyaexistentes.Lasmayores preocupacionesenmateriadeaumentosdeproductividadpasanporlaincorporacindetecnologa ylacorrespondienteadaptacindelostrabajadores,antesqueporlaformacindeestos26 En muchas empresas tradicionales, cuando el cambio ya se decidi al nivel de las cpulas, el personalloconocemesesdespus

24 25 26

Sistemasdeinformacinparalosnegocios,pagina36 Administracinenlasorganizaciones,paginas76y77 http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/dbase/ret/fp_myp/iii/index.htm

40

. . . . Losprocesosquetardanaosenmadurar.Porejemplo,enelcasodeldiseodeunautomvilel . . proceso tradicional se llevaba varios meses o algunos aos. Ya que se aprobaba el diseo, . comenzabaaprobarsecadaparte:losfrenos,elmotor,elpeso,laestabilidadymilesdecosasms . .
OrganizacinModerna Suobjetivoeslacreacinderiquezanetatotalysucrecimiento Seenfocaalmercadodeincentivos,desviandolaatencinnicadelacreacindevalor Buscaresultadoseconmicos,socialesymedioambientales Debelegitimarseenlasociedadmodernanosloentrminoseconmicos,sinoqueademshade mantener la confianza de quienes se relacionan con ella y reclaman nuevos planteamientos sociales,medioambientalesydederechoshumanos Han sistematizado mediante cuestionarios y entrevistas con supervisores y jefes de rea la deteccindenuevosrequerimientosdecapacitacin Han introducido cambios tecnolgicos que han modificado las caractersticas de la actividad, la introduccindelacomputacinenlastareas Estructura de tipo flexible, fomenta la formacin de equipos de trabajo, con incrementos de productividadasociadosalaacumulacindeconocimientosenlospropiostrabajadores Losprocesosserealizanencuestindedasyavecesdehoras. En el momento mismo en que se planea realizar alguna transformacin, todo el personal est 27 involucradoatravsdediversosmedios,entrelosquedestacalacomunicacinenred.. SistemasdeInformacinEmpresarial Elsistemadeinformacinempresarialeslamejoropcinparaconoceralternativasparalasolucin deproblemasynecesidadestecnolgicasydenegocios. Proporciona los elementos necesarios para la solucin de problemas y toma de decisiones con informacinpuntualyespecfica.28 Unavezdiseado,laprincipalfuncindelsistemadeinformacinparalaadministracinconsisteen proporcionaralosencargadosdelatomadedecisionesdatosoportunosyexactosquelespermitan tomaryaplicarlasdecisionesnecesariasparamejoraralmximolasrelacionesrecprocasentrelos hombres,losmateriales,lasmquinasyeldinero,conelfindepoderalcanzarmseficientemente lasmetasestablecidasporlaorganizacin.Enotraspalabras,elobjetivoprimordialdeunsistemade informacinparalaadministracinesproporcionaralaempresaunmecanismoparaelejerciciodela administracin.29 EstrategiasdeInformacinEmpresarial Elxitodelaadministracinestratgicadetecnologasenunaorganizacindependedelaarmona delasestrategias,infraestructurayprocesosdelnegocioconlosrecursostecnolgicos.Laalineacin deambasestrategiasesunaprioridaddelosresponsablesdelastecnologasenlasorganizaciones, en tanto que los directivos permanecen sin usar adecuadamente estas tecnologas y optan por soluciones de separacin y falta de comunicacin con los responsables o la subcontratacin de servicios. Lastecnologasdeinformacinbrindangrandesoportunidadesparacrearventajascompetitivaslas organizacionesmodernasdebenoperarunsistemademasscustomizationqueincluyalahabilidadde disear, producir, cotizar y entregar productos y servicios a bajo costo para satisfacer la demanda dinmicadeclientes,ylaadministracinestratgicadelastecnologasquelogrendesarrollar Estemodelopermiteanalizarlasrelacionesentreloscuatrocomponentesprincipalesqueafectanlas tecnologas de informacin para lograr una administracin ms eficiente de la organizacin, la innovacin de procesos, la planeacin de sistemas y la definicin de estrategias tecnolgicas permiten una mejor alineacin entre estos componentes. Entre otros modelos, el de McGee recomiendapartirdelasestrategiasdelaorganizacinydelastecnologasdeinformacinparaluego
27 28 29

http://www.bumeran.com.mx/articulos_empresas/30/24910/lasempresastriunfadoras.html http://www.sbel.com.mx/infotec/sie2.htm SistemasdeInformacinparalaAdministracin.Paginas11y20

41

. . . . planear y disear los procesos y la infraestructura del negocio y delas tecnologas de informacin . . parafinalmentedefinirlasoperacionesdelaempresaambosmodeloscoincidenenqloselementos . que deben analizarse brindan un conjunto de alternativas sobre dnde empezar en algunas . . organizaciones puede resultar apropiado utilizar una perspectiva de potencial competitivo einnovar
los procesos del negocio aprovechando las oportunidades de las tecnologas de informacin, y en otras puede ser necesario modificar decisiones que afectan la operacin de tecnologas de informacinparalograrlaalineacin.Losingredientesfundamentalesdeunaadministracineficiente requieren del aprendizaje continuo, sentido comn y la sensibilidad para entender aspectos no tecnolgicosyaquelosretosyproblemasalos queseenfrentanlasorganizacionessoncomplejos.30

TECNOLOGASDEINFORM.YTELECOMUNICACIONES RedesdeComputadorasdeInformacin Una red de transmisin de datos es una estructura formada por determinados medios fsicos (dispositivos reales) y lgicos (programas de transmisin y control) desarrollada para satisfacer las necesidades de comunicacin de una determinada zona geogrfica. Se trata, pues, de un soporte quepermitelaconexindediversosequiposinformticos(ocualquierotrodispositivoelectrnico)con elobjetivodesuministrarleslaposibilidaddequeintercambieninformaciones. Topologa Estaclasificacintieneencuentalaarquitecturadelared,esdecir,laformaenlaquese interconectanlosdiferentesnodosousuariosdeella: Malla:Esunainterconexintotaldetodoslosnodos,conlaventajadeque,siunarutafalla, sepuedeseleccionarotraalternativa.Estetipoderedesmscostosodeconstruir,yaquehacefalta mscable. Estrella: Los equipos se conectarn a un nodo central con funciones de distribucin, conmutacinycontrol.Sielnodocentralfalla,quedarinutilizadatodalaredsiesunnododelos extremos,slostequedaraislado.Normalmente,elnodocentralnofuncionacomoestacin,sino quemsbiensueletratarsededispositivosespecficos. Bus: Utiliza unnico cablepara conectarlos equipos. Esta configuracin es laquerequiere menos cableado,pero tiene elinconvenientedeque, sifalla algn enlace,todoslos nodosquedan aislados. rbol:Esunaformadeconectarnodoscomounaestructurajerarquizada.Estatopologaesla menos utilizada, yse prefiere la topologa irregular, ya que el fallo de un nodo o un enlace deja a conjuntosdenodosincomunicadosentres. Anillo: Todos los nodos estn conectados a una nicava con sus dos extremos unidos. Al igual que ocurre con la topologa en bus, si falla algn enlace, la red deja de funcionar 31 completamente. SISTEMASDEINFORMACININTERNACIONALES SistemasdeInformacinCerrados Los sistemas cerrados no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticosacualquierinfluenciaambiental.Norecibenningnrecursoexternoynadaproducenque seaenviadohaciafuera.Enrigor,noexistensistemascerrados.Sedaelnombredesistemacerrado aaquellossistemascuyocomportamientoesdedeterminacinyprogramado yqueoperaconmuy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamenteestructurados,dondeloselementosyrelacionessecombinandeunamanerapeculiar yrgidaproduciendounasalidainvariable,comolasmquinas. SistemadeInformacinAbierto El sistema abierto es el que interacta con su medio ambiente. Todos los sistemas que contienen rganos vivos son abiertos, porque con ellos influye lo que es percibido por los organismos. Las
30 31

LasNuevastecnologasdeInformacinenlasOrganizacionesMexicanaspaginas129ala131 RedesdereaLocalPaginas2al26

42

. . . . organizaciones suelen ser sistemas que operan dentro de otros ms extensos. El sistema abierto . . puede caracterizarse ulteriormente por suinfluencia individualmente pequea en el ambiente y por . una retroalimentacin inadecuada proveniente de el. El sistema ambiental con el que mas se . . relacionaneselsistemadelaindustriadelacualformaparte.
32

INTERNETYELCOMERCIOELECTRNICO Lallamada "autopistadela informacin" es,realmente, un conjunto de miles de redesinformticas unidas entre s. Comenz con el propsito de crear una infraestructura comunicativa entre computadoras con fines militares. Hoy en da existen miles de redes que interconectan por va telefnicamillonesdecomputadoraspersonalesdetodoelmundo.Elesprituinicialdelasprimeras experienciaserasimplementeacadmico:pretendanunirbasesdedatosdecentrosdeinvestigacin detodoelmundoparaintercambiarinformacin.Internetesunaredmundialdecomputadorasconun conjunto de protocolos, el ms destacado, el TCP/IP. Aparece por primera vez en 1969, cuando ARPAnet establece su primera conexin entre tres universidades en California y una en Utah. TambinseusaeltrminoInternetcomosustantivocomnyportantoenminsculasparadesignara cualquier red de redes que use las mismas tecnologas que Internet, independientemente de su extensinodequeseapblicaoprivada.AlgunosdelosserviciosdisponiblesenInternetapartede laWebsonelaccesoremotoaotrasmquinas(SSHytelnet),transferenciadearchivos(FTP),correo electrnico(SMTP),boletineselectrnicos(newsogruposdenoticias),conversacionesenlnea(IRC ychats),mensajerainstantnea,transmisindearchivos(P2P,P2M,DescargaDirecta).33 ElComercioylaInternet El Comercio Electrnico es bsicamente el uso de redes (Internet) para realizar la totalidad de actividadesinvolucradasenlagestindenegocios:ofrecerydemandarproductosyservicios,buscar sociosytecnologas,hacernegociacionesconsucontraparte,seleccionareltransporteylosseguros que msconvengan,realizarlostramitesbancarios,pagar,cobrarcomunicarseconlosvendedores desuempresa,recogerlospedidos,esdecirtodasaquellasoperacionesquerequiereelcomercio. Hacer comercio electrnico no significa solamente comprar cosas a travs de Internet, sino la posibilidad de establecer una lnea de comercio estable y realizar a travs de medios electrnicos todaunaconductamercantilqueincluyeofertas,pedidos,negociaciones,engeneraltodoloquees usual en el comportamiento de la vida mercantil, incluyendo todos los problemas legales que conllevanenelentornoajenoaloelectrnicolastransaccionesdenegocios.34 DESCRIPCINDELAORGANIZACIN La organizacin analizada es el Hospital General de Ecatepec, Dr. Jos Maria Rodrguez Las Ameritas, localizada en la manzana 10 del fraccionamiento Las Amricas, entre la lateral de Av. CentralylaAv.LibertadoresdeAmrica,enEcatepec,EstadodeMxico,tieneunaccesosobrela Av.SimnBolvarysobrelalateraldeAv.Central. LadireccindelHospitalestaestablecidadelasiguientemanera: Director:Dra.MariaGuadalupeSantosGonzlez Subdirector:Dr.CarlosValenteVinalay AsistenteDeLaDireccin Vespertino:Dr.AntonioAguilarDeLosSantos NocturnoA:Dra.MagdalenaDelgado NocturnoB:Dr.CarlosValenteVinalay Diurno:Lic.RalSergioDazCervantes Administrador:Lic.RalSergioDazCervantes JefeDeEnfermeras:E.E.HortensiaNavaMartnez JefeDeTrabajoSocial:LicAzucenaPinedaYaez Secretaria:NormaAnglicaSnchezEsteban
32 33 34

SistemasdeinformacinadministrativaPaginas36y37 http://es.wikipedia.org/wiki/Internet ElcomercioelectrnicoPagina5

43

. . . . . . LaPolticadeCalidaddelHospitaleslasiguiente:TodoslosquecolaboramosenelHospitalGeneral . de Ecatepec Las Amricas somos responsables de manejar los recursos asignados de manera . . eficienteparasuperarlasexpectativasdenuevospacientes,ascomodebrindarunservicioconalto
sentido humano, profesional, creativo, comprometidos con la calidad, la mejora continua, la investigacin, la docencia medica, la seguridad de nuestros pacientes y visitantes, documentando nuestros procesos y evaluando su desempeo para mantenerunaposicindeliderazgo, marcando una diferencia, bajo un enfoque de servicio medico de clase mundial. La Misin es proporcionar servicios medico quirrgicos y de diagnostico de clase mundial, para lo cual todos los servidores pblicosadscritosalHospitalgeneraldeEcatepecLasAmricasasumenelcompromisodetrabajar y proporcionar servicios de salud con un elevado sentido humano, tico, creativo, oportuno y eficiente, buscando siempre la mejora continua y la seguridad de los pacientes y visitantes, participandoenactividadesdeinvestigacincientficaydocenciamedica.Ponderandoelrespetoala vida y a la confianza que nuestros pacientes nos depositan, ofreciendo servicios de calidad en un marco de legalidad, optimizando el uso de los recursos asignados. La visin es que el Hospital GeneraldeEcatepecserunhospitalintegradoalacomunidad,lderensutipo,altamenteconfiable, quebrindeatencinmedicoquirrgicaydediagnosticoconsentidohumano.Garantizandoelderecho alaatencinmedicaconoportunidad,responsabilidadyrespeto.Siendounmodeloaseguirporsu cultura hacia la calidad y la seguridad al paciente usando la mejora continua, fomentando la participacin de todos sus integrantes y motivando su desarrollo profesional con actividades de investigacincientficaydocenciamedica. Elhospitalestadivididodelasiguientemanera:
HOSPITAL

URGENCIAS

CONSULTA EXTERNA HOSPITALIZACIN

GINECOLOGA

PEDIATRA

MEDICINA INTERNA

CIRUGA GENERAL

DIAGNOSTICOSITUACIONAL Comoanteslomencione,partirdedoscasosparaestablecerloserroresydificultadesenlasquese caeduranteelprocesodeadmisin.Elprimeroquesepodradecirqueeselmssencillo,eselde una personaque ingresa al rea de Urgenciascon sntomas de apendicitis, el procedimientoesel siguiente:

44

Elenfermo llegaa urgenciasyen larecepcin solicitauna consultade urgencia

. . . . . . . . .

Laseoritade Admisin mandaal enfermoa pagar acaja

Elenfermova acaja,pagay regresaconla seoritade admisinyle muestrael recibo depago

Laseoritade Admisin llenael formatode Admisiny mandaal pacientecon laenfermera

Despusdeoperar,el doctorespecialista llenaunahojade internamiento,selada alaenfermerayjunto conelcamillerollevan alpacienteapiso

Eldoctor especialista atiendeal paciente, recibeel expedientey decideoperar

Despusdeunosdasde hospitalizacineldoctor generaldecidedardealtaal paciente,llenaunahojade salidaconelpadecimientoy elprocedimientoteraputico ysemandaalpacienteasu domicilio

Cuandoloatiendeel doctorgeneral,le preguntasussntomasal paciente,lorevisa,seda cuentaqueesapendicitis, lepidequeespereal doctorespecialista,llena elformatodeadmisin conelpadecimientoyle preguntaalaseoritade admisinsielpaciente tieneexpediente

Laenfermera letomalos signosvitales ylosescribe enelformato deadmisin, sequedael formatoyle pideal enfermoque espereal doctorgeneral

Laseoritade Admisin,vaalrea dearchivoypregunta sihayunexpediente yaexistentedel paciente

Elresponsabledel pacientepasaalreade trabajosocialparaquele haganlalistadegastosy vayaapagaracaja, tambinpasaalreade donacin.Conelrecibo dedonacin,decajayel documentodeldoctor puedesalirdelhospital conelpaciente

Despusdeque eldoctordiode altaalpaciente, laseoritade admisinllevael expediente completoalrea dearchivo

Elpersonalde archivorevisaen labasededatos. Sihayun expedienteselo daalaseorita deadmisiny estaasuvezse lodaaldoctor especialista,sino hayexpediente seabreunoyde igualmanerase lodaalaseorita deadmisin

ElformatodeAdmisin(ConsultadeUrgencia)seproporcionaenelAnexo1(Alfinaldeldocumento) LasolicituddeInternamientoseproporcionaenelAnexo2 Lo hoja de Salida (Hoja de Hospitalizacin) que llena el Doctor Especialista para dar de alta se encuentraenelAnexo3

DocumentosQueSeRequierenElEnExpediente: HojaFrontal:Documentollenadoporelpersonaldeadmisin(Anexo4) Historia Clnica General: Documento en el que se establecen los datos completos del paciente,llenadoporeldoctorespecialista(Anexo5) Hoja de Evolucin: Documento llenado por el doctor, con las caractersticas de paciente durantelaestanciaenelhospital(Anexo6) HojadeEnfermera:Documentollenadoporlasenfermerasdurantelosdistintosturnos,con lossignosvitalesytemperatura.(Anexo7) Hoja de Internamiento: Documento realizado por el doctor especialista con el que se especificaqueelpacientesertrasladadoapiso.(Anexo2) FormatodeAdmisin:Documentocondatosantesmencionados(Anexo1)

45

. . . . Pase de salida de Trabajo Social: Documento en donde Trabajo social establece que el . . pacienteyapagolosgastosporlaoperacineinternamientoyqueyaserecibiladonacin . desangrecorrespondiente. . .

En el proceso antes mencionado, las situaciones fueron aptas para desarrollar el flujo adecuadamente,peroacontinuacinmuestrouncasoenelquesedemuestranloserroresyfallas delproceso:Delamismamaneraqueelejemploanteriorelaccidentadollegaalreadeadmisinde urgencias.

Elaccidentado llegaa urgenciasyen larecepcin solicitauna consultade urgencia

Laseoritade Admisin mandaal enfermoa pagar acaja

Elenfermova acaja,pagay regresaconla seoritade admisinyle muestrael recibodepago

Laseoritade Admisin llenael formatode Admisiny mandaal pacientecon laenfermera

Elpacienteseenoja porqueleinformaron hastaesemomentoque noexisteesaespecialidad enelhospital.Reclama porelpagoquehizopor unaconsultaqueno recibiyporeltiempo perdido,conelriesgode quesumolestiase complique

Cuandoloatiendeel doctorgeneral,le preguntasussntomasal paciente,ellediceque tieneunobjetoquesele incrustoenelojoalhacer untrabajodeherrera.El doctorleinformaqueen elhospitalnohay especialistas oftalmlogos.

Laenfermera letomalos signosvitales ylosescribe enelformato deadmisin, sequedael formatoyle pideal enfermoque espereal doctorgeneral

Alobservarestecaso,sepuedenllegaradistintasconclusiones: Cuando llego el accidentado a solicitar una consulta de urgencias, la seorita de Admisin no preguntoelpadecimientoantesdemandarloapagaracaja. LaseoritadeAdmisinalestarllenandoelformatodeadmisin,nolepreguntaalaccidentadosiya tieneunexpedienteenelhospital(estocausaproblemasposteriormenteenelreadearchivo) Laenfermeraqueatiendealaccidentadotampocopreguntacualeselpadecimiento. Eshastaquepreguntaeldoctorgeneralelpadecimiento,cuandosedancuentaquenoselepuede atenderenesehospital Todaestaequivocacinprovocainsatisfaccinenelservicioporpartedelpaciente,conelpeligrode queelpadecimientoseagrave. PorotraparteseencuentralasituacinquesepresentaenelreadeArchivo.Comoanteriormente lomencione,hastaqueelDoctorGeneraltrasladaalpacientealDoctorEspecialistaescuandosele solicitaalpersonaldeAdmisinquerevisesiexistealgnexpedientedelpaciente,arriesgandocon esto la salud del enfermo, porque en dado caso en el que se le tenga que administrar algn medicamentoynoselepreguntoanteriormentealenfermo siesalrgicoono,perosilodiceenel expediente,laresponsabilidaddelasrepercusionesesdeldoctor. Lapersonadeadmisinsedirige alreadeArchivo,selesolicitaalpersonaldeestarealabsquedadelexpediente,esteasuvez realizalabsquedadelapellidopaternodelpacienteenunabasededatoslocalizadaenelprograma deExceldeOffice,esaqudondeselocalizaelsiguienteproblemaaldificultarselabsqueda,por

46

. . . . existiractualmentecincohojasenExcelconunaproximadodecincomilpacientesencadauno,esto . . conlleva a que el personal de archivo realice la bsqueda en cada una de estas hojas y tarde al . menos5minutosconcadapeticindebsqueda.Despusdelabsquedasedeterminasiexisteun . . expedientedelpaciente,siesas,elpersonaldearchivoseloproporcionaalapersonadeadmisiny
estaasuvezaldoctor.Sinoexisteelexpedienteseabreuno.Posteriormente,alserdadodealtaal paciente, es responsabilidaddel personal de admisin,llevarelexpedienteque selocalizaba enla habitacindelpaciente,alreadearchivo,esterevisaqueestecompleto(contodoslosdocumentos requeridosenelexpediente,antesmencionados),losdadealtaensubasededatosdeExcelylos archiva. PROPUESTADESISTEMASDEINFORMACIN Anteriormenteyadescriblasproblemticasquesepresentanenelproceso,despusdeanalizarla situacin y las posibilidades, tengo una propuesta para mejorar el servicio. Esta propuesta esta integradaporseispuntosocambiosenelproceso. Comoprimerpuntosedebecambiareliniciodelproceso:Alallegadadelenfermoalarecepcin,la persona encargada de admisin le preguntara el padecimiento, si no se le puede atender se le informarasobreelhospitalendondesisecuentaconesaespecialidad,enelcasoenelquesisele puedaatender,seguirelprocesoyaplanteado. Enelformato de admisin: Seaumentarael espacioendonde se especifique sielpaciente yafue atendido en ese hospital anteriormente por algn padecimiento. Esto apoyara en el proceso de realizacinobsquedadelexpedientecorrespondiente.Ademsserobligatorioqueelpersonalde admisinllene elformatodeadmisinconlainformacinquelecorresponde,sindejarespaciosen blanco. Cadapersonaqueparticipeenelprocesodeadmisin,interaccinysalida:Tendrbiendefinidoslos documentosquedebedellenarparaformarelexpedientedelpaciente,esobligatorioelllenadototal delashojasoformulariosylapresentacindeestosalreacompetente. Sedividirelreadeadmisin:Endossubareas,laprimeraqueserlaencargadadelarecepcin del paciente,en lacual se le proporcionara informacin alpaciente y se llenaraelformulario en el sistemaqueposteriormentedescribir.Ylasegundalasegundaqueserlaencargadadeltraslado, movilizacin y agrupacin de los documentos de cada paciente, esta segunda subarea tendr el nombre de documentacin y sus personal serdistinto al de la primera subarea que mantendr el nombredeadmisin. Elreadearchivo:tendrprohibidoaceptarexpedientesincompletosytendrrigurosocontrolsobre losbrindadosalreaahoradedocumentacin. Elreadesistemas:Desarrollaraunsistemaencargadodelabasededatosdelospacientes.Este sistemaseroperadoporelpersonaldeadmisinyserutilizadoparalabsquedamsrpidade expedientesydeinformacinimportantedelospacientes. El sistema tendr las siguientes caractersticas: ser manipulado por medio de una computadora central, localizada en el rea de admisin en la recepcin de urgencias, con una red en forma de estrelladistribuidaentreelreadearchivoylugaresestratgicosdentrodelreadeurgencias. Es sistemaestarintegradopor unformatoquese presenta enlasiguientepagina.El personalde admisinrealizaraelllenadoenlacomputadoradedelaprimerapartedelformatoydelassecciones dela uno a la seis (con excepcindel No. De expedienteque dependerdela respuesta de sise cuentaconexpedienteenelhospital,silarespuestaesno,elsistemalointegraraautomticamente conunanumeracinprogresiva,perosilarespuestaessi,elsistematienelaopcindelabsqueda delnombredelpacienteparaidentificarinmediatamenteelnumerodeexpediente,tampocodellenara el comando de la localizacin que ser labor del rea de archivo), guardara la informacin con el icono indicado para eso y de la misma manera imprimir el formato (este proceso durara aproximadamente5minutos),paraqueamanoseanllenadaslasseccionessiente(porlaenfermera) ydelaochoaladiecisis(poreldoctor).Deestamanerayaseapormediodelformatoimpresoopor

47

. . . . mediodelsistemasepuedenrevisarlosdatosdelpacienteenloslugaresdesignadosparaello(sin . . posibilidaddeeditar). . . .

48

. . . . Paraelreadearchivo,elusodelsistemafacilitalabsqueda,altenerinformacinyaintegrada y . . permitiendoqueelpersonaldearchivoalintroducircualquieradelosnombres,apellidosonumerode . expediente al sistema, estele arroje la informacinde los pacientes o paciente que cumpla con la . . especificacin.Elprocesoquesellevaraacaboenelreadearchivoserelsiguiente:Cuandoel
personal de documentacin le solicite un expediente le proporcionara al personal de archivo el nombre del paciente o el numero de expediente, este lo buscara en el sistema, cambiara su localizacinaenuso,realizaralabsquedafsicaenelarchiveroyseloproporcionaraalpersonal de documentacin. Por otra parte si el personal de documentacin le proporciona al personal de archivoelexpedientecompletocuandoelpacienteyafuedadodealta,sebuscaraenelsistemapor numero de expediente si se cambiara la opcin en donde se especifique la localizacin del expediente (en este caso ser, archivado). Cualquiera de estos dos procesos durara 1 minuto mximo. Laimplementacincomenzaraconuncursodemanejodelsistema,conlafinalidaddeintroducirla informacinenelmomentoinmediatoenelqueseansuministradaslascomputadorasconelsistema integrado. La adaptacin entre la base de datos anterior y este sistema ser progresivo, la informacin de los expedientes de la base de datos de Excel sern trasladados al sistema en un tiempoaproximadode4meses,paraestosesolicitaratrespersonasmastemporalmenteparaelrea dearchivo,mientrasquesetrabajaraconlasdosbasesdedatosduranteesetiempo. Lasventajasqueproporcionaestesistemasontraducidasatiempo,porquelareduccindeltiempo enelprocesoesnotable,alseraproximadamentede20minutosenestasactividadesyalconvertirse enunmximode6a8minutosconelsistema. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES Coneldesarrollodeesteproyectollegoadistintasconclusionesentrelasqueestn: Nosepuedegeneralizar,peroalmenosenelreadeurgencias,prevalecemuchoelproblemadel desconocimiento de la importancia de la elaboracin o llenado de los formatos u hojas. Lo que dificultaelteneruncontrolcompletodelainformacindelospacientes. Lacalidadenelservicioesreconocible,elpersonalesprofesional,losdoctoresylasenfermerasson especialistasensurama.Sonpocaslasactividadesendondesedebenhacercambios,comolosque antesmencione.Peroesimportantetenerobservadoslosprocesos,problemticaseinsatisfacciones paraqueesacalidadsemantenga. Laelaboracindeunanlisiscomoelquesehizoenesteproyecto,permiteverloserroresenlosque secaecomoempresauorganizacin,conelfindetenermayorcontrolenlosprocesos,comoloesla burocraciayelexcesivopapeleo. Lasrecomendacionesquepuedohaceralaspersonasinteresadasenunainvestigacinsimilar,son pocas: Es importante saber pasoa pasoel proceso para identificarlos problemas yaveriguarlasposibles soluciones. Escasiimposibleconocerelproceso,sintenerlaayudadealgunapersonaquetrabajeenelinterior delaorganizacinyqueconozcaelprocedimiento. Finalmente se debe tener sumo cuidadoalexpresar por escritoel proceso, lasproblemticas y las soluciones para evitar olvidos o equivocaciones, en un proceso de tantas caractersticas e integrantes.

BIBLIOGRAFA 1. SistemasdeinformacinparalosnegociosDanielCohenyEnriqueAsin.EditorialGrawHill 2. AdministracinenlasorganizacionesFremontE.KastyJamesE.Rosenzweig.Editorial McGrawHill

49

. . . . 3. http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/dbase/ret/fp_myp/iii/index.htm27 . . enero200711:40 . 4. http://www.bumeran.com.mx/articulos_empresas/30/24910/lasempresastriunfadoras.html27enero . . 200711:58

5. http://www.sbel.com.mx/infotec/sie2.htm04/02/0712:45 6. SistemasdeInformacinparalaAdministracin.WilliamA.Bocchino,EditorialTrillas 7. LasNuevastecnologasdeInformacinenlasOrganizacionesMexicanas.IgnacioSotomayor. EdicionesTallerAbierto 8. RedesdereaLocalFranciscoJosMolinaRobles.Ed.RaMa 9. SistemasdeinformacinadministrativaRobertG.Murdick.PrenticeHall 10. http://es.wikipedia.org/wiki/Internet22demarzo20079:35 11. Elcomercioelectrnico(1998)Mejan,LuisManuel

50

. . . PROPUESTA DE SISTEMAS DE INFORMACION . . . IMOBIL, S.A. DE C.V. . . ANUAR ED GIBRAN SAID NAVARRETE .
AnuarSaid@myntahl.com

RESUMEN
Lossistemasdeinformacinsonfundamentalesparaeldesarrollo internocomoexternodeunaorganizacin,yaqueesto dependebsicamenteen losalcancesquepuedaobtenerenelambientecompetitivo, ascomola integracinuniformede loscomponentesinternosdelamisma.Enestaocasinseharmencinde laimportanciadelossistemasdeinformacin internos,yaqueestossereflejanmuchasvecesydediferentesformasenelfuncionamientodelaempresaenelexterior,en elbuenomalfuncionamientoconelMercado,inclusiveconlosproveedoresycliente,yestopuedeafectarelrendimiento productivo. Acontinuacin,sedarelejemplodeunsistemade informacininternomalestructurado,concarenciasenla organizacin,querecordemosesunadelaspiezasfundamentalesde laadministracin,yelpasarlaporalto,puedetraer riesgos irreparables, desde un simple proceso hasta una decisin mal tomada. Asimismo esta mala organizacin esta adherida a una directiva que utilice el Viejo diseo de una empresa tradicionalista, y viendo el giro de la empresa, es inaceptable que se de este sistema en la alta direccin, ya que una sola persona es la que toma las decisiones de la empresa, y no siempre resultan bien, o las mejores as que los puestos solo contienen el nombre, la ingerencia y responsabilidad de decisin se descarga en otra persona que no es la responsable directa y no tiene el conocimiento necesario paratomar una decisin y lo hace demanera arbitraria, los gerentes solo tienen el nombre, porque ni siquiera tienenelcontroldesupropiagente.

ABSTRACT The information systems are necessary to the internal and external develop for the organization, depended basic on arrange that will could be in competitive market, like the integration with the internal components of herself. In this opportunity will put mention in the importance of the internal information systems, this are reflect in the external function of the company, or the good or bad function in the market, inclusive with the clients or distributors, and this situation will can affect the productivestamina.Continue, willhaveanexampleforaninternalsystem withproblem instructure, withproblemsinorganization, werememberitsanecessarypieceofadministration,and donttake seriously, can bring problems and risks unfixes, to simpleprocess to take some decision. This bad organizationitstogether withadirectivedepartmenttousetheoldprocessoftraditionalcompany, andseetheprocessofthecompanyisunacceptablethathavethistraditionalsysteminhighdirective, onlyoneperson Takesolutions,andnoalwayswillbethecorrect,theotherdepartmentsnohavethe powerfulto take a solution with decisions, only have the name of the department, but not have the controlontheworkpeopleoranotherthingsofhisdepartment.

INTRODUCCION Enel siguiente trabajo, veremos el planteamiento de la problemtica de laempresa de celulares i MOBILS.A.DE C.V.que presentagravesproblemasensuorganizacininterna,bsicamenteen3 sectoresimportantesdelasmisma,entredepartamentos,dentrodelosdepartamentosyensualta direccin,respectoasutomadedecisiones,loquehacequenoestemarchandocomosedebera, enfocndonos especficamente al rea comercial de la organizacin, la cual no posee procesos especficos parala toma de decisiones, de esta manera el rea ha perdido credibilidad por su mal

51

. . . . manejo hasta llegar a la perdida de dinero por estas errneas soluciones a los problemas que se . . presentan,comoeldeslindarsederesponsabilidadespordecisionesqueotrostomaronetc.. . Lafaltadecontrol delpersonalhagenerado problemticasdentrodeldepartamento,atalgradode . . regresar al absurdo de colocar un supervisor que revise todas las actividades del personal, sin
mencionarlosreportesalfinaldeldaquecadaquiendebeelaborarparaenvirseloasujefeconlas actividadesdelda.Conestolaempresaestademostrandosufaltadecapacidadenelcontroldelos empleadosascomosufaltadeconfianzaenlosmismosparadesarrollareltrabajodiario. Especficamentehablaremosdelreacomercialdelaempresa,queestaconstituidadelasiguiente manera:

PRESIDENTE

DIRECTORCOMERCIAL

GERENTEREGION 18

GERENTEDE CAPACITACION

GERENTEDE MKT

DESARROLLO ADISTRIB.R9

PROMOTORESR9

AGENCIA RWA

PROMOTORIA R1R9

3 Desafortunadamente,lafaltadecomunicacininternahacequelosdepartamentosnoestn comunicados de manera directa y todo se maneje directamente con la cabeza del departamento,conestosegeneranconfusionesytriangulacinenlainformacin,retardando elprocesodeaceptacindeunprocesodedecisin.Ydetodosmodosaunqueesteproceso sea autorizado por el director comercial, ser finalmente el director general quien tenga la ltimapalabra,yseaerrnealadecisinono,eldepartamentoacataraestaorden. Con esto los procesos que se han afectado mas son los de marketing, ya que la agencia manda un diseo que se desea sacar, esto con un tiempo algo largo, con el tiempo apremiando el director comercial acepta la propuesta y se le muestra al director general, quiendecideporelprecionoaceptarlo. Unavezsediotodoestelargoproceso,paraunflyernavideo,primerolaagenciasetardo hasta el 15 de diciembre para mostrar la propuesta a la gerente de marketing, a lo que el directorcomerciallediofluidezaceptndolodeinmediato,eldirectorgeneralnoestabayse mando a hacer el flyer, para cuando se entregaron estos flyers, ya era 22 de diciembre, cuando lo idneo era una distribucin desde principios de mes para causar efecto en el consumidordesdeantesdelascomprasnavideas. Estoserroresqueparecenmnimosencuestindetiempo,fechas,sonperdidasdedinero, yaqueelcostodelosflyersnoescualquiercosa,ademsdequeelefectoenelMercadono va a ser el mismo faltando solo dos das para navidad, y con 1 da para poder hacer la entregaalosdistintosdistribuidores,queasuvezdebenentregarlosasuspuntosdeventa enlaciudad.

52

. . . . Con esto doy conocimiento de la falta de informacin y comunicacin dentro de este . . departamento,dequefaltanlineamientosyprocesosestrictosdeseguimientodeaprobacin . de un proyecto o. actividades fuera de la ciudad, as como del control del personal que de .
realice visitas diarias de ventas, y que no sabemos de que manera estn distribuyendo su tiempo,quefinalmenteestadentrodesusueldo,ademsdequesies100%aprovechado porellosparalalaborqueselesencomienda. MARCOTEORICO. SISTEMASDEINFORMACIONTiposyUsosdelosSistemas deInformacinDurantelosprximos aos,los SistemasdeInformacincumplirntresobjetivos bsicosdentrodelasorganizaciones: 1. Automatizacindeprocesosoperativos. 2. Proporcionarinformacinquesirvadeapoyoalprocesodetomadedecisiones.

3.Lograrventajascompetitivasatravsdesuimplantacinyuso. LosSistemasdeInformacinquelogranlaautomatizacindeprocesosoperativosdentrode una organizacin, son llamados frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que su funcin primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, plizas, entradas,salidas,etc.Porotraparte,losSistemasdeInformacinqueapoyanelprocesode tomadedecisionessonlosSistemasdeSoportealaTomadeDecisiones,Sistemasparala Toma de Decisin de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y SistemadeInformacinparaEjecutivos.Eltercertipodesistema,deacuerdoconsuusou objetivosquecumplen,eseldelosSistemasEstratgicos,loscualessedesarrollanenlas organizacionesconelfindelograrventajascompetitivas,atravsdelusodelatecnologade informacin. 5 LostiposyusosdelosSistemasdeInformacinsemuestranenlafigura1.3.

53

. . . . . . . . .

SISTEMASCERRADOSYABIERTOS Encuantoasu naturaleza,puedencerradosoabiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, sonhermticosacualquierinfluenciaambiental.Norecibenningnrecursosexternoynada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementosyrelacionessecombinandeunamanerapeculiaryrgidaproduciendounasalida invariable,comolasmquinas. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.Intercambianenergaymateriaconelambiente.Sonadaptativosparasobrevivir.Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizajeydeautoorganizacin. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio dela termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiendeaaumentaralmximo". Elconceptodesistemaabiertosepuedeaplicaradiversosnivelesdeenfoque:alniveldel individuo,delgrupo,delaorganizacinydelasociedad. Entradas Salidas

Ambiente Informacin Transformacin Informacin Ambiente Energa Recursos Materiales o procesamiento Energa Recursos Materiales

54

. . . . . . . . .

Modelogenricodesistemaabierto

INTELIGENCIAEMPRESARIAL LlamamosInteligenciaempresarialoInteligenciadenegocios(businessintelligence,BI) alconjuntodeestrategiasyherramientasenfocadasalaadministracinycreacinde conocimientomedianteelanlisisdedatosexistentesenunaorganizacinoempresa.Este conjuntodeherramientasymetodologastienenencomnlassiguientescaractersticas:

Accesibilidadalainformacin.Losdatossonlafuenteprincipaldeesteconcepto. Loprimeroquedebengarantizarestetipodeherramientasytcnicasserelacceso delosusuariosalosdatosconindependenciadelaprocedenciadeestos. Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir ms all en la presentacin de la informacin, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de anlisis quelespermitanseleccionarymanipularsloaquellosdatosquelesinteresen. Orientacin al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos tcnicosdelosusuariosysucapacidadparautilizarestasherramientas.

De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de Business Intelligenceen:

Consultaseinformessimples(Queriesyreports) Cubos OLAP(OnLineAnalyticProcessing) DataMiningomineradedatos Sistemasdeprevisinempresarial[forecastingdeseriestemporales,...]

Para que una empresa sea competitiva, las personas que toman las decisiones necesitan accederrpiday fcilmente ala informacinde laempresa y estose realiza por medio del Business Intelligence. La inteligencia organizacional o Business Intelligence (BI) es el procesodeanlisisdedatosdelaempresaparapoderextraerconocimientodeellos.ConBI se puede: crear una base de datos de clientes, prever ventas y devoluciones, compartir informacin entre diferentes departamentos, mejorar el servicio al cliente. Las reas ms comunes en las que son utilizadas son en ventas, marketing, finanzas, manufacturas y embarques.AlgunasdelassolucionesdeBImsreconocidasenelmercadoson:

a)Cubeware,Sagentsolutionplattform:Sistemaintegradoqueextrae,transforma,distribuye ypresentalainformacinclaveparalatomadedecisionesenlaempresa. b)Microstrategy:Ayudaenelconocimientodelainformacinmanejadaenunaempresa. c) MIS Decisionware, Cognos: Software que contiene una herramienta para modelacin, pronsticoysimulacindelnegocio. d) Bissantz, Bitam/artus business intelligence suite: Herramienta capaz de agrupar la
informacin y utilizarla como un activo que ayudar a la empresa a identificar las oportunidades de negocio, optimizar las reas de finanzas, clientes, procesos internos de aprendizajeeinnovacin.

55

. . . . e)ApplixTM1:Esunaherramientaorientadaalasnecesidadesdeplaneamiento, . . presupuesto,pronstico,consolidacionesfinancieras,reportesyanlisis.Permiteacceder, . . analizaryvisualizarinformacincorporativaquepermitemedirlagestindelnegocioen .

cualquiermomentoencualquierlugar. Lainteligenciaorganizacional(BI)secomponealmenosde:

Multidimensionalidad: Estainformacinseencuentraenhojasdeclculo,basesdedatos.
Rene informacindispersa entoda la empresa y en diferentesfuentespara proveer a los departamentos de la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesiten para analizar informacin.

Data Mining: Las empresas suelen recabar informacin sobre produccin, mercados y
clientes, pero en realidad el xito del negocio depende de la visin para intuir cambios o nuevas tendencias. Las aplicaciones de data mining identifican tendencias y comportamientosparaextraerinformacinydescubrirlasrelacionesenbasesdedatosque revelencomportamientospocoevidentes.

Agentes: Sonprogramasquepuedenrealizartareasmuybsicassinqueintervengaelser
humano. TRADICIONALESYMODERNAS Unodelosgrandescambiosquesehanpresentadoenelmbitodelosnegocioseslagran rapidez con que se transforman las empresas triunfadoras. Mientras que en el pasado las compaas dominanteseranlas msgrandes, enel presente las firmasganadorassonlas que se adaptan con mayor rapidez al entorno. Hay empresas gigantes que se mueven a pasos de tortuga y que cuando deciden cambiar de rumbo para adaptarse a las nuevas condicionesdelmercadolacompetenciayalescomielmandado.Encambiohayempresas pequeasydetamaomedioqueenelmismomomentoenqueseabreunaoportunidadde negocioyaseencuentranenelmismo.Enestascondiciones,elgranretodelasempresas no es crecer hasta alcanzar el tamao de las ms grandes en su sector sino ajustar su produccindeacuerdoconloquelosconsumidoresnecesitan. Elcambiotienemuchoqueverconlasnuevastecnologasendondelosprocesosqueantes tardaban aos en madurar, ahora serealizan encuestin dedas y a veces de horas. Por ejemplo,enelcasodeldiseodeunautomvilelprocesotradicionalsellevabavariosmeses o algunos aos. Ya que se aprobaba el diseo, comenzaba a probarse cada parte: los frenos,elmotor,elpeso,laestabilidadymilesdecosasms.Ahora,losingenierosdeuna gran transnacional pueden trabajar en forma paralela a miles kilmetros de distancia y pueden probar la resistencia de los materiales y las condiciones en que opera el nuevo automvilenformavirtual.Elotroaspectoimportanteparaadaptarsealcambiocontinuoes la comunicacin a tiempo real entre todos los niveles de la organizacin. En muchas empresastradicionales,cuandoelcambioyasedecidialniveldelascpulas,elpersonallo conoce meses despus. Enconsecuencia, los procesoantiguosdominan a los nuevos y el resultado es una baja productividad y una gran ineficiencia. En el caso de las empresas modernas el mecanismo de comunicacin es distinto. En el momento mismo en que se planearealizaralgunatransformacin,todoelpersonalestinvolucradoatravsdediversos medios,entrelosquedestacalacomunicacinenred.Todomundoparticipaytodossaben hacia dnde se dirige la empresa. Al momento en que se toma la decisin de cambiar el caminoaseguirtodomundosabehaciadndesedirige.Enestesentido,elgranretodelas empresastradicionalesesadaptarlaorganizacinalasnuevastecnologasyalosmodernos 56

. . . . procesos de comunicacin para poder cambiar de acuerdo con la rpida evolucin de los . . mercados. . . .
SISTEMASDEINFORMACIONEMPRESARIAL

SistemadeInformacinEmpresarial(SIE).
El sistema deinformacinempresarial es lamejor opcinparaconocer alternativas parala solucindeproblemasynecesidadestecnolgicasydenegocios.Proporcionaloselementos necesarios para la solucin de problemas y toma de decisiones con informacin puntual y especfica. Est integrado por un grupo interdisciplinario de consultores que cuenta con experienciaenladefinicinysolucindeproblemasenlosprincipalessectoresindustriales. Distribuidorautorizadodepublicacionesinternacionalesdegranprestigiocomotalescomoel Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y los reportes deFrost &Sullivan. Acervo conformado por una importante coleccin tecnolgica y de negocios en libros, bases de datosendiscoscompactosyaccesoabasesdedatosenlneaentodoelmundo. Conceptodeinformtica Como definicin de informtica se suele aceptar "ciencia que estudia el tratamiento automtico de la informacin". El trmino procede del francs "informatique" formado a su vez por la conjuncin de las palabras "information" y "automatique". No obstante en sudamrica, se suele utilizar ms la palabra "computacin", ms cercano a la expresin anglosajona de "Computer Sciences" (CS) o ciencias de la computacin. Esta acepcines muygeneralytiendealaconfusinentreellaysusaplicaciones.Asmanejarunprocesador detextostipoWorduOpenOfficeesofimtica,noinformtica.Disearunsistemainformtico para el procesado de textos,s podemos englobarlodentro delas tareas dela informtica. As la informtica estudia lo que los programas pueden o no hacer (teora de la computabilidad) , de la eficiencia de los algoritmos que emplean (complejidad algortmica, como han de organizar y almacenar los datos (estructuras/tipos de datos) y de la comunicacin entre programas y humanos (interfaces de usuario y lenguajes de programacin).

RedesdeComputadores
Ladefinicinmsclaradeunaredesladeunsistemadecomunicaciones,yaquepermite comunicarseconotrosusuariosycompartirarchivosyperifricos.Esdeciresunsistemade comunicacionesqueconectaavariasunidadesyquelespermiteintercambiarinformacin. Seentiendeporredalconjuntointerconectadodeordenadoresautmomos.Sedicequedos ordenadoresestninterconectados,sistossoncapacesdeintercambiarinformacin.La conexinnonecesitahacerseatravsdeunhilodecobre,tambinpuedehacersemediante elusodelser,microondasysatlites decomunicacin. REDESTRELLAREDANILLO Objetivos de las RedesSon muchas las organizaciones que cuentan con un nmero considerable de ordenadores en operacin y con frecuencia alejados unos de otros. Por ejemplo,unacompaaconvariasfbricaspuedetenerunordenadorencadaunadeellas para mantener un seguimiento de inventarios, observar la productividad y llevar la nmina local.Inicialmentecadaunodeestosordenadorespuedehaberestadotrabajandoenforma aislada de las dems pero, en algn momento, la administracin puede decidir interconectarlosparateneraslacapacidaddeextraerycorrelacionarinformacinreferente 57

. . . . a toda lacompaa. Es decir elobjetivobsico es compartir recursos, esdecirhacer que . . todos los programas, datos y equipos estn disponibles para cualquiera de la red que lo . . solicite, sin importar la localizacin del recurso y del usuario. Un segundo objetivo es .

proporcionarunaaltafiabilidad,alcontarconfuentesalternativasdesuministro.Todoslos archivos podran duplicarse en dos o tres mquinas, de tal manera que si una no se encuentradisponible,podrautilizarsealgunasdelascopias. La presencia de mltiples CPU significa que si una de ellas deja de funcionar, las otras pueden ser capaces de encargarse de su trabajo, aunque se tenga un rendimiento global menor. Otro objetivo es el ahorro econmico. Las grandes mquinas tienen una rapidez mucho mayor. Una red de ordenadores puede proporcionar un poderoso medio de comunicacinentrepersonasqueseencuentranmuyalejadasentres.Conelempleode unaredesrelativamentefcilparadospersonas,quevivenenlugaresseparados,escribirun informejuntos.EEUUEcuador COMERCIOELECTRONICO El significado del trmino "comercio electrnico" ha cambiado a lo largo del tiempo. Originariamente, "comercio electrnico" significaba la facilitacin de transacciones comerciales electrnicamente, normalmente utilizando tecnologa como la Electronic Data Interchange (EDI, presentada finales de los aos 1970) para enviar electrnicamente documentoscomo pedidos decompra o facturas. Mstardepas a incluir actividades ms precisamentedenominadas"Comercioenlared"lacompradebienesyserviciosatravs de la World Wide Web va servidores seguros (vase HTTPS, un protocolo de servidor especial que cifra la realizacin confidencial de pedidos para la proteccin de los consumidores y los datos de la organizacin) con tarjetas de compra electrnica y con serviciosdepagoelectrnicocomoautorizacionesparatarjetadecrdito.En1995lospases integrantesdelG7/G8crearonlainiciativaUnMercadoGlobalparaPYMEs(eningls),con elpropsitodeacelerarelusodelcomercioelectrnicoentrelasempresasdetodoelmundo. Durante esta iniciativa del G8 se desarroll el portal espaol de informacin y biblioteca virtual en espaol sobre comercio electrnico Comercio Electrnico Global. El comercio electrnico en la actualidad se ha convertido en el mayor medio de compra y venta entre grandesempresas. Clasesdecomercioelectrnico Sediferenciaalcomercioelectrnicodirecto(que,porreferirseabienesoserviciosdigitales, se concerta y ejecuta completamente por va informtica) del indirecto (referido a bienes o servicios fsicos que aun cuando permitan una celebracin por medios tecnolgicos, requierendelmediofsicotradicionalparasucumplimiento).Tambinsesuelecategorizaren comercio electrnico deempresa aconsumidor (B2C), deconsumidoraconsumidor (C2C), entreempresayGobierno(B2G)oentreempresayempresa(B2B). Factoresclavesdelxitoenelcomercioelectrnico Variosfactoreshantenidounimportantepapelenelxitodelasempresasdecomercio electrnico.Entreellosseencuentran: 1. Proporcionar valor al cliente. Los vendedores pueden conseguirlo ofreciendo un producto o una lnea de producto que atraiga clientes potenciales a un precio competitivoaligualquesucedenenunentornonoelectrnico. 58

. . . . 2. Proporcionar servicio y ejecucin. Ofrecimiento de una experiencia de compra . . amigable,interactivatalcomosepodraalcanzarenunasituacincaraacara. . . 3. Proporcionar una pgina web atractiva. El uso de colores, grficos, animacin, .
fotografas,tipografasyespacioenblancopuedeaumentarelxitoenestesentido. 4. Proporcionar un incentivo para los consumidores para comprar y retornar. Las promocionesdeventaspuedenincluircupones,ofertasespecialesydescuentos.Las websunidasporlinksylosprogramasdepublicidadpuedenayudarenesteaspecto. 5. Proporcionar atencin personal. Webs personalizadas, sugerencias de compra y ofertas especiales personalizadas pueden allanar el camino de sustituir el contacto personalquesepuedeencontrarenunpuntodeventatradiciconal. 6. Proporcionar un sentido de comunidad. Las reas de chats, foros, registro como cliente, esquemas de fidelizacin y programas de afinidad pueden ayudar. Por ejemplo,estosforossobrecomercioelectrnico. 7. Proporcionar confianza y seguridad. Servidores paralelos, redundancia de hardware, tecnologa de seguridad en averas, [[Criptografa|cifrado] de la informacin y cortafuegospuedenampliarestosrequisitos. 8. Proporcionar una visin de 360 grados de la relacin con el consumidor, definida como la seguridad de que todos los empleados, proveedores, y socios tienen una visin global e idntica del consumidor. Sin embargo, los consumidores pueden no apreciarlaexperienciade'granhermano'. 9. Poseer la experiencia total del consumidor. Esto se consigue tratando con el consumidor como parte deunagran experiencia, lo que se hacevercomo sinnimo delamarca. 10. Optimizando los procesos de negocio, posiblemente a travs de tecnologas de reingenieradelainformacin. 11. Ayudar a losconsumidores a hacer el trabajo de consumir. Los vendedores pueden proporcionar esta ayuda ampliando la informacin comparativa y las bsquedas de producto.Laprovisindeinformacindecomponentesycomentariosdeseguridade higienepuedeayudaralosminoristasadefinireltrabajodelcomprador. 12. Construirunmodelodenegociosslido.Siestefactorclavehubieraaparecidoenlos librosdetextoen2000muchascompaas'puntocom'nohabranquebrado. 13. Crearunacadenadevaloraadidoenlaqueunoseorientaaunnmero'limitado'de competencias clave. (Las tiendas electrnicas pueden presentarse bien como especialistasocomogeneralistassiseprogramancorrectamente.) 14. Operarenocercadellmitedelatecnologaypermanecerallmientraslatecnologa siguecambiando (perorecordandoque losprincipios fundamentales delcomerciose mantienenindiferentesalatecnologa). 15. Construirunaorganizacinconsuficienteagilidadysistemasdealertapararesponder rpidamentealoscambiosenelentornoeconmico,socialyfsicodeunaempresa. TELECOMUNICACIONESENLAEMPRESA Unaempresasinunabuenautilizacindelastecnologasdeinformacinycomunicaciones, otelecomunicaciones,auncuandopuedatenerunaexcelentelneadeestrategiapropia, representadaenunbuenproductoounabuenapresenciaenelmercado,caminademodo equvocoysuhorizonteesoscuro,apesardelprometedorpresentedequepuedadisponer. LastecnologasTIC,enlasquelastelecomunicacionesjueganelpapelconductorson,en todocaso,herramientasy,comotales,mediosyaplicacionesparausodelusuario.Las tecnologassurgidassonherramientaspuestasparacubrirnecesidadesygenerarnuevas perspectivas,potenciandoeldesarrollodelasempresas,susentornos,generandonuevos mercadosyevolucionandoanuevosnegocios. Esevidentequeloscamposdeactividad,paralastelecomunicaciones,soninnumerablese 59

. . . . inclusopodramosdecir,sinningnriesgoaequivocarnos,quenoexistecampoendondelas . . tecnologasquenosocupannoseandeterminantesenlaactividad.Estorepresenta,sin . . duda,mayorimplantacindetecnologas. .

Lastelecomunicacionessignifican,paralaempresa,comunicacin,actualizaciny,en definitiva,progreso. Leempresaseenfrentaalretodesatisfaceryagilizarlassolucionesinternasdentrodela propiaempresaysatisfaceryagilizarlassolucionesexternas,consusclientesy proveedores,dentrodeunasnuevaspropuestasdecomunicacinyservicios.Comienzan puesasucederselaaparicindetecnologasquepropicienlasolucinalasnecesidades, internasyexternas,mencionadas. Nosetratadeimplementarlamejortecnologa,sinolamsadecuadaparalosinteresesde laempresaylaprecisa,parasolucionarlasnecesidadesexistentes.

INTERNET Algunos definen Internet como "La Red de Redes", y otros como "La Autopista de la Informacin".Efectivamente,InternetesunaReddeRedesporqueesthechaabasedeunir muchas redes locales de ordenadores, o sea de unos pocos ordenadores en un mismo edificio o empresa. Adems, sta es "La Red de Redes" porque es la ms grande. PrcticamentetodoslospasesdelmundotienenaccesoaInternet.Enalgunos,comolosdel Tercer Mundo, slo acceden los multimillonarios y en otros como USA o los pases ms desarrollados de Europa, no es difcil conectarse. Por la Red Internet circulan constantementecantidadesincreblesdeinformacin.PorestemotivoselellamatambinLa Autopista de la Informacin. Hay 50 millones de "Internautas", es decir, de personas que "navegan" por Internet en todo el Mundo. Se dice "navegar" porque es normal el ver informacinqueprovienedemuchaspartesdistintasdelMundoenunasolasesin.Unade lasventajasdeInternetesqueposibilitalaconexincontodotipodeordenadores,desdelos personales, hasta los ms grandes que ocupan habitaciones enteras. Incluso podemosver conectadosalaRedcmarasdevdeo,robots,ymquinasderefrescos. 2.HistoriadelaRedInternet Internet naci en EE.UU. hace unos 30 aos. Un proyecto militar llamado ARPANET pretendaponerencontactounaimportantecantidaddeordenadoresdelasinstalacionesdel ejercito de EE.UU. Este proyecto gast mucho dinero y recursos en construir la red de ordenadores ms grande en aquella poca. Al cabo del tiempo, a esta red se fueron aadiendo otras empresas. As se logr que creciera por todo el territorio de EE.UU. Har unos 10 aos se conectaron las instituciones pblicas como las Universidades y tambin algunaspersonasdesdesuscasas.FueentoncescuandoseempezaextenderInternetpor losdemspasesdelMundo,abriendouncanaldecomunicacionesentreEuropayEE.UU.

60

. . . . . . . . .

Referencia:NmerodeordenadoresconectadospermanentementeaInternet,desde1989 hasta1997. DESCRIPCIONDELAEMPRESA OriginalmentelamarcaqueledavidaaiMOBIL,sellamaBIRD,esunaempresachinacon masde10anosenelMercadoasiatico,conlosproductosdelams altatecnologiacelular as como de telecomunicaciones y sistemas de seguridad. De telefonia celular mas especficamentehablando,EsliderenelMercadodeasia,porloquedecideaventurarseal Mercado estadounidense en el ano 2003. Ante su gran exito, decide explorar el Mercado mexicano,ydecidehacerlazoscomercialesconRADIOMOVILDIPSA,TELCEL,parapoder comercializarsusproductosdentrodelterritorionacional,asesquecomienzalaaventurade estaorganizacinenelanode2006,enelmesdeenero.Susduenosmayoritariosson4,2 de origen chino, 1 libanes y un mexicano. iMOBIL S.A. DE C.V. comercializa telefonos celulares al Mercado mexicano, asimismo desdeaquicomercializa la marca BIRD que solo esta enelsegmento degama baja, estoestelefonoscon funciones basicas para personas de bajos recursos, o queno tienen la necesidad de untelefono de tanta tecnologia, por lo que iMOBIL, entonces, lanza telefonos de mayor tecnologia que los comercialiados por BIRD. Obtiene la certificacin ISO9001 (versin 1994), en Junio. Obtiene la certificacin ISO9001 (versin 2000), en Abril. Est actualmente en proceso de la obtencin del certificado del sistema de proteccin al medio ambiente ISO14001. Obtuvo la Licencia de ManufacturaenCDMAyGSM.

EstadsticasdelMII: iMOBILseencuentraenlosmejoresnivelesdeproduccinyventasdentrodelos fabricantesdetelfonoscelularesenAsiaDiseoyprogramacindesoftwaredeacuerdoa requerimientosynormasdecadapas.Seleccindelaplataformamsadecuada. 61

. . . . Semuestranlos3modelosactualmenteenelMercado: . . . . .

62

. . . . . . . . .

De este modo, iMOBIL pretende en algunos anosseruno delos lideres en el Mercadode latinoamerica, en las telecomunicaciones. Teniendo infraestructura tecnologica, tecnica suficiente para poder competir en cuanto a calidad en sus productos de acuerdo a las exigencies actuales del Mercado. La empresa actualmente sufre defaltadecoordinacion y estructuracion de un sistemas de informacin interno que le ayude y le permita no tener trabas en el proceso de comunicacin entre departamentos, el dirigirse con la persona idoneaenelmomentoexactoevitariaqueestacometieraerrorestangraves,queinterfieran enelbuenmanejodelaorganizacinascomodedependerdedecisionesensolitariopara podercontinuarconmasomenosBuenamarca.Acontinuacinmostraremoselorganigrama de Imobil, en su totalidad, ya que es importante que veamos que la incomunicacion y la tomadedecisionesdemaneraautoritariasedadesdelacabezageneralhastalosmandos mediosyloscargosoperatives.

ORGANIGRAMAGRAL.

63

. . . . . . . . .
DIRECTORA GENERAL CALIFORNIA

ASISTENTEDE DIRECCION

JUNTA DIRECTIVA

DIRECTOR GENERAL MEXICO

PRESIDENTE MEXICO DIRECTORDE OPERACIONES

DIRECTOR COMERCIAL

GERENTEDE ATENCIONA CLIENTES

JEFEDE LABORATORIO

GERENTEDE INGENIERIA

CONTADOR

Perfectamente se puede mostrar, que la comunicacin entre departamentos no solo es saturada sino confuse, existen mas de dos direcciones que toman diferentes decisiones, ademsdequeelprocesodecomunicacinentreelpersonaldelaempresasevelimitadaa resolverse sobre una sola persona en el cargo del DIRECTOR DE OPERACIONES, asimismo yaejemplificamosquelosprocesosdetomadedecisionesdelosdepartamentos para ser autorizados pasan por todos los miembros de la alta direccin, triangulando la informacinyllevadaconfusamentehastalaperdidadetiempotalquenosecumplanconlos tiempos y movimientos requeridos para su agilizacin yutilizacin oportuna. De este modo tambinlosprocesosdeaceptacindeunproyectopasanpormanosdeloscontadoresydel presidenteparadespusserenviadoaCaliforniaparasuultimovistazo,yposteriormenteser aceptadoono.

64

. . . . . . . . .

INICIO

COTIZACION

ACEPTA DISENO

VALIDACION DIRECTOR COMERCIAL

OK

VERIFICACIONDE PEDIDO

REVISIONDEL PRESIDENTE

65

. . . . . . . . .

NEGOCIA PRECIO

RECONFIRMA VALIDACION CONNUEVO$

ENTREGAAIMOBIL

DISTRY A

DISTRY B

DISTRY C

DISTRY D

DISTRIBUCIONASUBDISTRIBUIDORES

FIN

El mayor problema dentro de este proceso, es que cuando el presidente revisa lo previamente autorizado por el director del departamento, regresa al proceso inicial de la negociacin del precio por flyers, en donde finalmente quiere negociar y logrando bajar el precio final de dicho proceso, se tarda mas de una semana y media para que la agencia valoreyaceptedichabajadeprecio,aloqueladistribucinllevaotrasemanadeacuerdoal procesodeimpression,maslosdasenquelosejecutivosdecuentadistribuyenelflyer,se distribuyo a los puntos de venta de la ciudad de mexico hasta el da 22 de diciembre, quedandoenobsoletoelobjetivoquesequeraalcanzarconesto. PROPUESTA(SOLUCION) 66

. . . . Lapropuestaparalasolucindelosdiversosproblemasdentrodelaorganizacin,ascomo . de los problemas. comunicacin en los departamentos, se basa en varios puntos que a de . . continuacinenlisto: .
1. quitarle poder de decisin directa al presidente y socio de la empresa en mexico,paraquecadadepartamentosearesponsabledelasaccionesatomar dentrodelosprocesosycompromisosquecadadepartamentohagaconfines de comercializacin, para de este modo generar confianza en el equipo de trabajodecadadepartamento. 2. responsabilizaralosgerentesyjefesdecadadepartamentoquetengangente asucargo,delasactividadesyresponsabilidades,ascomolasconsecuencias del mismo, ya que no se necesita de presin para que se realice bien su trabajo,ademsdedarleslalibertaddenegociar,hablandodelreacomercial, parabeneficiodelaorganizacin,hablandoenventas. 3. cambiar el organigrama general de la organizacin para delinear responsabilidadesyactividadesespecificas,ascomodehacerloparaintegrar alaempresaaunambientedecomuninycomunicacinentodoslossentidos, paraquemarchedemaneracongruenteconlosobjetivosdeesta. 4. que la junta directiva sea requerida para negociaciones importantes con distribuidoresdepeso,ascomodenegociacionesconTELCEL,paragenerar propuestas y alcances mayores y delimitar el trabajo de una negociacin comercialmnimaascomodeunadegranalcance. 5. generarunconsensodentrodelaorganizacincon4miembrosimportantesde laempresa(GM),paralacontemplacindelosproyectos,ascomodelvisto bueno y autorizacin de los mismos a un tiempo estimado y relativamente corto, para as poder tener respuesta rpida y autorizacin absoluta para continuaradelanteconlosproyectos 6. generar procesos especficos, as como de pasos a seguir en cada departamento, donde se puedan ir tomando decisiones paso a paso hasta llegara la autorizacin por el GM, y que los resultados sean los deseados sin perdertiempo,dineroyesfuerzo. ORGANIGRAMAGRAL.
DIRECCIONGENERALCAL IFORNIA GENERALMENAGMENT JUNTADIRECTIVA DIRECTORDEOPERACIONES DIRECTORCOMERCIAL GERENTEDEINGENIERIA GERENTEDEATENCIONACLIENTES JEFEDELABORATORIO

67

. . . . . . . . ORGANIGRAMADEPTO.COMERCIAL. .
DIRECTORCOMERCIAL
GERENTEDEREGIONALES
DESARROLLOADISTRIBUIDORESR9

GERENTEDEMERCADOTECNIA
ALMACEN

GERENCIADECAPACITACION
PROMOTORIA

PROCESODEDECISIONAREADEMKT

68

. . . . . . . . .

INICIO PRESENTAR 2O3 ESCENARIOS

PRESENTAR MEJOR PROPUESTA

VALIDACIONDEL DIRECTOR

PROPUESTAALGM

OK

AUTORIZA

NEGOCIACIONEN MARCHA

CONCLUSIONES

1. Mayor eficacia en los procesos de negociacin y toma de decisiones, entre departamentos. 2. mejora en la comunicacin entre departamentos con la nueva propuesta y adaptacin del organigrama, que permite entablar contacto entre gerencias y hacrselasllegaralossubordinados. 69

. . . 3. ms. control delos gerentesencada unode sus departamentos, ya quese le . . dapesoalosresponsablesdecadareasinbrincarsesuautoridad. . . .

RECOMENDACIONES

1. Para conocer los nuevos procesos de presentacin de negociaciones, consultar al GM,yaqueelloselaboraranlosprocesosaseguirpordepartamento. 2. se tomaran los procesos de trabajo (diagramas de flujo) como manuales organizacionespordepartamento. 3. el rea de recursos humanos se maneja desde la direccin operativa, no hay departamentoespecfico. BIBLIOGRAFIA 1. 2. 3. 4. 5. Wikipedia.com Bumeran.com.mx Sistemasdeinformacinempresarial(sie.com.mx) Gioupm SchoolGoblalManagment(Thunderbird)

70

. . . PROPUESTAPARAIMPLEMENTARHERRAMIENTADEINTELIGENCIADENEGOCIOS . . . BLANCAPATRICIAPUENTEVAQUERO . . . vaque16@hotmail.com

Resumen
El objetivo principal de este trabajo es presentar una propuesta para implementar alguna herramienta o solucin de InteligenciadeNegociosquepermitamejorarlosprocesosotrabajoquesellevaacaboenlaBolsaMexicanadeValores. Comosabemos, laBolsaMexicanade Valoresesunode losejeseconmicosque manejalos valoresen Mxico. Por lo tanto,enlaprimerapartedeestetrabajosepresentarunadescripcinyantecedentesdelaempresaantesmencionada, informacinadministrativa,asmismoseharmencindelaempresaencargadadeimplementarsistemasdeinformacin paraunmejormanejodelaBMV,estonospermitirtenerunmejorpanoramadelaproblemticaquepresentalaempresa en el rea a analizar en la siguiente parte se presentar un breve diagnstico del problema especfico que presenta la empresaensureadeFinanzas(encuantoasistemasdeinformacinomejoramientodeprocesos),cabemencionarque estareaeslamsimportantedelaempresayaqueeselreaqueregulatodaslasactividadesquesellevanacaboen dichainstitucin y,porltimosepresentaranalgunasposiblessolucionesyrecomendacionespararesolverlosproblemas quepresentadicharea,ascomolosbeneficiosquelosusuariosdeestaimplementacintendrnconsuuso.

Abstract
The main purpose of this project is to present a proposal for the implementation of a system or solution of Business IntelligencethatallowstheimprovementofprocessesthatbrokersuseintheMexicanStockMarket(BMV).Asweknow,the BMV (Mexican Stock Market) is vital in the management of the most important economic enterprises in Mexico. For that reason, in the first part of this project I will include a brief explanation and a background of the enterprise as well as a descriptionof the enterprisethat isincharge oftheimplementationof informationsystemsfora bettermanagement ofthe BMV,thisbackgroundwillallowustohaveabettersceneof thepresentedproblem.InthenextpartIwillexplainthemain problemsthattheFinanceareahas about informationsystemsimprovement, itsimportanttomentionthat thisareaisthe mainregulatorinstitutionof theMexicanmarket andof theactivitiesthat takeplace inthat institution.Inthe last partIwill presentsomesolutionsorrecommendationsaboutthepresentedproblem,alsoIwillpresentthebenefitsthatthefinalusers willhavewiththeimplementationofthissolution,

71

Introduccin

. . . . . . . . .

Hoyendamsempresasestnteniendoundesarrolloyoportunidadesdexitoascomoventajas competitivasgraciasaquehansurgidosistemasdeinformacinqueproporcionaunainfraestructura deinformacin,lograndoasunaadministracinempresarialefectiva.Elenfoquequeestntomando las empresas es cada vez ms avanzado en primer plano por la fuerza de la competencia y los avances tan acelerados que esta teniendo la tecnologa en segundo trmino es el efecto de una mayor competencia de compaas extranjeras, basada en los notables adelantos tecnolgicos de algunos pases y los sueldos bajos que predominan en otros. En las ltimas dos dcadas la tecnologadelainformacinysuimpactoendiferentesfacetasdelosnegociosydelaeconomase havistosometidaagranespeculacinyanlisis.Elimpactoactualypotencialdelatecnologadela informacin se pone en relieve al observar los cambios, los descubrimientos y las innovaciones ya caractersticas de los aos noventa, mismos que se registran en todos los fenmenos, desde los fsicoshastaloseconmicosysociales. Lastendenciasdelentornocomercial,laglobalizacinyelaumentodelacompetenciainternacional, aceleraneluso dela tecnologa delainformacin enlasorganizaciones.A nivel mundial y ante la competenciaglobal,lasexigenciasencuantoalacoordinacindelasoperacionesyalanecesidad dereaccionarrpidamentealoscambios,sonhechosquerevelanelalcancedelastecnologaspara la informacin en el contexto actual de los negocios. Los significativos avances tecnolgicos en sistemas de cmputo, programas, bancos de datos y telecomunicaciones refuerzan, en un movimiento cclico, su utilizacin. Sabemos bien que para que una compaa logre tener el xito deseadodebedetomarencuentaunaspectotanimportantecomoeslacompetitividadparaello,los sistemas y las tecnologas de informacin deben respaldar las estrategias empresariales de una organizacinylasestructurasylaculturaorganizacional,conelfindeincrementarelvalorcomercial 35 delaempresaenunentornoempresarialdinmico .Asmismoelbuenusoyadministracindela informacin con ayudadelos sistemasdesempean unpapelimportante enla economa globalya que con estoselograngrandes beneficiosparalasorganizaciones y naciones encontrandoformas mseficientes,rentablesysocialmenteresponsablesdelempleodesuministroslimitadosdematerial, energayotrosrecursosmundiales. La tecnologa de informacin est reestructurando la base del negocio. El servicio al cliente, las operaciones,lasestrategiasdelproductoydemarketing,yladistribucindependenbastantedelas 36 tecnologasdeinformacin .Laraznfundamentalparaelusodelatecnologadeinformacines quelossistemasutilizadosproporcionanaunaorganizacinapoyoparalasoperacionescomerciales, latomadedecisionesgerencialesylaventajaestratgica.Lastecnologasdeinformacinutilizadas porlassociedadesseestnconvirtiendoenestrategiasimplementadascomolainterconexinenred delaempresa,laglobalizacin,lareingenieradeprocesosempresarialesyelusodelatecnologa, para lograr una ventaja competitiva estratgica. La naturaleza de los sistemas de informacin requeridosporunaorganizacindependenprincipalmentedelaclasedeactividadesrealizadasylos tipos de decisiones tomadas por los usuarios de la informacin, los cuales pueden ser, administradores, especialistas tcnicos y profesionales, o personal de oficina u operacin. La informacin se podra definir como: datos ordenados en forma til. En general, la informacin cuantitativaseinterpretaconmayorfacilidad que lanarrativa,ylainformacinpresentadamediante grficasesanmsfcildeinterpretarquelacuantitativapresentadaenotrasformas.Ladiferencia en la naturaleza y orientacin de la informacin necesaria por los diversos niveles en la empresa demuestran que los sistemas de informacin requeridos por los distintos niveles deben ser, muy diferentes en su estructura. En general, los sistemas en niveles inferiores y superiores deben desarrollarse en forma independiente, y los de niveles intermedios deben ser en gran parte una combinacindelosotrossistemas.Latareadelossistemasdeinformacinconsisteenprocesarla entrada, mantener archivos dedatos en relacin con la empresa y producir informacin informes y otrassalidas.
35 36

JamesA.OBrien.SistemasdeInform acingerencial.Pg.7

bidem

72

. . . . . . Lossistemasdeinformacinestnintegradosporsubsistemasqueincluyenelhardware,softwarey . almacenamiento de los datos para los archivos y bases de datos. Procedimientos especficos . . describenlossistemasutilizados.Elconjuntoparticulardesubsistema,esdecir, elequipoespecifico,
programa,archivosyprocedimientos,comprendenunaaplicacinde sistemadeinformacin.Porlo tanto,lossistemasdeinformacinpuedenteneraplicacionesdecompras,contabilidadoventas.Los sistemas son diseados para atender los requerimientos de informacin de los distintos administradores, y se identifican utilizando metodologas estandarizadas en la evaluacin de los requerimientosinformativos.Enconsecuencia,lossistemassonevaluadosatravsdelaaplicacin de criterios tales como el de oportunidad, calidad y confiabilidad, los cuales son elementos que reflejan la capacidad tcnica y operativa. La tecnologa de la informacin capacita a los administradores para comunicarse al interior de la organizacin, y suprime buena parte de los requerimientos para ejecutar una amplia interpretacin de las polticas tambin capacita a los individuos que se encuentran en los niveles mas bajos de la organizacin para que contraigan mayoresresponsabilidades,fenmenoquelosanalistasdenegocioshandefinidocomoaplanamiento 37 de la organizacin . De igual modo, proporciona la infraestructura necesaria para el ejercicio de modelosadministrativos ptimospara conseguir que stosfuncionen se requiere de suministro de informacinentodoslosniveles. La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros. stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos, Inter. Grupos, normas, valores, actitudes y existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la 38 existencia delaorganizacin Elaugedelaeconomaglobal,lanecesidad dehacerunmejoruso de los recursos, el gran desarrollo de la tecnologa informtica, y los nuevos instrumentos y metodologas,marcanunalneaentrelasorganizacionesdeantesydespus.Enlasorganizaciones hay diferentes tipos de participacin por parte de los trabajadores y a partir de eso, se pueden clasificar las empresas en cuatro tipos: tradicionales, capitalistas modernas, colectivizadas y cooperativasyautogestionadas,dentrodeestoscuatrotipos,sepuedehacerunaclasificacindelos tiposdeparticipacinquepuedetenereltrabajadorenunaorganizacin: a)Laqueserefierealaparticipacinenlapropiedaddelcapitaldelaempresaenformadeacciones ,conloquelostrabajadorescontraenelderechoacodecidirenlatomadedecisionesdelconsejode administracindeaqulla. b) La que se refiere a la participacin en los resultados de la empresa, cuya manifestacin ms generalizada se concreta en la obtencin de pagas extraordinarias por beneficios, productividad u otrotipoderemuneracionessalarialesoenespecie. c)Laqueserefierealaparticipacinenlagestin,esdecir,encmoorganizarlaactividadordinaria delaempresa,yqueabarcadesdeelmismomomentoenquesedecidenlosobjetivosaalcanzara losmodosdeorganizarydistribuirlastareasylospuestosdetrabajo. As mismo en las organizaciones se distinguen cuatro tipos de personas que forman parte de las organizaciones: a) losmiembrosordinarioso participacin corriente b)los propietarioso directores delaorganizacinc)losclientesy,engeneral,elpblicoquetienecontactodirectoyregularconla 39 organizacin,yd)elrestodepersonasdelasociedadenlaquelaempresaopera. Enlaactualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones,dondelamayoradelasobligacionessociales(comolaproduccin,laprestacinde unservicioespecializadodeeducacinodeatencinhospitalaria,lagarantadeladefensanacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son
37 38

RobertG.Murdick.SistemasdeInformacinAdministrativa.Pg.12 http://www.m onografi as.com/trabajos32/restricci onesparticipaci ontrabajadoresorganizaci onesempresariales.shtml 39 http://www.asset.es/revis202.htm

73

. . . . administradasporgruposdirectivospropiosparapodersermseficaces.Adiferenciadeloanterior,a . . finales del siglopasado la sociedadfuncionabademaneracompletamente diferente. Hace80 aos . pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos las organizaciones. eran . independientes,laspequeasescuelas,losprofesionalesindependientes(mdicosyabogados,que
trabajabanporcuentapropia),ellabrador,elalmacenistadelaesquina.Apesardequeenlahistoria delahumanidadsiempreexistieltrabajo,lahistoriadelasorganizacionesydesuadministracines uncaptuloquecomenzenpocareciente. SistemasdeInformacin. Son un conjunto de procedimientos dirigidos a la evaluacin, elaboracin y recuperacin de la informacin.DentrodelSistemadeInformacinvamosaverdostipos:MIS.Sistemadeinformacin para directivos. Sirven para cuando tengan que tomar decisiones servirse de esta informacin. Sistemasdeinformacinparalagestin(mis).LosSistemasdeInformacinparalaGestinsonun conjuntodeherramientasquecombinanlastecnologasdelainformacin(hardware+software)con procedimientosquepermitansuministrarinformacinalosgestoresdeunaorganizacinparalatoma dedecisiones.Podemosafirmarqueestossistemassecomponendetresfuncioneslarecopilacin de datos, tanto internos como externos el almacenamiento y procesamiento de informacin y la transmisindeinformacinalosgestores.Parecequeelusodelossistemasdeinformacinparala gestin dejaban incompletas las necesidades informativas de los gestores de las empresas, surgiendo,as,distintossistemasparalatomadedecisiones.DescribiremoslosSistemasSoportea laDecisin,ylosSistemasdeInformacinparaEjecutivos.EIS.EsunSistemadeinformacinpara ejecutivos.Sirveparalo mismoque el MIS soloque paraejecutivos. Los EIS'sorientados ala alta direccin aparecen cuando losejecutivos de las compaas requieren datos para tomar decisiones pero no pueden dedicar tiempo para extraer la que necesitan del conjunto total recibido. CaractersticasdeunEIS:sonsistemasusadosporlosaltosejecutivosdelasempresas,esusado por ejecutivos para controlar el trabajo de otros ejecutivos, su principal uso es informativo, se concentraenlagestingeneraldelaorganizacin,yparaelloutilizainformacininternayexterna, informacin histrica para realizar predicciones, y todo tipo de datos numricos y textuales. Informacin. Elemento clave y fundamental para el buen funcionamiento de cualquier tipo de organizacin. Para que la informacin cumpla con sus objetivos es necesario que posea ciertas caractersticas. Relevante. Tiene que ser la informacin importante, que sea la informacin que nosotrosnecesitamos. Actualizada.Lainformacindebeutilizarse enel momento de ser generada. Rpida. Elaccesoalainformacindeberealizarsedeformarpidaysencilla.Econmica.Laobtencindela informacin no debe generar un coste importante para la empresa. Calidad. Es importante que la informacin carezca de errores y sea completa. Objetiva. Completa. El tener la informacin incompletaespeorquenotenernada.Lapreguntatienequeserrespondidaporcompleto.Aplicable. La informacin debe ser adecuada para la toma de una decisin, adems de ser importante y pertinente.Unainformacinquenosatisfagaestascaractersticascarecerdevalorynoservlida 40 paralaorganizacin. LosobjetivosdelosSistemasdeInformacinvanadependerdelniveldela organizacin en el que se apliquen para resolver determinados problemas. Los sistemas de informacincumplirntresobjetivosbsicosdentrodelasorganizaciones:Automatizarlosprocesos operativos. Proporcionar informacin que sirva de apoyo a la toma de decisiones. Lograr ventajas competitivasatravsdesuimplantacinyuso.Enbaseasatisfacerestostresobjetivos,podemos hacer una clasificacin de los Sistemas de Informacin: Sistemas de procesamiento de transacciones, TPS. Esos sistemas se encargan de registrar y procesar datos resultantes de transaccionescomercialesydelaautomatizacindetareasyprocesosoperativos.Losresultadosse utilizan para actualizar las bases de datos. Estas bases de datos posteriormente proporcionan los datosquepuedenserutilizadosporlossistemasdeapoyoalatomadedecisiones.Algunosdelos principales sistemas que se utilizan de acuerdo al rea en la que se necesitan son: Sistemas de informacin administrativa, MIS. Proporcionan una variedad de informes y presentaciones a la gerencia.Estossistemasrecuperandelasbasesdedatoinformacinsobreoperacionesinternasque hansidoactualizadasmediantesistemasdeprocesamientodetransacciones.Sistemasdesoportea
40

IgnacioGil.SistemasyTecnologasdelaInformacinparalagestin.

74

. . . . la toma de decisiones, DSS. Estos sistemas combinan datos y modelos analticos avanzados para . . apoyar los procesos de toma de decisiones. Ayudan a la toma de decisiones relacionadas con . problemas especficos. Sistemas para la toma de decisinen grupo, GDSS. Estos sistemas tienen . . como tarea apoyar la toma de decisiones en grupo. Permiten a los miembros de un grupo tener
acceso simultneo a archivos comunes y a bases de datos, de tal manera que los miembros del grupopuedantrabajarenlamismatarea,enelmismolugaryalmismotiempo.Sistemasdeapoyoa ejecutivos,EIS.Estossistemasayudanalosfuncionariosdealtoniveladirigirunaorganizacin.Su metaesproporcionarunaccesoinmediatoyfcilainformacinselectivasobrefactoresclavequeson fundamentales para el logro de los objetivos estratgicos de una empresa. Sistemas expertos de soportealatomadedecisiones,EDSS.Sonsistemasdeinformacinbasadosenelconocimiento,es decir,queutilizansuconocimientosobreunreaespecficaparaactuarcomounconsultorexperto paralosusuarios. Caractersticasde los MIS, DSS, EIS, GDSS y EDSS son: Segnlos objetivos, estos sistemas de informacin no ahorran mano de obra. La informacin que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta administracin. Sistemas estratgicos. Tienen como fin, lograr ventajas competitivas a travs del uso de la tecnologa de la informacin. Caracterstica importante: lograr ventajasqueloscompetidoresnoposean.LosSistemasdeInformacintambindebensustentarlas estrategias y procesosempresariales.staes la razn por laque los sistemas deinformacin son diseados, implementados y utilizados en marcos organizacionales y empresariales. El Sistema de Informacin de Marketing se usa mucho. Funcin: promocin y venta de productos existentes y el desarrollodenuevosproductosparaclientesexistentesypotenciales,satisfacerlasnecesidadesde losclientes.Unejemplo:evalalosclientespotencialesdeunaempresa.ElSistemadeInformacin deManufacturaselaboralosproductos.Pasadelasmateriasprimasalosproductos.Eselreamas afectadaporlosavancesdelatecnologa.Dentrodestareaexisteunagrancantidaddesistemas deinformacin.ElSistemadeInformacinqueusaporejemplo:eslafechadeinicio/terminacinde unproducto.EsunSistemadeInformacinquecontrolaquenofaltedenadaduranteunprocesode elaboracin. ElSistemadeInformacindeRecursosHumanos son Sistemas de Informacin que controlan si falta personal en algn rea. Ayudan a mantener registros y evaluaciones de los empleados actuales y de posibles empleados de la organizacin. Evala los currculums. Sistema de Informacin Financiero. Tiene como propsitos proporcionar la plantacin financiera y las transacciones de negocios. Un ejemplo de Sistema de Informacin Financieroesporejemplo:elSistemadeInformacinparaconsultarelpreciodeacciones.ElSistema de Informacin Contable se usa para ver lo que debe la gente, ver las compras, estos son los 41 sistemas ms antiguos y utilizados en las empresas. Con frecuencia, el uso de la tecnologa de informacin paralaglobalizacin y la reingeniera deprocesosempresarialesda como resultadoel desarrollodesistemasdeinformacinqueayudanaunaempresaadarleventajacompetitivaenel mercado,utilizndolosparadesarrollarproductos,servicios,procesosycapacidadesquedanauna empresaunaventajaestratgicasobrelasfuerzascompetitivasqueenfrentaunaempresa.Paraque unaorganizacintengaxito,esnecesarioimplementarsolucioneshbridasqueinvolucrenelrecurso humano especializado y las tecnologas de informacin para la ejecucin de procesos especficos, que van desde el anlisis y representacin de la informacin hasta la automatizacin de distintas actividadescomoladescripcin,elalmacenamientoylarecuperacin.Deestamanera,sepropiciala creacin y uso del conocimiento en el contexto de la organizacin, la tecnologa interviene para facilitarelaccesoalasfuentesdeconocimientoexplcitoyelespecialistaeninformacinutilizasus herramientas propias para seleccionar, analizar, representar, sintetizar y facilitar el acceso al conocimiento.Paraello,existeunconjuntodemodelosespecficos.Laimplementacindeunsistema degestindeconocimientosenlaempresadebecontemplarcuatroelementosbsicos: 1) Gestin de la documentacin interna Habitualmente se identifica con necesidades de gestin documentaquepuedenpresentarse. 2)ArquitecturadecontenidosInternet/intranet.

41

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcoint/material/sistinf.PDF

75

. . . . 3)EstrategiasparalagestindelainformacinyelconocimientoLaaltadireccindelaorganizacin . . necesitadeunavisinglobaldesussistemasypolticasdeinformacinparalatomadedecisiones . estratgicasenelmarcoempresarial. . . 4)Gestinderecursosdeinformacinexterna.

42

Parapoderimplementarunatecnologadeinformacinsenecesitanciertoselementosconlosquese debecontarparalograrunamejorimplementacinloscualesporejemplo,sonelusoderedes.Una reddecomputadorasesunsistemadecomunicacindedatosqueenlazadosomsordenadoresy 43 dispositivos o perifricos . Cuando se pretende unir entre s un grannmero de usuarios, resulta difcil por cuestiones fundamentalmente econmicas la unin de todos con todos de forma directa. Portanto,paraconseguirunnmeroimportantedeusuariosseestableceunareddecomunicacin quepermitacompartirloscorrespondientesrecursosyas,elcosteysuutilizacintendrnunmayor avance. Las redes se pueden clasificar en base a su mbito de influencia. Segn este criterio se puedenclasificarentresgrandesgrupos:LAN(LocalAreaNetwork):Redesderealocal.Lalongitud entrelosnodosmsdistantesnodebe excederlos 5Km.: Conjuntodeelementosfsicos ylgicos que proporcionaninterconexinenunreaprivadayrestringida.MAN(MetropolitanAreaNetwork): Redesdereametropolitana.LasredesmetropolitanassiguenestndaresentrelasLANylaWAN. UnaMANesunareddedistribucindedatosparaunreageogrficaenelentornodeunaciudad. Su tasa de error es intermedia entre LAN yWAN. Es menor que en una LAN pero no llega a los nivelesdeunaWAN.WAN(WideAreaNetwork):Redesdereaextensaoextendida.Esunaredque 44 intercomunicaequiposenunreageogrficamuyextensa. Lasredesdeinformacinsonunodelas tecnologas mas usadasen las empresaspara la comunicacin dedatos. Entre las tecnologas de redes de informacin ms usadas se encuentran Ethernet, FDDI y Token Ring, cada una con diferentes mtodos de implementacin y funcionamiento. Estructura de las redes Las redes tienen 45 tres nivelesdecomponentes: software de aplicaciones, software de red y hardware de red. . Una empresa sin una buena utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicaciones, o telecomunicaciones,auncuandopuedatenerunaexcelentelneadeestrategiapropia,representada enunbuenproductoounabuenapresenciaenelmercado,caminademodoequvocoysuhorizonte esoscuro,apesardelprometedorpresentedequepuedadisponer. LastecnologasTIC,enlasquelastelecomunicacionesjueganelpapelconductorson,entodocaso, herramientasy,comotales,mediosyaplicacionesparausodelusuario.Lastecnologassurgidasson herramientas puestas para cubrir necesidades y generar nuevas perspectivas, potenciando el desarrollo de las empresas, sus entornos, generando nuevos mercados y evolucionando a nuevos negocios.Esevidentequeloscamposdeactividad,paralastelecomunicaciones,soninnumerablese incluso podramos decir, sin ningn riesgo a equivocarnos, que no existe campo en donde las tecnologasquenosocupannoseandeterminantesenlaactividad.Estorepresenta,sinduda,mayor implantacin de tecnologas. Las telecomunicaciones significan, para la empresa, comunicacin, actualizacin y, en definitiva, progreso. Le empresa se enfrenta al reto de satisfacer y agilizar las solucionesinternas,dentrodelapropiaempresaysatisfaceryagilizarlassolucionesexternas,con sus clientes y proveedores, dentro de unas nuevas propuestas de comunicacin y servicios. Comienzanpuesasucederselaaparicindetecnologasquepropicienlasolucinalasnecesidades, internas y externas, mencionadas. No se trata de implementar la mejor tecnologa, sino la ms adecuadaparalosinteresesdelaempresaylaprecisa,parasolucionarlasnecesidadesexistentes. Los servicios y sistemas de informacin constituyen un factor clave en el manejo estratgico y operativodeloselementoscompetitivosbasadosenlosprecios,lacalidaddelproductoydelservicio. Existe una amplia variedad de sistemas de informacin especializados, tanto de bajo coste, sobre temas generales de ID, calidad y otros especficos sobre temas tecnolgicos (incluyendo artculos, patentes, etc.), o ms costosos como los que tienen grandes multinacionales como Repsol o Telefnica con empresas especializadas (observadores de mercados en la terminologa de sta ltima), para informes sobre el estado del arte de determinadas tecnologas y para poder dar respuestas inmediatas a cuestiones especficas que se les formulen con carcter regular. A nivel cualitativo, y sintetizando la opinin de los profesionales del sector, se puede afirmar que las
42 43 44

http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_2_06/aci11206.htm RedesdeComputadoras.Pg.242 bidem 45 http://www.uib.es/edured/redesintro.html

76

. . . . empresasutilizan pocolos servicios procedentes decentrosde informacin externos, enrelacin a . . otraszonasgeogrficas.Paraexplicarestebajoconsumoseapuntandiversascausas:Culturadela . informacinescasa,Asimilacindeinformacinagratuidad,porellopocapredisposicinapagarpor . . ella,Desconfianzadelosdirectivosyprofesionalesdelasempresashaciaserviciosexternos,Calidad
de la oferta: valor aadido, adaptacin a sus necesidades, Hbito muy arraigado de utilizar los contactos personales (clientes, proveedores, colegas) para solucionar las necesidades de informacin. xisten tanto sistemas cerrados y abiertos, Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variablesexternasycuandosondeterminsticosenlugardeprobabilsticascomosistemaabierto,la organizacinpresentalmitesofronteras,estoes,barrerasentreelambienteyelsistema.Definenel campodeaccindelsistema,ascomosugradodeapertura.HerbertSpencerafirmabaaprincipios del siglo XX: "Un organismo social se asemeja a unorganismoindividual en los siguientes rasgos esenciales: En el crecimiento. En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece. En el hechodeque hacindosemscomplejo,suspartesexigenuna crecienteinterdependencia.Porque su vida tiene inmensa extensin comparadacon la vida de sus unidades componentes. Porque en 46 ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administracin tradicionalalasdiferenciasentreambientesorganizacionalesyporladesatencinaladependencia entrelaorganizacinysuambiente.AlgunosdefinenInternetcomo"LaReddeRedes",yotroscomo "La Autopistadela Informacin". Internet es una Red de Redes porque est hecha a basede unir muchas redes localesde ordenadores, o sea de unos pocos ordenadores en un mismo edificio o empresa.Adems,es"LaReddeRedes"porqueeslamsgrande.Prcticamentetodoslospases delmundotienenaccesoaInternet.EnlaRedquedanalmacenadasloquesellamanPginasWeb, que no son ms que pginas de texto con grficos o fotos. Aquellos que se conecten a Internet pueden pedir acceder a dichas pginas y acto seguido stas aparecen en la pantalla de su ordenador.EstesistemadevisualizacindelainformacinrevolucioneldesarrollodeInternet.Las caractersticas que definen a Internet podran ser identificadas como: Universal Internet est extendidaprcticamenteportodoelmundo.Desdecualquierpaspodemosverinformacingenerada enlosdemspases,enviarcorreo,transferirarchivos,comprar,etc. Esta universalidad plantea algunosproblemas legales, ya que loque eslegalenun paspuede no serlo en otros. No existe una ley universal que obligue a todos los pases, aunque slo sea en aspectosrelacionadosconInternet.ParadarleunmejorusoymanejodelainformacinenInternet se utilizanlos buscadores un buscadoresla herramienta quetepermite buscaren toda Internet a partirdeunaspalabrasquetienesqueintroducirparadescribirloquebuscas.Detrsdeunbuscador hay una base de datos que contiene la informacin y unos sistemas de indexacin, compresin y organizacin de los datos que permiten efectuar bsquedas por palabras rpidamente Tipos de buscadoresAunquealgunosbuscadoresutilizanconjuntamentevariosdelosmtodosquevamosa describiracontinuacinresultatildistinguircadaformadistintadebuscar.Buscadoresporpalabras clave. Son los buscadores ms comunes, el usuario introduce una palabra clave y el motor del buscador examina su base de datos para mostrar las pginas encontradas. Buscadores por categoras.Estosbuscadoresqueestnorganizadosportemasdeformaquealelegiruntemanos muestraotrapantallaconmstemassobreeltemaquehemoselegido,assucesivamentepodemos llegaraverlaspginasqueexistensobreuntemamuyconcreto.Esdecirenestosbuscadoresse puede buscar eligiendo categoras en lugar de introducir palabras claves. Meta buscadores. Se podran llamar tambin buscadores mltiples ya que realizan varias bsquedas simultneas en los demsbuscadoresymuestranlosresultadosordenadosporbuscador.Buscadoresespecficos.Son buscadores que slo contienen informacin sobre un tema concreto, por ejemplo, buscadores de 47 legislacin,buscadoresdelibros,etc. Cuandosediceredderedessehacereferenciaaqueesuna red formada por la interconexin de otras redes menores. Al contrario de lo que se piensa comnmente,InternetnoessinnimodeWorldWideWeb(WWW).staespartedeInternet,siendo laWorldWideWebunodelosmuchosserviciosofertadosenlaredInternet.LaWebesunsistema 48 de informacin mucho ms reciente, desarrollado inicialmente por Tim Berners Lee en 1989 . La
46 47 48

vonBertalanffy,Ludwig.TeoraGeneraldeSistemas EfranUrban.Tecnologasdeinformacinparalaadministracin.Pgs.198201 http://es.wikipedia.org/wiki/WWW

77

. . . . funcionalidadelementaldelaWebsebasaentresestndares:ElLocalizadorUniformedeRecursos( . . URL),que especificacmoacadapginadeinformacinseasociauna"direccin"nicaendonde . encontrarlaelProtocolodeTransferenciadeHipertexto(HTTP),queespecificacmoelnavegadory . . elservidorintercambianinformacinenformadepeticionesyrespuestas,yelLenguajedeMarcacin

deHipertexto(HTML),unmtodoparacodificarlainformacindelosdocumentosysusenlaces.Una
pginaWebtienelacaractersticapeculiardequeeltextosecombinaconimgenesparahacerque el documento seadinmico y permita que se puedan ejecutar diferentes acciones, una tras otra, a travsdelaseleccindetextoremarcadoodelasimgenes,accinquenospuedeconduciraotra seccin dentro del documento, abrir otra pgina Web, iniciar un mensaje de correo electrnico o 49 transportarnosaotroSitioWebtotalmentedistintoatravsdesushipervnculos .Estosdocumentos puedenserelaboradosporlosgobiernos,institucioneseducativas,institucionespblicasoprivadas, empresasocualquierotrotipodeasociacin,yporlaspropiaspersonasenloindividual.Actualmente laformamsutilizadaparaInterneteselcomercioelectrnico. El comercio electrnico (en ingls Electronic Commerce, ECommerce, ecommerce o EC) consiste principalmente en la distribucin, compra, venta, mercadotecnia y suministro de informacin complementariaparaproductososerviciosatravsderedesinformticascomoInternetuotras.La industria de la tecnologa de la informacin podra verlo como una aplicacin informtica dirigida a realizartransaccionescomerciales.Sediferenciaalcomercioelectrnicodirecto(que,porreferirsea bienes o servicios digitales, se concerta y ejecuta completamente por va informtica) del indirecto (referido a bienes o servicios fsicos que aun cuando permitan una celebracin por medios tecnolgicos, requieren del medio fsico tradicional para su cumplimiento). Tambin se suele categorizar en comercio electrnicode empresa a consumidor (B2C), de consumidoraconsumidor (C2C),entreempresayGobierno(B2G)oentreempresayempresa(B2B). 50 Lossistemasbasados en intermediarios se clasifican en unibroker y multibroker. NIVEL: Primero dedicado a productos segundoniveldedicadoaproductosamedidatercerodedicadoaserviciosyelcuartomultibroker.Al igual que en el comercio tradicional existe un riesgo en el comercio electrnico, al realizar una transaccinporInternet,elcompradortemeporlaposibilidaddequesusdatospersonales(nombre, direccin, nmero de tarjeta de crdito, etc.) sean interceptados por "alguien", y suplante as su identidaddeigualformaelvendedornecesitaasegurarsedequelosdatosenviadosseandequien dice serlos. Por tales motivos se han desarrollado sistemas de seguridad para transacciones por Internet: Encriptacin, Firma Digital y Certificado de Calidad, que garantizan la confidencialidad, integridadyautenticidadrespectivamente.*Laencriptacin:eselconjuntodetcnicasqueintentan hacerinaccesiblelainformacinapersonasnoautorizadas.Porlogeneral,laencriptacinsebasaen una clave, sin la cual la informacin no puede ser descifrada. Con la encriptacin la informacin transferidasoloesaccesibleporlaspartesqueintervienen(comprador,vendedorysusdosbancos. Las redes corporativas u ordenadores con datos confidenciales no suelen estar conectadas a Internetenelcasodequeseaimprescindibleestaconexin,seutilizanlosllamadoscortafuegos,un ordenadorsituadoentrelascomputadorasdeunaredcorporativaeInternet.Elcortafuegoimpidea los usuarios no autorizados acceder a los ordenadores de una red, y garantiza que lainformacin recibidadeunafuenteexternanocontengavirus.Porultimomencionaremosalgunasventajastanto paralosusuariosfinales(clientes),comoparalasempresaselusodelcomercioelectrnico.Paralas Empresas representa una reduccin de costo real al hacer estudio de mercado. Desaparecen los lmitesgeogrficosydetiempo.Disponibilidadlas24horasdelda,7dasalasemana,todoelao. Reduccindeun50%encostosdelapuestaenmarchadelcomercioelectrnico,encomparacin conelcomerciotradicional.Hacermssencillalalabordelosnegociosconsusclientes.Reduccin considerabledeinventarios.Agilizarlasoperacionesdelnegocio. Proporcionar nuevos medios para encontrar y servir a clientes. Incorporar internacionalmente estrategiasnuevasderelacionesentreclientesyproveedores.Reducireltamaodelpersonaldela fuerza.Menosinversinenlospresupuestospublicitarios.Reduccindepreciosporelbajocostedel usodeInternetencomparacinconotrosmediosdepromocin,locualimplicamayorcompetitividad. Cercana a los clientes y mayor interactividad y personalizacin de la oferta. Desarrollo de ventas electrnicas. Globalizacin y acceso a mercados potenciales de millones de clientes. Implantar
49 50

AideeGuzmanFlores.InformticaI.Pgs.4849 http://www.monografias.com/trabajos15/comercioelectronico/comercioelectronico.shtml

78

. . . . tcticas en la venta de productos para crear fidelidad en los clientes. Para los clientes (usuarios . . finales):AbaratacostosypreciosDa poderalconsumidordeelegirenunmercadoglobalacordea . susnecesidadesUnmedioquedapoderalconsumidordeelegirenunmercadoglobalacordeasus . . necesidades. Brinda informacin preventa y posible prueba del producto antes de la compra.
Inmediatez al realizar los pedidos. Servicio pre y postventa online. Reduccin de la cadena de distribucin, lo que le permite adquirir un producto a un mejor precio. Mayor interactividad y personalizacindelademanda.Informacininmediatasobrecualquierproducto,ydisponibilidadde 51 accederalainformacinenelmomentoqueaslorequiera.Permiteelaccesoamsinformacin. DescripcindelaEmpresa BURSATEC, S.A. de C.V. es una empresa de servicios de Tecnologa de Informacin y Comunicacionesquedisea,desarrolla,implementa,integrayoperaunagranvariedaddesistemas de informacin y comunicacin para las empresas del grupo Bolsa Mexicana y otras empresas del sectorfinanciero.BursatecesunasubsidiariadelaBMV.LaBOLSAMEXICANADEVALORESS.A. de C.V. (BMV), es unainstitucin privada que operapor concesinde la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, con apego a la Ley del Mercado de Valores. Derivado del seguimiento de las tendencias mundiales y del cambio en la legislacin, la BMV ya empez su proceso de desmutualizacion, pero hasta la fecha sus accionistas son casas de bolsa autorizadas, las cuales poseenunaaccincadauna. Lasempresasquerequierenrecursos(dinero)parafinanciarsuoperacinoproyectosdeexpansin, pueden obtenerlo a travs del mercado burstil, mediante la emisin de valores (acciones, obligaciones,papelcomercial,etc.)quesonpuestosadisposicindelosinversionistas(colocados)e intercambiados(compradosyvendidos)enlaBMV,enunmercadotransparentedelibrecompetencia yconigualdaddeoportunidadesparatodossusparticipantes. ParticiparenelMercadoPararealizar laofertapblicaycolocacindelosvalores,laempresaacudeauna casadebolsaquelosofrece (mercadoprimario)algranpblicoinversionistaenelmbitodelaBMV.Deesemodo,losemisores recibenlosrecursoscorrespondientesalosvaloresquefueronadquiridosporlosinversionistas.Una vez colocados los valores entre los inversionistas en el mercado burstil, stos pueden ser comprados y vendidos (mercado secundario) en la BMV, a travs de una casa de bolsa. La Bolsa MexicanadeValoresesellugarfsicodondeseefectanyregistranlasoperacionesquehacenlas casasdebolsa.Losinversionistascompranyvendenaccioneseinstrumentosdedeudaatravsde intermediarios burstiles, llamados casas de bolsa. Es muy importante recalcar que la BMV no compranivendevalores. Elpblicoinversionistacanalizasusrdenesdecompraoventadeaccionesatravsdeunpromotor deunacasadebolsa.Estos promotoressonespecialistasregistradosquehanrecibidocapacitaciny han sidoautorizadosporlaCNBV.Lasordenesdecompraoventasonentoncestransmitidasdela oficina de la casa de bolsa al mercado burstil a travs del sofisticado Sistema Electrnico de Negociacin, Transaccin, Registro y Asignacin (BMVSENTRA Capitales) donde esperarn encontrarunaofertaigualperoenelsentidocontrarioyasperfeccionarlaoperacin.Unavezquese han adquirido acciones o ttulos de deuda, se puede monitorear su desempeo en los peridicos especializados,oatravsdelossistemasdeinformacinimpresosyelectrnicosdelapropiaBolsa MexicanadeValoresyenBolsatel.LaBMVeselforoenelquesellevanacabolasoperacionesdel mercadodevaloresorganizadoenMxico,siendosuobjetoelfacilitarlastransaccionesconvalores y procurar el desarrollo del mercado, fomentar su expansin y competitividad, a travs de las siguientesfunciones:

Establecerloslocales,instalacionesymecanismosquefacilitenlasrelacionesyoperaciones entre la oferta y demanda devalores,ttulosdecrditoy demsdocumentosinscritosenel Registro Nacional de Valores (RNV), as como prestar los servicios necesarios para la realizacindelosprocesosdeemisin,colocacinenintercambiodelosreferidosvalores

51

http://www.tesisenxarxa.net/TESIS_UPC/AVAILABLE/TDX0613102140302//12CAPITULO8.pdf

79

. . . . Proporcionar, mantener a disposicin del pblico y hacer publicaciones sobrelainformacin . . relativa a los valores inscritos en la BMV y los listados en el Sistema Internacional de . CotizacionesdelapropiaBolsa,sobresusemisoresylasoperacionesqueenellaserealicen . . Establecerlasmedidasnecesariasparaque lasoperacionesqueserealicenenlaBMVpor
lascasasdebolsa,sesujetenalasdisposicionesquelesseanaplicables

Expedirnormas que establezcanestndares y esquemasoperativos ydeconducta que promuevan prcticas justas y equitativas en el mercado devalores, as comovigilar su observancia e imponer medidas disciplinarias y correctivas por su incumplimiento, obligatorias para las casas de bolsa y emisoras con valores inscritos en la BMV. Misin: La BOLSA MEXICANA DE VALORES (BMV) proveelatecnologa,lossistemasylasreglasdeautorregulacinbajoloscualesfuncionaelmercado devaloresmexicano,principalmenteenlorelativoalainscripcin,negociacinyregistrodeacciones, certificadosdeparticipacin,ttulosdedeudayttulosopcionales.Lainfraestructurayserviciosque prestalaBMVpermitenquelastransaccionesqueserealizandiariamenteconesosvaloresselleven a cabo con transparencia, eficiencia y seguridad. Asimismo, hacen posible que inversionistas, emisores de valores y Casas de Bolsa, confluyanen un mercado organizado y en un ambiente de operacinaltamentecompetitivo.Visin:Mantenerlascondicionesdeeficienciayconfianzaparaque elfinanciamientoatravsdelmercadodevaloressematerialiceenbeneficiodelasempresasyde las actividades productivas del pas, y para que los inversionistas, tanto individuales como institucionales,puedantomardecisionesdeinversinyrealizarsusoperaciones. LaBMVestalserviciodelasociedad.Pareelloofreceunainfraestructuramodernaquepermiteque el mercado funcione con orden y equidad para todos los participantes, dentro de una mbito de transparenciaysolidezinstitucional.Adems,buscaampliarlosmecanismosylasalternativaspara que ms inversionistas y empresas de diversos tamaos puedan aprovechar los beneficios de un mercado electrnico eficiente y de una gama de instrumentos competitivos y atractivos. La consolidacindel desarrollo delmercado devalores nacionalesindispensableenel contextodela globalizacin de los mercados financieros y el alto grado de apertura internacional de nuestra economa, as como de las reformas internasque dan una gran importancia a los mecanismosde formacin deahorro,principalmentepara el retiro, y alos mecanismos deinversin colectivacomo son las sociedades de inversin. Cualquier persona fsica o moral de nacionalidad mexicana o extranjera puede invertir en los valores (de capitales o deuda) listados en la Bolsa. El proceso comienza cuando un inversionista est interesado en comprar o vender algn valor listado en la Bolsa. En primera instancia,dicho inversionista deber suscribir un contrato de intermediacin con algunadelascasasdebolsamexicanas.Historia1850.Negociacindeprimerosttulosaccionarios deempresasmineras.1867.SepromulgalaLeyReglamentariadelCorretajedeValores.18801900. LascallesdePlaterosyCadena,enelcentrodelaCiudaddeMxico,atestiguanreunionesenlas que corredores y empresariosbuscan realizarcompraventas detodo tipodebienes yvaloresenla vapblica.Posteriormentesevanconformandogruposcerradosdeaccionistasyemisores,quese renenanegociarapuertacerrada,endiferentespuntosdelaciudad. 1886. Se constituye la Bolsa Mercantil de Mxico.1895. Se inaugura en la calle de Plateros (hoy Madero) el centro de operaciones burstiles Bolsa de Mxico, S.A.1908. Luego de periodos de inactividadburstil,provocadosporcrisiseconmicasyenlospreciosinternacionalesdelosmetales, se inaugura la Bolsa de Valores de Mxico, SCL, en el Callejn de 5 de Mayo.1920. La Bolsade ValoresdeMxico,S.C.L.adquiereunpredioenUruguay68,queoperarcomosedeburstilhasta 1957.1933. Comienza la vida burstil del Mxico moderno. Se promulga la Ley Reglamentaria de BolsasyseconstituyelaBolsadeValoresdeMxico,S.A.,supervisadaporlaComisinNacionalde Valores(hoyComisinNacionalBancariaydeValores).1975.EntraenvigorlaLeydelMercadode Valores,ylaBolsacambiasudenominacinaBolsaMexicanadeValores,eincorporaensusenoa lasbolsasqueoperabanenGuadalajarayMonterrey.1995.IntroduccindelBMVSENTRA Ttulos de Deuda. La totalidad de este mercado es operado por este medio electrnico. 1996. Inicio de operacionesdeBMVSENTRACapitales.1998.ConstitucindelaempresaServiciosdeIntegracin Financiera(SIF),paralaoperacindelsistemadenegociacindeinstrumentosdelmercadodettulos de deuda (BMVSENTRA Ttulos de Deuda) 1999. El 11 de Enero, la totalidad de la negociacin accionaria se incorpor al sistema electrnico. A partir de entonces, el mercado de capitales de la BolsaoperacompletamenteatravsdelsistemaelectrnicodenegociacinBMVSENTRACapitales.

80

. . . . En este ao tambin se listaron los contratos de futuros sobre el IPC en MexDer y el principal . . indicador alcanz un mximo histrico de 7,129.88 puntos el 30 de diciembre.2001. El da 17 de . Mayo del 2001 se . registr la jornada ms activa en la historia de la Bolsa Mexicana de Valores . estableciendo niveles rcord de operatividad. El nmero de operaciones ascendi a 11,031, cifra
superior en 516 operaciones (+4.91%) respecto al nivel mximo anterior registrado el da tres de Marzo del 2000.2002. El 1 de Enero del 2002 se constituye la empresa de servicios Corporativo Mexicano del Mercado de Valores, S.A. de C.V. para la contratacin, administracin y control del personaldelaBolsaydelasdemsinstitucionesfinancierasdelCentroBurstilquesesumarona este proceso. Como parte de una filosofa de administracin y control corporativo basada en la existenciaderganoscolegiadosydepuestosdirectivosqueparticipenenlaadministracinytoma dedecisionesmsinformadas,laBolsaMexicanadeValoreshaestablecidolossiguientesrganos intermediosdelConsejodeAdministracin,loscualessirvencomoapoyoparaeldesempeodesus actividadesenelmercadodevalores. ComitEjecutivo ElComitEjecutivoseconstituyel11dejuniode1990,yactualmentesedesempeacomorgano delegadodelConsejodeAdministracindelaSociedadparalaelaboracindelaestrategiaparael desarrollo,promocinydifusindelmercadodevalores.ElComitEjecutivotiene comoprincipales funciones el proponer al Consejo de Administracin de la Sociedad lo siguiente: i) Las estrategias para el desarrollo del mercado de valores y aprobar los planes para su implementacin ii) El desarrollo de nuevos mercados, instrumentos y mecnicas operativas iii) Los servicios que deba prestar la Sociedad y las correspondientes tarifas y iv) Los planes de promocin y difusin del mercadodevalores. ComitNormativo El Comit Normativo se constituy el 17 de septiembre de 1996, como un rgano delegado del ConsejodeAdministracindelaSociedad,paraleejerciciodesusfacultadesnormativasy,porende, establecer un marco normativo de carcter autorregulatorio.Entre sus principales funciones se encuentran:i)Desarrollar,fomentarymantenerunmarconormativoconorientacinautorregulatoria queregulelasactividadesdelosparticipantesdelmercadodevaloresenconcordanciaconlasleyes y disposiciones de carcter general aplicables a los mismos ii) Aprobar la abrogacin, adicin, derogacin, expedicin y modificacin de normas que se contienen en el Reglamento Interior y dems ordenamientos de la Sociedad que, entre otros aspectos, establezcan un rgimen autoregulatorioaplicable,entreotras,alascasasdebolsayespecialistasburstiles,ascomoasus respectivosconsejeros,apoderadosydemsempleadosenrelacinconsusobligacionesenlabolsa y a las emisoras con valores inscritos en la Sociedad, por los actos que realicen sus consejeros, apoderadosydemsempleadosencuantoasusobligacionesenlaBolsadeValoresiii)Proponera las autoridades la expedicin de reformas a las leyes y disposiciones de carcter general que repercutan en el mercado de valores y iv) Servir como rgano de consulta para interpretar las normasqueexpida. ComitDisciplinario ElComitDisciplinarioseconstituyel20deenerode1998,comorganodelegadodelConsejode AdministracindelaSociedadparaelejerciciodesusfacultadesdisciplinariasy,porende,investigar eimponerlasmedidasdisciplinariasycorrectivasporviolacionesalReglamentoInteriordelaBolsa MexicanadeValores,S.A.deC.V.,cometidasporlosmiembrosyemisorasporlosactosquerealicen sus consejeros, apoderados y dems empleados, as como a las instituciones fiduciarias en fideicomisos cuyo fin sea emitir valores inscritos en el Listado de la Sociedad, por los actos que realicen sus delegados fiduciarios o miembros del comit tcnico, as como los fideicomitentes o cualquier otra persona cuando tenga alguna obligacin respecto de los valores que se emitan. El Comit Disciplinario tienen como principales facultades: i) Conocer y resolver sobre los casos de presuntas violaciones al Reglamento Interior de la Sociedad conforme al procedimiento previstoen esteltimoordenamientoii)Imponerlasmedidasdisciplinariasycorrectivasqueprocedanconforme

81

. . . . al citado Reglamento iii) Recomendar al Consejo de Administracin la imposicin de las medidas . . disciplinariasycorrectivasqueconsistanenlacancelacindelainscripcindeunvalorenelListado . delaSociedadoenlarevocacindelaaprobacinparaoperaratravsdelaSociedad,otorgadaa . . una casa de bolsa o especialista burstil, cuando as lo determine el referido Reglamento iv)
Desahogarloscasosquesesometanasuconsideracin,conformealprocedimientodisciplinarioque se establezca en el Reglamento Interior de la Sociedad y v) Proponer al Comit Normativo la expedicin,modificacinoderogacindenormasdelcitadoReglamento. ComitdeInscripcindeValores El Comit de Inscripcin de Valores se constituy el 23 de septiembre de 1997, con el objeto de auxiliar al Consejo de Administracin en sus facultades para resolver sobre las solicitudes de inscripcin de valores en el Listado de la Sociedad.El referido Comit tiene como funciones, entre otras: i) Revisar y resolver sobre todas las solicitudes de inscripcin que se presenten a la Bolsa Mexicana de Valores, de acciones, de obligaciones subordinadas o convertibles en ttulos representativosdelcapitalsocial,decertificadosdeparticipacinydecertificadosburstiles,ambos estructuradosyenprimeraemisin,ascomodenuevostiposdevaloresquesevayanaoperardel mercado de capitales, excepto los TRAC'S ii) Revisar y resolver sobre todas las solicitudes de incorporacinalListadoPreviodeEmisorasquesepresentenalaSociedadyiii)Solicitaralemisoro alacasadebolsacolocadora,cualquierinformacinadicionalquerequieraparatenerloselementos suficientes para resolver adecuadamente sobre la procedencia de inscripcin de valores de una emisora. ComitdeCompensacin El Comit de Compensacin se constituy el 22 de mayo de 2001, como rgano delegado del Consejo de Administracin para la aprobacin de la compensacin del Presidente Ejecutivo de la Sociedad, as como elesquema de compensacin de los ejecutivos delprimer nivel directivo de la Sociedad.ElcitadoComittienecomoprincipalesfunciones:i)Determinarlacompensacinydefinir el esquema de separacin del Presidente Ejecutivo de la Sociedad ii) Determinar el esquema de compensacin de los ejecutivos del primer nivel directivo de la Sociedad y iii) Definir el nivel de compensacin que deber guardar la Sociedad en su estructura organizacional, con base en la situacindemercado. ComitdeEmisoras
ElComitdeEmisoras,creadoen1998comorganoderepresentacindelasempresasconacciones listadasenlaBMV,tienecomoprincipalobjetivorepresentaradichasempresasantelosdiferentes participantesdelmercadodevaloresyresolverconjuntamentecualquierproblemticao requerimiento,locualsellevaacaboatravsdegruposdetrabajo.

AcontinuacinseesquematizaelprocesodecompraventadeaccionesenlaBMV: JuandecideanalizarlaposibilidaddeinvertirenelmercadoaccionariodelaBMV. Andreadecidevender5,000accionesdelaempresaXYZqueadquirihacealgunosaos.

Juanconsultaaunpromotordeunacasadebolsa,yanalizandistintasopcionesdeinversin,con baseenlaampliainformacinfinancieraydemercadodisponible.Despusdeanalizardistintas alternativas,Juansolicitaasupromotorqueleproporcionelacotizacindemercadoparaadquirir accionesdelaempresaXYZ,yestableceunarelacincontractualconlacasadebolsa(contratode intermediacin).

82

. . . . Andreallamaasupromotorparasolicitarcotizacinparalaventadelas5,000accionesquedesea . . vender. . . .
UtilizandolossistemaselectrnicosdedifusindeinformacinburstildelaBMV,losejecutivosde cuentaobtienenlainformacinsobrelosmejorespreciosdecomprayventaparalasaccionesXYZ,e informanaAndreayJuan.

TomandoencuentaloqueyaconocesobrelaempresaXYZ,ydespusdelaconversacinconel promotor,Juaninstruyealacasadebolsa,atravsdesupromotor,paraadquirir5,000accionesde laempresaXYZ,apreciodemercado. Andreainstruyeasupromotorparavender,enlaBMV,5,000accionesdelaempresaXYZ,aprecio demercado.

Lospromotoresingresanenlossistemasdesuscasasdebolsarespectivas,lascaractersticasdelas rdenesdeAndreayJuan.Lasrdenesdecompraydeventasonentoncesingresadasporlos operadoresdelascasasdebolsaenalSistemaElectrnicodeNegociacin,Transaccin,Registroy AsignacindelMercadodeCapitales(BMVSENTRACapitales)

Unavezperfeccionadao"cerrada"laoperacinenlaBMV,AndreayJuansonnotificados,ylaBolsa informaatodoslosparticipantesenelmercadosobrelascaractersticasdelaoperacin,atravsde losmedioselectrnicoseimpresosdispuestosparatalefecto.

Dosdashbilesdespusdehaberseconcertadolatransaccin,eldepsitocentraldevaloresde Mxico(S.D.Indeval),previainstruccindelacasadebolsavendedora,transfierelosvalores accionariosdelacuentadelacasadebolsavendedoraalacuentadelacasadebolsacompradora yelimportecorrespondientealatransaccinestransferidodelacasadebolsacompradoraalacasa debolsavendedora.

Juanliquidaasucasadebolsaelimportecorrespondientealaoperacindecompra,incluyendouna comisinpreviamentepactada. Andrearecibedesucasadebolsaelimportecorrespondientealaoperacindeventa,menosuna comisinpreviamentepactada.

83

. . . . . . PlanteamientodelProblema . . . El rea en la cual la Bolsa Mexicana de Valores presenta algunos problemas es en el rea de
Finanzas,acontinuacinsedescribirnlasdificultadesquesepresentanendicharea.Losusuarios finalesdependenengranmaneradeBURSATECen susdepartamentosdeadministracindebase dedatosydesarrollodesistemasparalageneracindeconsultasyreportesdeinformacinhistrica que,aunadoalosserviciosdesoporteymantenimientoasistemas,ocasionantiemposderespuesta pocoadecuados,loqueconllevaalaprdidadevalordelainformacinalmomentodesuentregay prcticamente a una nula autosuficiencia del usuario para la explotacin de informacin. Para el almacenamientodedatosyderivadodelasestrategiasutilizadasalafechaseutilizantresmotores debasesdedatosrelacionales: Tandem, MS SQL Server y Sybase,loqueocasionaduplicidad de informacineinconsistenciaenlamismaentreunafuentededatosyotra,adicionalmentelasreas usuariasgeneranrecursosdedatosorganizadosenesquemasdearchivo,sinestructura,soporteni respaldo.Losprincipalesproblemasquesedetectanenlasituacinactualsonlossiguientes: Tiemposderespuestalargosparaelcumplimientoderequerimientosdeinformacin,cuando lainformacinnoestconsideradadentrodelosreportesdelosdiversossistemasoperacionales.En relacindirectaconlascargasdetrabajodelpersonaldeBursatec. Duplicidaddeinformacin.Productodeesquemasdeeficienciaimplementadosenelpasado, dondelainformacinsealmacenaendiferentesambientesdebasededatos. Riesgosenlaconfiabilidaddelainformacin.Productodeladuplicidadeinconsistenciadela misma. Dependenciadirectaentrelasdiferentesreasdenegocioenlaentregadeinformacin. Unainversinaltadetiempoyrecursosparalageneracindelainformacinnecesaria.

Porloanteriorlapresentevisinestenfocadaasatisfacerlasnecesidadesdescritas,conunalcance definido a reportes y anlisis de informacin basado en cubos, nicamente con la informacin almacenadaenlasestructurasdedatosenlosmediosdesignadosparatalfinporBursatec. Soluciones Para poder dar una mayor solucin a los problemas presentados anteriormente se recomienda la adquisicindeunsistemadeinformacinoherramientaquepermitaresolverlasituacinactualyque losusuariosmanejenconmayordesempeoysincomplicacioneslainformacinutilizada.Paraesto, laherramientanecesitarproveeralosusuariosfinaleslassiguientesfuncionalidades: Facilidaddeaccesoyuso,tantodelaherramientacomodelainformacin. Lenguajedepantallasamigableydefcilusoparaelusuariofinalconayudadeindicadores comoventanas,botonesyflechas. Filtrosdeinformacinparabrindarcomparativosdeinformacin,alertasypuedabrindartanto informacintabular,generalysumarizada. Tener la posibilidad de elaborar reportes con clculos matemticos, tablerosde control que incluyanproyecciones,tendencias,anlisisypromedios. Quelabasededatosseintegreconlasutilizadasdemaneraquenoafectelautilizacinde otrotipodesistemasdeinformacin. Reduccindepasosparaelaborardemanerasencillayrapidezlageneracindereporteso basesdedatos. Que contenga funcionalidad grfica para poder desplegar informacin y que se tenga la posibilidaddeincorporarenlosreportes:grficos,textos,cuadros,tablerosoimgenes. Quetengalaposibilidaddealmacenarlainformacinprocesadaygeneradaycapacidad de expandimientosintenerquerecurriralaasistenciadirectadelreadesistemas.

84

. . . . Facilidaddeenviarlainformacinadiferentesusuariosypodertrasladaresainformacinen . . variosformatoscomoPowerPoint,Excel,WordoHTML. . . Podertenerbiendefinidolosrolesdeseguridadparalaadministracindelainformacincomo . puede ser: acceso para el dueo de la informacin, usuarios de consulta designada (con
autorizacindedueodelainformacin)ylosusuariosdeconsultalibre(bajosuscripcin)

ConclusionesyRecomendaciones

A travs de la implementacin de la solucin, la BMV espera contar con un modelo de datos y herramientasdeexplotacinquepermitan: Proveeralosusuariosfinalesaccesodirectoalainformacinparalageneracindereportesy consultadeinformacinenformagilyoportuna,sindependenciadelpersonaltcnico. Facilidad paralacreacindenuevosreportesyconsultasysuprogramacinparaejecucin, publicacinydistribucindeformacalendarizada. Automatizacin de la ejecucin, publicacin y distribucin de las publicaciones y reportes peridicosdelaBMV. Contar conuna infraestructura de informacin que permitaidentificar problemas, tendencias, oportunidadesymejoresopeoresestadosdelasvariablesdenegocio. Contarconfacilidadesparaeldesarrollodeanlisispersonalizados. Contar con herramientasque permitan comparar indicadores por distintos periodos,a travs delainterfasegrficadelaherramienta,conmodelospredefinidosodecreacinlibre. Contar con herramientas que permitan a los usuarios desarrollar varios tipos de anlisis multidimensional.

SerecomiendaquelaBolsaMexicanadevaloresevalulasmejoresopcionesqueseencuentranen elmercadoacercadelossoftwaresoherramientasdesistemasdeinformacinparaunamejortoma dedecisionesencuantoalasnecesidadesquetieneestainstitucin.Lamejorformadehacerloes conociendolascapacidadesdelasmejoresempresasdedicadasalaadministracindeinformacin en elrea de Finanzas y evaluar la mejor herramienta propuesta para que pueda lograr cubrir las necesidadesdelaBolsaMexicanadeValoresparaimplementarlamejorherramientaysolucinde Negocios. Asmismoserdevitalimportanciaconsiderarpuntoscomo: Valoracin del proyecto ( que se presente una propuesta de acuerdo a las necesidades presentadasporlainstitucin) Que la empresatenga experienciaen cuanto alarealizacindeproyectos similares en el sector financierooburstil. Experiencia y conocimientos en las herramientas propuestas y en la implementacin de las soluciones. Quelaempresaelegidatengalacapacidaddeinstalacionessuficientesparaquepuedanllevara caboeldesarrolloeimplementacindelaherramienta. Garantadefuncionalidaddelaherramientaosistemadeinformacinpropuesta. Costo(condicionesdepago,cotizacinporservicios,soporteeinstalacindeherramienta,costo porcapacitacindeusuarios).

85

. . . . Bibliografa . . . . . AideeGuzmnFlores.InformticaI.EditorialEsfinge.PrimeraEdicin.
EfraimTurban.Tecnologasdeinformacinparalaadministracin.CECSA. Ignacio Gil Pechuan.Sistemas y Tecnologasde la Informacin paralagestin. Madrid: McGraw Hill,1997 JamesA.OBrien.SistemasdeInformacingerencial.Editorial:Mc.GrawHill.LugardeImpresin: Colombia.Edicin:CuartaEdicin.Impresin:2001. LudwigVonBertalanffy.TeoraGeneraldeSistemas.Petrpolis,Vozes.1976. RedesdeComputadoras:T.I.LaHabana:Ed.FlixVarela,2002. Robert G. Murdick. Sistemas de Informacin Administrativa. Editorial: Prentice Hall Hispanoamericana.LugardeImpresin:Mxico.Edicin:SegundaEdicin.Impresin:1988 SitiosdeInternet http://www.monografias.com/trabajos32/restriccionesparticipaciontrabajadoresorganizaciones empresariales.shtml http://www.asset.es/revis202.htm http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcoint/material/sistinf.PDF http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_2_06/aci11206.htm http://www.uib.es/edured/redesintro.html http://es.wikipedia.org/wiki/WWW http://www.monografias.com/trabajos15/comercioelectronico/comercioelectronico.shtml http://www.tesisenxarxa.net/TESIS_UPC/AVAILABLE/TDX0613102140302//12CAPITULO8.pdf http://www.bmv.com.mx/

86

. . . . . . . . .

SistemadeinformacindeMacysS.A.deC.V JosArmandoOrtegaNez jortegan@uvmnet.edu

Resumen Elpresenteestudioesunaformadecontroldelasoperacionesdeunaempresacomercialdedicadaa laconfeccinyventaderopa,enlacualnosecuentaconunsistemadeinformacinadecuadoasus necesidadesyporendetienefallasensuoperacin.Lascualescadadasonmayoresyacausade estotieneperdidasenlugardeutilidades.Elcontrolquesepretendetenerdelasoperacionessera travs de un sistema de informacin implantado en la misma de acuerdo a los requisitos de informacin solicitados. Este sistema esta constituido por mdulos predefinidos que sern una herramientaatravsdelacualcadareayporsupuestolaspersonasalimentarandeinformacin correspondientesasustareas,Lainformacinqueserecabedeestasreassealmacenaraenuna basededatosloscualessernprocesadoshastaconvertirseenreportes.Apartirdeestossepodrn evaluarlaeficienciadelaoperaciny lagerenciapodrmonitorearlasoperaciones. Abstract The present study is aform ofcontrol of theoperations ofa commercial company dedicatedto the preparationandsaleofclothesinwhichitisnottoldonasuitableinformationsystemhisnecessities andthereforeithasfaultsinhisoperationwhicheverydayaregreaterandbecauseofthisithaslost instead of utilities. The control that is tried to have of the operations will be through an information systemimplantedinthesameoneaccordingtotheaskedforrequirementsofinformation.Thissystem thisconstitutedbypredefined modulesthatwillbeatoolthroughwhicheachareaandbyallmeans the people fed on information corresponding to their tasks, the information that is successfully obtainedoftheseareaswasstoredinadatabasewhichwillbeprocessuntilbecomingreports.From thesetheywillbepossibletobeevaluatedtheefficiencyoftheoperationandthemanagementwillbe abletochecktheoperations.

87

. . . . Introduccin . . . . . Las organizaciones en su bsqueda de conseguir una participacin ms amplia en el mercado

recurrena los sistemasde informacin basados en programas de computo, los cualesagilizansus procesos,permitenunflujoeficientedeinformacin,entreotrasventajas,quefinalmenterepercuten enlasatisfaccindelclienteyenlasutilidadesdelaempresa. Enlasltimasdcadaslossistemas de informacin se han convertido en una herramienta funcional y crtica de una organizacin, casi todaslasempresasalrededordelmundodependendelatecnologadigitalparaprocesarinformacin. Su papel principal es apoyar la coordinacin de las distintas unidades de una organizacin. La manera enquelainformacinestdistribuiday es analizada dentro de una empresa puede serun factor muy importante para el xito de la misma, consecuentemente los sistemas de informacin desempean un rol esencial en una organizacin. Sin embargo el adquirir un programa o sistema costoso y esto, no significa que ste va a ser exitoso o va mejorar la productividad o va reducir costosa menudolas empresasfracasan enlaimplementacin deinnovacionestecnolgicas. Uno de los obstculos ms frecuentes consiste en ignorara la gente que trabaja diario con el sistema, muchas veces no se les toma en cuenta para el diseo del sistema y cuando queda listo ste no cumple con el requisito de las operaciones diarias de la empresa. Por ello se realiza el siguiente estudioparadeterminarlosrequisitosdelsistemadeinformacindeMacys,lascaractersticasdela informacin que requiere esta empresa para su buen funcionamiento. En el marco terico Este captulo trata de conceptos deinformacin y consecuentementedelos sistemas deinformacin,su concepto, integrantes, funciones, algunos ejemplos de su empleo, los subsistemas existentes y su clasificacin,loanteriorconlafinalidaddeentenderlaimportanciadelossistemasdeinformacinen lasempresas.Alconocerlanaturalezadelossistemasdeinformacin,podremosconocertambinla razyelorigendelossistemasdeinformacindeventas,loindispensablesquepuedenllegaraser enlarealizacindelasactividadesyfuncionesdelasempresas.Enladescripcindelaempresase describeeltipodeempresayseestableselaproblemticageneralenlacualsehacereferenciaa quenosecuentaconunsistemadeinformacinqueproporcionedatosquesirvandesustentoala tomadedecisiones.Enelsiguientepuntodespusdehaberanalizadoyencontradolasnecesidades deinformacindelaempresa,procederemosarealizarlapropuestadelsistemadeinformacinde ventas el cual arrojara informacin valiosa para la empresa y con ello la gerencia contra con la informacinquenecesitaparamonitorearlasoperacionesyrealizarajustescorrespondientesparael logrodesusobjetivos.Porltimoexplicaremoslasconclusionesalascualesllegamosdespusde realizaresteestudioytambinmencionaremosalgunasrecomendaciones. Marcoterico Informacin La Informacin son datos procesados en forma significativa para el receptor, con valor real y perceptible para deserciones futuras. En esta definicin los datos tienen como caracterstica que debenserrealesyprocesadosparacrearlainformacin. Lainformacinesunabazaimportantsimaparacualquierempresauactividaddenegocios.Noslo esnecesarialainformacinparatomardecisionessobreladireccinfuturadelaorganizacin,sino, paracontrolartambinsusactividadescorrientes. ConceptodeSistemaDeInformacin Unsistemadeinformacinesunacombinacinorganizadadepersonas,hardware,software,redes de comunicaciones y recursos de datos que rene, transforma y disemina informacin en una 52 organizacin los sistemas de informacin son aquellos sistemas creados para realizar tareas especficas y esenciales para el buen funcionamiento de las organizaciones creados por administradoresyanalistas.

52

(OBrien,2001,P.9) EntrminosdeScott,(1988,p.4)

88

. . . . Tambin se entiende como sistemas de informacin a: un conjunto de procedimientos ordenados . . que,alserejecutados,proporcionaninformacinparaapoyarlatomadedecisionesyelcontrolenla . organizacin.Lainformacinsedefinecomounaentidadtangibleointangiblequepermitereducirla . . incertidumbreacercadealgnestadoosuceso.
Componentesyelementosdelossistemasdeinformacin Los componentes esenciales de un sistema de informacin basado o apoyados por computadoras son:entrada,validacin,actualizacindearchivoactualynuevoarchivo,ysalida.Entodosistemade informacinlosarchivosdedatossonelcomponenteprincipaleindispensable,yaquedependede elloslassalidasdelsistema.Losarchivosdedatospuedenserloslibrosendondeseregistrenlas notassisetratadeunsistemamanualobienbasesdedatossisetratadeunsistemacomputarizado (ibidem). Loselementosdeunsistemadeinformacinestndadosporsustresactividades Principales: reciben datos como entrada procesan los datos por medio de clculos, combinan elementosdelosdatos,actualizancuentas,etc.,yproporcionaninformacincomosalida53 Lafasedeestudiopreliminarenunsistemadeinformacinexistentecomprendela Identificacindeunproblemaoenalgunoscasosunaoportunidadparadesarrollarunnuevosistema, y se tendr que realizar una investigacin limitada para ver si un proyecto de sistema puede ser garantizado. La siguiente fase es la de anlisis de sistemas, en esta fase se pueden identificar un problema u oportunidad, adems de examinar los puntos dbiles y puntos fuertes d e l antiguo sistema, y se describelafuncionalidaddelnuevosistema. Enlafasedediseo,sedeterminaeldiseodeunnuevosistemaquesatisfagalasnecesidadesdela fasedeanlisis,yelestudiocorrespondientealhardwareysoftware. Lafasedeimplantacincomprendelaprogramacinocodificacindelnuevosistemadeinformacin, lainstalacindelequipoautilizarytodolocorrespondientealaimplantacindelsistemapreviamente diseado. La ltima fase es la de madurez y mantenimiento, dicha fase agrupa las operaciones continuas despusdelainstalacin.Laauditoriaestacontempladadentrodeestaltimafase,conlafinalidad deevaluarsilosresultadossonlosquelaempresaesperaba ClasificacinytiposSistemasdeInformacin Quedaporconocerlasclasificacionesdelossistemasdeinformacinparapoderdelimitarelsistema deinformacinquesenecesitayqueposteriormentesecreareimplementar. Los sistemas de informacin para la gerencia pueden clasificarse en conceptual, hechos por el hombre, social y de hombre y mquina, abierto y cerrado, temporal, estacionario, y subsistema y supersistema 54 Tambin los sistemas de informacin pueden ser clasificados segn OBrien dos: sistemasdeapoyoalasoperacionesysistemasdeapoyogerencial. SistemasdeInformacinOperacional Los sistemas de informacin operacional son aquellos que de alguna manera procesan eficientemente transacciones de tipo comercial, el control de los procesos de la compaa, respaldando la comunicacin y colaboracin dentro de cualquier empresa, adems de que sus aplicacionesnospermiteactualizarlasdiferentesbasesdedatoscorporativas TiposdeSistemadeInformacinOperacional Los sistemasde informacin operacional estncompuestos por: los sistemas deprocesamiento de transaccionescuyofineselregistroyprocesamientodedatosporlotesoenlneaprovenientesde las transacciones comerciales para uso interno o externo, por ejemplo los que se utilizan para procesar ventas. Otro componente son los sistemas de control de procesos, los cuales toman de
53 54

(Scott,1988,p69). (Murdik 1982,p324).

89

. . . . manera automtica las decisiones adecuadas para ajustar los procesos de produccin fsica. Por . . ltimoseencuentranlossistemasdecolaboracinempresarialqueayudanatrabajarenconjuntoa . laspersonas,utilizandodiferentestecnologasdeinformacindentrodelasorganizaciones. . .
SistemasdeProcesamientodeTransacciones Lossistemasdeprocesamientodetransacciones,sonlossistemasdeprocesamientodedatosque sirven para el manejo de las transacciones en niveles operativos pero no son considerados SIG (Sistemas de Informacin Gerencial), en ellos las entradas provienen de dos fuentes las transaccionesgeneradasenelexteriorporlosclientes,vendedoresyotrosgrupos,ycualquierdato generadoporlaempresa,siempreycuandosearegistradoporelsistema.Otrotipodeentradasde los sistemasdeprocesamiento dedatos sonlos archivos,documentos einformes deoperacin de datospreviamenteexistentes.Porejemploenunsistemadecmputodeprocesamiento,elarchivo maestrodelacuentadeunclientesealimentaenelsistemadecmputojuntocontransaccionesde ventaparaqueseprocesenjuntos.Otrasentradasdelsistemadeprocesamientoson,losresultados intermedios,datos procesados y que cuya caracterstica es quepueden ser tiles, pero quedeben serprocesadosantesdeconvertirseeninformacinrealmentetilparaunpropsito.Lassalidasde estetipodesistemaspuedenserpormencionaralgunasarchivosrevisadoscorregidos,archivosde datosactualizados,archivosmaestros,ascomoinformesresumidosparalaadministracinylistados de las transacciones realizadas en un perodo de tiempo determinado. Los archivos revisados corregidos,tienenlascaractersticasdequelosregistroshansidoagregados,borradosoalterados de alguna manera. Los archivos de datos actualizados son contra los que se procesan alguna transaccin,incluyendodetalles y dan como resultadolos nuevosbalancesencuantoa registro se refiere(Scott,1988,pp.6971). SistemasdeInformacinDeVentas Lossistemasdeinformacindeventasseoriginandelsistemadeinformacindemercadotecnia.El sistemadeinformacindemercadotecniaconsisteenlarelacindediferentessubsistemasycomo uno de sus principales subsistemas de informacin esta, el sistema de informacin de ventas. La finalidaddelossistemasdeinformacinparamercadotecniaesalcanzarunaventajacompetitivapara dar un mejor servicio a los clientes y proporcionar informacin adecuada para penetrar en los mercadosmeta.Comoobjetivosgeneralesdeestossistemasintegradosenlaorganizacinestn: 1.Identificaryevaluaroportunidadesdeventaspotencialesbuenas. 2.Reaccionarrpidamenteacambiosenlasorganizacionesdelmercado. 3.Establecerpreciosdeproductosquemaximicenlasutilidades 4.Controlarloscostosdemercadotecnia. 5.Emplearalpersonaldeventasenformamsefectiva. 6.Ayudaraasignarlosgastosparapublicidadyotrasformasdepromocin. Lasfuentesdeinformacindemercadotecniaparaelfuncionamientodesusistemason:Informacin de ventas y otras transacciones, informes de llamadas de vendedores a clientes, resmenes de vendedoresrealizadospor gerentes de mercadotecnia,archivos dehistoriade clientes, archivosde cuentas de clientes, sistema de contabilidad de costos, sistema de planeacin de utilidades( presupuestos), actividades de investigacin de mercados y reunin de inteligencia, pronsticos de ventas,programacindeproduccineinformesdelestadodeinventario ComponentesyelementosdelSistemadeInformacindeVentas Dentrodelamercadotecnia,vendereslaactividadprincipal,porlocual,unsistemadeinformacinde soporte de ventas en esencia es indispensable, porque con la informacin que procesa se pueden tomardecisionesqueincrementenlasventas. A su vez los sistemas de informacin de ventas se basan en sistemas de control de pedidos de ventasysedividenen:Soportedeventas,anlisisdeventayanlisisdeclientes(ibdem,p435). Elsubsistemasoportedeventasproveeinformacinalpersonaldeventasacercadelospreciosenel mercadodelosproductos,descuentos,promocionesdeventa,financiamientoparaclientesenforma deplanes,ventajasydesventajas.

90

. . . . Laestrategiadesistemasdeinformacin . . Laestrategiade sistemasdeinformacin sedebe enfocara las necesidades deinformacin y de . sistemas que tiene o debera tener la empresa, as como las funciones que la integran. Si la . . organizacinoperaenmsdeunnegocio,entoncescada negociotendrsuestrategia,y,adems,
habrunaestrategiaparasatisfacerlasnecesidadescorporativas. Entreprise Resource Planning ERP. Es un sistema estructurado que busca satisfacer la demandadesolucionesdegestinempresarial,basadoenelconceptodeunasolucincompletaque permitaalasempresasunificarlasdiferentesreasdeproductividaddelamisma.

Entrminosprcticos,unERPesunsistemaintegralque cubretodaslasoperacionesdelnegocio: finanzas, contabilidad, manejo de inventarios, procesos de manufactura, recursos humanos, comercializacin,entreotros,quelepermitealempresarioydirectivoconocerencualquiermomento elestadodelaorganizacin. El mercado delas Pymes seha tomado muchotiempoenadoptar esta tecnologa. Los principales proveedores de ERPs haban centrado su atencin hasta hace unos meses en las grandes corporaciones nicamente y sus soluciones resultaban demasiado costosas para las pequeas y medianasempresas. ConlaaparicindelInternetcomounaplataformasegurayeconmicaparaoperartransaccionesde negociosyladisponibilidaddeunainfraestructuradetecnologasdelainformacinmsaccesible,se est generando ahora una fuerte demanda de soluciones integrales para la administracin de negociosenelmercadodelasPymes. LasPymestienenhoyasudisposicinunsinnmerodesolucionesparaadministracindelnegocio que pueden darles una ventaja competitiva dentro de su industria. Sin embargo, se deben evaluar adecuadamente las opciones disponibles para asegurarse de que su inversin contine siendo productivatambinenelfuturo. Descripcindelaempresa Antecedentes IndustriasMacysS.A.deC.V.esunaempresamexicanaquefuefundadadesde1986yquehastael dadehoyhapermanecidodentrodelasmejoresfbricasderopaparadamaenelmbitonacional. Objetivogeneraldelaempresa Elprincipalobjetivoeselentregarprendasquesuperensusexpectativas,basadosenlaexcelenciay superacinenelservicioalcliente. Contextoenelqueseencuentralaempresa El mercado del vestido exige nuevos productos continuamente, por estar en una retroalimentacin constanteconlaspreferenciasdelaspersonasporlasopcionesdeprendas,maquillaje,calzado,el corteyeltratamientodelcabello.Porlotanto,elconsumidorcadadaesmsexigenteenelsentido dequelamodatraeconsigolaactualizacindetodosycada unodelosfactoresqueintegranesta nuevaformadevestir,combinarousarunauotraprenda,conlosaccesoriosquelellevanmejorde acuerdoalastendenciasycoloridosqueEuropavadictandoaoconaoenlamoda.Detalmanera que acienciaciertanosabemosdndenaceuna determinadaformadevestirparaundeterminado momento del ao. Lo que s sabemos es que la gran mayora del atuendo que se usa en cada momento es influenciado por la televisin, en especfico, la llamada moda casual o juvenil, cuyos atuendos son determinados por las campaas masivas de promocin de algunas marcas que han monopolizadoelmercadoydeestaforma,hacenunposicionamientodeunaimagenaadoptarenel pblicoparaelcualesdirigidadichamoda.

91

. . . . Aunado atodoesto,algunosdelosprincipalesproblemasqueenfrentaactualmentelaindustriadel . . vestido es la falta de liquidez, financiamiento para expansin y falta de calidad competitiva de los . mercados a nivel estatal, nacional, internacional y mundial. Por estos y ms factores hoy las . . empresasdetodoslossectorestienenquebuscarnuevastcnicasdecrdito,compraventayformas
de pagos por mencionar algunas, para cumplir con sus objetivos, ser competitivas y obtener los recursos que necesitan. La empresa a estudiar se dedica al diseo, modelaje, fabricacin o ensambleyventaderopadevestirparadama,enespecfico:conjuntossastre,faldas,pantalonesy blusas. Con todo esto nos podemos imaginar la problemtica que enfrentan da con da todas las reasqueconformanaestaempresa.Cabemencionarqueeneldepartamentotendenciademoday ensamble, se est avanzando en proyectos especficos para estar a la vanguardia en el mercado regionalynacional,mercadoenlosqueestaempresatienepresencia. Planteamiento Apesardetodoesto,elproblemaquehavenidoenfrentandolaempresadeunosaosalafechaha sidopropiciado porlaexpansin quehatenidoen suspuntos deventa. Dichos puntos sontiendas que estratgicamentesefueronubicandoparapoderdarunservicioprontoymenoscostosoasus clientes,yaquelafilosofadeexpansinhasidodarelmejorservicioalclienteestandomscercade l. Estaempresahacealgunosaoshabadescuidadomucholasformasmodernasdepagoporparte delosclientes,porlaaceptacindesusproductosylospreciostanbajosquemantiene,deloque resultabaquetodaslasventasserealizabandecontado. Es a partir del ao 2000 que implementa un sistema revolucionario de ventas que va desde la aceptacin de toda tarjeta de crdito que tenga vigencia en el mercado, la aceptacin de dlares americanos, aceptacin de carnets o tarjetas especficas de descuento (membresa de la casa) y transferencias electrnicas de clientes forneos. Otra modalidad que emple fue un sistema de apartado de orden liquidable a 30 das en cualquiera de sus puntos de venta. Lanza tambin un sistemadeservicioalclientecuyofinesponeralclientelafacilidaddecambiarsusprendasporla quemslesagrade. Estotraeconsigoendiferentesocasiones:duplicidadderegistrosenelinventariodecadapuntode ventaolaomisindelmismoquedelamismamaneraafectaalinventario,elrobohormigaytambin la duplicidad en las ordenes de produccin de mayoreo y medio mayoreo, porque no existe un formatoespecficoparaestosfines.Desventajaquenopuedeseguiryquesedebedecorregir. Todoestedescontrolqueseestadando,dejaaldescubiertoqueelactualdecontroldeventasque poseelaempresahadejadodesereficiente,deficienciaquerespondealcrecimientodelospuntos deventa.Dichoproblematiendeaincrementarse,yaquesecuentaconuncrecimientoconstante,lo cualsinosepiensaenredisearelcontroldeventas,sevaaocasionaruncaosenlapartemedular detodaslasempresasqueeslarealizacindeloquetodoslosdashacenyfinalmenteeslaventa. Snosecuidaestepunto,laempresapuedeverseenseriosproblemasderentabilidad.

Propuestadesolucin SistemadeInformacinparaelControlIntegraldelaempresaMacysS.A.deC.V Partimos del punto donde se identifican las necesidades de informacin que requiere la gerencia, identificaremos los componentes que lo formarn, se propondr un sistema integra capaz de procesarelflujodeinformacin,resolviendoconellolaproblemticaqueseplanteo. ComponentesdelSistemadeInformacin Laspersonasqueintervienenenelsistemason: Elsupervisordealmacn:paraesteestudioesaquelqueseencargaslodelasalidademercanca delalmacn. Repartidor:personaqueseencargadeladistribucinytrasladodemercancasalientedealmacn odealgnpuntodeventa. Responsable de tienda: persona encargada de supervisar todas las operaciones y transacciones delpuntodeventa. Cliente: Aquella persona que adquiera o adquiri cualquier producto de la empresa en cualquier puntodeventa.

92

. . . . Personal administrativo de ventas: persona que se encarga de la apertura y cierre del punto de . . ventaascomollevarlosformatosdelinstrumentoderecoleccindedatosalagerenciadeventasy . apoyoeneldesarrollodesusfuncionesalresponsabledetienda. . . Personaladministrativoderecepcin:personasencargadasdelarecepcinyprocesamientodela
informacin. Proveedores:aqueloaquellasempresasqueabastececualquierproductoparalarealizacindelas operacionesdelaempresaygerentepersonaencargadadeladireccinytomadedecisionesdela empresaparaestecasoeldelreadeventas.

Lasnecesidadesdeinformacinquelagerenciarequiereconoceryqueestesistemadebede proporcionarson: Laexistenciaporproductoen elpuntodeventa,que deberentenderse como lasunidades existentesdecadaproductoenelpuntodeventa. Lasunidadesentrantesalpuntodeventaysuorigen,comolasunidadesdecadaproducto queentranalpuntodeventaydedondeprovienen. Lasunidadessalientesporcualquierotroconceptoajenoalaventa,comolasunidadesque salendelpuntodeventaquenoresultendelaaccindeventa. Elvolumendeventasenunidades,comoelnmerodeunidadesvendidasporproducto. Elnmero de unidadesapartadasy a quien pertenecern, comolas unidades apartadas de cadaproductoparasuventafuturayquienserelfuturodueo. El nmerodeunidadesdestinadasa uniformesy a quienpertenecern, como lasunidades quesedestinanparauniformesyquienserelfuturodueo. El volumen de ventas en efectivo, como el total en efectivo que provienen de las unidades vendidasefectivoprovenientedelasventasenmostrador. Elefectivoqueingresaporconceptodeanticipodeuniformesyporapartadodeprendas,as comolafechadeingresoydequienprovienen,sedebeentendercomolacantidadenefectivo queingresaporelrecibodeanticiposdeuniformeyapartadodeprendas,lafechaenquese efectucadaunodeellosyquinlosefectu. El efectivo que ingresa por concepto de liquidacin o abonos a cuenta de los uniformes y apartadodeprendas,ascomolafechadeingresoydequienprovienen,comolacantidaden efectivo que ingresa por el recibo de la liquidacin o abono a cuenta de los uniformes y apartadosdeprendas,lafechaenqueseefectucadaunodeellosyquinlosrealiz. Elmontototaldelefectivoqueingresaalpuntodeventa,comotodoelefectivoqueingresaal puntodeventaporcualquierconcepto,movimientootransaccin. Los faltantes o sobrantes de mercanca en unidades y en efectivo, como las unidades o efectivo que sobr o falto por los movimientos o transacciones efectuados en el punto de venta. stassonlasnecesidadesdeinformacin,quelagerenciarequiere.Altenerestainformacinla gerenciapuedetenerelcontroldelastransaccionesymovimientosdeventas,einventarios,fin quepersigueparatomarlasdecisionescorrespondientes. Propuesta Lapropuestapara sehaceeslaimplantacindeunsistemaERPparasolucionarlosproblemasque sehandescritoylaaplicacintecnolgicaserlaimplantacindelsistemaSOLOMONdeMicrosoft, yaquedeacuerdoasuscaractersticassepuedeajustaralasnecesidadesantesmencionadas. Microsoft Solomon PyME es una solucin de administracinintegral compuesta por tres elementos principales: SoftwareMicrosoftSolomonEstndar Basededatospreconfigurada. Proyectodeconsultorapredefinidoyacotado

93

. . . . Lasolucinincluyelossiguientesmdulosfuncionales: . . Contabilidad . Mdulocentralintegradoatodaslasreas . . Estadosfinancierosparcialescualquierdadelmes

Prorrateoautomtico,plizasrecurrentes,consolidacin AdministracindeEfectivo Saldosdiariosdeefectivo Conciliacinbancaria Integracindeflujosdeefectivo CuentasporCobrar Administracinintegraldelacartera Integracinconventasycontabilidad CuentasporPagar Administracinintegraldeproveedores Cheques,programacindepagos

Compras Procesoderdenesdecompra Las recepciones actualizan saldos de proveedores, existencias y costos de inventario, y generan plizascontablesautomticas. Mantienelascomprasbajocontrol Ventas Desdecotizacinhastafacturacin Consultadeartculos,disponibilidad,crdito Procesocompletodelpedido Mejorservicioalcliente Inventarios Artculos,almacenesylocalizaciones Cualquiermtododevaluacin NmerosdeSeriey/odelote Cdigo,descripcin,unidades,clasificacin,costeo,compra/manufacturaporartculo Costodelovendido Perpetuo Integradoconcomprasyventas Menortiempoycostodeplaneacin,control,contabilizacinyconciliacinfsica.

Beneficios Tener toda la informacin de la empresa en un solo sistema de cmputo, quele d servicio a las necesidades particulares de cada diferente departamento, se tiene una sola versin de lo que aconteceenelnegocio.Constaestrategiasepuedelograrquelospedidossesurtanatiempo,se puede incrementar de manera importante la productividad y se asegura que se tienen clientes satisfechos. RequerimientosTecnolgicos La Solucin Empresarial Microsoft Solomon PyME opera enun ambiente basadoen computadoras personalesyservidoresmuygeneralizadosenlasempresasPyME. MicrosoftSolomonestdiseadoparaoperar,delamaneramseficiente,conlabasededatosMS SQLServeryelsistemaoperativoWindowsNTdeMicrosoft.Lacombinacindeambasherramientas da como resultando una plataforma de operacin escalable de alto rendimiento capaz de procesar altosvolmenesdeinformacinysatisfacerlosmsexigentesrequerimientosdecomunicacinlocal oremotayatravsdeInternet. Al estar Microsoft Solomon diseado y construido exclusivamente con herramientas de Microsoft, permite que los recursos de desarrollo de Solomon sean empleados en su totalidad a resolver las cuestionescrticasdelosusuariosynoaprobarysoportarmltiplesplataformasdeoperacinque coneltiemposevuelvenobsoletas.

94

. . . . A manera de referencia general presentamos enseguida los requisitos bsicos recomendados de . . equipos y programas que son necesarios para instalar la Solucin Empresarial Microsoft Solomon . PyME. . .
ServidordelaBasedeDatos Mnimorecomendado 450MHzPentiumProcessor(Intelbased)O ServerClass,700MHzPentiumIIIomejor(basadoenIntel) 512MBofRAM 2GBofRAM 20GBespacioendiscoduro DispositivodeRespaldorecomendado:CintaoCD TarjetadeReda100Mbps Lector de CDROM. Tanto el sistema como las actualizaciones son entregados en Discos Compactos. SmallBusinessServer2000withSQLServer7.0ServicePack3 EstacionesdeTrabajo Mnimorecomendado 266MHzPentiumProcessor(Intelbased) 450MHzPentiumIIProcessororbetter(Intelbased(dualprocessorcapable)) 128MBofRAM 256MBofRAM 650MBendiscoduro LectordeCDROM TarjetadeRed Monitorconresolucindevideodealmenos800x600(SVGA) WindowsNTWorkstation4.0withServicePack6aO Windows2000ProfessionalwithServicePack3O WindowsXPProfessional Impresora SerecomiendaelusodeunaImpresoraLserparaserusadaconlaSolucinEmpresarialMicrosoft SolomonPyME.Lamayoradelosreportesestnpreparadosenformatohorizontalparapapelde8.5 x11pulgadas.LaimpresinaimpresorasnoLserpuedesermuylenta.Lamemoriaadicionalenla impresorapuedemejorareldesempeodeimpresinparatrabajosgrandesdeimpresin. IVConclusiones Lasconclusionesenesteestudiosonlassiguientes:EnesteentornoglobalizadodondelasPymes buscan ya no competir, si no sobrevivir es necesario implantar tecnologa de la informacin que rompaelparadigmadelcostoogastoparalasempresastradicionalesyaquesiesbienimplantada aumentaran las utilidades. De lo contrario seguirs teniendo perdidas y sobre todo perdern a sus clientesyaqueestossiemprebuscanunmejorservicio. Recomendaciones Serecomiendacontarconlospermisosdelagerenciaparaobtenerinformacinconfidencial. Se recomienda que la empresa tenga una misin y visin bien definida para hacer la planeacin estratgica. Esrecomendablerecurriraloutsourcing,delegandolacreacindelsistemaaunproveedor especialista,elcualcuenteconlasmetodologas,loslenguajesylastilesdeprogramacinms adecuadas.

95

. . . BIBLIOGRAFIA . . . . . . Henrry,LucasJr.sistemasdeinformacinparalaadministracinedit.MacGrawHill
Mexico1985 Saroka,RaulInformacinparaejecutivosedit. MacchiBuenosairesAragentina1996. KOTLER,Philip.Mercadotecnia.3raEd,PrenticeHall.Mexico1989 Edwards,Chris,Ward,JohnfundamentosdesistemasdeinformacinEditorialPrenticemayEspaa 1998 OBrien,JamesSistemasdeInformacinGerencialEditorial.McGrawHillColombia2001 RuzVelascoSnchez,EnriqueInformticaintegralEditorialIberoAmericana.Mexico2002 Fitzgerald,Jerry.Redesycomunicacindedatosenlosnegocios.EditorialLimusa.Mexico2003 Turban, Efraim. Tecnologas de la Informacin para la Administracin. Editorial Patria cultural. Mexico2001. Gmez Vieites, Alvaro. Redes de computadoras e internet : funcionamiento, servicios ofrecidos y alternativasdeconexinMacGrawHill.2001. Scott,George.Sistemasdeinformacin.McGrawHill.Mxico1997. Laudon,KennethC.Sistemasdeinformacingerencial.PearsonEducacin.Mxco2004. Murdick,Robert.SistemasdeinformacinadministrativaPrenticeHall.Mexico1992. Revistasespecializadas EbusinessUniversidaddeBarcelonaVirtual,2003 Direccioneselectrnicas www.gestiopolis.com

96

. . . . SISTEMADEINFORMACINPARAEMPRESASDECLASEMUNDIAL . . ISABELCAROLINAGALICIADURN . . cgalicia@worldcourier.com.mx .

Resumen.
WorldCourierempresaestadounidenseconstituidadesde1969comoempresademensajeraespecializadarequiriereestar a la vanguardia para mantenerse como empresa de Clase Mundial. Por lo que es necesaria la evaluacin con el fin de promover y fomentar la mejora continua dentro de la organizacin. En las organizaciones modernas el liderazgo eficaz actacontralastendenciasnaturalesypreparaelterrenoparaelaprendizajeenlaorganizacin. Loslderespuedencrear una cultura empresarial que fomente el pensamiento sistmico frente a la fragmentacin, la colaboracin en lugar de la competencia y la innovacinporencimadelareactividad. Considerandoestesupuestose llevoacabo unanlisisde la empresaWorldCourier,evaluandojerarquizacindepuestos,estructurageneral,procesosyejecucindelosmismos,todo dirigido al objetivo principal de la empresa, la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Se identifico un rea de oportunidad requiriendo unaaccin inmediataenelreaclavede laempresa, Trfico.Seproponela implementacin de procesos documentados para la estandarizacin de la contratacin y operacin de los Agentes de provincia que llevan a cabolasrecoleccionesyentregasenProvincia.Serecomiendalarevisinyactualizacindemaneraregular,ascomola verificacindelaimplementacinafindeobtenerlosresultadosrequeridosporlaOrganizacin.

Abstract.
WorldCourier, aUnitedStatusCompanycreatedsince1969asspecializedcourier,requirestobeupdatedtokeepit asa World Class Company. That is why it is necessary the evaluation with the purpose of promote and foment continuous improvementwithintheOrganization. InthemodernOrganizationstheeffectiveleaderworksversusnaturaltendenciesand prepares earthly for the Organization knowledge. The leader can create aCompany Culture that promotesthe systematic thoughversusthefragment,implementingthecollaborationinsteadofcompetencyandchangingtheinnovationforreactivity. Consideringthissuppositionissue,itwasdevelopedananalysisoftheWorldCourierCompany,evaluatingthehierarchyof posts,generalstructure,processesandtheirimplementation,alwaysfocustomainCompanyobjective, theentirecustomer satisfaction. It was identified an opportunity area requiring immediate action in the clue Company area, Operations. It is suggested the implementation of documented processes for the standardization of contracts and operation of Domestic Agents, whoarecontractedtomakepickupsanddeliveriesof theproduct.Itisrecommendedthereviewandupdateon a regularbasis,besidesofverificationofimplementationwiththepurposetogettherequiredresultsbytheOrganization.

97

. . . . Introduccin. . . . ConlaelaboracindeestetrabajosepretendepresentarunapropuestadeSistemasdeInformacin . . paralacompaaWorldCourier.ConsiderandoelMarcoTericoylosconocimientosadquiridosenla

materiadeSistemasdeInformacindeNegociosInternacionalessellevoacabounanlisisgeneral de laestructura de la empresa para identificar las reas de oportunidad. Se reviso el organigrama identificandolasjerarquasdeterminadasenlaempresa.Severificaronantecedentesylaestructura general de la empresa as como el proceso general de la misma. Dentro del Marco Terico se encontrarontemasdeintersparaelpresentetrabajocomolaimportanciadelassolucionesalargo plazoparaprovocaruncambioorganizacional,importanciadelaOrganizacinenalavidapersonal yocupacionaldetodapersona,importanciadelainformacinenlaempresa,sistemasdeinformacin abiertos.Seidentificoelreadeoportunidadquerequieredeaccininmediataeneldepartamentode Trfico, que representa el centro de la operacin. Actualmente se cuenta con procesos documentados para la mayora de las actividades, no as, para la contratacin y asignacin de actividades de los agentes que se contratan para las recolecciones y entregas de producto en Provincia. La propuesta se elabor con base al marco terico y principalmente de acuerdo a las necesidadesdelaempresa.Serealizarondosprocesosdocumentados,unoparalacontrataciny firmadecontratoyelsegundoparalaoperacinregularderecolecciones.Mediantelasconclusiones y recomendaciones se pretende dar a la empresa opciones que permitan mantener la evaluacin continua de los procesos y su ejecucin que genere los mejores resultados y beneficios para los clientes,empleadosyaccionistasdelaorganizacin.

Marcoterico. A los empresarios estadounidenses se les ha achacado su nfasis excesivo en la bsqueda de solucionesacortoplazoyderpidaaplicacinalosproblemasque surgenensusorganizaciones. Esteenfoque,siseaplicaalcambioorganizacional,estcondenadoalfracasodesdesuinicio.Las soluciones deaplicacinrpida no son capacesde resolverlos problemasdefondo y tiene escasa posibilidad de permanencia. De este modo, investigadores y directivos por igual han tratado de encontrarmaneraseficacesdecontrolarelprocesodecambio.Porendeexistendiferentestiposde cambioorganizacionalcomoporejemploLasolucinradicaenunliderazgoeficaz.Elliderazgoeficaz actacontralastendenciasnaturalesypreparaelterrenoparaelaprendizajeenlaorganizacin. Loslderespueden crear una cultura empresarialquefomente el pensamiento sistmicofrentea la fragmentacin, la colaboracin en lugar de la competencia y la innovacin por encima de la reactividad. Los lderes desempean 3 funciones principales en el proceso de creacin de una organizacinqueaprenda:crean uncompromisoconelaprendizaje,seesfuerzanengenerarideas quecausenimpactoytrabajanendifundirideasquecausenimpacto.Adicionalaestasfunciones,las organizacioneshandedesaprenderalmismotiempolasprcticasyparadigmasorganizativosquela llevaronalxito.Esdecir,lasorganizacionestradicionalesylasconductasorganizativasconexaspor ellascreadashansobrevividoasuutilidad.Ladireccinhadeponerseriamenteendudaydesafiar las pautas de pensamiento que funcionaron adecuadamente en el pasado si quieren crear una organizacincapazdeaprender.Porejemploelparadigmadelaantiguaadministracindeplanear, organizarycontrolarpuedesustituirseporotroparadigmanuevodevisin,devaloresydecesinde poder. Ha llegado el momento en que tanto la direccin como los empleados piensen como propietariosynocomoadversariosentrminosdenosotrosyellos. 55

ImportanciaDeLaOrganizacinEnLaVidaPersonalYOcupacionalDeTodaPersona.En1965se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no haba una grandiferenciaentre ello)pensaban quelas mujeres rarasvecesesperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los resultados mostraronquelasactitudeshacialasmujeresenlasempresashabancambiadosignificativamente. Sloel9%deloshombresyel4%delasmujeresenlaencuestapensabanquelamujernoaspiraba posicionesaltas.Ademssedescubrique ahoraloshombresvenalasmujeresmuchomscomo
55

Kreitner,Robert,Kinicki,Angelo,ComportamientodelasOrganizaciones,Diorki,ServiciosIntegralesdeEdicin,1996

98

. . . . colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las personas encuestadas . . pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo en los negocios. Este puede ser . desalentadorenverdad paraaquellasmujeres queaspiran apuestosgerenciales de alto nivel.Sin . . embargohace20aosmuypocaspersonashubieranesperadoelprogresohacialaigualdadquese
hahechodesde1965.Ciertaevidenciaindicaquelasmujeressitienendificultadesparallegarala cspide.Porejemplo,nohaymujerescaminodelpuestodepresidenteenlas500corporacionesde larevistaFortune(1985).Estecriterioerapara1985,afortunadamenteestamentalidadhacambiado. Sinembargo,porahorapodemosconcluirqueparaqueunaorganizacintengabuenfuncionamiento, unomismotienequeadaptarciertosfundamentosparalograrlaarmonaqueestanecesita,esdecir queunomentalmentedebeorganizarsemuybienparaoperarenlostrabajosqueunohagaenlavida diaria,yasealaboralocasero. Ejemplodeello,entremuchosaspectosquedebetenerunaorganizacin,eslalealtaddentrodeella, elcualellaestambinunaresultantedelestablecimientodeadecuadasrelacioneshumanasydela constitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podra definirse como: la identificacinconlosobjetivossocialesdeunaempresaoinstitucinyconlosindividuosygrupoal cualsepertenece,dentrodeunmarcodemoralyequidad.Lalealtadselograatravsdelespritude cuerpo, porque l permite establecer un sentimiento de propsito y de participacin colectiva y de reconocimientoyapreciacinsobreelesfuerzoquecadaunodaparamaterializarlospropsitodela empresa o institucin. La lealtad no se puede comprar slo con incentivos econmicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a travs del desarrollo de un verdadero sistema de 56 identificacinentreelindividuo,sugrupoinformalylaorganizacin. Durantelosprximos aos,losSistemas deInformacincumplirn tresobjetivosbsicos dentrode las organizaciones: Automatizacin de procesos operativos, proporcionar informacin que sirva de apoyoalprocesodetomadedecisionesylograrventajascompetitivasatravsdesuimplantaciny uso.LosSistemasdeInformacinquelogranlaautomatizacindeprocesosoperativosdentrodeuna organizacin,sonllamadosfrecuentementeSistemasTransaccionales,yaquesufuncinprimordial consisteenprocesartransaccionestalescomopagos,cobros,plizas,entradas,salidas,etc.Porotra parte,losSistemasdeInformacinqueapoyanelprocesodetomadedecisionessonlosSistemasde SoportealaTomadeDecisiones,SistemasparalaTomadeDecisindeGrupo,SistemasExpertos de Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de Informacin para Ejecutivos. El tercer tipo de sistema, deacuerdocon su uso uobjetivosque cumplen,esel delosSistemas Estratgicos , los cuales se desarrollan en lasorganizacionescon elfin de lograr ventajas competitivas, a travs del usodelatecnologadeinformacin. 57

PARA CUMPLIR CON TODOS ESTOS REQUISITOS, LOS SI DEBEN PRESENTAR UNA SERIE DECARACTERSTICAS:
Precisin.Aunqueexistencasosporbuscarprecisinsepuedellevaralaprdidadeoperatividad.En unhipermercadonoesposiblecontrolarlaroturadeenvasesorobosparauncontroldeinventario. Porellohayqueaprenderatrabajarconmrgenesdeerror. Oportunidad,paraquelainformacinseobtengaenelmomentoenquesenecesita. Capacidad de proceso, a fin de dar todos los datos que se demandan de una sola vez y evitar retrasos.Eldirectivoogerente,disponeasdelainformacincompletaparalatomadedecisionessin grandesesperas. Concisin,queposibilitalapresentacinderesmenesparaquelainformacindesalidasealegibley fcil de manejar. La concisin requiere un enorme esfuerzo desntesis y mentalizacin para emitir informesquefacilitenlatomadedecisionesenlugardeperjudicar,haciendoruidoygastodepapely tiempoinnecesario. Relevancia,que permitaestablecerniveles y prioridades enla tomade datos, suproceso y salidas del sistema. No todos los datos son iguales ni deben ser procesados por orden de llegada. Hay procesosquepuedenprogramarsecontiempoypuedendurardas,sinembargolarespuestaenun cajeroporejemplosiempredeberserinmediata.
56 57

Evans,JamesR,Lindsay,William,AdministracinyControldelaCalidad,4ta.Edicin,2004 RobertG.Murdick,JohnC.Munson,SistemadeInformacinAdministrativa,PrenticeHall,SegundaEdicin.

99

. . . . Disponibilidad,queexigelaposibilidaddeaccesoalainformacinsiemprequeseanecesario. . . Estaposibilidaddebeserconsideradacuandoserealizancambiosdeversionesoactualizacionespor . lascualessepierdeinformacinimplicandogravesprdidaseconmicas. . . Seguridad,llegandoaestablecernivelesdeaccesoalossistemasenfuncindelpuestodelusuario

enlaorganizacindelaempresa.Debeconsiderarsesiemprelaseguridadfsicadelainformacin, (prdidapordesastres naturales, sabotajes, etc.), usofraudulento dela misma oconfidencialidad y 58 proteccindelaintimidaddeclientesyempleados. Porqunecesitaninformacinlasempresas? LasEmpresasnecesitaninformacinparatomar decisionesacercadelascaractersticasdelosproductos,esfuerzosdemercadotecniaeinversiones, porlassiguientesrazones:Unacompaadebesaberhaciadondesedirigeelmercadoysercapaz deentrarysalirenelmomentooportuno,dadoqueactualmenteelciclodevidadelosproductoses ms corto. Porque obtener buena informacin y convertirla rpidamente en productos que los consumidoresquieren,eslaclavedelapermanenciaenelmercado.Lainformacinnotieneunvalor intrnseco pues suvalor lodeterminanquienesla utilizan, por ellolosfactoresque afectan suvalor sonlaoportunidad(Quetanobsoletaes),laprecisin(Significamsdetalle)ylapresentacin(Una imagen ogrfico trasmitelaidea msfcilmente). Sin embargo,es necesarioaclararque antesde que unaorganizacinpuedaaplicarlatecnologacomputacionalasusnecesidadesdeinformacin, debeanalizarquetipodeinformacinnecesita,ycomoactanentresilosdiversoscomponentesde lainformacin.Loimportanteesquecadaaccindeberestardefinidaconuninicioyunfin,porello enelnivelbsicosloexisten3componentesparaaplicaraunprocesodeinformacin.Laentrada: Incluye datos en bruto colectados en el negocio, ms cualquier suposicin o frmula, aunque tambin, puede ser informacin proveniente de otras computadoras esdecir, de datos introducidos anteriormente. Elprocesamiento:Serefiereaunvaloragregado.Lasalida:Cualquierinformacinnuevagenerada porelprocesamiento.Unavezquelaorganizacinhaidentificadoeltipodeinformacinquenecesita manejarascomolaformaenqueestainteractaenlasactividadesqueserealicen,seencuentraen 59 elmomentojustodedesarrollarunplanparaautomatizarelprocesodelainformacin. Las telecomunicaciones constituyen una actividad de gran importancia para impulsar todos los renglones de desarrollo nacional. Actualmente, las telecomunicaciones se han convertido en un elemento fundamental para lograr la modernizacin y competitividad de prcticamente cualquier actividad econmica. El desarrollo tecnolgico permite actualmente conducir por la red de servicio pblicotelefniconoslosealesdevoz,sinotambindedatos,textoseimagen,loquehaceposible la prestacin de una gran variedad de nuevos servicios, por lo que la red pblica telefnica ha evolucionadohaciauna RedPblicadeTelecomunicaciones.Telmexlogrexpandirsureddurante los ltimos 14 aos de forma importante, pero an insuficiente frente a las necesidades de la sociedadylospropsitosdecrecimientoymodernizacindelpas.60 Anlisis de (requerimientos) sistemas. Determinacin de requerimientos: es el estudio de un sistema para conocer como trabaja y donde es necesario realizar mejoras. Anticipacin de requerimientos:elanalistapuedepreverlascaractersticasdelsistemaconbaseenlaexperiencia previa. Esto puede llevarlo a investigar reas y aspectos que de otra forma no seran tomadas en cuenta.Investigacinderequerimientos:eslaactividadmasimportantedelanlisisdesistemas. Los analistas estudian el sistema actual con la ayuda de varias herramientas y habilidades y documentan sus caractersticas para mas adelante entender el anlisis. Especificacin de requerimientos: los datos obtenidos durante la recopilacin de los hechos se analizan para determinarlasespecificacionesdelosrequerimientos,esdecir,ladescripcindelascaractersticas del nuevo sistema. Esta actividad tiene tres partes relacionadas entre si: A) anlisis de datos basadosenhechosreales.Seexaminanlosdatosrecopiladosduranteelestudioparaexaminarel gradodedesempeodelsistemaysicumpleconlasdemandasdelaorganizacin.B)identificacin
58 59

JamesA.Senn,SistemasDeInformacinParaLaAdministracin,GrupoEditorialIberoamrica http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/informatica1/indice.htm 60 http://www.avantel.com.mx/avantel/pdf/avantel_pymes.pdf

100

. . . . derequerimientosesenciales.Caractersticasquedebenincluirseenelnuevosistemayquesevan . desde detalles de . operacin hasta criterios de desempeo. C) seleccin de estrategias para . satisfacer los requerimientos. Mtodos que sern utilizados para alcanzar los requerimientos . . establecidos y seleccionados. Estos forman la base para el diseo de sistemas, los cuales deben
cumplir con la especificacin de requerimientos. Se pueden prever los problemas en base a la experienciadelanalistaquehayaparticipadoantesenalgoparecido.61

SistemasdeInformacinAbiertosOrganizacionesModernas
Este tema, en Mxico, ha presentado particularidades propias, que han reflejado una brecha importanteentreeldesarrollotericoylaprcticaprofesional,debidoadosaspectosfundamentales denuestrarealidad: Elprimero, que es reflejode la transicingradual deuna sociedad "cerrada"prevaleciente hastala vigencia del anterior modelo econmico del pas, (8082), hacia una sociedad "abierta", donde la globalizacin de las relaciones con el exterior impulsan con gran fuerza la idea del cambio organizacional, necesario para la competitividad internacional, derivado de ello, los patrones de comportamiento y valorativos de las organizaciones exigen caractersticas de universalidad, para hacercompatiblesudesarrolloconlosnuevosmercados,lanuevadivisindeltrabajointernacionaly elentendimientoconsussociosyusuarios. El segundo, consecuencia a su vez del primero, que se refleja en que la prctica del desarrollo organizacional, este apoyada en una escasa literatura en el medio mexicano e inclusive en traduccionesdelibrosnorteamericanosquepertenecenaaportacionesdeladcadapasadaaunado aesto,enelmedionoseencuentraunaintegracinentrelaconsultoradeldesarrolloorganizacional ylosesfuerzosdecapacitacinquerealizanlasorganizacionesprivadasypblicas,loqueevitaque se deriven estrategias para el cambio organizacional con una visin integrada y conjunta, la cual 62 requiereunaconstanteactualizacin. DiseodeSistemasdeControlAlineadosconlaEstrategia.Eldiseodesistemasdeinformacin gerencial para el control de gestin debe contemplar los eventuales cambios estratgicos que el negocio requiera. Es necesario saber identificar aquellos procesos administrativos clave que nos permitenllevaracabolaestrategiaqueelegimosyelegirlosindicadoresdecontroladecuadospara suevaluacin.Eltallerseiniciaconelplanteodelineamientosnecesariosparaeldiseodesistemas deinformacin,paraluegocontinuarconelanlisiscrticodelospropiossistemasdecontroldelos participantes. Finalmente se evaluarn nuevas herramientas que proveen informacin ms completa que la informacin financiera tradicional, como el diseo de tableros de control y Cuadro de Mando 63 Integral. DescripcindelaEmpresa Quinessomos? A la velocidad que los negocios internacionales continan creciendo demandan servicios de mensajeraefectivos. Cadavezmsymslascompaasdemandannivelesdeserviciosqueempiecenasuperarloqueel servicio areo Express puede ofrecer. Lo cual ha incrementado el segmento del mercado de las empresasde mensajeraNFO The nextflightout /Sectordel ServicioPremium. Por ms de35 aosWorldCourierhasidoellderenestesegmentodemercado,contandoconmsde140oficinas propiascubriendotodaslasregionesdelmundo.

61 62

http://html.rincondelvago.com/organizacionyanalisisdelainformacion.html

Yourdon,Edgard,Anlisisestructuradomoderno,PrenticeHallPanamericana,S.A,Mxico1989.
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Ruiz%20HectorDise%F1o.htm

63

101

. . . . . . . . .

Objeto:Ejecucindeoperacionesdemensajeraypaqueteratransporteydistribucindeinsumos para la salud, muestras biolgicas y kits de laboratorio para estudios de investigacin, con y sin controldetemperatura,ascomodetodoelequipoquetengarelacindirectaconlosmismosparasu debida transportacin y distribucin establecimiento de almacenes de depsito para los insumos, muestrasykits,enloslugaresqueparaelloserequieraasesoraenlogstica(incluyendoembalaje), paraquienlorequiera,seapersonafsicaomoral,paraelenvodemuestrasbiolgicasparaestudios de investigacin establecimiento, la operacin y explotacin de Servicio Pblico Federal de AutotransportedeCargaGeneral,enlasrutasdejurisdiccinfederalolocal. Perfil World Courier Group cuenta con una red de compaas que operan un servicio especializado de entregaparalosembarquesmsurgentesycrticos. Desde su creacin en 1969, Worldl Courier ha dedicado al principio de proveer un nivel alto, profesional, y personalizado que permite a la organizacin ofrecer una combinacin de rapidez, seguridadyconfiabilidad. Laorganizacin,atravsdelacercamientoindividualacada uno delosproblemasmsdifcilesen las entregas urgentes, ha permitido proveer soluciones nicas para los clientes operando en una variedaddesectoresdelasdiferentesindustrias. ElserviciodeWorldCouriercombinaaltosnivelesdecomunicacinconlaredoperacionalyconlos clientes, que permite a la Organizacin monitorear cada embarque en ruta y proveer reportes oportunosyentregasatiempo.Laorganizacinopera24hrslos7dasdelasemana. Misin La misin dela Organizacines proveer el ms altoestndarde servicio posibleenla industriade correoExpress. PolticadeCalidad LapolticadelaOrganizacindeproveersusserviciosatiempoydeacuerdoconlasnecesidades delclienteyexpectativasdelasmetasdelaOrganizacin. World Courier reconoce la importancia de los clientes basndose en la rapidez, confianza y comunicacin eficiente satisfaciendo sus requerimientos. Internacional Courier tomar la responsabilidad para asegurar que sus propias acciones,incluyendo cooperacin interna efectiva y comunicacin,proveyendolamejorsolucinposibleparacadasituacinindividual. El objetivo de World Courier es un servicio nico y consistente que lleve a un acercamiento sistemtico y disciplinado por cada uno de los empleados en cada aspecto asociado con las instruccionesdelclientedeacuerdoalosprincipiosdeAseguramientodelaCalidad. PolticaAmbiental. WorldCourierreconocelaimportanciadelaproteccinambientalyestacomprometidoaoperarsus negocios responsablemente y en cumplimiento con las regulaciones ambientales, legislacin y cdigosaprobadosdepracticasrelacionadasaactividadesdeentregaespecializadas.Esobjetivode laOrganizacinoperarcon,ymantenerbuenasrelacionescontodosloscuerposregulatorios.

102

Organigrama

. . . . . . . . .
Legal

Director

Gerencia General Ventas Coordinacin de Calidad

Finanzas

Auditoria

Supervisor Trfico

Auxiliar Contabilidad

Responsablede Almacn Asistente Farmacutico Operador Logstico

Trfico Exportacin

Trfico Importacin

Trfico Domestico

Operaciones

ProcesoGeneraldelaEmpresa.

103

. . . . . . . . .

Inicio

Ventas contacta

Requerimien

Determinaci n

Cotizaciny condiciones

Acept acin SI Datosde recoleccin

NO

Ventas contacta nuevamente

Revisinde lacotizacin SI

Creaci nde registro

Acept acin NO

I I

104

. . . . . I . . . .
Recoleccin Ingreso a

Tramite Exportacin

Ingreso a

Transporte areo

Ingreso a

BD World

Tramitede Importacin

Ingreso a

Entrega

Ingreso a

Servicio PostVenta

Satisf accin SI Factura

NO

I
Vtascontacta nue vamente Reportede acciones correctivas

Recepcin depago

Fin

105

. . . . DiagnsticoSituacional. . . . AlanalizarelreadeTrficoseidentificoquenohayunprocesodocumentadoparalacontrataciny . . operacin de los Agentes que llevan a cabo las recolecciones y distribuciones de producto en las
diferentesprovinciasenMxico. PropuestadeSistemadeInformacinparaWorldCourier. Sepresentanlaspropuestasdocumentadasdelosprocesosparalacontratacinyoperacindelos Agentesdeprovincia. ProcesodeContratacindeAgentesdeProvincia.

Inicio

Bsqueda Seccin Amarilla

Seleccin

Determinaci n

Acept acin SI Firmade Contrato

NO

Renegociacin

SI

Acept acin

NO

BD
Proveed

Fin

106

. . . . ProcesodeOperacindeAgentesdeProvincia. . . . . Inicio .
I
Capacitacin
Confirmacin recoleccin aWorldCourier

Proveer material

EnvoaMx segn

Avisode Recoleccin Refrigerada oCongelada Temp eratur Ambiente Preparacin de

Confirmacin degua Acondicionam iento

Emisinde factura

Pago

Recoleccin Fin

I
Plandeimplementacin. Ladocumentacindeprocesossellevo a cabo enquincedas recabandolainformacinnecesaria delreadetrfico,delasnecesidadesdelosclientesydelosAgentesactualmentecontratados. Elrecabarladocumentacinparaloscontratosfaltantesdebercumplirseenunplazonomayoraun mes en el caso de los agentes con los que actualmente se trabaja a fin de regularizar la parte documental. En el caso de contratacin de agentes nuevos se deber reunir la documentacin necesariaantesdelafirmadecontrato. Lacapacitacinllevar8hrsporloquesepodrefectuarenunda,debiendoreforzarlacada2aos o cuando sea necesariodebidoalaimplementacino actualizacindealgn nuevo procedimiento. Actualmente se cuenta con dieciocho agentes con lo cual se deber concluir el proceso de capacitacinenunplazonomayora6mesesconsiderandoquesolosecuentaconunapersonapara impartirdichacapacitacinyqueserequierevisitartodaslasprovinciascorrespondientes. Secalculaunpresupuestode50milpesosparalosagentesque requierencapacitacininmediata. Afortunadamentelaempresadisponedelosrecursosparatalefecto.

107

. . . . Conclusiones . . . Alefectuareldiagnsticodelaempresamedianteelanlisisyevaluacindecadareaseidentifico . . lafaltadedocumentacindealgunosprocesosporloqueseconsideronecesariaaccininmediata

para la documentacin de los procesos de los Agentes de Provincia. Es indispensable que los procesos estn documentados conlafinalidadde obtener mejores resultadosde manerageneral y msanenunreaelementalparalaempresacomoloesTrfico. Ladocumentacingrficadelos procedimientos permite mejor entendimiento de las partes. Es indispensable que todos los involucrados conozcan el procedimiento, lo entiendan y lo ejecuten de acuerdo a los estndares establecidosporlamismaOrganizacin. Recomendaciones Ahora que estn documentados los procesos de los agentes es indispensable verificar el entendimientodelosinvolucrados,tantodelosagentescomodelpersonaldelreadetrfico. Se recomienda verificar que toda la documentacin de los agentes este actualizada as como los contratosfirmadosdeacuerdoalosrequerimientosdelaempresa. Se recomienda hacer revisiones peridicas de los procedimientos de todas las reas y correcta aplicacin de los mismos, con la finalidad de encontrar reas de oportunidad, actualizar o tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Con la documentacin e implementacin de procedimientoscorrectoslosresultadosmejorarnysepodrfomentaruncrecimientocontino. Bibliografa.

Libros.
Evans,JamesR,Lindsay,William,AdministracinyControldelaCalidad,4ta.Edicin,2004 JamesA.Senn,SistemasdeInformacinparalaAdministracin,GrupoEditorialIberoamrica Kreitner, Robert, Kinicki, Angelo, Comportamiento de las Organizaciones, Diorki, Servicios IntegralesdeEdicin,1996 Robert G. Murdick, John C. Munson, Sistema de Informacin Administrativa, Prentice Hall, SegundaEdicin. Yourdon, Edgard, Anlisis estructurado moderno, PrenticeHall Panamericana, S.A, Mxico 1989.

PginasWeb
http://www.avantel.com.mx/avantel/pdf/avantel_pymes.pdf http://html.rincondelvago.com/organizacionyanalisisdelainformacion.html http://www.sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/informatica1/indice.htm http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Ruiz%20HectorDise%F1o.htm

108

. . . . . . . . CREACINDEUNREAESPECIALIZADADECOMERCIOEXTERIOR .
DENTRODELAEMPRESADENOMINADAGRUPOJAGER ERIKAMARISOLHINOJOSAREYES
erika.m.hinojosa@jpmchase.com

Resumen ElpresentetrabajotienecomoobjetivomostrarunaproblemticaquefuedetectadaenlaempresadenominadaJAGER,la cual presta sus servicios de comercio exterior a diferentesempresas las cuales importan y exportanmotores y partesde automvilesprovenientesdeEstadosUnidosdeAmrica,Italia,GranBretaayCanadpreferentemente. Abstract ThenextjobwillshowaproblemthatwasfoundinthecompanywhichnameisJAGER,thiscompanyworkswithimportand exportsactivitiesfordifferentcompanies,allofthemimportenginesandpartsforvehiclesfromUnitedStates,Italy,UKand Canada.

109

Introduccin.

Enlosltimosaoslacreacindeempresasqueproporcionanserviciosdecomercioexterior se ha incrementado notablemente, podemos indicar que con la apertura comercial y la creacin de diversos Tratados ha llevado de la mano a que empresarios mexicanos y americanos emprendan unnuevo caminopara hacerse notar en el exterior yrepresentar a empresas con presencia internacional. Es as que en el presente trabajo analizaremos la estructura de una empresa trasnacional la cual tiene 10 aos prestando servicios de comercioexteriorenMxico,adiversasempresasespecialmentedelramoautomotriz,esta empresa tieneoficinas en diversas partes del mundo como Europa, Amrica Latina y Asia, lascualesrepresentanensumayoraalmismoclienteytienencomoobjetivoprincipalcubrir las necesidades decliente anivel mundial para llevar acabosus operaciones decomercio exterior. As mismo se explicar como despus de un extenso anlisis se detecto la problemticadeestaempresalacualcuentacon70trabajadores(sloenMxico)loscuales estnencargados de5 empresas diferentes quedestacanen el ramo automotriz (como se mencionoanteriormente).Esimportantehacermencinqueestaempresatambinofrecela creacin de sistemas que puedan automatizar y generar as mismo bases de datos para facilitar las operaciones de comercio exterior, es por eso que cuenta con ms de 70 trabajadores, para lo cual permite el acceso a gente denominada BECARIOS, los cuales ayudan a mejorar los servicios para la satisfaccin del cliente, las caractersticas de los becariosesquesonestudiantesdelosltimossemestresdesucarrerayaseadeSistemas odeComercioInternacional.Eldeseodequererdestacarcomounaempresadeserviciosde comercioexteriorcompetitivayconpresenciaanivelinternacionalpuedeencaminaraquela mismanopuedacubrirtodaslasnecesidadesquecadaunodesusclientessolicita,sehace mencinaestoyaquedejandecubrirnecesidadesdereasclaveenelcomercioexterior. Desglosare ms adelante el rea en conflicto que ha empezado a repercutir en las operacionesdelosclientes,asmismomipropuestaparainiciarunnuevoprocedimientoque darresultadosacortoplazoymedianoplazo. NombredelaEmpresa: GRUPOJAGER

. . . . . . . . .

Antecedentes

Esta empresa se creo en Estados Unidos en el ao de 1985 para dar consultora de comercio exterior a pequeas empresas a base de la incorporacin de nuevos socios se fueron incrementando el nmero de oficinas en todo el mundo hasta que en el ao 2000 decidieroningresaralmercadomexicanoyabrirunaoficinaparapoderdarelservicioasus clientesdeEstadosUnidosensusoperacionesenMxico,enestecasounodeellosenla empresaFord. Descripcindelaempresa
64 GrupoJageresunaempresa modernayaquelosadministradoressabenquesloquese debehacer,seesfuerzanytienenxito,yasmismocreenenlasmetasdelacompaa,la tarea de la gerencia sobre todo de la alta gerencia es hacer posible que los empleados alcancensusmetasylasdelacompaa.

64

Empresa: conjunto de dos o ms personas que tienen el mismo objetivo y meta y estn enfocados a la misma direccin y pretende generarutilidades.

110

. . . . Esunaempresaabiertayaquesusobjetivosestnalavistadetodoslosempleadosysus . . compromisosdeclaradosfirmementecontodossusempleados.Suestructuraeshorizontal, . . yaquenoexistenpirmidesdepoderaescalar,lasresponsabilidadesserepartenengrupos .

detrabajo,noexistenjefesniordenes,sinoadministradoresyordenes. Misin: SomosunaEmpresaTrasnacionalquedaserviciosdecomercioexteriordeAltaCalidadque atravsdelServiciobuscamoselLiderazgo.ProcuramoslamayorRentabilidad,Crecimiento yDesarrollodelaEmpresa,decadaunodesusintegrantesydenuestrosclientes.Ascomo unaretribucinenespecieyentiempoalaSociedadMexicana. Visin: SerunaempresalderenelMercadocuyonombreseareconocidoanivelmundial ydar la satisfaccintotalalclienteyunaltoreconocimientodelaanivelinternacional.

Ubicacin

Telf on o: (0155)+52828949 Fax: (0155)+52821017 Dir ecci n : Boulevard.Avila Camacho#51 LomasdeChapultepec MiguelHidalgo C.P.11000 Mxico,D.F.

Em ai l: servios@jager.com

111

Diagrama

. . . . . . . . .

Supervisor

Personaencargadadela Solicitud de Certificados deOrigen

Personaencargadadela Calificacin delosbienes

Personaencargadade elaborar lasmtricasmensuales

Personaencargadadela clasificacin delosbienes

DesarrollodeActividades UnodelosprincipalesclienteseslaempresaFord,enelcontratoquesefirmoconGrupo Jagerlasactividadesadesarrollarsonlassiguientes: i. Coordinar las operaciones de comercio exterior, en este caso Grupo Jager es el encargado de contratar a un Agente Aduanal que har las operaciones en las respectivasaduanasdeVeracruz,ManzanilloyAeropuerto,asmismoGrupoJageres elresponsabledirectodeestasoperaciones. Recuperacindeimpuestospagadosindebidamente. ContactodirectoconlosproveedoresdeFordanivelmundial,conestoseagregala solicituddeCertificadosdeOrigenysucorrectaaplicacin. Calificacindelosproductosdeexportacin. Clasificacindetodaslaspartesaimportar. TrmitesGubernamentales.

ii. iii. iv. v. vi.

reaenConflicto En estecaso existen4 personas encargadas de lacuenta deFord en laciudad de Mxico lascualesdesarrollansusactividadesdelasiguienteforma. 1Persona:EncargadadelaClasificacindetodalamercanca. 2 Persona: Encargada de la Calificacin de los productos para elaborar un Certificado de Exportacin. 3 Persona: Encargada de la Realizacin de Mtricas para entregar resultados al cliente mensualmente. 4Persona:EncargadadelaSolicituddeCertificadosdeOrigendeImportacin. DebidoalexcesodetrabajoyyaquelasoperacionesdelclienteFordsonexcesivasseesta perdiendo el control sobre los Trmites Gubernamentales que se requieren para importar diversasmercancas.Senecesitaunapoyoexternodentrodelaempresa,delamismaforma 112

. . . . se ha detectado que ese punto se ha dejado mucho en decida con las otras cuentas, y . . tambindebidoalafaltadeconocimientodelagentesobrelasReglasdeComercioExterior . . seestnpagandoimpuestosexcesivospornocontarconundocumento,permisoacartade .
autorizacin y la mercanca tarda en ser retirada de la aduana, en algunas ocasiones la mercanca es urgente y no puede ser entregada al cliente por que la gente no sabe los requisitos y no prev a tiempo que esa mercanca requiere de un permiso que puede ser expedidoporlasdiferentesdependenciasgubernamentalesdelpasyasealaSecretarade Economa, el Servicio de Administracin Tributaria o la Secretaria de Medio Ambiente y RecursosNaturales. Propuestas En baseal estudio elaborado dela empresa enel cual se detectoque debido a lafaltade conocimientosparallevaracabotrmitesgubernamentales,sedebecrearunreaexterna quesedenomineCompliance,lacualdebetenerlassiguientescaractersticas: 1. Laspersonasqueserncontratadasenestareadebentenerunamplioconocimiento delComercioExteriorascomodelasLeyesMexicanas. 2. DebencubrirlasnecesidadesparatodoslosclientesdeGrupoJager. 3. Debensolucionarrpidayeficazmentetodaslasdudasquelagentedeoperaciones tenga con los posibles casos que se presenten en la importacin o exportacin de las mercancas. 4. DebenfungircomounreadeCalidaddentrodelaEmpresa,yaqueellossernlos responsablesderesguardarlainformacinenunabasededatosinternaenlaempresa, estoquieredecirquedentrodelaredinstitucionalcrearncarpetasdeusogeneral. 5. Dentro de estas carpetas resguardarn toda la informacin relativa a los Trmites Gubernamentales. 6. Impartirn cursos de comercio exterior, para todos los empleados, con el fin de ampliarsusconocimientos,todosloscursosimpartidostienenqueestardentrodelared internaparasuconsulta. 7. Tienen que aprovechar todos los recursos que la empresa otorga desde el rea de Sistemas, 8. Impartircursosdecalidadcontinaalosempleados. 9. Mantener informados a los empleados sobre las modificaciones de las Leyes de Comercio Exterior y sus artculos, toda esta informacin tiene que ser clasificada nicamentelasreasafectadasparalaempresa. 10.Es responsabilidad de los empleados consultar al rea de Compliance para solicitar informacinsobresustrmitesyestedebeenviarunformatoprevio(elcualsemuestraa continuacin)paraquede esta forma se lleveun controldelassolicitudes y se mida el grado de urgencia del mismo, la gente encargada del rea de Compliance tiene 2 das mximopararespondercadaunadelassolicitudes. 11. Es importante hacer mencin que el Agente Aduanal juega un papel importante en estaproblemticayaqueconanticipacinseleenvaladocumentacinnecesariacomo (Factura,CertificadodeOrigen,etc)enelcualpuededetectarquefraccionesarancelarias requieren permisos de importacin, as mismo su obligacin es avisar con anticipacin paraqueseinicieconelTrmitedelmismo. 12. Debido a que nos encontramos ante una empresa moderna, la misma no tiene objecinencrearunanuevareaqueayudeamejorarlosprocesosdelamisma,ytodos losempleadosestarnenlamejordisposicindeparticiparactivamenteparasolucionar todaslascontroversias.

113

Diagrama

. . . . . . . . .

114

Recomendacin . . . . . PropuestadeFormatoparaCompliance. . . Nombre Solicitante . ID Requerimiento . Telfono Solicitante ID Cliente rea de JPMCV Gerente Fecha de envo Email Prioridad Estatus Supervisor
Relaci onadoconel Documento FechadeCierre

Antecedentes del Requerimiento

Consulta o Requerimiento Especifico

115

. . . . . . . . .

Legislacin Aplicable

Comentarios

Campo Instrucciones Nombre del Persona que solicita la consulta Solicitante Telfono del Nmero telefnico de contacto en caso de requerir mayor informacin solicitante

116

rea Gerente Fecha de envo Email Prioridad

. . . . Departamento o rea en la que el solicitante trabaja . . Nombre del gerente responsable del departamento o rea . Fecha . la cual enva la consulta al rea de Compliance en . Correo electrnico en el que se puede contactar al solicitante o para dar
respuesta al requerimiento Expresa la urgencia con la que se planea contestar o resolver la consulta: Alta. Siempre que se cuente con un procedimiento debidamente documentado y que tenga identificados los puntos de control, pero que a pesar de ello su interpretacin representa una posible discrepancia, dicha consulta ser considerada con una prioridad alta y deber responderse en un mximo de 3 das hbiles. Media. Siempre que se cuente con un procedimiento debidamente documentado pero no se encuentren identificados los puntos de control, esta consulta ser considerada con una prioridad media y deber responderse en un mximo de 5 das hbiles Baja. Cuando no exista un procedimiento y se pretenda que sin contexto se de respuesta a alguna operacin que se debera tener plenamente identificada, ser considerada como una consulta de prioridad baja y deber responderse en un mximo de 10 das hbiles

Nmero de identificacin del cliente asignado por Compliance Estatus del requerimiento emitido al area de Compliance; Abierto. Nuevo requerimiento y no ha sido respondido anteriormente Demorado. Requerimiento enviado al rea de compliance y no ha sido respondido de acuerdo con el procedimiento de comunicacin con el rea de cumplimiento con la normatividad. Cerrado. El requerimiento ya fue resuelto por el rea de Compliance y no hay mayores comentarios Supervisor Nombre del supervisor del rea que esta emitiendo el requerimiento Relacionado con Nombre e identificacin del proceso o documento relacionado con el el documento requerimiento Fecha de Cierre Fecha en la que el requerimiento fue resuelto por el rea de Compliance Antecedentes El solicitante deber detallar lo mas posible la situacin y los documentos del relacionados con el requerimiento, tales como proceso, puntos de control Requerimiento interno o registros Consulta o El solicitante deber de detallar la pregunta o requerimiento relacionado Requerimiento con los antecedentes que fueron proporcionados
ID del Cliente Estatus Especifico Recomendacin Legislacin aplicable Comentarios

Respuesta al requerimiento por parte del equipo de Compliance Detalle de la normatividad aplicable relacionada con la respuesta proporcionada por el rea de compliance. Observaciones que son realizadas sobre la consulta, por parte del cliente, rea de operaciones, del rea de Compliance o de consultores externos /

117

. . . . ConclusionesyRecomendaciones . . . . Es importante hacer mencin que todas las empresas nacionales, internacionales y/o .

gubernamentales presentan problemas en diversas reas las cules se convierten en foco rojosinosonatacadasdeinmediato. En el presente trabajo se mencion la problemtica de una empresa trasnacional que no importandoquecuentecontodoslosrecursosesdescartadadeposiblesproblemasinternos. Lassolucionesy/orecomendacionesantesmencionadasseconcluyendelasiguienteforma:

Creacin de un rea especializada para cubrir las necesidades de trmites gubernamentalesyasdisminuirtiempoyposibleserrores. Capacitacindelagenteparaampliarconocimientos. Creacindecarpetasenlared,pararesguardarlainformacin.

118

. . . . FLUJODEINFORMACINENELSISTEMAADUANEROMEXICANO . . . ERISCHERNESTOAGUILERALUNA . .

Resumen
Conlaelaboracindelpresentetrabajosepretendemostrarcualeselproblemadetectadoenunreaoperativadentrodela AduanadeMxico, hablandoespecficamentedelreadeVerificacindeMercancaenTransporte, asimismo,mencionar cualeslarelacinqueguardaconeldepartamentoJurdico,ylasreasqueastelocomponen,ascomolaproblemtica generada por un ineficiente flujo de informacin, el cual tiene como origen la deficiente comunicacin y la falta de la actualizacindelasbasesdedatos,puesdeestaactualizacinydeunaeficientecomunicacinentreelgrupooperativoyel personal de oficina depende que se pueda determinar de una manerams gil el tomar la decisin o no de trasladarun vehculoalaAduana.Asimismodepretendeencontrarlamaneradereducirelnmerodemanosporlasquedebeatravesar unexpediente,estoconelfindereducireltiempoperdidoentreunaoperacinyotraconelobjetodereducirlostiemposas comoagilizarelprocesodedetencin,remisindelvehculoalaAduana,revisindelamercancayelaboracindeacta,ya seadeliberacinodeiniciodeunProcedimientoAdministrativo.

Abstract
With the elaboration of the present work it is tried to show as it is the problem detected in an operative area within the CustomsofMexico,speakingspecificallyoftheAreaofVerificationofMerchandiseinTransport,also,tomentionasitisthe relation that keep with the Legal department, and the areas that to this one composes it, as well as the problematic one generatedbyaninefficientflowofinformation,whichhasasoriginthedeficientcommunicationandthelackoftheupdateof thedatabases,becauseonthisupdateandanefficientcommunicationbetweentheoperationsgroupandthepersonnelof officeitdependsthatitispossibletobedeterminedofonemoreamoreagilewaytomakethedecisionornottotransfera vehicletotheCustoms.Alsoof ittriestofindthewaytoreducethenumberofhandsbywhichitmustcrossafile,thiswith thepurposeofreducingtothelosttimebetweenanoperationandanotheronewiththeintentionofreducingthetimesaswell astomakeagilethehaltingprocess,remissionfromthevehicletotheCustoms,revisionofthemerchandiseandelaboration ofact,orofliberationorbeginningofanAdministrativeProcedure.

119

. . . . Introduccin . . El presente trabajo abordar la problemtica que se deriva de un flujo de informacin malo e . . ineficiente,asimismo sepretendehacernotarqueelSistemaAduaneroMexicano an continacon .

losestilosburocrticosdetrabajo,dondeseempleanmuchaspersona,abundanlostiemposmuertos ylasrelacionesnterdepartamentalesquecontribuyenaentorpecerelflujocontinuodelainformacin acompaado asimismo de pasos innecesarios en el proceso completo desde la detencin de un vehculoparaserrevisadosteysumercancaquetransporta,suposteriortrasladoalaAduanasies que as lo ameritase, hasta la elaboracin correspondiente del acta de liberacin o de inicio de Procedimiento Administrativo. Lo primero que se pretende hacer es definir los Sistemas de Informacin, partiendo desde su definicin conceptual hasta llegar a un tipo de sistema de informacin que nos convenga para poder aplicarlo a la empresa sobre la cual tratar el presente trabajo. Una vez logrado lo anterior nos dedicaremos a abordar el tema de manera conceptual acercadeloquesonlasaduanas,sufuncin,objetivos,misinyvisincomoorganizacin,ascomo cual es su funcin como regulador de ingresos y salidas de mercancas al pas. Del mismo modo tambinsetratardeexplicarlamaneracomosteserelacionaconunaunidadsuperiordecontrol llamadaAdministracinCentraldeVisitadura,larelacinqueguardalaAduanaconsterganode controlo as como los flujos de informacin y manejos de bases de datos y la interrelacin que se origina entre ellos. Adems dado que el tema en el que nos centraremos corresponde a un rea especficadentrodelaaduanaqueeselDepartamentodeVerificacindeMercancasenTransporte, se describir como ste depende primero que nada del rgano de supervisin antes descrito, pero ademsdebeobraranombredelaAduanaparalacualesttrabajandoenlasfuncionesoperativas, enestecasolaAduanadeMxico,yfinalmenterelacionarseconeldepartamentojurdicoatravsde procesosdevariospasos.Laimportanciadeestetrabajoradicaenlamaneraenque setratarde abordarenlostemaprimeramentedefiniendodemaneraconceptualcualessonlasreasenlasque secentrarlainvestigacinyunavezdefinidoeso,seprocederadescribirlaestructuraorgnicade lasreasafectadasporlosprocesosypartiendodeellosepodrentoncesidentificarelproblemade flujosdeinformacinytiemposmuertosenlosprocesosconloquesepretendeproponerlacreacin de una base de datos unificada as como la modificacin de los procedimientos marcados en el manualdeoperaciones,conloquesepretendegenerarproposicionesdevalorparapoderreducirlos tiempos desde la validacin de documentos y solicitud de informacin para la primera toma de decisioneshastallegaralaelaboracinfinadleunactadeIniciodeProcedimientoAdministrativo. MarcoTerico Para poder hablar de los sistemas de informacin, es conveniente partir primero de la conceptualizacindeunateorageneraldelossistemas,lacualsurgiconlostrabajosdelalemn Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentarsolucionesprcticas,perosproducirteorasyformulacionesconceptualesquepuedencrear condicionesdeaplicacinenlarealidademprica. LossupuestosbsicosdelaTGSson: 1. Existeunantidatendenciahacialaintegracindediversascienciasnaturalesysociales. 2. Esaintegracinpareceorientarserumboaunteoradesistemas. 3. Dichateoradesistemaspuedeserunamaneramsampliadeestudiarloscamposnofsicos delconocimientocientfico,especialmenteencienciassociales. 4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamosalobjetivodelaunidaddelaciencia. 5. Estopuedegenerarunaintegracinmuynecesariaenlaeducacincientfica. La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementosseparadossucomprensinsepresentacuandoseestudianglobalmente.

120

. . . . LaTGSsefundamentaentrespremisasbsicas: . . Lossistemasexistendentrodesistemas:cadasistemaexistedentrodeotromsgrande. . Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, . . exceptoelmenoromayor,recibeydescargaalgoenlosotrossistemas,generalmenteenlos
contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un sistema de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, estoes,pierdesusfuentesdeenerga. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen 65 porqueestnconstituidosporunaestructuracelularquepermitecontracciones. Loanterioresperfectamente comprensiblesetrata deaterrizar alpresente tema objetode estudio, puescomobiensemencionalossistemadeinformacinsiempretendernasersistemaabiertosque tendernainterrelacionarseconotrossistemascomoporcitarunejemplolaAdministracinCentral deVisitadura,quiendeberrendircuantasalaAdministracinGeneraldeAduanas,peroquestaa su vez solicitar resultados a la Aduana de Mxico a travs de un departamento de operacin especfico,porloqueenuncasodeterminadosieldepartamentodentrodelaAduanacomienzaa presentarirregularidades,stassevernreflejadasenlosresultadosdelaAdministracinCentralde Visitadura y a su vez dicha administracin reportar entonces irregularidades a la Administracin GeneraldeAduanas,porloquesepodrentoncesdemostrarquelaspremisassobrelascualesse fundamentalaTeoraGeneraldelosSistemassonciertas,puesunsistemasiemprecontendraun sistemamspequeo,yasuvezformarpartedeunsistemamsgrande,dependiendoentoncesde queunsistemafuncionesbien,paraquelosdemsfuncionendelamismamanera. Yateniendoconocimientodeloqueesunsistema,entoncespodremosdefinirahoraunsistemade informacin,siendostecomounconjuntodefuncionesocomponentesinterrelacionadosqueforman un todo, es decir, obtiene, procesa, almacena y distribuye informacin para apoyar la toma de decisionesyelcontrolenunaorganizacin.Igualmenteapoyalacoordinacin,anlisisdeproblemas y visualizacin de aspectos complejos. Conceptualmente entenderemos entonces al Sistema de Informacincomoelconjuntodeprocesosque,operandosobreunacoleccindedatosestructurada deacuerdoaunaempresa,recopila,elaboraydistribuyelainformacinnecesariaparalainformacin dedichaempresayparalasactividadesdedireccinycontrolcorrespondientes,apoyandoalmenos enparte,latomadedecisionesnecesariasparadesempearlasfuncionesyprocesosdenegocios 66 delaempresadeacuerdoasuestrategia. Ahorabien,desdeelpuntodevistadeunnegocio,los sistemadeinformacinsonunasolucinorganizacionalyadministrativabasadaenlatecnologade la informacin, la cual ayudar a enfrentar algn reto que se presente en el entorno. Por ello un negociodebetomarencuentaqueelsistemadeinformacinseveafectadopordistintoselementos comolosonlaestructuradelaorganizacin,laslaboresdelaadministracincomolaformulacinde proyectosymedidasencasosdecontingenciaylatecnologaconlaquesecuenteenlastareasde 67 almacenamiento,comunicacionesoequipodecmputo,locualayudaracrearunsistemaefectivo. Sibienenlaactualidadlainformacinqueinfluyeenlosnegociospuedesertantoendgenacomo exgena,larealidadesquelacantidaddeinformacinqueserecibeparalatomadedecisionesen una empresa es inmanejable, asimismo ha aumentado la velocidad con la cual debemos tomar decisiones tanto en la vida personal como en el mbito laboral. Es por ello que teoras como los tablerosdecomandoylashojasdecalificacinbalanceadastienenporobjetoeltratardereducirtoda esainformacinaunaseriedefactoresquepermitanlatomadedecisinsintenerquegastarmucho tiempo en la deduccin. Lo que da por resultado factores conocidos como indicadores, los cuales servirnalaempresaaidentificarlaafectacindeeseindicadordentrodesusistemadeinformacin, debern fijarle lmites mximo y mnimos, y fijarle objetivos estratgicos y cursos de accin 68 determinadosacadaindicador.

65 66 67 68

Murdick&Munsons,SistemasdeInformacinAdministrativa,Ed.PrenticeHall,1edicin,Mxico1998,Pag.4647

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informaci%C3%B3n
Laudon&Laudon,SistemasdeInformacinGerencial,Ed.PearsonEducacin,6edicin,MxicoD.F.2002,Pag.1013 http://www.gestiopolis.com/delta/prof/PRO296.html

121

. . . . Dichosindicadoresdebernsermanejadosdemaneracuidadosaasimismonoesconvenientequese . . base la toma de decisiones solo en el estudio de indicadores, pues stos son propensos a ser . manipuladosomalcodificados,porloqueesesencialqueunaorganizacinenestostiemposcuente . . conunabuenainformacinyquelosdatosascomolosindicadoresseandeusodelpersonalyno
solodelosmandosdirectivos.Elflujodeinformacinyelmanejodestadependetambindeltipo deempresadequesetrateporloquepodemosmencionarunaempresacomotal,tradicionalista,en procesodetransicinounaempresamoderna.As,sisedefinenconceptualmentetenemosentonces que las organizaciones tradicionales se limitan a calcular el coste de los productos nicamente sin preocuparseporlamejoracontinua desusproductososuslneasdeproduccin,tomandecisiones basadassoloenparmetrosqueafectenalosprocesosproductivos,suestructuraorganizacionalse cimienta en una estructura funcional con lmites bien definidos en cada rea y sin capacidad de ingerenciaenlademsreasdelaorganizacin,solotomaencuentalosprocesosproductivos,solo seorientansusherramientasdecontrolalinteriordelaorganizacin,noponenenprcticanuevas, ideas,secierranalcambio,noexisteunapoyoeficienteniunestmuloparaquelosintegrantesde laorganizacinseanemprendedoresdentrodelamisma,nosepreocupanporlacapacitacindesus integrantes mucho menos de la gente en reas operativas, no existe una eficiente comunicacin interorganziacional,loscargosdirectivosdesarrollafuncionesdecontrolynodeapoyoomediacin consusempleados,nosetienelaculturadeltrabajoenequipo,pocosintegrantesdelaorganizacin tienen contacto o estn al pendiente de sus clientes y lo ms importante, las organizaciones tradicionales no estn preparadas para soportar cambios del entorno ni mucho menos cambios estructurales. Por otra parte tenemos alas organizaciones competitivas, queen contrapartea las organizaciones tradicionales, stas son organizaciones que han creado una ventaja competitiva en su sector, reinventndose a s mismas y que cuentan con caractersticas definidas como un liderazgo compartido, con ingerencia no solo de los gerentes de nivel superior, si no tambin de todos los demsintegrantesdelaorganizacin,cuentanconunaculturadelainnovacin,susestrategias,son orientadas a satisfacer las necesidades de sus clientes, cuentan con una estructura o un diseo organizacionalmenoscomplejooasuvezcreandoredescomplejasconempresaspequeasocon estructuras organizacionales ms simples, usan de manera exhaustiva la informacin, explorando, investigando su entorno y estando al pendiente de los posibles cambios del entorno que pudieran afectarlosobeneficiarlos,deestamanerasepuededecirqueenlosprocesosproductivossebusca unamejoraconstante,lasdecisionesdelaorganizacinsonorientadashaciaelexteriordelamisma, generaunvaloragregadoperoasuvezestasdecisionesafectarnatodalaorganizacinynosoloa unreadesta,sepreocupanporunaconstantemejoraenlacalidaddesusempleadosomiembros delaorganizacinyasimismograciasalmanejodeinformacinyalacapacitacinconstantedesus miembroslaorganizacinpuede anticiparsealos cambiosdelentorno adaptndose rpidamente a lasnuevasnecesidadesyteniendounaflexibilidadensulneadeproduccinpudiendoassatisfacer 69 diferentesnecesidadesdesusclientes. Una vez siendo definidos los sistemas de informacin y los tipos de empresas, ahora proceder a definirlosconceptosdeAduanayVerificacindeMercancasentransporte,yparaelloseentender comoprimerconceptoalaAduanacomoHablandoestrictamentedelaempresasobrelacualgirala investigacin, primero habr que definir a una Aduana, y esta se puede entender como una institucin decomercio exterior que tienepor objeto controlar el comercio con elfin deasegurarla observanciadelasprohibicionesalasexportacioneseimportacionesdebienesparahacerefectivala percepcindelostributos(aranceles)conquesongravadaslasmercancasasuentradaysalidao paraasegurarla salud deloshabitantes de su territorio, dela sanidadanimal y vegetal,del medio 70 ambienteo por causas de seguridad,entre otras. Por lo que respecta a hablar de la Aduanade Mxicocomotal,sumisin,visinyobjetivos,seruntemaqueseabordarenelsiguientecaptulo. Por otra parte, se tiene que definir tambin lo que se entiende por Verificacin de Mercancas en Transporte,yaqueseruntrminomuyrecurridoalolargodelapresenteinvestigacin,asimismo, serelactor principal delapropuestade un nuevos sistemadeflujode informacin, estudiandoel casoapartirdesumanualysuaplicacinprctica.
69 70

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/tiposdeorguch.htm

PedroTrejoVargas,SistemaAduaneroMexicano,Ed.SHCP,MxicoD.F.2003,Pag.117

122

. . . . Astenemospuesquelaverificacindemercancasentransporteesunafacultaddecomprobacin . de las autoridades. aduaneras que se realiza con el objetivo fundamental de corroborar que las . mercancasdeprocedenciaextranjeraacreditensulegaltenenciaoestanciaenterritorionacional y . . con ellas no se hayan cometido infracciones a la legislacin aduanera La verificacin de
71

mercancasentransporte,implicapuesunaverificacinorevisinfsicay documentalporpartedelas autoridadesfiscales de las mercancas de comercio exterior que son transportadas a travs de los trficosterrestre,martimoofluvial.Lasformasmscomunesdeejercerestafacultadporlaautoridad esmediantelaverificacindelasmercancasutilizandounaordenescritaenunpuntocarretero,en brechas,enunasobrevigilanciaenunpuntoespecficooenpersecucindevehculos. 72 Llegandoa este punto, y teniendo bien definidos los conceptos sobre los que se trabajara, se proceder a explicaragrandesrasgoslaproblemticaquesetratarderesolverenestainvestigacin,mismaque serabordadaconmayoramplitudmsadelante.Aspuescomprendidoslosconceptosdesistemas deinformacinylosdistintostiposdeempresasquehay,nosotrosnoscentraremosenunainstitucin gubernamentalcuyaestructuraesenrealidadladeunaestructuraenprocesodetransicinquesin embargoanconservamuchosdelosviciosymaasdeunaorganizacintradicional,pueslosflujos de informacin, los manejos de las bases de datos y la modificacin de las mismas son un tanto restringidasporloqueseentorpeceelprocedimientodesdesuinicio,asimismoexisteanunsistema burocratizado donde los expedientes deben pasar por muchas manos e ir y venir en dos reas administrativas, aumentando as los tiempos de espera y generando cuellos de botella y tiempos muertosalolargodelprocedimiento.

Descripcindelaempresa LaempresasobrelaquesecentralapresenteinvestigacineslaAduanadeMxico,lacualseubica enAv.CuitlhuacyFerrocarrilCentrals/n,PBenlaColoniaCosmopolita,ystadependeasuvezde la Administracin General de Aduanas, misma que tiene a su cargo otras dependencias como se puedeapreciarenelsiguienteorganigrama:

Como se puede apreciar es la Administracin General de Aduanas quien coordina a varias Administraciones centrales para que diseen y desarrollen planes de operacin, inspeccin, fiscalizacin, resguardo de mercancas y dems planes los cuales una vez aprobados sern aplicadosporlasAduanasdelpas.

71 72

HernndezdelaCruzArturo,EstudioPrcticodelosPAMAS,EdicionesFiscales,Mxico2003,Pag.100 PedroTrejoVargas,SistemaAduaneroMexicano,Ed.SHCP,MxicoD.F.2003,Pag.330

123

. . . . LaAduanadeMxicocomotal,formapartedelgrupode49Aduanasrepartidasentodoelpasypor . tanto comparte los. lineamientos que son marcados por la Administracin General de Aduanas, al . igual que el resto de las Aduanas del pas la funcin de fiscalizar, vigilar y controlar la entrada y . . salidademercancas,ascomolosmediosenquesontransportadas,asegurandoelcumplimientode
las disposiciones que en materia de comercio exterior haya expedido la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, as como otras secretaras del Ejecutivo Federal con competencia para ello. Del mismo modo debernayudar a garantizar la seguridad nacional proteger la economa del pas, la salud pblica y el medio ambiente, impidiendo el flujo de mercancas peligrosas o ilegales hacia nuestroterritorio,ademsdefomentarelcumplimientovoluntariodeesasdisposicionesporpartede losusuarios. Paralograrloanterior,lasAduanasoperandelasiguientemanera: Las Aduanasfuncionancomooficinas pblicasadministrativas establecidas enlasfronteras, litoralesy ciudades importantes del pas, con facultades para fiscalizar, vigilar ycontrolar la entradaysalidademercancas,ascomolosmediosenquestassontransportadas. Asegurarelcumplimientodelasdisposicionesqueenmateriadecomercioexteriorseemitan. Hacer cumplir las leyes aplicables y las que se relacionan con su actividad, como las de seguridadnacional,economa,fitosanitarias,comunicaciones,entreotras. Recaudarimpuestos,aprovechamientos,ydemsderechosenmateriadecomercioexterior. Deloanterior,sedesprendequelafuncindelaAdministracinGeneraldeAduanasyportantode las dems Aduanas a su cargo ser la de fungir como la autoridad competente para aplicar la legislacinqueregulaeldespachoaduanero,ascomolossistemas,mtodosyprocedimientosaque deben sujetarse las aduanas intervenir en el estudio y formulacin de los proyectos de aranceles, cuotas compensatorias y dems medidas de regulacin y restriccin del comercio exterior dar cumplimientoalosacuerdosyconveniosquesecelebrenenmateriaaduaneraordenarypracticarla verificacindemercancasdecomercioexteriorentransportelaverificacinentrnsitodevehculos de procedencia extranjera determinar los impuestos al comercio exterior y otras contribuciones de conformidad con lo establecido en la Ley de los Impuestos Generales de Importacin y de Exportacin,laLeydelImpuestoalValorAgregado(LIVA)yotrosordenamientos,ascomoelvalor enaduanadelasmercancasconbaseenlaLeyAduaneraestablecerlanaturaleza,estado,origeny 73 demscaractersticasdelasmercancas,determinandosuclasificacinarancelaria. Del mismo modo podemos tambin mencionar que la misin que tratan de llevar a cabo es la de controlar la entrada y salida de mercancas del pas mediante un servicio aduanero ntegro, transparente, justo y de calidad que facilite a los usuarios el cumplimiento de las disposiciones 74 legales. Plantendosecomoobjetivosprincipaleslossiguientes: ModernizarelsistemaAduaneroMexicano Combatirelcontrabando Transparentarymejorarlaimagendelservicioaduanero Yparalograrloanteriorconsideraqueesnecesariotenerunapegoalossiguientesvalores:servicio de calidad, honestidad, confianza, productividad, compromiso y apego a los principio ticos de los servidorespblicos. Astenemosque deacuerdoconlasnecesidadesdecadaaduana,sutamaofsicoyvolumende trabajo,deellodependerentoncestambinsuestructurayporendesuorganigramainterno,porlo quetenemosqueparaelcasoespecficodelaAduanadeMxicosuestructuraestconformadade lasiguientemanera:

73 74

http://www.aduanas.gob.mx/aduana_mexico/2007/A_Body.htm Idem.

124

. . . . . . . . .
Subadmni st racin Seccin Postal Seccin pantaco Subadminis tr acinde

Administrado rdela

Subad
I nfor m tica Tr nsitos Mdulosde

Subadministr acinde Almacenes Fiscales Almacenes Fiscalizados

Departamento dePAM ASy retenciones Resolucinde PAM AS

Planteamientodelproblema LaadministracinCentraldeVisitadura,comoparteintegrantedelasAdministracionesacargodela AdministracinGeneraldeAduanasimplementaunprograma operativodenominadoMOVISATen conjuntoy con presenciapermanente en 3 Aduanasdelpas siendostaslasAduanas de Mxico, MonterreyyAguascalientesenlaseccindeSanLuis.Elproblemaquesepresentapartedelmismo operativo,elcualsiguelasiguientemetodologa,comosemuestraenelsiguientediagrama:

Detencin

Valid
Mal Trasladoala Aduana Ingresoyelaboracin deexpediente

Bien

Fi

Expedient

Verific
Mal

Bien

Liberacin

Capturaen

Repo Fi Ofic
Enviara

125

. . . . . . . . .

Recepcindel reporte

Elaboracin delPAM A

Enviara Verificacin paracaptura

No

Capt ur adel PAM AenBase deDat os

Si

Turna ra Resolucion es

Fin

126

. . . . . . Acontinuacinsepresentalaexplicacindeldiagrama: . . . Seinstalanpuntosderevisinencarreteraoseimplementanpuntosmviles,deteniendode
manera aleatoriavehculos con el objeto de revisar su carga y la documentacinque en su casodeberamparardichacarga,previaidentificacindelasautoridadesresponsables. Se lleva a cabo una consulta remota a travs de radio satelital para verificar datos de pedimentos, autenticidad de las facturas o antecedentes de importadores, proveedores u rdenesdeembargo. Si no hay irregularidad se procede a dejar que se retire el vehculo, en caso contrario, se deberllevaracabodeltrasladodelmismoalaaduana. UnavezenlaAduanaseIntegraunexpedientepreeliminar,elcualseentregaaunsegundo grupodentrodelasinstalacionesdelaAduana. Sellevaa cabo el registro del mismo enbase de datos, y se turnaa espera deasignar un verificadorresponsabledelarevisinfsicaydocumentaldelvehculoydelacarga. Si no se presentan irregularidades, se proceder entonces a la elaboracin de un acta de liberacinencasocontrarioselevantarunreportedeincidencias. Elaborado el reporte de incidencias se turnar este mediante oficio previo al departamento legalparalaelaboracindelActadeIniciodePAMA,yunavezelaboradostesedevuelve mediante oficio al departamento de verificacin para que se recaben las rbricas de las personasqueintervinieronenelProcedimientoyseregistreenbasededatoslosmontos,las mercancasomisioneseimpuestosentreotrosdatosdelActadeInicio,unavezhechoesto, se turna mediante oficio nuevamente al departamento jurdico para que se lleve a cabo la notificacindelactacorrespondienteyposteriormenteseturnealreaderesolucioneslegales del mismo departamento jurdico, dando as inicio a otro procedimiento propio del departamentoderesolucionesjurdicas

Deloanteriorsepuedendesprendervariasproblemticaslascualessonimportantesenalgnpaso delprocedimiento,puessibienelmanualtratadesimplificarlaactuacindelaautoridad,larealidad esqueenlaprcticaexistenvariosviciosdentrodelmismoprocedimientoloscualesseenumerana continuacin: Unavezdetenidoelvehculoysolicitadoslosdocumentosdelacarga,elprimerobstculoal que seenfrentalaautoridades que localizar alos Jefes responsablesdeloperativoresulta difcilydadoquesetratadeunoperativopermanentede24horaslos365dasdelao,pos loquerespectaalacomunicacinenlasnochesyfinesdesemanasevuelveunproblema. Otro problema que se presenta con frecuencia es que al tratar de validar los pedimentos, corroborar autenticidad delasfacturas, checarfraccionesarancelarias enbases dedatoso informacinreferenteaimportadores,proveedoresurdenesdeembargo,resultaenprimera difcildadoquenohaygente24horasparallevaracaboesasconsultasylosequiposconlos que se contaba para poder hacer esas consultas desde las camionetas de operativo, va remoto satelital, pues resulta imposible dado el mal estado de las mismas y la falta de mantenimiento. La toma de decisionesen este caso es otro inconveniente, pues al ser sta centralizada y jerarquizada,sololosjefespuedentomarlasdecisionesparapoderyasealiberarelvehculo otrasladarloalaaduanaparasurevisin. UnavezenlaAduanacuandoyasehaintegradoelexpediente,stehaceelprimercambio demanospuesunapersonalorecibe,acusaderecibidoyregistralaentradadelmismo,para entonces esperar a que se asigne un verificador para que lleve a cabo la revisin de la mercanca, generndose as una espera mayor al afectado, en este caso al chofer del vehculo. Unavezqueseconcluylarevisin,elmismoverificadoresquienreportarloobservadode manera verbal aun superior, el cual deliberar con l y con otro superior, en este caso el subadministradordereasobrecualserelresultadodelarevisin,procediendoentoncesa darlaordenparalaliberacinoelaboracindeunreportedeincidencias,. Elaboradoelreporte,seturnaadepartamentojurdico,locualimplicaunanuevaprdidade tiempo,quesevasumandoalafectadoprincipal,elchoferenesemomentoyposteriormente

127

. . . . elimportadoropropietariodelamercanca,sincontartambinlasmolestiasquesecausaa . . lalneatransportistaencasoquesetratedeunvehculodelnea. . Yporltimo,cuandosedevuelveelexpedienteahoraconelActadeInicioaldepartamento . . de verificaciones, para que ste lo capture y posteriormente lo devuelva al departamento
jurdicoparaquesteloturnealamesaencargadadelaresolucindelproblemaesporque sehatraducidotodoestoenunprocesolargoyconunaprdidadetiempoenelmejordelos casos de 2 o 3 das hasta los casos extraordinarios de 3 semanas, los cuales son independientesalostiemposde4mesesquetardaunaresolucinenpromedio.

PropuestadesistemasdeInformacinparaempresadeclasemundial UnavezexpuestaslasproblemticasquesepresentanalolargodelprocedimientodeVerificacin de mercancas en transporte, procederemos a mencionar las propuestas que pudieran ser en un momentodeterminadotilesparadisminuirproblemasenelserviciobrindadoyreducireltiempoque con el que se ven afectados los propietarios de los vehculos y las mercancas, de este modo tenemoslosiguiente: Dadoqueeloperativoesdeduracinindefinidayestpresentelos365 dasdelaolas24 horas, es convenienteprimero quenada, no sobreexplotaral personal,pues 2 turnosde 12 horas ms tiempo de traslados durante 6 das a la semana no es conveniente si se quiere tener un personal activo y dinmico, pues el cansancio puede mermar los resultadospor lo que sera conveniente reducirel tiempode trabajo ajornadas de 8 horaspor tres turnos de trabajo. Dicho lo anterior, se podr medir contra resultados anteriores, evaluando la efectividaddeembargosduranteunperiododeterminadocontraotroigualanterioralcambio dejornadaslaborales. Porloque respecta ala problemticaparalocalizar a losjefesencargados se lepodradar solucinotorgando autoridadalpersonalencargadoeneloperativo,puessiselesbrindala capacitacin adecuada y constante, entonces no ser necesario que se localice a los jefes encargadosparalatomadeunadecisin,puesaldelegarresponsabilidadesyautoridadesa losmiembros de cada equipo de trabajo, se podr entonces agilizar la toma de decisiones, reduciendo as los tiempos de espera y que ocasionan molestia a los conductores de los vehculosprincipalmente,aunado a esto ser conveniente tambin que selleve a cabo una bitcora de actividades diaria la cual podr ser solicitada para ser revisada por los jefes en cualquiermomentoyasdetectarcualquierirregularidad. Dichabitcoradebercontenerlossiguientesdatos:

Porloquerespectaalavalidacindedocumentosenbasesdedatos,cuandosonhorariosde oficinanohayproblemapuesmedianteelradiosepuedelocalizaralpersonalenoficinaspara realizar lasvalidacionesdocumentales necesarias, sinembargoparalos turnos quelaboran en la noche o incluso cuando se labora en fines de semana o das festivos, por ello es conveniente revisar elequipo satelital con el que cuentanlas camionetas deoperativos,del mismo modo se debera renovar el equipo de cmputo y los accesorios de los mismos, proveyndolesdebasesdedatosenlneaconfiablesyactualizadasdemaneraconstante,ello

128

. . . . con el objetivo nico de hacer mseficiente el trabajodelosgrupos operativos y reducir al . mximo los. tiempos de espera de respuestas provenientes de las oficinas centrales y sus . respectivosenlaces. . . Paraloquerespectaalosproblemasburocrticosdentrodelaaduana,afindeagilizarelperiodode
recepcin captura y verificacin del vehculo y su respectiva mercanca, as como para evitar el cambiodemanosconstantedelmismoexpedientedeundepartamentoaotrosepodrallevaracabo dosopciones: Laprimeraconsistiraenqueunavezdotadodelequipoporttildecmputoydelasbasesde datos necesarias para la realizacin de su trabajo, cada grupo operativo se hiciera responsabledellevarelprocesocompleto,desdellevaracaboeltrasladodelvehculoalos patiosdelasaduanas,hastalaelaboracindelosreportesdeincidenciasmedianteelusode un programa unificado de reportes de incidencias el cual se podra desarrollar usando la mismaplataformadelprogramadereconocimientodemercancas(SIREM),loquepermitiraa los integrantes de los grupo operativos, a travs de una clave personal, realizar las actas correspondientes, mediante el uso de formatos preestablecidos, donde se marcaran las incidencias o irregularidades detectadas en la verificacin, y que una vez concluido dicho reporte,stequedaradadodealtaenunabasededatosqueseraposibleconsultarenlnea por parte de los mismos administradores responsables de los grupos Operativos. Sin embargo,paraqueestapropuestapuedaserviable,serequerirareformarelmismomanual deVerificacindeMercancaenTransporte. Como segunda opcin y ms apegados al manual de Verificacin de Mercancas en transporte, ste marca la actuacin de tres grupos, los cuales llevan a cabo las siguientes tareas: o Unprimergrupoquedetiene,revisayremitesiasloameritaalvehculoalaaduana. o Unsegundogrupoquerecibeelvehculo,llevaacaboelregistrodelmismoyrealizala verificacinfsicodocumentaldelamisma. o Untercergrupoencargadodellevantamientodelacta. Cabe hacer mencin que todo lo anterior es con apoyo en cada caso primero de autoridades auxiliares paraelprimergrupo,de un peritoclasificador overificadordeaduanas parael segundo grupo y en el caso del tercer grupo de un representante del departamento jurdico para el levantamientodelactarespectiva.Sinembargo,enlaprcticaelprocedimientosellevaacabocomo ya se seal anteriormente, por loque comienzan a aparecerlos cuellos de botellay los tiempo muertos y para solucionareso sepropone lo siguiente:una vez que el primergrupohayallevad a cabo el traslado del vehculo a la aduana correspondiente y elaborado el registro del mismo, al entregarelexpedientealsegundogrupo,stedeberhacereldescargodelcitadoexpedienteenuna basededatoslacualdebercontenerlosdatosdelimportador,exportados,descripcinbrevedela mercancaascomolafechaderemisinyelstatusenelqueseencuentrapudiendosealarsepara ellostatusdiferentesquepudieranserpendienteporverificar,enprocesodeverificacin,liberadoo turnadoaresoluciones. De la misma manera para evitar el retraso en tiempos se propone que en el departamento de verificacindeMercancasenTransporteseencuentrenverificadoresdeaduanaypersonaldelrea jurdica de manera permanente y dado que se tratar de personal de apoyo asignado a tareas especficascomolaelaboracindereportesdeincidenciasylaelaboracindeactasdeliberacino deiniciosegnseasucasodichopersonalseraasignadoparacubriresospuestosporturnosde4a 5semanas,siendodesignadoelpersonalporlosmismosSubadministradoresdereaoinclusivepor losmismosjefesdedepartamento. Finalmente se propone tambin que para acabar con el burocratismo del que son objeto los expedientes,alhaberpersonaldeldepartamentolegalenelreadeVerificacindeMercancasen Transporte, estos estarnfacultadosparallevar a cabo la elaboracin y notificacin de actas en el mismo departamento, sin la necesidad de enviar un reporte previo al departamento jurdico, en esperadequeseaenviadaelactaelaboradapararecabarlasfirmasrespectivas,parafinalmenteser enviada el acta firmada nuevamente al departamento jurdico para remitirla posteriormente a las mesas de resolucin de asuntos legales, sin olvidar que cada envo y recepcin de actas se acompaaconsurespectivooficiodeacusedeentregadedocumentos.

129

. . . . CuantificacindeResultados . . . . . Unavezexpuestoloanterioresnecesariocuantificarcualseraelimpactosiesqueselograranlos
resultados de manera satisfactoria gracias a una implementacin adecuada de las aportaciones anteriores. Porellotenemosquetraducidoaresultados,todoenfocadoaagilizareltrabajo,eficientarelusode recursosydisminuirlostiemposdelprocesosepuedesealarlosiguiente: Aldisminuirlasjornadasdetrabajosepodrcontarconpersonaldescansadoyactivo. Alcontarconunapersonalmejorcapacitado,sepodradelegarpartederesponsabilidadesy obligaciones, descentralizando a su vez la toma de algunas decisiones, lo cual se podra traducirenunareduccindetiemposdeesperade1o2horasasolo15minutosmximo. Alcontarconelequipoenbuenascondiciones,yconunabasededatosactualizadasepodr entonces disminuir los tiempos de consulta de pedimentos, padrones, antecedentes y autenticidaddefacturasdetiemposde45minutoso1horaasolo5minutos,delmismomodo elpersonalqueseencuentraasignadosoloalatareaderesolverlasconsultasdetodoslos grupos operativos podra ser utilizado en otras actividades administrativas que aporten un valordistintoaltrabajodelgrupo. Finalmentetenemosqueelprocedimientodentrodelaaduanasilollegaraarealizarsoloun grupo,significaradesdesudetencinrevisinhastalanotificacinunperiododesolo2das endadocasoqueelprocedimientolollevenacabodosgrupooperativosunoque remiteel vehculo a la aduana y otro en la aduana poyado por personal jurdico y de verificacin aduanera,significaratambinunareduccinentiemposde1a3das.Ambasopcionesen cualquiersituacinresultaranfavorablescontralostiemposqueseregistranparticularmente que son de 5 das hasta casos extraordinarios de 3 semanas desde la detencin hasta la notificacindelactacorrespondiente. Con lo anteriormente expuesto se pretende agilizar el proceso de verificacin de mercancas en transporte,generarlasmenoresmolestiasalosafectadospordichasmedidasderevisinascomo agilizaryreducirlostiemposquellevarealizarlostrmitesinternos.

Conclusiones Conlaelaboracindelpresentetrabajoselograllegaralasconclusionessiguientes: El sistema aduanero mexicano se encuentra actualmente en vas de modernizacin y desarrollo esto con apego a uno de sus principales objetivos, sin embargo, se puede notar claramente que se trata an de una empresa tradicionalista o en vas de transicin en su defecto,puestoquesiguesiendomuymarcadalaimportanciadelasjerarquasalahoradela tomadedecisiones. Asimismo al existir problemas en la comunicacin Interdepartamental, queda de manifiesto que nunca se podr entonces llegar a una integracin como equipo, pues una mala comunicacin dificulta entonces una buena relacin entre los distintos miembros de la organizacin,deestamanerasinosetieneunbuenflujodeinformacinconlosempleados, mucho menos se podr contarentonces conuna basededatosactualizadaque colaborea agilizartomasdedecisiones. Finalmentetenemosqueportratarsedeunaempresaconunestrictosentidoburocrtico,elir yvenirconstantedeexpedientesdeundepartamentoaotro,representaprdidasdetiempo as como incrementos de espacios muertos, por ello al integrar en un solo departamento personal de distintas reas que colaboren entre s, lo resultados que se podrn alcanzar sern palpables al momento de cotejar los nuevos tiempos de notificacin contra los anteriores.

130

. . . . Recomendaciones: . . Para realizar una investigacin sea cual fuere el tema, es conveniente primero revisar . . bibliografa bsica e ir especializando la bsqueda de informacin poco a poco esto para .

poderanalizarlayseparardeestamaneralainformacinquenossertildeaquellaqueno Antesdeanalizarunflujodeinformacinenunprocedimientoesconvenienteprimeroanalizar elmanualdelmismoencasoquehayaunodisponible,posteriormenteconfrontarlocontrala prcticaydesucorrectoanlisissurgirentonceslaproblemticadelsistemaencasodeque esteexista. Al llevar a cabo un anlisis de flujos de informacin es conveniente aterrizar el problema, desmembrarlo de manera conceptualprimeramentey despus revisarlo de maneraprctica, elloconelobjetodeversucomportamientoentiempoysituacinreal.

Bibliografa Murdick&Munsons,SistemasdeInformacinAdministrativa,Ed.PrenticeHall,1edicin, Mxico1998, PedroTrejoVargas,SistemaAduaneroMexicano,Ed.SHCP,MxicoD.F.2003, Laudon&Laudon,SistemasdeInformacinGerencial,Ed.PearsonEducacin,6edicin, MxicoD.F.2002, HernndezdelaCruzArturo,EstudioPrcticodelosPAMAS,EdicionesFiscales,Mxico 2003, PginasWebConsultadas http://www.gestiopolis.com/delta/prof/PRO296.html http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informaci%C3%B3n http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/tiposdeorguch.htm http://www.aduanas.gob.mx/aduana_mexico/2007/A_Body.htm

131

. . . . SISTEMASDEINFORMACINPARAEMPRESASDECLASEMUNDIAL . . LUZEVELIAGONZLEZCALVO . egonzalez@herc.com . .

RESUMEN Lossistemasdeinformacinresultanesencialesparaelfuncionamientodelaorganizacin, comoelcoraznesalcuerpo humano stos van almacenando, procesando y transformando datos, los cuales servirn para la toma de decisiones, solucionarproblemas,plantearnuevasestrategias. Lossistemasdeinformacinserntanvariados,comovariadassonlas organizacionesengeneralhabrrequisitosesencialesquecubrirdentrodelsistema,perotodalaestructuraycomplejidad dependerdel tipodeorganizacin y la informacinquestaquieraobtener,as comodeladisponibilidadderecursos y tecnologa.En lapresenteinvestigacinsedocumentaelsistemadeinformacindeunaorganizacintradicional,losretos queestapresenta(entradaamercadosdeexportacin)ynuestrasugerenciadelsistemadeinformacinydelostiposde controlaimplementartablerodecontrol,elcualpermitirelmejoramientodesusprocesosyeficienciadesusoperaciones.

E xe u ti eS mm r ya dO er vi w E ec tveSu m a ya ndOv r vew x cu iv u m a n ve ie

132

. . . . . . Inro uc ii n nt od c c n tr du c I . Se presenta el anlisis de los sistemas de investigacin de un Grupo de 3 empresas mexicanas, . . dedicadasenlaindustriatextilalahilatura,tejidoyconfeccin.
Considerando,losconocimientosadquiridosenlaasignaturadeSistemasdeInformacin,serealiz el anlisis para obtener el diagnstico de este Grupo Industrial, pero tambin se presenta una propuestadeacuerdoasusrecursosynecesidades. Lossiguientescaptuloscomprenden:

MarcoTerico:

DescripcindelaEmpresa

PresentacindelaPropuesta

RecomendacionesyConclusiones

Considera los enfoques tericos e investigaciones considerados vlidos para dar a la investigacin un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitanabordarelproblema. Se realiz un anlisis situacional de la empresa considerando los recursos disponibles, tipo de organizacin y sistemas de informacin. (Estado Actual). Presenta no slo una organizacin tradicional y familiar, con sus bemoles que esto representa paraplanearyadministrarelnegocio. Cmopoderllevaraestaorganizacinaserms competitivaa travsdelaimplementacindeun tablerodecontrolylaeficienciadesussistemas deinformacin. Requisitos adicionales para llevar al estado del arte a esta organizacin, enfatizando los beneficiosdeimplementarlapropuesta.

Ma c oT rc o ar o e i M r c Te r ic LaII ff rmacii nenll sNegoci s La n ormacnen osNegocos L n o r a e o N g ci o n o m c o e o o

1 Informacin: "Estmulos que en forma de signos desencadenan el comportamiento" . "La 2 informacinescualquierentradaquecambialasprobabilidadesolascertezasdecualquiermanera" .

Los signos pueden ser de: lenguaje, conducta, fenomenolgicos, sensoriales (sentidos), seales, smbolosuotros.Estosmodificanlaconducta.

Losatributosdelainformacinson: Finalidad. Informar, evaluar, convencer, prevenir, organizar, resolver problemas, planear, iniciar, controlar,buscar,enlazardelocontrariosetransformaenruidoodatos.(Losdatossonsmbolos, estmulosnorelevantesparaelcomportamiento,ayudanadescribirunobjeto,condicinosituacin). Modoyformato.Modosensoriallossentidos(especialmenteeldelavistayelauditivo).Formato verbaloescrito. Precisin.Separarloprincipaldelosecundario,noredundar. Velocidad.Tiempoenprocesarlainformacin. Frecuencia.Perododetiempoenquesevuelveaactualizarlainformacin. Determinsticaoprobabilstica.Basadaenhechoshistricosoclculos,repercutedirectamenteenla tomadedecisiones. Costo.Montoinvertidoparareunirla,guardarla,procesarlayrecuperarla. Confiabilidad y precisin. Impacta directamente en los costos en funcin de sus caractersticas cuantitativasycualitativasparaayudarenlatomadedecisiones. Validez.Medidadelgradoenquerepresentaloquequiererepresentar.

133

. . . . Actualidad.Perododevigencia. . . Densidad.Volumen(informeounmensaje,tablas,grficas) . . . Sistema: Elementos organizados que interactan entre s, buscan una meta o metas comunes,
operanbajodatosoinformacinparaproduccinunasalidadeinformacin. LaInformacinenlosNegocios Fluyeatravsdesistemasorganizacionales,suscaractersticasprincipalesson: NaturalesPorquesecrean,modificanoalteranporelserhumano. Sociales Porquese crean, modificano alteranpor el ser humano y delas agrupaciones de stos (reas,equiposdetrabajo). Cerrados.Losquefluyendentrodesta. Abiertos.Losquesetomandelentorno. Noestables.Constantecambio,seadaptan,modificanacortoylargoplazo. Diferentes estructuras. Formales e informales. Unos sistemas crean otros o crean diferentes subsistemas. Adaptativos.Conductasytrabajosindividualesseencaminanparaobtenerunfincomn. Lainformacinfluyeatodololargodelaorganizacin.

Qulogralainformacinenlosnegocios? Facilitalatomadedecisiones. Ayudaamodelarcomportamientos. Facilitalahabilidadyvelocidadparaaprenderydesaprender. Permitedarsoluciones"alamedida". Aprovechartodaslasoportunidades Generavaloragregado. Simplificaunarealidad. Modelalasrelaciones,entrelosconceptosdelnegocio,lasentidadesylascosascadaquiensabesu rol,nohayduplicidaddetareas. Permiteconoceralacompetencia. Permitetransferirconocimientos.

Qupasasininformacinenlosnegocios? Clientesinsatisfechos(sepierdennegocios) Erroresopobrecalidad Altoscostos(desperdicio,productosobsoletosy/onovendidos)

134

. . . . Nohayinnovacin . . Nohayorientacin(delaempresa,delasreasyentrelasreas),reassinalcance. . Interesesyprioridadesdivergentes . . Nohaytransferenciadeconocimientos

Nohayprioridades Fugade$(crditos,comisiones,multas) Maloshbitos Operacionesfragmentadas
12

G.MurdickRobert&C.MunsonJohn.SistemasdeInf.Admva.2a.Edicin,ImpresoenMxico, 1986.PrenticeHallInc. Organi acii nesTradii ii nall syModernas Organi za onesTra conaesyModerna O g nzac o n Tad c o n e r a z co e r dco ae M d r as o e n Organizar:Agruparactividadesnecesariasparaalcanzarobjetivos. Organizacin: Conjunto de individuos con objetivos comunes encaminados hacia una misma direccin. Organizacinformal *Puedencomunicarseentres *Estndispuestasaactuar *Compartenunpropsitocomn *Hayautoridadyalcancederesponsabilidad Manejanautonoma=Iniciativapersonal=Eficiencia. Organizacininformal Notieneobjetivosexplcitos

Organizacintradicional Desequilibrioeneltamaodedepartamentos Laresponsabilidadotomadedecisionesrecaeenunoscuantos Limitacinderesponsabilidad,porendenohayiniciativa Relacinbasadaenun"mandodeautoridad"estoimplicasupervisin Trabajolineal(mecnico) Importanciaenlosrecursos,especialmentelosmateriales Puestosdealtajerarquaocupadosporfamiliaresoporfavoritismos Procesosindependientes RecursosHumanosaniveltcnico Orientacinaresultadosdeactividadesdefinidas,nopordesarrollodeinnovacin Seresuelvenproblemasporreas

OrganizacinModerna Setienenestrategiasestablecidasysecomunicanatodololargoyanchodelaorganizacin Claraorientacinhaciaelmercado Relacionesconclientesycompetidoresdeformaestrecha SereconocelaimportanciadelIndividuoparaellogrodeobjetivosyviceversa Importancia en el recurso humano, comparten valores, cultura organizacional...se considera "la actitud"comonecesariaparaelfuncionamientodelaorganizacin Cuentan con programas establecidos para desarrollar el conocimiento del individuo profesional y personalmente RecursosHumanosanivelprofesionaloespecialistas

135

. . . . Importanciaenlacomunicacin . . Seguridadenloscentrosdetrabajo . Procesosyactividadesinterdependientes . . Fusindeprocesos

Aprendizajeconstante Toleranteadiferentesestilosdepensamiento Sereconocenlosgruposinformales(mejorasenprocesos) Tomadedecisionescolectiva Actividadeslibresdesupervisindirecta AdhocraciaTrabajoadministrativoyoperativosemezclanparalograresfuerzos Altoniveldeidentidadylealtad OrientacinhaciaoportunidadesLasideassonbienrecibidas Sistemaderecompensas Sepromueveeltrabajodesdecasa Mantieneunprogramasocial,pertenenciaalacomunidad,proteccindelmedioambiente

Retos * Genuina orientacin hacia el cliente, aunque esto implique dominar idiomas, cumplir normas y cuidarporsusalud,anticiparseasusexpectativas *Reconoceryaplicarelvaloragregadodelservicio *Organizarseentornoalascapacidades(tcnicas,habilidadesyexperiencia) "Quesoycapazdehacerycmovoyahacerlo" *Vamsalldelatecnologa Identidad Personalidaddelaorganizacin * Desarrollar capacidad de cambio: Agilidadflexibilidadrapidez (hacia cambios en el entorno: tecnologa,precios,marcas,productos,servicios) *Noolvidarsedel"cmo"paracadaestrategiayobjetivo *Mentalidadcompartida(clientesempleadosinversionistas) Esoselogracuandolagenteesresponsablede:mejorarlacalidadydesuspropiasfunciones. *Lainformacinfluyedearribahaciaabajoyviceversa *Formacindeequiposcondiferentesreasparalasolucinderetos *Delegacindeautoridad(menossupervisin) *Compromisodelosempleados(cerebro,coraznyalma) *Eliminarfronteras(menosjerarquas,msequiposfuncionales) *Considerarasusproveedorescomosociosestratgicos * Dominar el aprendizaje rpido (generar ideas, codificarlas y compartirlas), entre ms rpido se transfiereelconocimientosemejoralaposicinmundial(msrpidoqueelcompetidor)yseelimina elriesgodeerrores *Menosplanificacinymsaccin Si tt ma deII ff rm ci nEmpres ri ll Si s emasde n ormaci nEmpresari a Ss e m s d n o r ac E p e ara s e a n om a m r s a a

Lossistemasdeinformacinensuformamselemental,cumplenlaoperacinderegistrarlosdatos correspondientes a las transacciones y lleva a cabo las operaciones rutinarias de procesamiento: Registrodepedidos,facturacin,cuentasporcobrar,compras,cuentasporpagas,nminas,informe bsicodeinventarioylibromayorgeneral,pormencionaralgunos.Sinembargoparanivelestctico, estratgico o de ms alto nivel, debe desarrollarse modelos y mtodos que presenten informacin adecuadaacadaniveladministrativo,tomandoencuentaelalcanceylanaturalezadelainformacin yelgradodeinteraccinconeladministrador.

136

. . . . Estainformacindebepresentarlassiguientescaractersticas: . . . 1.Accesibilidad . . 2.Comprensibilidad

3.Precisin 4.Propiedad 5.Oportunidad 6.Claridad 7.Flexibilidad 8.Verificabilidad 9.Imparcialidad 10.Cuantificabilidad Esdecir,sebasaen1)elflujodedatosyenlasoperacionesdeprocesamiento,2)ladeterminacin delasnecesidadesdeinformacin,3)elflujodelainformaciny4)lasinteraccionesadministrativasy operativasquetienenlugarentodalaorganizacinyqueelpropiosistemacontribuyeaapoyar. La manera en que fluye por la organizacin, depende bsicamente de 2 cosas: la filosofa de la administracin y el enfoque dado al diseo de los sistemas de informacin. La filosofa de la administracin concierne al grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad y la responsabilidad.Respectoalenfoque,sedivideen2generales:eljerrquicoyeldesistemas.Asu vez,elinformejerrquicosesubdivideen2clases:conprocesamientodedatoscentralizado ycon procesamientodescentralizado.

Enfoquejerrquico :Lasactividadesdeprocesamientodedatosnoguardanrelacinconunanlisis
de las necesidades de informacin. Es decir, las instalaciones para el procesamiento han sido dispuestas para procesar los datos, haciendo poco caso de las necesidades de los usuarios especficos.Bancosdedatosseparados(funcional,departamentalydivisional).Enelprocesamiento y flujode lainformacinseobservanlas relacionesentre subordinado y superior. (De arriba hacia abajo) Por tradicin un gran nmero de organizaciones aplican el enfoque jerrquico cuando el procesamiento de datos y la correspondiente relacin de informes, son manejados por cada rea funcionaldeacuerdoasusobjetivosparticulares.Elnivelbsicodecadareafuncionalrecogelos datos correspondientes a sus operaciones, los hace procesar y pasa uninforme al siguiente nivel, hastaqueunreportecondensadollegaalnivelestratgico. Adems la empresa que utiliza este enfoque cuenta con un departamento de contabilidad independientedelasotrasreasfuncionales,obasadoenelreadefinanzas.Estedepartamento procesa especialmente datos financieros para toda la organizacin y lleva un catlogo de cuentas. Pero, adems de procesar las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar, etc., su funcin en la organizacinesladeadministracin y contralora. Tradicionalmente,estasfunciones proporcionan escasainformacinfuncionalalosfuncionariosdelaempresa.

Procesamiento de datos centralizado : La mayor parte de las operaciones las efecta un

departamento especial. Sin embargo, el procesamiento puede efectuarlo tambin: una oficina de servicios, compaa privada ajena a la empresa, las instalaciones de tiempo compartido, cuyos servicios pueden comprarse o rentarse a alguna compaa privada o a travs de un contrato de administracinderecursos,envirtuddelcualunaempresaprivadatomaasucargolaoperacinde procesamientodedatos.

Procesamiento de datos descentralizado : Estructura similar al enfoque jerrquico, es decir,

demanda la existencia de varias reas funcionales ms o menos autnomas, que constituyen suborganizacionesdentrodelaorganizacin.Elflujodelainformacinsigue siendoverticaldentro de cada rea funcional, sin embargo cada rea tiene control sobre sus propias actividades de procesamiento, mientras que, con el procesamiento centralizado, el departamento de PED est separadodelasotrasreas.

137

. . . . Las actividades de procesamiento de datos se dispersan entre las reas tradicionales de la . organizacin. Las. funciones contables se efectan en el departamento de Finanzas o en el de . Vontralora el control de inventarios y el procesamiento de datos de fabricacin los maneja algn . . grupodelreadeproduccin,p.e. Independientementedelmtodoempleado,elflujogeneraldela
informacineselmismo.Ladiferenciaradicaenqueelprocesamientocentralizadoestcontrolado por una autoridad central, mientras que en el procesamiento descentralizado lo controla exclusivamenteeladministradordelreaalacualsirve. Aunque elenfoque de sistemas reconoceestrictamentelosniveles estratgico, tctico y tcnicode decisin,ascomolasactividadesclsicasdeplaneacinycontrol,consideraalaorganizacincomo unconjuntointerrelacionadoycoordinadodesubsistemasque,consusconexiones,separecenms aunaredqueaunajerarqua.Elenfoquedesistemas,adems,separaenformamuyapreciableel sistema administrativo del sistema de informacin. Es decir, el sistema administrativo realiza las actividades de planeacin, controly tomadedecisiones, mientrasque el sistemadeinformacin le proporcionainformacinenlacantidadylacalidadadecuadas. Bsicamente, siguiendo el enfoque de sistemas, es posible desarrollar 2 clases de sistemas de informacin: 1) el sistema integrado y 2) el sistema distribuido. De diversos modos, el sistema integradoessimilaralmtododeprocesamientocentralizado.Mientrasqueelsistemadistribuidose asemejaalmtododescentralizado.

El sistema integrado . nfasis en el procesamiento de datos. Se tiene un departamento

especializado que toma las decisiones basadas en factores o condiciones internas, toda la informacinseconcentra enun slo bancode datos,este sistemaest de moda ennuestrosdas, aunquenosevisualizaellogrodesusobjetivosacortoplazo.Porahora,latareaderecopilartodos los datos y atender todas las necesidades de informacin de una empresa es tcnica y econmicamente impracticable, sin embargo s hay una bsqueda constante por integrar la informacin lo mayor posible, por 2 aspectos: 1) la falta de satisfaccin con el enfoque jerrquico, debidaalafragmentacinyfaltadecoordinacindelafuncininformativay2)laposibilidadpotencial delograrunamayorintegracingraciasalosavancestecnolgicosobservadossobretodoenelrea delacomputarizacinytelecomunicaciones. La implantacin de este sistema exigeun empeo total por partede la administracin (a todos los niveles), basado en un plan maestro de gran alcance, la contratacin de personal altamente especializado,laadquisicindeequipomuycomplejoyeldesembolsodecapitalsuficiente. Adems de exigir la inversin a largo plazo de tiempo y recursos, el sistema integrado requiere tambin el cambio delos mtodos tradicionalesde manejo de datos einformacin. Puesto queel sistemaintegradorenetodaslasfuncionesderecopilacindedatos,procesamiento,produccinde informacin y comunicacin, debe efectuarse una consolidacin de los datos financieros y de operacin.Seintegranreascomoproduccinycomercializacinydesaparecelanecesidaddeun departamentoseparadodecontabilidad. Lascaractersticasbsicasdeunsistemaintegradoson:rpidarespuestaapreguntasplanteadasa travsdelasterminalesacontrolremoto,almacenamientomasivoenlnea,actualizacininstantnea y simultnea de archivos y procesamiento de datos en lotes, adems del procesamiento en lnea. Ventajasprobables:Reduccinderedundanciayduplicidaddearchivos,mayorseguridad,controly proteccin al banco de datos contra personas no autorizadas, reduccin en la intervencin del personal en las operaciones de entrada, procesamiento y salida (disminuyen los errores), actualizacininstantneaysimultnea,sereducencostosdeoperacindebidoalcostounitariopor elementoprocesado,mejorusodelacapacidaddeprocesamiento,etc. El sistema distribuido. Establece subsistemas relativos independientes, sin embargo, estn vinculadosporlasrelacionesdecomunicacin.1)Algunossubsistemastendrnqueinteractuarcon otros,2)algunostendrnquecompartirconotroslosarchivosyhastalosrecursosdeprocesamiento dedatos,3)algunossubsistemastendrnmuypocainteraccinconlosdemsyparatodointentoy

138

. . . . propsito,estarnbastanteseparadosyautosuficientessinembargohabraqueconsiderarsequeno . . todosloselementoscomunespuedenserconsolidados. . . . El empleo del sistema distribuido puede reducir los costos generales, relevando a la instalacin
centraldeunapartedelacartadeprocesamientoydisminuyendolacantidaddedatosquesedebe transmitir.Sinembargo,latransmisindedatosnosereducirsiexistedemasiadainteraccinentre losusuarios.Mientrasmayorseasta,msprobabilidadeshabrdequeesteaspectoseconvierta enunadesventaja. Cadaenfoqueysistematienesusventajasydesventajas,elaplicarlosdependerdeltamao,tipode empresa y cantidad de que desee o cuente para invertir, lo que si es un hecho es que no debe perderseporningnmotivoelobjetivodesatisfacerlasnecesidadesdelosusuarios,especialmente si ellos tienen contacto con clientes y de la informacin que reciban afecten el servicio que les proporcione. La informacin que conserve y procese su empresa ser fundamental para tomar decisiones y establecernuevasestratgicas.Graciasalainformacin,sepuedencrearventajascompetitivasal dotaralasempresasdenuevosmediosdesuperarasuscompetidores,seoriginannegociosnuevos, porlogeneralapartirdelasoperacionesactuales,semodificalaestructuradelsectory,conello,se alteralasreglasdelacompetencia.Esdecir,estafectadotodo elprocesomedianteelcualuna empresa crea los productos, redefine productos (conjunto integral de bienes fsicos, servicios e informacin con que las empresas proporcionan valor a sus clientes, entre muchas otras que les permitacrearventajascompetitivas,adquirireirtransfiriendonuevosconocimientos. Esttat gi sdeII ff rm ci nEmpresarii ll Es rat egi asde n orma i nEmpresara E r ae ga d n o r ac E p e a a s r e a n om a c m r s ra Los sistemas de informacin se desarrollan segn las funciones empresariales. Dentro de las funcionesprincipalessereconocelade"respaldarprocesos",estossistemassecombinanentres, con el propsito de compartir recursos y aumentar la eficiencia y efectividad, se denominan inter funcionalesointerorganizacionales. La mayora de los sistemas utilizan plataformas tecnolgicas: World Wide Web, Intranet, Extranet, Internet,etc. Porejemploatravsdeestasplataformastecnolgicas,sepuedenrealizarforosdediscusin,enviar publicidad, realizar cuestionarios, remitir publicaciones, etc., El Web cookie, por ejemplo, permite realizarunseguimientodelcomportamientoenlneadeunapersonaenunsitioWeb. Sehandesarrolladodiversasestrategiasdeinformacin,pormencionaralgunosdeellosson:ERP, SAP, SCM, Baan,PeopleSoft, Oracle, CIM, etc., algunosotrosfueron desarrolladospara satisfacer funcionesespecficas: CIM Computer Integrated Manufacturing (simplifica, automatiza e integra) actividades propias del procesodemanufactura MES Sistemas de ejecucin de manufactura (sistema de programacin y control de la zona de fbrica,mercanca,robots,procesos,etc., CAMComputerAidedManufacturing(ManufacturaAsistidaporComputador) ControldeProcesoAtravsdemodelosmatemticossecontrolanvariablesquepuedanafectarel proceso,porejemplotemperaturaohumedad. Enelcasodeventas,puedeusarselaptops,lascualessonutilizadasporlosvendedorespararemitir informacin,pedidos,cotizaciones,presentarproductos,brindarsoportetcnicos,etc.,Serecurreal anlisis de ventas, por producto, por familia de producto, cliente, industria, vendedor, territorio,

139

. . . . clientesnuevosVsperdidos,volumenvalor,etc.)conelfindemejorarelciclodelpedido(acortarlo . tambin) clasificar . clientes, pronosticar ventas, conocer las tendencia de mercado econmicas y . demogrficas,desarrollarnuevasestrategiasdeventas,desarrollarnuevosproductos,etc. . .
Controldemquinasocontrolnumricoutilizadoparacontrolarlasaccionesdeunamquina. PLCProgrammableLogisControls=ControladoresLgicosProgramablesControldelasacciones de1msmquinas,atravsdemicrocomputadores. Robtica Tecnologa de la construccin y uso de mquinas con inteligencia computacional y capacidadessimilaresaladeloshumanosycontroladasporcomputador. CADIngenieraAsistidaporComputador(ComputerAidedEngineering)Estimula,analizayevala losmodelosdediseosdeproductosquesehandesarrolladoutilizandomtodosdediseoasistido porcomputador(CADComputerAidedDesign).LospaquetesCADmejoranlosdiseosinicialesde uningenieroyproporcionangrficoscomputacionalestridimensionalesquepuedenrotarseconelfin devisualizartodoslosdatosdeldiseo. HRM Human Resource Management Involucra el reclutamiento, colocacin, evaluacin, remuneracinydesarrollodeempleadosdentrodelaorganizacin. HRIS Human Resource Information Systems Respaldan el reclutamiento, la seleccin, contratacin,colocacindeempleados,evaluacionesdeldesempeo,anlisisdelasprestacionesde losempleados,capacitacinydesarrollo,salud,seguridadyproteccin. Lossistemasdeinformacincontableoperacionaleshacennfasisenelmantenimientoderegistros legales e histricos y en la generacin de estados financieros exactos. Por lo general incluyen sistemasdeprocesamientodetransaccionescomoprocesamientodepedidos,controldeinventarios, cuentasporcobrar,cuentasporpagar,nminaysistemasdelibromayorgeneral. Los sistemas de informacin financiera que se basan en el computador respaldan a los gerentes financieros en las decisiones que se relacionan con a) la financiacin de una empresa y 2) la asignacinyelcontroldelosrecursosfinancierosdentrodeunaempresa.Lasprincipalescategoras desistemasdeinformacinfinancieraincluyenmanejodeefectivoeinversiones,presupuestacinde capitalpronsticosfinancierosyplaneacinfinanciera. DSSSoftwarequeconstruyeymanipulalosmodelosfinancieros,puedenexplorarselasrespuestas apreguntardeltipo"quepasarasi"yde"bsquedademetas"simulacin. NuevasTcnii asdeII ff rmacnyTell comu ii acnRe es Nueva Tcnca de n ormaci n yTeec mun caci n Red es e d N e as T c c as d n o r a i u v nc n o m c T ecom n c a i ee o u nc c R de Red Combinacin de dispositivos (2 o ms computadoras) conectados entre si, pueden ser almbricasconelfindecompartirsoftwareyhardwareymejorarlacomunicacin. Tipos: LANRedesderealocalSirvenaunaoficinaoseriedeellas. WANRedesdereaampliaRedesnacionalesymundialesmsgrandes. Ambas usan generalmente el mismo diseo (tipologa) y los mismos tipos de protocolo para la transmisin y recepcin de seales. La diferencia entre una red y otra es la distancia entre las computadorasconectadasalared.

Lan
Red de computadoras dentro de un edificio o edificios adyacentes. Radio de 5 a 6 kms, suelen utilizarunacomputadoracomodepsitocentraldelosprogramasyarchivos(servidor).Elcualsuele mantener el control centralizado de las comunicaciones. Las computadoras conectadas pueden almacenar documentos en sus propios discos o en servicios, compartir hardware e intercambiar correos. Otra computadora o dispositivo de comunicaciones especial tambin puede ejercer el controldelascomunicaciones.

140

. . . . EnunaLANdeigualaigualnohaydispositivocentralquecontrolelascomunicaciones. . altos costos de adquisicin, de fcil instalacin (no hay que perforar LAN inalmbricas, . tienen . paredes),sepuedemoverelequipoconfacilidad,demantenimientobarato. . .
Wan
Rebasaloslmitesdelaorganizacinenelcasodeunaorganizacinconvariassucursales.Pueden serpblicasoprivadas(ejemplo:elInternetpblica) PrivadasPuedenutilizarlneasdedicadasosatlitesdeterminaldeaperturamuypequea. Una organizacin que no tiene recursos para mantener una WAN privada pagan por utilizar redes existentesproporcionadasen2formatosbsicos: Transportadorcomn:Proporcionalneastelefnicaspblicasquecualquierpersonapuedeentraro conectarse ylneas rentadas,dedicadasalusoexclusivodelaorganizacinautorizada. Elusuario pagaporlaslneaspblicasconbaseeneltiempousadoyladistancia(AT&T,porejemplo). RedesdevaloragregadoTymnetySprinet(VANvalueaddednetworks),proporcionanserviciosde red mejorados como conversin de protocolo y deteccin y correccin de errores. Las VAN satisfacenlasnecesidadesorganizacionalesdecomunicacionesconfiablesdedatosaltiempoquele aligeranalaorganizacineldeberdecontarconsupropiaadministracinymantenimientodelared. Algunos utilizan VAN para el intercambio electrnico de datos (EDI) pero es muy caro por eso se prefiereutilizarelInternet. Wan ya est cambiando a comunicacin inalmbrica, habilitado con un mdem de radio para comunicacinmediantesealesderadioquelleganaunreceptorseleccionado. EjemploWANinalmbricoPDA(personaldigitalassistants)comoPALMVII., Costo:4vecesmsdeloquelosusuariospaganporcorreoelectrnico.

Tecnologadered
Diseofsicodenodosenunared(establecenprotocolodecomunicacin) LasLANutilizantecnologasimple,redesgrandescombinan2mstipologas.

TipologaEstrella
Todos los nodos (compatibles) se conectan a un dispositivo central (hub), el cual administra la comunicacinyseencargadelatransmisin. VentajasEsfcildeterminarunproblemaenlared DesventajasAgregarcomputadorasresultacostoso,puescadaunidadnecesitasucable.

TipologaAnillo
Cadanodoseconectaaotrosmedianteunasolalneaportrenzado,cablecoaxialofibraptica. VentajasSencillez,sepuedenagregarotrascomputadoras. DesventajasParaquefluyalacomunicacindebenestartodaslascomputadorasencendidas.La comunicacinentre2computadorasafectaamuchasotrasytambinpuedesermuylenta.

TipologaBus
Anilloconextremosabiertos VentajasSepuedenagregarnuevosdispositivos DesventajasResultaimposiblelacomunicacinentre2dispositivos,sifallaalgunodeellos.

TipologarboloJerrquica
Seprestaparalatransmisindemensajesdentrodeorganizaciones,lacomputadoraraztransmiteel mensajealasdemscomputadoras. VentajasComunicacinenparalelo DesventajasSeinhabilitaunvnculo,todaslascomputadorasdeesaramadelrbolsedesconectan delrestodelared. VentajasdelaRed

141

. . . . Permitetrabajoadistancia,estopermiteasuvezefectividad enlosnegocios.Ahorroporrentade . . oficinasoespacios.Peronopuedeaplicarseatodaslasindustrias(alimentos)niatodoslospuestos. . . . Redprivadavirtual

LANesunaredprivadaporquenopermiteelaccesoacualquierpersona,sloalosmiembrosdela organizacincuandosealquilaunaredpuedeconsiderarsecomoprivada. Cuando esa red se conecta al Internet se le llama TNEL. Por lo tanto las organizaciones que vinculan sus LAN al Internet deben establecer complejas medidas de seguridad para controlar o denegarporcompletodichoacceso.

Protocolos
Conjunto de reglas que controlan la comunicacin entre computadoras y entre otros dispositivos relacionadosqueintercambiandatos. Siundispositivonosabeculeselprotocoloutilizadoenlared,onopuedecumplirconel,nopodr comunicarseconesared.Establecen:velocidaddebit,paridad,#debitsdedatos,bitsdefinal. ProtocolosLANAntesdeenviarunmensajeunnododebeanunciarsuintencinydeterminarqueel nodoreceptorestlisto.Losmtodosusadosson:laencuesta,contencin,ehernetypasodeficha. Protocolos de WAN Son mucho ms complejos por la distancia, a menudo estn integrados por lneasincompatibles,procesadoresdecomunicacionesynodos.Debidoaladistanciaentrenodos, lassealessedeterioranylleganaalterarse. EstndardominanteOSIInterconexindesistemasabierto.Protocolosde:capafsica,enlacede datos,capadered,capadetransporte,capadesesin,capadepresentacinycapadeaplicacin.

NuevasTcnii asdeII formacnyTell comu ii acnTell comuni acii ne Nueva Tcnca de nformaci n yTeec mun caci n Teec muni cacones N e as T c c as d n f r a i u v nc n o m c T ecom n c a i ee o u nc c T ecom nc a o n s ee o u c co e

Telecomunicacin: Transmisin de datos de un punto a otro, comunicacin a distancia (tele = distancia):telfono,telgrafo,etc.Losdatossetransmitenenvoz,video,animacinotexto.

Beneficios
Transaccioneselectrnicas Reduceladistanciageogrfica Permitesupervisareldesempeoentiemporeal Celebrarjuntasconpersonasubicadasendiferentessitios Noesnecesarioesperaratenerjuntaspersonalesparatomardecisiones Formacindeequiposcongentedediferentespuntosgeogrficos Procesosmseficientes,setransformalarelacindepartamentalenclienteproveedor Permiteobtenerinformacinentiemporeal(rapidezytransferenciaconfiable) Mejoranlaeficienciaenelusoderecursos(software) Comunicacindedatos Es cualquier transferencia de datos dentro de una computadora, entre una computadora y otro dispositivooentre2omscomputadoras.Lainformacinfluyeenformadeimpulsoselctricosen datosbinarios. Ejemplo de la CPU a la memoria principal, de la CPU al monitor, etc. A travs del bus de la computadora. El bus es un sistema de alambres o cadenas de material conductor soldadas en la superficiedelatarjetadeunacomputadora. Comunicacinacortadistancia:byte Comunicacinalargadistancia:bitporbit Transmisin paralela: Cada byte se transmite en su totalidad. Actualmente la infraestructura para estetipodetransmisineslimitadalainfraestructura. Transmisinenserie:Bitporbitporunalneasimple. Difierenademsestastransmisionesenlostiposdecableado.

142

. . . . . transmisin de byte (cuando empiezan, cuando terminan y cmo se Protocolo: Reglas . para . transmiten). . .
Comunicacin Simplex Dispositivo A slo transmite, Dispositivo B, slorecibe, ejemplo: el radio
comercial. HALFDUPLEX.TantoeldispositivoA,comoelB,transmitencuandoreciben,ejemplo:comunicacin debandacivilocomputadoraqueestablececomunicacinconsumainframe. FULLDUPLEX.EldispositivoAtransmiteyrecibemientrasBtransmiteyrecibeyviceversa.Actan deformasimultnea,ejemplo:latelefona. SINCRONIZACIN. Muy importante las telecomunicaciones funcionan slo si los dispositivos de transmisin y recepcin estn sincronizados o coordinados en tiempo. Hay 2formas: sincrnica y asincrnica.

MUESTREAR.Significadetectarlasealenintervalosdetiempopreestablecidos. ASINCRNICA. No se sincronizan los dispositivos, cada byte se transmite con bits adicionales especialesqueleindicanaldispositivoderecepcincmointerpretarlatransmisin.Comoventaja es que no necesita hardware de cronometraje complejo y caro. La desventaja de este tipo de transmisinessuSOBRECARGAotiempoperdidoenlatransmisindebitsquenosonpartedelos datosprimarios(losbitsdeinicio,finalyverificacindeparidad). VERIFICACIN DE PARIDAD. Mtodo para asegurar que no se agregaron bits o se eliminaron durantelatransmisin,cadabitocadabytedebetenerunnmeroimpardelos1(uno). SINCRNICA.Permitequesetransmitanvariosbytessinlagransobrecargadebitsdeinicio,finaly verificacindeparidadparacadabyte.Alaunidadbsicatransmitidaselellamapaquete,enlugar deunsolobyte. Un paquete es un grupo de bytes transmitidos juntos, sin agregar bits de sobrecarga entre ellos, aunquehayalgunosantesydespusdelpaquete.Cadaunodelospaquetesdemensajepasadela computadoradeorigenaladedestino,amenudomediantenodos(dispositivodecomunicacinen unared)intermedios. Cada nodo recibe el paquete completo, se almacena y luego se pasa al siguiente nodo hasta que todoslospaquetesquedenjuntososerearmenparaalcanzarsudestino.Debidoaquelosbitsde sobrecarga slo anteceden y van detrs de cada paquete, la sobrecarga total en la comunicacin sincrnicaessignificantementemspequeaqueenlaasincrnica.

CanalesyMediosdeComunicacin
Un canal es un medio fsico como las lneas telefnicas o los cables de TV, que permiten la comunicacindedatos(sinnimodevnculosdecomunicacinyrutasdecomunicacin). CapacidadovelocidaddetransmisinEslavelocidadalaquesetransmitenlosdatos.Semideen bitsporsegundo(bps).Lavelocidad decomunicacin,tambinesllamada"capacidad decanal"o "ancho de banda", es un recurso limitado. Cuanto ms importante sea en trminos de prestacin, msaltoserelcostodelalneadecomunicacin. CapacidaddecanalBandabasecapacidadmsreducida,ejemplo:loscablesdecobredeltelfono Pocacapacidadbandaestrechaoangosta bandaanchagrancapacidad,transportavariosflujosdedatosdemanerasimultnea Mediosocanal.Cualquiercosaquepermitelatransmisindedatos.Existenmedioguiadoscomolos cables y los guiados como el aire o el espacio exterior. Estos permiten la telecomunicacin inalmbrica.

143

. . . . Velocidad de transmisin. El nmero de seales por segundo no es igual al nmero de bits por . . segundo,unasealrepresenta2omsbits.AlnmerodesealesporsegundoselellamaBAUDIO. . Silavelocidaddelbaudioesde28,800ycadasealrepresentadosbits,entonceslavelocidadde . . bpsesde57,600.
Medios
Trenzado,coaxial,fibrasptimas,presentanvariacionesentrelacantidaddeinformacinquepueden conducir,suvulnerabilidadalainterferenciaquecorrompelosdatosportransmitir,sucosto,siguan losdatosonoysudisponibilidad.

Trenzado. Unalneade telfono tradicionalest hecha deun par dealambresde cobretrenzados

que actan como un solo vnculo de comunicacin. Los alambre estn trenzados para reducir la interferencia electromagntica que altera la voz y los datos, volvindolos confusos. Computadoras personalesenredesLAN,lavelocidad detransmisinesde100Mbps(megapitsporsegundooun millndebitsporsegundo.

CableCoaxial .AlcablecoaxialselellamaenocasionescabledeTV,yaquesuusoescomnen
estaaplicacin.Esthechode2conductoresperoseconstruyedeformadiferente.Secomponede unconductorexternohuecoyunconductordealambreinterior,conundispositivoaislanteentreellos, porlogeneralceraoplstico.ElconductorexternoestcubiertoconPVC,unplsticoespecial.Es ms caro que el trenzado pero es ms rpido, su construccin permite mayor resistencia a las interferenciaselectromagnticas.Enlacomunicacindevozevitaquesecrucenconversaciones.

Microondas.Altasfrecuencia,ondascortasdefrecuenciaderadio,cuyacualidadesllevarsealesa
largas distancias con alta precisin. Requiere menos repetidoras y amplificadores que el cable coaxialylasfibraspticas,paralamismadistancia.Suelenutilizaseparacomunicacionesdevozy TV. Existelamicroondasatelital(vasatlite)puedensede2tiposGEOOLEOestacionario.Elsatlite recibeunaseal,laamplificayretransmiteasudestino.LossatlitesGEOestna35,784kmssobre latierra.SerecomiendasuusoparaTVnoparacomputadorasovoz.LosLEOsecolocanauna distanciaentre800y960kmsdelaTierra,paraaplicacionesdecelularycomputadorainteractiva.

Fibraptica.Usaluzenlugardeelectricidadpararepresentarbits.Sehacenconfilamentosdefibra
de vidrio. Las fibras pticas se comparan con redes de cable coaxial por ser un medio rpido y confiable para lastelecomunicaciones, por el cualestn reemplazando rpidamente a laslneasde telfono de par trenzado y cable coaxial. Un transmisor envadestellosdeluz usandounlser,el receptordetectalaluzypruebalalneapararecibirlosbitsdedatos.Lossistemasdefibraptica operanenlasfrecuenciasdeluzinfrarrojayvisible.

Modulacin.Existendiferentestiposdelneasqueseutilizanparatransmitirdatos,analgico,digital,
etc.,dependiendosudiseotransmitevoz,diferentestonos,intervaloscontinuos.etc.Lasdatosde computadoras son digitales, p.e. A la modificacin que pueda sufrir una seal digital para hacerla analgica(telfono)selellamamodulacin.Alatransformacindesealanalgicaensealdigital selellamademodulacin. Existendiferentestipos de modulacin:deamplitud, defrecuencia y de fase.Laalturadesuondaessuamplitud.Frecuencia:nmerodeondasporsegundo.Fase,si terminanunbiten0en1. Modem.Dispositivoquesirveparamodularydemodularsealesdecomunicacin Multiplexin. Dispositivos de comunicacin que permite que varios telfonos o computadoras transmitandatosdevosodigitalesporuna sola lnea. Algunasveces losmultiplexoresincorporan tecnologa de mdem, de modoque tambinpuedenutilizar unalnea telefnica. Ventaja,ahorran costos.Enlugardeinstalarunalneaentreunacomputadoracentralycadaterminalconlaquese

144

. . . . comunica,lasterminalesseconectanauncanalmedianteunmultiplexor.Loshaydefrecuenciao . . detiempo. . . Anlsi yEval acii ndeSi tema deII form ci ndeNe ocii s Anl ii i s yEvauac.nde Si stt masde nff rma i nde Neg ocos e g co A s s E al u a d Ss em s d n or ac d N go o n s v u c s e a n om ac
Fuerte tendencia al outsourcing y al software preelaborado, con el propsito de satisfacer necesidadesespecficas. Rentadeaplicaciones:Semanejande2formas:softwareensitioousoremoto(atravsdelaWeb). Puede consultarse informacin de nuevas tecnologas y aplicaciones en revisas como (Byte, CIO, Computerworld,DBMS,Infoworld)oensitiosdeInternet. Debeconocerselasventajasydesventajasdecadamtodoantesdetomarunadecisin.

Outsourcing
Una organizacin confa todas las actividades relacionadas con sus SI incluyendo el diseo de nuevossistemasaotracompaa. Se puede manejar outsourcing de segmento (telecomunicaciones o de necesidad (compra y mantenimiento.dehardware). Losserviciosqueproporcionaunaempresadeoutsourcingson: Compraymantenimientodehardware Diseo,mantenimientoyoperacindesitio Web Asesora Ejecucindeoperaciones(relacionadasconclientesoproveedores). Deunamismaoperacin:"Diseo,mantenimientoyoperacindesitio",los2primeroslopuedehacer laempresadeoutsourcingylacuestindeoperacinrealizarlalosempleados. Alcontratarunaempresadeestegiro,debehacerselassiguientespreguntas: Culessonlasfuncionescentralesdelnegocio? Culesdebenseguirpracticando? Qupodrahacermejorestetipodeorganizaciones? Quactividadesmejoraransinosaliamosconunaorganizacindeestetipo? Quactividadesdebemostrabajarinternamenteparamejorar?

Proveedoresdeoutsourcing =Vendedoresdefuentesdeservicios=Outsources
IMB, EDS, Andersen Consulting, Computer Sciencies Corp, Unsys, First Data, AT&T, Cap Gemini, PerotSystems,HP

Ventajas del outsourcing: Se descargan responsabilidades internas, mejor manejo de riesgos,

control preciso de costos de SI (a veces propio, hay errores de clculos),ahorros por volumen de compra,laorganizacinsecentraennegociosesencialesparalaempresa(nuevosproductos)ylos SI ya no son su preocupacin (los libera de problemas), ciclos de instalacin cortos (los hacen expertos),reduccindepersonalygastosfijos(espaciodeoficinas,terminales,salarios,etc.),acceso a conocimientos altamente calificados (tecnologa, servicio, cubrir necesidades), disponibilidad de asesora continua como parte del apoyo normal (para traslado de datos o sobre aplicaciones), seguridadmejorada(estmscalificadoparahacerlo). Enqusefijanlosespecialistasenunaempresadeoutsourcing Habilidadtecnolgica49% Experienciaindustrial48% Experienciaenaplicacin35% Flexibilidadyconfiabilidad25% Mejordesempeo25% Mejorposicincompetitiva25% VincularTIconlaestrategiadelnegocio12% Compartirriesgos10% Bajarcostos10% Elpesoeselaccesoalatecnologayluegoloscostos. Desventajas

145

. . . . Aumentaelriesgoencuantoescalemsnivelesdelaorganizacin . . Sepuedeperderelcontrol . Debeconsideraraqueindustriapertenece,aunaestableodecambioconstante(amayoragilidad, . . mayorriesgo)

Sepuedeperderpersonalcalificado,pueslocontrataeloutsourcer Sistemasestratgicossevuelvenvulnerables,puedeperderselaventajacompetitiva

CompradeSoftwareoAplicaciones Ventajas
Disponibilidadinmediata,altacalidad,bajoprecio,soporteunmomentodado,elcostoesmuchoms bajoquecuandosedesarrollauntrajealamedida,tiempode3a12mesesparareportarproblemas, integravariosmdulos,EPR,cadenadesuministro(paq.deplaneacinderecursos,unmdulohace interfaseconotro,p.e.almacnconcompras).

Desventajas
Siquiereadecuarseaunnegocio,resultamuycaro,aveceslainstalacintomameses,considerarla compra de software es slo una fraccin del precio de venta (+ hardware, + capacitacin, + instalacin,+serviciopostventa). Procesodeeleccindesoftware:Identificarnecesidadoproblema,localizaralproveedor,conseguir informacin,establecerrequisitostcnicos,alcancedelsoftware(loqueofreceVsloqueserequiere), cotizar, revisar la propuesta, visitar un sitio con aplicacin igual o similar, seleccionar a los ms competitivos, hacer pruebas de comparacin (medir el desempeo), negociar contrato (confidencialidad,multas, tiempos de respuesta,mantenimiento), instalarel software, afinar detalles (ajustes,capacitacinadicional,modificaciones). Cmoclasificanlosadministradoreslaimportanciadefactoresenlacompradeunproducto:Calidad, y confiabilidad,desempeo del proveedor, calidad del servicio y soporte, confiabilidaddelvendedor relacin predesempeo, facilidad de hacer negocios, soporte, apertura de estrategias, estabilidad financiera, se sugiere hacer benchmarking entre los diferentes proveedores (tiempo que tardan en capacitar,velocidaddetransaccionesporsegundo,velocidadparalocalizarunregistro,velocidadde transferenciadeunarchivo,etc.) Debe pedirse que lo instalen en una computadora para hacer pruebas, incluso citar varios proveedoreselmismoda,usardiferentesescenarios.Nodaraconoceralproveedorelegidoparano sabotearlainformacin,ypodernegociarunmejorpreciooservicio.

Riesgosenlacompra:Incompatibilidadentrelasnecesidadesylasfunciones,incluyendolacultura
organizacional, cuando la empresa del vendedor quiebra se queda sin soporte y/o mantenimiento. Luego al comprar otro software sale ms caro y algunos no son compatibles, alta rotacin del personaldelvendedor. RentadeSoftware Compravaala baja, se renta en sitio y se paga por nmerode usuario y por perodo de uso. Al finalizarlacompaadebeborrartodaslascopiasdelsoftware.,siserentaenWeb(proveedoresde serviciosdeaplicacin),ASP,lainstalacinsehaceenlaSP,juntoconlasbasesdedatosyotros archivosquelaaplicacinprocesaparaelcliente. Ventajas Nonecesitaaprenderparadarmantenimiento,nonecesitamantenimientoalaaplicacin,nonecesita asignarhardwareparalaaplicacin,norequiereinstalacinymantenimiento. Riesgos: Altostiemposderespuesta,riesgosdeseguridad,lacompetenciapodrainterceptardatos,sepierde control,puedenosatisfacertodaslasnecesidades.

146

. . . . . . Desarrollodeaplicacionesporusuarios . . . Serecomiendacuando:Elusuariotieneaptitud,cuandosetratedeaplicacionesinmediatas(resuelve
problemas),aplicacionespequeas,losusuariopuedendarlemantenimiento,laaplicacinesporun cortotiempo. Noserecomiendacuando:Aplicacingrandeocompleja,interactaconotrossistemas,esvitalpara laorganizacin,laaplicacinperdurarmsqueelusuariodelaempresa. Ventajas:tiemposdeelaboracinmscortos,ptimaadaptacindenecesidades,apegoalacultura de la empresa, empleo eficiente de recursos, adquisicin de habilidades, aplicacin se libera en menostiempo. Desventajas: Desarrollo deficiente o menor calidad, islas de informacin, actividades duplicadas, problemasdeseguridad,nosedocumentanprocedimientos,generaociosidad. Si tema deII form ci nCerr dosOrgani aconesTradii ii nall s Si stt masde nff rmaci nCerra osOrgani za ii nes Tra conaes Ss em s d n or ac C rad o O g nzac o n T ad c o n e s e a n om a er a d r a z c o e r dco ae Lossistemasdeinformacinrepercutendirectamente: *Eneldesempeodelaorganizacin *Facilitadparatomardecisionesoresolverproblemas *Crearunionesestratgicas(planesdeexpansin) *Crearalianzasconproveedores *Registrodeoperaciones *Controldecostosygastos *AbrirunsitioWeb SistemadeinformacinCerrados *Estructuravertical *Controlenpocasmanos Infraestructura: Recursos del SI (hardware, software, dispositivos y lneas de telecomunicaciones y otras herramientas). ArquitecturadelSI Lamaneraenqueestosbienessedesplieganyconectanycmointeractanconlosdems.Puede ser centralizadao descentralizada, y sta si tiene impacto enlaforma de controlarel accesoa los datos. Laestructuratiendeareflejarseenlaarquitectura. OrganizacincentralizadaArquitecturacentralizada OrganizacindescentralizadaArquitecturadescentralizada ArquitecturadeSistemasCerrados Cuando se tenan mainframes Arquitectura centralizada, la misma introduccin de computadoras personales,tecnologasquepermitentransferenciasdeinformacinabajocosto,handireccionadoel cambiohaciaunaarquitecturadescentralizadaodistribuida. Ventajas Altogradodecontrol,facilitando: Mantenimiento de estndares de hardware, software, procedimientos y operaciones, control de accesoalainformacin. Hardwareysoftwareestandarizados:Ahorroentiempoyendineroensuadquisicineinstalaciny simplificaelflujointerdepartamentaldedatoseinformacinfacilitandoaselintercambiodedatos y aplicaciones.

147

. . . . Capacitacinmssencilla:Lagenteutilizaelmismosoftwareyhardwareestandarizado,todostienen . . lamismaespecializacin. . AgilizacindelSIparaelaborarreportesderutina: . . SeestandarizanlossistemasyformatosseelaboraninformesFacilitalaelaboracindereportes

comocontablesofiscales.Seextraeloquesenecesita,ahorratiempoyfavorececlaridad. Planificacin efectiva de sistemas compartidos: Al tener el panorama completo se pueden disear mejorlossistemasgrandesycomplejos,compartidosporvariasunidadesorganizacionales. Planeacin estratgica sencilla: Tienes todo un panorama (completo) de que considerar, puedes vincularunplanestratgicoconunplanestratgicogeneral. Uso eficiente del personal de SI: Gente altamente especializada y calificada es ms fcil emigrar cuandosehacenmsgrandesocomplejos. Control ms estricto por parte de la administracin superior: Mantienen control sobre los amplios recursosdedicadosalSI.

Desventajas Rigidez Todos la utilizan pero no es til para todos, no se satisfacen necesidades especficas, aumentaelriesgocuandosetienenvariossitiosremotos. Si tema deII form ci nAbii rtt sOrgani acii nesModena Si stt masde nff rmaci nAberto sOrg ni za onesModer nas Ss em s d n or ac A e ro s e a n om a be o Oganzac o n M d rn s r a z co e o e r a Independencia Organizacin propia, departamentos propios, seleccionan su propia infraestructura, seleccionaelhardwareysoftware.Aunquetambinestnvinculados,aunqueseaporinternet.

Desventaja Compartir aplicaciones y datos es ms difcil y caro, aumentan los gastos de contratos por mantenimientoyservicios. Diversosidiomas. Puedellegarseaduplicarinformacin Elusuariorecibetantainformacinquepuedeconfundirse Losriesgosdeunmalusodeinformacinsonmsaltos Hoy SetienenSistemasdeInformacinDistribuidos Independencia sin perder control, se combina centralizado y descentralizado. Cada unidad es independienteenlaseleccineinstalacindesupropiosistema,peropuedecompartirrecursosde maneraremotaconotrasunidadesdelaslneasdecomunicacin.

Ventajas Sistemasadaptadosalasnecesidadesdelnegocio. RespuestaoportunadelasunidadesdelSIalasexigenciasdelnegocio. Cadaquiendaprioridadasusnecesidades,mejorandosustiemposderespuesta. Motivaalusuariofinalacrearaplicacionesaplicacionespequeas,aumentanlaproductividad. UsoinnovadordelSI. Cada usuario conoce mejor a su cliente que tiene ms oportunidades de desarrollar sus innovaciones. Soporteparaladelegacindeautoridad. Secuentaconsuficienteautoridadpararesolverproblemasotomardecisiones. Serecomiendadescentralizadasiunaorganizacintienevariasdivisionesqueelaboranproductosy servicioscompletamentediferentes. Lasunidadesdescentralizadaspuedencompartirrecursosatravsdelared.

148

. . . . Sepromueveelaumentodeeficienciaydisminucindetransaccionesenpapel. . . Si tema deOp rtt ni adesComeci ll s Si stt masde Opo rtu ni dades Comer ci aes p o . d d Ss em s d O orund a e C m rca e s e a u o e r ae . .
Oportunidadescomercialessirvenpara Retenerclientes Persuadiralconsumidor Detectarnuevosclientes Establecerformasefectivasyeficientesdehacerventas Qupreciosfijar Gustosdelosconsumidores Predecirvolmenesdeventa, Planearcapacidaddeproduccin, EntrevistasocuestionariosAlgunosmotivanaganaralgoenunsorteoLainformacinseprocesa mediantemodelosestadsticos Programademillas Sistemadequejas Pginasweb Foros Correosdeinformacinmasiva(chatarra)costobajo Compradebasededatos Telemarketing(secreanregistrosdeclientespotencialesoexistentes) Discosconinformacindeproductos Forosentreclientes Portalesespecializados Directoriosespecializados Servicioalclienteatravsdelaweb,apoyolos365dasdelao,las24hrsalda Pagosenlnea Sistemadeintercambioelectrnicodedatos(cotizacin,rdenesdecompra,documentosdeenvo, factura,aprobacionesdepago,cheques,inf.deseguridadoriesgo,primerosauxilios) Enlugardehacerloenpapel,sebajancostos,entredecenasycentenasdedlares ElenvodeunaPOenpapelcuestade25a50USDvaelectrnicaUSD$12.00 Sepuedeobtenerlainformacinmsactualizada

EDI
Requeralneasdecomunicacinprivadasoarrendadasosoftwareespecial,esmuycostoso(antes), ahorapuedehacerseatravsdelaweb. Comprendedesdeelenvodeunapropuestacomerciahastaquesepagaalproveedor Noesnuevo,enalgunasindustriastienehasta2dcadasdeexistencia,comolosbancos. ComosuscribirsealEDI Compra de harware y software o a travs de un proveedor que proporciona el servicio de red administrados(reddevaloragregadoVAN) GE,Sprint,Macintoshconectanlascomputadorasdelossuscriptoresasuredadministradaporuna cuota,losclientesusanlaredparaEDI.Algunassloproporcionanvnculosdecomunicacin,otras vnculosdetraduccinenformatosEDIaceptables. VentajasdeEDIenlaweb Bajaelcosto Softwaremsfamiliar

149

. . . . Conectividadmundial . . Desventajas . Bajavelocidad . . Nohaygarantasdeseguridad

ProblemaslegalesdelEDI Esvlidouncontratodigital? Esvlidaunafirmadigital? Quinesresponsabledelasfallasenlastelecomunicaciones? UnapagnynorecibistelaPO,unaordendefacturaoinstruccindepagobancario(sebasamucho enlaconfianza) WEBparaelcomerciointernacional B2BoBTC ModelosSFTWSIDiferenciasdeclientesysegmentos *Retener** *Captar** *Dejardevenderunproducto,crearnuevosproductos **Aumentalasventasygenerautilidad Esdiferentevenderunmedicamentoaunmueble(estreguladoporpatentes) Requisitosentreunoyotrosondiferentes Sinoevolucionas,tucompetidorlohar Si ganaste un cliente de la competencia que est acostumbrado a cierto servicio (informacin de trackingenlaweb,p.e.)esmsdifcilretenerlo. SI facilitanlaoperacin PagodeunbancoporInternetparaquieneselahorroparaelusuariooparaelbanco??? Quintrabajaparaquien? Lasnuevasrelacionesdesdibujanlospapelesdelosempleadosylosclienteshastaproducirseuna unidad.Ejemplo:elportalparadiseartupropioauto. Elretoes:Crearloqueelclientedesea(tecnologadeinf.claraysimpleparatransmitiryentender susdeseos) Recordarloqueelclientedesea(tecnologaparainterpretaresosgustos) Anticiparsealosdeseos Cambiarlosdeseos RTech Firey vendida por Microsoft basada en la red. P.e. El usuario elige sus 10 lbumes de msica preferida,tomanotaylocomparaconlasotras10pref.deotros500,000miembros.Locolocaenun "espaciodepreferenciasmusicales"losquehanelegidolamismamsicaqueelusuario,delosque nomencionelusuario1,lecitardeesosmismoslbumes.Sepuedencreargruposvirtualespara compartirinformacin(vandesarrollandouna identidad),lomismohacenconpelculasolibros.Lo quesepagafinalmentenoeselproductoens,sinolainformacin. Debecuidarselainteligenciaylaconfianza La informacin de crdito, p.e. el usuario se sentira ms cmodo si supiera que hacen con esa informacin. Estratt gi deCr acii ndeSi temasdeII foma ii nPr pi s Esttate i a de Creacnde Si stemasde nff rmac nPro i os r e c E raeg ad Cea d Ss t m d n or m c Pop o s r e g s e a no r a c r o po Desarrollo Laplaneacinesunintentodecontrolareldesarrollodeacontecimientosfuturos.Laplaneacindel negocio es el proceso de establecer metas y objetivos, la toma de decisiones relacionada con los recursos requeridos para alcanzar los objetivos y determinar las polticas que habrn de regir la adquisicin,elusoyladistribucinderecursos.

150

. . . . Hay varios mtodos de planeacin. El mtododescendente se concentra primero en los objetivos . en las necesidades de las unidades de negocios. El mtodo ascendente organizacionales y . luego . supone que el bienestar de la organizacin depende del bienestar de las unidades de negocios . . individualesy,portanto,seconcentraprimeroenlaplaneacinalniveldelaunidaddenegocios.El
mtodo de factores fundamentales de xito (CSF) permite que los ejecutivos definan primero los factores de xito, de modo que pueda realizarse la planeacin para conseguir los recursos que requerirn estos factores. El mtodo descendente est orientado a objetivos, mientras que los mtodosdeCSFporlogeneralestnorientadosaproblemas. Larpidaproliferacindelascomputadorasenlosaosochentaynoventaconvenciaunnmero cadavezmayordeorganizacionesdequedebanplanearsussistemasdeinformacinparaalcanzar el xito. La planeacin de SI moderna est integrada en el plan estratgico general de la organizacin. Hay varios prerrequisitos para la planeacin del SI organizacional. La direccin corporativadebe1)reconocerlaTIcomounrecursoindispensable,2)comprenderqueesunrecurso complejo cuyo uso debe planearse y controlarse, 3) considerarla como propiedad de toda la organizacinynoslodelpersonaldelaunidad deTI,4)considerarlaITunafuenteparaobtener objetivosestratgicosy5)verlacomounaherramientaparacontrolarelpoder. La planeacin del SI empieza con una declaracin de misin y visin a largo plazo. Luego los planificadoresestablecenmetasyobjetivos.DelineanelplanestratgicoparalosrecursosdelSI y lospasostcticosparaalcanzarlosobjetivosestratgicos.Luegovanalosdetallesmsespecficos de las operaciones: proyectos, prioridades, personal, compras de hardware, software y el financiamiento. Finalmente los planificadores consideranvariosfactores:flexibilidadde hardware y software,conectividaddelequipoyescalabilidad. Las iniciativas de planeacin no slo vienen de los administradores de SI, sino tambin de la administracinsuperior,losgerentesdelneaylosusuarios.Todospuedendiscutirqunecesidades puedenmotivarlaconsideracindenuevoselementosalplandeSI. Laideadedisearunsistemadeinformacinesmotivada porunaoportunidad,unproblemaouna decisin empresarial. El moderno desarrollo de sistemas se considera la continuacin de la planeacindeunSI. Unavez que sedecidedisear un sistema, empieza unproceso de anlisis, diseo,instalacinysoporte.Aveceslosesfuerzossedirigennoacrearunsistema,sinoaintegrar variossistemasexistentes.Atalactividadseleconocecomointegracindesistemas. Elpropsitodelanlisisdesistemasesdeterminarqunecesidadessatisfarelsistema.Serealizan 3estudiosdeviabilidad:tcnico,econmicoyoperacional.Elestudiodeviabilidadtcnicaseenfoca alavancetcnico,paraasegurarqueexisteelhardwareysoftwareparalaconstruccindelsistema. Enelestudiodeviabilidadeconmica,secomparanlosbeneficiosdelsistemaysucosto.Elproceso slo continuar si los beneficios esperados sobrepasarn los costos. El estudio de viabilidad operacionaldeterminasielsistemacorresponderalaculturaorganizacionalyseusarsumxima capacidad.Despusdeestosestudiosvieneladefinicinderequisitosespecficosdelossistemas. El diseo del sistema implica hacer adaptaciones fsicas y lgicas al sistema. Se utilizan herramientas como diagramas de flujo y diagramas de flujo de datos para crear un modelo del sistema. La construccin alude principalmente a la escritura del cdigo del sistema. Se realizan simulacionesparaasegurarsedequeelcdigotrabajarbien. Unavezconstruidoensutotalidadelsistema,seinstala.Lainstalacinincluyedarcapacitacinyla conversin del viejo sistema al nuevo. La conversin puede llevarse a cabo mediante una de las siguientes estrategias: en paralelo, en fases, sbita o piloto. El ciclo notermina aqu, contina al brindarsesoporte.Alsistemaseledamantenimientoparaasegurarqueoperesinerrorysatisfaga lasnecesidadescambiantesdenegocios. Lacreacindeprototiposesunaalternativamuycomnalmtodotradicionaldediseodesistema. Eldiseadorvalorarpidamentelasnecesidadesyrealizaunmodelodetrabajoqueseentregaalos usuariosparaque loevalen. Estosexpresan sus crticas y losdiseadoresaaden los requisitos

151

. . . . sealadosporlosusuarios.Elprocesoderedefinicincontinahastaqueellosquedansatisfechos. . . Lacreacindeprototiposreducehastael85%eltiempodediseoymuchosdelosgatos,peroslo . debe practicarse si en el caso de elaborarse relativamente pequeos, poco complicados, no . . estructuradosysininterfaz.
Los diseadores de sistemas suelen usar herramientas de CASE para agilizar el diseo y la construccin de aplicaciones. Las herramientas de CASE son programas especiales con que se construyendiagramasdeflujo,dedatosydiccionariodedatosdeplanosyesquemasdebasesde datos. La disponibilidad de herramientas de CASE cada vez ms completas y fciles de usar ha aumentadolapopularidaddelacreacindeprototipos. DisearunSIesunesfuerzoquerequiereunaeficienteadministracinderecursosyactividades.A estatareaselellamaadministracindeproyecto.Losadministradoresdeproyectodivideneltrabajo enmdulosmspequeosquesemanejansininterferireneldiseodeotrosmdulos.Elpersonal de la administracin de proyecto usa herramientas como diagramas de Gantt y PERT para dar seguimientoalosrecursosempleadosylasmetasintermediasque debencumplirse.Losobjetivos de la administracin de proyecto son: concluir el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, y cumplirconlosrequisitosyexpectativas. En los ltimos aos, una parte importante de las tareas de diseo de sistemas se ha venido asignandoausuarios.Enalgunoscasos,enrealidadeltrabajoesdirigidoporellos.Estoaumenta su sentido de responsabilidad y apropiacin. Sin embargo, la complejidad y apropiacin. Sin embargo,la complejidadque entraanlosgrandes proyectos hace improbable queelfenmeno se repitaenelcasodeunSIdemayoresdimensiones. La importancia del diseo meticuloso del SI se acenta cuando examinamos las prdidas ocasionadas por sistemas fallidos. Compaas de servicios, bancos y muchas otras empresas de servicios pblicos dependen en gran medida de SI para sus operaciones diarias. Los errores inadvertidosduranteelprocesodediseopuedencausardaos,molestias,prdidasfinancierasyen algunoscasoshastalamuertedealgnusuario. Por la gran responsabilidad que tienen los profesionales de SI, ha surgido la interrogante de si es necesaria la certificacin. Muchas personas argumentan que si profesionistas como mdicos, ingenieros civiles, abogados y contadores pblicos estn sujetos a la certificacin obligatoria, los profesionalesenSItambindebenestarlo. LaRedII tern tConc ptt syFuncii nalldade La Red ntt rne tConcepto syFunconaii ades L R n er e C n epo e n en e o c e o F n o n d a es u co a d d s

Internet esunaredderedesconmillonesdeservidores.Decenasdemillonesdepersonasdanpor
sentado que con una simple llamada telefnica, a travs de sus mdems o mediante una lnea de comunicacin permanente, tendrn acceso a gran nmero de archivos de todos tipos desde los servidoresdeInternet,conducirninvestigaciones,participarnenconversacioneselectrnicas,irn de compras y harn pagos. Hace apenas unos cuantos aos, el panorama era completamente diferente. En1969,laAdvancedResearchProjectsAgency,delDepartamentodeDefensadeEstadosUnidos, ARPA, quiso establecer una red de comunicaciones que operara en caso de un ataque nuclear, comounaalternativaaltelfono,laradioylatelevisin,loscualesdejarandefuncionanencasode un ataque nuclear. Uno de los aspectos ms importantes que buscaba ARPA era que la web no tuviera un punto central para el control de la comunicacin. Se desarroll un sistema en que los mensajestendranlaposibilidaddeviajardeunpuntoaotroporcualquiernmeroderutas.Deeste modo,siseobstruaunalnea,habraotrasporlasquelosmensajesseenrutaranhastaunnodo.El resultadofuelaantecesoradeINTERNET,ARPANET,unaredqueensumomentofuncionconslo cuatro computadoras debido a su control distribuido, el sistema no tena un punto centralizado vulnerablequepermitieracontrolarodesconectarelsistemaentero.

152

. . . . CrecimientodeInternet . . . Entrminosfsicos,Internetesunareddemediosdecomunicacinalaqueseconectanmillonesde . . computadoras.Aestalneaprincipaldecomunicacinselellamabackbone(queenrealidadesuna

superestructuraotronco),lacualsecomponedeunareddelneasdecobre,fibrapticaysatlites de radio. A las computadoras directamente vinculadas con la superestructura y que contienen los archivosaccesadosa travsde Internet selesllamaservidores de Internet. Un usuario comnde Internetseconectaalasuperestructuramedianteunaredderealocalsituadaenellugardetrabajo o conacceso telefnicopara conexindirecta conunservidor,va mdem y unalneade telfono. Cuando hablamos de 200 millones de usuarios de Internet, nos referimos a las personas que se vinculan a red mediante el telfono o un servidor que, en la terminologa de Internet, a menudo recibenelnombredesurfeadoresousuario. CuandosehabladecrecimientodeInternet,algunaspersonasserefierenalaadicindeservidoresa laweb(vinculacindecomputadorasadicionalesdirectamentealasuperestructura),otrasserefieren al aumento del nmerode usuario de la web (nmerode personas con acceso a Internet). Noes sorprendente entonces que uno de los negocios de crecimiento ms rpido en los USA sean los proveedoresdeserviciodeInternet(ISP),empresasqueconfiguranvnculosconInternet,lascuales conectan servidores y proporcionan el acceso a organizaciones e individuos que no tienen sus propiosservidoresconectadosalasuperestructuraobackbone. Mientras algunas operaciones administrativas de Internet estn vigiladas por agencias gubernamentales, nadie es el dueode Internetnilocontrola. Nadiedecidequinpuede conectar otroservidoralbackbone,niquienseconecta,ocmodebenusarselosrecursosdeInternet.Como yaseexplic,elnicoelementocontroladoporuncuerpoorganizadoeslaasignacindedirecciones a servidores recin conectados (para evitar el uso de los mismos nombres). Esta carencia de autoridadyreglaspuedeseruna razndeltremendocrecimientodeloqueamenudosemenciona comolared.

DominiosenInternet
CadamquinadelasuperestructuradeInternetseidentificaconunrtulonumriconicoconocido como nmero de protocolo de Internet, o nmero IP, que es una direccin numrica de 32 bits, presentadoencuatropartesseparadasporpuntos,como46.186.87.220.Cadaunadeestaspartes puedeserunnmeroentre1y255.Dentrodeunaredaislada,comounaredderealocal(LAN, LocalAreaNetwork),usandoelprotocoloTCP/IPTransmissionControlProtocol/InternetProtocol. (protocolo de transmisin / protocolo de Internet, que es mismo protocolo que usa Internet, para asignarsenmeroIPacualquiercomputadora,siempreycuandoseanicoenesared.Sinembargo, la conexin de una red a Internet requiere el uso de nmero IP registrados (tambin llamados direccionesIP)paraevitarquesedupliquen. AlgunosaosdespusdelestablecimientodeInternet,laInternetComunity(IC),unaorganizacinno lucrativa,acordqueseratilquecadaservidortuvieraunnombrenicoquefuerafcilderecordar. As como cada servidor tiene un nmero IP nico, quienes quisieran uno podran solicitar que se asignaraun nombrenicoa estenmero IP,a los cuales selesllama nombres de dominio. A las computadorasdeInternetselesasignaunoutilizandounsistemadenombresdedominioquedivide todoslosservidoresdeInternetengruposdiferentesllamados"dominios"yhaceresponsableacada dominiodelosnombresdelascomputadorasincluidasensusgrupos. .comorganizacincomercial .eduinstitucinacadmica .govagenciagubernamental .orgorganizacionesnolucrativas .milunidadmilitar .netproveedordeserviciosdeInternet .intorganizacininternacional Todoslosdemspases

153

.jpJapn .ukReinoUnido .auAustralia .ilIsrael

. . . . . . . . .

QuhayenInternet?
Correoelectrnicoytransferenciadearchivos Newsgroups(gruposdenoticias) ServiciodeconversacinentiemporealenInternet Telefonaenweb,etc. Internetesunodelosavancestecnolgicosmsinteresantesquelahumanidadhayaconocidodesde lainvencindelaimprenta.Alolargodelahistoria,lagentehabuscadocmooptimizarlaformade producir bienes y servicios. Muchas nuevas tecnologas han contribuido a este avance: la computadora es una e Internet es la ms reciente, pues proporciona formas ms eficientes y agradables de recibir informacin, anunciarse, comparar tiendas, hacer compras, conocer una comunidad sin importar su ubicacin fsica. No es asombroso, entonces que Internet haya vuelto millonarias dela noche a la maana, a tantas personas que pusieron en marcha sus ideas con la ayudadelared. II tern tyll We ntt rne ty a Web n er e e n en e aW b LostiemposenqueslosetransmitatextoenInternetterminaronen1993,cuandoTimBernesLee, uncientficobritnicoresidenteenGinebra,inventunprotocolodesoftwarequeensanchelmundo de la comunicacin en Internet, permitiendo compartir imgenes a todo color, cuados, formularios, video y animacin por este medio. El protocolo de transferencia de hipertexto HTTP hypertext transferprotocoldeBernesLeedeterminalaformaquedebencodificarse,transferirseyversedatos dearchivo, ya seapresentaciones de texto,imgenes, animacin o sonido en Internet paraque se desplieguensegnsedesee. Elcdigoqueseusaparaetiquetararchivosydesplegarlosenwebsellamalenguajedemarcajede hipertexto(HTML,hypertexmarkuplanguage)queposteriormenteseexplicarconmsamplitud.La funcinoriginaldeHTMLusahipertexto,queproporcionaaccesofcilalosarchivosadicionalescon slo elegir y oprimir en el texto o las imgenes desplegadas en la pantalla. Los programas de softwarequeseempleanparaaccesararchivosweb,conocidoscomonavegadores,estndiseados parausarHTTPenlatransmisin,recepcineinterpretacindearchivosHTML,yparadesplegarlas diferentesimgenesenlapantalladelacomputadoradelusuario.Enrealidad,todaslasdirecciones de web, conocidas como localizadores uniformes de recursos URL, sigue el protocolo de transferenciadehipertexto. Worldwide web es un conjunto de servidoresde Internet que contienen archivos HTML. Ya que la mayor parte del tiempo se accede a Internet a travs de la web, muchas personas se refieren a InternetcomoalaWeb.

Navegadores Parausarla web se necesita softwarede navegacinespecial diseado originalmente para buscar sitiosespecficosenlawebyrecuperarinformacinenformadetexto,imgenes,sonidoyanimacin. A estos programas se les llama navegadores. Como ya se mencion los navegadores actuales incluyen componentes de correo electrnico a los que puede accederse desde el navegador. A menudo,tambinincluyenaplicacionesespecialesllamadaspluginsconlasqueelusuariosostiene conversaciones telefnicas y reproduce video a travs de la web. Comunicator de netscape e InternetexploresdeMicrosoftsonlosnavegadoresmspopulares. CreacindearchivosWeb PuedecrearsupropiapresenciaenwebpublicandoarchivosdeHTMLensuservidorweb,aloque sedenominapublicacinenweb.UnconjuntodearchivosHTMLamenudoseestructuraenpginas,

154

. . . . llamadas de esa forma porque llenan aproximadamente una pantalla cuando se ven con un . . navegador. Algunas pginas requieren ms de una sola pantalla por lo que el usuario debe . desplazarse para ver la pgina completa. A una serie de pginas almacenada en un servidor y . . accesiblealawebselellamasitiowebalaprimerapginadelsitioselellamapginaprincipal.
EstablecimientodeunsitioWeb Unaorganizacinquedeseacrearunapresenciaenwebdebeestablecerprimerounaconexincon lasuperestructuradeweb,instalandodeunservidordeInternetoconectandoelservidoraunISP. Debentomarsevariasdecisionesdenegocioscomoelnombredelsitio,sucapacidadylacapacidad delaslneasdeentrada. Nombredelsitio Laeleccindeunsitiowebpuedemarcarladiferenciaentrequelosnavegadoreslocalicensusitio confacilidadoquenoloencuentren.Porciertohasurgidounnuevonegocioenweb,basadoenla adquisicindenombredesitio.Lasempresascompranlosque creenque sevolvernnombresde sitioelegiblesylossubastan. Puntosdepresencia Servidores seguros de Internet, de modo que los empleados de todo el mundo tengan acceso exactamentealamismainformacin. Capacidaddelalnea La administracin debe considerar la velocidad de transferencia, o la rapidez que necesita para su sitio.Siseesperaquemuchosusuariosocompradoresaccedanoquetenganunafuertecargade informacingrfica,loprudenteseraadquirirunvnculoconaltacapacidad. Mantenimientodelsitio Una vez que se ha establecido el vnculo con Internet, un profesional llamado web master instala aplicacionesdeservidorenlacomputadoradesignadacomoservidor,yalmacenalaspginasweben unmedioadecuado,conectadodirectamenteaesacomputadora,oenotrasconectadasalservidor. Porlogenerallosservidoresestnconectadosaundiscomagnticodealtacapacidadoaunaserie dediscosmagnticos,parapermitirelalmacenamientodemuchaspginasweb.Elwebmasteresla personaencargadadelaactualizacindelcontenidodelaspginas,deacuerdoconlasdirectricesy decisionescorporativas. De crpcnd el Em r es es r p i e a mp e D s c ii ci nd l aE pr s a GRUPO INDUSTRIAL HUNFA, S.A. DE C.V. Es un complejo textil mexicano, formado por 3 empresas: HilaturadeAlgodn BLANCOSHUNFA,S.A.DEC.V. Dedicada a la fabricacin, diseo y confeccin de toallas, batas para salida de bao, manteles, cortinasysbanas. TejidodePunto CRONFIL,S.A.DEC.V. Empresadedicadaalafabricacindetelaselsticasdenylonlycra,telasdenylon100%brillantesu opacas,telasdepolisterparamantelera,cortinas,lenceraycorsetera,trajesdebao,etc. Esta empresa est equipada con maquinaria de Karl Mayer, lo ms avanzado en tejido rashel y tricoto.

155

. . . . Confeccin . . . ANRISE,S.A.DEC.V. . . Dedicada al diseo y confeccin de ropa ntima para dama, misma que gracias a su diseo,
comodidad y gran calidad de materiales ha tenido gran aceptacin en el mercado mexicano y de exportacin,enpasescomo:USA,Canad,AlemaniayColombia. Porla estrategia de crecimientoque tiene Anrise, S.A. de C.V, recientementefirmaron un contrato conlacompaafrancesaWGIE.T.CIE,paralafabricacinennuestropasdelalneadecorsetera francesa marca TROPIC, misma que estar respaldada por su diseo y tecnologa, esta compaa cuentacon20aosdeexperienciacongranxitoenelmercadofrancsyeuropeo. DiagnsticoSituacional Lasempresasqueconformanel GRUPOINDUSTRIALHUNFA,sondeorigenjudo,lamayorase creen los aos ochenta. Son organizaciones de tipo tradicional empresas 100% familiares, los puestosdemsaltajerarquasontransferidosporlospadresasushijosoensudefecto,puedenser ocupadosnicamentepormiembrosvaronesdelafamilia. Loshijosqueocupanestospuestosadquierenlosconocimientosdelnegociodesdesuadolescencia, generalmente comienzan ocupando puestos de produccin, posteriormente compras y finalmente ventas.Suexperienciaesdelasvivenciasmismasdelnegocio,peronosecomplementaconalguna otraformacinacadmicaoespecializacin(MercadotecniaoLogstica,porejemplo). La toma de decisiones y la planeacin del negocio, competen nicamente a los miembros de la familia, an y cuando el hijo sea el Director de alguna de estas empresas puede consultar a su padreenasuntosestratgicosdelnegocio,oensudefectoconalgnotromiembrodelafamilia,por ejemploalgnto,durantesuausencia. Laplaneacindelnegocionosedifundealosdemsmiembrosdelaorganizacin.Nocuentancon poltica, misin o visin como grupo, slo BLANCOS HUNFA est trabajando en crear y promover unaculturaorganizacionalperodeformaindependienteydeacuerdoalgirodelnegocio. Enlosltimos5aos,hanrealizadoalgunasalianzasdenegociosconotrasempresasyestolesha permitido insertarse en mercados internacionales sin embargo, estas alianzas pueden crearse nicamente con negocios de tipo judo. Este mismo tratamiento se da para la captacin de inversiones. Porsernegociosfamiliaresyqueensumayoraunoesproveedordelotro,enalgunacontroversia recurrenalconsejodelRabinoparasolucionarsusconflictos,quienmsbiendarunasolucinque pongafinaunpleitofamiliar,peronoqueresulteexitosoparaelnegocio. Entre ellos existe un fuerte lazo de cooperacin, especialmente si algn miembro de la familia enfrenta algn problema en su negocio (por ejemplo: una ptica) y/o lo pierde totalmente, es muy probablequeestapersonaocupealgnpuestodentrodeestasempresas,anycuandonocuente conconocimientodelmismo,afectandoaseldesempeodesusprocesos. Cada empresa que conforma el Grupo Industrial opera de forma independiente (por silos), no se comparteinformacinentrelosmandosmedios,sloentrefamiliaresydeformalimitada(resultados delnegocio). Una misma empresa no comparte informacin entre los diferentes departamentos, ms que la necesaria para su funcionamiento, no usan indicadores (de ventas, produccin, calidad, servicio, etc.)quefacilitelatomadecisionesomejoreelusoderecursos. De todaslas empresas integrantes del grupo, sus sistemas de informacin son independientes, no hay ningn tipo de red que ayude a la unin de procesos. Por ejemplo: la empresa fabricante de

156

. . . de telas producidos de una forma y cuando llegan a Anrise (empresa telas, identifica los. baos . . fabricante de lencera) se identifican de otra forma, cuando un bao de tela queda aprobado, es . necesariorecurriralasfechasenqueestosfueronentregadosparahomologarelbaodetelaqueha . . sidoaprobado.
El intercambio de informacin entre las empresas y sus departamentos, es en papel, desde informacingeneralhastalaesencialparaelnegocio,elusodelcorreoelectrnicoestlimitadoalos altosmandospuesconsideranquenoesunrecursonecesarioparalosempleados.Estoinhabilitala toma de decisiones pues se pierde mucho tiempo en el dictado del memorando, captura del documento,aprobacinyfirmaautgrafa,distribucin,acusederecibo,lecturayrespuesta. Inclusounmandomedionopodrdirigirsedirectamentesuproveedordetelas,sinodeberhacerloa travsdelgerentedesuempresaymediantelobtendrrespuesta,apesardequeelproveedorde telasformepartedelgrupoyselocaliceenelmismoedificio. Laadquisicindeproductos,materiasprimasoserviciosserealizadeformaindependiente,nocomo corporativo, esto nos les permite acceder a escalas de ahorros o descuentos mayores, incluso manejandiferentesproveedoresquelesproveenlosmismosservicios.Noseencontrevidenciade inspeccindelacalidaddelasmateriasprimasoproductosadquiridos,sean onodelasempresas delgrupo,estorepresentaunriesgopotencialparalacalidaddesusproductos. Si no se recibi algn insumo (del mismo grupo de empresas) en la fecha requerida, no se sabe cuantasentregas a clientesfueronretrasadas y que a su vez se compartiera la informacin conel fabricantedelinsumocomomedidadecorreccinyoportunidaddemejora. No cuentan con un rea de sistemas, nicamente una persona brinda asistencia tcnica cuando algunacomputadorapresentaalgnproblemaofalla,noserealizanoperacionesderespaldoyesto aumentalavulnerabilidaddelaempresaenunmalusoofugasdeinformacin. A nivel gerencial o corporativo no se haba considerado incorporar algn tipo de tecnologa de informacin (hardware y software) que ayudara a la conectividad de las empresas del grupo o ayudadaamejoraralgunosdesusprocesosorecursos. Respectoasuplantilladepersonal,lamayoratieneformacinacadmicatcnica,nosecuentan con manuales de procedimientos e instrucciones de trabajo esto le resta competitividad, especialmenteenpuestosoperativosdndepresentanaltarotacindepersonal. Se aprecia una preocupacin ms por el valor de los recursos materiales que por el humano, la capacitacin o adiestramiento del personal es nulo, no se cuentan con descripciones de puesto y planesdedesarrolloparaelmismo.Tampococuentanconprogramasdeincentivos,promocioneso plandecarrera. Elpersonalcuentaconprestacionesdeley,serviciodecomedorysegurosocial,peronocuentacon algnprogramaqueayudealaprevencindeenfermedades(chequeoanual,aplicacindevacunas, etc). Asimismo no se promueve el bienestar familiar, (cursos y plticas para los nios, jvenes y esposos(as) de los trabajadores, talleres para el desarrollo de habilidades actividades sociales y recreativas,etc.) Elesquemadetrabajooperativoestrabajopordestajo,esdecirporlacantidaddetrabajorealizada, el supervisor es el nico responsable de la operacin, en lugar de que cada persona tome la responsabilidaddeloquerealiza.Lacalidadentoncespasaaunsegundoplano, Laidentificacindeproductonoconformeesresponsabilidaddelsupervisor,seconsideraelcoloryla costuracomocausalesparadeterminarunproductonoconforme,peronoeltallaje,apesardeque ya han tenido varios rechazos de clientes extranjeros por esta situacin, generndoles varias prdidaseconmicas.

157

. . . . La liberacin o aceptacin bajo concesin de un producto no conforme es responsabilidad del . . supervisor,nosecuentaconuncontroldefinidoesacriteriodestecomosonvariossupervisores, . loquepuedeserrechazadoporuno,podrserliberadoporotroestotambinesundesventaja,pues . . avecespredominamslosjuegosdepoder,enningnmomentoseconsideralaopinindelcliente
enlaaprobacindeconcesiones. Notienenimplementadoalgnsistemaparaeltratamientodequejasoreclamacionesdeclientes,ni tampocoparamedirsugradodesatisfaccin. La bsqueda de nuevas oportunidades comerciales se realizan por empresa y no como Grupo Industrial,estolesimpidehomologaryprioritizarlasnecesidadesdesusclienteseingresaranuevos nichosdemercado. Lasoperacionesdelaempresacumplenconlosrequisitosambientalesestablecidosporalautoridad competente, sin embargo la organizacin no cuenta con indicadores que midan el impacto en sus procesosyserviciossobreelmedioambiente(controldeemisionesdeagua,atmsfera,ruidointerno yperimetral,suelo,materialespeligrosos,entreotros). Respectoalcompromisoconlacomunidadnoseobservaronaccionesoprogramasquepromuevan elbienestarsocial. Nosecuentaconalgnprogramaoherramientaquelespermitamejorarcontinuamentesusprocesos oalmenosprevenirriesgospotenciales. OportunidadesyRetos NRISE ha tomado el liderazgo de exportacin del corporativo, esta empresa cuenta con el mayor nmero de clientes en mercados extranjeros y ha estado aumentando su cartera gracias a los productosdelasotrasdosempresas.Susnegociosdeexportacintienenoperandomsde5aos. SuincursinenAlemaniahasidomuyexitosaynuevosclientesenEspaayPortugaldemandansus productos. Debido a la distancia geogrfica de estos mercados, es necesario que el GRUPO INDUSTRIAL HUNFA desarrolle nuevos sistemas de informacin que les permitan satisfacer las demandas de sus clientes en tiempo, detectar nuevas necesidades y satisfacerlas, generar conocimiento de sus competidores respecto al cmo mejorar su diseo y produccin, redefinir y mejorarsuposicionamientocomercial. Ydemanerainterna:optimizarelusoderecursosparabajarcostosyeliminardesperdicios,adquirir nueva tecnologa que aumente la productividad, capacidad, calidad y lanzamiento de nuevos productos,mejoraenlacomunicacinquepermitalagestineintegracindeprocesos,yfacilitarla tomadedecisionesentrelasdiferentesempresasdelgrupo. Esdecir,unatransformacinenlaformadeoperar,organizarydirigirsusnegocios.

158

. . . Pr s enacndePr p ue ta r es n ta ii nd r. u s t c eP op esa P e e t o . . . DefinicinTablerodeControl . .

1 Herramientagerencialquepermiteorganizarlainformacinyacrecentarelvalor. Esunaherramienta muytilenempresasdeLatinoamricaconunentornodeincertidumbreestratgicoypocamadurez 2 gerencial. 1

Pgina42, 2 Pgina43.M.BallvAlberto.TablerodeControlOrganizandoInformacinpara CrearValor.EdicionesMacchi,BuenosAiresArgentina,2000.

rea

Identificar procesosclave

Establecer indicadores

PERMITE PERMITE

Monitoreoycontrol Alineacindeestrategias Identificarnuevosprocesosclaves

TiposdeTablerosdeControl Tablero de Control Operativo Seguimiento diario de un sector o proceso. Recomendadoparareascomo:Finanzas,Compras,Ventas,Precios,Produccin, Logstica,etc. TablerodeControlDirectivoMonitorearesultadosdelaempresaensuconjuntoy susreasclave.Especficamenteresultadosinternosyacortoplazo. TablerodeControlEstratgicoProveeinformacininternayexternaparaconocer resultadosdelaempresaysuentorno(alargoplazo). TablerodeControlIntegralLos3anteriorescmoncleo,paraelequipodirectivo delaempresa(altadireccin),proveeunasituacinintegraldelaempresa.

159

. . . . AlcancesdelTablerodeControl . . . Refleja slolainformacin cuantificable,dadoquenopuede recogertodala informacininformal y . . cualitativa, hay lmites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras
herramientasdecontrolformalesinformales. Evalasituacionesnoresponsables,porloqueserecomiendaqueseagregueunapartidaocolumna quienlocontrolasignificativamente,ydeequidad,reconociendoelresultadoaquienlecorresponda. No reemplaza el juicio directivo, es decir, los juicios parten de la informacin, no hace ms que confirmaralgoqueyaseconoce. No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos, el tablerofunciona comobloquesdeinformacin, estandolas relaciones entrelosindicadores y entre accioneseindicadoresenlacabezadelosdirectivos. Nopretendereflejartotalmentelaestrategia,untablerodecontrolpuedesertilparacomprenderla situacin de una empresa de acuerdo con su perfil estratgico dado. No es por lo tanto una herramientaidealparaimplementarunaestrategiaglobal.Paraellohabrqueseleccionarypriorizar aquellos indicadores del tablero en los que habr de ser excelentes y que le otorguen una personalidadpropiaalaempresa. No focaliza totalmente la accin directiva, pues slo diagnostica y genera un buen ambiente de anlisis pero para focalizar la accin directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivosprioritarioslosimpulsosestratgicosdelaempresa. Fuente:Pgina 50, M. Ballv Alberto. Tablero de Control Organizando Informacin para Crear Valor. EdicionesMacchi,BuenosAiresArgentina,2000. DiseodelTablerodeControlparaelGrupoIndustrialHunfa

TipodeTableroaImplementar:Estratgico Permite analizar las caractersticas del sector y de la empresa monitoreando permanentemente el posicionamientocompetitivodelamisma. Unafinalidadfundamentaldelplanestratgicoalargoplazoesproporcionarunmodeloquesepueda usar y adaptar para el anlisis e implementacin de los cambios estratgicos que se vayan proponiendo.3 Alsercentrodelprocesodeplanteamiento,ciertosindicadoresdelTablerodeControldebenservirde retroalimentacinparasabercmovamos,ydeaprendizaje,parairconociendolaempresacadavez mejor.4 En general, los tableros de control operativo y directivo permiten obtener una visin global de la situacin de la empresa. En cambio, el tablero de control estratgico incluir indicadores internos seleccionados (sintetiza el tablero de control directivo) y a la informacin de la competencia y del entornopermitehacerunanlisisdelposicionamientosectorialyglobal. SienuntablerodeControlDirectivosetienenentre5060indicadoresinterno,enelestratgicose tienelafacilitaddeseleccionarlosmsrelevantes,esdecir,usarde10a15. 3 Pgina1264 Pgina127.M.BallvAlberto.TablerodeControlOrganizandoInformacinpara CrearValor.EdicionesMacchi,BuenosAiresArgentina,2000.

160

. . . . Justificacin . . . Porqueelobjetivo,esconocerlosprocesosclavesdelGrupoHunfanecesariosparalapromociny . . ventadesusproductosenelexterior,partiendodelanlisisinternoperotambindesuentorno.

Porqueelentornodebeconsiderarseunaoportunidadparaobtenerconocimientoynounriesgopara laexistenciadelaorganizacin. Porque se partir del anlisis de la promocin y venta en mercados extranjeros, para despus implementartablerosdecontroloperativosydirectivosporempresa. Porqueestetablero,permitirredefinirlaestrategiadepromocinyventaenmercadosextranjeros, perotambinpermitirestablecernuevasestrategias,redefinirlasexistentes,establecermetasclaras (comocorporativo),mejorarlossistemasdecomunicacin(formalizarlos),identificarnuevosprocesos clave,jerarquizarlos,analizarloseintegrarlosentrelasdiferentesempresasdelGrupoHunfa,atravs delanlisisdesusindicadores,ascomoalestablecimientodenuevosobjetivosacortoylargoplazo. Porque al comercializar productos en mercados extranjeros, aumenta el grado de incertidumbre, entonces se hace necesario definir las acciones a tomar si se produjeran cambios en el mismo y sabercmoactuar,segnlasituacin. Porquealanalizarelresultadodelosindicadores,sepuedemonitorear,controlar,dirigirymonitorear losprocesos.Estoinfluyedirectamenteenlosndicesdecalidad(losmejora). Porquefacilitalatomadedecisionesestratgicas,enbasealanlisisdelainformacinynoalcriterio deunascuantaspersonassinrestarlesautoridad.Laplaneacinestratgicasevuelveparticipativa, flexibleeintegrada.

161

. . . . Conclusiones . . . Beneficios de los Sistemas de Informacin Distribuidos Aunque mantienen su independencia, . . algunos subsistemas interactan compartiendo no slo informacin, sino tambin recursos y esto
reducecostosgenerales,mejoraeltiempoderespuesta,mejoraeldesempeodelnegocioyfacilita elsoporteparaladelegacindeautoridad.Estopermitiralosaltosmandos,dedicarseaactividades de planeacin y anlisis y disminucin de actividades operativas o de resolucin de problemas en lugardeprevenirlos. BeneficiosdelTrabajoenRed Permitetrabajaradistancia,intercambiodeinformacinentiempo real, aumenta la efectividad del negocio. Mejora la comunicacin, permite resolver situaciones de tensinantesdevolversecrticos. Tablero de Control Permite organizar la informacin y acrecentar el valor, disminuyendo y controlando las variables que afectan el negocio. Se establecen roles, se homologan criterios, se dirigenlosesfuerzoshaciaunmismofinyfacilitalamejoracontinua.

Recomendaciones Participacinactivadelosaltosmandos. Trabajocontinuodelosgerentesdereasclavesydueosdelproceso,conelpropsitodegenerar conocimientoknowhow. Capacitacinenmanejoeinterpretacindeindicadores,MicrosoftExcelyanlisisdecausaraz. Quesepermitalamigracinhaciaunsistemadeinformacindistribuidaenlugardejerrquica. Rentadel software necesariopara migrarhaciaun sistema deinformacin distribuida, conelfinde reducircostosymantenerlavanguardiaenactualizaciones. Proveerdelaptopsavendedoresparaqueenveninformacindesusclientesvaremota.Assean clientesdelmercadonacional. Usodecorreoelectrnicoalosinvolucradosalosgerentesdereasclave,dueosdeprocesos(de dichasreas)yvendedoresconelpropsitodefacilitarelintercambiodeinformacinyparaatender lasnecesidadesdesusclientes. Establecer una red tipo LAN, tipologa rbol entre las empresas del grupo y su corporativo, para facilitar la alimentacin enlnea delos datosdel tablero de control, consolidacin de informacin y anlisis. Acceso a la red Internet a las reas de Ventas como una herramienta que les permita generar conocimiento de nuevos clientes y mercados, legislaciones de comercio exterior, competidores, nuevosdiseos.

162

. . . . . . . B ii l ii gr f . blog afa r aa Bb o .
BurchG.John&StraterFlix.SistemasdeInformacinEdit.LimusaMxico,1986 DruckerF.Meter.LaempresaenlaSociedadQueVieneEdit.MarteauCromoArtes Grficas,S.AEspaa,2002 F. Hesselbein,M. Goldsmith, R. Beckhard LaOrganizacin del FuturoEdiciones Deusto,S.A.Espaa,1987 Koonts y O'Donnel Curso de Administracin Moderna 5a. Edicin McGrawHill Mxico,1983 M. Ballv Alberto. Tablero de Control Organizando Informacin para Crear Valor.EdicionesMacchiArgentina,2000. Mintzberg Henry, Brian Quinn James, Voyer John El Proceso Estratgico 4. EdicinEdit.PrenticeHallMxico,D.F.1997 Murdick Robert & C. Munson John Sistemas de Informacin Administrativa 2a. Edicin, PrenticeHallIncMxico,1986 PorterE.Michael SerCompetitivoEdit.DeustoEspaa,2003 O'BrienJamesA.SistemasdeInformacinGerencial4a.EdicinIrwinMcGrawHill Colombia,2001 Oz Efy Administracin de Sistemas de Informacin Pennsylvania State UniversityEdit.ThomsonLearningMxico,2001 TerryGeorgeR.PrincipiosdeAdministracin5a.EdicinCa.EditorialContinental Mxico,1984

164

. . . . . . . . SISTEMASDEINFORMACINENLOSNEGOCIOSINTERNACIONALES .
NadiaGibiniSantosBernal
gibisfeliz@yahoo.com.mx

Resumen
Este trabajo esta relacionando con la materia de Sistemas De Informacin En Los Negocios Internacionales,impartidaporelDoctorIgnacioSotomayor.Elpresentetrabajotratabsicamentesobre los sistemas de informacin, la importancia de estos, como se aplican y con que otros temas estn relacionadosentresicomoserianlossistemasdecomunicacin,latelecomunicacin,lainformticaysus conceptos bsicos, las redes, las redes dentro y fuera de la empresa, el Internet y el Anlisis y EvaluacindeHerramientasInf.DeNegociosentreotrostemas.Aspuesparadejarmasclaroelasunto de los sistemas de informacin escog una empresa para poder ponerla como ejemplo (dentro de este temas que es sistemas de informacin) y as poder ver como funcionan o deberan de funcionar los sistemasdeinformacinenunaempresa,poniendodescripcionesdelosproblemasenconcretoquedara masclaralaideayaspodremoslocalizarcualquieraqueseelproblemaennuestraempresaybuscaras comoencontrarunasolucinparaelinconvenientequesenosatraviesealolargodenuestraestadaen cualquieraquesealaempresa

Abstract
This work is relating to the matter of "INFORMATION SYSTEMS IN THE INTERNATIONAL BUSINESSES",thecourseisgivenbyDoctorIgnacioSotomayor.Thepresentworktreatsbasicallyonthe information systems, the importance of these, as they are applied and whereupon other subjects are relatedbetweenthemlikedothebasicsystemsofcommunication, telecommunication,computerscience and its concepts, the networks, the networks inside and outside the company, the Internet and the AnalysisandEvaluationofToolsInformationofbusinessamongothersubjects.Thereforetoleavebutthe subjectof theinformationsystemsclearI choseacompanytobeabletoput it likeexample(withinthis subjects that are information systems) and We can see how it work or they would have to work the information systems in a company, putting descriptions of the problems in concrete it was but clear the ideaandwewillbeabletolocatewhatevertheprobleminourcompanyandtolookforaswellasthusto findasolutionforthedisadvantagethatcrossesthroughoutourstimetousinwhateveritisthecompany

165

. . . . . . . Introduccin . .

La presente investigacin describir y analizara los diversos aspectos y comportamientodeunaempresaconrespectoalossistemasdeinformacinquehay en esta. Despus de describir estos aspectos podremos analizar cada uno de los procesosporlos que pasalainformacin cualquiera que esta sea,as nosdaremos cuenta de que es lo que esta fallando y como resolverlo para poder hacer ms eficientelaempresalograndounamejoracontinua. Lossistemasdeinformacinencualquierempresasonmuyimportantesporque: En esta poca la informacin ocupa un lugar muy importante en las decisiones y estrategiasatomarporunaempresa. Puedenserelpuntoclaveparapoderconvertirseonoenunaempresalderenel mercadodebidoalacompetitividadqueseveaenesta. Deestopuededependerqueunaempresapuedacontinuarluchandoenelmercado porunabuenaposicinosimplementedesaparecer. Ya que he hablado de la importancia de los sistemas de informacin ahora me abocare a explicar como esta investigacin puede dar ventajas a la empresa que describir y analizare: Cualquier empresatiene pasos a seguir en sus procesos, sin embargoestosprocesosmuchasvecessonmuytardados,osimplementeineficientes, ya que podran saltarse un paso o incrementar otro para agilizar los procesos o el funcionamiento de la misma empresa, lo que les daraalgunas ventajas: mejorar y hacerlo en menor tiempo. Como todos sabemos muchasvecesel tiemponospuede darunclientems,unproductonuevoparainnovar,osimplementeunagananciaaun mayorquenohubiramospodidoobtenersinohubiramostenidoestasventajas. As pues el saber utilizar y compartir la informacin es indispensable, as como tambin saber en que momento para que sea el momento justo y precioso para obtener una mayor ganancia en todos los sentidos, esto nos lleva a tener buenos y eficientessistemasdeinformacioneslaempresaparaaspodertenerunaempresade lasmejores.LaestructuradelpresentetrabajoconstadeMarcoTericoenelcualel primer tema es Empresas tradicionales y modernas en este se aclara como son las empresas tradicionales y modernas aqu, en este primer tema se incluye un cuadro comparativo de las organizaciones en Mxico, el segundo tema es Sistemas de informacin abiertos y cerrados, el tercero es La importancia que tiene todos estos sistemas de informacin y comprender la irrelevancia de estos, el cuarto tema por tocar es Conceptos bsicos de informtica este tema incluye conceptos como Informtica,Sistemainteligente,Informacin,SistemadeinformacinyHardware,en elquintotenemosRedesenlasinstitucionesquetieneunaesquemadeRedGlobal, as tambin en quinto tema podemos ver Niveles de anlisis, Cmo afectan las institucionesalossistemasdeinformacinyElpapelquedesempeanlossistemas de informacin en las organizaciones o empresas, en el sexto punto podemos ver cualessonlasfuncionesdeINTERNETcomolaredderedes,seguidoporelsptimo puntoLastelecomunicacionesquecontieneladefinicindelasmismasfinalizandoel marcotericoconeltemaAnlisisyEvaluacindeHerramientasInf.DeNegociosque nosayudara a saber enque puntoesta nuestraempresa,que tipo deempresa es y como poder mejorarla. Despus del marco terico pondr la descripcin de una empresa Oxbow de Mxico, en esta parte presentare la historia, la filosofa y como estaintegradaestaempresaespecficamentelasucursalqueseencuentraennuestro pasaspuesseharundiagnosticosituacionaldelaempresaparapoderanalizary ver si se encuentran algunos problemas en los sistemas de informacin, si esto sucedenosllevaraalsiguientepuntoqueserPropuestadeSistemasdeinformacin para empresas de clase mundial esta propuesta es para mejorar la empresa y sistemas de informacin en la misma Recomendaciones es el penltimo punto para este trabajo de investigacin en el cual har unas recomendaciones a cualquier

166

. . . . . . . persona que quiera realizar un trabajo como este. El ltimo punto es la bibliografa . . dondepodremosverdedondeseadquirilainformacinpresentadaenestetrabajo.
MarcoTerico Paraempezarestainvestigacinveremosladiferenciaentrelas Empresastradicionalesymodernashacindolomsfcilconuncuadro

CuadrocomparativodelasorganizacionesenMxico
Factores 1. Produccin 2. Estilo administrativo 3. Medio ambiente 4. Normatividad 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Tecnologa Sist.deinf. Sist.decom. Organizacin formade trabajo Nivel jerrquico Tomade decisiones Enfoquede trabajo Poder Estructura Tradicionales 1. Serie 2. Tradicional 3. Esttico 4. Rgida 5. 6. 7. 8. 9. Obsoleta Cerrados Restringidos Funciones Individual Transici n 1. Bloques 2. Tradicional conservador 3. Cambiante 4. Semirestringidoo Semiflexible 5. Transicin 6. Semiabiertos 7. Semirestringidos 8. Proyectos 9. Comits 10. 1,2,3niveles 11. Desconcentrado 12. Haciaeljefe 13. Semicompartido 14. Semicomplejo Modernas 1. Adaptativa 2. Estratgico contingente 3. Dinmico 4. Flexible 5. 6. 7. 8. 9. Devanguardia Abiertas Sinrestricciones Procesos Equiposdealto rendimiento 10. 1,2,3niveles 11. Descentralizado 12. Haciaelcliente

10. 7,8,9niveles 11. Centralizado 12. Haciaeljefe 13. Autnomo 14. Grandesy complejos 15. Basealmerito 16. Opinindeljefe 17. Sevecomogasto 18. Nocompartido 19. Noexiste 20. Objetivos individuales 21. Muchasupervisin

15. Promocin 16. Evaluacin 17. Capacitacin 18. Valores 19. Identidad 20. Integracin 21. Control

13. Compartido 14. Pequeosy sencillos 15. Basealmerito 15. Basealservicio 16. Opinindeljefe 16. Opininalcliente 17. Nohay,noseimparte 17. Sevecomo inversin 18. Aceptados 18. Compartidos 19. Coneltrabajo 19. Plenaytotal 20. Trabajoengrupo 20. Trabajoen equipo 21. Supervisinbsica 21. Simpleexcepci

Fuente:SotomayorIgnacioCalidadyProductividadenEmpresasMexicanas.ymodificadopor laautora.

Conestecuadropodemosanalizarcualquierempresaydarnoscuentadeque tipodeempresaes.

167

Sistemasdeinformacinabiertosycerrados El hecho de que una compaa interactu con su ambiente (un sistema ms amplio) hace de ella un sistema abierto, el sistema abierto puede caracterizarse ulteriormenteporsuinfluenciaindividualmentepequeaenelambienteyporuna retroalimentacin inadecuada proveniente de el. Como administran seguramente los gerentes, a menudo deben dirigir la compaa ignorando en gran medida el efectofuturodelascondicionesambientales.Elsistemaambientalconelquems se relacionan es el sistema de la industria de la cual forman parte. As pues, prosiguiendo en este orden de ideas, sealamos que la industria es parte del sistemaeconmicodelpas,elcualasuvezesunsistemadentrodelasociedad. Es as difcil la cuestin de que cosa constituye un sistema cerrado. El ambiente que rodee un sistema cerrado no cambia y, si lo hace, se levantar una barrera entreelambienteyelparaimpedircualquierinfluencia.aunqueespocoprobable que existan realmente los sistemas cerrados. Este concepto tiene importantes implicaciones. En la investigacin, tratamos de idear modelos que sean esencialmente sistemas cerrados. Cuando aprendemos experimentos en el laboratorio con objeto de medir la elasticidad de un metal estn suponiendo la existencia de un sistema cerrado tal que se eviten los cambios ambientales que afectenlosresultados.Enelmundodelosnegocioslosproblemassonresueltos algunasvecescomosihubieraunsistemacerradoellosehaceconelpropsito de simplificar la situacin lo suficiente para que se obtenga, por lo menos, una primera aproximacin. Desde el punto de vista tcnica, el sistema es abierto o cerrado. No obstante, algunos autores se refieren a los grados de apertura. Es decir, unsistema que interacta muy pococon su ambiente recibe elnombre de 75 parcialmenteabierto. . Laimportanciadelossistemasdeinformacin Lossistemasdeinformacintienenimportanciaoperacionalyestratgicaparalas organizacionesyempresasdetodotipoytamao.Amedidaquemsejecutivos, administradoresyempleadosusanlossistemasdeinformacinobieninfluyenen sudesarrollo,seacentanelimpactoylautilidadpotencialdeestossistemas.En una poca los sistemas de informacin fueron considerados como una funcin auxiliar que era responsabilidad de un pequeo grupo de tcnicos. En la actualidadencontramosque:Suutilizacineslabasedelaoperacinexitosade lasempresas.Eldesarrollodelatecnologadelossistemasdeinformacinpuede cambiar la base de competencia entre muchas actividades comerciales e industriales76 Despus de ver los sistemas de informacin es necesario saber que en esta poca, la manera ms fcil de transmitir la informacin es por va electrnica, a continuacinparaunamayorcomprensindeltemapresento:
75

ROBERTG.MURDICK,SistemasDeInformacinAdministrativa,ED.PrenticeHall,PAG.36,37

76

SENNA.JAMESSistemasdeInformacinparalaAdministracinED.Iberoamericana1990

. . . . . . . . Conceptosbsicosdeinformtica . Informtica:eslacienciaqueestudialossistemasinteligentesdeinformacin,en
otraspalabras,lainformticaeslacienciaenfocadaalestudiodelasnecesidades de informacin, de los mecanismos y sistemas requeridos para producirla y aplicarla,delaexistenciadeinsumosydelaintegracincoherentedelosdiversos elementosinformativosquesenecesitanparaocomprenderlasituacinsedice que es una ciencia porque constituye un conjunto de conocimientos de validez universal y, adems, porque utiliza el mtodo cientfico para el logro de sus objetivos Sistema inteligente: es aquel que posee la capacidad de comprender, la informticaestudialossistemasdeinformacinquenosoloprocesanlosdatosen formamecnica,sinoqueademsincorporanfuncionesquepermitenentenderal significadodelainformacin. Informacin:eselsignificadoquetieneunacomunicacinparaunreceptorenuna situacindada,enrelacinconunproblemaespecfico. Sistemadeinformacindebecumplir,comopartedesuoperacin,unaimportante labor de comunicacin. Aun ms, en una organizacin podra decirse que un sistemadeinformacinesunsistemadecomunicacinformalconcapacidadpara 77 transformarlainformacin. Hardware: Concepto general usado para denominar a todos aquellos componentes mecnicos, magnticos, elctricos y electrnicos de un sistema 78 informtico . Para que podamos tener una comunicacin por medio de estos medios electrnicos son necesarias algunas cosas como las redes un ejemplo clarodeestoeslaInternet Redesenlasinstituciones REDGLOBAL 79

Niveles de anlisis. En todas las instituciones existen niveles, pero cada institucin es
distintadelasotrasentrminosdeloquesonlosniveles,quienlosocupa,yquetareasse asignan a los distintos niveles. A los niveles de organizacin individual y de grupo pequeo,lossistemasdeorganizacinseapeganaunatarea,puestooproyectoindividual.
77 JOSELUISMORA,ENZOMOLINOIntroduccinalaInformticaEd.TrillasPags.19,27,28,29,33,94 78 http://www.mar ketingdir ecto.com/glosar io/datoster mino.php?ter mino=Har dwar e 17:00/13/II/07 79 http://www.albanet.com.mx/ar ticulos/HISTORIA.htm 11:30a.m./16/II/2007

. . . . . . . . A los niveles departamental odivisional, los sistemas de informacin tienen que ver con . unafuncin,unproductooservicioparticulardelaempresa.Alosnivelesinstitucionales,
interinstitucionales yderedesdeinstituciones, lossistemasdeinformacindansoportaa productos, servicios y objetivos mltiples y facilitan las alianzas y la coordinacin entre dosdistintasinstitucionesogruposdestas. Cmoafectanlasinstitucionesalossistemasdeinformacin.Lasinstitucionestienenun impacto en los sistemas de informacin debido a las decisiones tomadas por los administradores y los empleados. Los administradores deciden sobre el diseo de los sistemas,tambinempleanlatecnologadelainformacin.Sonquienesdeterminanquien construye y opera los sistemas y quienes proporcionan los argumentos para construir los sistemas. Elpapelquedesempeanlossistemasdeinformacin.Lasinstitucionestienenunimpacto directo sobre la tecnologa de la informacin al tomar decisiones sobre como ser empleadayquepapeldesempearenlainstitucin.Lasltimascincodcadashanvisto pasarcambiosenlasconfiguracionestcnicasyorganizacionalesdelossistemas.Pasde realizarunascuantasfuncionescrticasenlosaoscincuentaadarunservicioaloancho delaempresaenlosnoventa.Yaquehemosdejadoenclaroquepasaconlasredesestas nospermitenlacomunicacinentreempresascosa,queesmuyimportante,entreempresas ydentrodelasempresasyaqueesnecesariotenerunabuenacomunicacinespecialmente conlainformacinnecesariaparaas,podertomardecisionesylograrestrategiasparaque laempresaseaunadelasmejores.Haymuchasredessinembargolaredederedesconecta atodoelmundoytienediferenteinformacinparatodotipodepersonasynecesidades: INTERNET. La red de ordenadores Internet, aprovechando la amplia y creciente infraestructura informticaydetelecomunicacionesdenuestroplaneta,sevaextendiendorpidamentepor todoelmundo,tantoenextensingeogrficacomoentresusdistintosestratoseconmicos y sociales.Para lasempresas,sumergidasenmardelaeconomaglobal,cadavezresulta msimprescindibleutilizarestecanaldecomunicacin,atravsdelcualserelacionan,se informan, dan a conocer sus productos y servicios, venden, en tanto que en el mbito domstico, poco a poco se van descubriendo sus enormes posibilidades, especialmente comomedioderelacin,informacinyocio. TodasestasfuncionalidadesdeInternet,queestnalalcancedecualquieraquedisponga

deunordenadorconmdemconectadoalalneatelefnicayhayacontratadounacuenta de acceso a Internet, van en detrimento de la utilizacin de otros instrumentos que hasta
ahorapermitansatisfacerlasnecesidadesdecomunicacineinformacindelaspersonas, instituciones yempresas:eltelfonoconvencional,elfax,laprensayhastalamismsima 80 televisin! Lastelecomunicaciones DefinicindeTelecomunicaciones: La Unin Internacional de Telecomunicaciones (ITU) reorganizo oficialmente el trmino telecomunicaciones en 1932 y lo defini como: Cualquier comunicacin deltelgrafoodeltelfonodemuestras,seales,escritura,imgenesysonidode cualquier naturaleza por el alambre, las radios o el otro sistema o procesos de elctrico o representacin visual (semforo) sealamiento. Actualmente el ITU define las telecomunicaciones como "cualquier transmisin, emisin, o recepcin
80

http://www.ull.es/depar tamentos/didinv/tecnologiaeducativa/docmar ques.htm16:20hrs/M/21/III/2007

. . . . . . . . de seales, de escritura, de imgenes, sonidos o inteligencia de cualquier . naturaleza por el alambre, la radio, la representacin visual, u otros sistemas

81 electromagnticos" . Las telecomunicaciones modernas son un catalizador del desarrollo de las naciones: representan un elemento indispensable para el funcionamiento adecuado de las empresas e instituciones y forman parte de la vidacotidianadeunagranpartedeloshabitantesdeesteplaneta.Sinembargo,a pesar de estar presentesen muchas actividades de la humanidad alhablar por telfono, el ver televisin, al escuchar la radio, al realizar alguna transaccin en algn banco pocas personas entienden la manera en la que realizan las telecomunicaciones.82 Parafinalizarelmarcotericotocareelsiguientetema AnlisisyEvaluacindeHerramientasInf.DeNegocios Yaqueestetemaesimportanteparapoderevaluarcomoesquevanlosnegocios o empresas especialmente para saber que es lo que falla y como lo tendramos quecambiar,osimplementebuscarnuevasestrategiasparaeso. Las organizaciones deciden la manera en la cual los sistemas de informacin apoyaranalnegocio,considerandoqueestatecnologaseconvertirtedemanera incremental en una parte integral e los procesos de negocio Los modelos son utilizados comnmente para representar la complejidad de los sistemas y para observar el desempeo de un proceso de negocio cuando se integra una nueva tecnologa Un modelo de negocio es una abstraccin de la funcionalidad del negocio, este provee de una vista simplificada de la estructura del negocio que acta como base ara la comunicacin, mejora o innovaciones y define los requerimientosdelsistemadeinformacinnecesariosparaapoyaralnegocio.Un modelo debe capturar el dominio del problema sin hacereferencia a unsistema, implementacin o tecnologa particular. Los problemas que se presenta es procesos de negocio es la gran cantidad de tcnicas, herramientas y mtodos existente,cada una de estasconsuspropios elementos de modelado lo que las hacecomplejasparacompararyaunmsparaseleccionarlamsapropiadapara modelarunsistemaenuninespecficoderepresentacin. Elprincipiodelaevaluacindelascapacidadesdelasherramientas iniciaconla definicindeunaseriedeconceptosquefacilitanlacomparacinyevaluacinde lasherramientasdemodelado.Posteriormenteenunaescalade0a5seasignan valores acadaconcepto, locualrepresentala capacidad de laherramienta para describir ese concepto. Con base en cada concepto y a las calificaciones asignadas,serealizaelanlisisyevaluacindelasherramientasdemodelado.La calificacin correspondiente a cada concepto de la herramienta toma un valor numrico, con relacin a lo que permite describir, que proviene de las calificacionespropuestas Posteriormente se crea una tabla comparativa de todas las herramientas evaluadas, integrando los resultados obtenidos y comprndolos entre si para determinarelgradodesatisfaccindeunaherramientaenunniveldeabstraccin determinado. La herramienta que obtiene elvalor ms alto esconsideradacomo aquella que proporciona mayores capacidades de modelado de un proceso de
81 82

ANTONA.HUURDEMANTheWorldwideHistoryofTelecomunicationsEd.Wileyinterscience,pag5 FEDERICOKUHLMANN,ANTONIOALONSOInformacinyTelecomunicacionesEd.FondodeCulturaEconmicaPag.

. . . . . . . . negocioLaevaluacinconsisteenasignarunvaloracadaconceptodelmtodo. . Por ejemplo, el concepto no funcional en el nivel Web el mtodo tiene el

conceptoelmtododebetener1punto.Sielmtodoenelconceptonofuncional dice quien propone esto ya quien es aplicado, el mtodo debe tener 2. Si el mtodotieneelconceptodenofuncional,quienproponeestoy,aquienseaplicay adems el tipo de requerimiento del que se trata, el mtodo debe tener 3. Si el mtodotieneelconceptodenofuncional,quienproponeestoy,aquienseaplica, el tipo de requerimiento del que se trata y adems la medida para verificar su cumplimiento,elmtododebetener4puntos.Eltododebetener5puntossitiene elSielmtodotieneelconceptodenofuncional,quienproponeestoy,aquiense aplica, el tipo de requerimiento del que se trata, la medida para verificar su cumplimientoyademsdicequesucedesiestenosecumple Contodoloanteriordicho,analizarelaempresadeinvestigacinparasaberque tanbienestnsussistemasdeinformacin

I. Descripcindelaempresa HistoriaEldueoyelfundadorGuillermo I. Kochhasidounautordelasfuentes de energa alternativa desde que la compaa primero comenz en los aos 80 tempranos. Oxbow era abastecedor importante de la energa geotrmica al mercadomeridionaldeCalifornia,anteplantassimilaresdeledificioenlasFilipinas y la Costa Rica. Varias de estas plantas han recibido concesiones ambientales numerosasdelasagenciasdeestatal. Oxbowestconfiadoprofundamenteaencontraryadesarrollarfuenteslimpiasde la energa para la fuente de combustible de nuestro pas. Oxbow que mina LLC (OMLLC)poseeyfuncionalaminaenSomerset,Coloradodelcaladelosalces, queproduceunodeloscarbonesardientesmslimpiosdelpas. Ahora, Gunnison Energy Corporation (GEC), parte del grupo de Oxbow, est explorando para el gas natural en Coloradooccidental para ayudarasostener la demanda energtica cada vez mayor de la nacin. GEC est confiado a desarrollar el gas natural lo ms menos posible ambientalmente de la manera intrusaposible. Oxbow es una empresa internacional con varias oficinas alrededor del mundo comosemuestraenelsiguientecuadro83

83

www.oxbow.com

. . . . . . . . .

Filosofa: Elgrupo de Oxbow entrega excelencia de la gerencia, unacomisin al xito y a los recursos y experiencia para desarrollar soluciones eficaces energa denuestrosclientes'ylasnecesidadesmaterialesdelbulto.Oxbowconstruysu negocio alrededor de la filosofa de combinar talento, trabajo en equipo y tecnologa.Hoy,componenalgrupodeOxbowdemsdedoscompaasdocena conventasagregadasanualesdesobre$1.3milmillones,deactivoscombinados desobre$425millonesysobre800empleadosportodoelmundo.Losnegocios primarios de Oxbow son la explotacin minera y la comercializacin de las materiasdelaenergaydelbultotalescomocarbn,elgasnatural,elpetrleo,el coquemetalrgicoycalcinado,ylageneracindelaenergaelctrica.Oxbowms nico los activos son los talentos y la energa de su gente. Como grupo privado llevado a cabo de compaas, el grupo de Oxbow se adapta fcilmente a las situaciones que cambian y posee la flexibilidad de tomar decisiones pronto mientras que los proyectos revelan. Esta eficacia del talento y mano de obra, combinada con sinergias resultando de nuestras lneas de negocio relacionadas, permite que Oxbow ofrezca alternativas y soluciones ms rentables y ms creativasparanuestrosclientes. Comunidad Oxbow cree fuertemente en tomar un papel activo en contribuir a la salud y al bienestar de la comunidad donde sus empleados viven y trabajan. DespusdelafilosofadeKochdelacuentaquelamejor maneradeconstruira una comunidad sana est desarrollando a nios seguros y sanos, Oxbow y sus afiliados han donado las computadoras, y los centenares voluntarios de millares de dlares a las escuelas pblicas locales. Oxbow don diez de millares de dlares en el equipo atltico avanzado al cuerpo de bomberos de la playa de Riviera en un esfuerzo de mejorar servicio la comunidad. Oxbow que minaba el LLC, que posee y funciona una mina de carbn cerca del delta Colorado, don diezdemillaresalosprogramasatlticosdelasecundariadelaayudadosdela ayuda.

. . . . . . . . LacomisindeOxbowhaciaserviciodecomunidadfuncionaatravsdelamano . deobradelacompaa.Siesquediseaydesarrollandocamposdebisboldela
juventudenPaonia,Colorado,laorganizacindeunacaminataanualparaluchar la leucemia, pasando las horas incontables que levantan el dinero para Hacer UNODesea que la fundacin o promover sangre mensual conduce, los empleadosdeOxbowhaestadosiempredispuestoaayudarhaciafueraasosen necesidad Es tambin necesario saber quienes son las personas mas importantes que trabajanenOxbow,principalmenteenEstadosUnidosporqueahseencuentrala matriz: Guillermo I. Koch La cuenta Koch sobresale como un hombre de negocios internacional,uningenieroqumico,uncolectordelarte,unmarinerodelamundo clase y padre devoto. Pues el fundador del grupo de Oxbow, compaa que sostena diversificada, Koch ha creado un negocio que Revista Forbes reconoce constantemente como una de las 500 compaas privado llevadas a cabo superioresenAmrica.Ensupapelcomofundador,dueoypresidentedelgrupo de Oxbow, Koch ha ayudado a finanzas, construye, maneja y funciona centrales elctricasdelalimpioenergaatravsdelosEstadosUnidos,delasFilipinasyde Costa Rica. El carbn y los minerales de Oxbow, una compaa que negociaba Koch fundaron hace casi dos dcadas, ahora tiene oficinas a travs del globo, funcionando en Canad, el Brasil, Mxico, St. Croix, China, Egipto, Blgica, los Pases Bajos, el Reino Unido, Alemania, y la India. El acercamiento nico del negociodeKochprovienesuT3filosofatalento,trabajoenequipoytecnologa. Esunafilosofaqueanimalaparticipacindelostrabajadores,trabajoenequipo de las recompensas y confa en la investigacin cientfica para hacer riesgos calculados. Koch utiliz la filosofa T3 para ganar la taza 1992 de la Amrica, el premio coveted de la navegacin. Llevado en Wichita, Kansas, Koch es un graduadodelaacademiamilitardeCulver.lrecibisussolteros,amosygrados doctoralesenlaingenieraqumicadeInstitutodeTecnologadeMassachusetts. JuntocontuesposaBridgetRooneyKoch,lytusseisniosresidirenlaplayade lapalma,laFlorida. BrianActonSr.Actonhasidoelpresidenteyelprincipaloficialdefuncionamiento delcarbnydelosmineralesdeOxbowdesde1995.ltienemsde30aosde experiencia en la industria de la distribucin de los materiales de la explotacin mineraydelbulto,dedicadasobretodoalcarbndelacomercializacin,alcoque delpetrleoyaotrasmateriasprimas.Antesdelpresidentequeseconvertaydel principal oficial de funcionamiento, Sr. Acton era el presidente de los recursos pacficos del lavabo, que manejaron toda la costa del oeste de los E.E.U.U. y ventas pacficas del borde para las tenencias de Oxbow. l tiene experiencia extensa como abastecedor de la distribucin y de la logstica a la industria caronera a travs de Canad y Suramrica, Asia y Europa. Llevado en Canad, Sr.ActonrecibiasussolterosdelacienciaaplicadaydelosgradosdelMBAde la universidadde la reina, Kingston, Ontario. Un ingenieroprofesional registrado, Sr.Actonesunmiembrodelinstitutocanadiensedeminarydela metalurgiaas comoeltableroconsultivodelcarbnoccidental. Richard P. Callahan Sr. Callahan ha sido general Counsel y director y vice presidente delejecutivo de Oxbow Corporation desde 1985. Antes de ensamblar

. . . . . . . . Oxbow Corporation, Sr. Callahan era unsocio enuna Boston,consejera jurdica . delmA.AdemsdesusdeberesdeOxbowCorporation,Sr.Callahandesempen'a
serviciosenlajuntadirectivayespresidentedeOxbowRealty,Inc.,ascomoser unmiembrodelConsejodelafundacindeldeAmrica.Sr.Callahanrecibisu gradodeBSBAdelauniversidaddeGeorgetownen1967ysugradodelaleyde universidaddeSuffolken1971.LoadmitenalabarraenMassachusettsyNueva York y es tambin un miembro de la asociacin americana de la barra. Sr. Callahan desempen'a servicios en la junta directiva de la asociacin cvica de la playa de la palma y es un miembro del tablero de los consejeros para las iniciativasinternacionalesenlauniversidaddeGeorgetown. Zachary K. Shipley Sr. Shipley es el principal oficial financiero de Oxbow Corporationyhasidooficialydirectordesde1983.Ademsdesusposicionescon OxbowCorporation,Sr.Shipleyllevaacaboposicionescomotesoreroymiembro de la junta directiva con las compaas y las fundaciones afiliadas numerosas. AntesdeensamblarOxbowCorporation,Sr.ShipleyeraunconsultorconBain& CompanyenBoston.Sr.ShipleyrecibisugradodedelauniversidaddeHarvard enCambridge,en1974 Diagnosticosituacional LoanteriorserefiereatodoOxbowsinembargoyomecentrareen OxbowMxico.ApesardequeOxbowesunaempresamundial,yOxbowMxico es una filial, esta ultima aun se comporta como una empresa tradicional porque aunquetienequemandartodalainformacinquesaleyentraalamatrizqueesta en Estados Unidos Oxbow Mxico aun se comporta como una empresa tradicional, mencionare algunos aspectos como que su estilo administrativo es tradicional, sus sistemas de informacin son cerrados, la forma de trabajo es individual,elenfoquedetrabajoeshaciaeljefe,elpoderesautnomo,yaquela ultima palabra la tiene sino el dueo si el gerente general, la evaluacin es en basealjefe,estoesentreotrascosas OxbowMxico,esmsquenadaunacomercializadoradecarbonesyminerales. Oxbow Mxico tiene una oficina principal que es la de la Cuidad de Mxico, en esta oficina trabajan 15 personas, la segunda oficina que tambin es bodega se encuentraenMonterrey,con20empleados,asmismosemanejanotrasoficinas quesonbsicamentebodegasenLzaroCrdenascon10trabajadores,Puebla quetansoloesunabodegarentadaynosetienetrabajadorespuesyaloincluye la renta, Ro Verde (con 8 personas) , Altamira (donde solo estn dos personas paralostramitesaduanalesysupervisindelostraslados)yCuautlitln(queesal bodega de la oficina en Mxico contando con 10 trabajadores para mover el materialendichabodega) En la oficina Ciudad de Mxico, es donde se reportan todos los movimientos habidosyporhaberencualquieradelasdemsoficinasobodegasenMxico,lo quequieredecirquellevaelcontroltotaldeOxbowMxicoestaoficinaeslaque tienemayorrelacinconlamatrizcomoyadijeantesenlosEstadosUnidos.Aqu seimportan msquenadaloscarbones(quesonmandadosdeEstadosUnidos) loscualessealmacenanenlassiguientesbodegas:

. . . . . . . . Puebla carbones que llegan de Nuevo Laredo a Puebla, por tren (usando la . compaaFERROSURparaestostraslados)lasquelleganportren
Cuautitln que son enviados por camin a esta bodega, muchos son traslados delabodegaqueestaenPuebla AltamirayLzaroCrdenasproductosquesonimportadosvamartimayllagan aestospuerto,sonalmacenadosenelmismo. EnlaoficinadeMxicosemanejan3agentesaduanalesparadiferentespuertos, perolosmismosmateriales En Monterrey los productos manejados son las ferroaleaciones que son importadas de los Estados Unidos como son: Ferrosilicn, Ferrovanadio, Ferrovanadio, Ferromolibdeno, Nquel, Ferromanganeso alto y bajo carbn y Fluoruro entre otros, esta oficina es la nica que tiene su bodega en el mismo terreno. Monterrey tiene cierta independencia con respecto a las otras bodegas porqueindependientementedeseroficinalasmayoresventassalendeaqu,sin embargoelproblemaesqueelagenteaduanalquetrabajanparaMonterrey,que solo es uno haba estado clasificando por mas de 5 aos un material donde no corresponda,yaunasnocambiarondeagenteaduanalestonosdemuestraque tan tradicionalista es ya que no cambiaron de agente aduanal solo porque era amigodealguien. Ya explicada la situacin de Oxbow Mxico, mi trabajo ser especifico con la oficinaqueseencuentraenlaCuidaddeMxico,queeslaprincipalenMxico. Primeropresentarelorganigrama
DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DE FINANZAS

JEFE DEL DEPARTAMENTO CONTABLE CONTADOR

RECEPCIONISTA

CONTADOR

JEFE DEL DEPARTAMENTO LEGAL

GERENTE DE TRAFICO

ASISTENTE DE ABOGADO

ASISTENTE DEL GERENTE DE TRFICO

Enestaoficinaexistevariosproblemas,paraempezarcomoyamencioneesuna empresa tradicionalista empezar describiendo algunasde las actividades en las descubrqueexisteunproblema: Elprocesoconrespectoalasfacturaseseste:

. . . . . . . . Lleganlasfacturas,ysonrecibidasporlarecepcionistaquienllevauncontrolde . los documentos que salen y entran, despus de registrarlas en su control

(capturandoelnmerodefacturayeldaquellego)ysacarleunacopiadebede drselas a la asistente de trfico esta porsu partevuelve a registrar las facturas (capturando el numero de factura, el material, peso, destino y la entrada) en su propio control (para as poder saber que materiales entran y a que bodega, se venden,salenyquecantidaddeproductosequedaenelalmacn),sequedacon la copia de la factura y la archiva, despus de esto se tiene que entregar al departamentodecontabilidad,quienregistrael materialquellego,lajefadeeste departamento solo registra las salidas, ya registradas, hace la pliza para la respectivafacturayporultimo,selaentregaaunodesussubordinadosparaque archive las plizas. Elproblema es que las facturaspasanpor muchas manos, y algunasvecessaltan un paso, a llegado asuceder que las facturas nuncasalen de la recepcin, o la recepcionista las pasa directamente al departamento de contabilidad, y no habra mayor problema, pero el gerente de trafico tambin es vendedor,seaquecuandoalgosalemalnecesitalasfacturas,ysinopasaronpor la asistente detraficonose tiene en tal departamento, lo que nos llevatratar de investigar donde estn las facturas porque la contadora no anota el numero de factura solo el producto y solo tiene la salida, para encontrar al factura es necesarioencontrarlasalidaenelarchivo,anotarelnmerodeentradaqueviene en la salida, buscar la entrada, y ver a que fecha y producto corresponde, para despusiralarchivodeplizas,ybuscarelproductoquenosllevaraasmismoa lafactura.Estoesunproblemadeflujodeinformacinelcuallequitatiempoala empresa y as mismo a losclientes, estoas mismo nos enlaza a otro problema, no se tiene una base de datos en comn, se tiene que estar pidiendo la informacinloquellevatiempoyalgunasvecestrabajopueslainformacinquese pide esta desordenada, simplemente tiene datos inservibles para el otro departamento

. . . . . . . . PropuestadeSistemasdeInformacinparaempresasdeclasemundial . Con respecto al problema antes expuesto es necesario que el proceso se haga
mas corto, que en lugar de pasar por 4 manos pase por tres o incluso una persona,estonosllevaaverlaverdaderanecesidadqueexisteenlaempresade unabasededatosencomn yaquesiestaexistirlaasistentedetraficopodra recibirlasfacturasytenersucontroldeestasmismasinsernecesarioquefueran registradas por la recepcionista, as solo pasaran por dos departamentos haciendomasfcilelprocesoyevitandoproblemas,ysolucionndolosmsrpido encasodeteneralgunadiscrepanciatantoconelproveedorcomoconelcliente Opodraserqueconlainstalacindelanuevabasededatos,laquerecibieralas cosasfueralarecepcionista,yellacapturaratodoslosdatosdelasfacturas,con estosepretendeagilizarelprocesohayquetenerencuentaquecomoestehay variosprocesosenlaempresaasqueconlaintegracindelabasededatosse solucionaranmuchosdeestosprocesoslargos,tardadoseineficientes. Todas las personas que necesiten estos datos podrn verlos, con una clave especial y solo para consulta siendo solo una persona la que pudiera hacer modificaciones a la misma esto con le fin de evitar algn fraude o alguna informacinerrneaynovalida. En conclusin con el problema y la solucin, tenemos que es necesaria la implementacin de una base de datos en comn, para tener un flujo de informacin abierto, son lo cual se podran tomar mejores y ms rpidas decisiones las cuales podran resolver los problemas que se presenten o poder preverlosescenariosfuturosascomolosproblemasquesepuedanpresentary nodejarqueafectenanuestracompaa Recordemos que para que se de una buena gestin es necesario compartir la informacinloqueseriamassencillounabasededatos Propuestadesolucin Con respecto al problema antes expuesto es necesario que el proceso se haga mas corto, que en lugar de pasar por 4 manos pase por tres o en lugar de tres hastaun,sinembargoesteproblemanosllevaaverlaverdaderanecesidadque existe en la empresa de una base de datos en comn ya que si esta existir la asistentedetraficopodrarecibirlasfacturasytenersucontroldeestasmismasin ser necesario que fueran registradas por la recepcionista, as solo pasaran por dos departamentos haciendo mas fcil el proceso y evitando problemas, y solucionado los mas rpido en caso de tener alguna discrepancia tanto con el proveedorcomoconelcliente Aspuesconlanuevabasededatospodramoscreararchivosinformativos,que solofuerandeconsultaacontinuacinsemuestraunejemplodei.e.informacin quepodratenerlabasededatos:

. . . . . . . . . FACTURA
PROVEDOR FECHADEENTRADA # DEENTRADA BODEGAALAQUEENTRO MATERIAL PESO COSTO IVA TOTAL CLIENTE FECHADESALIDA # DESALIDA

9013476 INJECTIONALLOYS 12/04/2006 25678 CUAUTITLAN COKEDEPETRLEOCALCINADO 2.4 $100,234.00 $15,035.10 $115,269.10 TAMSA 15/04/2006 29088

TNS DLS DLS DLS

Plandeimplementacindelapropuesta Parasolucionarlosproblemasesnecesariotenerencuentaquehabrqueinvertir algunosrecursoscomoseria Dineroparaalcompradedichabasededatos Sin embargo y la mas importante de las inversiones es el tiempo que tendrn quededicarlelosempleadosaaprendercomofuncionaralabasededatos,Hay querecordarquemuchasvecesquelosempleadosquellevanmuchotiempoen una empresa tradicionalista se resisten al cambio, si esto sucede puede haber muchos problemas por que se pierde tiempo, oportunidades, lo que incluye clientesyganancias. Conclusiones Es importante deshacernos de pasos o procesos intiles y hacerlo mas fcil, sencillo,paraocomplicarlascosasencasodecualquierproblemaosimplemente porque eso nos quita tiempo no solo a una persona, sino en el caso antes presentado a tres, con ese tiempo podran hacer mas cosas y as mejorar las ganancias Conrespectoalejemploquepuse,eldelaempresaOxbowdeMxico,podemos ver que es sumamente necesaria una base de datos en comn, y as mismo empezar a transformarse en una empresa moderna, ya que as podrn ser mejoresensurama,porquecomoyahemosescuchadodoscabezaspiensanms queuna Con respecto a los sistemas de informacin podemos ver la necesidad y la importanciadelainformacinencualquierempresa,yaquelainformacinesun puntoclaveparaaspodertomarbuenasdecisionesytenerexcelentesestrategias paracualquierproblemaquesepresenteosimplementeestarprevenidosparalo quevenga

. . . . . . . . Es imperante tener un buen sistema de comunicacin y un buen sistema de . informacin estos van interrelacionados todos los temas que he expuesto en el
marco terico. Lo que nos ayudara a tener una empresa eficiente y competitiva dentrodelmercadotantointernacionalcomoelmercadomundial Recomendaciones Para realizar un trabajo como este es necesario primero que nada seleccionar untemaainvestigar,untemaquenosseadeintersyalaveznosseabenfico o podamos encontrar un beneficio con esa investigacin, como ayudar a empresas,personas,etc. Es importante la recoleccin de datos para el marco terico, pues eso es el corazndelainvestigacin,setendrnquebuscarfuentesdeinformacincomo libros, artculos en revistas o peridicos, entrevistas y todo eso sin embargo habrqueverificarquelainformacinobtenidaseaverdicayfidedigna Es importante poner un ejemplo para cualquier investigacin , enlazar la teora conelejemploparaaspodertenermasenclaroelpuntoencuestinyqueas sea mas fcil llevar a cabo lo antes dicho como teora o ver as mismo la importanciadeesta Bibliografa
DR. IGNACIO SOTOMAYOR Las Nuevas Tecnologas de Informacin en las OrganizacionesMexicanasEd.TallerAbierto,Mxico,2001 ROBERTG.MURDICK,SistemasDeInformacinAdministrativa,ED.PrenticeHall. SENN A. JAMES Sistemas de Informacin para la Administracin ED. Iberoamericana1990 JOSELUISMORA,ENZOMOLINOIntroduccinalaInformticaEd.Trillas ANTON A. HUURDEMAN The Worldwide History of Telecomunications Ed. Wiley interscience,pag5 FEDERICO KUHLMANN, ANTONIO ALONSO Informacin y Telecomunicaciones Ed.FondodeCulturaEconmica

http://www.mar ketingdir ecto.com/glosar io/datos ter mino.php?ter mino=Har dwar e 17:00/13/II/07 http://www.albanet.com.mx/ar ticulos/HISTORIA.htm 11:30a.m./16/II/2007 http://www.ull.es/depar tamentos/didinv/tecnologiaeducativa/docmar ques.htm 16:20hrs/M/21/III/2007

. . . . . . . . .

TABLERODECONTROLDEEMPRESA MEXICANADETELECOMUNICACIONESAXTEL LilianaMartnEscalante. liliana.martin@cna.gob.mx

RESUMEN/ABSTRACT AXTEL es una empresa mexicana de telecomunicaciones que presta servicios de telefona local, larga distancia nacional e internacional, datos, internet, redes privadas virtualesyserviciosdevaloragregado. AXTEL aporta a Mxico infraestructura bsica de telecomunicaciones mediante una red inteligenteparaofrecerunaampliacoberturaatodoslosmercados.Actualmenteoperaen las ciudades de Ciudad Jurez, Chihuahua, La Laguna, Monterrey, Saltillo, San Luis Potos,Quertaro,Mxico,Veracruz,Puebla,Toluca,Len,GuadalajarayAguascalientes AXTEL ofrece al mercado distintas tecnologas de acceso que incluyen telefona inalmbrica fija, enlaces de radio punto a punto, punto a multipunto y fibra ptica, las cuales se ofrecen dependiendo de las soluciones de comunicacin que requieran sus clientes. AXTELisaMexicancompanyoftelecommunicationsthathelendsservicesoftelephony national and international local, long distance, data, internet, private virtual nets and servicesofaddedvalue. AXTEL contributes Mexico basic infrastructure of mediating telecommunications an intelligentnettoofferawidecoveringtoallthemarkets.Atthemomentitoperatesinthe cities of Ciudad Jurez, Chihuahua, La Laguna, Monterrey, Saltillo, San Luis Potos, Quertaro,Mxico,Veracruz,Puebla,Toluca,LenGuadalajaraandAguascalientes. AXTELofferstothemarketdifferentaccesstechnologiesthattheyincludewirelessfixed telephony,connectfromradiopointtopoint,pointtomultipointandopticfiber,whichoffer dependingonthecommunicationsolutionsthatitsclientsrequire.

. . . . . . . Introduccion. . .
Esta Empresa mexicana aporta a Mxico infraestructura bsica de telecomunicaciones medianteunaredinteligente,desdesuinicio,AXTELsehainvolucradoconeldesarrollo de las comunidades donde tiene presencia, apoyando distintas causas a travs de organizaciones formalmente constituidas. Consciente de su responsabilidad social y buscando ejercer an ms influencia en el desarrollo de las comunidades donde actualmente tiene presencia, en 2005 AXTEL formaliz su compromiso al crear la Fundacin AXTEL A. C. Como fundacin empresarial, esta instancia reconoce que su participacin en los procesos de desarrollo requiere de un esfuerzo organizado y perseverante, vinculado con los tres sectores de la sociedad: el social, el pblico y el privado. Porellobuscacombinarlasfortalezasdelaempresa,esdecir,ladisciplinayla capacidad visionaria, con la empata y flexibilidad que le permitan impulsar procesos integralesdedesarrolloenlossectoresurbanomarginalesdelasciudadesdondeAXTEL tiene operaciones. En el Marco Terico abordo los puntos que considero ad hoc e importantesenrelacinconlaaplicacinreferenteamitrabajodetelecomunicacionesy cuyostemasabordamosenelcursodelamateria(SistemasdeInformacindeNegocios Internacionales), uno de ellos es la informacin en los negocios que es de vital importancia para el xito del mismo. La identificacin del tipo de empresa que en este casoabordoaunaempresamodernayelanlisisdeloselementosquelaintegrancomo tal. Los sistemas de informacin empresarial que coadyuvan a la realizacin de operaciones,reprocesamientodedatosconelpropsitodellenarlasnecesidadesdelos procesamientosdedatoscorrespondientesacadarubrodelaempresa.Astambin,me refiero a las Estrategias de Informacin Empresarial, que encausndola de manera efectiva dar los resultados que aumenten las utilidades de la empresa y como se convierte en una herramienta estratgica para la toma de decisiones. Trato tambin el temadelaimportanciadelastelecomunicacionesenlaempresaqueenlaactualidadson degranimportanciaparalasoperacionesdelasmismas.Elpapelquejueganlasredes de instituciones que hoy en da con el cambio acelerado del entorno es fundamental implantar dichas redes para hacer ms eficiente el trabajo y los servicios que presta la empresa. Tambin menciono la relevancia que ha tenido el comercio electrnico, agilizandolos procesosde pedidos en sitiosWEB delaempresa,intercambiodedatos, transacciones empresariales y sistemas de pagos por medio de transferencias electrnicas. Asimismo, realiz la descripcin de la empresa mencionando en primera instancia la evolucin de sus inicios, su misin, visin, valores, ventajas y recursos tecnolgicos con los que cuenta, planteamiento FODA de sus amenazas, fortalezas, oportunidadesysusdebilidadesyunaposiblesolucin. MarcoTerico Hablarsobrelainformacinenlosnegociosmeresultaunpococomplejoporelentorno en el que vivimos que es la globalizacin, y que implica diversos elementos y factores (culturales,sociales,polticos,ideolgicos,etc.),comobienanalizamosenclasedentrode 1 unaorganizacin ,enlaactualidadesimportanteorientarnosalainnovacintecnolgica en general de procesos, polticas y procedimientos que maneja una empresa u organizacin ya que la tecnologa y los sistemas de informacin se encuentran en constante evolucin y estos elementos son fundamentales para el logro exitoso de las organizaciones ya que respaldan operaciones comerciales, toma de decisiones y coadyuvan a la satisfaccin de los desafos que enfrentan las empresas por el rpido cambioqueimperayquesetraduceenlaventajacompetitivaestratgica.

. . . . . . . Dentro del Sistema Organizacional es importante agregar el concepto de . . retroalimentacin que ayuda al desempeo del sistema as como el control que
comprendelaevolucindelamismaretroalimentacinyconellopoderdefinirloslogros dela Organizacin oempresa. Debemos de considerar quees lo msimportante y por qu es los ms importante que debe tomar la Organizacin uno de los elementos que debemos destacar es el tiempo, este nos va a permitir dar la satisfaccin al cliente, siempreycuandosecumplaconunaentregaoportunaendondeunproductooservicio se de en las mejores condiciones, y la forma en la que se desarrolla este producto o servicioparallegarasudestinosatisfactoriamenteconunaseriedeelementoscomolo es Axtel. Para evaluar las diferencias entre las Organizaciones Tradicionales de las Modernas, existen varios aspectos que las diferencian en las tradicionales, se enfocan msalacuestindeunprocesodeadiestramiento,comotransferenciadeconocimiento, que va ms all del propsito tradicional u ortodoxo de este, en si tambin incluye la informacin, la toma de conciencia y el estmulo. Se hace una distincin entre la organizacinparalatomadedecisionesylaorganizacinparalaaccinefectiva.
1

Una organizacin es algo ms que un conjunto de productos y servicios. Tambin es una sociedad humana y, como todas las sociedades, fomenta formas particulares de culturasempresariales.Todaslasempresastienensupropiaformadehablar,supropia visin de su historia (sus mitos), y sus propios hroes y villanos (sus leyendas), tanto histricoscomocontemporneos.Todaestaflorecienteredsirveparadarconfianzaalos veteranos, y para atraer a los novatos a la identidad distintiva de la empresa y a sus normasparticularesdecomportamiento,demltiplesmaneras,formaleseinformales,les diceloqueestbienyloquenoestbien.
RobertG.MurdickyJohnC.Munson,SistemasdeInformacinAdministrativa SegundaEdicin1988,EditorialPrenticeHallHispanoamericana,S.A. ImpresoenMxicopg.3 JamesA.OBrien,SistemasdeInformacinGerencial CuartaEdicin2001,EditorialIrwinMcGrawHill ImpresoenColombiaPgs.Consultadasdela552

La estructura tradicional es la "Organizacin por Tareas". Esto consiste en analizar las tareas que se realizan dentro de la organizacin y aglutinar tareas semejantes o relacionadas en unidades organizativas coherentes de forma de maximizar el aprovechamientodelosrecursoshumanosymateriales,enunaestructuraestable,claray sencilla. A cada funcionario le queda muy clara su funcin dentro del rea y su lnea jerrquica y de mando. La diferencia entre una organizacin tradicional y una moderna radica en la importancia que conceden a la planificacin de sus actividades. Las empresastradicionalesgeneralmenteplanificansloporexcepcinyenaquellasreasen las cuales se presenta algn tipo de problema o restriccin. El directivo moderno, en cambio,consideralaplanificacincomounaformadeconductapermanente,sobretodosi desea aprovechar las oportunidades de desarrollo que estn disponibles en forma ilimitadaensusorganizaciones.Paraellodebeorientarsusfuncionesenformaracional, elaborando y utilizando planes que le permitan adaptarse en forma ptima a las condiciones que ofrece su actividad. De ah la importancia de la planificacin, que establece la diferencia entre un ejecutivo tradicional que vive al da y la actitud del directivo moderno, cuyasactividades respondena planeselaborados conimaginacine inteligenciayhaciendoquelascosassucedandeacuerdoconloquelhabaplanificado.

. . . . . . . La primera etapa es la relacionada con la determinacin exacta de los objetivos de la . . organizacin.Eldirectivomodernodebededicareltiemponecesarioparaclarificar,yasea

enformaindividualoconsussuperiores,culessonlosobjetivosespecficosquedebey puede alcanzar. Hay que considerarlas etapasen la planificacinde una organizacin. En el caso de una organizacin de pequea dimensin, el directivo puede tomar como modeloeldesarrolloquehanalcanzadoentidadessimilaresenelpasoenelexteriore intentarnivelarconellasoinclusosobrepasarlas,sifueraposible.
Chiavenato,Adalberto,IntroduccinalaTeoraGeneraldelaAdministracin TerceraEdicin1992,EditorialMcGrawHill ImpresoenMxicopg.1137 FrancesHesselbein,MarshallGolsmith,RichardBeckhard LaOrganizacindelFuturo PrimeraEdicin1997,EditorialDeustoS.A. ImpresoenEspaapgs.Consultadas45.ydela5163

Laprimeraetapadelprocesodeplanificacindeunaorganizacinesladeterminacinde sus objetivos, la segunda es la correcta estimacin de los recursos, la tercera es la de considerar situaciones anteriores, como por ejemplo se me ocurre alguna experiencia y unacuartaetapaserialadeutilizarplenamentelaimaginacinyelespritucreativo. Amaneradeconclusindestacolospuntosqueconsideromsrelevantes. Lasempresastradicionalesplanificansloporexcepcin. Los directivos modernos, en cambio, consideran la planificacin como una forma de conductapermanente. Laprimeraetapadeunaplanificacinesladeterminacindelosobjetivos. El directivo moderno se aplica al dicho sea realista, planifique lo imposible para su organizacin. Paraasegurarelxitodelprocesodeplanificacin,esdecisivalacorrectaestimacinde losrecursosnecesarios. El proceso de planificacin debe basarse en la experiencia que la organizacin ha acumuladoenelpasado. El proceso de planificacin debe estimular actitudes innovadoras basadas en la imaginacinyelespritucreador. Paraqueunplanseaunxito,sucontenidodebeserespecfico,suficientementeflexible, operacional que en suelaboracin deben participarlosdiferentesnivelesde personal y quedebelograrlaaceptacindetodoelpersonal. Todas las organizaciones cuentan con alguna clase de sistema de informacin, aunque no se trate ms que de un archivador y de un pequeo nmero de cuentas en el libro mayor. Sin embargo para contar con un sistema funcional de informacin que satisfaga diversas necesidades, todos los datos medibles deben ser organizados de manera que sea fcil registrarlos, almacenarlos, procesarlos, comunicarlos segn lo requieran los usuarios. Un sistema de informacin puede definirse como un conjunto sistemtico y formal de componentes capaz de realizar operaciones de procesamiento de datos con los

. . . . . . . propsitos dellenarlasnecesidades de procesamientodedatos correspondientes alos . . aspectos legales y otros de las transacciones, proporcionar informacin a los
administradores,enapoyodelasactividadesdeplaneacin,controlytomadedecisiones, yproducirunagranvariedaddeinformes,segnserequiera,paralosgruposexternos.
JohnG.BurchJr.,FelixR.Strater,SistemasdeInformacinTeorayPrctica EditorialLimusa,ImpresoenMxico,Pag98

El sistema de informacin debe contener, sino todos, por lo menos algunos de los siguienteselementos: Dispositivosdeentradaypreparacindedatos Dispositivosdealmacenamientodedatos Equipoymediosdetelecomunicacin Equipodeprocesamientodedatos Dispositivosterminales Procesamientos,programas,mtodosydocumentacin Modelos de manejo de datos, por ejemplo, modelos de contabilidad, tcnicas estndardecosteo Salasparalatomadedecisiones,conpizarrnygrficas Mquinasduplicadoras Analistasdesistemasdeinformacin

Elsistemadeinformacincumplelafuncindealmacndedatoscorrespondientesalas transaccionesyllevaacabolasoperacionesrutinariasdelprocesamiento. Lamaneracomofluyelainformacinenlaorganizacindependededosfactores. 1. La filosofa de la administracin, concierne el grado de centralizacin o descentralizacindelaautoridadyresponsabilidad. 2. El enfoque dado al diseo de los sistemas de informacin, hay bsicamente dos enfoques generales. A) El jerrquico, que a la vez se subdivide en dos clases, con procesamientodedatoscentralizadoyconprocesamientodedatosdescentralizadoB)y elenfoquedesistemas. SobrelasEstrategiasdeInformacinEmpresarialsesabequedurantelasdcadasdelos 70 y 80, cambi la percepcin de las corporaciones sobre la informacin, se dejo de percibircomounsimplerecursoparadarsoporteaoperacionescotidianas,losejecutivos aprendieronquelainformacinpuedecambiaralargoplazoy,demanerasignificativa,la posicinestratgicadeunaorganizacinenlosmercadosnacionalymundial.
ArechigaGallegops,Rafael,TovarAguirre,Luis IntroduccinalaInformtica DecimaImpresin1993,EditorialLIMUSA,S.A.deC.V. ImpresoenMxicopg.97ala104 EffyOz,AdministracindeSistemasdeInformacin SegundaEdicin2003,EditorialThomsonLearning ImpresoenMxicopgs.Consultadas40101

. . . . . . . Elusodelainformacinesunaherramientaqueutilizndolademaneraefectivavaadar . . resultados que aumenten las utilidades de una empresa por ejemplo, la informacin se
vuelve un instrumento estratgico para la toma de decisiones dentro de la empresa, se busca obtener una ventaja competitiva cuyo objetivo es aumentar las utilidades reduciendo costos y aumentando los ingresos, tambin se establecen altos costos de cambio de marca, se crean nuevos productos y servicios, se implementa diferenciar y mejorar productos y servicios, se establecen alianzas y algo muy importante se comprometeaproveedoresycompradores. Conlosanterioreselementoslaempresadebedeimplementarsusistemadeinformacin estratgico,estossistemasconsiderandostiposdeideas,unassonlasquesirvenpara realizar movimientos de negocios potencialmente ganadores y las que se utilizan para aprovechar la tecnologa de la informacin para realizar movimientos. Muchos sistemas de informacin estratgicos no son fruto de planes calculados ni de la previsin por lo general,seoriginanporquelosadministradoresreconocenquepuedenutilizarunsistema existente para crear una ventaja competitiva estratgica. Estos sistemas han evolucionadoapartirdesistemasdiseadosparalaautomatizacin,paraproporcionarun nuevoservicioomejorarunoexistente. Es as que en una economa que produce y consume demasiada informacin los administradores deben de saber manejar los sistemas en casi cualquier aspecto de los negocios,quesepanconculesopcionescuentanparacontrolarlacalidad,loscostosy elusoderecursos.Espropioconsiderarquelaefectividadenunaempresaeselgrado quealcanzalarealizacindeunatarea,cuantomejorserealizauntrabajo,msefectivo ser. La eficiencia se mide como la proporcin entre salida y entrada es decir, cuanto mssalidaseobtengaenunproceso,conlamismaentrada,oconmenosentrada,ms eficienteseresteproceso. Comohemencionadolossistemasdeinformacinsehanintegradoacasicualquierrea de negocio funcional, en un principio se usaron en contabilidad y sueldos debido a la naturalezarutinariayestructuradadesustareas. Esimportantemencionarlascincofasesqueconstituyenunsistemadeinformacin. I. Conceptual: en realidad es una pseudofase en el que se encuentran todos los sistemas, si no existen todava, en ella se perciben de una manera imprecisa las necesidadesyobjetivosdelaorganizacin,enrelacinalnuevosistemadeinformacin. Generalmenteloqueoriginalaprimeracomunicacineselreconocimientoporpartedela organizacin de la necesidad de agilizar y mejorar sus procedimientos manuales con el auxiliodelequipodeprocesamientodedatos. II. Inicio: aqu se establece la posibilidad inicial y se fija el alcance y los objetivos del proyecto, tambin se establece el contacto entre los directivos de la organizacin y el personaldelcentrodeprocesamientodedatos.EsobligacindelpersonaldelCentrode Procesamiento de Datos asignar a un analista que haga un informe del problema y precise el anlisis de la situacin actual y las restricciones para alcanzar la situacin deseada,acompaadodeunestudiodeviabilidad. III.Anlisis:estaesconsideradalamsimportantedentrodelciclodedesarrollodeun sistema de informacin, ya que exige una excelente comunicacin entre el personal asignado de la organizacin y el analista de sistemas, su objetivo es determinar

. . . . . . . conjuntamenteconelusuariolasespecificacionesfuncionalesdelsistema,quharyqu . . nohar.
IV.Diseo:estapuedeconsiderarsecomoladefinicindeloqueeldiagramadeproceso requiere para la creacin, mantenimiento y explotacin de los archivos del sistema. Adems, proporciona un plan maestro de cmo el sistema tiene que disearse para cumplirconlasespecificacionesfuncionalesdefinidas. V.Construccin:aquserealizanlasactividadesdeprogramacin,enestaintervienenen formacompletalosprogramadoresquetrabajanenlaelaboracindeprogramasenbase a las especificaciones funcionales y de diseo proporcionadas por los analistas. Otra actividadeslapruebaenparalelo,esponerenprcticaelsistemayaprobadoquevaa sustituiraunviejosistema,seimponerealizarunapruebaenparalelo,habiendofuncionar a ambos, durante tiempo, a travs de este elemento se hacen evidentes las supuestas ventajas que se plantearon aldisearun sistema queviniese a sustituiral obsoletoque estaba en funcionamiento. Otra actividad es la implantacin es cuando la prueba en paralelo o la prueba exhaustiva del sistema diseado, es plenamente satisfactoria, se procedeasuimplantacinycomoltimaactividadeldesarrollodelsistemaqueespara planear, programar y controlar en el tiempo las actividades de un sistema durante su desarrollo. Con lo que respecta a las telecomunicaciones, en las empresas hoy en da resultan esencialesparalasoperacionesdenegocios,eslatransmisindedatoseinformacinde unpuntoaotro.Nieltelfono,fax,correoelectrnicoolaWorldWideWeb,todosellos servicios esenciales para los negocios, estaran disponibles sin telecomunicaciones rpidas y confiables, por lo que el concepto de comercio electrnico sera imposible. Dentrodelastelecomunicacionesexistentresmejorasbsicasqueson: 1.Mejorcomunicacin.cuandonecesitantransferirseobjetosnofsicos,laimportancia delatecnologadetelecomunicacionesreduceconsiderablementeladistanciageogrfica, elcorreoelectrnico,eldevoz,elfax,latransferenciadearchivos,eltelfonocelularyla teleconferencia implican una comunicacin completa, ya sea entre administradores, administradores y su equipo, o entre diferentes organizaciones, las telecomunicaciones tambinseusanparaqueunapersonasuperviseeldesempeodeotraentiemporeal. Seempleanparacomunicardireccionesyrecibirretroalimentacinsinlaintervencinde personas que coordinen sus programas para sostener una reunin, y el uso del correo electrnicohatradoalgunosbeneficiossecundariosalascomunicacionesdenegocios,al proporcionar un registro escrito permanente de ideas, el resultado ha sido el establecimientodecomunicacionesdenegociosmsexactas. 2. Alta eficiencia. las telecomunicaciones han permitido que varios procesos de negocios sean ms eficientes, muchos de ellos son de naturaleza seriada: un departamento debe recibir la informacin de otro para actuar y luego debe producir la propia, que a su vez sirve como entrada para un tercer departamento, y as sucesivamente. 3. Mejor distribucin de datos. las organizaciones conlos medios para transmitir de manera rpida datos muy importantes de una computadora a otra no necesitan tener basesde datos centralizadasen unlugar.Las unidades denegociosquenecesitan con frecuenciaciertosdatospuedenalmacenarloslocalmente,mientrasotrastienenaccesoa

. . . . . . . ellos a distancia. Slo la rapidez y transferencia confiable de datos hacen posible esta . . organizacineficiente.
Debemos asegurarnos que la organizacin aumente sus beneficios gracias a las telecomunicacionesrpidasyconfiables,paraqueassean,debeparticiparenlaeleccin deunsistemadetelecomunicacinoenlavaloracindelasdemandasquerequierandel sistema en su organizacin. Para contribuir de manera creativa y productiva en estas decisionesclave,esmuyimportantequeaprovechelatecnologabsicaqueofrecenlas telecomunicaciones. Redes de Instituciones,el mundo en laactualidad cambia apasos tan agigantados que aquellos con costumbres tradicionales podrn dedicarse nicamente a la tarea de observarlomientrasotrosvivenelcambioyloaprovechan. Actualmente, la globalizacin de las economas mundiales, la evolucin tecnolgica, la aparicinydesaparicindenuevoscompetidores,larpidaobsolescenciadeproductosy servicios, la cadavez msespecializadafuerzalaboral, elincrementodelas exigencias delosclientesymuchosotrosfactores,hangeneradoalrededordelascuatroparedesde laempresaunclimahostileinhspitogobernadoporlaincertidumbre,laambigedadyel riesgo.
EffyOz,AdministracindeSistemasdeInformacin SegundaEdicin2003,EditorialThomsonLearning ImpresoenMxicopgs.Consultadas202205

El activo ms importante de la empresa, bajo estas nuevas circunstancias, radica enel conocimiento y creatividad. Un conocimiento que nos sirva de base para la toma de decisiones y una creatividad que sea el motor de nuevas soluciones para nuevos problemas. Enestesentido,nosepuedeconcebirlaideadeunaempresaisla,lacualsepreocupe nicamente por sus operaciones y prcticas internas, olvidndose del mundo que la rodea. ElobjetivodeimplantarRedesInstitucionalesesparaorganizaralasinstitucionessobre la base de Unidades Operativas semi autnomas, parahacer mseficiente su trabajo y losserviciosquepresta,afindegarantizarlaunidadfuncionaldelainstitucin. LaNuevaorganizacindelasInstituciones,obligaauncambioenlamaneradegestin de las mismas, pasando de una Gestin por Impulsos, a una Gestin por Objetivos, siendoelrendimientoelprincipalindicadordexitoyeficaciadelaOrganizacin. UnaRedInstitucionalescuandoapartirdeunaReddeAreaLocal,seorganizaestared paraprestarServicioaotrasUnidadesOrgnicasdeunaInstitucin,seestorganizando una Red Institucional, la cual integrar a todas o a la mayora de dependencias autnomas,ono,deunaInstitucin.Enelsectorprivadoestetipoderedessedenomina RedesCorporativas.

. . . . . . . LosserviciosqueprestaunaRedInstitucionalson: . .
Puntos de Ventas o Servicios personalizados a Usuarios (Mesa de Partes, AtencinalCliente,CobrodeImpuestos,EntregadeDocumentos,Otros). Servicios de Difusin o Imagen Institucional (Oferta de Servicios, Productos, Informacin Bibliogrfica, Publicaciones, Informacin bajo Formato Multimedia, Otros.). Servicios de Automatizacin de Procesos y Operaciones (Despachadores de Documentos, Control de Bienes, Vigilancia y Seguridad, Transporte de Bienes, CentralesTelefnicas,OperacionesdeLimpieza,Otras). Servicios de Informacin (Consulta de Bases de Datos, Banco de Datos, Libros Electrnicos, Otros). Servicios de Control de Flujos de Trabajo (Control de operaciones,actividades,estadsticasdeproductividad,tramitedocumentario,tele trabajo,otros) Servicios de Comunicacin y Coordinacin (Correo Electrnico, Fax Corporativo, TransferenciadeArchivos,Videoconferencia,ConsultaaServiciosdeProvisinde DatosExternos,Otros). Integracin del Servicio Pblico con los Proveedores de Insumos y Clientes del Servicio(InstitucionesAbiertas).
LouffatOlivares,Enrique InterconexinentreRedesOrganizacionales,AlianzasEstratgicasyNegociaciones.Arequipa, Per

Una Red Institucional se implanta, para que sobre ella, operen Servicios destinados a apoyarlasactividadesdelaInstitucin. ConloqueserefierealComercioElectrnico,Internet,laWEBylastecnologasquese basanenInternet,comolasintranetsyextranets,proporcionanenlacesglobalesconlos clientes y proveedores de una empresa. Esto permite aplicaciones de comercio electrnico:elmarketing,lacompra,laventayelsoportedeproductosyserviciosatravs deestasredes. Estas aplicaciones incluyen procesamiento interactivo de pedidos en sitios WEB de la empresa, intercambio electrnico de datos (EDI) de documentos de transacciones empresariales y sistemas seguros de pagos de transferencia electrnicas de fondos (EFT). Paralasempresasquerealizannegociosenlosmercadosglobalesconectadosenredde la actualidad, definir comercio electrnico como realizar negocios a travs de redes interconectadasutilizando tecnologas basadasen laWEB. Internet esta redefiniendo el modelodecomerciocomoaquelquerespaldalarelacintotaldesdeelvendedorhastael comprador. Este modelo incluye la promocin y comunicacin de informacin sobre empresas y productos a una base global de usuarios, aceptando pedidos y pagos de bienesyserviciosenlnea,suministrandoproductosdesoftwareeinformacinenlnea, proporcionando respaldo progresivo a los clientes y participando en la colaboracin en lneaparaeldesarrollodenuevosproductos. Para las empresas interconectadas en la red en la era de Internet, las intranets y extranets, el comercio electrnico es mucho ms que la simple compra y venta de productos en lnea, abarca la totalidad del proceso en lnea de desarrollo, marketing, venta,despacho,prestacindeserviciosypagodeproductosyserviciosadquiridospor

. . . . . . . lascomunidadesvirtualesglobalesdeclientes,interconectadasenred,conelrespaldode . . unaredmundialdesocioscomerciales.
LossistemasdecomercioelectrnicodependendelosrecursosdeInternet,lasintranets yextranetsyotrasredescomputacionalespararespaldarcadapasodeesteprocesopor ejemplo, el comercio electrnico puede incluir procesos de marketing interactivo, de elaboracin de pedidos y de pagos en la WEB, acceso extranet de bases de datos de inventariosporpartedeclientesyproveedores,accesoderegistrosdeclientesporparte de representantes de ventas y servicios al cliente, y la participacin en el desarrollo de productosatravsdenuevosgruposdeInterneteintercambiosdecorreoelectrnico.
EffyOz,AdministracindeSistemasdeInformacin Cuartaedicin,Edit.ColorS.A.deC.V. Pags.307,322325

FUNDAMENTOS DEL COMERCIO ELECTRNICO: El Internet, intranets y extranets proporcionan enlaces vitales de comercio electrnico entre los componentes de una empresa y sus clientes, proveedores y otros socios comerciales, esto permite que las empresasparticipenentrescategorasbsicasdeaplicacionesdecomercioelectrnico. Se debe tomar en cuenta el Comercio de empresa a consumidor, aplicaciones entre empresas,procesosempresarialesinternos,entreotras. Dentro de las Tecnologas del comercio electrnico debemos tomar en cuenta que la mayora de las tecnologas de informacin, tecnologa de telecomunicaciones y de Internet, constituyen la infraestructura de red o la base del comercio electrnico, a los clientes debe suministrrselesun rango de servicios seguros deinformacin, marketing, procesamientodetransaccionesypagos. APLICACIONESDECOMERCIOELECTRNICO Aqu menciono algunas caractersticas clave del modelo econmico para el comercio electrnicoenInternet. Lasbarrerasparaingresarsonescasas Abundanlosmercadosnicho Lasfuentessonmuchas Nadieesdueodelmercado Lamismatecnologaestdisponibleparatodos Elaccesoseestvolviendouniversaly Hayespacioparaequiposdeparticipantesexitosos

. . . . . . . DESCRIPCINDELAEMPRESA . . Antecedentes.
1993Marzo/Fundaronlaempresa. 1994 Agosto / Presentaron la Solicitud de Concesin de una Red Pblica de Telecomunicacionesparaprestarserviciotelefnico. 1996 Junio / Recibieron la concesin de una Red Pblica de Telecomunicaciones para operar servicios de telefona local, de larga distancia nacional e internacional y de serviciosdevaloragregado.Estaconcesinlosconvirtienlaprimeraalternativarealde telecomunicacionesenMxico. 1997Ganaronlassubastasdelespectroradioelctricoenlossiguientesbloques: Punto a Punto: 100 MHz de ancho de bandaen lafrecuencia de 23 GHz. 112 MHz de ancho de bandaenlafrecuenciade 15 GHz. Punto a Multipunto: 60 MHz de ancho de banda en la frecuencia de 10.5 GHz. La obtencin de estos bloques nos autoriz para ofrecernuestrosserviciosdetelefonaanivelnacional. 1998 Mayo / Ganaron la subasta en los bloques "B" y "F" para ofrecer el servicio de telefonainalmbricafija 50 MHz de ancho de banda enlafrecuencia de 3.4 GHz. Con esta concesin, se les autoriza a ofrecer los servicios de telefona a nivel nacional, se convierten en una de las empresas con ms recursos de espectro radioelctrico en el mercadomexicano. 1999 Enero / Lanzan el nombre comercial. Febrero / Firman un contrato con Nortel Networkspor455millonesdedlares.Conestecontrato,seconviertenenelproveedor de tecnologa de telecomunicaciones y responsables de la construccin de la red de telefona inalmbrica fija, la ms grande del mundo. Marzo / Firman un contrato de interconexinconTelmexmedianteelcualgarantizaneltrficodellamadasentreambas redes.Junio/InicianoperacionesenelreametropolitanadeMonterrey. 2000 Febrero / Inician operaciones en el rea metropolitana de Guadalajara. Mayo / El PresidentedeMxicoinauguraoficialmenteAXTELanivelnacional.Inicianoperaciones enelreametropolitanadeMxico.Junio/ComienzanaofrecerelserviciodeInternet. 2001Enero/InicianoperacionesenLen,PueblayToluca. 2003 Diciembre / AXTEL emiten bonos de deuda por 175 millones de dlares en el mercadoglobal. 2004 Julio / Inician operaciones en Quertaro y San Luis Potos. Septiembre / Inician operacionesenAguascalientes.Octubre/InicianoperacionesenSaltilloyCiudadJurez. Noviembre/InicianoperacionesenTijuana. 2005Diciembre/AXTELcotizaenlaBolsaMexicanadeValores. 2006 Enero / Inician operaciones en La Laguna y en Veracruz. Marzo / Inician operacionesenChihuahua.Mayo/InicianoperacionesenCelaya. MISIN. Serlderes enlatransformacin haciauna sociedad deinformacin, proporcionandolas mejoressolucionesintegralesdecomunicacin. VISIN. AXTELtieneunavisinprevistadelperiodo20062010,enfocadaaestablecerlasbases organizacionales para convertirse en una empresa proveedora de multiservicios en un perodonomayoracincoaos. Consideradocomounodelosproyectosfundamentalesparalamejoradelaorganizacin, la Visin AXTEL 20062010 apoya la continua expansin del mercado, con la firma de

. . . . . . . alianzas estratgicas y las acciones de investigacin y desarrollo tecnolgico de la . . compaa.

Estaevolucinpositivaenelmodelodenegociolespondrensintonaconlastendencias mundialesdelaconvergenciatecnolgicaylespermitirconsolidarsuposicincomouna delasempresasmsimportantesenlossegmentosdevoz,datos,movilidadyvideoen Mxico. Durante 2005,establecieronlosprincipios y actividadesdelaVisin AXTEL 20062010, enfocada a establecer las bases organizacionales para convertirse en una empresa proveedorademultiserviciosenunperodonomayoracincoaos.Lavisindedesarrollo integral delaempresano tendra sentido sinelesfuerzo decidido delos cercade3 mil colaboradoresdeAXTEL. VALORES. Simplicidad:NuestroEstilo Excelencia:NuestroEstndar Colaboracin:NuestraFortaleza Agilidad:NuestraVentaja Revolucionar:NuestroCompromiso VENTAJAS. LaCompaaposeelassiguienteslicenciassobreelespectrodefrecuenciasnecesarias paralaprestacindesusservicios: 60MHzparaenlacesdePuntoaMultipuntoenlabandade10.5GHzencadaunadelas nueve regiones del territorio nacional. La adquisicin de esta concesin de veinte aos conopcinaprrroga,representalaCompaaunainversinde$149,060. 112MHzenlabandade15GHzy100MHzenlabandade23GHzparaenlacesPuntoa Punto con cobertura nacional. La adquisicin de estas concesiones a veinte aos con opcinaprrroga,representalaCompaaunainversinde$75,174. 50MHz en la banda de 3.4GHz. en cada una de las nueve regiones del territorio nacional. La inversin para la adquisicin de estas frecuencias fue de $769,733 por un plazodeveinteaosconopcinaprrroga. La Compaa cuenta con servicios comerciales en Monterrey, Ciudad de Mxico, Guadalajara, Puebla, Toluca, Len, Quertaro,SanLuisPotos,Aguascalientes, Saltillo, CiudadJurezyTijuana. AdemscuentaconunaFundacinquebuscacombinarlasfortalezasdelaempresa,la disciplinaylacapacidadvisionaria,conlaempatayflexibilidadquelepermitanimpulsar procesos integrales de desarrollo en los sectores urbanomarginales de las ciudades dondetienenoperaciones. AdemslaempresacuentaconunConsejodeAdministracinyunEquipoDirectivo. DIAGNOSTICO. HamostradoResultados20052004 (Millonesdepesosconstantesal31dediciembrede2005) VentasNetas4,9673,989 UtilidaddeOperacin599261 Utilidad(Prdida)Neta284

. . . . . . . SituacinFinanciera . . (Millonesdepesosconstantesal31dediciembrede2005)
ActivosTotales10,8338,923 DeudaNeta9441,694 CapitalContable7,0775,784 FlujodeEfectivodelaOperacin (Millonesdepesosconstantesal31dediciembrede2005) UtilidaddeOperacin/Venta12.1%6.6% UtilidadNeta/Venta5.7%2.0% DeudaNeta/EBITDA0.51.3 CoberturadeIntereses4.54.6 Pasivo/CapitalContable0.5 PersonalTotal2,9402,533 Accionistas. Durante 2005 realizaron con xito acciones dirigidas a fortalecer su liderazgo en el mercado de las telecomunicaciones en Mxico. La solidez de su modelo de negocio, fundamentadoenlacombinacindetecnologasdevanguardia,ofertasinteligentesyun servicio totalmente orientado a la satisfaccin de los clientes, les permiti estar mejor posicionadosparaconcretarsucrecimientoenlosprximosaos. Duranteelejerciciodelao2005reportaroncrecimientossignificativosenlosprincipales indicadores financieros de la empresa. Sobresale el aumento de 34% en el flujo de operacin,alpasarde$1,295millonesdepesosen2004,a$1,729millonesdepesosen 2005. Losingresosmostraronunincrementode25%conrespectoa2004,alcanzando$4,967 millones de pesos en el ao. Respecto a la utilidad de operacin, tuvieron un aumento sustancialde130%alpasarde$261millonesdepesosenel2004a$599milloneseste ao.Asmismo,lautilidadnetaen2005creci$364millonesdepesosalpasardeuna prdidade$80millonesreportadosen2004aunautilidadnetade$284millones. Otro indicador clave que tambin patentiza el crecimiento fue el aumento de lneas en servicio,al reportar 605,904al cierrede2005,es decir,34% ms quelas reportadasal cierrede2004. En lnea con el plan de desarrollo, en 2005 establecieron alianzas estratgicas que impulsaronlacompetitividaddelasoperacionesacordealadinmicapropiadelmercado. Entrestas,destacaelestablecimientodeunacuerdoapartirdelcualseconvirtieronen elprimerproveedorenMxicodeserviciossimultneosdetelefona,Internetytelevisin de paga, conocido como TriplePlay. Esta alianza constituye un paso decisivo en la estrategia de consolidacin quelespermiteofrecer servicios de calidad y capitalizar los beneficiosdelaconvergenciatecnolgica. Firmaron igualmente un acuerdo con la compaa Intel para el desarrollo de tecnologa WiMAX,atravsdelcualAXTELseconvirtienunadelasprimerascompaasanivel mundial, y la primera en nuestro pas, en desplegar una red con esta revolucionaria tecnologa, la cual permitir a los clientes contar, entre otros servicios de alto valor agregado, con recursos de banda ancha para equipos inalmbricos y para equipos mvilesensushogaresonegocios. Unodeloseventosmssignificativosparalaempresaen2005fueelingresoalaBolsa Mexicana de Valores. En diciembre realizaron una oferta pblica por 3,360 millones de pesos, con una muy positiva respuesta del mercado financiero, reflejo de la solidez operativayfinancieradelaempresaeinmejorablecimientoparaapuntalaruncrecimiento sostenidoyrentable.

. . . . . . . . .

PROBLEMA.(AnlisisFODA). DEBILIDADES 1.Nocuentaconinstrumentos publicitariosefectivos(Nient.vyradio). 2.Serviciodeficiente. 3.Personaldecobranzadesptica. 4.Nocumplenconlostiemposde conexin. 5.Pocavisinhaciaelnegocio. 6.Personalpococapacitado. 7.Promocionesincumplidasocaducas sinprevioaviso. 8.Cobrodecomisionesporpagode servicios.

FORTALEZAS 1.FusinconAVANTEL(Realizandouna inversinde500mddcuyofinanciamiento estarespaldadoporcitygroup). 2.Hamantenidosustarifasentre telefonafijaymvildurantetresaos. 3.Conformacindeunaempresaintegral deservicioslocales,largadistancia (NacionaleInternacional),Internetde bandaancha,datosysoluciones integralesdecomunicacinparamsde 750milclientesresidenciales,Pymesy GrandesEmpresas,compaas transnacionalesyentidadesdegobierno. 4.SolidezenelModelodeNegocio. 5.Aumenrtodelneasenservicio reportaron605,904alcierre2005,34% msqueen2004. AMENAZAS 1.Perdidadeposicionamientoenel mercado,debidoalaconstanteamenaza querepresentaencompetenciael MonopolioTelmex. 2.PrdidadeClientes. 3.Clientesquenocumplenconlospagos atiempo. 4.Generaquelosclientescambiende empresatelefnica. 5.Nohasabidodiversificarelnegocio. 6.Daninformacinerrneaopoco acertada. 7.Faltadecredibilidad. 8.Inconformidaddeclientes.

OPORTUNIDADES 1.IngresoalaBMV. 2.Impulsoalacompetitividaddesus operaciones. 3.Resultadosmdp20052004 VentasNetas4,9673,989 UtilidaddeOperacin599261 VentasTrimestralesaumentan7% Ingresaramsmercados. MercadoEmpresarial. 4.Confianzaenlosclientes. 5.Sereflejaenelcrecimientodela empresa.

TABLERODECONTROL(SOLUCIN) El tablero de control naci como herramienta inicial con el objetivo bsico de poder diagnosticar una situacin y un monitoreo permanente. Es una metodologa para organizarlainformacinyacrecentarelvalor,tienelagranventajadenorequerirgrandes planesestratgicosformalesparapoderdisearla.Conelperfilestratgicoessuficiente, conlocualempresasdelmismosector,tamaoyclientepodrntenertablerossimilares. Partedelaideadeconfiguraruntablerodeinformacincuyoobjetivoyutilidadbsicaes diagnosticaradecuadamenteunasituacin.Selodefinecomoelconjuntodeindicadores

. . . . . . . cuyoseguimientoperidicopermitircontarconunmayorconocimientodelasituacinde . . laempresa.
La metodologa comienza identificado como reas clave a ellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de la empresadentrodeunentornocompetitivo,ancuandoelresultadodetodaslasdems reasfuerabueno. El tablero propiamente dicho ser entonces, las reas e indicadores que sinteticen un diagnsticocompletodesituacin,porlocualpodraserllevadoenpapel,perosuusose potencia mucho ms utilizando el sistema de informacin ejecutivo para soportarlo. De estaforma,sepuedeaccederalainformacinrelevanteparacompletareldiagnsticoe implementaraccionescorrectivas. Existendiferentestiposdetablerosdecontroltalcomoloeseltablerodecontroloperativo aldirectivo,eltablerodecontroldeunprocesooperativoclaveaotro,eltablerodecontrol deldirectivoalestratgicoydelintegralaloperativo. ParalaempresaAxtelqueestoyanalizandoeltablerodecontrolestratgicoesadecuado ya que incluye una seleccin de indicadores clave a monitor que pueden provenir de cualquieretapadelprocesodeformulacindelaestrategia.Losmismossurgirnalhacer eldiagnstico,formularelplan,definirlosobjetivosymetas,odecualquierotrapartedel procesodedireccinestratgica.

TABLERODECONTROLAXTEL

Tablerode Control Directivo

Diagnstico FODA(2)

Recomendaciones

Tablerode Control Estratgico(1)

Retroalimentacin

Seleccindeindicadoresparamonitoreo

1. Informacininternayexterna(entorno,competencia,socios). 2. Fortalezas,Oportunidades,DebilidadesyAmenazas.

. . . . . . . CONCLUSIONES(Soluciones) . . Mejorarelserviciodetelefonaengeneral.
DiversificaralaEmpresaencuantoanegocios. Utilizar ms instrumentos publicitarios y de promocin para motivar y atraer al cliente(Alianzasconempresasparamejorarelservicio).

RECOMENDACIONES Capacitacindelpersonalparaatraeryatenderaclientes(mejorarempataentre empresacliente),cambiodeestrategiadepartedelreaderecursoshumanos. Implementar por medio del rea de logstica paquetes de negocios y su red nacionaleinternacionalparaqueseanmsefectivos. Invertir ms recursos en instrumentos o medios masivos para publicitar a la empresa(reafinanciera). BIBLIOGRAFIA ArechigaGallegops,Rafael TovarAguirre,Luis IntroduccinalaInformtica DecimaImpresin1993 EditorialLIMUSA,S.A.deC.V. ImpresoenMxicopg.97ala104 Ballv,AlbertoM. TablerodeControl EdicionesMacchi,BuenosAires,Argentina2000 Chiavenato,Idalberto IntroduccinalaTeoraGeneraldelaAdministracin TerceraEdicin1992 EditorialMcGrawHill ImpresoenMxicopg.1137 EffyOz AdministracindeSistemasdeInformacin SegundaEdicin2003 EditorialThomsonLearning ImpresoenMxicopgs.Consultadas40101 EffyOz AdministracindeSistemasdeInformacin SegundaEdicin2003 EditorialThomsonLearning ImpresoenMxicopgs.Consultadas202205 EffyOz AdministracindeSistemasdeInformacin Cuartaedicin Edit.ColorS.A.deC.V. Pags.307,322325 FrancesHesselbein MarshallGolsmith RichardBeckhard LaOrganizacindelFuturo PrimeraEdicin1997 EditorialDeustoS.A.

. . . . . . . ImpresoenEspaapgs.Consultadas45.ydela5163 . . JamesA.OBrien
SistemasdeInformacinGerencial CuartaEdicin2001 EditorialIrwinMcGraw Hill ImpresoenColombiapgs.Consultadasdela552 JohnG.BurchJr.,FelixR.Strater SistemasdeInformacinTeorayPrctica EditorialLimusa ImpresoenMxico Pag98 Koontz,HaroldyWeihrich,Heinz Administracin NovenaEdicin1990,EditorialMcGrawHill ImpresoenMxicoPg.1426 LouffatOlivares,Enrique InterconexinentreRedesOrganizacionales,AlianzasEstratgicasyNegociaciones. Arequipa,Per RobertG.MurdickyJohnC.Munson SistemasdeInformacinAdministrava SegundaEdicin1988 EditorialPrenticeHallHispanoamericana,S.A. ImpresoenMxicopg.3 VonBertalanffy,Ludwig TeoraGeneraldeSistemas Petrpolis,Vozes1976,Pg.24

. . . . . . . SISTEMADEINFORMACINBASADOENCOMPUTADORAS . . PARAELCONTROLDECITASDELHGZMF.
LISSETTEVIZUETHACOSTA lis_v30@yahoo.com.mx

Resumen Para el desarrollo de la elaboracin de un proyecto de sistemas de informacin, es necesario conocer previamente en trminos generales, la naturaleza del problema en cuestin, por tal motivo es necesario investigar los antecedentes de la situacin a tratar, lo cual nos permitir identificar el medio ambiente y las reasendondesedesenvuelveelproblema,ascomoloselementosyrelacionesfundamentalesquesern objetivodeestudio.Paraelcorrectoanlisis,diseo,construccin,implementacinyoperacindelsistemade informacin basado en computadora, se hace indispensable el uso de una metodologa. Debido al que el Instituto Mexicano del Seguro Social es una institucin de gran importancia en nuestro pas se le hizo un estudioparaidentificarsusdebilidadesyfortalezasyqueestoasuvezseconviertanenoportunidades,para asofrecerunmejorservicioalosderechohabientes.Conestainvestigacinsepretendeagilizarelprocesode consultasenelreadeMedicinaFamiliar,yaquelosresultadosquearrojolainvestigacinsonpreocupantes, debidoaquesepierdemuchotiempodesdequeelderechohabiente llegaaconsulta,hastaquesalede la Institucin.PormedioseunSistemadeInformacinbasadoencomputadoras,seagilizaratodoelprocesoy assereducirtiempoyalalargacostos,yaqueaunhacentodoenhojasymanualmente. Abstract In order to develop an information systems Project, we need to know in general terms the nature of the presentedproblem.Forthatreason,isnecessarytoinvestigatethebackgroundofthisproblemtoidentifythe areasandenvironmentinwhichtheproblemispresented.Wealsoneedtostudytherelationoftheelements thatwillbestudied.Isessentialtouseamethodologytoconstruct,design,analizeandimplementanoperation system based on a computer.Due tothe Instituto Mexicano del SeguroSocial is one of themost important HealthCareInstitutioninourcountry,Idecidedtomakeananalysistoidentifyitsweaknessesandstrenghtsin ordertotransformtheminopportunitiestoperformabetterrolewiththesocietyandtoofferabetterserviceto therightfulowners. WiththisinvestigationIwillintendtopresentaproposaltospeeduptheprocessofsurgery in the Family Medical Care Area, the results of the investigation shown that there is a loss of time in the processes,sincethearrivalofthepatienttothesurgeryroomtothemomenttheyleavethesurgeryroom. With thisinformationsystembasedoncomputers,itwillbeandspeedupofalltheprocessandwiththatwillbea timeandcostsreduction,becausetheprocessisstillrudimentary.

. . . . . . . INTRODUCCIN . .
En el presente trabajo se describe una propuesta de un SI donde se muestra comoestesistemafacilitaelflujodeinformacindentrodeunaempresaoInstitucin,ya quenospodremosdarcuentaquehaymuchasreasdeoportunidadesdondepuedeser empleadoelSistemadeInformacinBasadoenComputadorasparaelcontroldecitasdel HospitaldeZonaconMedicinaFamiliarNo.1,yaqueporserunaInstitucintradicional, los procesos que realizan son manuales y esto a su ves provoca que el tiempo y los costosseanexcesivos. El procedimiento a desarrollar se llevara a cabo en tres fases: mismas que se nombranacontinuacin. Fase1.DescripcindelaEmpresaoAnlisisdelaEmpresa Enlacualseharunanlisisdesuhistoriayantecedentes,almismotiemposeconocer sumedioambiente,aligualquesumisin,polticasyobjetivosdelainstitucin. Fase2.AnlisisydiagnosticodelSistemaActualyPropuestaGeneraldeSolucin Una ves que ya analizamos el medio ambiente y sus antecedentes, podemos definir donde estn las reas de oportunidades y proponer las soluciones mas viables para el correctoflujodeinformacin. Fase3.ConclusionesyRecomendaciones Enestapartedeltrabajosedarnciertasrecomendaciones,paraqueencasodequese le de seguimiento sea mas fcil conseguir la informacin y a su ves se vera a las conclusionesquesellegoalrealizarestetrabajo. Estrascendentaldefinirelconceptodeinformacindebidoaqueenmuchasocasiones nosetienemuyclaroesteconceptodentrodeunsistema,ysepudieraconfundircon datos. MARCOTERICO Comodefineninformacinalgunossistmicos: TeoraGeneraldeSistemas(JohnPVanGigh) Grados de libertad que existen en una situacin especfica para elegir entre seales, smbolos, mensajes o patrones a trasmitirse, que permiten la elaboracin de un concepto. DiseodeSistemasdeInformacin(BurchGrudnitski:) Lainformacinla componendatos que se han colocadoenun contexto significativo y tilysehacomunicadoaunreceptor,quienlautilizaparatomardecisiones. SistemasdeInformacinGerencial(GordonB.Davis:) La informacin es un dato que ha sido procesado en una forma significativa para el receptor y su valor es real o percibido actualmente o en acciones prospectivas o en decisiones. AnlisisyDiseodeSistemasdeInformacin:(JamesA.Senn)

. . . . . . . Conjunto de datos que dentro de contexto significativo y til, sta se comunica a un . . receptor,quienlautilizaparatomardecisiones.
SistemasdeInformacinadministrativa.(RobertG.Murdick) Esunsignooconjuntodesignosqueimpulsanalaaccin.Sedistinguedelosdatos, porqueestosnosonestmulosdelaaccin,sinosimplementecadenasdecaractereso patronessininterpretar. AnlisisyDiseodeSistemas.(KendallyKendall) Elementodecisivoqueenunmomentodadodeterminaelxitoofracasodelnegocioya que no es un producto exclusivamente colateral de la operacin de la empresa, sino queessi,esunodelospromotoresdelamisma. Dondepodemosextraerelsignificadode: DATOS.Esunconjuntodesealesosignosconunsignificadoparticular. INFORMACION.Lainformacinlacomponendatosquesehancolocadoenuncontexto significativo y til y se ha comunicado a un receptor, quien la utiliza para tomar decisiones. CategorasdelaInformacin: Sepuedeclasificardemuchasformasdiferentesperoparaunaempresalaimportancia quetieneesrespectoaquienvadirigidayparaquienestil. 1.Estratgica Esuninstrumentodecambio,enfocadaalaplaneacinalargoplazo, orientadaalaaltaadministracin. 2.TcticaEsuntipodeinformacincompartida,tieneunautilidadacortoplazo. 3. OperacionalInformacin rutinaria, muestrala operacin diaria,tieneunautilidada muycortoplazo. SISTEMA Es un conjunto de componentes que interaccionan entre s para lograr un objetivo comn. Lossistemassontodoloquerodeaalserhumanoporejemplo,sesientensensaciones fsicasoriginadasporuncomplejosistemanervioso,unconjuntodepartesqueincluye alcerebro,espinadorsal,nerviosyclulassensitivasespecialesdebajodelapiel,que trabajanconjuntamenteparahacersentircalor,fro,comezn,etc. Un negocio tambin es un sistema. Sus partes tienen nombres como mercadotecnia, produccin, ventas, investigacin, embarque, contabilidad y personal. Estos componentes trabajan todos juntos para crear una utilidad que beneficie a los empleadosyalosaccionistasdelafirma.Cadaunadeestaspartesesunsistemaens mismo. TIPOSDESISTEMASYSUSCARACTERISTICAS

Caractersticas: EQUIFINALIDAD: El sistema tiene ms de una forma de lograr los objetivos. INTERRELACION E INTERDEPENDENCIA: Todos los elementos del sistema interactan entre s, y el resultado de cada uno de ellos depende por lo menos de la actividaddesuselementos.

. . . . . . . JERARQUIA: Todo sistema contieneelementos los cuales a suvez cuentan con sub . . elementosytodoelsistemaasuvezespartedeunsistemamayor. ADAPTABILIDAD:
Es la capacidad del sistema para adaptarse a su entorno. EFICIENCIA: Son los esfuerzosparautilizarlosrecursosenlamejorformaposible. SINERGIA: La interaccin de las partes individuales, se vuelve ms eficiente que si cadaparteactuarademaneraaislada. HOMEOSTASIS:Tratandemantenersunaturaleza,intentandocontrolarlasamenazas delosfactoresexternos.Estandoenconstantecambio. ABIERTOS Conceptuales (Ec. Matemticas). Naturales y hechos por el Hombre SistemasSociales HombreMaquina,Maquina Estacionarios y no Estacionarios PermanentesyTemporales SISTEMASDEINFORMACIN. "Todo sistema organizacional depende, en mayor o menor medida de una entidad abstractadenominada sistemadeinformacin." SistemadeInformacin(SI): Esungrupodegente,unaseriedeprocedimientosoequipodeprocesamiento dedatosqueescoge,almacenan,procesanyrecuperandatosparadisminuirla incertidumbreenlatomadedecisionesmedianteelsuministrodeinformacina losnivelesgerencialesparaqueseautilizadaeficientemente. Es el medioporel cual losdatosfluyen deunapersonaodepartamentohacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicacin interna entre los diferentes componentes de la organizacin y lneas telefnicas hasta sistemas decmputoquegeneranreportes peridicosparavariosusuarios. Los sistemas de informacin es el medio por el cual se enlazan todos los componentesdeunsistemaparaalcanzarelobjetivo. ElementosdeunsistemadeInformacin: Unsistemadeinformacinesunconjuntodeelementosqueinteractanentresconel fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Estos elementos son de naturalezadiversaynormalmenteincluyen: Elequipocomputacional,esdecir,elhardwarenecesarioparaqueelsistemade informacinpuedaoperar.Loconstituyenlascomputadorasyelequipoperifrico quepuedeconectarseaellas. El recurso humano que interacta con el Sistema de Informacin, el cual esta formado por las personas que utilizan el sistema, alimentndolo con datos o utilizandolosresultadosquegenere. CERRADOS Experimentosdelaboratorio Nopresentaespeciede retroalimentacin

. . . . . . . Losdatosoinformacinfuentequesonintroducidosenelsistemasontodaslas . . entradas que necesita el sistema para generar como resultado la informacin

quesedesea. Los programas que son procesados y producen diferentes tipos de resultados. Losprogramassonpartedelsoftwaredelsistemadeinformacinqueharque losdatosdeentradaintroducidosseanprocesadoscorrectamenteygenerenlos resultadosqueseesperan. Unsistemadeinformacinrealizacuatroactividadesbsicas:entrada,almacenamiento, procesamientoysalidadeinformacin. Clasificacindelossistemasdeinformacin: Transaccionales.(Sistemastransaccionales) Lasprincipalescaractersticasson: Atravsdestossuelenlograrseahorrossignificativosdemanodeobra. NormalmentesonelprimertipodeSIqueseimplantaenlasorganizaciones. Son intensivosenentrada y salida deinformacin sus clculos y procesos suelen sersimplesypocosofisticados. Tienenlapropiedaddeserrecolectoresdeinformacin. Son fciles de justificar ante la direccin ya que sus beneficios son visibles y palpables. Sistemas de Apoyo a las decisiones (Sistemas de Soporte a las Decisiones, SistemasGerencialesoSistemasEjecutivos,SistemadeSoporteparalaToma deDecisionesenGrupo.) Suelenintroducirsedespusdehaberimplantadolossistemastransaccionales. Suelenserintensivosenclculosyescasosenentradasysalidasdeinformacin. La informacin que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y de alta administracinenelprocesodelatomadedecisiones. Nosuelenahorrarmanodeobra. Lajustificacineconmicaparaeldesarrollodeestossistemasesdifcil. Suelen ser SI interactivos y amigables, con altos estndares de diseo grfico y visual,yaqueestndirigidosalusuariofinal. Apoyanlatomadedecisionesqueporsunaturalezasonrepetitivas. Pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la participacin operativadelosanalistas. SistemasEstratgicos:(SistemasExpertos(ES),SistemasEstratgicos) Su funcin principal no es apoyar a la automatizacin de procesos operativos ni proporcionar informacin para la toma de decisiones. Sin embargo, este tipo de sistemaspuedellevaracabodichasfunciones. Suelendesarrollarse"inhouse". Tpicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a travs de su evolucinpermanentedentrodelaorganizacin. Sufuncineslograrventajasqueloscompetidoresnoposean,talescomoventajas encostosyserviciosdiferenciadosconclientesyproveedores. Apoyanelprocesodeinnovacindentrodelaempresa.

. . . . . . . ObjetivosgeneralesdelosSI . .
LaprincipalfuncindeunSIesproporcionaralosencargadosdelatomadedecisiones, datos oportunos y exactos que les permitan tomar y aplicar las decisiones necesarias quemejorenalmximolarelacinqueexisteentrelosrecursosdelaempresa. Este sistema tiene el propsito general de ayudar a los gerentes en la planeacin, controlytomadedecisiones. Asegurarquelainformacinexactayconfiableestdisponiblecuandosenecesiteyque selepresenteenformafcilmenteaprovechable. Incrementarlaproductividadoperacional. Hacer queelprocesodeinformacin dejede ser informacinfragmentada, conjeturas inspiradasenlaintuicinysolucindeproblemasaislados. En otras palabras, el objetivo primordial de un Sistema de Informacin Administrativo (SIA)esproporcionaralaempresaunmecanismoparaelejerciciodelaadministracin. Paraqueestosecumplaserequierequesetomeencuentaysedeterminelosiguiente: a) Qudatosserequieren? b)Cundoserequieren? c)Quinoquieneslos necesitan? d) En qu forma se necesita? e) Cunto cuestan? f) Prioridad de procesamiento de datos? g) Cmo debe ser el control? h) Culdebesersualcance? El enfoque de sistemas tiene una caracterstica muy importante pues permite disear sistemas para lograr la accin de las partes de una manera simultanea aun cuando estasseencuentrenseparadasloqueproduceunefectototalmayoralqueproducirala sumadelosefectosconsideradosdeunamaneraindependiente. Para alcanzar los objetivos, las empresas emprenden proyectos de desarrollo de sistemasdeInformacinporunaomsdelassiguientesrazones: Las5letras"C": Capacidad MayorvelocidaddeProcesamiento. IncrementoenelVolumen. Recuperacinmsrpidadelainformacin. Control Mayorexactitudymejoraenconsistencia. Comunicacin: Mejoraenlacomunicacin. IntegracindereasdelaEmpresa. Costos Monitoreodecostos. Reduccindecostos. VentajaCompetitiva Atraerclientes. Dejarfueraalacompetencia. Mejoresacuerdosconlosproveedores. Desarrollodenuevosproductos.

. . . . . . . CaractersticaDelSi Descripcin . . ACEPTADOLosusuariosdebendeencontrarelsistemasatisfactorio.

DOCUMENTADO Documentar con claridad metas y objetivos, permite mejor comunicacinentreusuarios,analistasylaadministracin. PROBADOMinimizarfallasfuturasoinsatisfaccindeusuarios. COHERENTELograrlamximainteraccindentrodesuspartesocomponentes. COMPATIBLEQuecadaparteseadaptealsistemaensuconjunto. ECONMICOQueseajustealosrecursoseconmicosexistentes. EFICIENTELautilizacindelosrecursosseaptima. EFECTIVOAlcancelasmetasestablecidas. RPIDODESARROLLORequerirparasudesarrolloelmenortiempoposible. FACTIBLEQuesatisfagaloscriteriosdefactibilidad(econmica,operativaytcnica). FLEXIBLEQuepermitaajustesomodificacionesconfacilidad. LGICAMENTE JERARQUIZADO Que los componentes del sistema se relacionen jerrquicamentedemaneralgica. BAJO GRADO DE ENLACE Mnima interaccin o dependencia entre componentes o mdulos. SOSTENIBLEQueseacapazdereduciresfuerzoytiempoenmantenimientoymejoras. MODULARQueelsistemasearelativamenteindependienteensuspartesperoalavez seaposibleintegrarlocomotalalconjuntarlas. CONFIABLE Que las salidas sean consistentes y precisas para que los errores sean mnimos. VISIBLEOMANIFIESTOQueseafcilpercibircmoyporqusucedenlasacciones SIMPLEQueminimicelacomplejidadylaambigedad. OPORTUNOQuepuedatrabajarencondicionesnormalesyanormales. UNIFORMEEnlaestructuradesuscomponentes. USUARIOS AMISTOSOS Es necesario que el sistema logre que el usuario lo acepte comopropioyaquesuparticipacinesindispensableparaellogrodelobjetivo. Como puede observarse en la siguiente figura, las necesidades de informacin se ven afectadasdeacuerdoconlapirmideadministrativa,estoes,amedidaquelaposicindel usuariosemuevedelaparteinferioralapartesuperiordelapirmide,lasnecesidades encuantoalvolumenycaractersticasdeinformacinsevenmodificadas,yaquenose requerir la misma informacin en los niveles operativos que en los niveles tcticos y estratgicosdelaorganizacin,portanto,lasnecesidadesdeinformacinsetransforman

delaoperacinalcontrolyalaplaneacinestratgica. PIRMIDEADMINISTRATIVAYNECESIDADDEINFORMACIN

. . . . . . . Los sistemas de informacin manuales, pueden proporcionar informacin valiosa en . . pequeas organizaciones siempre y cuando las relaciones estructurales dentro de la
misma se encuentren claramente normadas y aqu, creo conveniente preguntarnos cundounaorganizacindebepensarenlaimplantacindesistemaselectrnicos? DescripcinDeLaEmpresa HistoriadePachuca El lugar fue habitado por varios grupos indgenas, y especialmente por los aztecas quienes gobernaron la regin desde 1438 hacia 1528 los conquistadores espaoles invadieron la poblacin matando a Ixcatl. El derivado de Pachuca viene de las races nahoas Pachoaca o Pachoacan, que significa "lugar donde se gobierna" y proviene tambindePatlachiuhacan,quesignifica"lugardeplatayoro". De los primeros espaoles que llegaron a la regin estuvo Francisco Tllez y Gonzalo Rodrguez, quienes construyeron las primeras casas de tipo feudal, llamndole al lugar "RealdeMinasdePachuca".PosteriormentepasaserencomendadaalosSotomayory mstardeaDonAntoniodelaCadena. El desarrollo minero de Pachuca dio comienzo a raz de 1555, cuando Bartolom de Medinainventelsistemadeamalgamaciaparaelbeneficiodelosminerales.EnelSiglo XVIII,lavisindelCondedeRegla,PedroRomerodeTerreros,hizoresurgirelmineralde Real del Monte, al encontrar nuevas y ricas vetas que dieron a Pachuca un auge extraordinario. Aunque la prosperidad de Pachuca pueda hacer creer que est llena de monumentos colonialescomoeselcasodeotraspoblacionesminerascomoGuanajuatoyTaxco,esto noesas.Laraznessucercanaconlacapitaldelanacin,porloquelosricosmineros preferanvivirenlaciudaddeMxico,dejandoPachucanicamentecomounafuentede trabajoydeenriquecimiento. Pachucaseencuentraa94kilmetrosdelaCiudaddeMxicoyenlaactualidadsellega aellaporunamodernaautopista.Suclimaestempladosecoyconunpromedioanualde 15gradoscentgrados.APachucaselehapuestoelttulode"labellaairosa",esporque durante gran parte del ao predominan fuertes vientos del noreste que alcanzan velocidadesdehasta75km./hr. Entornotemporal Antecedentes Losnicos antecedentesverdaderosdela legislacin moderna sobre aseguramiento de los trabajadores y de sus familiares, se encuentran a principios de este siglo, en los ltimos aos de la poca porfiriana: en dos disposiciones de rango estatal: la Ley de Accidentes de Trabajodel Estadode Mxico,expedidael 30 de abril de 1904, y laLey sobreAccidentesdeTrabajo,delEstadodeNuevoLen,expedidaenMonterreyel9de abril de 1906. En estos dos ordenamientos legales se reconoca, por primera vez en el pas, la obligacin para los empresarios de atender a sus empleados en caso de enfermedad,accidenteo muerte, derivadosdel cumplimientode suslabores. Para1915

. . . . . . . se formul. proyecto de Ley de Accidentes que estableca las pensiones e un . indemnizaciones a cargo del empleador, en el caso de incapacidad o muerte del
trabajadorporcausadeunriesgoprofesional. LabaseconstitucionaldelsegurosocialenMxicoseencuentraenelartculo123dela Carta Magna promulgada el 5 de febrero de 1917. Ah se declara "de utilidad social el establecimiento de cajas de seguros populares como los de invalidez, de vida, de cesacin involuntaria en el trabajo, de accidentes y de otros con fines similares". A finales de 1925 se present una iniciativa de Ley sobre Accidentes de Trabajo y EnfermedadesProfesionales.EnellasedisponalacreacindeunInstitutoNacionalde SegurosSociales,deadministracintripartitaperocuyaintegracineconmicahabrade corresponder exclusivamente al sector patronal. Tambin se defina con precisin la responsabilidad de los empresarios en los accidentes de trabajo y se determinaba el monto y la forma de pago de las indemnizaciones correspondientes. La iniciativa de seguroobrerosuscitlainconformidaddelosempleadoresquenoestabandeacuerdoen ser los nicos contribuyentes a su sostenimiento y consideraban que tambin otros sectoresdeberanaportar.En1929elCongresodelaUninmodificlafraccinXXIXdel artculo 123 constitucional para establecer que "se considera de utilidad pblica la expedicindelaLeydelSeguroSocialyellacomprendersegurosdeInvalidez,deVida, de Cesacin Involuntaria del Trabajo, de Enfermedades y Accidentes y otros con fines anlogos.Contodo,habrandepasartodavacasiquinceaosparaquelaLeysehiciera realidad. En1929elCongresodelaUninmodificlafraccinXXIXdelartculo123constitucional paraestablecerque"seconsideradeutilidadpblicalaexpedicindelaLeydelSeguro Social y ella comprender seguros de Invalidez, de Vida, de Cesacin Involuntaria del Trabajo,deEnfermedadesyAccidentesyotrosconfinesanlogos.Contodo,habrande pasartodavacasiquinceaosparaquelaLeysehicierarealidad. NacelaSeguridadSocial Por lo anterior, hacia 1942 confluan todas las circunstancias favorables para que finalmentepudieraimplantarseenMxicoelSeguroSocial.ElintersdelPresidentevila Camacho por las cuestiones laborales ya se haba manifestado desde el mismo da en que asumi la presidencia, cuando anunci la creacin de la Secretara de Trabajo y Previsin Social y la encomend a quien fuera Secretario de Gobernacin del rgimen anterior, el licenciado Ignacio Garca Tllez. Atendiendo a la tnica del momento, la funcininicial delanaciente dependenciafuelimar asperezas y procurarla conciliacin obreropatronal. Ahsedetermina,desdelosartculosiniciales,quelafinalidaddelaseguridadsociales garantizarelderechohumanoalasalud,laasistenciamdica,laproteccindelosmedios desubsistenciaylosserviciossocialesnecesariosparaelbienestarindividualycolectivo. Como instrumento bsico de la seguridad social se establece el Seguro Social y para administrarlo y organizarlo, se decreta la creacin de un organismo pblico descentralizado, con personalidad y patrimonio propios, denominado Instituto Mexicano delSeguroSocial.

. . . . . . . Losprimerosaos. . .
Al iniciarse las actividades del nuevo organismo, su primer director, Vicente Santos Guajardoyunaplantadeempleadosmnima,sededicaron,entreotrascosas,arealizar losproyectoseinvestigacionesqueimplicabalainstrumentacindelasdiversasramasde aseguramientoaestudiarlasexperienciasdeotrospasesenelcampodelaseguridad social para aprovecharlas en Mxico a divulgar el sentido y las posibilidades de la seguridad social y a realizar una intensa labor de convencimiento, tanto entre los trabajadores como entre los empresarios, acerca de los alcances de la ley y de las ventajasquereportaraaunosyaotrossuaplicacin.SedeterminqueelSeguroSocial empezaraafuncionarenelDistritoFederalapartirdeenerodelaosiguientemientras tantoseprocedialainscripcindelospatrones. Tiemposdecrecimiento. En el perodo 19461952, se fue consolidando en el Instituto un notable equipo sociomdico, al tiempoque se ampliabanlos servicios y el rgimen se extendaa otras entidades federativas. Se inaugur el primer hospital de zona, La Raza y tambin el edificioprincipalubicadoenelPaseodelaReforma,delaciudaddeMxico. Durante la administracin 19521958 se busc asegurar el equilibrio financiero de la Institucin mediante la reorganizacin administrativa. Se dise un plan de inversiones que inclua la construccin de grandes unidades hospitalarias y se inici en el Distrito Federal el sistema de Medicina Familiar. A finales del perodo estaban cubiertos los principalescentrosindustrialesyagrcolasdelpas. En los aos siguientes continu creciendo no slo el nmero de asegurados y beneficiariossinotambinlacantidaddeprestacionesaotorgar.PorlasreformasalaLey del Trabajo de 1962 qued a cargo del Instituto proporcionar los servicios de guardera infantilparaloshijosdetrabajadoras.ElCentroMdicoNacionalentrenfuncionamiento pleno y se ampliaron los servicios de prestaciones sociales por medio de teatros, actividadesdeportivasytalleres.Para1964yaseencontrabanprotegidosporelSeguro Social poco ms de 6 millones de mexicanos, cifra que se incrementara en 50 en el perodocomprendidoentre1964y1970. Ampliarlasperspectivas Apartirde1970hayungiroimportanteenlamaneradeentenderlarealidadnacionalSe percibe la necesidad de hacer extensivos a toda la poblacin los frutos del desarrollo econmico logrado por el pas. El Seguro Social se entiende como una de las institucionesmseficacesparaconstruirlajusticiasocialentrelosmexicanosysebusca favorecer su expansin y consolidar su funcionamiento. Durante 1972 se iniciaron estudiospararealizarmltipleseimportantesadicionesalaLeydelSeguroSocialfueron aprobadas por el Congreso de la Unin y publicadas en marzo de 1973. La nueva Ley ampliabalosbeneficiosdelrgimenobligatorio,extendalaseguridadsocialaejidatarios, comunerosypequeospropietariosorganizadoseimplantabaelramodeguarderasen todalarepblica.

. . . . . . . Aldadehoy . .
El IMSS es la Institucin de Seguridad Social ms grande de Amrica Latina, pilar fundamental del bienestar individual y colectivo de la sociedad mexicana y principal elementoredistribuidordelariquezaenMxicoes,sinduda,unadelasinstitucionesms queridasporlosmexicanos. Porlopronto,lapoblacinderechohabienteasciendea46millones813mil307personas. El total de asegurados permanentes lleg a 12 millones410 mil 533 y el total de pensionadosesdedosmillones22mil472. Con60 aos de servicios ininterrumpidos, el IMSS ha superado los momentos ms difciles que se derivaron ya sea de su propia situacin o de los eventos nacionales. A pesardelasdeficiencias,siguesiendorecursoinvaluableparalasaludyelbienestarde lostrabajadoresmexicanosyseenfrentadecididamentealretodeconstruirlaseguridad socialmexicanadelprximosiglo. LosRamosdelSeguroenelIMSS ElInstitutoMexicanodelSeguroSocialnaceen1943enrespuestaalasaspiracionesde la clase trabajadora. Actualmente, la Ley seala que la seguridad social tiene como finalidadeselgarantizarelderechohumanoalasalud,laasistenciamdica,laproteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individualycolectivo,ascomoelotorgamientodeunapensinque,ensucasoyprevio cumplimientodelosrequisitoslegales,sergarantizadaporelEstado. Finalmente,elsegurodeGuarderasyPrestacionesSocialesotorgaalaseguradoysus beneficiarioslosserviciosdeguarderasparasushijosenlostrminosquemarcalaLey, yproporcionaalosderechohabientesdelInstitutoylacomunidadengeneralprestaciones socialesquetienenporfinalidadfomentarlasalud,prevenirenfermedadesyaccidentesy contribuiralaelevacingeneraldelosnivelesdevidadelapoblacinmediantediversos programasyservicios. Misin "La Misin del Instituto Mexicano del Seguro Social es otorgar a los trabajadores mexicanos y a sus familias la proteccin suficiente y oportuna ante contingencias tales comolaenfermedad,lainvalidez,lavejezolamuerte". ElprincipalinstrumentodelaSeguridadSocialeselSeguroSocial,cuyaorganizaciny administracinseencargaprecisamentealaInstitucinllamadaIMSS. Laproteccinseextiendenosloalasalud,sinotambinalosmediosdesubsistencia, cuando la enfermedad impide que el trabajador contine ejerciendo su actividad productiva,yaseadeformatemporalopermanente. El propsito de los servicios sociales de beneficio colectivoy delas prestaciones fundamentalesseorientanaincrementarelingresofamiliar,aprenderformasdemejorar los niveles de bienestar, cultivar aficiones artsticas y culturales y hasta propiciar una mejorutilizacindeltiempolibre.

. . . . . . . La Ley del . Seguro Social expresa as todo lo anterior: "la Seguridad Social tiene por . finalidad,garantizarelderechohumanoalasalud,laasistenciamdica,laproteccinde
losmediosdesubsistenciaylosserviciossocialesnecesariosparaelbienestarindividual ycolectivo". La misin implica una decidida toma de postura en favor de la clase trabajadora y sus familiaresmisintutelarquevamuchomsalldelasimpleasistenciapblicaytiendea hacerrealidadcotidianaelprincipiodelasolidaridadentrelossectoresdelasociedady delEstadohaciasusmiembrosmsvulnerables. Simultneamente,porlamismandoledesuencargo,elInstitutoactacomounodelos mecanismos ms eficaces para redistribuir la riqueza social y contribuye as a la consecucin de la justicia social en el pas. Entre otras funciones, la labor institucional ayudaaamortiguarpresionessocialesypolticas.Lostrabajadoresmexicanosconsideran al IMSS como una de las conquistas definitivas despus de muchos aos de luchas socialesycomounpatrimonioalquenoestndispuestosarenunciar. rganossuperioresdelIMSS HonorableConsejoTcnico FuncionesyAtribuciones Dentro de sus principales funciones y atribuciones se encuentran: Decidir sobre las inversionesdelasreservasydemsrecursosdelInstitutoVigilarypromoverelequilibrio financiero de los seguros establecidos en la Ley Resolver sobre las operaciones del Instituto, exceptuando aquellas que por su importancia ameriten acuerdo expreso de la AsambleaGeneral Nombrar al Secretario General, los Directores Normativos y Regionales, Coordinadores Generales y Normativos, as como a los Delegados Establecer procedimientos para la inscripcin,cobrodecuotasyotorgamientodeprestaciones. ElConsejoTcnicoparaeladecuadoanlisisdelosasuntosdesuresponsabilidad, designasusmiembros,ComitsyComisionesintegradospreferentementeenforma tripartitaquecomoauxiliaresselesasignacompetenciasobrediversasmateriasque permiten,mediantedictmenes,sometersusproposicionesalplenodeesergano de Gobierno. Actualmentesecuentaconlossiguientescomits: ComitdePlaneacinyPresupuesto. ComitNormativodeAbastecimiento. ComitdeInversionesFsicas. ComitdeAsuntosjurdicos. ComitdelSegurodeRiesgosdeTrabajo. ComitdeComunicacinSocial. ComisinBipartitadeAtencinalDerechohabiente. ComisinBipartitadeCobroyConveniosconPatrones. ComisindeRevisindeActasdelH.ConsejoTcnico.

. . . . . . . Unavez ubicadael rea de trabajo principales,se debe tambinidentificar su razn de . .

ser, sus planes y estrategias para realizarlos, adems de susobjetivos. Esto ayudara a conocerelmedioambientemascercanoaldesarrollodelproyecto. Encontrandolosiguiente:

MAPAMENTALDELACLINICANUMERO1DELSEGUROSOCIALDEPACHUCA HIDALGO

Sabiendoqueunainstitucinrealizasusactividadesnoenbaseasuspolticas,sinoen base a sus funciones, es necesario conocer a fondo cada una de ellas, tanto del rea particularcomodelasreasdeapoyo.Contalfinalidadesnecesariobuscar,identificary entrevistaratodasaquellaspersonasquerealizanlasfunciones Para poder identificar las funciones que se realizan en el area de interes, es indispensable conocer a los actores que son las personas que realizan las acciones, para realizar esta investigacion se utilizo la tecnica de observacion de lo observadoun resumensemuestraenelesquemasiguiente.

. . . . . . . . .

SistemadeConsulta.

Pacie

Medi Asist Jefe

CEY Coordin Archi

Comopasofinalenlaintegracindelainformacinseelaborunatabla,lacualmuestra deformaresumidalainformacinobtenidadurantelasentrevistas,loscuestionariosylas observacionesdelsistema.

. . . . . . . . .

Previoalaconsulta:Morado Durantelaconsulta:Azul Despusdelaconsulta:Verde Fuefcildarsecuentaqueelactorquemasaccionesrealizaeselasistentemedico,el cualllenamuchosformatos,ytransformaestainformacinendocumentosquedespus sonusadospormuchasotraspersonas,persiguiendolafinalidaddeahorrartiempoenel llenadodedocumentosydeenvideinformacin,seproponeutilizarherramientascomo lascomputadoras,basesdedatoscomunesylainstalacindeintranet.

. . . . . . . Enlasiguientetablasemarcanlasfuncionessusceptiblesdecambioysedescribela . . accinarealizarseenlaformadeefectuarselasfunciones.

Lasfuncionesqueseencuentranmarcadasencolorverdesonlaqueestuvieronsujetasa cambio directo, se planeo instalar una base de datos comn que permita una gil transferenciadeinformacin,decolorcaflasfuncionesquegraciasalainstalacindeun sistema basado en computadoras pueden desaparecer y finalmente las que se encuentranmarcadasencolorazul,lasquedebenserhechasporotrapersona,yaque sonactividadesquepuedenserrealizadasprevioalacita.

. . . . . . . . .
Conclusiones Lametodologaaprendidayaplicadaalolargodelcursorepresentaelesfuerzodevarios aosdeunarduotrabajodedepuracin,compactacinyejemplificacindelasSI,yaque cadapasodelametodologasepresentadeunaformanaturalyquellevadelamanoal planeador de un sistema a cuestionar de forma critica la estructura de los sistemas existentesoensudefectoalaimplementacinsistemticadeunsistema. Uno de los puntos mas destacables es la ejemplificacin con diversos trabajos, esto genera en los alumnos una visin mas general de la metodologa, y a darse cuenta de quenoestaatadaalascomputadorassinoalossistemasdeinformacin. Comosepudoobservarconlosdatosrecopiladosenlainvestigacin,unSIesdesuma importanciaparaunaempresa,yaqueestosayudanareducircostosytiempo. Recomendaciones Serecomiendaquequiendeseehacerunanlisismasdetalladosobreestetrabajo,hable directamente con el encargado de la Institucin, para solicitarle el permiso correspondiente. Se recomienda que para ver desde otra perspectiva las reas de oportunidad, se haga una prueba como si uno fuera a la consulta, ya que de esta forma podr comprobar a detallelosealadoeneltrabajo. Se recomienda entrevistar o platicar con el personal de la Institucin, de esta forma se obtienemayorinformacin. Bibliografa NotasdelaMateriaSistemadeinformacindeNegociosInternacionales Nom168SSA11998 Cartadelosderechosgeneralesdelospacientes,Diciembre2001 Leydelsegurosocial Manualmetodologico2004 Manualmetodologicodeoportunidaddelaconsultaexternadeespecialidad Manual de procedimientos de las areas informatica medica y Archivo clinico (ARIMAC)

. . . . . . . SISTEMADEINFORMACIONDELARCHIVOGENERALDELTRIBUNAL . . MARLENEGONZALEZDUARTE
marlenegduarte@hotmail.com

Resumen ElsigloXXhadejadograndesrevoluciones,entrelasqueseencuentraalainformticaanteestesucesoelderechoseha
vistoapaciblepararegularestascircunstanciasqueposeenunavelocidadeneldesarrollosocialimpresionante.Lasredes deinformacinestntransformandoalmundo,yaunenMxiconotodoslosrganosjurisdiccionales,nientodaslasreas de los mismos, han establecido alguna o algunas de las tecnologas para que los sistemas de informacin sean desarrollados y empleados para la evolucin de este nuevo milenio. Uno de los principales problemas a los que nos enfrentamos,esladesconfianzaqueexistenosolopararealizartransaccionescomercialesporelciberespacio,sinoelde implementar nuevos mecanismos para un mejor desempeo en las organizaciones gubernamentales de nuestro pas. Dentro de estos, encontramos al Archivo generaldel Tribunal SuperiordeJusticia del DistritoFederal Organismo,que esta encomendado a la administracin de justicia en sus respectivos mbitos de competencia, mismo que como rgano responsable de la imparticin de justicia en el Distrito Federal debe ser constante e ininterrumpida y fortalecido paulatinamenteparadarrespuestaalosrequerimientosdelasociedadqueseencuentraenpermanenteevolucin.Loque hace imprescindible adentrarnos en el procedimiento del funcionamiento del mismo, para posteriormente delimitar el problemasobreelqueversaremosnuestrotrabajoenfocndoloaunnuevosistemadeinformacinmodernoencontrando los beneficios que la era de la tecnologa puede ofrecernos a nuestros procedimientos judiciales. Dentro de esta rea, enfocamoselexisteproblemadelalmacenamientodelosexpedientesenpapeloenmicrofichas,puesestacircunstancia nosolohacemastardadoelprocedimientoyconflictivasubsqueda,sinoqueeltrabajoseincrementaalmanejarungran volumendeexpedientesdedistintosaosyalgunospertenecientesalmismojuzgadoyotrosadistinto,porotraparteexiste otro problema el cual versa en que los documentos que se anexan para los procesos del litigio son originales, los que deben ser tratados cuidadosamente por el contenido personal y oficial que lleguen a contener. El sistema de informacin adems de tardado es laborioso, lo cual por tratarse de una de las reas que solamente se encarga de documentar, archivaryenlistarlosexpedientesdeberasermenosconflictivasubsqueda,ascomorpidasulocalizacinyubicacin paralosfinesprocesales queconvengan alaspartes. La estructuraconla que cuenta el sistema deinformacin en el archivo general del TSJDF, es absolutamente tradicional, por lo que retrasa el agilizar la bsqueda de la informacin requerida al usuario, as como a todo el personal encargado de la elaboracin de las microfichas y listas con los datos almacenadosenesto.

Abstract CenturyXXhasleftgreatrevolutions,betweenwhichitistocomputersciencebeforethiseventtherighthasbeencalmto
regulatethesecircumstancesthathaveaspeedinimpressivethesocialdevelopment.Thealertnetworksaretransforming totheworld,andevenMexiconotallthejurisdictionalorgans,norintoalltheareasofsuch,haveestablishedsomeorsome ofthetechnologiessothattheinformationsystemsaredevelopedandusedfortheevolutionofthisnewmillennium.Oneof themainproblemswhichwefaced,isthedistrustthatexistsnotonlytomakecommercialtransactionsbythecyberspace,if theonenottoimplementnewmechanismsforabetterperformanceinthegovernmentalorganizationsofourcountry.Within these,wefoundtotheGeneralarchivesoftheSuperiorCourtofJusticeoftheFederalDistrictOrganism,thatthisentrusted to the administration of justice in its respective scopes of competition, same that as organ responsible for the teaching of justiceintheFederalDistrictmustconstantanduninterruptedandbefortifiedgraduallytogiveanswertotherequirementsof thesocietythatisinpermanentevolution.Whatdoesessentialtoentertousintheprocedureoftheoperationofhehimself, latertodelimittheproblemonwhichwewillturnourworkfocusingittoanewmoderninformationsystemfindingthebenefits that the era of the technology can offer us to our judicial procedures. Within this area, we focused exists problem of the storageofthefilesinpaperormicrocards,becausethiscircumstancenotonlydoesbuttakentheprocedureandconflicting itssearch,ifnotthattheworkisincreasedwhenhandlingagreatvolumeoffilesofdifferentyearsandsomepertainingtohe himselfcourtandothersfromdifferent,ontheotherhandanotherproblemexistswhichturnsinwhichthedocumentswhich theyareannexedfortheprocessesofthelitigationareoriginal,thosethatmustbetreatedcarefullybythepersonalcontent andofficialthatgetstocontain.Thetakeninformationsysteminadditiontoislaborious,whichforbeingoneoftheareasthat are onlyinchargetodocument,tofile andinlistingthefileswould havetobelessconflictingitssearch, aswell asfastits locationandlocationfortheproceduralaimsthatagreetotheparts.Thestructureonwhichitcountstheinformationsystem in the general archives of the TSJDF, is absolutely traditional, reason why it delays making agile the search of the informationrequiredtotheuser,aswellastoallthepersonnelinchargeoftheelaborationofmicrocardsandlistswiththe datastoredinthese.

. . . . . . . . INTRODUCCION . Cuando se previenen conflictos buscando una solucin, antes de que se de, todo se
mueve a travs del Estado la idea es que el que dirige lo haga por mandato constitucional,enlacuallafuncinjudicialestatal,esdistribuidaendiferentesrganos, cada uno con estructuras y formas propias las cuales se preocupan por satisfacer cuestiones Polticas, Econmicas, Sociales y Religiosas. En nuestra sociedad se requiere que estos rganos ayuden a mantener la estabilidad y convivencia social pacifica entre los individuos para el bienestar social de una colectividad. Una de las principales herramientas para poder lograr esto es la administracin de justicia, la cual paraconstituirsusobjetivosesnecesarioquelamismaseaexpeditaensuresoluciny oportunaensuaplicacin.Enesteordenpodemosprecisarquelosrganosencargados de la imparticin de justicia son imprescindibles para el Estado de Derecho en nuestro pas,yasuvezlasrespuestasquesegenerenseanidneasyoportunas,apesardeque cadavezseamuchomascomplicadoporlanumerosapoblacinexistenteenMxico.Sin embargo en la actualidad, el desarrollo tecnolgico ha permitido la aparicin de nuevos mediosdeinformacinycomunicacinatravsdelasnecesidadesquehadesarrollado lahumanidad,lasquenospermitentransformardeunamanerasustanciallaeconoma, las relaciones humanas, la cultura y la poltica en nuestra sociedad, misma que nos permitehablardequeenelGobiernoMexicanoesindispensableconstruirmecanismos paragarantizarelcambioalarevolucintecnolgicaglobal. Es importante hacer la connotacin que los rganos encargados de la imparticin de justiciaennuestropas,nosoloestnencargadosdeactuarconformeaderechoenlas relaciones sociales y dirimir controversias en un derecho humano integral e interdependientesinoquelalibertaddeexpresinyelderechoalainformacincadada sehavenidoacentuandomas,mismaraznporlaquedebencertificarqueestederecho se refleje en las polticas publicas que garanticen el acceso a la comunicacin e informacinalosdiferentessectoresdelasociedadypuedanaccederalasherramientas necesariasparaejercerestederecho.Estastecnologasdelainformacinnosolodeben garantizar el acceso a la sociedad, si no que implica el aseguramiento de recursos suficientesypermanentesparaeldesarrollodecapacidadeshumanasenelpas. Esurgentetomardecisionesefectivasqueconduzcanalasociedadagenerarunpascon capacidadintelectual,tcnico,administrativoyporsupuestolegales,almismotiempoque se desarrollen e implementen polticas publicas de acceso a la informacin eficaces y ticas promoviendo que los usuarios se transformen en creadores y productores de tecnologa,nuevasherramientasycontenidosynosoloconsumidoresdeinformacin. Porloqueesnecesarioennuestroderechoreconocerelpotencialdelastecnologasde informacin para el logrode los Objetivosde Desarrollo del Milenio , la creacin de las nuevastecnologasnosolodebeservirnosparamantenerinformadaalasociedaddelos procedimientosjudicialesygubernamentales,oparafomentarlaprontituddelostramites queserealicenencadaunadeestosrganoseinstituciones,sinoque tambinpueda haberprocedimientosdentrodelosmismosqueresuelvancondinamismoynecesidades especificas del pas, as mismo ampliar el conocimiento en nuestro pas sobre el conocimiento del derecho aplicable en materia de telecomunicaciones, proteccin de datos personales y de la propiedad intelectual as como las transacciones por medios electrnicos.

. . . . . . . Unadelaslimitantesparalaconvergenciatecnolgicaeslafaltadeequiposnecesarios . . parafacilitar el acceso ala mencionada Tecnologa especficamentea los sistemas de

informacin, y de esta forma comenzar a fortalecer la infraestructura que nos permita responderalasnecesidadesrealesyalasposibilidadesdeserutilizadoparaotorgarun cambio a los sistemas de informacin tradicional dentro de nuestros organismos gubernamentales encargados de la imparticin de justicia dentro del distrito federal as mismorealizarpropuestasquenospermitanmantenerunaequidadentrelosderechosde explotacin comercial y la necesidad de los usuarios de tener libre acceso al conocimiento. Estas tecnologas de los sistemas de informaron en Mxico , han sido adoptadas principalmente por organizaciones y corporativos para crear estrategias y ventajas competitivas , alcanzando un proceso administrativo y nuevas habilidades tcnicas , as como la capacitacin del personal para satisfaccin de la demanda de clientes,enalgunosdenuestrossistemasgubernamentalesnoshemosencontradocon ciertosmecanismosdeutilizacindetecnologaparaalgunosprocedimientos,loscuales porfaltadeinformacinalasociedadmuchasdelasvecesnosonutilizadasportemora ladesconfianzaquesehageneradoentrelasociedadalmanejodelasmismas,esportal motivo la importancia de regularizar este tipo de procedimientos dentro de nuestra legislacin y la implementacin de nuevos mecanismos tecnolgicos eficaces que nos sirvan para el desarrollo de procedimientos ticos en nuestro pas. Por lo que el Gobiernomexicanodebertomarencuentalossistemasdeinformacinmodernospara tomarencuantalaimplementacindeestosenlosrganosgubernamentalesdenuestro pasparalatransparencia,prontitud,expeditaposturaenlosprocesoslegalesascomo tomarelretodeconstruirmecanismosqueapoyenlasnuevastecnologas.Esimportante la implementacin de nuevos sistemas de informacin dentro de las instituciones y rganosdeimparticindejusticiaennuestropas,yesprimordialespecificaralqueen estetrabajoseharreferenciamasadelantealTribunalSuperiordeJusticiadelDistrito Federalmismoquepertenecealaramajudiciallocal,enelqueseincluirelanlisisdel rgano gubernamental y los sistemas de informacin que son utilizados en el rea del archivogeneraldentrodelostribunalesquelointegran. MARCOTEORICO Este estudio es una primera etapa hacia una mejor comprensin de los Sistemas de InformacinInternacionales.Iniciandoconunarevisindelainvestigacininterculturalen el proceso deimplementacin, conceptualizando un estudio de caso longitudinal guiado por la observacin, que tendr lugar en una empresa industrial multinacional, hacia los resultadosqueseesperanlograr.Estainvestigacininterculturalintentarenmedidade susresultados,participarenlacontribucindeunnuevoesclarecimientoeneldominiode losSI.Enqumedidalosmodelosymtodosdesarrolladosennuestropassonvlidos para otro pas?. Es decir este trabajo de investigacin intercultural podr permitir a una organizacin de comprender mejor el factor cultural con la finalidad de desarrollar SI eficaces,utilizndolospornumerososusuariosdispersosentodoelmundo.Elaccesoala informacingeneradaporlasorganizacionesinternacionalesesennuestromundoglo balizado una necesidad para numerosos grupos de usuarios, que van desde los medios de comunicacin, gobiernos, mbito cientfico y desde luego ciudadanos que necesitan conocer sus derechos y obligaciones dirimidos cada vez ms en un marco internacional. Se presenta el estudio de estos sistemas internacionales de informacin querequierenunacercamientoespecficoalosmismos,conociendoqueformanpartede unsectormsampliodeladocumentacincientficacomoesladocumentacinjurdica, peronecesitadodeunestudiopropiodefinidoporlosprofesionalesquelohananalizado comoDocumentacininternacional.1

. . . . . . . . . El acceso a la informacin generada por las organizaciones internacionales es en

nuestro mundo globalizado una necesidad para numerosos grupos de usuarios, que van desde los medios de comunicacin, gobiernos, mbito cientfico y desde luego ciudadanosquenecesitan conocer susderechos y obligaciones dirimidos cadavez ms en un marco internacional. Se presenta el estudio de estos sistemas internacionales de informacin que requieren un acercamiento especfico a los mismos, conociendo que forman parte de un sector ms amplio de la documentacin cientfica como es la documentacin jurdica, pero necesitado de un estudio propio definido por los profesionalesquelohananalizadocomoDocumentacininternacional. Palabras clave: Sistemas internacionales de informacin, publicaciones oficiales, publicacionesgubernamentales,documentacinjurdica,documentacininternacional.2 1Keywords:AccesoalainformacinOrganizacionesinternacionalesSistemasde informacin Pages:941Volume:27 Year:2004 2RosarioOSUNAALARCNFacultaddeTraduccinyDocumentacin UniversidaddeSalamanca Teora de la informacin es una rama de la teora matemtica de la probabilidad y la estadsticaqueestudialainformacinytodolorelacionadoconella:canales,compresin dedatos,criptografaytemasrelacionados. FueiniciadaporClaudeE.ShannonatravsdeunartculopublicadoenelBellSystem Technical Journal en 1948, titulado Una teora matemtica de la comunicacin (texto completoeningls). Lainformacinestratadacomomagnitudfsicayparacaracterizarlainformacindeuna secuencia de smbolos se utilizalaEntropa. Se partedelaideade quelos canalesno sonideales,aunquemuchasvecesseidealicenlasnolinealidades,paraestudiardiversos mtodosparaenviarinformacinolacantidaddeinformacintilquesepuedeenviara travsdeuncanal. FuentesdeInformacinenInternet Actualmente a travs de Internet puede accederse a consultar fuentes de informacin imprescindibles en cualquier investigacin. Entre las primeras fuentes de informacin disponiblesenInternetseencuentranloscatlogosdelasgrandesbibliotecas,aestasse han unido importantes bibliografas, directorios, instituciones. Adems de los registros bibliogrficos, en las bibliotecas virtuales se pueden consultar y leer textos completos. Para facilitar a nuestros usuarios internautas sus consultas en Internet se han seleccionadodiversosportaleswebquesehanagrupadoportipologaymaterias. Para un primer acercamiento a un determinado tema es recomendable iniciar las bsquedas en los ndices o directorios. Se trata de pginas bien indicadas, tiles para conocer las fuentes de informacin que sobre esa materia existen en Internet. Algunos directoriosderecursostilesson: DirectoriodeGoogle Intute:SocialSciences BUBLLinkcatalogueofinternetresources TheWWWVirtualLibrary,unaasociacindevoluntariosexpertosenunamateria queconfiguranlistasderecursoselectrnicosreferentesasurea.

. . . . . . . Otrasseleccionestemticasderecursoselectrnicossonlasqueelaboranlasbibliotecas . . universitarias,comolosdirectoriosdelaUniversidadComplutenseodelaAutnomade
Madrid. FuentesdeInformacinenInternet CatlogosdeBibliotecas Bibliografas BibliotecasDigitales Directorios BoletinesOficialesenInternet Cartografa MsicayCine PrensaenInternet3 El programa Tacis de la Comisin Europea financi el proyecto piloto "Creacin de un sistemadeinformacinparalaBibliotecaEstatalRusa"conunpresupuestodeunmilln deeurosyunaduracinde18meses.UnequipodeexpertosrusosydelaComunidad Europeadisearonelprograma de trabajo que incluaun concursopblico internacional para un programa de software de bibliotecas completamente integrado y concursos restringidos a nivel local para el servidor, el equipo de la red y un componente de retroconversinapequeaescala.Laponenciatratadeldiseodelasespecificacionesde unsistemaintegradodebibliotecasteniendoencuentalasnecesidadesespecficasdela Biblioteca Estatal Rusa y, adems, las necesidades futuras del desarrollo de las bibliotecasdigitalesrusas.Tambindescribeelcarctermodelodeesteproyectopilotoal introducir las tecnologas de la informacin en una biblioteca tradicional con un mtodo poretapasyrealista.Seprestaunaatencinespecialalapersonalizacindelsoftwarey alamigracindelosdatosexistentesenelsistemadelaBibliotecaEstatalRusa. Todoslosmiembrosdelequipoquehaimplementadoelproyectohanaprendidomuchas lecciones. Hemos tenido la oportunidad nica de trabajar juntos constructivamente para solucionar los problemas a los que se enfrentan las bibliotecas al introducir las tecnologas de la informacin y al automatizar los procesos. Los puntos que vienen a continuacinnotienenunordendeprioridadpuestoquecadamiembrodelequipotiene prioridadesdistintas. unaplanificacindeltrabajoconsensuadayrealistabasadaenelacuerdocomny compartidoporlosexpertosdelaBERydelaUEdecubrirtodaslasetapasdel desarrollo de un sistema de informacin mientras se intentaba conseguir un resultado prctico, es decir, la implementacin del mdulo OPAC como primer pasodeunsistemadeinformacinintegradodebibliotecas.As,lofactibleseha consideradounelementoclaveenlaimplementacindelproyecto,basadoenun mtodo constructivo y flexible para resolver los problemas mostrando que el "puedehacerse"eraunaimportantefuerzamotivadora. Los principios de un equipo completamente integrado de especialistas rusos (expertos de la BER y expertos locales) y de la UE y el reconocimiento de dos mtodosdeconocimientodiolugaraunaconstructivaexperienciadecooperacin rusoextranjeraquepropocionunavaliosaexperienciadetrabajoenunproyecto interculturalatodoslosimplicados. ElconstanteintersdelosgestoresdelaBERporelprogresodelproyectopiloto dio como resultado un mtodode coordinacincoherente y estratgico de todos los proyectos de TI de la BER logrando as economas de escala e impacto sinergticoentrelasdistintasiniciativas.

. . . . . . . La estricta adherencia a las directrices de Tacis garantiz que el proceso delos . . concursos y la consecucin de los equipos fueran abiertos y transparentes

estimulando la competitividad entre los proveedores rusos , fundamentalmente ventajosaparatodaslasbibliotecasrusas. Elplanteamientodelequipodelproyectodeaprovecharalosexpertoslocalesen tecnologas de la informacin para optimizar resultados ha extendido la experiencia del proyecto ms all de la BER y ha conducido a que otras 5 bibliotecas rusas hayan constituido un consorcio para llevar a cabo un nuevo proyectodereddebibliotecasdentrodelprogramaTacis4 a)QuesInternet? Internetesunagranredinternacionaldeordenadores.(Es,mejordicho,unaredderedes, como veremos ms adelante). Permite, como todas las redes, compartir recursos. Es decir:medianteelordenador,establecerunacomunicacininmediataconcualquierparte delmundoparaobtenerinformacinsobreuntemaquenosinteresa,verlosfondosdela Biblioteca del Congreso de los Estados Unidos, o conseguir un programa o un juego determinadoparanuestroordenador.Endefinitiva:establecervnculoscomunicativoscon millones de personas de todo el mundo, bien sea para fines acadmicos o de investigacin,opersonales. b)Origen:ARPANET Unaredinformticapuedeserestablecidaentredosordenadores.Noesnecesario,para ser considerada "red", mas que dos o ms ordenadores comunicados, de modo que puedancompartirrecursos.EsloquesellamaunaLAN:LocalAreaNetwork,oRedde reaLocal.Porejemplo,todoslosordenadoresdeunaempresa. El Ministerio de Defensa de Estados Unidos estableci una red interestatal en los aos 60,demodoquetodaladefensadelpasdependieradelamismaredycompartieralos recursosdesta. As naciARPANet (Advanced Projects Agency Net,llamada tambin DARPANet,porDefensa),contresrequisitosfundamentales: La red deba estar protegida en caso de que un desastre natural o una guerra, especialmenteun ataque nuclear, afectase al pas, de modo no debilitase a la totalidad de la red, aunqueunaparte estuvieradaada. La red, al igual que no deba ser afectada por la eliminacin de una parte, deba permitirlaincorporacin denuevoselementosconfacilidad. Deba usar un lenguaje (cdigos informticos), un protocolo, que pudiera ser entendidoporcualquier ordenador,independientementedelsistemaempleado. ARPANet emplea ya el sistema de envo de Internet: por "paquetes", es decir: cada archivoesdivididoenpartes,yseledaacadaunaelequivalenteaunadireccinyun sello.Cuandolleganasudestino(puedellegarpordiferentes"mediosdetransporte")se unen y forman el archivo original. El protocolo que ya se usa (y que es el utilizado por Internetdesdeentonces)eselTCP/IP(TransmissionControlProtocol/InternetProtocol). Es el protocolo necesario para que se d la comunicacin entre todos los ordenadores conectadosalared,seacualseasusistemaoperativoosuscaractersticas.

. . . . . . . A ARPANet se le unen, todava en Estados Unidos, otras instituciones, como . . Universidades,centrosgubernamentales,organizacionesprivadas,etc.Aprincipiosdelos

80seunenotrospases. En1983naceInternet,conungrannmerodeusuariosyuncrecimientovertiginoso.Al unirseotrospasesyotrasorganizaciones,elDNS(queluegoveremos)debemodificarse. A los nombres anteriormente existentes, se le aaden los identificadores del pas en cuestin. ElcrecimientodeInternetrondael20%mensual.Haydiferenciasentrelaredoriginalde ARPANet (que es ahora una de las "backbone", parte de la red con ms velocidad de transmisindedatos)yelresto.Enlaredprincipal,lavelocidadactualdetransmisinde datospermiteenviarlaEnciclopediaBritnicaenunossegundos. c)Redderedes Internet no es una sola red. Como antes hemos dicho, se han unido diversas redes internacionalesaunncleocentral,laoriginalArpanet.Internetesunaredderedes.Cada universidad,empresaoparticularseuneaunaredlocal. Como en una red de carreteras, hay autopistas y autovas ("backbone") en las que circulanmuchosvehculosagranvelocidad,ycarreterascomarcales,enlasquecirculan menos vehculos, y a menor velocidad. Las "superautopistas" de la comunicacin (el equivalenteaunaautova)unengrandescentrosopuntosdeenlace,ydeahsalenlas redesmaslentasqueunenelrestodelasempresas(carreterascomarcales). d)Identificacindelosusuarios DNS:DomainNameSystem.SistemadeNombresporDominios.Cadausuariotieneun nombre, una direccin nica e irrepetible en la red. Al igual que cada telfono tiene un nmeroynohaydosiguales,Internetasignaunnombreacadaordenador.Estenombre noesaleatorio:correspondeaunasdeterminadassiglasmasomenosrelacionadascon lainstitucinoredalaqueestconectado. Porejemplo:matpec.com.ar EsteDNSsecorrespondeconunadireccinIP,esdecir,unadireccinsegnelInternet Protocol. sta direccin est compuesta por cuatro grupos de ocho bits que alcanzan valoresentre0y255,esdecir,cuatrogruposdetresdgitos. Porejemplo:69.10.155.6 Losdominiosalprincipio(enlosorgenesdeArpanet)usaban7tiposdeterminaciones, cadaunadelascualesindicaqutipodeorganismoeselconectado: arpa....... ReddeArpanet. mil........... Organizacionesmilitares. gov......... Organizacionesgubernamentales. net.......... Empresasmuyextendidasenlared(cadenadesucursales). edu......... Institucioneseducativas. com........ Empresasuorganizacionescomerciales. org......... Cualquier tipo de organizacin no gubernamental o no incluida en las anteriorescategoras. Al incorporarse nuevos pases, cada uno de ellos tiene dos letras finales como identificativo:esesEspaa,ukeselReinoUnido,fresFrancia,aresArgentina,etc.

. . . . . . . Cada usuario est, como hemos dicho, conectado a una red. As, cada uno de los . . usuariostiene,ademsdelnombredelaredalaqueestconectado,unnombrepropio
que le distingue de los dems usuarios de la misma red. Este nombre de usuario se incluyeantesdelnombredelaredlocal,unidoporelsmbolo"@"(arroba),queindicaque est unido directamente a esa red, a ese Nodo (Nodo: ordenador central directamente unidoaInternet).Porejemplo:juan@matpec.com.ar Gestin de la red. No hay un nico "ordenador central" ni ninguna organizacin central quegobierneInternet.Precisamenteestopermitequenopuedahaberunfallototaldela red. Cada pas tiene un organismo que otorga los DNS, y que acta como "punto de entrada". )Quesunlink? Cuandoescuchamosdecirquealguienhaceunlinkdeunlugarhaciaotro,estansimple comodecirqueestahaciendounavinculacinentredospuntos. Otroejemplodeunlinkpuedesereldeirdeunsitioaotrositio,porejemplosiacercala flechadel mouseaqui,seconvertirenunamanitocomosta: Estamanoindicaun'link'o'enlace'haciaotrodestinodentrodelamismapgina,ofuera deella.Conslohacerunclickenl,iralapaginaquedicholinkenlaza.Porejemplo,la pgina inicial de Matpec en el ejemplo precedente. Pero tambin puede acceder a esa pginausandoelnavegador. b)Quesunbuscador? UnbuscadoresunaguadesitiosdeInternet,dondepodremosbuscardeformatemtica. La respuesta de una bsqueda son links con un pequeo detalle, el cual indica el contenidodelsitioalquehacereferencia. Ejemplos: *www.google.com *www.altavista.com *www.terra.com *www.ubbi.com e)Queselchat? ElchatesunodelosserviciosmspopulareseinteractivosdeInternet. Usandounprogramaclientedechatustedpuedeintercambiarconotrapersonamensajes detexto,archivos,etc. ElusuarioseconectaconunprogramadechataunservidorIRC(InternetRelayChat), enesteservidorpuedehabercientosdepersonasconectadas,detodapartedelmundo. Noimportaquprogramaseutilice,todosseconectanalmismocanaldeChat. Tambien se puede "chatear" con amigos o familiares con programas de Intercambio de Mensaje EntrelosmspopularesseencuentranelICQyelMSNMessenger,ambosgratuitos. EsteltimoprogramalopuededescargarennuestraseccinDownloads.5

. . . . . . . . .
3http://www.bne.es/esp/servicios/recursosinternet.htm 4EstrategiaparaeldesarrollodelaBibliotecaEstatalRusa.Mosc,BER,mayo1996. MemoriadeRusia.http://www.rsl.ru/science/memory 5 internet y el commerce electronic Expanding the reach of electronic commerce: The InternetEDIalternative JASENNInformationsystemsmanagement,1998cat.inist.fr Expandingthereachofelectroniccommerce:TheInternetEDIalternative.JASENN Informationsystemsmanagement15:33,715,Auerbach,1998.... DESCRIPCION ESTATUTOS ElTribunalSuperiordeJusticiadelDistritoFederalesregidoporLaconstitucinPoltica delosEstadosUnidosMexicanos,ElEstatutodeGobiernodelDistritoFederalydems ordenamientoslegalesaplicables. Sus Estatutos emanan de la Ley Orgnica del Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal. DIAGRAMAESTRUCTURAL

. . . . . . . ORGANIGRAMA . .

AREA

. . . . . . . . .

ArchivoGeneraldelTribunalSuperiordeJusticiadelDistritoFederal DIAGNOSTICODELPROBLEMA DentrodelderechoProcesalsereconocenmodalidadesycaractersticasdistintivaspara cadaprocesounadelasprincipalesnormasquerigenelderechoprivadoeselprincipio deautonomadelavoluntadoprincipiodelalibertaddelasestipulacin,lacualpermitea laspartesdisponerdelproceso,impulsandoelmismoeinicindolosiempreycuandono contravenganormasdeordenpublico,estorigeenprocesalcivilymercantil. Introduzcmonosaunprocesosencilloypractico Elprincipiodispositivoenunprocesocivil: Comienza por iniciativa de parte (como anteriormente se sealo la razn del mismo)porsupuestolainteresada. Elimpulsodelprocesoquedaconfiadoalaspartes Disposicindelderechomaterialcontrovertido(UNILATERALOBILATERL) Laspartesfijanelobjetodelproceso Laactividadprobatoriaselimitaaloshechosdiscutidos Sololaspartespuedenimpugnarlasresolucionesdeljuzgador. Porreglagenerallacosajuzgadasolosurteefectosentrelaspartes Igualdaddelaspartesenelproceso Principio de contradiccin toda pretensin formulada por una parte , debe comunicarsealaotraparaqueestapuedaprestarsuoposicin

De acuerdo a lo anterior el proceso se divide en fases. Por fases del proceso, entendemoscadaunodelosdiferentesaspectosquepresentaunfenmenonatural,una doctrinaounnegocio,lasdistintasfasesbrevementedelprocesoson: 1. Fase Expositiva o Polmica demanda (documentos, copias, traslado) contestacin(excepcionesydefensas). 2. Fase Demostrativa o Probatoria, medios de prueba en general , reglas sobre el valordelasmismas. Ofrecimiento Admisin Preparacin Desahogo Valoracin 3. FaseConclusivaodeAlegatoselexpedienteseponeadisposicindelaspartes paraqueformulenconclusiones. 4. FasedeSentenciaendondecaben3posibilidades Ejecucinvoluntariaporpartedeldemandado VadeApremiooEjecucinForzosa JuicioejecutivoCivil

. . . . . . . Lo relevantedelaexplicacin deestasfases del procedimiento, dentro delos sistemas . . informativos esque dentrodel mismo encontramos actos jurdicos (resolucindeljuez),
actosmateriales(comolacolocacindelexpedienteenelarchivodeljuzgado)yhechos jurdicos(extravideunexpediente),mismosquesonmateriadelpresentetrabajo. Unavez quehemos recorrido brevementeunodelos muchosprocesos legales que se llevan a cabo en los juzgados competentes para cada uno de los litigios en el Tribunal superior de Justicia del Distrito federa (TSJDF)l, expongamos los puntos relevantes de nuestrotrabajo. El TSJDF cuenta con una estructura Jurisdiccional, Apoyo Judicial y una estructura Administrativa,dichasfuncionesydesignacionesdequienloconforma,sonestablecidas enlaLeyOrgnicadelTribunalSuperiordeJusticiadeDistritoFederal.Mismaquenos seala la organizacin interna y divisin de los distintos y enumerados juzgados, que estndesignadosparaquelaimparticiondejusticiaseapronta,gratuitayexpedita. Estos procedimientos, designaciones, facultades y mas, son regulados por leyes y reglamentos federales y locales en nuestro pas pero adentrmonos a un rea muy demanda del TSJDF en donde se relacionan no solo los trabajadores del mismo y los abogados, si no tambin las personas que mantienen un inters jurdico en algn procedimientointerpuestoencualquierjuzgadoqueemanedelTSJDF. El Archivo General del Tribunal, rea en donde se encuentran millones de expedientes derivadosdetodoslosjuzgados(seanasuntosdelordencivil,familiar,arrendamiento,de paz civil , etc.) que se encuentran en un periodo de desecho o de suspensin del procedimiento ,son enviados al archivo general dicho acto es originario de dos circunstancias principales la falta de inters procesal por las partes o simplemente por sentenciadefinitivasininterposicindealgnrecursooinstanciaquepudieseagotarseen su momento procesal oportuno por las partes osu defensor l.Al ocurrirestesuceso, el juzgado al que fue turnado el expediente en una primera etapa, lo enva al archivo generaldeTSJDFyahdentroarchivancadaunodeestosexpedientesporjuzgado,en dondeesinciertoeltiempoqueesteremitidoenelarchivo,yaqueenalgunasocasiones losinteresadosenel juicio,piden su devolucin aljuzgado que conocadel asunto y el expediente recobra vigencia para nuestro trabajo es irrelevante el proceso de su devolucinaljuzgado: En primera instancia la demanda se presenta en el rea de oficialia de partes, misma que es encargada de turnar el expediente a un juzgado, el cual le corresponder por el asunto de que se trate y el que sea competente para la materiadelacontroversiasealada. Unavezquefuehechoesteproceso,elinteresadosabeconexactitudquenumero dejuzgadolefueasignadoasudemanda,ascomoelnumerodeexpedientede dondesellevaraelprocedimientodesujuicio. Una vez que dentro del procedimiento surjan cualquiera de los dos supuestos anteriormenteestablecidos,eljuzgadoordenamandarloalarchivo. Enelmomentoqueseencuentreah,sealmacena Cuandocualquieradelaspartesquisieredarledenuevoseguimientoasujuicio, tendr que ver la actualidad del mismo, es decir, saber en que fecha fue promovidoyenquefechaeljuzgadoenvielexpedientealarchivo Estos datos son muy importantes, adems de los principales y bsicos como el saber cual era el juzgado que conoca del proceso y el nmero de expediente asignado,ascomolaspartesqueintervienenelproceso. Cuando las persona o personas interesadas lleguen al rea (archivo), y desconozcan los datos que deben incluirse para poder reordenar su salida, debernconsultarmicrofichaslascualesdesaberlafechadepromocinexactao

. . . . . . . aproximadaahorrarantiempo,denoserastendrnquebuscardeunaporunaen . . el archivo, y segn el ao se buscara en las ya mencionadas o de ser actual

refirindoseaproximadamentedel2000alafecha,debernserbuscadasenunas listaselaboradasporelpersonaldelarchivo. Cuando extraigan los datos necesarios ser preciso elaborar un escrito con ciertosrequisitosylosdatosobtenidosunavezelaboradodeestaformadeber presentarloeneljuzgadoquellevabaanteriormenteelproceso. Unavezqueeljuzgadoalquelefuerequeridoladevolucindelexpediente,este deberpedirloalarchivoparaqueleseaenviadoconlosdatosmencionadoseel escrito.

PROPUESTADESOLUCION El principal problema al que nos enfrentamos, es el manejo de grandes volmenes de documentosimportantesdentrodeunorganismogubernamentalyelmanejodeltiempo para poder acceder a la informacin de los datos del mismo y especficamente del Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal en relacin al Archivo General, la propuesta incluye una DIGITALIZACION DE DOCUMENTOS en donde se pueda capturar documentosenpapel y almacenarlos enformatoselectrnicos, y permitatener una reduccin de costos en almacenamiento y utilizar los documentos acelerando el procesoderecuperacindelainformacin. Es decir los documentos originales se digitalizan en colas ya sean documentos a color, blancoynegro,antesderealizarladigitalizacin,elusuariodebeasignarunformatode digitalizacin a la cola, mismos que pueden ser configurados y contener informacin acercadelescner,ascomolosdiferentesparmetrosparacadaunodelosdocumentos loquefacilitarayaceleraraelprocesodedigitalizacin. Tener una aplicacin que electrnicamente captura, almacena y administra literalmente todoslosdocumentosgeneradosorecibidosporlosjuzgadoscomosonlosexpedientes. Una aplicacin que soporte todo lo que necesita hacer con estos documentos como recuperarlosyrevisarlos. SeencontrelsoftwareOnbasedocumentimagingcomopropuestamismoquebrinda todas y cada una de las funciones para la digitalizacin de estos documentos ya que admitequelaindexacindelos documentos sepueda realizar dediferentesformasas podemosresolvernuestroobjetivoqueesenestepunto,elahorroalprescindirdepapely microfilm,ascomoelfacilitarlainformacinrequeridadelosexpedientesparaelusuario delmismo. CONCLUSIONES 1. El archivo general del TSJDF, mantiene un sistema de informacin tradicional, mismaquedebecambiarseanecesidaddelaevolucindelasociedadasmismo dar una mayor rapidez en la atencin a las solicitudes de los interesados para consultadeexpediente. 2. Las nuevas tecnologas de acceso a la informacin, nos permiten beneficiar no solo a los corporativos o alas grandes empresas si no emplearlos para el beneficiodelasociedad. 3. laimportanciadelossistemasdeinformacinmodernosenelgobierno,permite minorizar grandes cantidades de almacenamiento as como prescindir de los microfilmevitandolaperdidadeexpedientesoconfusindelosmismos.

. . . . . . . PROPUESTAS . . 1. Solo deber digitalizarse la documentacin necesaria para poner en vigencia el

expediente buscado ya que de lo contrario podra hacerse uso indebido del mismo 2. Al emplearse nuevas tecnologas dentro de un sistema tradicional, deber actualizarsealpersonaldelreaparaaspodertenerunmayorrendimientodelas mismas. 3. Es oportuno que se tomeen cuenta el avance tecnolgico no solo enelArchivo General de TSJDF , si no en cada una de la oficinas gubernamentales para la mayoragilidaddelosprocedimientos legalesdelasociedadengeneral. BIBLIOGRAFIA 1Keywords:AccesoalainformacinOrganizacionesinternacionalesSistemasde informacin Pages:941Volume:27 Year:2004 2RosarioOSUNAALARCNFacultaddeTraduccinyDocumentacin UniversidaddeSalamanca 3http://www.bne.es/esp/servicios/recursosinternet.htm 4EstrategiaparaeldesarrollodelaBibliotecaEstatalRusa.Mosc,BER,mayo1996. MemoriadeRusia.http://www.rsl.ru/science/memory 5 internet y el commerce electronic Expanding the reach of electronic commerce: The InternetEDIalternative JASENNInformationsystemsmanagement,1998cat.inist.fr Expandingthereachofelectroniccommerce:TheInternetEDIalternative.JASENN Informationsystemsmanagement15:33,715,Auerbach,1998.... 6.Servicio de Digitalizacin de libros,periodicos,revistas y documentos antiguos, www.infoviews.com.mx

. . . . . . . . PropuestadeSistemadeInformacinparaempresasdeClaseMundialpara . ServiciosAduanalesVictoriayAsociadosS.C.
RaulRamirezRamirez
rramirez@sava.com.mx

Resumen
Con frecuencia, el uso de la tecnologa de informacin para la globalizacin y la reingeniera de procesos empresariales da como resultado el desarrollo de sistemas de informacin que ayudan a una empresa a darle ventaja competitiva en el mercado, utilizndolos para desarrollar productos, servicios, procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja estratgica sobre las fuerzas competitivasqueenfrentaunaempresa.Estrategiasdediferenciacin,comodesarrollarmanerasdeutilizarlatecnologadeinformacin paradiferenciarproductoso servicios deunaempresa,delos de suscompetidores,demaneraquelosclientespercibanlosproductoso servicioscomoposeedoresdeatributosobeneficiosnicos.Porejemplo,suministrarserviciosrpidosycompletosdesoportealcliente pormediodeunsitioWebenInternet,outilizarsistemasdemarketingcomo objetivoparaofreceraclientesindividualeslosproductosy servicios que le atraen. Las compaas no tienen otra alternativa, han de cambiar para poder sobrevivir. Lamentablemente tenemos tendenciaaresistirnosal cambio.Cambiarunaorganizacinno estareafcil yaunlo esmenoscambiaraunindividuo.Siendoas,la direccinestaobligadaaaprenderlassutilezasdelcambio.Lasorganizacionesencuentranensucaminomuchasfuerzasquelasinducen alcambio.Estasfuerzasprovienendefuentesexternasajenasalaorganizacinydefuentesinternasalamisma.Traseladvenimientode una economa global, las compaas se ven obligadas a cambiar la manera de realizar negocios. Las empresas han de fraguar nuevas asociaciones con sus proveedores para poder entregar productos de mejor calidad a precios mas reducidos. Por otra parte las organizacionesylossindicatosempiezantambinaestablecerrelacionesdecolaboracindeltipoganarganarenlugarderelacionesde oposicin. Elcambioadaptativoeseldemenorcomplejidad,costeeincertidumbre.Implicaunanuevaejecucindeuncambioenuna fecha posteriorenla mismaunidad organizativaounaimitacin deun cambio similar porparte deotraunidad diferente.Los cambios innovadores se sitan de camino en el continuo de complejidad, coste e incertidumbre, la poca familiaridad, de la que se deriva una mayorincertidumbre,hacedeltemoralcambiounproblemasisetratadecambiosinnovadores.Loscambiosradicalmenteinnovadores seencuentranenelltimoextremodelcontinuodecomplejidad,costoeincertidumbre.Loscambiosdeestetiposonlosmasdifcilesde llevaralapracticay suelenserlosque masamenazasimplicanparalaconfianzadelosdirectivosyparalaseguridad en eltrabajodel personal.Setratadecambiosquepuedenponerenpeligrolaculturadeunaorganizacin.Laresistencialacambiotiendeaaumentara medidaqueloscambiosdejandeseradaptativosparapasaraserinnovadoresydeestosradicalmenteinnovadores.

Abstract
Often,theuseofthetechnologyofinformationfortheglobalizationandthereengineeringofmanagerialprocessesgiveslikeprovedthe system development of information that they help to a company him(her) give competitive advantage on the market, using to develop products,services,processesandcapacitiesthatgivetoacompanyastrategicadvantageonthecompetitiveforcesthatacompanyfaces. Strategies of differentiation, since (as, like) of developing ways of using the technology of information to differentiate products or servicesofacompany,ofthoseofhis(her,your)competitors,sothattheclientsperceivetheproductsorservicesasholdersofattributes ortheonlybenefits.Forexample,rapidandcompleteservicesofsupporttogiveWebtheclientbymeansofasite(place)inInternet,or touse systems ofmarketingasaim(lens)to offertoindividual clientsthe productsandservicesthatattract him.Thecompaniesdonot have another alternative have to change to be able to survive. Lamentably we have trend to resist to the change. To change an organizationisaneasytaskandevenit(he,she)itislesstochangeanindividual.Beinglikethat,thethisdirectionobligedtolearnthe subtletiesofthechangeThe organizations findin his(her,your) wayalot of forcesthatinducethemtothe change.These forces come fromexternalsources(fountains)foreigntotheorganizationandfrominternalsources(fountains)tothesameone.Aftertheadventofa globaleconomy,thecompaniesmeetobligedtochangethewayofrealizingbusiness.Thecompanieshavetoplotnewassociationswith his(her,your)supplierstobeabletodeliverproductsofbetterqualitytopricesmasslimited(small).Ontheotherhandtheorganizations andtheunionsstartestablishingalsorelationsofcollaborationofthetypewinningtowininsteadofrelationsofopposition(examination). The change adaptativo is that of minor complexity, cost and uncertainty. It(he, she) involves a new execution of a change in a later(posterior) date in the same organizational unit or an imitation of a similar change on the part of another different unit. The innovative changes place of way in the continuous one of complexity, cost and uncertainty, small familiarity, from which a major uncertaintystems,doesofthefearofthechangeaproblemifitisaquestionofinnovativechangesTheradicallyinnovativechangesare inthelast end ofthe continuous oneof complexity,costanduncertainty. The changes ofthis typearethe most difficulttolead to the practiceandareinthehabitofbeingthosethatmostthreatsinvolvefortheconfidenceoftheexecutivesandforthesafetyintheworkof the personnel. It isa question ofchanges thattheycan put indangerthe culture ofan organization.I changetheresistanceit(he, she) tendstoincreaseasthechangesstopbeingadaptativostohappen(pass)tobeinnovatorsandofradicallyinnovativethese.

. . . . . . . . . Introduccin
Lasempresasactualmenteconfanenlaadministracindelainformacinenformasque nadiepodahaberprevistoantes. Hoy endalas empresas tratan ala tecnologa digital comorecursoorganizacionalbsicopararealizarnegociosdiariamente.Enlasempresas importantes, cada actividad, disear servicios, asegurar entregas de producto y flujo de efectivo, evaluar el personal esta vinculada con los sistemas de informacin. La administracin de sistemas es una actividad de negocios central que ya no puede ser delegada al personal tcnico. La mayor parte de las empresas tambin consideran su informacincomounrecursoprivadounbienplaneado,desarrolladoyprotegido.Noes desorprenderquetenganadministradoresdeinformacin,quienesoperansistemaspara acopiar,organizarydistribuirinformacin,ascomotienenadministradoresdeproduccin, marketingyfinanzas.Laadministracindeinformacineslaoperacininternaqueordena losrecursosdeinformacinpararespaldareldesempeoylosresultadosdelaempresa. Para encontrar informacin, los administradores a menudo deben examinar a fondo montaas de informes, memorandums y mensajes telefnicos. As la pregunta que enfrentan muchas empresas actualmente es: Cmo canalizar la informacin til a la gente correcta en el momento adecuado? La gentedenegocios a menudo se queja de que recibe demasiada informacin, lo que generalmente quiere decir es que recibe demasiadosdatoshechosycifrasensuestadooriginal.Lainformacincorrespondea datosinterpretadosenformatil.Elpresentetrabajobuscaestablecerprocedimientosque eviten la duplicidad de eventos dentro de la logstica de liberacin de mercancas de comercio exterior, esta diseado cumpliendo la metodologa proporcionada por la Universidad y sepresentanlosplanes,propuestas y anexos quefueron diseadospara cumplirconloqueaquseindica. Enlaparteinicialseindicalanecesidaddequeuna empresautilicetodoslosrecursosinformativos,financieros,humanosytecnolgicoscon losquecuentaparaincrementarsuposicinenelmercadoalquepertenece. La evaluacin y descripcin del problema nos da recursos para desarrollar planes de implementacin y propuestas de solucin acordes a la situacin actual delaempresa y del negocio en el que se desempea. Las conclusiones y recomendaciones estn orientadasaquienesconsultenestemanualyastenganguaspreestablecidasypuedan interpretarfcilmenteloqueaqusebuscaexponer. Descripcindelaempresaydiagnsticosituacional La amplia experiencia que a travs del tiempo ha permitido que Servicios Aduanales Victoria y Asociados sea una empresa lder en la prestacin de servicios de comercio exterior de alta calidad, la profesionalidad y calidad humana de cada uno de nuestros miembros,lainfraestructuravanguardistaenconstanterenovacin,ascomolaproteccin internacional requerida por la comunidad mundial, avalan la preferencia y confianza de nuestromayororgullo: NuestrosClientesParaServiciosAduanalesVictoriayAsociadosS.C,nuestrosclientes son nuestra primordial preocupacin por tal situacin, hemos construido una empresa que rena todosloselementos que ustedes requieran para realizar sus operaciones de comercio exterior de forma que se vean beneficiados tanto en el servicio, como en tiemposyencostos.

. . . . . . . Servicios Aduanales Victoria y Asociados es el resultado de mas de 10 aos de . . experiencia en el comercio exterior mexicano y en especial en lo relativo al despacho
aduanaldemercancasdeimportacinyexportacin,enlaactualidadtenemosmasde5 aosdedicadosprincipalypreferentementealaindustriaqumicafarmacutica. Servicios Aduanales Victoria y Asociados S.C. es una de las empresas con mayor presencia en el sector de comercio exterior dentro de la industria qumica farmacutica con una basta experiencia en el despacho de importacin y exportacin de materias primas, material de embalaje, graneles, material promocional, maquinaria, refacciones, estndares de referencia, productos terminados, semi terminados y terminados, psicotrpicos y estupefacientes, muestras de producto protocolos de investigacin, vacunas y reactivos, asi como procedimientos certificados para el manejo de la cadena fra. Dentro de nuestra infraestructura contamos con las instalaciones y sistemas que garantizanelniveldeserviciocomprometidoconnuestrosclientesdentrodesupersonal destacan especialistas de reconocida capacidad en el medio Dentro de los cuales se encuentranabogados,contadores,qumicosfrmacobilogos,ingenieros,licenciadosen comercioexterior,gestores,tramitadores,ejecutivosdetrfico,consultores,chferes,etc. Contamos con una amplia experiencia proporcionando los servicios aduanales de despacho de las mercancas, as como en el campo de la asesoria y gestoria. Su presidenteydirectorgeneralgozandegranreconocimientoyrespetotantoenelgremio, comodelasdiversasautoridadesycmarasnacionales. Serviciodetecnologadeinformacin Prestamoslosserviciosdedesarrollodesistemasatravsdenuestraempresatecnologa de informacin aplicada al comercio exterior. Gracias a nuestros experimentados ingenierosyalainfraestructurainformticadepunta,podemosdesarrollarestructurasen sistemas y compartir nuestra informacin en conjunto con la plataforma que ustedes deseen. Dentrodelosserviciosqueseofrecenseencuentran: Desarrollodesistemasdecontrol. Reportes predefinidos de operaciones vigentes e histricas, ya que toda nuestra operacin se encuentra integrada, podemos generar cualquier reporte tomando informacindelossistemasdeoperacin(scia),incluyendotodosloscamposde: Pedimentos(todalainformacindelmismo) Cuentasdegastos Anticipos Cartera Permisos Circularesynoticias Consulta de ordenamientos legales como la ley aduanera, el cdigo fiscal, la ley de comercioexterior,laleydelimpuestogeneraldeimportacinyexportacin. Avisosdetrficosespeciales. Facturacinelectrnica. Servicioscomoagenciaaduanal Ofrecemoslosserviciosdedespachodemercancasalaimportacinyalaexportacin cumpliendo con todos los requisitos legales y procedimentales: Despachodemercancasdeimportacinyexportacin Asesoriaporembarque Clasificacinarancelaria Reconocimientoprevioespecializado Seguimientoentiemporeal Pagoelectrnico

. . . . . . . . Reportespersonalizados . Controlautomatizadodepermisosyautorizaciones.

SERVICIOSDEASESORIAENCOMERCIOEXTERIOR En este campo estamos en la posibilidad de ofrecerles los servicios de asesoria en comercioexterioratravsdelespecializadogrupodeconsultoresinternacionales,conel findesatisfacersusrequerimientosdeacuerdoasuactividadenelmercadonacionale internacionalparaloqueponemosasudisposicinlossiguientesservicios: Asesoriafiscalydecomercioexterior. Controlyadministracindepermisosoprogramasdefomento. Dictmenesarancelariosconfundamentotcnicolegal. Compensacinydevoluciones. Estudios y anlisis para la aplicacin de preferencias (TLCAN, TLCUE, ALADI) Posterioresaldespacho. Reglasdeorigenymarcadodeorigen. Cuotascompensatorias. Programasdeexcepcinydecoberturadeproductos,etc. Circularesinformativasydeactualizacin.

ServiciosLegales
Elaboracindemediosdedefensa Auditoriasdecomercioexterior Consultasalasautoridades Regularizaciones Consultoriayasesoria Elaboracindecontratos Proyectosespecficos

Serviciosdetransporte
Los servicios de transporte se hacen a travs de la empresa del grupo llamada TransportesEspecializadosenLogsticayDistribucin. Contamos con unidades de transporte propias para la prestacin de este servicio tanto para carga seca como refrigerada, debidamente equipadas con sistemas de rastreo va satliteyradiocomunicacin.

Manejoycontroldeprogramasdefomento
Laexperiencianospermiteidentificarlasoportunidadesquecadamecanismoofrecepara importarmaquinaria,equipoeinsumosdirectoseindirectosdeproduccinsinelpagode impuestosdeimportacin,obien,paralograrsudiferimientoorecuperacin. Con el objetivo de obtener los mejores beneficios de los mecanismos actuales se manifiestalaexperienciaen: Programasdeimportacintemporalparaproducirartculosdeexportacin (PITEX)Rgimendelaindustriamaquiladora. Empresasdecomercioexterior(ECEX). Devolucindeimpuestos(DrawBack). ProveedoresNacionales.

. . . . . . . Serviciodegestora . . Prestamos los servicios de gestora en asuntos relacionados con operaciones de

comercioexteriortalescomoson: Secretariadesalud Licenciassanitarias Registrosdemedicamentos Autorizacionessanitarias Avisos Constancias Permisos Modificacionesyprorrogas Cicoplafest Psicotrpicos SecretariadeEconoma Modificacionesyprorrogas Certificadosdeorigen ProgramasPITEX,maquila,PROCECS Cupos NOMS Constancias SecretariadeHaciendayCrditoPblico Altas,modificacionesybajasdelpadrndeimportadores Padronessectoriales Liberacindemercancasenabandono Autorizacionesprevias Certificacindedocumentos Registroparalatomademuestras Marcoterico Los administradores del Sistema de Informacin deben determinar que informacin se requiere. Luego deben de acopiar los datos y aplicar la tecnologa para convertirlos en informacin.Tambindebendecontrolarelflujodelainformacinparaquelleguesoloa lagentequelanecesita.Larelacinentrelossistemasdeinformacinylaorganizacin estaentrelosaspectosdelnegociodemasrpidocambio.Algunavez,lasaplicaciones del Sistema de informacin tuvieron un estrecho alcance y estaban orientadas tcnicamente procesamiento de datos de nomina, simulacin de diseos de ingeniera, compilacin de gastos de publicidad Pero los administradores pronto comenzaron a utilizarlossistemasnosolopararesolverproblemastcnicos,sinotambinparaanalizar problemas administrativos, especialmente con propsitos de control aplicar estndares de calidad a la produccin, comparar costos contra presupuestos y mantener registros sobreausenciasyrotacindelpersonal. Actualmente los sistemas de informacin tambin resultan cruciales en la planificacin. Losadministradoresutilizanrutinariamentelossistemasparatomardecisionesacercade productosymercadosparalossiguientes5010aos. Tiposdesistemasdeinformacin: SistemadeInformacinEstratgica: Usuario:Administradoresdealtonivel

. . . . . . . Administracindelsistemadeinformacin . . Usuario:Administradoresdenivelmedio
Sistemadeinformacindelconocimiento Usuario:TrabajadoresdeConocimiento Sistemadeinformacinoperacional Usuario:administradoresdeprimernivel Elementos del sistema de informacin: Hardware, Software, Control, Base de datos, Personas,Telecomunicaciones. Elrpidocrecimientodelastecnologasdeinformacinhacambiadolapropiaestructura de las organizaciones de negocios, las redes de informacin llevan acompaas mas estrechas con menosempleados yestructurasmas simples. Dadoqueunaempresaen red puede mantener vnculos de informacin entre empleados y clientes, se puede efectuar mas trabajo con menos personas. Es posible reducir los espacios de administracindenivelintermedioyeliminascapasdeestructurasorganizacionaldebido a que las redes de informacin proporcionan comunicaciones directas entre los administradores de primer nivel y los trabajadores de menor nivel. Los administradores operativos que algunas ves redirigan polticas, procedimientos o instrucciones a empleados de menor nivel estn siendo reemplazados ahora por redes de informacin. Las redeselectrnicas permiten alas empresas ofrecera los clientes mayorvariedad y ciclosdeentregamasrpidos.84 En una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Adecuacin de las estructurasalanuevasituacincompetitivaenunentornoglobalizado.Adaptacindelas organizaciones para alcanzar mayor satisfaccin del cliente. Respuesta a la creciente complejidadorganizativa y delentorno. Desarrollo y estimulacin del capitalintelectual. La aparicin delaeconoma deproduccin (agrcola y ganadera) constituye una de las grandes revoluciones de la historia humana, porque supone la introduccin de una nuevaconcepcindelmundoydelarelacinentreelserhumanoyelentorno.Atravs deella,loshumanosnodependemosexclusivamentedelmedio,sinoquelomodificamos y lo transformamos en funcin de nuestras necesidades. Las personas han creado organizacionescomorespuestaasusnecesidadesbsicas,yconelpasodeltiempo,la complejidad delas mismas se havistoincrementando porla constanteevolucinde las mismas.Enefecto,ypormuyevidentequeellopuedaparecer,lasnecesidadesbsicas tales como comer, beber, crecer en nmero y defenderse dieron lugar a tribus y ciudades. Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio y de valoresdetercerageneracin.Lasrespuestasatalesnecesidadesdelserhumanofueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG, etc. La satisfaccin de estas necesidades materiales se realiz tras la aparicin de gremios y organizaciones empresariales.85 ElSistemadeInformacin(SI),seemparejaconlastecnologasdelainformacin(TI)por ser un sistema dinmico. Las TI nos sirven para construir los SI y son la herramienta bsicaparadisearlosSI.ElSIesunprocesodeplanificacindiseoyanlisisycontrol
84
PG.456460TITULO:NEGOCIOSAUTOR:RICKYW.GRIFFIN,RONALDJ.EBERTIMPRESIN2005EDITORIALPEARSON EDUCACINIMPRESOENMXICO

85

TEORADELAORGANIZACIN.PRENTICEHALLIBERIA,S.R.L.MADRID,1998LUCASTOMS,J.L./VALEROYVICENTE,A.

. . . . . . . delosdatos,queafectaatodoelncleodelaactividadempresarialyeselencargadode . . coordinarlosflujos y registros delainformacin tantointernas, como la provenientedel

entorno,quesonnecesariaspararealizarlasoperacionesbsicasytomadedecisiones paraconseguirlosobjetivosdelaempresa.Esteprocesoserealizadeformaconjuntacon el proceso de actividades propias de la empresa y sirve de apoyo a las decisiones de planificacin,diseo,ejecucin,ycontrolquerealiza. OtradefinicinposibledeSIsera: "SistemadeInformacin(SI)eselconjuntoformaldeprocesosdeanlisis,queoperando

sobreunacoleccindedatosestructuradosdeacuerdoalasnecesidadesdelaempresa, recopila elabora y distribuye, la informacin necesaria para realizar las operaciones bsicas y la toma de decisin en la empresa, que nos sirva para desempear las funcionesdenegociodelaempresadeacuerdoconsusestrategias."
Automatizacindelasoficinas Los programas automatizados para equipos de cmputo personales instalados en las oficinas se han convertido en una parteindispensabledelaadministracin gerencial en muchospases. Losprogramasdeprocesamientodetextoshanreemplazadolasmquinasdeescribirlos programas de bases de datos han reemplazado a los listados basadas en papel, los inventarios y las listas de personal y los programas de organizacin personal han reemplazadoalasagendasdepapel. Empezandoporprogramasdeprocesamientodepalabrabsicosenladcadade1970, paralade1990losprogramasautomatizadosparaoficinasehanvueltomuysofisticados. Estosprogramashanservidoparadarlesaoficialesordinarioslacapacidaddecompletar internamentetareasquealgunaveztuvieronqueserenviadasfueradelasoficinaspara sercompletadasporespecialistas. Por ejemplo, los programas para edicin en computadores personales permiten que personas relativamente novatas realicen publicaciones con calidad profesional cuando antes incluso las tareas ms simples de esta naturaleza tenan que ser enviadas a imprentas profesionales. Los programas de base de datos y de hojas de clculo que pueden operarse en computadoras personales de gran potencia permiten que usuarios ordinarios introduzcan, almacenen y utilicen informacin deformas que algunavez solo hubieran sido posibles en grandes equipos de cmputo y por programadores especializados. Tiposdeprogramasparalaautomatizacindelasoficinas Un catlogo tpico de programas para la automatizacin de las oficinas puede incluir algunosdelossiguientesproductos:Procesadordepalabras,Hojadeclculo,Basede datos,Programaeditorial,Administradordeproyectos,Presentaciones,Administradorde archivos de cmputo, Correo electrnico, Explorador de internet, Editor de internet, Organizador personal, Sistema de administracin financiero, Sistema de administracin personal Muchos libros, revistas y sitios en la red contienen informacin que pueden ayudar a elegir los programas ms apropiados para determinados propsitos. En muchos casos, losprogramasparalaautomatizacindeunaoficinavienenincluidosenelequipo,como partedelcontratodecompraodeunanormagubernamental.

. . . . . . . Usodelosprogramasdeautomatizacin . . Es deseable que todos los usuarios de los programas automatizados sean capacitados
parasuuso.Enmuchospasessepuederecurriracapacitadoresexternos.Enalgunos casos pueden ser capaces de proveer capacitacin interna utilizando a su propio personal.Lamayoradelospaquetesdeprogramasvienenacompaadosconmanuales paraelusuario(enpapeloenpantalla). Los programas ms modernos son muy poderosos. Un usuario hbil puede desarrollar productosmuysofisticados.Unadministradordesistemaspuede,porejemplo,utilizarlos programasautomatizadospara: Producir todas o la mayora de sus publicaciones de manera interna, incluyendo libros, folletos,formatosycartasinformativas. Componer, editar e imprimir toda su correspondencia en un estilo corporativo estandarizado,incluyendolaimpresinautomatizadadesuslogotipos. Desarrollarpresentacionesparasuproyeccinenpantallasgrandesenseminariosopara efectosdecapacitacin. Automatizardiversoscomponentesdelosdiversosprocesos. Almacenarymanipularregistrossobrelosempleados. Conservacindeinventarios. Operarunsitioeninternetyunaredinterna. Planearymonitoreartodoslosaspectosdeunproyectorelevante. Organizarunsistemadeadministracinfinanciera. Enviarcorreoselectrnicosindividualesogrupalesalpersonalyclientes/usuarios. Aplicacindenormasalosnombresyestructurasdearchivos Amedidaqueseexpandeelusodeprogramasautomatizadosparausoenlasoficinas,la necesidad de aplicar normas generales se vuelve cada vez ms importante. Cuando muchos usuarios comparten sistemas y archivos, es conveniente asegurarse que los archivossealmacenenensitioslgicosutilizandounconjuntodenormascomunespara sudenominacin. Losarchivosdecmputogeneralmentesealmacenanencarpetas.Dentrodeunacarpeta se pueden crear directorios y subdirectorios, dentro de los cuales se puede almacenar informacin especfica sobre un tema comn. Por ejemplo, una carpeta denominada "finanzas"puedeincluirdirectoriossobreelaoprecedente,elactualyelprximo.Cada unodeestosdirectoriospuedensersegmentadoensubdirectoriosdenominados"costos deadministracin","costosdepersonal",etc. Las carpetas deben ser dispuestas de una manera lgica y familiar para todos los usuarios.Afindelograrlo,puedeserdeseablelimitarlacapacidaddecrearcarpetasalos administradores del sistema. La secuencia lgica tambin se debe de utilizar en los nombresindividualesdelosarchivos.Hastafinalesdeladcadade1990,lamayorade los sistemas de cmputo limitaban los nombres de los archivos a un nombre de ocho dgitosconunsufijodetresdgitosseparadoporunpunto(elsufijoleindicaalsistemade cmputoeltipodearchivo),sinpermitirespaciosoletrasmaysculasenlosnombres.Por ejemplo: "repan99.doc". Para finales de la dcada, se hizo posible utilizar nombres de archivos ms largos agregando espacios y letras maysculas, facilitando as el uso de nombresdearchivosmsexplcitos,porejemplo"ReporteAnual1999.doc". A fin de ayudar a los usuarios a denominar a los archivos de manera consistente para encontrarlos con facilidad en otra oportunidad, es til determinar ciertos convencionalismos. Tambinpuedesertilcrearndicesdearchivosquepuedanserusadosparaofrecerms detalles quefaciliten su ubicacin. Algunos sistemas deprogramas permitenla creacin

. . . . . . . dendicescruzadosentrelosarchivosqueayudanaregularyreforzarlasnormasparasu . . denominacin.
Ampliacinoactualizacindelosprogramas Los programas que normalmente se utilizan para automatizar los equipos de oficina se amplan o actualizan constantemente. Las ampliaciones o actualizaciones se efectan cadadosotresaosparalosproductosmspopulares.Generalmenteproveenversiones mspotentesdelosproductosexistentes,incluyennuevascaractersticasyrestauranlos problemas identificados en las versiones previas de los programas (evidentemente, las versiones actualizadas usualmente generan sus propios nuevos problemas, que son restauradosenlasiguienteversin). Losprogramas actualizadospueden ser costosos y lasautoridadesnecesitanevaluar si esnecesarioycuandodebeactualizarsusprogramas.Unaformadeevitarestedilemaes la de rentar programas en lugar de comprarlose incluir lasactualizaciones automticas comopartedelacuerdoderenta.Tambinpuedenexistirpolticasgubernamentalespara determinarsiesposibleycuandodebellevarseacabolaactualizacindelosprogramas. Si unjuegode programasestoperando de manera aceptable, puede no ser necesario actualizarloencuantoaparezcaunanuevaversinenelmercado.Unaraznpuedeserla de esperar que otros usuarios identifiquen problemas con los nuevos programas que puedenserrestauradosporlosdiseadoresutilizando"parchesoremiendos".Sibien,los programas actualizados son generalmente compatibles con los precedentes, lo que significa quela nuevaversin puedeleer archivos creadospor elprograma anterior,los programasviejosnormalmentenopuedenleeraquellosarchivoscreadosporlosnuevos programas. Cuando esto se convierte en un problema serio, es tiempo de actualizar o ampliarlosprogramas. Si bien en algunos casos puede ser deseable demorar la actualizacin, en otros la incorporacindenuevascaractersticaspuedecompensarelcostodehacerlo. 86 PropuestadeSistemadeInformacinparaempresasdeclasemundial Dentro del procedimiento para revisin, clasificacin y liberacin de las mercancas, existen subprocedimientosen losqueintervienen muchas personasquea suvez debe dedesarrollaractividades que lesimplican un100% deatencin, ya que cualquiererror puedecausarladetencindeunenvienlaAduana(EmbargoPrecautorio) Losproblemasseencuentranmasespecficamenteenlasreasde PREVIOS TRAFICO COTIZACION FACTURACION

86

CALLE, CARMEN DE LA: LA GESTIN HORIZONTAL DESBANCA A LA JERARQUIZACIN DENTRO DE LAS COMPAAS EL

GLOBAL,24A30ENERODE2000

. . . . . . . PropuestadeSolucin . . Elaboracindeunnuevoorganigrama
Documentacindeprocesosdeoperacinaduanera Procesoestablecidodeseleccindepersonal Capacitacincontinuadelpersonal Promocindetrabajadores

PlandeImplementacin Con la elaboracin del nuevo organigrama todas las actividades tendrn un responsable bien definido, las reas estarn definidas de acuerdo a los procedimientosquellevaacaboynohabrduplicidaddeeventos. NuevoOrganigramadelaEmpresa

Agente Aduanal
Consultores yGestin

Directorde Operaciones

DeptoTrafico deExportaciones

Depto Trafico d eIm po rt ac iones

Dep to d e Rev isi nd e Ped i men to s

Deptode Facturacin

Deptode Creditoy Cobranza

Tram itadores

Ch feres

Mensajeros

Ladocumentacindelosprocesosseobtendrdelalistadeactividadesquecada empleadorealizaylamaneraencomolohace,unavezobtenidaestainformacin se elaboraran todoslos procesos por rea y sern claros y entendibles segn el reaparalacualestndestinados. Desarrollodelostestdeconocimientosadecuadosydiseadosparatodasycada unadelasreasparalacualseestaentrevistandoalprospecto,dejaraunladola contratacin por simple conocimiento y/o recomendacin y establecer unperiodo depruebaenelqueseexijanresultadosycumplimientodemetasyobjetivosdel prospecto. ApoyndoseenloscursosimpartidosporlasAsociacionesdeAgentesAduanales delasAduanasenlasquesetienenoficinassepuedenestablecerprogramasde capacitacin continua, ya que estos cursos son cada mes y hay una gran diversidadquevandesdemanejobsicodeprogramasdecomputadora,hastala clasificacin arancelaria de Qumicos, textiles y calzado que son las reas de mayorcomplejidadparadespacho.

. . . . . . . Comoresultadodelacapacitacincontinuayestableciendolafilosofadecarrera . . dentro de la misma Agencia se puede alcanzar el desarrollo de mejores

empleados y en su caso profesionistas que compartan elobjetivo y misindela empresa.

Conclusiones Elestablecimientodelosprocedimientosylabuenaaplicacinnosarrojaranresultados que nos permitirn tener una mejor logstica de despachos aduanales y en especfico obtenerventajascompetitivasqueobviamentenuestrosclientesnotendrn. El tener un control mas estricto en la seleccin de nuestro personal, nos traer como beneficio el que no seamos afectados en imagen con nuestros clientes y en la misma aduanaynosayudaraaevitarqueafectenlaconductadenuestropersonalporesarazn es indispensable que se recabe la mayor informacin y referencias de cada uno de los prospectosyevualarhastaelultimodetalle,paraevitarfuturascomplicaciones. Con el establecimiento de un programa de capacitacin continua para nuestros empleados, tendremos un crecimiento mutuo que nos evitara muchos problemas enlos despachos que antes se presentaban por descocimiento de tcnicas y actualizaciones que se dan a diario en el mbito y a nosotros nos har ver como una empresa socialmenteresponsableylosempleadostendrnlapercepcindequeformanpartede un extraordinario grupo de trabajo y su calidad como profesionistas ira en crecimiento constante. Recomendaciones Serecomiendarevisarcadaunodelospasosdelprocedimientodedespachoparaevitar laduplicidaddeeventosynogenerartiemposmuertos. Se recomienda que los test sean evaluados y revisados por el director de operacin aduaneraquieneslapersonamasexperimentadaquelaAgenciatiene. Serecomiendainsistiralosempleadosquecompletentodosycadaunodeloscursosen losqueselesinscriba,delocontrariotendrnquecubrirelloselcostodelcurso. Bibliografa 1 Pg.456460titulo:negociosautor:RickyW.Griffin,RonaldJ.EbertImpresin2005 editorialPearsonEducacinImpresoenMxico
2

TeoradelaOrganizacin.PrenticeHallIberia,S.R.L.Madrid,1998LucasToms,J.L./ ValeroyVicente,A.
3

Calle,Carmendela:LaGestinHorizontaldesbancaalaJerarquizacindentrodelas compaasElGlobal,24a30enerode2000

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNO.ALFREDOMEDINARAMREZ UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadoAlfredo:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado PROYECTO DE PROPUESTA DE IMPLEMENTACIONDESISTEMADEINFORMACIONPARAGRUPOESES.A. y le comunica que el mismo fue APROBADO paraserexpuesto en lassesiones detrabajodelevento,
FELICIDADES! Su participacin como expositor en nuestro evento significara de mucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos

MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNA.ARACELIPREZSOLRZANO UniversidaddelValle DF.Mxico

Estimada:Araceli:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado ANLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIN PARA EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL y le comunica que el mismo fue APROBADOparaserexpuestoenlassesionesdetrabajodelevento,
FELICIDADES! Su participacin como expositor en nuestro evento significara de mucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos

MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNO.ANUAREDGIBRANSAIDNAVARRETE UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadoAnuarEd:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluadosutrabajotitulado PROPUESTADESISTEMASDEINFORMACIONI MOBIL, S.A. DE C.V. y le comunica que el mismo fue APROBADO para ser expuestoenlassesionesdetrabajodelevento,
FELICIDADES! Su participacin como expositor en nuestro evento significara de mucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos

MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNA.BLANCAPATRICIAPUENTEVAQUERO

UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadaBlancaPatricia:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR ALGUNA HERRAMIENTA O SOLUCIN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS y le comunica que el mismo fue APROBADO para ser expuesto en las sesiones de trabajodelevento,
FELICIDADES!

Su participacin como expositora en nuestro evento significara demucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

Lic.JosArmandoOrtegaNez UniversidaddelValle DF.Mxico

Estimado:Lic.Ortega:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado SISTEMA DE INFAMACIN DE MACYS S.A. DE C.V y le comunica que el mismo fue APROBADO para ser expuesto en las sesionesdetrabajodelevento,
FELICIDADES! Su participacin como expositor en nuestro evento significara de mucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos

MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNA.ErikaMarisolHinojosaReyes UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadaErikaMarisol:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado Creacin de un rea especializada de comercio exteriordentrodelaempresadenominadaGRUPOJAGER ylecomunicaque el mismo fue APROBADO para ser expuesto en las sesiones de trabajo del evento,
FELICIDADES! Su participacin como expositora en nuestro evento significara demucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNO.ErischErnestoAguileraLuna UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadoErischErnesto:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado FLUJO DE INFORMACIN EN EL SISTEMA ADUANEROMEXICANO ylecomunicaqueelmismofueAPROBADOparaser expuestoenlassesionesdetrabajodelevento,
FELICIDADES! Su participacin como expositora en nuestro evento significara demucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos

MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNA.ISABELCAROLINAGALICIADURN UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadaIsabelCarolina:

ElComitTcnicodel11no.TallerInternacionaldeGestinTecnolgicae InnovacinysuAplicacinenlasOrganizaciones,GESTEC2007,harecibidoy evaluadosutrabajotitulado SISTEMADEINFORMACINPARAEMPRESAS DECLASEMUNDIAL ylecomunicaqueelmismofueAPROBADOparaser expuestoenlassesionesdetrabajodelevento,

FELICIDADES! Suparticipacincomoexpositoraennuestroeventosignificarademuchoparaqueentrelosprofesionales, directivosytcnicosparticipantesenGESTEC2007,podamosintercambiaropinionesycriteriosque contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNA.LuzEveliaGonzlezCalvo UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadaLuzEvelia:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluadosutrabajotitulado SistemasdeInformacinparaEmpresasdeClase Mundial ylecomunicaqueelmismofueAPROBADOparaserexpuestoenlas sesionesdetrabajodelevento,
FELICIDADES! Su participacin como expositora en nuestro evento significara demucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos

MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNA.LilianaMartnEscalante UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadaLilianaMartn:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado TABLERO DE CONTROL DE EMPRESA MEXICANA DE TELECOMUNICACIONES AXTEL y le comunica que el mismo fueAPROBADOparaserexpuestoenlassesionesdetrabajodelevento,
FELICIDADES! Su participacin como expositora en nuestro evento significara demucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos

MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNA.LISSETTEVIZUETHACOSTA UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadaLissetteVizueth:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado SISTEMA DE INFORMACIN BASADO EN COMPUTADORAS PARA EL CONTROL DE CITAS DEL HGZ MF y le comunica que el mismo fue APROBADO para ser expuesto en las sesiones de trabajodelevento,
FELICIDADES! Su participacin como expositora en nuestro evento significara demucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos

MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNA.NadiaGibiniSantosBernal UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadaNadiaGibini:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado SISTEMAS DE INFORMACIN EN LOS NEGOCIOSINTERNACIONALES ylecomunicaqueelmismofueAPROBADO paraserexpuestoenlassesionesdetrabajodelevento,
FELICIDADES! Su participacin como expositora en nuestro evento significara demucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos

MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

ALUMNA.MARLENEGONZALEZDUARTE UniversidaddelValle DF.Mxico

EstimadaMARLENE:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado SISTEMA DE INFORMACION DEL ARCHIVO GENERAL DEL TRIBUNAL SUPERIOR DE JUSTICIA DEL DISTRITO FEDERAL y le comunica que el mismo fue APROBADO para ser expuesto en lassesionesdetrabajodelevento,
FELICIDADES! Su participacin como expositora en nuestro evento significara demucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007. xitos

MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .

CiudaddeLaHabana,Mayo8del2007 Ao49delaRevolucin

Alumno:RaulRamirezRamirez UNIVERSIDADDELVALLEDEMEXICO DF.Mxico

EstimadoRamrez:

El Comit Tcnico del 11no. Taller Internacional de Gestin Tecnolgica e Innovacin y su Aplicacin en las Organizaciones, GESTEC 2007, ha recibido y evaluado su trabajo titulado Propuesta de Sistema de Informacin para empresas de Clase Mundialpara Servicios Aduanales Victoria y Asociados S.C y le comunica que el mismo fue APROBADO para ser expuesto en las sesionesdetrabajodelevento,
FELICIDADES!

Su participacin como expositora en nuestro evento significara demucho para que entre los profesionales, directivos y tcnicos participantes en GESTEC 2007, podamos intercambiar opiniones y criterios que contribuyanalbuendesarrollodelagestinennuestrasorganizaciones.

LesreiteramosnuestrasfelicitacionesyesperamossuactivaparticipacinenGESTEC2007.

xitos MSc.LeonardoPinoVillegas JComitTcnicoGESTEC2007 VicepresidenteGESTEC

. . . . . . . . .