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Clio Joo Manfredini

VANTAGEM

COMPETITIVA

COMO

INSTRUMENTO PARA CONQUISTA DA LIDERANA DO MERCADO DAS

ESCOLAS TCNICAS DE 2 GRAU NA REGIO DO VALE DO PARABA: Um Estudo de Caso

Taubat SP 2005

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Clio Joo Manfredini

VANTAGEM

COMPETITIVA

COMO

INSTRUMENTO PARA CONQUUISTA DA LIDERANA DO MERCADO DE ESCOLAS TCNICAS DE 2 GRAU NA REGIO DO VALE DO PARABA:Um Estudo de Caso

Dissertao apresentada, para obteno do Ttulo de Mestre em Cincias pelo Curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento de Economia, Regional Contabilidade do e

Departamento

Administrao da Universidade de Taubat.

rea

de

concentrao:

Planejamento

Desenvolvimento Regional

Orientador: Prof. Dr. Valdevino Krom

Taubat SP 2005

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CLIO JOO MANFREDINI

A VANTAGEM COMPETITIVA COMO INSTRUMENTO PARA CONQUISTA DA LIDERANA DO MERCADO DAS ESCOLAS TCNICAS DE 2 GRAU NA REGIO DO VALE DO PARABA: Um Estudo de Caso.

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP.

Data: ________________________________________

Resultado: ___________________________________

COMISSO JULGADORA Prof. Dr Valdevino Krom UNIVERSIDADE DE TAUBAT Assinatura ______________________________________________________

Prof. Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira UNIVERSIDADE DE TAUBAT Assinatura ______________________________________________________

Prof. Dr. Antnio Carlos de Souza Escola de Engenharia Industrial de So Jos dos Campos Assinatura ______________________________________________________

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Em memria a meu pai, que ao lado de tantas outras coisas importantes, est sempre presente na minha vida sob a forma de uma questo: Se voc no ler, de onde vir o seu saber. A minha esposa Elza, filhos e netas pela compreenso, apoio e pacincia.

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AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Valdevino Krom, pelos ensinamentos e orientaes na realizao deste trabalho, e pela confiana depositada.

Aos Profs. Drs. das bancas examinadoras, pelas importantes sugestes que muito acrescentaram na concluso deste trabalho.

Ao Prof. Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira, pelo apoio e pelas valiosas contribuies dispensadas no decorrer da elaborao deste trabalho.

Ao Prof Dr. Francisco Cristvo Loureno Melo pelo incentivo durante todo o perodo de pesquisa, e pela cooperao com seu grande conhecimento e experincia.

A todos os Professores pelos ensinamentos.

A Universidade de Taubat pela oportunidade oferecida.

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MANFREDINI, Clio Joo. FATORES DE VANTAGEM COMPETITIVA EM UMA ESCOLA TCNICA DE 2 GRAU: um estudo de caso. 2005. 120 f. Dissertao (Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao. Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO No momento atual, frente s turbulncias geradas pelas mudanas de toda ordem imaginvel, nos mais variados campos do conhecimento, quer seja tecnolgico, econmico, cultural, social ou poltico, no h organizao que sobreviva sem mudanas. A competio no setor educacional intensificou-se de maneira brusca e irreversvel ao longo da ltima dcada, provocando transformaes em diversas categorias essenciais ao desenvolvimento e sustentao de paradigmas gerenciais s instituies de ensino. A escola viveu at ento em um ambiente protegido, no qual prevaleciam as posies de dominao, baixa competitividade e concorrncia, o que levou muitas instituies a permanecerem em uma zona de conforto. A escola consolidou sua competncia na viso pedaggica, porm esqueceu de uma outra vertente to importante quanto primeira a viso estratgica. O presente trabalho apresenta uma abordagem desta vertente esquecida por uma gama significativa de escolas e traz um referencial para discutir a formao da estratgia no campo da educao. Caracteriza quais foram os fatores que permitem uma escola manter uma vantagem competitiva de mercado, no segmento das escolas tcnicas de 2 grau, simultneo ao ensino mdio. As recomendaes delineadas ao longo deste estudo de caso pretendem ser um convite a reflexo da problemtica administrativa, enfrentada pelas instituies educacionais. O intuito principal da abordagem o uso da vantagem competitiva como estratgia no setor educacional, na busca da liderana de mercado.

Palavras-chave: Vantagem competitiva, gesto e educao.

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MANFREDINI, Clio Joo. THE COMPETITIVE ADVANTAGE AS A CONQUEST INSTRUMENT OF MARKET LEARDERSHIP IN A TECHNICAL SECONDARY SCHOOL IN THE PARAIBA VALLEY REGION: A CASE STUDY. 2005. 120 p. Dissertation (Management and Regional Development Master Program) Department of Economics, Accounting and Management Administration, University of Taubat, BRAZIL.

ABSTRACT Currently, no organization, including educational organization, can remain unchanged, face to the turbulances generated by movements of all imaginable order in all areas of knowledge: technological, economic, social and political. This change process was specially intensified in the last decade, in a sudden and irreversible way, provoking deep transformation in several essential institution, among them educational organization, concerning the development and maintenance of management paradigms. The educational institution, until now, has been living in a protected environment, in which low competitiveness and market domination prevailed, what lead these institution to a confort zone. If, on one side the pedagogical vision is what leads an educational institution to a dominant position, on the other side the strategical vision is no less important than the before mentioned vision. This Master dissertation brings a panomamic vision of the strategic planning of a significant sample of secondary technical schools and a referencial to argue some strategic planning aspects. It also discusses the aspects which allows technical secondary schools to keep competitive advantages in comparison to ordinary secondary schools. The recommendation outlined in this dissertation should be an invitation to reflect about administrative aspects of educational institutions. The intention of this work is to teach these institution to make use of the strategic planning to keep competitive advantage in the search for the market leadership.

Key words: competitive advantage, strategic planning, education management in secondary technical schools.

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SUMRIO

RESUMO........................................................................................................................ ABSTRACT..... 1 INTRODUO............................................................................................................ 1.1 OBJETIVOS.......................................................................................................... 1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................... 1.1.2 Objetivos Especficos.................................................................................... 1.2 DELIMITAO DO ESTUDO................................................................................ 1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO................................................................................. 1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO......................................................................... 2 REVISO DA LITERATURA....................................................................................... 2.1 CONCEITO DE ESTRATGIA.............................................................................. 2.2 A COMPETIO E AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS.................................... 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO....................................................................... 2.4 VANTAGEM COMPETITIVA E A CADEIA DE VALOR........................................ 2.5 ADMINISTRAO ESTRATGICA ESCOLAR.................................................... 2.5.1 Os Impactos do Sculo XXI nas Instituies Educacionais.......................... 2.5.2 Elaborando o Perfil Futuro da Instituio ..................................................... 2.6 A MISSO DE UMA INSTITUIO...................................................................... 2.7TRAJETRIA HISTRICA DA EDUCAO PROFISSIONAL NO BRASIL.................................................................................................................. 2.7.1 Educao Profissional na LDB...................................................................... 2.8 EDUCAO PROFISSIONAL DE NVEL TCNICO............................................ 2.8.1 Princpios da Educao Profissional............................................................. 2.8.2 Formao Geral e Educao Profissional..................................................... 3 MTODO..................................................................................................................... 3.1 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS........................................................... 3.2 DIFICULDADES NO LEVANTAMENTO DE CAMPO........................................... 4 ESTUDO DE CASO..................................................................................................... 4.1 A ESTRUTURA FSICA......................................................................................... 4.2 A MISSO DA INSTITUIO............................................................................... 5 RESULTADOS E DISCUSSO.................................................................................. 5.1 FILANTROPIA E GRATUIDADE........................................................................... 5.2 CARACTERIZAO DOS ALUNOS DA ESCOLA TCNICA EVERARDO PASSOS ETEP........................................................................................................... 5.3 ANLISE DA CONCORRNCIA...........................................................................

06 07 23 26 26 27 27 28 29 31 32 35 44 50 54 54 57 59 60 66 69 71 72 74 75 76 77 79 81 82 82 83 88

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5.4 A ESTRUTURA CURRICULAR............................................................................ 5.5 CARGA HORRIA E DIPLOMA............................................................................ 5.6 ESTGIO.............................................................................................................. 5.7. RESULTADOS OBTIDOS.................................................................................... 5.7.1 Aspectos Positivos........................................................................................ 5.7.2 Aspectos Negativos...................................................................................... 6 CONSIDERAES FINAIS........................................................................................ 6.1 SUGESTES PARA NOVOS ESTUDOS............................................................. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................................

91 96 98 102 102 105 108 113 115

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Dados pessoais........................................................................................... 83 Tabela 2: Motivo pela opo pela escola e o que importante em uma escola........ 84 Tabela 3: Como soube dos cursos da ETEP.............................................................. 85 Tabela 4: Palavras que combinem com ETEP............................................................ 87 Tabela 5: Mensalidade, modalidade de cursos tcnicos e atuao no mercado........ 88 Tabela 6: Mensalidade, modalidade de cursos tcnicos e atuao no mercado........ 89 Tabela 7: Valor de mensalidade e atuao no mercado............................................. 90

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Foras que Dirigem a Concorrncia na Indstria................................... 37 Figura 2: Trs Estratgias Genricas.................................................................... 42 Figura 3: Quadro de Riscos das Estratgias Genricas........................................ 44 Figura 4: Nveis de deciso e tipos de planejamento............................................ 45 Figura 5: Quadro dos Tipos e Nveis de Planejamento Estratgico...................... 47 Figura 6 Quadro da Evoluo da Administrao Estratgica................................ 49 Figura 7: Quadro Comparativo entre os Paradigmas do Sculo XX e Sculo XXI.......................................................................................................................... 56 Figura 8: Planta baixa da Instituio pesquisada................................................... 80 Figura 9: Quadro da Resoluo CNE/CEB 4/99 das reas profissionais e cargas Horrias Mnimas....................................................................................... 93 Figura 10: Quadro Comparativo de Carga Horria................................................ 96 Figura 11: Exemplo de ficha de avaliao de desempenho dos alunos nos estgios.................................................................................................................. 99 Figura 12: Exemplo de ficha de avaliao das atividades desenvolvidas pelos alunos..................................................................................................................... 100

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1 INTRODUO
A heterogeneidade e a turbulncia do mercado esto conduzindo os modos de gesto do trabalho a redefinies fundamentais: de produo, do conhecimento e da tecnologia. Em um cenrio que se apresenta cada vez mais mutvel, imprevisvel e competitivo, onde a concorrncia assume escalas globais, as empresas acabam sendo foradas a aperfeioarem o processo de gesto e a melhorar constantemente seu desempenho. Historicamente pode-se observar a gradativa acelerao das mudanas em nossa sociedade ao longo dos anos. A organizao interage com o seu ambiente, sofre as influncias da dinmica do mesmo e desenvolve ajustes para adaptar-se a novas condies. O que se experimenta atualmente o aumento da velocidade das mudanas (MORGAN, 1976), considerado um dos aspectos marcantes da nova ordem econmica, e que exige das organizaes uma nova abordagem em relao ao mundo (BENDALY, 1998). As empresas tinham como concorrentes somente as suas vizinhas, e na maioria das vezes, com os mesmos recursos. Atualmente, com a abertura da economia mundial, empresas de outros pases esto chegando para competir no mesmo mercado. So empresas que chegam com produtos ou servios de melhor qualidade e preos mais competitivos. A evoluo da abertura comercial, aliada realidade nacional vem modificando a forma de concorrncia, bem como os padres de competitividade, de forma especial relao cliente-fornecedor. As empresas precisam competir em um cenrio cada vez mais globalizado e atrelado pelas exigncias de uma sociedade que no aceita mais consumir apenas um produto tangvel para atender s suas necessidades, exige agora, tambm um pacote de convenincias e vantagens. As mudanas organizacionais iniciadas em meados da dcada de oitenta foram marcadas pela intensificao da competitividade nos negcios e pela emergncia de novas tcnicas e modelos de produo, alteraram os fatores determinantes do sucesso, onde escala e estabilidade antes eram cruciais, velocidade e flexibilidade passam a ser fundamental. A gesto baseada em servios enxerga a relao com os clientes sustentados em pressupostos diferentes da manufatura: os servios so intangveis, so produzidos e consumidos simultaneamente, como exemplo educao, sade, consultorias, os clientes participam da produo do servio, ajudando a cri-lo, prestando informaes.

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Caracterstica essencial em empresas prestadoras de servios o foco nas expectativas dos clientes que se quer atrair e reter. Em qualquer negcio, deve ser decidido qual segmento se pretende servir e ento se organizar para melhor atend-lo (SCHNEIDER E BOWEN, 1995). Esse melhor atendimento caracterizado atravs do fornecimento de algo de valor para o cliente, aspecto bsico para construo das vantagens competitivas da organizao. A essncia da idia de valor em servios associa sucesso empresarial ao relacionamento com o cliente. Embora diversas as abordagens do termo valor na literatura, Goldestein (2000) assinala que valor somente existe se percebido pelo cliente. O conceito comporta diferentes naturezas de anlise, que se completam e so influenciadas pelo momento da avaliao do cliente antes, durante ou aps a aquisio e uso do produto e ou servio. Dado este cenrio, o que se observa hoje nas empresas a incorporao de tecnologia e conhecimento nas suas variadas operaes, a personalizao dos servios oferecidos, em grande parte devido a esta presso por reduo de custos e melhoria de qualidade de servios e produtos. Paralelamente se observa tambm uma constante busca pela inovao, fator preponderante para a construo de vantagens competitivas, que no entendimento de Porter (1989) deve permear todo o sistema de valores ao qual a empresa est associada com sua cadeia de valores especficos. Os questionamentos da modernidade traduzem a angstia de centenas de diretores de escolas que foram surpreendidos com um novo ambiente externo que afeta diretamente a dinmica da escola e que resulta na significativa diminuio de alunos. Este quadro retrata a realidade das escolas da rede privada brasileira que at ento, viviam num ambiente protegido e de poucas mudanas. Os mesmos reflexos sofridos pelas empresas brasileiras que no introduziram a cultura interna de excelncia no atendimento ao cliente e nos seus produtos e servios foram sentidas nas escolas que, ao longo de dcadas, estavam acostumadas ao ambiente de baixa competitividade. Diante do conjunto quase que infinito de foras ambientais que conduzem as organizaes a reestruturarem seus processos, as instituies de ensino, hoje mais do que nunca, se vem induzidas a acompanharem estas mudanas ambientais. O novo cenrio econmico, poltico e cultural parece influenciar o processo legislativo, o MEC (Ministrio da Educao e Cultura) vem exigindo um despertar de mantenedores, gestores, enfim, todos os lderes da educao estatal ou privada. Tambm a LDB Lei

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de Diretrizes e Bases (1996) faz refletir sobre vrios aspectos da modernizao gerencial nas instituies educacionais. H bem pouco tempo, afirmar que uma instituio de ensino necessitava preocupar-se com o ambiente ou com a concorrncia poderia ser considerada uma heresia, porm, as pessoas, as estruturas e o prprio conceito de mercado mudaram. A globalizao, a abertura de mercado e o novo conceito de qualidade impuseram um novo ritmo e fez nascer um novo cliente: exigente, criterioso e com poder aquisitivo menor. O cliente passa de receptor passivo para projetista ativo. Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo e exigente as instituies necessitam atrair e atender seus consumidores cada dia mais exigentes quanto qualidade dos servios prestados, o que tem levado os dirigentes escolares a uma forte reflexo de algumas velhas prticas no mais eficazes e os tm impulsionado para a busca de novos caminhos e alternativas dentro e fora da escola. O advento do ensino distncia e a chegada de grandes redes que, aos poucos, esto entrando no mercado, vm assim somar-se aos fatores competitivos j existentes. Segundo Porter (1989) no faz muito tempo, a competio era quase inexistente em muitos pases e em vrios setores. Os mercados eram, em geral, protegidos e prevaleciam as posies de dominao. So poucos os setores remanescentes em que a competio ainda no interferiu na estabilidade e na dominao dos mercados. Nenhuma empresa e nenhum pas tm condies de ignorar a necessidade de competir. Escolas que h alguns anos atuavam de forma passiva principalmente nas relaes com o mercado, hoje esto sendo foradas a serem pr-ativas em suas aes estratgicas, principalmente na identificao e satisfao das expectativas e necessidades de um mercado cada vez mais seletivo e exigente. Na viso de Cobra (1992) as organizaes devero monitorar constantemente o ambiente (interno e externo) com objetivo de descobrir novas oportunidades, desenvolver vantagens competitivas e sustentar o crescimento. Para ser bem sucedida, uma instituio educacional deve lidar eficazmente com seu pblico (segmentos) e gerar uma vantagem competitiva. Este pblico tornase os melhores divulgadores da instituio. Uma viso clara das fontes de vantagem competitiva no mercado um dos fatores crticos de tomada de deciso para o futuro. Vantagem competitiva fruto de trs variveis: custos mais baixos, maior valor agregado, ou diferenciao relativa aos seus competidores (PORTER, 1989). Para compreender a vantagem competitiva, gestores devem refletir sobre os fatores que determinam a posio dos custos relativos da instituio e o valor criado por ela. Eles precisam tambm ter conhecimento de quem so seus consumidores, o

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que eles querem, e o que valorizam. As empresas competitivas so aquelas que buscam incansavelmente a liderana em seu setor e que dedicam seu tempo antecipao das mudanas e construo de um futuro. Segundo Drucker (1980), as empresas operam em duas pocas distintas: o presente e o futuro. Para as empresas se adaptarem ao cenrio altamente competitivo ou influir sobre este, necessita-se conceber estratgias e desta forma obter vantagens competitivas perante a concorrncia. Dedicar uma parcela de tempo para investigar tendncias e cenrios futuros de instituies educacionais, ainda algo raro. Na luta incessante pela sobrevivncia, empreendida pelas instituies de ensino brasileiro, a maior dificuldade que se tem observado o bloqueio instalado nas aes de dirigentes e gestores quanto necessidade do planejamento e gesto estratgica. A palavra de ordem passa a ser a diferenciao. Esta-se diante de muitos servios que a percepo do cliente representam mercadoria de grande utilidade. O cliente est no poder. Ele tem todas as informaes e pode comparar com os concorrentes locais, regionais e globais (NBREGA, 2000). Os dirigentes comeam a compreender que no basta reajustar o contexto interno. preciso ir alm das fronteiras da escola para entender o atual cenrio. As escolas j comeam a prestar mais ateno ao que se passa na sociedade e algumas delas, j se movimentam para traar metas de trabalho que possam agregar valor para o cliente. Com base na exposio desse cenrio, desenvolve-se o presente estudo de caso, com vistas a responder a seguinte questo: Quais so os fatores ou ferramentas diferenciais que podem contribuir para que uma escola tcnica de 2 grau tenha vantagem competitiva de mercado?

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Discutir os principais fatores que possibilitam uma escola tcnica de 2 grau, manter uma vantagem competitiva para alcanar a liderana no mercado educacional de So Jos dos Campos.

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1.1.2 Objetivos Especficos

Identificar e descrever alguns fatores do setor educacional do municpio de So Jos dos Campos que podem contribuir para uma instituio de ensino obter um melhor desempenho na competitividade do mercado das escolas, que operam no seguimento de 2 grau e tcnico simultneo.

1.2

DELIMITAO DO ESTUDO

Durante as ltimas dcadas, promoveu-se considervel produo intelectual voltada para a compreenso das organizaes e das formas cada vez mais eficientes para alcanar os objetivos das mesmas. Entretanto, h uma grande carncia de novas investigaes especificamente para as instituies de ensino, devido s suas caractersticas1, que se distinguem das demais organizaes, pois estas no podem ser tratadas da mesma forma com se analisam e se estudam as demais organizaes2. Toda pesquisa foi realizada a partir de uma bibliografia empresarial disponvel, transportando esta linguagem para a atuao educacional, levando em considerao as peculiaridades e a realidade deste contexto, tendo em vista a carncia de literatura especializada na rea de administrao e competitividade escolar. O outro elemento limitante da pesquisa diz respeito ao no estudo das estratgias didtica-pedaggicas, pois a abrangncia deste trabalho estar restrita anlise da gesto escolar e a criao de vantagens competitivas, obtidas por meio de anlise documentos da instituio de ensino pesquisada.

As escolas so instituies multisseculares, que demonstraram uma enorme capacidade de

sobrevivncia, quer passagem do tempo, quer s profundas alteraes da sociedade em que se integram. Uma conhecida investigao de Clark Kerr (1982) procurou descobrir quais as instituies do mundo ocidental, em atividade em 1520, que ainda hoje existem numa forma reconhecvel, desempenhando funes anlogas, sem interrupes. Ele encontrou cerca de 85 instituies, entre as quais a Igreja Catlica, os Parlamentos da Ilha de Man, da Islndia e da Gr Bretanha, alguns cantes suos e setenta instituies de ensino.
2

Segundo Clark (1983) nas instituies de ensino o saber descoberto, conservado,

aperfeioado, transmitido e aplicado e justamente este fato que lhes imprime determinadas caractersticas enquanto organizaes.

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Com relao ao instrumento utilizado para a coleta de dados (anlise documental), outros dados poderiam ser acrescidos no mesmo, como nvel de satisfao dos alunos, com vistas a aprofundar o conhecimento acerca dos sujeitos pesquisados. Os resultados apresentados refletem dados em um determinado perodo, de janeiro de 2002 a dezembro de 2003, apresentando consistncia interna para a instituio pesquisada, portanto efetivamente no podem ser generalizados.

1.3

RELEVNCIA DO ESTUDO

A crescente importncia das instituies educacionais se impe como um vasto campo de estudo, as empresas que produzem e disseminam conhecimento so consideradas peas chaves no desenvolvimento da vida social, econmica e poltica dos diferentes grupos sociais. A gesto de instituies de ensino passa por drsticas transformaes, formada por ameaas, mas tambm por grandes oportunidades, mas pouco se tem em termos de direcionamento. A transformao ocorre em sua estrutura, nos seus processos e na sua administrao. O mercado competitivo exige novas habilidades e competncias e o diferencial competitivo das escolas, ser cada vez mais centrado em valores intrnsecos na sua forma de trabalho e desenvolvimento. Talvez o maior desafio da escola hoje seja o da quebra de paradigmas do modelo tradicional que ignora os movimentos da sociedade e ainda utiliza recursos ultrapassados e arcaicos ignorando os avanos administrativos, tecnolgicos, e, sobretudo as expectativas e necessidades atuais de seus consumidores. A busca de teorias prprias e adequadas ao estudo do comportamento competitivo destas organizaes e da estrutura competitiva, na qual elas competem, bem como do seu meio e das foras influenciadoras, por si, justifica o desenvolvimento da pesquisa. Deve-se reformular o conceito de instituio educacional e repensar as vantagens por ela oferecidas, esse pressuposto no invalida a forma tradicional de gesto da escola at aqui, ela apenas no atende as atuais necessidades. Precisa-se entender o novo contexto vivenciado, assimilar novas tendncias e reinventar a tarefa de gerir a partir dessa nova realidade. A minimizao de limites geogrficos e a alta competitividade caractersticas dos dias atuais condicionam, dentre outras coisas, que a sobrevivncia e o desenvolvimento das empresas esto diretamente ligados capacidade e competncia que estas apresentam em disponibilizar solues que

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satisfaam as necessidades de seus clientes e de forma mais competente que seus concorrentes (KOTLER, 1999). Na busca da qualificao tcnica, as instituies de ensino competem entre si buscando a liderana de mercado e vantagem competitiva na alocao de seus alunos no mercado de trabalho. O estudo de caso refere - se a uma Escola Tcnica, que opera no segmento do ensino mdio, simultneo com o ensino tcnico, sendo referncia na cidade e na regio pela excelncia do padro de ensino ministrado. Quanto sua relevncia prtica se d pela importncia do setor estudado para a regio do Vale do Paraba, uma das mais desenvolvidas tecnologicamente do Brasil e da Amrica do Sul, tem como epicentro cidade de So Jos dos Campos, que necessita de mo obra tcnica altamente especializada para suprir a demanda de produtos de alta tecnologia desenvolvidos pela industrias ali instaladas.

1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO

O presente trabalho est estruturado em seis captulos, de forma que a seqncia das informaes oferea um perfeito entendimento de seu propsito. No captulo 1 aborda-se o tema da heterogeneidade e da turbulncia do mercado que prope novos modos de gesto do trabalho e redefinies fundamentais nas Instituies de Ensino, apresentando uma introduo sobre o assunto e sua justificativa, o objetivo geral e os objetivos especficos, as delimitaes do estudo, bem como sua relevncia. O captulo 2 trata da reviso bibliogrfica, necessria para fundamentar a pesquisa, observando temas como: estratgia, a competio e as estratgias competitivas, o planejamento estratgico, a vantagem competitiva e a cadeia de valor, a administrao estratgica escolar bem como os impactos do sculo XXI nas Instituies Educacionais, o perfil da futura instituio. Apresentar tambm a trajetria histrica da educao profissional no Brasil e na LDB, a educao profissional de nvel tcnico, finalizando com a misso de uma instituio. No captulo 3 encontram-se descrita a metodologia utilizada na pesquisa, os instrumentos utilizados na coleta de dados e as dificuldades encontradas no levantamento de campo. O captulo 4 rene a apresentao da Instituio Pesquisada, uma descrio do histrico e a sua caracterizao.

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No captulo 5 apresenta-se a discusso dos resultados obtidos pelas anlises e interpretao dos dados Finalizando, no captulo 6 so apresentadas as consideraes finais e propostas para estudos futuros sobre o tema em questo.

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2 REVISO DA LITERATURA

Aps a introduo do trabalho, em que se priorizou a delimitao do problema objeto da pesquisa, sua relevncia e seus objetivos, segue-se fundamentao terica a fim de embasar os conhecimentos sobre as organizaes e da sua adaptao frente ao ambiente, a partir de diferentes perspectivas. Embora a adoo a priori da fundamentao terica, de acordo com Alperstedt (2000), no seja unnime entre os pesquisadores qualitativos e, apesar de reconhecer a existncia de uma crena que defende que a instituio de ensino necessita de seus prprios parmetros, dado a sua particularidade, procurou-se elaborar um referencial terico a respeito do tema escolhido utilizando a literatura desenvolvida para as empresas de um modo geral, independente da natureza da sua atividade. Kottler (1999) destaca que a organizao contempornea no se adaptou facilmente ao ambiente de rpidas mudanas e ainda afirma que estruturas, prticas e culturas tem sido arrastadas pela mudana mais freqentemente do que as facilitado. Buscou-se apresentar referncias tericas dos temas abordados nesta pesquisa e adequar as linguagens para as instituies educacionais, sobretudo ao que se refere gesto escolar. Estas no possuem tradio do uso de estratgias para buscarem vantagens competitivas para obteno de ganho ou permanncia de mercado, priorizando a viso pedaggica em detrimento da viso empresarial e pelo ambiente de baixa competitividade vivido at o incio dos anos 90. Um novo captulo se inicia nas instituies escolares e a grande maioria das escolas ainda no utiliza a gesto estratgica, percorrendo caminhos ultrapassados de gesto, insistindo em prticas antigas que fizeram sucesso no passado. O desafio maior atualmente enfrentado pelas escolas tcnicas o de reconhecer que estas no competem apenas dentro da fronteira de espaos geogrficos prximos, mas sim enfrentar uma competio que vai alm dessas fronteiras, uma competio na participao nas oportunidades disponveis. Alem de tudo isto, necessrio haver uma mudana do paradigma de que o planejamento estratgico algo que pertence a indstrias e dever continuar nelas. O planejamento deve ser visto como uma anlise constante da instituio escolar, seu presente, passado e futuro, de forma a enxergar a melhor forma de chegar aos objetivos propostos.

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2.1 CONCEITO DE ESTRATGIA

A noo de estratgia est ligada a qualquer processo de tomada de decises que afete toda a organizao por um prazo temporal dilatado e constitui, assim, um conjunto de decises e de aes que tm por finalidade assegurar a coerncia interna e externa da organizao, mobilizando todos os seus recursos. A estratgia , sobretudo um posicionamento das foras antes das aes comearem (ROWE, et al.), que pressupe um compromisso com a produo de um futuro com que a organizao deve lidar e tem a ver com os valores que se pretendem para a organizao, especificando o que fazer (e no como fazer). Estratgia um conceito amplo e antigo que expressava a sabedoria do senso comum, a respeito de condies ideais para atacar o inimigo ou preparar a defesa de sua prpria posio. Segundo Hayes & Wheelwright (1984), a palavra estratgia deriva do grego strategos cuja traduo arte do generalato. Dentre os registros mais antigos esto o de Sun Tzu e Von Clawsewitz que delinearam tipos de estratgia e os adaptaram s condies que pareciam mais convenientes (MITZBERG, 2000). Ao longo do tempo vrios preceitos da estratgia militar forneceram bases para compor a atual estratgia empresarial. A noo de estratgia evoluiu, sobretudo a partir dos finais da Segunda Grande Guerra Mundial. No entanto, antes de 60, o termo estratgia aparece muito pouco na literatura gerencial, em contraste com o discurso da gesto cientfica que propunha um mtodo de gesto supostamente timo. com Ansoff (1977) e os professores de Harvard Business School que a noo de anlise estratgica ganha um impulso decisivo, contribuindo estes autores para destacarem, entre outros aspectos, a noo de competncia distintiva e posicionarem o fator-chave do sucesso das organizaes na considerao do meio, entendido como uma conjugao de oportunidades e de ameaas. Nakamura (1999) ressalta que: o pensamento estratgico empresarial por meio de sua face mais moderna, a competitividade, revela-nos a influncia da viso militar relativa ao assunto. A competitividade diz respeito a um estado de guerra entre as empresas e como cada uma delas concentra seus exrcitos (recursos) para o ataque inimigo (concorrente).

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A partir dos anos 70, a reflexo estratgica orienta-se para a anlise, sobretudo do contexto da concorrncia e da tipologia dos sistemas concorrenciais3, falando-se agora menos de mercado e mais de organizao compreendida como um ator capaz de desenvolver uma estratgia. Nos anos 80, aparece uma segunda gerao de modelos de anlise estratgica, sobressaindo aqui o de Porter (1999) que cruza o alvo estratgico das organizaes com as vantagens estratgicas. O autor relaciona a estratgia com a produo de vantagens competitivas (resultantes do conjunto de todas atividades e no apenas de algumas). A estratgia, ou o posicionamento estratgico implica, segundo ele, exercer atividades diferentes das organizaes rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente. Hoje o termo estratgia possui inmeras definies, todas complementando umas as outras, mas todas convergindo para um sentido comum. Ferraz (1997) enfatizam as estratgias como base da competitividade dinmica e as definem como o conjunto de gastos em gesto, recursos humanos, produo e inovao, que visam ampliar e renovar a capacitao das empresas nas dimenses exigidas pelos padres de concorrncia vigentes nos mercados de que participam. Dentre a vasta literatura existente cita-se alguns conceitos de estratgia de acordo com os autores. Ferreira (1975) define como uma arte capaz de aplicar os meios disponveis para consecuo de objetivos especficos, uma arte capaz de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos. Segundo Mintzberg (2000), talvez no haja uma definio simples para o termo, mas existem algumas concordncias a respeito de sua natureza: (...) a estratgia diz respeito tanto a organizaes: afeta o bem estar da organizao; envolve questes de contedo e de processo; geralmente no so totalmente realizados como estipulado; existem em nveis diferentes (corporativos e de negcios); e por ltimo, a estratgia envolve vrios processos de pensamento, ou seja; exerccios conceituais e analticos. Porter (1986) afirma que a estratgia a escolha de uma posio nica e valiosa baseada em sistemas de atividades que so difceis de copiar e que agregam valor.

ROWE, A. J., MASON, R. O. e DICKEL, K. E. (1986). Strategic Management. A

Methodological Approach. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company - propostas concretas de trabalho sobre diferentes temas relacionados com a gesto estratgica.

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Toda empresa possui uma linguagem prpria desenvolvendo diferentes formas de cultura, portanto adotam estratgias que esto de acordo com a sua cultura, seus lderes, seus funcionrios e com o ambiente em que est inserida. Estratgia tambm concerne no sentido de relacionar no com os custos, mas com a diferenciao, ou seja, com a capacidade de a organizao pr disposio do consumidor uma oferta cujo carter nico reconhecido e valorizado por este ltimo (STRATEGOR, 1993). Por outras palavras, a estratgia definida atravs de respostas s perguntas como: qual vai ser a nossa vantagem competitiva sustentvel, qual ser a nossa competncia distintiva? Quais as finalidades estratgicas da nossa organizao? Mintzberg (1988) identificou o que chamou de 5 Ps, cinco definies diferentes encontradas na literatura cientfica para o conceito de estratgia, as quais seriam: plan (plano de ao), play (manobra), pattern (padro), position (posicionamento) e perspective (perspectiva). Segundo o autor, a definio de estratgia como plano ou manobra envolveria uma intencionalidade, a definio de estratgia como padro ou posicionamento poderia ser apenas emergente, ou seja, no intencional. Nesta discusso o autor tambm introduz a questo sobre a diferena entre estratgias almejadas e realizadas, concluindo que erros na transformao de intenes em aes fariam com que as estratgias almejadas no se realizassem. No caso das instituies educacionais, a estratgia tende a ser orientada pelo cliente e pelo tipo de mercado no qual se insere. A escola direciona todos os seus esforos em torno de uma categoria de clientes: alunos e pais, por exemplo, uma escola que pretende focar seu trabalho para educao infantil ter que direcionar suas aes nas relevncias do aluno de zero a seis anos, assim como aquela que busca focar seu trabalho especificamente no ensino mdio, ter que atentar as necessidades dos adolescentes. A estratgia, o escopo de produtos e servios oferecidos, portanto dever responder a vrias necessidades oriundas do mercado escolhido. Para Robert (1998), existe apenas um componente da instituio que domina a estratgia e impulsiona a uma conquista de vantagem competitiva. At que a administrao compreenda claramente qual este componente, ter dificuldade de tomar decises inteligentes e coerentes com relao alocao dos recursos e escolha de oportunidades.

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2.2 A COMPETIO E AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS

A conquista de um desempenho superior sustentvel de longo prazo invariavelmente o principal objetivo da maioria das empresas. Diversos estudos e teorias foram desenvolvidos visando definir as variveis relevantes e explicar cientificamente o fenmeno. A maior parte dos estudos elege como as principais variveis para a compreenso deste fenmeno: a estrutura da empresa/ ambiente competitivo e as estratgias competitivas. relativamente consensual, no meio acadmico e administrativo, que um desempenho superior envolver combinaes especficas das variveis mencionadas. No entanto, ainda falta consenso sobre a estrutura destas combinaes. Porter (1980) defende que a estrutura da indstria4 determina a natureza da competio nesta indstria e que sua natureza, por sua vez, um determinante relevante ao seu desempenho. De forma geral, as anlises estratgicas no mbito acadmico-administrativo sempre procuraram encontrar traos comuns que pudessem ser estudados e replicados por outras empresas, reproduzindo resultados satisfatrios. No mbito empresarial comercial, buscam posicionar a empresa de forma que esta possa alcanar o j mencionado desempenho sustentvel superior. Usualmente as organizaes no atuam sozinhas em um segmento, existem outras empresas concorrentes que competem com elas por uma fatia do mercado. Para Boone e Kurtz (1998) definem como uma troca no mercado influenciada por aes de marketing de produtos que competem entre si, aes de marketing relativas a produtos substitutos, e outras aes de marketing para competir pelo mesmo poder de compra de consumidores. Montgomery & Porter, (1998) afirmam que muitas idias modernas de estratgia originam-se do trabalho pioneiro de Kenneth R. Andrews e C. Christensen na Harvard Bussiness School no incio dos anos 60. Em uma poca em que o pensamento gerencial estava orientado para as funes individuais como marketing, produo e finanas, Andrew e Christensen identificaram uma necessidade urgente de

O conceito de indstria utilizado neste trabalho segue definio de Porter (1979, p. 215):

grupo de competidores produzindo substitutos similares o suficiente para fazer com que o comportamento de uma empresa afete cada uma das demais, direta ou indiretamente.

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se pensar de forma holstica a empresa e articularam o conceito de estratgia como meio de chegar a isso. A competitividade pode ser definida como a capacidade de sobreviver, crescer em mercados concorrenciais ou at mesmo em novos mercados. Nesse ambiente competitivo, portanto necessrio criar uma estratgia competitiva. Conforme Boone e Kurtz (1998) a determinao da estratgia competitiva envolve trs perguntas: Podese competir? Se sim, em que mercados competir? Como se pode competir? Porter (1989), observa que a competio tem se tornado cada vez mais acirrada o que exige das empresas numerosas caractersticas, como ser flexveis para reagir com rapidez s mudanas competitivas de mercado. importante que pratiquem de modo constante o benchmarking5 para atingir as melhores prticas. Tambm devem terceirizar de forma agressiva para conquistar eficincia. Analisando as indstrias, Porter (1989), ainda define o posicionamento estratgico em funo da capacidade e empenho da empresa em realizar suas funes de forma diferente da concorrncia ou de produzir algo diferentes, que seja reconhecido pelos compradores de forma nica e diferenciadas. Segundo Porter (1989), a natureza da competio pode ser avaliada em funo de cinco foras competitivas: poder de barganha dos fornecedores, novos entrantes, poder de barganha dos clientes, produtos substitutos e competidores. A intensidade dessas foras determina a habilidade das firmas de ganhar, em mdia, retornos sobre investimento acima do custo de capital. A intensidade de cada uma das cinco foras funo da estrutura da indstria, ou das caractersticas econmicas e tcnicas de uma indstria. Ou seja, algumas estruturas industriais geram uma intensa competio de preo, e margens mais baixas; em outros casos, a estrutura gera uma baixa competio por preo e, em mdia, retornos altos. A estratgia entraria para fazer com que uma empresa conseguisse superar o retorno sobre investimento mdio da indstria na qual est inserida. No entanto, a estratgia pode tambm, segundo o autor, moldar a estrutura da indstria e modificar a natureza da competio.

Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), benchmarking um processo

sistemtico e contnuo de medida e comparao das prticas de uma organizao com as das lderes mundiais, no sentido de obter informaes que a possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. Ou seja, uma tcnica de observao e adaptao das melhores prticas das melhores empresas, que, no entanto, no deve ser confundida com a espionagem industrial.

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A Figura 1 descreve as cinco foras cuja combinao influencia a natureza da competio e a escolha da estratgia mais adequada para se obter um melhor resultado:
Entrantes Potenciais Ameaa de novos entrantes Concorrentes na Indstria

Poder de negociao dos fornecedores Fornecedores

Poder de negociao dos compradores

(rivalidade entre empresas existentes)

Compradores

Ameaa de produtos ou servios substitutos Substitutos

Figura 1 Foras que Dirigem a Concorrncia na Indstria Fonte: PORTER, 1986. O poder de negociao dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Pode ser maior, por exemplo, quando: mais concentrado do que a empresa da qual participa, quando tem clientes diversificados, quando o produto fornecido importante para o negcio do cliente e quando os concorrentes dos fornecedores apresentam produtos diferenciados com custo de mudana alto. Em outras palavras, o poder dos fornecedores ser grande quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor (PORTER, 1986). O poder de barganha dos compradores tanto maior quanto importncia de suas compras para a empresa. Pode-se, quando forte, afetar a empresa: forando os preos para baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos servios, gerando, conseqentemente, aumento acirrado da competio entre os concorrentes. O poder de barganha dos compradores alto quando os mesmos se encontram concentrados, quando so responsveis por grandes volumes, quando o preo dos produtos representa um custo alto para os compradores, quando os custos de mudana so baixos, quando o produto comprado no muito importante para os negcios do comprador ou quando o comprador tem total acesso informao (PORTER, 1986).

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Toda empresa tambm concorre com produtos substitutos, produtos que podem desempenhar a mesma funo dos produtos de determinada empresa. Quanto melhor relao desempenho/preo dos produtos substitutos, maior a presso sobre o lucro. Maior ateno deve ser dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendncias de melhoramento do seu trade-off de preo/desempenho em questo, ou que so produzidos por indstrias com lucros altos, pois podem implementar aperfeioamentos de desempenho e reduo de preo (PORTER, 1986). Novos entrantes representam uma ameaa porque normalmente chegam bem capitalizados e com forte inteno de conquistar alguma parcela do mercado. Conseqentemente, com um novo entrante, os preos podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negcio. Os trs aspectos principais que protegem as empresas de uma determinada indstria contra novos entrantes so: as barreiras de entrada, a expectativa de retaliao por parte dos concorrentes j atuantes no mercado e o preo de entrada dissuasivo. O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos investimentos em infra-estrutura, equipamentos, estoques, marketing, entre outros, pela nova empresa; e/ou alto custo de produo fora da economia de escala; e/ou altos custos de mudana; e/ou a diferenciao do produto em funo de uma curva de experincia significativa, alm da consolidao da imagem de uma nova marca; e/ou impossibilidade de acesso a tecnologias patenteadas, matrias primas, canais de distribuio j estabelecidos e benefcios governamentais. A expectativa de retaliao, o segundo aspecto de proteo, diretamente proporcional aos recursos de contra-ataque disponveis nas empresas j participantes do mercado e ameaa que o novo entrante parece representar. O terceiro fator de proteo contra a entrada de novas empresas consiste no conceito hipottico de preo de entrada dissuasivo, o qual ocorre quando o preo estimado dos custos necessrios para que um novo entrante supere as barreiras de entrada est acima dos preos praticados na indstria, desestimulando a entrada de novas empresas (PORTER, 1986). A rivalidade entre concorrentes se d pela disputa por posio que ocorre em funo de presses ou busca por melhores posies no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes so: concorrentes numerosos ou bem equilibrados - que permite igualdade de fora e capacidade de retaliao; crescimento lento - que transforma a concorrncia em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expanso; custos fixos ou de armazenamento altos -

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exige a operao em capacidade mxima, implicando em uma reduo de preos quando o mercado competitivo; ausncia de diferenciao ou custos de mudana gera um aumento da concorrncia na disputa por preo e servios, j que estes so os dois atributos mais relevantes para os compradores nesta situao; aumento de capacidade em grandes incrementos - gera, atravs da implementao da produo de escala, desequilbrio e excesso de capacidade na empresa; grandes interesses estratgicos - levam grandes empresas a sacrificar lucros em determinado mercado para alcanar determinada posio no mercado global; entre outros. O modelo de Porter acima descrito permite a identificao e atribuio causal das principais foras que atuam no ambiente competitivo de cada indstria. Desenvolvendo-se esta anlise, cada empresa pode identificar suas foras e fraquezas frente indstria e se posicionar estrategicamente de forma a se defender das foras identificadas (PORTER, 1986). A estratgia competitiva a adoo de aes com o objetivo de enfrentar e vencer as cinco foras competitivas. As instituies de ensino no podero ignorar os novos desafios do exterior nem as novas demandas da sociedade, mas devero fazer uma escolha estratgica do seu caminho por forma a adaptar-se nova situao, enquanto preservam o essencial das suas normas e valores. Nesta mesma perspectiva, os diretores devem assegurar uma preocupao permanente em manter dignamente a misso das escolas. Esta misso rene objetivos essenciais, tais como ser um centro do saber, um local com condies para a realizao de investigaes importantes para o desenvolvimento de cada pas e, ainda, um local onde possvel exercitar o direito de ser cidado por serem instituies de debate livre e desinteressado de idias e de princpios. Dentro da mesma escola de pensamento, Austin (1990) acrescenta ao modelo de Porter uma sistemtica de anlise das variveis ambientais (culturais, demogrficas, polticas, econmicas). Ao contrrio do que se pensa, Porter no ignorou tais fatores; ele destacou o papel do governo e do ambiente, apenas no desenvolveu nem incluiu as ferramentas de anlise em seu modelo. O paradigma Resource-Based RB6, com suas razes no Learning Schooll e no Cultural School (MINTZBERG e LAMPEL, 2000), caracteriza-se, por ser um
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Contemporaneamente, as atenes voltam-se ao ambiente interno da empresa, em busca de para a questo: compreender porque algumas empresas apresentavam

respostas

sistematicamente um desempenho superior, estando submetidas a um mesmo ambiente competitivo. A abordagem analtica denominada "Resource-Based-View of The Firm" ou

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pensamento mais focalizado nos aspectos intrnsecos organizao/empresa. Ou seja, a viso de estratgia como emergente na organizao e como resultante de um processo social embasado culturalmente engendrou a teoria Resource-Based e seu principal construto terico: o conceito de competncias organizacionais, capabilities. Segundo Vollman (1996), as competncias podem ser classificadas em quatro categorias: competncias terceirizveis, competncias rotineiras, competncias essenciais e competncias distintivas. As organizaes, em geral, apresentam - de uma forma ou de outra os trs primeiros tipos de competncia, contudo, a competncia distintiva que gera o diferencial estratgico competitivo e a possibilidade de liderana em um determinado mercado. Os autores Prahalad e Hamel (1991) vem as competncias organizacionais como razes da estratgia competitiva. Quando estas so bem desenvolvidas, elas so difceis de serem imitadas e tm o valor que agregam amplamente percebidos pelo consumidor, garantem uma competitividade inquestionvel e proporcionam o acesso potencial da empresa a uma grande variedade de mercados. Por isso, para os autores em questo, a verdadeira responsabilidade da alta gerncia arquitetar estratgias que resultem na construo de competncias. Dentro deste escopo, Prahalad e Hamel (1994) defendem a importncia da viso de longo prazo, ou seja, da preocupao com o futuro. De acordo com Day (1999), a distino que garante a sustentabilidade da organizao. Para o autor, existem cinco condies para que uma competncia seja uma fonte segura de competitividade a competncia tem que: ter valor, ser durvel, apresentar ambigidade causal, no ser facilmente duplicvel (desenvolver barreiras de imitao) e ser apta a gerar retaliao. Para Collins & Montgomery (1998), uma excelente estratgia organizacional no simplesmente uma soma de competncias, mas um todo que alinha e guia as decises de seus executivos no que tange aos recursos que a empresa deve desenvolver e aos negcios nos quais a empresa deve competir. Desta forma, os autores desenvolvem o que chama de Resource-Continuum, um modelo que analisa o alinhamento dos seguintes componentes estratgicos: natureza do recurso/matria

simplesmente "RBV", cujos fundamentos remontam aos estudos de Selznick (1957) e Penrose (1959), compreende as empresas como diferentes amlgamas de recursos produtivos e estratgicos, que as conduzem a diferentes potenciais de desempenho. Assim, empresas com recursos, raros, inimitveis, complexos, complementares ou ainda, ambguos aos concorrentes, podem utiliz-los como elementos de sustentao de suas estratgias competitivas.

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prima, escopo do negcio, mecanismos de coordenao, sistemas de controle, tamanho da corporao. Essa tendncia mais sistmica de estudar a estratgia competitiva j fora concretizada com o modelo integrativo de Macedo-Soares (1996), o qual instrumentaliza a anlise estratgica organizacional combinando os elementos analticos do Positioning School7 com os do Resource-Based, privilegiando a interao das competncias organizacionais com os ambientes interno e externo empresa. As categorias de competncia incluem: competncia pessoal, competncia

tecnolgica/informativa, competncia organizacional cultural e competncia gerencial. Ben Bensau (1996) acrescenta uma importante anlise estratgica sobre a formao de parcerias focalizando o quando e o porqu. O autor aponta, como principal motivao para a unio, a necessidade de aquisio de Ativos Especiais (Special Assets) pela empresa em questo. A Anlise dos Fatores Crticos de Sucesso, tambm parte da teoria do autor, pois agrega ao conjunto uma avaliao da viso da empresa e dos seguintes aspectos: crescimento do mercado; demanda por produto; natureza da competio e controle de mercado. Com este conjunto pode-se vislumbrar aonde a empresa quer chegar e o que precisa fazer. De acordo com Ferreira et al (1998), a viso da Resource Based School, apesar de representar uma rica fonte de recursos para gerentes e talvez ser, segundo Peteraf (apud FERREIRA et al, 1998), a melhor teoria para explicar a variedade de tipos de diversificao, ainda sofre da dificuldade de operacionalizao dos conceitos fundamentais e da falta de pesquisas empricas. Carneiro (1997) ressalta que dentre mais de 100 artigos consultados para sua dissertao, apenas Collins (1998) aplicou empiricamente a viso em questo, ainda que apenas qualitativamente. O estudo de estratgias competitivas das empresas levou alguns autores a desenvolver tipologias de estratgias genricas amplas que permitissem sua aplicao a qualquer empresa de qualquer indstria, em qualquer estgio de desenvolvimento. A Tipologia de Porter (1980) abarca trs estratgias genricas para enfrentar as cinco foras competitivas e alcanar um desempenho sustentvel superior aos das outras empresas, a saber: liderana no custo total; diferenciao e enfoque. As duas

Na dcada de 80, a Positioning School ganha fora e tem Michael Porter como principal

expoente. Esta escola de pensamento aborda a estratgia como posies genricas selecionadas por anlises formalizadas a partir de situaes da indstria.

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primeiras se referem a como competir; a ltima, aonde competir. As abordagens no so necessariamente excludentes, mas, segundo o autor, raro que a empresa consiga seguir com sucesso mais de uma estratgia simultaneamente. Liderana no custo total busca de uma posio de baixo custo em relao aos concorrentes sem deixar de agregar valor ao produto ou servio oferecido. Para se colocar em prtica esta estratgia, a empresa necessita ter acesso fcil matria prima, investir na construo de instalaes para fabricar seu produto em escala eficiente e conquistar grande parcela do mercado, reduzir custos atravs da curva de experincia, controlar de forma rigorosa os custos e despesas gerais, gastos com assistncia, vendas e publicidade. A estratgia tambm melhora a posio da empresa em relao aos fornecedores, pois permite uma maior flexibilidade frente a aumentos de insumos; aumenta as barreiras de entrada em funo da economia de escala, do baixo custo e preo do produto, e melhora o posicionamento da empresa frente aos produtos substitutos, em funo da melhoria do seu desempenho e preo.
A lgica de estratgia de liderana de custo geralmente exige que uma empresa seja a lder no custo, e no dentre vrias empresas disputando esta posio. Muitas empresas cometem srios erros estratgicos por no reconhecerem isto. Quando existe mais de uma aspirando a liderana no custo, de modo geral a rivalidade entre elas acirrada porque cada ponto de parcela de mercado considerado crucial. (PORTER, 1989, p. 11).

A diferenciao a segunda estratgia genrica e se torna peculiar em cada empresa, pode se referir a um produto ou servio, mas o essencial e fazer com que seja nico em todo setor de atuao, e sejam percebidos como tal. Quando uma empresa consegue obter e sustentar algum tipo de diferenciao ela se torna uma competidora acima da mdia. (PORTER, 1980). De acordo com o prprio nome, esta estratgia implica na diferenciao do produto oferecido pela empresa. De forma genrica, a empresa deve se diferenciar em vrias dimenses. Esta estratgia posiciona a empresa em relao s cinco foras atravs do desenvolvimento da fidelidade dos consumidores e da diminuio da possibilidade de substituio. Como o preo do produto pode ser mais alto, as margens aumentam e a relao com os fornecedores fica menos dependente. A busca de vantagens competitivas tem levado as instituies de ensino a agregarem diferenciais, em termos de servios ou de novas tecnologias. No sistema educacional o mais importante o resultado do servio oferecido e a diferenciao tcnica. As novas tecnologias, particularmente, tm a capacidade de corroer, equalizar

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ou impulsionar a vantagem competitiva de uma empresa, e elas tm sido o principal fator observado em termos de mudanas na maneira de organizar as atividades econmicas das organizaes (MARCOVITCH, 1992,). O enfoque o que mais se difere das outras estratgias porque est voltado para a escolha de um segmento a ser atendido, um mercado geogrfico ou um determinado, se baseia em escolhas mais competitivas dentro de um setor. A estratgia de enfoque pode ser obtida atravs de duas variantes: enfoque em custo e enfoque na diferenciao. Enfoque no custo requer que uma empresa procure obter uma vantagem de custo no segmento a ser atingido, o enfoque na diferenciao uma empresa procura encontrar uma diferenciao no segmento escolhido, como mostra a Figura 2 (PORTER, 1989). VANTAGEM COMPETITIVA

Alvo Amplo ESCOPO COMPETITIVO Alvo Estreito

1. Liderana em Custo

2. Diferenciao

3. A Enfoque em custo

3B Enfoque em Diferenciao

Figura 2: Trs Estratgias Genricas Fonte: PORTER, 1986. Porter (1986) tambm enfatiza que as estratgias genricas oferecem riscos, pois se tornam vulnerveis a vrios tipos de ataques de outras organizaes. Um lder pode ficar vulnervel e deve desenvolver estratgias defensivas a esses ataques. A adoo de qualquer estratgia competitiva tem suas armadilhas, Porter (1999) e as estratgias genricas apresentam dois riscos principais para as empresas que decidem coloc-las em prtica. O primeiro risco refere-se possibilidade de fracasso na prpria implementao ou sustentao da estratgia escolhida. A segunda se refere ao desgaste que o valor da vantagem competitiva alcanada pode sofrer em funo da evoluo da empresa. importante tornar os riscos explcitos para otimizar a escolha da empresa entre as alternativas existentes. Sendo as trs estratgias genricas, diferentes tipos de defesas contra as foras competitivas, a opo da empresa envolve diferentes tipos de riscos.

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Alm destes dois riscos, Porter indica uma srie de outros riscos ligados a cada uma das trs estratgias, a saber: A Figura 3 auxilia na compreenso do assunto.
RISCOS DA LIDERANA NO CUSTO Liderana no custo no sustentada Concorrentes imitam Tecnologia muda Outras bases para liderana no custo se desgastam Proximidade na diferenciao perdida RISCOS DA DIFERENCIAO Diferenciao no sustentada Concorrentes imitam Bases para a diferenciao passam a ser menos importantes para os compradores Proximidade do custo perdida RISCOS DO ENFOQUE A estratgia do enfoque imitada O segmento-alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais Estrutura erode Demanda desaparece Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento As diferenas do segmento em relao a outros segmentos estreitam-se. As vantagens de uma linha ampla aumentam Enfocadores no custo obtm custo mais baixo em segmentos Enfocadores na diferenciao obtm diferenciao ainda maior em segmentos Novos enfocadores subsegmentam a indstria

Figura 3:Quadro de Riscos das Estratgias Genricas Fonte: PORTER, 1986, p.18. Dentro do contexto da competio e da competitividade, as instituies de ensino tendem a no evolurem. Ao contrrio, as escolas dispostas a modificar a atual ordem do setor desafiam a prtica aceita, redesenham as fronteiras dos segmentos, definem novas expectativas preo-desempenho e reinventam o conceito de produto ou servio.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Ao longo da sua existncia, as instituies de ensino tm conseguido (sobre) viver s mudanas do ambiente, recorrendo sua capacidade de adaptao. Porm, enfrentam hoje um desafio particularmente difcil. Nas ltimas dcadas temos assistido a um conjunto de transformaes que influenciam a vida e o comportamento destas instituies. Fenmenos como a massificao do ensino, as crescentes dificuldades de financiamento, a enorme diversidade de novas demandas por parte da sociedade, a emergncia do mercado como um novo mecanismo regulador, os desafios das novas tecnologias; a alterao das relaes com o governo levando a regimes que

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interferem na autonomia e ao aparecimento de sistemas de avaliao e as exigncias da formao ao longo da vida geram enormes impactos sobre as instituies escolares. Dentro desta diversidade acima referida, o planejamento estratgico torna-se ponto nevrlgico em qualquer instituio. Planejar pode ser definido como a ao de pensar e definir antecipadamente o que e como se deseja alcanar algo. Planejamento engloba avaliar riscos e oportunidades, antecipar fatos, definir aes, ajustar a organizao, forar novas situaes. A falta de um planejamento geralmente faz um projeto fracassar porque ocorrem mudanas que no so previstas. Peter Drucker (1999) acrescenta que o planejamento no diz respeito a decises futuras e sim s implicaes futuras de decises presentes. Segundo Oliveira (1999) podem-se definir trs tipos de planejamento, com descrito na Figura 4: operacionais, tticos e estratgicos, relacionando-os com os nveis de deciso numa pirmide organizacional.
Decises
Nvel Estratgico

Planejamento Estratgico Planejamento Estratgico Planejamento Estratgico

Estratgico Decises

Nvel Ttico

Ttico Decises
Nvel Operacional

Operacional

Figura 4 Nveis de deciso e tipos de planejamento Fonte: OLIVEIRA, 1999. Pode-se definir planejamento estratgico como uma metodologia de

gerenciamento empresarial, resultante de um processo onde repensada a empresa, no meio que atua e nas condies internas para atender seus objetivos, atravs de uma atitude estratgica que estabelecer as aes que sero implementadas ao longo de um bom espao de tempo. Pressupe uma forma de gerenciar a empresa, onde no basta uma atitude de planejamento, h necessidade de estabelecer objetivos macro-estratgicos que atenda uma atitude estratgica.

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O Planejamento Estratgico em uma organizao seja ela de grande, mdio ou pequeno porte, redireciona os processos existentes visando agilizar sua execuo, facilitar seu desempenho e dar confiabilidade aos seus resultados. Hayes et al (1988, p.21) fazem uma analogia quanto ao funcionamento do hardware e o software de um computador, demonstrando assim o ajuste como parte integrante do processo de planejamento estratgico. As questes estruturais referem parte fsica do negcio, enquanto o infra-estrutural diz respeito s polticas e sistemas de gerenciamento. Ambas precisam estar ajustadas para se obter um desempenho superior. O processo de planejamento no pode ser definido como um ato isolado ou esttico dentro do processo administrativo, porque se busca sempre associar a estratgia aos recursos humanos e outros recursos da empresa com os desafios produzidos pelo seu ambiente interno e externo (TAVARES, 1989). A dinmica vivenciada atualmente nas organizaes no permite um processo linear e exige decises rpidas contnuas e monitoradas por informaes atualizadas que envolvem os seus ambientes. Kay (1996) diz que o pensamento estratgico quando iniciado foi comparado ao planejamento de mdio e longo prazo, depois sendo acrescido viso em longo prazo. Mas previses em longo prazo so imprecisas. Chega-se ento a um impasse no planejamento estratgico, nenhuma elaborao tem a capacidade de prever descontinuidades ou criar novas estratgias alinhadas a necessidade de um novo momento. necessrio, portanto atentar tambm a formao da estratgia. Drucker (1999) pressupe que a globalizao traz novos desafios gerenciais para as organizaes. A prtica de gerncia, e no apenas para as empresas, ter de ser definida operacionalmente e no politicamente. O ambiente empresarial vive permanentes mutaes e a administrao deve preparar-se para enfrent-las. Isto assegurado pelo planejamento estratgico, que envolve a adaptao da empresa para que esta explore as oportunidades neste ambiente em constante mudana. As mudanas pelas quais tm passado as organizaes, segundo a literatura na rea de estratgia so reflexo direto das alteraes no ambiente. Estas mudanas exigem que as empresas se adaptem, buscando novas formas de competir e se diferenciar da concorrncia. Assim, o plano estratgico base dos demais planejamentos da empresa. Ele se destina a esclarecer a misso da empresa, a oferecer orientao para mant-la integrada ao seu

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ambiente e oferecer os meios para o ajuste entre seus objetivos e potencialidades com as oportunidades de mercado. Planejamento o processo e plano o seu resultado. O plano um relato das aes e dos recursos a serem empregados na obteno dos resultados pretendidos, nos prazos estabelecidos. Oliveira (1999) apresenta alguns exemplos dos tipos de planejamento, na Figura 5, de acordo com os nveis tticos, operacionais e estratgicos.

TIPO Planejamento Estratgico

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Produo Plano da capacidade de produo Plano de controle de qualidade Plano de estoque recursos humanos Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento Plano de cargos e salrios Plano de promoes Plano de capacitao interna organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informaes gerenciais Plano de comunicaes Mercadolgico Financeiro Plano de preos e produtos Plano de promoo Plano de vendas Plano de distribuio Plano de pesquisas de mercado Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras

NVEL Estratgico
Ttico

Operacional

Operacional

Operacional

Plano de Plano de fluxo de caixa utilizao da mo de obra Plano oramentrio Plano de expedio de produtos

Operacional

Operacional

Figura 5: Quadro dos Tipos e Nveis de Planejamento Estratgico Fonte: OLIVEIRA, 2002, p. 46. O planejamento estratgico requer de seus gerentes no s previsibilidade, depois de formada a prpria estratgia, mas tambm de acompanhamento e estabilidade durante sua implementao, portanto deve ser agregada ao planejamento a gesto estratgica. A gesto estratgica traz, aos indivduos de uma organizao, no s um perfil de seu ambiente externo e interno, como promove a sistematizao do caminho a ser seguido pela empresa, pautados nestas anlises. O planejamento estratgico a principal ferramenta para uma efetiva gesto estratgica, j que neste planejamento, a organizao mapeia seus planos, objetivos e metas, em longo prazo, pautados na misso da empresa.

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Ferreira (1997), esclarece alguns conceitos quanto finalidade, a misso, o objetivo e a estratgia. Finalidade o papel principal da empresa, definido pela sociedade em que se insere e compartilhado por todas as empresas similares dessa sociedade. Misso a finalidade prpria da empresa, o que a diferencia de suas semelhantes. Objetivo pode ser definido como um alvo que precisa ser atingido, para que a empresa possa atingir suas metas. Traduz a misso para termos especficos e mensurveis. Finalizando a estratgia se refere ao programa geral para a consecuo dos objetivos da empresa e, portanto, para o desempenho de sua misso. Estratgia o padro de resposta da organizao ao seu ambiente no tempo. Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizao aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior. Mas, no se deve confundir gesto estratgica com planos operacionais, os processos da gesto comeam com uma viso, descrito por um raciocnio que prev o que uma organizao deve ser futuramente, define o planejamento e escolhe os meios para se chegar ao objetivo. Michael Robert (1998) salienta que as preocupaes operacionais impedem o raciocnio estratgico e ainda que haver sempre uma tendncia para agir reativamente em vez de pr-ativamente porque o perfil da organizao comea a sofrer inmeras influncias externas em detrimento de uma ao gerencial estratgica. A maior crtica em relao gesto estratgica se refere s dificuldades encontradas em prever as variveis no longo prazo, porque se torna necessrio um certo grau de previsibilidade no contexto em que a organizao atua. No Brasil, um pas que enfrenta grande instabilidade econmica e poltica a projeo de planejamento em longo prazo se torna quase impossvel, as organizaes buscam enfatizar assim as decises a curto e mdio prazo. As instituies de ensino eram, tradicionalmente, empresas que no seguiam a moda, que tomava tempo at analisar as transformaes do exterior, e que ou as rejeitava por no estarem de acordo com as normas e tradies acadmicas, ou ento as integrava num lento processo de transformao. A empresa do Sculo XXI sobre o l fora, no sobre o l dentro, isto sutil e profundo, pois implica uma enorme mudana de perspectiva em relao ao que as escolas achavam que sabiam. Ferreira (2002) acrescenta ainda que os principais autores e pesquisadores na rea de gesto estratgica so unnimes em afirmar que o planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os desafios turbulentos tanto quanto a poltica quanto rea social ou econmica e que a administrao estratgica no to somente um novo mtodo para pensar sobre o problema, mas tambm um auxlio

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para a busca de novas competncias e culturas gerenciais capazes de traduzir o pensamento e a evoluo, Figura 6, dos dirigentes em ao estratgica.

Evoluo da Administrao Estratgica

Anos 50 e 60 Planejamento Financeiro Oramento anual Abrangncia Anos 70 Planejamento em Longo Prazo Projeo de Tendncias Anlise de lacunas Anos 80 Planejamento Estratgico Pensamento Estratgico Anlise das mudanas no ambiente Anlise das foras e fraquezas da organizao Anos 90 Administrao Estratgica Flexibilidade nfase na Informao Conhecimento como recurso crtico Integrao de processos, pessoas e recursos Integrar estratgia e organizao

nfase

Cumprimento do oramento

Projetar o futuro

Definir a estratgia

Problema

Orientado pela disponibilidade financeira.

No previso de mudanas

Dissociao entre Maior planejamento e complexidade de implementao abordagem

Figura 6: Quadro da Evoluo da Administrao Estratgica Fonte: TAVARES, 2002. A natureza do planejamento evoluiu, passando de uma viso inicial que a restringia s preocupaes oramentais, com motivaes claras de controle financeiro em curto prazo, para a acentuao de perspectivas mais sofisticadas que lhe ampliaram os horizontes e realaram a capacidade de previso. Ser, sobretudo a partir dos anos 70 que o planejamento adquiriu a dimenso de longo prazo, desdobrando-se depois, nos anos 80 e 90, em planejamento estratgico e planejamento operacional, referindo-se aquele integrao da anlise dos fatores ambientais na definio da estratgia organizacional. O planejamento estratgico passa, a partir de ento, a ser entendido, sobretudo como recurso de integrao de processos, pessoas e recursos, e principalmente a estratgia e a organizao. O mundo caracterizado pela incerteza, pela evoluo tecnolgica, pela presso do just-in-time8, pelo maior dinamismo da sociedade e das suas necessidades, obriga
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Just In Time uma filosofia de administrao da manufatura, surgida no Japo, nos meados

da dcada de 60, tendo a sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados a Toyota Motor

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as instituies de ensino a procurarem alcanar a diferenciao e qualidade pelo servio ao cliente e pelo empenho de toda a instituio. Exige-se, portanto, que as instituies procurem respostas mais eficientes, que a prpria inovao se torne uma estratgica tambm dentro do princpio de que a vantagem competitiva reside na criao e sustentao de uma diferena orientada, no j para as instituies concorrentes, mas, para os clientes, uma vez que se trata de uma diferenciao ligada vantagem competitiva, a qual decorre, por seu turno, da cadeia de valor da organizao e do seu reconhecimento pelos consumidores.

2.4 VANTAGEM COMPETITIVA E A CADEIA DE VALOR

A importncia do tema vantagem competitiva pode ser entendida como decorrentes de manifestaes ocorridas no ambiente econmico dos pases desenvolvidos e, de forma especial, nos Estados Unidos. Bowman (1997) em seu estudo afirma que enquanto a economia americana crescia durante a dcada de 60 e incio de 70, as foras do planejamento estratgico estavam concentradas em polticas internas referentes a crescimento, a expanso e a diversificao. Quando houve um decrscimo econmico j no incio dos anos 80, conseqentemente aumentou-se o processo competitivo, expressivamente pelas empresas japonesas, o planejamento estratgico ento aguou suas tcnicas que visavam acentuadamente o uso da vantagem competitiva sobre seus concorrentes. No Brasil, a recesso ocorrida no pas entre 81 e 83 trouxe o tema vantagem competitiva, gerando a necessidade de as empresas habilitar-se para um processo competitivo mais intenso, uma vez que a demanda j no estaria crescendo como ocorrera na dcada de 70. (KON, 1999). Porter (1989), defende a idia central de que a empresa precisa sempre se mover em direo a mais especializao, mais sofisticao e mais tecnologia. As organizaes que fazem sucesso internacionalmente so aquelas que conseguem melhorar continuamente seus produtos e processos, agindo de forma rpida. O novo paradigma da competio baseado na capacidade das empresas de mudar.

Company, por isso tambm conhecido como o Sistema Toyota de Produo. Este novo enfoque na administrao da manufatura surgiu de uma viso estratgica, buscando vantagem competitiva atravs da otimizao do processo produtivo. O JIT visa reduzir ou eliminar

funes e sistemas desnecessrios ao processo global da manufatura (LUBBEN, 1989).

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Obter vantagem competitiva sobre o concorrente o desejo de qualquer organizao, mas para isso necessrio manter uma definio estratgica clara que levar a empresa ao objetivo almejado. Uma organizao para ganhar uma vantagem competitiva no cenrio atual, precisa buscar a reduo de custos e/ou a diferenciao em relao s outras empresas, para enfim superar a concorrncia e obter lucros. E para tal objetivo s alcanado quando se percebe que a empresa constituda de uma reunio de atividades distintas, as quais podem contribuir para a posio dos custos da empresa, e at ajudando com o processo de diferenciao. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto. Se a empresa se encontra em um mercado com um produto que concorre com vrios similares, deve-se focar em uma estratgia que diferencie seu produto dos demais, criando uma referncia junto ao cliente, em vez de focar na eficincia do mesmo produto do concorrente. Talvez voc at tenha uma perda na eficincia, porm ganhar na diferenciao, que trar para a organizao uma vantagem competitiva. Quanto mais os servios e produtos facilitarem a vida de seu cliente em comodidade, economia de tempo, e tambm sendo personalizado ao seu perfil, mais difceis sero as chances do cliente troc-lo pelo concorrente, pois passar por um perodo de adaptao e construo de todo um relacionamento novamente. Cada empresa tem um tesouro de informaes em suas mos, especialmente as pessoas da linha de frente, que lidam com o cliente no dia-a-dia. Destas informaes devidamente registradas e manipuladas, pode-se extrair as respostas de como mudar para atingir a verdadeira vantagem competitiva. Cada uma das atividades da empresa contribui para a criao uma base para diferenciao que atravs da anlise da cadeia de valor desagrega-se a empresa de suas atividades relevantes para compreenso do comportamento dos custos e as formas potenciais de onde diferenciar. Ghemawat (2000) alm de optar entre vantagem por maior diferenciao ou custos menores, a empresa precisa ter em vista sua estratgia, identificando os possveis segmentos que decide atender e criando uma cadeia de valor especificamente projetada para este segmento. A vantagem competitiva de uma organizao pode significar agregar maior valor do que as outras empresas em um

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mesmo produto. A vantagem competitiva no pode ser entendida olhando-se a empresa como um todo". A organizao precisa focar sua posio no mercado, porque se todas as empresas se concentrassem em um mesmo foco e investissem nas mesmas variveis, no haveria vencedor e a rentabilidade do setor poderia ser dissipada. Precisa se possuir uma vantagem nica, que pode ser em preo de venda, localizao ou at mesmo a percepo que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor. Para isso, necessrio verificar que atividades especficas proporcionam uma vantagem competitiva porque dificulta para um concorrente imitar um conjunto de atividades alinhadas e bem entrosadas. Toda empresa pode ser considerada como uma reunio de atividades determinadas a projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um determinado produto, e todas essas atividades podem ser apresentados por uma cadeia de valores e as prprias diferenas entre as cadeias de valores concorrentes so uma maneira de obteno de vantagens competitivas (PORTER, 1985). A vantagem competitiva pode se tornar uma das bases para o sucesso de uma organizao quando tambm se utiliza a cadeia de valor como um instrumento para identificar oportunidades, criando assim uma estratgia eficaz para reteno do valor agregado criado. Quando todos os processos de uma organizao esto fortes e concentrados, a empresa revela habilidades e recursos que podem influenciar custos futuros e obteno de vantagens diferenciadas transformando todo o canal de valor em uma barreira contra os competidores.Um lder deve, ento, equiparar constantemente sua prpria posio competitiva boa situao da empresa como um todo. Segundo Porter (1985), a empresa alcana uma vantagem competitiva sustentvel caso consiga desempenhar as atividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a concorrncia, ou de forma diferente, nica, que gere valor para os compradores a ponto de lev-los a pagar mais caro pelo produto. A estratgia competitiva de uma empresa ser desdobrada em geral em estratgias funcionais como as estratgias de marketing, de produo, financeira e tecnolgica, buscando-se compor um todo coeso e harmnico de planos e aes que propiciem a aquisio de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negcios ou de elementos na cadeia de valor da empresa. O processo de gesto de uma Instituio de Ensino est focado no cliente e tambm orientado pelo mercado e regulamentado pelo MEC - Ministrio de Educao e Cultura. Mas o grande movimento de obteno de uma vantagem competitiva comea com os requisitos do cliente, mas a empresa tambm deve analisar outros

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fatores relevantes, considerando a cadeia de valor da qual faz parte, ganhar ou sustentar uma vantagem competitiva requer que uma empresa compreenda todo o sistema, no apenas aquele em que participa. A manuteno da vantagem

competitiva depende fundamentalmente de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em relao cadeia de valor de seus concorrentes. A tradio de planejamento e de definio de polticas e orientaes educativas persistiu, como uma prerrogativa dos servios centrais do Ministrio da Educao, limitando-se as escolas fase operacional de elaborao de planos de atividades, propostas pelos grupos disciplinares e aprovados pelo conselho pedaggico. De fato, nunca s nossas escolas, por exemplo, tiveram verdadeiramente uma estratgia prpria (no sentido em que se interpreta aqui este conceito), condicionadas como sempre esteve pela misso, pelo projeto poltico, pelas decises estratgicas do Estado em relao educao. A Escola um "negcio" que merece ser pensado estrategicamente pelos dirigentes educacionais. No entanto os gestores s conseguiro enxergar o bvio se exercitarem a humildade e conclurem que o sucesso do passado no garante a sobrevivncia no futuro. primordial que se tenha viso sistmica, que se encare cada desafio como oportunidades de negcios nos procedimentos escolares. Precisase aprofundar em questes essenciais para poder chegar as razes e causas de ganho de valor para obteno da vantagem competitiva, oferecendo mais valor para o cliente por um custo equivalente (vantagem por de diferenciao) ou valor equivalente por um custo inferior (vantagem por baixo custo) (PORTER, 1989). Com o objetivo de efetuar um breve estudo sobre estratgias de obteno e sustentao da vantagem competitiva, foram utilizados os conceitos de vrios autores como, Porter (1985), Mintzberg (1988), e da Resource-Based View, possibilitando a realizao de um panorama sobre o assunto. Cada pesquisador adota uma metodologia prpria para definir qual a melhor medida de obteno e sustentabilidade de uma vantagem competitiva, e por quanto tempo uma empresa conseguir desfrutar de uma lucratividade acima da mdia do mercado ao longo do tempo. A estratgia competitiva preocupa-se com a posio que a empresa ocupa em relao aos seus concorrentes no mercado escolhido e a vantagem competitiva forma uma das bases para o sucesso corporativo e que deve ser necessariamente apropriada reteno pela empresa do valor agregado que criou, como uma estratgia eficaz que revele as habilidades e recursos para promover grande influncia em vantagens diferenciadas.

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Sugere ainda uma constante avaliao da necessidade de cada setor de atividade, dos fatores que originaram a vantagem competitiva, ao mesmo tempo em que novos fatores devero ser desenvolvidos. O que se pode constatar com a reviso da literatura que conceitos de vantagem competitiva se renovam frente ao cenrio da globalizao, exigindo das empresas um realinhamento interno, no s funcional, mas de uma relativa mudana cultural que admita a volpia das inter-relaes ambientais.

2.5 ADMINISTRAO ESTRATGICA ESCOLAR

2.5.1 Os Impactos do Sculo XXI nas Instituies Educacionais

A verdadeira revoluo est apenas comeando. A prxima dcada ser muito diferente. Os negcios vo mudar mais do que (GATES, 1999). Por que as instituies educacionais precisam se preocupar com os impactos das transformaes sociais, polticas e econmicas do sculo XXI? Esta indagao faz parte de uma das principais preocupaes dos dirigentes das escolas, tendo em vista as rupturas desencadeadas pelo processo transformacional, que ocorre no entorno das instituies educacionais e que impactam diretamente na gesto escolar. Apesar das dificuldades em pensar e atuar estrategicamente, em formular e executar estratgias, em saber o que constitui verdadeiramente a gesto estratgica nas escolas, devido ainda as decises estratgicas ser impostas do exterior (WEST BURNHAM, 1994), pensa-se que em um contexto de autonomia, as organizaes educativas podem diligenciar, num contexto poltica e administrativamente mudaram nos ltimos 50 anos

descentralizada e com reconhecimento de margens amplas de autonomia, a construo de estratgias diferenciadoras, claramente expressa num projeto de escola. Michel Porter (1989), professor de Harvard e referncia mundial em estratgia empresarial reforam a declarao de Bill Gates, quando afirma: No limiar do sculo XXI, as organizaes que no tiverem uma viso clara de como ser diferentes e nicas sero devoradas pela concorrncia. Charles Handy (1995), alerta para o perigo das organizaes estacionadas no que ele chama de zona de conforto: No sculo XXI, os vencedores sero os que ficarem frente da curva de mudanas, criando novos mercados, novos caminhos, impondo novas regras para competir e desafiando o status quo.

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Os estudiosos no campo empresarial alertam para a urgncia de se estabelecer o chamado Plano de Vo que representa o direcionamento capaz de impulsionar a organizao para o enfrentamento dos desafios cotidianos. Esta orientao estratgica tem sido adotada mesmo pelas grandes corporaes que poderiam apostar na fora da sua trajetria ou do reconhecimento de sua marca, e pelo contrrio, estas organizaes tm sado na frente em busca de novas e constantes revolues internas a fim de garantir sustentabilidade mercadolgica. Mais do que importante, vital que as organizaes se preocupem com a realidade e as tendncias que sero o referencial de atuao do sculo XXI. Somente se preocupar no o bastante, preciso mergulhar nas incertezas e tendncias relevantes para reinventar a organizao, a partir destes novos referenciais. C.K. Prahalad (1994), acredita que algumas mudanas afetaro

significativamente o contexto das organizaes no sculo XXI: o ambiente aconchegante se tornar hipercompetitivo; o ambiente local tornou-se ambiente global; a concorrncia no ser apenas com as empresas similares; as fronteiras setoriais que eram claras passam a ser incerta; a estabilidade foi substituda pela volatilidade; os intermedirios sero trocados pelo acesso direto; as tecnologias isoladas se tornam tecnologias integradas. Decises estratgicas ocorrem sempre num cenrio de incertezas. No se consegue retardar a velocidade das mudanas e tambm no existe conhecimento estvel num mundo instvel. Ler, pensar e aprender a tarefa mais importante na sociedade do conhecimento para viver no futuro a sociedade da sabedoria tornandose construir uma nova ordem, um novo significado para as instituies de ensino brasileiras. Enfim, as instituies de ensino precisam pensar grande, comear de forma simples, mas, evoluir rpido, porque a gesto fruto da cincia responsvel pelo planejamento, organizao, avaliao e controle de recursos materiais, financeiros, tecnolgicos e humanos. Esta uma competncia que toda organizao de ensino hoje, tem que provar. Deve-se expandir o nosso quadro de referncias quanto aos conceitos de excelncia na administrao educacional e quanto s modernas maneiras de ensinar. Estabelecer maior interatividade entre o processo pedaggico e administrativo, operando matricialmente, interagindo com o ambiente externo, o entorno e as macrovariveis. Outra referncia importante foi anunciada por Matthew J. Kierman (1996), professor das Universidades de Columbia e Oxford, no livro 11 mandamentos da

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Administrao do Sculo XXI, publicado em 1998, onde ele apresenta um comparativo entre os paradigmas do sculo XX e sculo XXI na Figura 7. Sob tais condies, o que mais conta vontade e a capacidade de correr riscos, obter retroao do mundo real e reagir rapidamente, como mostra a Figura 7. Em resumo, a capacidade de provar-se absolutamente adaptado aos crescentes imperativos do ambiente competitivo do sculo 21 e a sua dinmica competitiva, radicalmente diversa e liberada pelas novas tecnologias de informao/comunicaes (KIERMAN, 1996). Paradigmas do sculo XX Estabilidade e Previsibilidade Porte e escala Comando e Controle Rigidez Organizacional Controle via regras e hierarquia Informaes em segredo Racionalidade Reativo Orientado para o processo Independncia Consenso Competindo por mercados atuais Paradigmas do Sculo XXI Descontinuidade, melhoria contnua. Velocidade e Responsabilidade Empowerment (delegao de autoridade com responsabilidade). Flexibilidade Controle por meio de viso e princpios Informaes compartilhadas Criatividade e Intuio Proativo Orientado para resultados Interdependncia Dissenso construtivo Competindo por mercados futuros

Figura 7: Quadro Comparativo entre os Paradigmas do Sculo XX E Sculo XXI. Fonte: KIERMAN, 1998. Dentro desta mesma perspectiva, o Professor Idalberto Chiavenato (1999), apresenta alguns desafios para o cenrio empresarial como: a globalizao obrigar as empresas a se comparar com o que h de melhor no mundo; a necessidade de desenvolver, aperfeioar, motivar e liderar talentos; a capacidade de conquistar e fidelizar clientes; a necessidade de diferenciar produtos e servios; a necessidade de fixar e perseguir objetivos e atingir resultados e a necessidade de atualizar e acompanhar os avanos tecnolgicos. A Fundao Getlio Vargas FGV, publicou na sua Revista de Administrao de Empresas, edio de julho/setembro de 1999, um artigo de autoria de Antonio Carlos de Matos, que destacava os principais segmentos empresarias onde o impacto de mudanas era maior, como resultado do uso da Internet, entre eles: bibliotecas,

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editoras

livrarias;

universidades

escolas;

jornal,

rdio

televiso;

telecomunicaes; gravadoras de CD e loja de discos; bancos, seguradoras e financeiras; brinquedos; medicina; farmcias e drogarias; shopping center e supermercados. Matos (1999) enfatiza que os setores afetados que no entenderem a urgncia de reinventarem-se correro srio risco de se tornarem obsoletos. H atualmente uma grande nfase para o capital intelectual que muitos estudiosos apontam como de maior valor que o capital financeiro. Este um aspecto bastante relevante dentro de uma instituio educacional que nem sempre valorizou de forma mais efetiva o desenvolvimento permanente de seu capital intelectual: os colaboradores (professores e funcionrios). Outro aspecto to importante quanto este tem sido a Diferenciao uma instituio educacional acaba copiando dos concorrentes uma gama de servios oferecidos que se transformam facilmente em commodities. Segundo Clemente Nbrega (2001), uma commodity aquele produto ou servio que no contm informaes suficientes que surpreenda; em suma todo mundo oferece, igual; no elaborado; seco e no apela imaginao. Estratgia a arte de criar valor para o cliente. a maneira pela qual a empresa define seu negcio e junta as duas coisas mais valiosas deste sculo: conhecimento e relaes. Para ele o papel do cliente mudou de receptor passivo para projetor ativo. Nbrega (2001), ressalta ainda que uma estratgia o conjunto de coisas que voc faz (atividades que desempenha) e, que faz o cliente escolher voc, no o concorrente.

2.5.2 Elaborando o Perfil Futuro da Instituio

Para elaborar o perfil estratgico da instituio, Menezes (2002) afirma que ser necessrio levar em considerao trs principais elementos que refletem verdadeiramente a sua estratgia, sua direo e posicionamento mercadolgico: Produtos e servios; Mercado; Clientes-usurios. Para efetuar uma anlise destas principais reas, ser imprescindvel conhecer profundamente os seguintes aspectos: a natureza de seus produtos e servios (a escola caracteriza-se pela prestao de servios educacionais que apresenta uma performance bastante tangvel, o que envolve no s resultados quantitativos, mas principalmente os qualitativos e os no mensuravam). A Natureza dos seus clientes (pais e alunos) caracterizao do ambientecultural, social, expectativas, (crenas e valores da comunidade). A natureza de seus segmentos de mercado (concorrncia,

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novos produtos, e servios). E finalizando as possibilidades de expanso dos mercados geogrficos (mercados ainda no explorados, viabilidade de expanso, necessidades atreladas expanso). Assim, as perguntas mais importantes que a equipe diretiva deve saber responder, a fim de modelar a sua instituio so: Que produtos e servios ns oferecemos? O que significa verdadeiramente pensar e atuar estrategicamente no domnio da educao? Qual a nossa ambio de construir uma diferena relativamente s outras escolas? O que fazemos melhor relativamente s outras escolas? Como criar parcerias estratgicas? Tendo em considerao apenas os aspectos relevantes da gesto estratgica quando aplicada s escolas e considerando que um dos seus grandes objetivos assegurar que as organizaes no seu conjunto se articulem bem com os seus meios, tambm as escolas podem ganhar com este tipo de gesto, uma vez que elas so igualmente afetadas por um conjunto de fatores ambientais to importantes como: a legislao, as mudanas de condies e polticas de trabalho, os desafios que a prpria autonomia pode instigar uma certa competio entre escolas entre pblicas e privadas, as limitaes de ordem econmica, os fatores scio-culturais (que incluem os smbolos de status, as orientaes religiosas, os valores e atitudes da sociedade), o nvel de desenvolvimento tecnolgico, as ideologias e atitudes polticas face educao, entre outras. A gesto estratgica uma proposta que apresenta potencialidades tcnicas que podem ser recomendadas no sentido de melhorar a performance das escolas. Como tecnologia, ela pode ser uma ferramenta essencial, para tomada de deciso estratgica, embora as estratgias nunca so meramente funcionais e por isso que elas ameaam a estrutura e as posies de poder vigentes na organizao. Assim, a gesto estratgica escolar no pode ser analisada

independentemente das estratgias e racionalidades plurais que os atores escolares (pessoas ou grupos) mobilizam, negociando comportamentos (antes mesmo da deciso estratgica ocorrer) e resistindo freqentemente a imposies com as quais no se identificam. No pode ser vista, ainda, independentemente da estrutura ambgua ou debilmente articulada das organizaes escolares (LIMA, 1992; ESTEVO, 1997), o que pode levantar algumas dvidas quanto concepo de uma gesto estratgica essencialmente integradora e sistmica. Na concretizao de um modelo de gesto estratgica em uma dada escola deve-se ainda considerar a responsabilidade social dos seus atos no sentido de ir alm dos meros interesses economicistas da organizao e almejar objetivos e atividades civicamente crticas e socialmente empenhadas.

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2.6 A MISSO DE UMA INSTITUIO

Para a Merck, gigante da indstria farmacutica, preservar a vida tem sido a sua misso, desde 1891. Esta declarao demonstra que h muito tempo o conceito de misso vem acompanhando a trajetria das grandes corporaes. Tambm merece destaque a Harvard Business School que apresenta como primeira palavra no catlogo de Doutoramento de Administrao: Mission. A misso do programa Desenvolver profissionais notveis para seguir carreiras de ensino e pesquisa em escolas e universidades lderes. O Hospital das Clnicas de So Paulo tem como principal Misso: Salvar Vidas. Num outro patamar encontramos Jesus Cristo, que h dois milnios, veio ao mundo com uma misso: Salvar a Humanidade. Peter Drucker (1980), afirma que Definir a Misso de uma empresa difcil, doloroso e arriscado... mas somente dessa forma consegue-se estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. tambm afirma que s assim que uma empresa pode ser administrada, buscando um excelente desempenho . Para Drucker, o dirigente precisa estar atento para no cair na armadilha de tornar-se obsoleto, e aquele que no pergunta qual a nossa misso , quando a empresa est tendo sucesso , na verdade, arrogante. Toda a organizao tem um propsito nico e uma razo para existir. Esta singularidade deve estar refletida na declarao de Misso. Uma organizao s alcana um elevado senso de propsito quando explicita e divulga uma clara Misso. A misso atrai, motiva e retm talentos, esta uma afirmao de Stephen Covey (1989).
:... Uma misso cria uma grande unidade e um imenso envolvimento. Gera nas mentes e nos coraes das pessoas um quadro de referncia, um conjunto de critrios e orientaes, por meio dos quais, eles podero governar as suas vidas. No precisam de ningum para dirigi-los e criticlos. Eles esto em harmonia com o mago da organizao (COVEY, 1989).

Philip Kotler (1999), ainda afirma que uma misso bem difundida desenvolvese nos funcionrios de uma organizao um senso comum de oportunidades, direo, significncia e realizao, e com que uma misso bem explicitada, atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa. Collins e Porras (1995) pesquisaram o segredo das empresas de sucesso, as quais atravessaram todos os momentos histricos e mantiveram-se lderes em seu

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segmento e descobriram a importncia de atrair, motivar e reter os melhores talentos formando verdadeiros diferenciais competitivos dessas empresas. Cedric Lewis, presidente da ABB, Asea Brown Boveri no Brasil, afirmou que as pessoas motivadas tm a misso pessoal conectada com a misso da empresa. Momentos turbulentos como este. Exigem novas configuraes nas

instituies, e a misso passa a ter um papel relevante manter os sobreviventes unidos em torno de um propsito. As abordagens acima, nos permitem destacar os benefcios obtidos, a partir da explicitao da Misso: criar um propsito nico dentro da Instituio: servir de referncia para alocao de recursos e de esforos: definir a responsabilidade dos membros da equipe. Para a elaborao de estratgias bem definidas e transparentes, que facilitem o entendimento dos objetivos e propostas da organizao pelos colaboradores diretamente envolvidos, bem como pelos possveis financiadores, necessita-se, portanto que a organizao tenha clara qual a sua misso. A misso resume a prpria razo de existir da organizao, descreve em linhas gerais onde a organizao vai atuar e qual ser seu foco principal. Uma boa misso induz a uma boa estratgia que conseqentemente conduz a uma vantagem competitiva sustentvel. Quanto maior for a vantagem competitiva que a estratgia ajudar a formar, maior o seu vigor e eficcia. Uma empresa cuja vantagem competitiva derivada de sua misso, esta depende no somente das aes da empresa, mas tambm das atitudes individuais de seus colaboradores.

2.7 TRAJETRIA HISTRICA DA EDUCAO PROFISSIONAL NO BRASIL

De acordo com a revista Documenta n 456 (1999), os primrdios da formao profissional no Brasil registram apenas decises circunstanciais especialmente destinadas a amparar os rfos e os demais desvalidos da sorte, assumindo um carter assistencialista que tem marcado toda sua histria. A primeira notcia de um esforo governamental em direo

profissionalizao data de 1809, quando um Decreto do Prncipe regente, futuro D. Joo VI, criou o Colgio das Fbricas, logo aps a suspenso da proibio de funcionamento de indstrias manufatureiras em terras brasileiras. Posteriormente, em 1816, era proposta a criao de uma Escola de Belas Artes, com o propsito de articular o ensino das cincias e do desenho para os ofcios mecnicos. Bem depois, em 1816, foi organizado, por Decreto Real, o Instituto Comercial do Rio de Janeiro,

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cujos diplomados tinham preferncia no preenchimento de cargos pblicos das Secretarias do Estado. No perodo compreendido entre 1840 a 1859, foram criadas as Casas de Educandos e Artfices, em 10 provncias, que objetivavam tirar crianas da rua, ensinando-lhes um ofcio. A primeira delas em Belm do Par, para atender prioritariamente os menores abandonados, objetivando a diminuio da criminalidade e da vagabundagem. Posteriormente, Decreto Imperial de 1854 criava

estabelecimentos especiais para menores abandonados, os chamados Asilos da Infncia dos Meninos Desvalidos, onde os mesmos aprendiam as primeiras letras e eram, a seguir, encaminhados s oficinas pblicas e particulares, mediante a contratos fiscalizados pelo Juizado e rfos. Na segunda metade do sculo passado foram criadas, ainda, vrias sociedades civis destinadas amparar crianas, rfos e abandonados, oferecendolhes instruo terica e prtica, e iniciando-as no ensino industrial. As mais importantes delas foram os Liceus de Artes e Ofcios, dentre os quais o Rio de Janeiro (1858), Salvador (1872), Recife (1880), So Paulo (1882), Macei (1884) e Ouro Preto (1886). No incio do sculo XX o ensino profissional continuou mantendo, basicamente, o mesmo trao assistencial do perodo anterior, isto , o de um ensino voltado para os menos favorecidos socialmente, para rfos e desvalidos da sorte. A novidade ser o incio de um esforo pblico de organizao da formao profissional, migrando da preocupao principal co a atendimento de menores abandonados para uma outra, considerada igualmente relevante, a de preparar operrios para o exerccio profissional. Em 1906, o ensino profissional passou a ser atribuio do Ministrio da Agricultura, Indstria e Comrcio. Consolidou-se, ento, uma poltica de incentivo ao desenvolvimento do ensino industrial, comercial e agrcola. Quanto ao ensino comercial, foram instaladas comerciais em So Paulo, como a Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado, e escolas comerciais pblicas no Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Minas Gerais, entre outras. Nilo Peanha, em 1910, instalou dezenove Escolas de Aprendizes Artfices destinadas aos pobres e humildes, distribudas em vrias Unidades de Federao. Eram escolas similares aos Liceus de Artes e Ofcios, voltadas basicamente para o ensino industrial, mas custeadas pelo prprio Estado. No mesmo ano foi organizado, tambm o ensino agrcola no Pas, objetivando formar chefes de cultura, administradores e capatazes.

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Nessa mesma dcada foram instaladas vrias escolas-oficina destinadas a formao profissional de ferrovirios. Essas escolas desempenharam importante papel na histria da educao profissional brasileira, ao se tornarem os embries da organizao do ensino profissional tcnico na dcada seguinte. Na dcada de 20 a Cmara dos Deputados promoveu uma srie de debates sobre a expanso do ensino profissional, propondo a sua extenso a todos, pobres e ricos, e no apenas aos desafortunados. Foi criada, ento, uma comisso especial, denominada Servio de Remodelagem do Ensino Profissional Tcnico, que teve o seu trabalho concludo na dcada de 30, a poca da criao dos Ministrios da Educao e Sade Pblica e do Trabalho, Indstria e Comrcio. Ainda na dcada de 20, um grupo de educadores brasileiros imbudos de idias inovadoras em matria de educao criava, em 1924, na cidade do Rio de Janeiro, a Associao Brasileira de Educao (ABE), que acabou se tornando importante plo irradiador do movimento renovador da educao brasileira, principalmente atravs das Conferncias Nacionais de Educao, realizadas a partir de 1927. Em 1931 foi criado o Conselho Nacional de Educao e, nesse mesmo ano, tambm foi efetivada uma reforma educacional, conhecida pelo nome do Ministro Francisco Campos e que prevaleceu at 1942, no ano em que comeou a ser aprovado o conjunto das chamadas Leis Orgnica do Ensino, mais conhecido como Reforma Capanema. Destaque-se da reforma Francisco Campos os Decretos Federais n. 19.890/31 e n. 21.241/32, que regulamentam a organizao do ensino secundrio, bem como o Decreto Federal n. 20.158/31, que organizou o ensino profissional comercial e regulamentou a profisso de contador. A importncia deste ltimo deve-se ao fato de ser o primeiro instrumento legal a estruturar cursos j incluindo a idia de itinerrios de profissionalizao. Em 1932 foi lanado o Manifesto dos Pioneiros da Educao Nova, buscando diagnosticar e sugerir rumos s polticas em matria de educao. Preconizada a organizao de uma escola democrtica, que proporcionasse as mesmas

oportunidades para todos e que, sobre a base de uma cultura geral comum, de forma flexvel, possibilitasse especializaes para as atividades de preferncia intelectual (humanidades e cincias) ou de preponderncia manual e mecnica (cursos de carter tcnico). Estas foram assim agrupadas: a) extrao de matrias primas (agricultura, minas e pesca; b) elaborao de matrias primas (industria); c) distribuio de produtos elaborados (transportes e comrcio). Nesse mesmo ano, realizou-se a V Conferncia Nacional de Educao, cujos resultados refletiram na Assemblia Nacional Constituinte de 1933. A Constituio de 1934 inaugurou

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objetivamente uma nova poltica nacional de educao, ao estabelecer como competncias da Unio traar Diretrizes da Educao Nacional e fixar o Plano Nacional de Educao. Com a Constituio outorgada de 1937 muito do que se definiu em matria de educao em 1934 foi abandonado. Entretanto, pela primeira vez, uma Constituio tratou das escolas vocacionais e pr-vocacionais, como um dever do Estado para com as classes menos favorecidas (Art. 129). Essa obrigao do Estado deveria ser cumprida com a colaborao das indstrias e dos sindicatos econmicos, as chamadas classes produtoras, que deveriam criar, na esfera de sua especialidade, escolas de aprendizes, destinadas aos filhos de seus operrios ou de seus associados. Esta era uma demanda do processo de industrializao desencadeado na dcada de 30, que estava a exigir maiores e crescentes contingentes de profissionais especializados, tanto para indstria quanto para os setores de comrcios e servios. Em decorrncia, a partir de 1942, so baixadas, por Decretos-Lei, as conhecidas Leis Orgnicas da Educao Nacional: 1942 Leis Orgnicas do Ensino Secundrio (Decreto-Lei n. 4.244/42) e do Ensino Industrial (Decreto-Lei n. 4.073/42); 1943 Lei Orgnica do Ensino Comercial (Decreto-Lei n. 6.141/43); 1946 Lei Orgnica do Ensino Primrio (Decreto-Lei n. 8.529/46).do Ensino Normal (Decreto-Lei n. 9.613/46). A determinao constitucional relativa ao ensino vocacional e pr-vocacional como dever do Estado, a ser cumprido com a colaborao das empresas e dos sindicatos econmicos, possibilitou a definio das referidas Leis do Ensino Profissional e proporcionou, ainda, a criao de entidades especializadas como Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), em 1942, e o Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), em 1946, bem como a transformao das antigas escolas aprendizes artfices em escolas tcnicas federais. Ainda em 1942, o Governo Vargas, por um Decreto-Lei, estabeleceu o conceito de menor aprendiz para os efeitos da legislao trabalhista e, por outro Decreto-Lei, disps sobre a Organizao da Rede Federal de Estabelecimentos de Ensino Industrial. Com essas providncias, o ensino profissional se consolidou no Brasil, embora ainda continuasse a ser preconceituosamente considerado como uma educao de segunda categoria. No conjunto das Leis Orgnicas da Educao Nacional, o objetivo do ensino secundrio e normal era o de formar as elites condutoras do pas e o objetivo profissional era o de oferecer formao adequada aos filhos dos operrios, aos desvalidos da sorte e aos menos afortunados, aqueles que necessitam ingressar

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precocemente na fora de trabalho. A herana dualista no s perdurava como era explicitada. No incio da Repblica, o ensino secundrio, o normal e o superior, eram competncia do Ministrio da Justia e dos negcios Interiores e o ensino profissional, por sua vez, era afeto ao Ministrio da Agricultura, Indstria e Comrcio. A juno dos dois ramos de ensino, a partir da dcada de 30, no mbito do mesmo Ministrio da Educao e Sade Pblica foi apenas formal, no ensejando, ainda, a necessria e desejvel circulao de estudos entre o acadmico e o profissional. O objetivo primordial daquele era propriamente educacional, e deste, primordialmente

assistencial, embora j se percebesse a importncia da formao profissional dos trabalhadores para ocupar os novos postos de trabalho que estavam sendo criados, com os crescentes processos de industrializao e de urbanizao. Apenas na dcada de 50 que se passou a permitir a equivalncia entre os estudos acadmicos e profissionalizantes, quebrando a parte a rigidez entre os dois ramos de ensaio e entre os vrios campos do prprio ensino profissional. A Lei Federal n. 1.076/50 permita que concluintes de cursos profissionais pudessem continuar acadmicos nos nveis superiores, desde que prestassem exames das disciplinas no estudadas naqueles cursos e provassem possuir o nvel de conhecimento indispensvel realizao dos aludidos estudos. A Lei Federal n. 1.821/53 dispunha sobre as regras para a aplicao desse regime de equivalncia em ter os diversos cursos de grau mdio. Essa Lei s foi regulamentada no final do mesmo ano, pelo Decreto n. 34.330/53, produzindo seus efeitos somente a partir do ano 1954. A plena equivalncia entre todos os cursos do mesmo nvel, sem necessidade de exames e provas de conhecimentos, s veio a ocorrer a partir de 1961, com promulgao da Lei Federal n. 4.024/61, a primeira Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional, classificada por Ansio Teixeira como meia vitria, mas vitria. Essa primeira LDB equiparou o ensino profissional, do ponto de vista da equivalncia e da continuidade de estudos, para todos os efeitos, ao ensino acadmico, sepultando, pelo menos do ponto de vista formal, a velha dualidade entre ensino para elites condutoras do pas e ensino para desvalidos da sorte. Todos os ramos e modalidades de ensino passaram a ser equivalente, para fins de continuidade de estudos em nveis subseqentes. Na dcada de sessenta, estimulados pelo disposto no artigo 100 da Lei Federal 4.024/61, uma srie de experimentos educacionais, orientados para a

profissionalizao de jovens, foi implantada no territrio nacional, tais como o GOT

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(Ginsios Orientados para o Trabalho) e o PREMEN (Programa de Expanso e Melhoria do Ensino). A Lei Federal n. 5.692/71, que reformulou a Lei Federal n. 4.024/61 no tocante ao ento ensino de primeiro e segundo graus, tambm representa um captulo marcante na histria da educao profissional, ao generalizar no ensino mdio, ento denominado segundo grau. Grande parte do quadro atual da educao profissional pode ser explicada pelos efeitos dessa Lei. Desse quadro no podem ser ignorados as centenas de cursos ou classes profissionalizantes sem investimentos apropriados e perdidos dentro de um segundo grau supostamente nico. Dentre seus efeitos vale destacar: a introduo generalizada do ensino profissional no segundo grau se fez sem a preocupao de se preservar a carga horria destinada formao de base; o desmantelamento, em grande parte, das redes pblicas de ensino tcnico ento existentes, assim como a descaracterizao das redes de ensino secundrio e normal mantida por estados e municpios; a criao de uma falsa imagem da formao profissional como soluo para estudantes de emprego, possibilitando a criao de muitos cursos mais por imposio legal e motivao poltico-eleitoral que por demandas reais da sociedade. A educao profissional deixou de ser limitada s instituies especializadas. A responsabilidade da oferta ficou difusa e recaiu sobre os sistemas de ensino pblico estadual, os quais estavam s voltas com a deteriorao acelerada que o crescimento quantitativo do primeiro grau impunha s condies de funcionamento das escolas na qualidade da educao profissional das instituies especializadas, mas interferiu nos sistemas pblicos de ensino, que no recebam o necessrio apoio para oferecer um ensino profissional de qualidade compatvel com as exigncias de desenvolvimento do pas. Esses efeitos foram atenuados pela modificao trazida pela Lei Federal n. 7.044/82, de conseqncias ambguas, que tornou facultativa a profissionalizao no ensino de segundo grau. Se, por outro lado, tornou esse nvel de ensino livre das amarras da profissionalizao, por outro, praticamente restringiu a formao profissional s instituies especializadas. Muito rapidamente as escolas de segundo grau reverteram suas grades curriculares e passaram a oferecer apenas o ensino acadmico, s vezes, acompanhando de um arremedo de profissionalizao. Enfim, a Lei Federal n. 5.692/71, conquanto modificada pela de n 7.044/82, gerou falsas expectativas relacionadas com a educao profissional ao se difundirem, caoticamente, habilitaes profissionais dentro de um ensino de segundo graus sem identidade prpria, mantida clandestinamente na estrutura de um primeiro grau agigantado.

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A Lei Federal n. 9.394/96, atual LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional configura a identidade do ensino mdio como uma etapa de consolidao de educao bsica, de aprimoramento do educando como pessoa humana, de aprofundamento dos conhecimentos adquiridos no ensino fundamental para continuar aprendendo e de preparao bsica para o trabalho e a cidadania. A LDB dispe, ainda, que a educao profissional, integrada s diferentes formas de educao, ao trabalho, a cincia e tecnologia, conduz ao permanente desenvolvimento de aptides para a vida produtiva. Essa concepo representa a superao dos enfoques e economicista da educao profissional, bem como preconceito social que a desvalorizava. Aps o ensino mdio, a rigor, tudo educao profissional. Nesse contexto, tanto o ensino tcnico e tecnolgico quanto os cursos seqenciais por campo de saber e os demais cursos de graduao devem ser considerados como cursos de educao profissional. A diferena fica por conta do nvel de exigncia das competncias e da qualificao dos egressos, de densidade do currculo e respectiva carga horria.

2.7.1 Educao Profissional na LDB

Tanto a Constituio Federal quanto a LDB situam a educao profissional na confluncia dos direitos do cidado educao e ao trabalho. A Constituio Federal, em seu artigo 227, destaca o dever da famlia, da sociedade e do Estado em assegurar criana e ao adolescente, com absoluta prioridade, o direito vida, sade, alimentao, educao, ao lazer, profissionalizao, cultura, dignidade, ao respeito, liberdade e convivncia familiar e comunitria. O pargrafo nico do artigo 39 da LDB define que o aluno matriculado ou egresso do ensino fundamental, mdio e superior, bem como o trabalhador em geral, contar com a possibilidade de acesso educao profissional. A composio dos nveis escolares, nos termos do artigo 21 da LDB, no deixa margem para diferentes interpretaes: so dois os nveis de educao escolar no Brasil a educao bsica e a educao superior. Essa educao, de acordo com o 1. do artigo1. da Lei, dever vincular-se ao mundo do trabalho e pratica social. A educao bsica, nos termos do artigo 22, tem por finalidade desenvolver o educando, assegurar-lhe a formao indispensvel para o desenvolvimento da cidadania e fornecer-lhe meios para progredir no trabalho e em estudos posteriores, tanto no nvel superior quanto na educao profissional e em termos de educao permanente. A educao bsica tem como sua etapa final e de consolidao o ensino mdio, que objetiva a preparao bsica para o trabalho e a cidadania do educando

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para continuar aprendendo, de modo a ser capaz de se adaptar com flexibilidade a novas condies de ocupao ou aperfeioamento posteriores. A educao profissional, na LDB, no substitui a educao bsica e nem com ela concorre. A valorizao de uma no representa a negao da importncia da outra. A melhoria da qualidade da educao profissional pressupe uma educao bsica de qualidade e constitui condio indispensvel para o xito num mundo pautado pela competio, inovao tecnolgica e crescente exigncias de qualidade, produtividade e conhecimento. A busca de um padro de qualidade, desejvel e necessrio para qualquer nvel ou modalidade de educao, deve ser associada sua eqidade, como uma das metas da educao nacional. A integrao entre qualidade e eqidade ser a via superadora dos dualismos ainda presentes na educao e na sociedade. A preparao para profisses tcnicas, de acordo com o 2. do artigo 36 da LDB, poder ocorrer, no nvel do ensino mdio, aps atendida a formao geral do educando, onde o mesmo se aprimora como pessoa humana, desenvolve autonomia intelectual e pensamento crtico, bem como compreende os fundamentos cientficos e tecnolgicos dos processos produtivos, dando nova dimenso educao profissional, como direito do cidado ao permanente desenvolvimento de aptides para a vida social e produtiva. A prioridade educacional do Brasil, para os prximos anos, a consolidao da universalizao do ensino fundamental, obrigatrio e gratuito, na idade prpria e, progressivamente, a universalizao da educao infantil, gratuita, e de

responsabilidade primeira dos Estados. essencial que se concentrem esforos na instaurao de um processo de contnua melhoria da qualidade da educao bsica, o que significa, sobretudo, preparar crianas e jovens para um mundo regido, fundamentalmente, pelo conhecimento e pela mudana rpida e constante. Importa, portanto, capacitar os cidados para uma aprendizagem autnoma e contnua, tanto no que se refere s competncias essenciais, comuns e gerais, quanto no tocante s competncias profissionais. No momento investe-se prioritariamente na educao bsica e, ao mesmo tempo, h uma diversificao e ampliao na oferta de educao profissional. A LDB e o Decreto Federal n. 2.208/97 possibilitam o atendimento dessas demandas. A LDB reservou um espao privilegiado para a educao profissional. Ela ocupa um captulo especfico dentro do ttulo amplo que trato dos nveis e modalidades de educao e ensino, sendo considerada como um fator estratgico de competitividade e desenvolvimento humano na nova ordem econmica mundial. Alm disso, a educao profissional articula-se, de forma inovadora, educao bsica.

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Passa ater um estatuto moderno e atual, tanto no que se refere sua importncia para o desenvolvimento econmico e social, quanto na sua relao com os nveis da educao escolar. O Decreto Federal n. 2.208/97 estabelece uma organizao curricular para a educao profissional de nvel tcnico de forma independente e articulada ao ensino mdio, associando a formao tcnica a uma slida educao bsica e apontando para a necessidade de definio clara de diretrizes curriculares, com o objetivo de adequ-las s tendncias do mundo do trabalho. A independncia entre o ensino mdio e ensino tcnico vantajosa tanto para o aluno, que ter mais flexibilidade na escolha de seu itinerrio de educao profissional, no ficando preso rigidez de uma habilitao profissional vinculada a um ensino mdio de trs ou quatro anos, quanto para as instituies de ensino tcnico que podem, permanentemente, com maior versatilidade, rever e atualizar seus currculos. O cidado que busca uma oportunidade de se qualificar por meio de um curso tcnico est, na realidade, em busca do conhecimento para a vida produtiva. Esse conhecimento deve alicerar uma slida educao bsica que prepare o cidado para o trabalho com competncias mais abrangentes e mais adequadas s demandas de um mercado em constante mutao. As caractersticas atuais do setor produtivo tornam cada vez mais tnues as fronteiras entre as prticas profissionais. Um tcnico precisa ter competncias para transitar com maior desenvoltura e atender as vrias demandas de uma rea profissional, no se restringindo a uma habilitao vinculada especificamente a um posto de trabalho. Dessa forma, as habilitaes profissionais, atualmente pulverizadas, devero ser reorganizadas por reas profissionais. A possibilidade de adoo de mdulos na educao profissional de nvel tcnico, bem como a certificao de competncias, representam importantes inovaes trazidas pela legislao por meio do Decreto Federal n. 2.208/97. A modularizao dos cursos dever proporcionar maior flexibilidade s instituies de educao profissional e contribuir para a ampliao e agilizao do atendimento das necessidades dos trabalhadores, das empresas e da sociedade. Cursos, programas e currculos podero ser permanentemente estruturados, renovados e atualizados, segundo as emergentes e mutveis demandas do mundo do trabalho. Possibilitaro o atendimento das necessidades dos trabalhadores na construo de seus itinerrios individuais, que os conduzam a nveis mais elevados de competncia para o trabalho. Quanto certificao de competncias, todos os cidados podero, de acordo com o artigo 41 da LDB, ter seus conhecimentos adquiridos na educao profissional,

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inclusive no trabalho, avaliados, reconhecidos e certificados para fins de prosseguimento e de concluso de estudos. A LDB, considerando que a educao profissional deve se constituir num direito de cidadania preconiza a ampliao do atendimento, ao prescrever, para tanto, em seu artigo 42, que as escolas tcnicas profissionais, alm dos seus cursos regulares, oferecero cursos especiais, abertos comunidade, condicionada a matrcula capacidade de aproveitamento e no necessariamente ao nvel de escolaridade.

2.8 EDUCAO PROFISSIONAL DE NVEL TCNICO

O exerccio profissional de atividades de nvel tcnico vem sofrendo grande mutao. Ao tcnico formado com base nas diretrizes curriculares apoiadas no Parecer n 45/72 era exigida predominantemente, formao especfica. Em geral, um tcnico no precisa transitar por outra atividade ou setor diverso de sua formao, mesmo que pertencesse mesma rea profissional. O mundo do trabalho est se alterando contnua e profundamente, pressupondo a superao das qualificaes restritas s exigncias de postos delimitados, o que determina a emergncia de um novo modelo de educao profissional centrado em competncias por rea. Torna-se cada vez mais essencial que o tcnico tenha um perfil de qualificao que lhe permita construir itinerrios profissionais, com mobilidade, ao longo de sua vida produtiva. Um competente desempenho profissional exige domnio do seu oficio associado sensibilidade e prontido para mudanas e uma disposio para aprender e contribuir para o aperfeioamento. As Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educao Profissional de Nvel Tcnico, portanto, esto centradas no conceito de competncias por rea. Do tcnico ser exigida tanto uma escolaridade bsica slida, quanto uma educao profissional mais ampla e polivalente. A revoluo tecnolgica e o processo de reorganizao do trabalho demandam uma complexa reviso dos currculos, tanto na educao bsica quanto na educao profissional, uma vez que exigida dos trabalhadores, em doses crescentes, maior capacidade de raciocnio, autonomia intelectual, pensamento crtico, iniciativa prpria e esprito empreendedor, bem como capacidade de visualizao e resoluo dos problemas. A educao profissional brasileira foi alterada, superando de vez as distores herdadas pela profissionalizao universal e compulsria instituda pela Lei Federal n. 5.692/71 e posteriormente regulamentada pelo Parecer CFE n. 45/72. Essa

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legislao, na medida em que no se preocupou em preservar uma carga horria adequada para a educao geral, a ser ministrada no ento segundo grau facilitou a proliferao de classes ou cursos profissionalizantes soltos, tanto nas redes pblicas de ensino quanto nas escolas privadas. Realizadas em geral no perodo noturno, essa profissionalizao improvisada e de m qualidade confundiu-se no imaginrio das camadas mais populares, com a empregabilidade de seus filhos. Com isso, a oferta de curso nico integrado a habilitao profissional e o segundo grau, com carga reduzida, passou a ser estimulada como resposta poltica local s presses da populao. Pior ainda, na falta de financiamento de que padece o ensino mdio h dcadas, tais cursos profissionalizantes concentraram-se quase em sua totalidade em cursos de menor custo, sem levar em conta as demandas sociais e de mercado, bem como as transformaes tecnolgicas. O ento ensino mdio de segundo grau perdeu, neste processo, qualquer identidade que j tivera no passado acadmico-propedutica ou terminal profissional. O tempo dedicado educao geral foi reduzido e o ensino profissionalizante foi introduzido dentro da mesma carga horria antes destinada s disciplinas bsicas. de se destacar, entretanto, que cursos tcnicos de boa qualidade continuam a ser oferecido em instituies ou escolas especializadas em formao profissional, como o caso da Escola Tcnica Prof. Everardo Passos ETEP. Esses cursos oferecem um currculo misto, de educao geral e de disciplinas profissionalizantes, convivem com a oferta de cursos especiais de qualificao profissional, de objetivos estritamente profissionalizantes, mais flexveis e atentos s exigncias e demandas de trabalhadores e empresas, alguns deles j organizados com a adoo do sistema modular nos seus cursos e programas. Nas regies em que a oferta de bom ensino de segundo grau preparatrio para o vestibular escassa, as escolas tcnicas tradicionais acabam se tornando a opo pessoal de estudos propeduticos, distorcendo a misso dessas escolas tcnicas. A separao entre educao profissional e ensino mdio, bem como a rearticulao curricular recomendada pela Lei de Diretrizes de Bases LDB, permitiro resolver as distores apontadas. Em primeiro lugar, eliminando uma pseudo-integrao que nem preparava para a continuidade de estudos nem para o mercado de trabalho. Em segundo lugar, focando na educao profissional a vocao e a misso das escolas tcnicas e instituies especializadas, articuladamente com escolas de nvel mdio responsveis por ministrar a formao geral, antes a cargo da ento dupla misso das boas escolas tcnicas.

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A rearticulao curricular entre o ensino mdio e a educao profissional de nvel tcnico orienta-se por dois eixos complementares: devolver ao ensino mdio a misso e carga horria mnima de educao geral, que inclui a preparao bsica para o trabalho, e direcionar os cursos tcnicos para a formao profissional em uma sociedade em constante mutao. Assim, o ensino mdio etapa de consolidao da educao bsica e, mais especificamente, de desenvolvimento da autonomia intelectual e do pensamento crtico. Objetiva a compreenso dos fundamentos cientficos e tecnolgicos dos processos produtivos. Visa-se a preparao bsica para o trabalho e a cidadania do educando. Capacita para continuar aprendendo e apara adaptar-se com flexibilidade s novas condies de trabalho e s exigncias de aperfeioamento posteriores. A durao da educao profissional de nvel tcnico, para o aluno, depender: a) do perfil profissional de concluso que se pretende e das competncias exigidas, segundo projeto pedaggico da escola; b) das competncias constitudas no ensino mdio; c) das competncias adquiridas por outras formas, inclusive no trabalho. Assim, a durao do curso poder variar para diferentes indivduos, ainda que o plano de curso tenha uma carga mnima definida para qualificao ou habilitao, por rea profissional.

2.8.1 Princpios da Educao Profissional

As diretrizes curriculares nacionais para a educao profissional de nvel tcnico regem-se por um conjunto de princpios que incluem o da sua articulao com o ensino mdio e os comuns com a educao bsica, tambm orientadora da educao profissional, que so os referentes aos valores estticos, polticos e ticos. Outros princpios definem sua identidade e especificidade, e se referem ao desenvolvimento de competncias para a laborabilidade, flexibilidade,

interdisciplinaridade e contextualizao na organizao curricular, identidade dos perfis profissionais de concluso, atualizao permanente dos cursos e seus currculos, e autonomia da escola em seu projeto pedaggico. A educao profissional , antes de tudo, educao. Por isso mesmo, rege-se pelos princpios explicitados na Constituio Federal e na Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional. Assim, a igualdade de condies para o acesso e a permanncia na escola, a liberdade de aprender e ensinar, a valorizao dos profissionais da educao e os demais princpios consagrados pelo artigo 3. da LDB devem estar

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contemplados na formulao e no desenvolvimento dos projetos pedaggicos das escolas e demais instituies de educao profissional.

2.8.2 Formao Geral e Educao Profissional

No que se refere posio dos gestores das polticas educacionais e de alguns segmentos da sociedade, assiste-se celebrao do modelo vigente apoiada nas crticas estrutura anterior voltada para a profissionalizao compulsria, que integrava a formao geral e profissional. Nesse contexto que se discutem a reforma do ensino mdio no Brasil e sua separao da educao profissional, prevista na LDB n. 9.394/96 e consagrada no Decreto n. 2.208/97. As experincias bem sucedidas das escolas tcnicas, dadas as condies especiais de funcionamento, em termos de recursos humanos, financeiros e equipamentos, alm de restringirem seu atendimento a um percentual nfimo da populao escolar, no cumpriram os propsitos para os quais foram criadas. Deveriam propiciar formao de alto padro a um alunado que se dirigia ao mundo profissional, mas funcionaram mais efetivamente como cursos preparatrios de qualidade para acesso ao ensino superior, em benefcio de uma populao altamente selecionada. Por outro lado, a expectativa era a de que essas escolas servissem de centros de produo de conhecimentos cientfico-pedaggicos sobre a elaborao e o desenvolvimento de currculos mais abertos integrao entre os contedos de formao geral e a parte profissional especfica, o que nem sempre ocorreu. Quando existiu, no ultrapassou os muros das prprias instituies e no serviu, como se pretendia, de referncia para transformaes qualitativas que se esperavam realizar no conjunto das escolas profissionais das redes pblicas oficiais.9 Ao mesmo tempo, fortaleceu-se a idia de que era urgente uma educao profissional mais aderente s modernidades introduzidas no mundo do trabalho, apesar de se constatar que essa no uma realidade presente na maioria das empresas e dos ofcios. Tal educao deveria repousar em uma base slida de competncias cognitivas de ordem elevada e mais propcia inventividade e enfrentamento de situaes inesperadas, de uma viso mais prospectiva e consciente dos desafios de trabalho, e de comportamentos sociais abertos ao tcnica.

BARROSO, J. Das reformas globais s mudanas locais. Simpsio Brasileiro de Poltica e

Administrao da Educao, 20. Anais: Salvador: Anpae, 2001.

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Construiu-se um consenso, sobre a necessidade de um tipo de formao de carter mais geral que servisse de base e alicerce s sucessivas e diversas formaes especializadas das quais o futuro profissional haver de necessitar, oferecida em cursos modulares de estrutura mais dinmica e flexvel (KUENZER, 2000). Estas foram alguns dos argumentos que sustentaram as justificativas, as decises e as orientaes que transferiram a formao profissional de nvel tcnico para um curso que, embora possa ser realizado concomitantemente com o ensino mdio, caracteriza-se como um ps-mdio, uma vez que o aluno somente pode receber seu certificado de tcnico deste nvel aps a concluso do ensino mdio. Este passa a ser considerado com o propsito de aprofundar e consolidar conhecimentos adquiridos no ensino fundamental (MITRULIS, 2001). Entre as crticas a este modelo de formao profissional separada da formao geral est a de que ele se apia na lgica da racionalidade econmica, pela sua pretenso de pronto atendimento a presumveis necessidades da economia, sem estudos mais aprofundados do mercado de trabalho, apoiando-se em suposies muito questionveis da perspectiva desse mesmo mercado, especialmente nas condies criadas pela produo (FERRETTI, 2000). Um exemplo disto a suposio de que o mercado se pauta pelo estoque de trabalhadores qualificados, ou a de que a freqncia aos cursos amplia as condies de empregabilidade dos indivduos. Por outro lado, a opo por uma poltica educacional mais focalizada no ensino fundamental, defendida pelos setores progressistas da sociedade nos anos 80, como medida de superao dos entraves quantitativos e qualitativos no processo de escolarizao dos segmentos populares, vem sendo objeto de uma releitura (MELLO, 1999). Apesar das diferenas de posio entre os defensores da poltica educacional vigente e seus crticos, h um efetivo consenso sobre a necessidade de uma formao para o trabalho solidamente fundada em uma educao bsica e das relaes sociais vividas no interior da escola.

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3. MTODO
O objetivo fundamental da cincia chegar veracidade dos fatos por meio de um mtodo que permita atingir determinado conhecimento. Define-se mtodo como "o caminho para se chegar a determinado fim. E mtodo cientfico como o conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicos adotados para se atingir o conhecimento (GIL, 1994). O autor ainda afirma que a metodologia da pesquisa desempenha um papel de bssola na atividade dos pesquisadores, esclarecendo cada uma das suas decises por meio de alguns princpios de cientificidade. A metodologia, portanto orienta o desenvolvimento da investigao, atravs do emprego de mtodos mais adequados com a problemtica da pesquisa tratada. Neste estudo, o mtodo proposto quanto aos fins explicativa, pois pretende esclarecer e analisar as ferramentas utilizadas por uma Escola Tcnica de 2 Grau, e discutir sua eficincia em manter-se como destaque entre as escolas tcnicas que atuam no municpio de So Jos dos Campos. De acordo com Vergara (2000) pesquisa descritiva esclarece caractersticas de determinada populao ou fenmeno e pode tambm expor correlaes entre algumas variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao (VERGARA, 2000). Portanto o tipo de pesquisa utilizada a qualitativa com abordagem descritiva/comparativa. Segundo Gil (1994) a pesquisa qualitativa permite analisar os aspectos implcitos ao desenvolvimento das prticas organizacionais, e a abordagem descritiva praticada quando o que se pretende buscar o conhecimento de determinadas informaes e por ser um mtodo capaz de descrever com exatido os fatos e fenmenos de determinada realidade. Por sua vez, a abordagem comparativa, ainda segundo Gil (1994), muito utilizada em pesquisas no campo das cincias sociais, possibilitando comparar e ressaltar diferenas e similaridades, consistindo em levantar dados e informaes embasadas em bibliografia especializadas sobre conceitos tericos e em documentos que relatam um caso especfico. Em funo da necessidade de conhecer informaes sobre a vantagem competitiva adotada pela Escola Tcnica, adotou-se o mtodo do estudo de caso. Esse mtodo indicado para estudos em que se trabalha com um caso especfico que se considera tpico ou ideal para explicar uma certa situao, permite tratar um problema com maior profundidade e possibilita maior integrao de dados, til em fase inicial de investigao, buscando ampliar o conhecimento a respeito de um certo

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tema. O estudo de caso " se fundamenta na idia de que a anlise de uma unidade de determinado universo possibilita a compreenso da generalidade do mesmo ou, pelo menos, o estabelecimento de bases para uma investigao posterior, mais sistemtica e precisa". (GIL, 1994, p. 79). Para o mesmo autor o estudo de caso possui as seguintes potencialidades: proximidade que permite entre o pesquisador e os fenmenos estudados; possibilidade de aprofundamento das questes levantadas, do prprio problema e da obteno de novas e teis hipteses; investigao do fenmeno dentro de seu contexto real; capacidade de levantar informaes e proposies para serem estudadas luz de mtodos mais rigorosos de experimentao (GIL, 1994). O mtodo do estudo de caso tambm apresenta, por sua vez, algumas limitaes porque no permitem generalizaes das concluses obtidas no estudo para toda a populao, pois focalizam a sua ateno em poucas unidades do universo, a viso que fornece quanto ao processo/situao se limita ao caso estudado; depende da cooperao e da boa vontade das pessoas que so fontes de informao e so mais suscetveis a distores, tanto no que se refere possibilidade de induo dos resultados por parte do pesquisador, que pode escolher os casos que tenham os atributos especficos que ele deseja, como no que se refere ao tipo de documentos que so disponibilizados ou ocultados (YIN, 2001). Cabe ressaltar a importncia, nesse mtodo de estudo, de o caso escolhido ter efetivamente condies de colaborar quanto aos objetivos propostos, sendo relevante para a clarificao do problema e aprofundamento do tema.

3.1 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

A pesquisa baseou-se em fontes primrias de informao, que se materializaram por meio de investigao no local proposto em documentos de uma instituio privada, portanto optou-se por uma investigao documental para o mtodo de procedimento de coleta de dados. De acordo com Vergara (2000) a investigao documental a realizada em documentos de rgos pblicos ou privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofcios, memorandos, balancetes,

comunicaes informais, filmes, microfilmes, fotografias, videoteipe, informaes em disquete, dirios, cartas pessoais e outros (VERGARA, 2000) os pblicos e instituies privadas, e os documentos de segunda mo que de alguma forma j foram analisados tais como: relatrios de pesquisa; relatrios de empresas; tabelas estatsticas e outros.

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Segundo o mesmo autor, h vantagens e limitaes neste tipo de pesquisa, pois os documentos constituem-se fonte rica e estvel de dados; no exige contato com os sujeitos da pesquisa e as crticas mais freqentes refere-se no representatividade e subjetividade dos dados. Para Ldke (1986), a anlise documental pode se constituir numa tcnica valiosa de abordagem de dados qualitativos seja complementando as informaes obtidas por outras tcnicas, seja desvelando aspectos novos de um tema ou problema. Utilizou-se de um levantamento realizado em 2002 e 2003 em cadastros, pesquisas e documentos de alunos e professores e a partir destes cadastros foram identificados fatores correspondentes escolha e preferncia da Escola Tcnica para formarem a base dessa pesquisa documental. Os dados foram tabulados preliminarmente procurando identificar aspectos relevantes no perfil da amostra, como as caractersticas mais freqentes, bem como verificar o fator de escolha e sua relao com o foco da instituio.

3.2 DIFICULDADES NO LEVANTAMENTO DE CAMPO

Encontrou-se no mtodo de pesquisa qualitativa a oportunidade de se fazer o levantamento de uma forma claro, coerente e relevante, dentre outras possveis. No entanto, ressalta-se que na eleio que se fez, ao escolher a pesquisa documental como forma de coleta das informaes mostrou-se trabalhosa para o pesquisador, em funo de que os documentos relativos estratgia no tiveram nenhum registro formal nos arquivos da Instituio. As informaes relatadas so o resultado de conversas informais e do resgate de cpias de documentos que se encontravam em mos dos funcionrios. Tambm dificultou a coleta de informaes o fato de os responsveis pela elaborao das propostas de estratgias e pela coordenao da implantao das mesmas no estar atuando mais naquelas funes ou na Instituio. Outro fator foi demora em acessar os documentos em arquivos e em outros setores. Procurou-se no privilegiar ou sobrepor em nenhum dos momentos as aes, comparadas e analisadas. Procurou-se analisar de forma mpar e imparcial, respeitando os preceitos da cientificidade. Estas dificuldades no levantamento dos dados e informaes no

comprometeram o estudo proposto, mas servem como elementos a serem considerados quando em outros estudos se fizer a escolha deste mtodo.

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4. ESTUDO DE CASO
So Jos dos Campos, nos idos de 1956, era uma pequena cidade, fundada numa regio cujo clima de montanha recomendado para tratamento de sade, como instncia climtica e por isso mesmo grandes sanatrios para tuberculosos circundavam um incipiente centro comercial. Naquela poca, algumas pessoas sonhavam com o desenvolvimento industrial do Vale do Paraba, regio do Estado onde se situa a cidade de So Jos dos Campos. A idia da criao de uma escola industrial decorreu da necessidade da implantao de novas escolas no municpio. Com a participao das foras vivas da comunidade, funda-se em 1956 uma Associao Joseense de Ensino, entidade sem fins lucrativos de carter filantrpico, com o objetivo especfico de instalar em So Jos dos Campos um ginsio industrial, visando preparao de mo de obra desse nvel par atender s necessidades das industrias que comeam a se instalar na regio. Partindo do ideal de uma escola para treinamento profissional, os planos se dilataram para o desenvolvimento e implantao de uma escola tcnica profissional, enquadrada nas normas e regulamentos do ensino industrial oficial objetivando dar a seus alunos, alm da formao terica oficial e profissional, direito de se colocarem em igualdade com outros cursos de grau mdio do pas tambm, alojamentos e alimentao para todos alunos com aulas em perodo integral. Entretanto, a limitao de recursos econmicos financeiros pe em risco o projeto de criao da escola. Mais uma vez, contando com a colaborao de clubes de servios, destacando-se o Rotary Clube, o Instituto Tecnolgico de Aeronutica ITA, na pessoa de seu fundador e dirigente, o eminente Brigadeiro Benedito Montenegro e os membros do Poder Pblico Municipal, viabiliza-se um convnio trplice entre a Associao Joseense de Ensino-AJE, o Governo Federal e o Governo Estadual, considerado poca sui-generis pelas suas condies e comprometimento das partes; o Governo Federal destinou recursos para a implantao de toda infraestrutura fsica e de equipamentos, o Governo Estadual com a dotao oramentria para manuteno da escola e Associao Joseense de Ensino AJE coube a administrao da escola. Em homenagem ao idealizador do projeto, a escola foi, ento denominada Escola Tcnica Prof. Everardo Passos ETEP, inicia suas atividades em maro de 1959 formando tcnicos de 1. grau, antigo ginsio industrial.

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A pequena cidade, de ento, experimenta um surpreendente avano industrial, sediando em seus limites um complexo parque industrial com tecnologia de ponta, a cidade passa de estncia climtica para estncia industrial, produzindo tecnologia de ponta e na vanguarda da tecnologia aeroespacial. Em dezembro de 1962, forma-se a primeira turma do ginsio industrial e procurando novas alternativas para atender a demanda regional do setor produtivo e com um plano escolar avanado para a poca, com perodo integral de aulas, instala em 1963 o curso tcnico de mecnica ao nvel de 2. grau e em 1968 o curso tcnico de eletrnica. Tambm, em 1968, credenciado pelo Ministrio da Educao passa a se dedicar aos cursos de 3. grau instalando a Escola de Engenharia Industrial para ministrar cursos de engenharia mecnica e engenharia de operaes, convertidos a partir de 1978 para engenharia industrial mecnica. A qualidade e a seriedade do ensino ministrado na escola ultrapassa as fronteiras do Estado de So Paulo e a Associao Joseense de Ensino torna-se paradigma e referncia nacional para o Ministrio da Educao, quando da instalao das Escolas Tcnicas Federais - as CEFETES. Em 1984 a Associao Joseense de Ensino AJE muda sua razo social para Centro de Desenvolvimento de Tecnologia e Recursos Humanos CDT, com o objetivo de atender s necessidades de formao e desenvolvimento do trabalhador atravs de cursos de reciclagem, especializao e programas de treinamento. Com a capacidade de tornar sonhos em realidade e sempre desenvolvendo conhecimentos e tecnologia avanada na rea de ensino, como pioneira revolucionou o ensino tcnico no Brasil criando e implantando o primeiro curso tcnico de informtica industrial, voltado para o segmento produtivo. Nesta mesma poca, 1987, amplia suas atividades no ensino de 3. grau e recebe autorizao para implantar a Faculdade de Cincias Aplicadas de So Jos dos Campos FACAP, ministrar cursos de cincias com licenciatura em fsica e matemtica. Ainda, uma vez mais, acompanhando as tendncias da evoluo tecnolgica no campo das comunicaes e as regras do mercado, passa a oferecer, a partir de 1966, o curso de tcnico em telecomunicaes. Com o objetivo social de dar oportunidades de qualificao queles trabalhadores que se viram obrigados a ingressar no mercado de trabalho atuando na rea tcnica, mas sem habilitao, com apenas o curso mdio, desenvolveu e implantou para ser ministrados no perodo noturno, o curso de habilitao tcnica CHT - com durao de quatro semestres letivos.

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Em suas escolas, o Centro de Desenvolvimento de Tecnologia e Recursos Humanos difundiu e mantm uma filosofia baseada na formao integral de seu aluno, dando nfase qualidade do ensino ministrado, aspecto esse coroado de xito atravs do Projeto Final de Graduao, aplicado a todos os alunos, tanto do curso tcnico-ensino mdio, quanto aos dos cursos de nvel superior. Filantrpica desde a sua fundao, a entidade sempre praticou os benefcios da concesso de bolsa de estudos aos estudantes mais carentes. Hoje, cerca de 20% (vinte por cento) dos alunos matriculados gozam dos benefcios de bolsa integral, para o perodo todo do curso. Com a misso de ser uma entidade educacional de excelncia para a formao profissional nas reas de cincias, a instituio mantm as seguintes escolas: Escola Tcnica Prof. Everardo Passos ETEP, para realizao dos cursos de formao de tcnico em mecnica, eletrnica, informtica industrial, telecomunicaes e segurana no trabalho. Escola de Engenharia Industrial EEI, para a realizao dos cursos de formao de engenheiros industriais mecnicos. Faculdade de Cincias Aplicadas FACAP, para realizao dos cursos de cincias com licenciatura plena em fsica e matemtica.

4.1 A ESTRUTURA FSICA

O Centro de Desenvolvimento de Tecnologia e Recursos Humanos est instalado em um terreno com rea de 30.000 m (trinta mil metros quadrados) situado no Jardim Esplanada em So Jos dos Campos, com frente para a Avenida Baro do Rio Branco, n. 882 e fundos para a Rua Coronel Manoel Martins Junior, esquerda com a Rua Graa Aranha e a direita com a Avenida Paulista. So 17.000 m (dezessete mil metros quadrados) de rea construda, detalhada na planta baixa, conforme mostra a Figura 4. No prdio principal, com trs pavimentos est instalada no trreo a administrao da instituio, secretaria geral e biblioteca da escola tcnica, com salas de estudos coletivas e individuais, disponibilizando 15 micros conectados a Internet para pesquisas dos alunos e uma cantina para os estudantes. No 1 andar a Escola Tcnica Prof. Everardo Passos dispe de quatorze salas de aulas com capacidade para 50 alunos , sala de professores, laboratrio de redao, sala de recursos udio-visual, setor de provas, setor de orientao educacional, setor de orientao pedaggica e administrao escolar.

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No 2 andar so quinze salas de aulas com capacidade para cinqenta alunos cada, sala de professores de matemtica, estudos sociais, ingls e portugus, sala de vdeo e um auditrio para 180 pessoas sentadas. O complexo escolar composto de ensino mdio-tcnico e superior instalado na rea mencionada dispem de: 55 salas de aulas e de multimeios, com capacidade mnima de 50 alunos e de 50 laboratrios especficos, com toda a infra-estrutura material para prtica industrial, fsica, qumica e biologia, telefonia, telecomunicaes, automao industrial, robtica, eletrnica, manuteno, pneumtica, projetos, microprocessadores, central de telecomunicaes, antenas, tve udio, instrumentao, mquinas trmicas, preparao de amostras, metalografia, metrologia, ensaios destrutivos, ensaios mecnicos. Conta, ainda, o complexo estudantil com trs quadras poliesportiva sendo um ginsio coberto com capacidade para 2.000 pessoas. Neste 50 (cinqenta) anos de funcionamento da escola, mais de 12.000 alunos foram colocados no mercado de trabalho com real sucesso e que contriburam para a formao da riqueza do nosso pas. A planta baixa, Figura 8 a seguir, mostra a composio e distribuio da estrutura fsica da instituio;

Figura 8: Planta baixa da Instituio pesquisada Fonte: CDT, 2003.

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4. 2 A MISSO DA INSTITUIO

Para desenvolver a misso da instituio e que pudesse contemplar, basicamente, seu principal objetivo a educao, envolveu-se todos os seus colaboradores, funcionrios, e professores, para que numa nica frase se traduzisse o esprito que conduz a instituio. Assim, num consenso geral, a instituio, como um todo, tem como misso: Ser uma entidade educacional de excelncia para formao profissional nas reas de cincia e tecnologia. Neste captulo procurou-se estudar a instituio, a estrutura fsica e a sua misso. Agora segue uma anlise dos resultados da averiguao documental, do diagnstico e interpretao dos dados.

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5. RESULTADOS E DISCUSSO

Neste captulo demonstram-se os resultados da investigao documental, da anlise e interpretao dos dados. Esta etapa, denominada de apurao ou sumarizao, consiste em resumir os dados, atravs de sua contagem e agrupamento, bem como, realizadas a condensao e organizao dos mesmos, possibilitando uma melhor anlise e compreenso dos dados (TOLEDO & OVALLE, 1995). Os resultados sero apresentados com representaes em grficos e tabelas. Richardson (1989), sugere que os resultados da investigao no fiquem somente em pginas de texto porque a quantidade de dados, em pesquisas, costuma ser volumoso. Organizar e agrupar dados e informaes em quadros, grficos e tabelas uma maneira de poder dispor dos mesmos e apresenta-los de modo mais funcional, claro e imediato. A anlise dos resultados, portanto, foi feita de uma forma descritiva, baseada nos dados retirados em pesquisas internas e documentos disponibilizada ao pesquisador. Entretanto cabe ressaltar que o produto final da anlise da pesquisa, por mais que seja completa, deve ser encarada de forma provisrias e aproximativas, baseadas no fato de que as afirmaes podem superar concluses prvias e serem superadas por afirmaes futuras (MINAYO, 1993).

5.1 FILANTROPIA E GRATUIDADE

A entidade mantenedora uma entidade civil de direito privado, sem fins lucrativos, reconhecida de Utilidade Pblica pelo Decreto Federal n 62.286 de 21 de fevereiro de 1968 e pela Lei Municipal n 550 de 28 de abril de 1958. Reconhecida, tambm, pelo Ministrio da Previdncia e Assistncia Social, atravs do Conselho Nacional de Assistncia Social, como entidade filantrpica desde a sua fundao at o presente. A escola profissional idealizada pelos seus fundadores e outros grupos comunitrios que emprestaram sua colaborao para a instalao da escola deu origem a uma instituio de ensino vanguardista de muita qualidade, posicionando-se como inovadora e gerando um alto valor para o seus produtos oferecidos com a marca ETEP Escola Tcnica Prof. Everardo Passos. H que se destacar que, na mesma poca, j se instalava em So Jos dos Campos o Centro Tcnico Aeroespacial-CTA e o Instituto Tecnolgico de Aeronutica-

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ITA, sob o comando do eminente Brigadeiro Benedito Montenegro que se tornou Presidente de Honra da Associao Joseense de Ensino. Viabilizada a instalao e funcionamento da escola, clara e visvel a influncia exercida pela vinda dos militares da aeronutica para So Jos dos Campos, nos destinos da ETEP. A sua arquitetura, salas de aulas, laboratrios e oficinas tm uma semelhana muito grande com a arquitetura do ITA e do CTA. Mas a grande e decisiva influncia foram com o modelo pedaggico implantando na escola, com aulas em dois perodos, internato e gratuidade integral para todos os alunos, nos mesmos moldes j, ento, praticado no ITA. Posicionando-se como inovadora passa a atender uma demanda crescente na poca, formou um corpo docente com profissionais de excelncia, para os alunos a ETEP era sinnimo de uma escola especial, merecedora do zelo e orgulho de todos. Beneficiavam-se desta imagem o corpo docente e o corpo discente e a marca. Ter a chancela da ETEP no currculo passou a ser a garantia de empregabilidade e ascenso social para uma classe da sociedade que ento freqentava a escola.

5.2 CARACTERIZAO DOS ALUNOS DA ESCOLA TCNICA EVERARDO PASSOS - ETEP

Verificou-se em fichas de matrculas dos alunos, a distribuio de dados pessoais para caracterizar a amostra estudada. A Tabela 1 a seguir caracteriza uma primeira amostragem, com dados pessoais como sexo, idade e escola de origem.

Tabela 1: Dados pessoais feminino masculino SEXO 33,9% 66,1% IDADE 13 - 15 anos 87% 16 18 anos 13% Pblica particular ESCOLA 53,1 46,9

Fonte primria, 2003.

Os dados apresentados na tabela indicam que a maior parte dos estudantes concentra-se entre 13 e 15 anos (87%), caracterizando estudantes no repetentes. Percebe-se ainda que grande parte, dos estudantes, do sexo masculino devido ao paradigma de contratao de mo de obra tcnica masculina. Observa-se tambm que a diferena entre alunos oriundos de escolas pblicas e particulares pequena, apenas 6,2%.

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Com relao razo que levou os estudantes a optarem pela ETEP, as respostas mais obtidas foram pela qualidade de ensino e pela facilidade de emprego, verificou-se ainda que mais da metade da amostra considera a Instituio a melhor escola de So Jos dos Campos e que consideram mais importante na escola ter bons professores, seguido de um ensino forte e finalizando com um ambiente saudvel para se fazer amigos. Toda escolha est baseada em um motivo desencadeador, ou seja, em uma necessidade. Esta necessidade passa a ser um motivo quando ela alcana determinado nvel de intensidade. Portanto, um motivo uma necessidade que suficientemente importante para levar uma pessoa a agir (KOTLER, 1999). A Tabela 2, a seguir, configura fatores de vantagens comparativas entre as escolas que oferecem cursos tcnicos, em So Jos dos Campos bem como o motivo desencadeador da escolha do interessado.

Tabela 2: Motivo pela opo pela escola e o que importante em uma escola MELHOR ESCOLA ETEP 63,6% POLIEDRO EMBRAER 13,2% 3,8 % IMPORTANTE NA ETEP Bons 46,0% professores Ensino Forte 45,7% Ambiente para 4,9% amigos ANGLO 1,8% Laboratrios Outros 0,6% 2,8% POR QUE ETEP? Qualidade de 39,8% ensino Facilidade de 32,4% emprego Independncia 14,4% financeira S a ETEP tem o curso Outros 5,2% 8,1%

Outras 17,3% Fonte primria, 2003.

importante destacar que as alternativas de respostas no foram lidas para os alunos, mas algumas tiveram que ser esclarecidas segundo relatos das funcionrias da secretaria. Considerou-se, portanto, os descritos na ficha de matrcula e algumas merecem destaque para melhor compreenso da forma como foram explicadas aos alunos e agrupadas, dentre elas: Bons Professores: com experincia prtica, com ps-graduao e atualizao profissional. Ensino Forte: capacidade de preparao para o mercado de trabalho, cobrana de tcnicas e prticas. Laboratrios: bem equipados modernos e atualizados. Facilidade de emprego: sarem do curso j empregados, diploma que abra portas.

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Independncia financeira: ligada questo facilidade de emprego. Os alunos de qualquer rea tcnica em um passado recente eram motivados a calcular, projetar e, com raras excees, operar equipamentos e principalmente criar. Hoje, alm desses atributos, acrescenta-se inovar e dada rapidez de transformaes em que o mundo est experimentando, os produtos, os processos aparecem e desaparecem com facilidade assustadora. De forma genrica, essa escolha por uma instituio educacional, envolve o julgamento das aes possibilitando decises. Os indivduos de um modo geral emitem seus julgamentos a partir de sua percepo, e esto baseados em suas crenas e valores Para Bergamini avaliar o outro em funo dos nossos padres , portanto, um comportamento natural e tpico do ser humano (BERGAMINI, 1988 p.16). O retorno contnuo dessas informaes (escolha da instituio) permite reforar os acertos e identificar as falhas mais rapidamente, possibilitando uma reviso e atualizao mais eficiente. Esta uma forma de verificar experincias e possibilitar o desenvolvimento da instituio de ensino. Dessa forma, as fontes de satisfao e recompensa ocorrem a partir do prprio aprendizado escolhido, quando o estudante conhece o objetivo e o contedo proposto pela instituio e os padres de desempenho mnimos que so exigidos, tende a se comprometer buscando realizar um bom trabalho, e sentindo a satisfao de ser bem sucedido. No Caso se esteja verdadeiramente interessado em promover o desenvolvimento do ser humano (...), devemos cultivar, alm da tcnica, a ateno e o afeto pelas pessoas (BERGAMINI, 1988). A Tabela 3 revela o universo de referncia de alunos matriculados:

Tabela 3: Como soube dos cursos da ETEP PARENTES AMIGOS NA ESCOLA ANTERIOR EX-ALUNOS OUTRAS Fonte primria, 2003. 47,7% 21,1% 12,9% 8,6% 9,7%

Com base nas respostas pode-se verificar que a maioria dos participantes da pesquisa souberam sobre os cursos oferecidos pela ETEP por referncias de parentes e amigos, este dado pode demonstrar a existncia de um parmetro de referncia em relao aos servios prestados pela Instituio de Ensino, dado ao fato de o aluno j possuir um parmetro familiar para indicao da mesma.

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Cabe destacar que esse padro na maioria das vezes de carter subjetivo, mudando de indivduo para indivduo, podendo, entretanto, haver consenso em determinado grupo ou segmento. Nesse sentido Porter (1980) ressalta que independente do produto ou servio oferecido por uma empresa a seus compradores, estes em geral encontram dificuldades para avali-lo, na medida em que nem sempre eles conseguem medir com preciso o desempenho de uma empresa e de seus produtos, mesmo aps ter sido comprado ou usado. Uma das caractersticas mais marcantes das polticas educativas produzidas ao longo dos ltimos 10 a 15 anos nos denominados pases centrais consistiu na introduo da lgica de mercado no interior do sistema educativo. A racionalidade subjacente a esta nova ideologia relativamente simples: aplicar nas escolas as mesmas regras da competio do campo empresarial, tornando as instituies de ensino dependentes da sua capacidade de atrair alunos como condio de sobrevivncia, estas so obrigadas a ser mais responsvel em relao aos interesses e expectativas das suas clientelas ou, de contrrio, sero simplesmente eliminadas do mercado. Portanto torna-se necessrio que os clientes disponham de liberdade de escolha da escola e que esta tenha um incentivo para procurar atrair o mximo nmero de alunos.10 Como observa Ball (1993) o intrincado processo de escolha envolve um conhecimento das escolas locais, capacidade para decifrar informao relativa s atividades promocionais da escola, capacidade para promover a prpria imagem, etc. Acresce ainda que, num mercado competitivo, os alunos parecem no ter todos o mesmo valor e, por isso, a capacidade para atrair os alunos certos se revela um requisito essencial promoo de uma imagem de sucesso. As atuais polticas e discursos centrados no campo educativo tm colocado uma grande nfase nos novos direitos de escolha dos consumidores, contudo, uma anlise mais detalhada da denominada deslocao do poder do produtor para o consumidor, permite pr a descobertas dimenses que apontam para novas formas de subordinao, como apontados na Tabela 4.

10

A confirmar a complexidade do processo de escolha existe um conjunto de publicaes que orientar consumidores possibilitando-lhes possvel encontrar escolhas vrias informadas. Na pgina de

visam

http://www.parentsoup.com publicaes.

referncias

bibliogrficas

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Tabela 4: Palavras que combinem com ETEP TRADICIONAL EXIGENTE ATUALIZADA AVANADA DISCIPLINADORA RGIDA DIFERENTE MODERNA OUTRAS Fonte primria, 2003. 14,0% 13,2% 12,3% 9,3% 8,6% 6,5% 6,3% 4,7% 25,1%

Ranson (1993) observa que o contra-senso deste processo que a escolha do consumidor refora o poder do produtor. E ainda afirma que h uma nfase crescente na educao, como em muito outros mercados competitivos, de que os produtores selecionam os consumidores ou, mais sutilmente, alguns produtores e alguns consumidores procuram-se mutuamente numa progressiva segmentao do mercado. Com base nos dados obtidos atravs das fichas de matrculas junto aos alunos, no tocante as palavras que combinem com a ETEP, foram elaboradas para averiguar o grau de concordncia entre os fatores de motivao na escolha da Instituio, determinante na compra de seus servios. As expectativas dos clientes so os verdadeiros padres de julgamento da qualidade dos servios (KOTLER, 1999). O valor criado para o comprador deve ser percebido pelo mesmo, a fim de que seja compensado de alguma maneira, neste caso especfico, por meio da afinidade do cliente em relao escolha da Instituio. Em muitas partes do mundo, tem havido tentativas de romper com um sistema nico de educao provida e financiada pelo Estado. Recentes reformas procuraram desmantelar as burocracias centralizadas substituindo-as por sistemas de

escolarizao com maior diversidade de tipos de escolas disponveis, juntamente com uma maior nfase no valor agregado e na competio entre escolas (WHITTY et al. 1998). A educao surge na atualidade definida mais como um bem privado do que uma questo pblica, transformando-se a tomada de deciso educativa numa questo de escolha do consumidor em vez de direitos dos cidados. Nesta situao, aquelas escolas que so as escolhidas freqentemente procuram identificar o seu sucesso dando nfase s virtudes acadmicas tradicionais e, assim, atrair os estudantes.

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5.3 ANLISE DA CONCORRNCIA

A anlise da concorrncia busca conhecer o mercado, procurando observar mais diretamente quem so os concorrentes mais prximos, e no esquecendo tambm de considerar os que esto mais distantes. A anlise da concorrncia requer uma grande quantidade de dados, muito dos quais no so fceis de encontrar sem considervel esforo (...), contudo, a falta de boas informaes torna muito difcil elaborar uma anlise sofisticada da concorrncia (PORTER, 1980). O planejamento das estratgias competitivas permite as empresas descobrirem informaes importantes a respeito dos concorrentes, buscando fazer comparaes entre os produtos, preos, entre outros, com os concorrentes para poder identificar as reas onde potencialmente possam ter vantagens ou desvantagens. Na disputa pela preferncia, a Escola Tcnica Everardo Passos (ETEP), enfrenta uma concorrncia variada e substancial em So Jos dos Campos, concorrendo tanto com as instituies que oferecem ensino somente tcnico ou mdio, quanto com aquelas que oferecem ensino mdio e tcnico conjugados. Kotler e Armstrong (1998) definem que cada concorrente tem um conjunto de objetivos, cada um deles com diferentes graus de importncia. Quando a empresa identifica seus concorrentes, consegue saber ento que importncia relativa cada concorrente atribui lucratividade atual, ao crescimento da fatia de mercado, ao fluxo de caixa, liderana tecnolgica, liderana de servios e outras metas. Com esse conhecimento faz-se um levantamento da sua situao atual, fazendo uma anlise de como seria sua reao a diversas aes competitivas. Entre as escolas, como mostra a Tabela 5, que oferecem apenas ensino tcnico destacam-se o CETEX Centro Tcnico Expoente, o SENAI Servio Nacional de Aprendizagem e o CEPHAS Centro de Educao Profissional Hlio Augusto de Souza.

Tabela 5: Mensalidade, modalidade de cursos tcnicos e atuao no mercado.

ESCOLA ETEP CETEX SENAC CEPHAS Mensalidade Matrcula Incio Modalidades de cursos

R$ 299,00 R$344,00 R$184,00 a R$299,00 Gratuito

R$ 299,00 R$344,00 R$184,00 a R$299,00 Gratuito

1958 05 1992 04 1992 em SJC 09 2000 10

Fonte primria, 2003.

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Sobre os trs concorrentes a ETEP possui a vantagem de ser a Instituio mais antiga da regio, pode-se tambm verificar de acordo com as tabelas que a Instituio pesquisada possui uma posio vantajosa em relao ao preo embora outras instituies ofeream maiores opes de ensino tcnico. A eficincia de uma estratgia de competio aquela voltada para o principal oponente onde so considerados nossos pontos fortes e fracos em relao a este. Para a empresa conseguir identificar se o seu concorrente introduzir estratgia ou no, precisa coletar informaes a respeito das foras e fraquezas que este apresenta, pois para conseguir atingir suas metas, dependente de seus recursos e de suas capacidades. importante mencionar que o CEPHAS totalmente gratuito e os preos praticados pelo SENAC so em mdia menores do que os da ETEP, mas no oferecem na unidade de So Jos dos Campos cursos tcnicos na rea de engenharia. A Tabela 6 demonstra que no ensino mdio e tcnico conjugado, a ETEP sofre a concorrncia tanto do Colgio Tcnico Antnio Teixeira Fernandes quanto do Colgio Tcnico Villa Branca, que fazem parte das Instituies ligadas a Universidade do Vale do Paraba-UNIVAP. Pode-se dizer que neste segmento a ETEP tambm sofre a concorrncia do Instituto de Tecnologia de Jacare.

Tabela 6: Mensalidade, modalidade de cursos tcnicos e atuao no mercado.

Escola ETEP S. J. Campos Curso Mensalidade R$299,00 R$658,00 R$250,00 R$280,00 R$280,00 R$295,00 R$280,00 R$245,00 R$245,00 Matrcula R$299,00 R$658,00 R$250,00 R$280,00 R$280,00 R$295,00 R$280,00 R$160,00 R$160,00 Incio 1958 Modalidade de cursos 05

Mdio Tcnico Mdio+Tcnico Antnio Mdio Teixeira Tcnico S. J. Campos Mdio+Tcnico Villa Mdio Branca Tcnico Jacare Mdio+Tcnico ITJ Mdio Jacare Tcnico Mdio+Tcnico

Anos 70

10

1999

05

1987

06

Fonte primria, 2003. Em relao ao custo do ensino, os preos praticados pela ETEP tanto no segmento de ensino mdio, quanto no ensino mdio+tcnico, so maiores do que os praticados pelos concorrentes. A anlise da concorrncia permite s empresas ficarem sempre atentas, como observadoras de seus concorrentes diretos e indiretos, identificando assim seus pontos fortes e fracos, descobrindo sua prpria posio em relao ao mercado, viabilizando para que sejam adotadas estratgias competitivas

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para melhorar seu posicionamento. A ETEP somente se destaca pela tradio de ensino e juntamente com o Villa Branca oferece as menores opes de escolha na rea tcnica para seus alunos. Apesar da ETEP no sofrer concorrncia direta das escolas que atuam somente no segmento de ensino mdio, elas sofre concorrncia indireta destas instituies j que os alunos que optam por essas escolas poderiam optar pela ETEP se ela se dedicasse a preparar o aluno para exames vestibulares. Com a introduo de novas tecnologias e mtodos de trabalho, e o aumento gradual das necessidades e expectativas dos clientes, exercido sobre as empresas uma presso fazendo com que sempre estejam buscando melhorias em seus processos, produtos ou servios. Portanto pode-se concluir que a ausncia de uma poltica educacional voltada para o segmento, preparao para o vestibular, representa uma perda de oportunidade de negcios uma vez que esta possui todas as condies para atuar na rea. Neste segmento, demonstrado na Tabela 7, a ETEP sofre concorrncia indireta com Colgio Eng. Juarez Wanderley (escola da EMBRAER), do Colgio Cassiano Ricardo Anglo e do Colgio Poliedro, alm de outros. Assim, a concorrncia instalada no mercado traz sua contribuio para o crescimento da empresa ETEP, pois se pode tornar a concorrncia um motivador para seu crescimento, oferecendo produtos e servios mais voltados para esse determinado cliente. Tabela 7: Valor de mensalidade e atuao no mercado.
Escola ETEP EMBRAER ANGLO POLIEDRO Mensalidade Incio

Gratuito R$ 780,00 R$ 634,00

1958 2002 1982/1999 1993

Fonte primria, 2003. Observa-se que os preos praticados pelo Anglo e Poliedro, cujos produtos esto voltados para uma classe social de maior poder aquisitivo, so similares aos preos praticados pela ETEP que so oferecidos no segmento de ensino mdio+tcnico. Portanto, a no atuao no segmento de preparao para o vestibular, trata-se de desvantagem, uma perda de oportunidade de negcios, abrindo espao para a concorrncia. Ao levantar os pontos fortes e fracos da concorrncia, os resultados podem torna-se uma aprendizagem para as empresas, que procuram evitar que os pontos fracos observados se instalem, aproveitando para imitar os pontos fortes levantados, ajustando-os aos seus prprios planos.

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Por outro lado, a escola opera num segmento de mercado, com certa exclusividade, que a cultura educacional chama de reforo. Trata-se de um produto desenvolvido para atender alunos que j esto cursando a 8 srie do ensino fundamental das escolas pblicas ou privadas. So dez meses de aulas, duas vezes por semana, oferecidas no perodo matutino e vespertino. Alm do objetivo educacional de auxiliar na compreenso das disciplinas curriculares da 8 srie do ensino fundamental, oferece-se maior contedo programtico, aulas tericas e de laboratrio com qualidade. No desenvolvimento do curso ainda h uma preparao prvia dos professores no sentido de motiv-los a auxiliar a conquista de novos clientes. Ao final do perodo o aluno faz uma avaliao e ser considerado aprovado se obter 60 pontos de mdia, essa aprovao isenta o aluno de participar do processo seletivo para ingresso nos cursos tcnicos. O objetivo maior dessa atividade o de conquistar novos clientes para os cursos tcnicos da Instituio. No perodo pesquisado, a Instituio conta com uma mdia de 30 alunos distribudos em onze salas, nos dois perodos. Este mais um fator de vantagem competitiva explorada pela Instituio, com o objetivo bsico e fundamental de prover alunos para os cursos regulares com real sucesso, pois, cerca de 25% dos alunos (dados primrios) dos cursos tcnicos so originrios do curso de reforo.

5.4 A ESTRUTURA CURRICULAR

A evoluo tecnologia nas reas de microeletrnica e informtica tem permitido aumentar o grau de automao da atividade industrial, resultando na modernizao do parque industrial e na sua adequao produo de bens de melhor qualidade a um custo menor, com um desempenho e uma confiabilidade crescentes. No admitir esta tendncia irreversvel, constatada no somente nos pases altamente industrializados, mas tambm no Brasil, e no agir no sentido de no acompanhar os avanos tecnolgicos nestas reas, implicar na perda de competitividade da indstria e, conseqentemente, no empobrecimento do Pas. Neste contexto, torna-se fundamental para o Brasil dominar a tecnologia e promover, entre outras aes, o desenvolvimento industrial na rea de automao, adquirindo desta forma uma maior independncia econmica. As sucessivas polticas governamentais registradas nos Planos de

Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (PBDCT) ressaltam a importncia de um esforo do Brasil neste sentido.

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O 1 Plano Nacional de Informtica e Automao (PLANIN), aprovado, com fora de lei, em abril de 1986, salientava a necessidade de: uma estratgia com aes integradas em quatro campos: o uso, a produo de bens e servios, as atividades de pesquisa e desenvolvimento e a formao e o desenvolvimento de recursos humanos, em informtica e automao, acrescentando, ainda, que: a implementao desta estratgia requer a ao articulada e permanente sobre estes quatro campos e a atuao integrada dos vrios rgos e instituies pblicas e privadas que tem atividades relacionadas com a informtica. Para a formao de profissionais tcnicos, o Conselho Nacional de Educao instituiu as Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educao Profissional de Nvel Tcnico, como um conjunto articulado de princpios, critrios, definio de competncias profissionais gerais do tcnico por rea profissional e procedimentos a serem observados pelos sistemas de ensino e pelas escolas na organizao e no planejamento dos cursos de nvel tcnico. Numerosas anlises j foram feitas mostrando que a proposta para o Ensino Mdio em vigor, consubstanciada na Resoluo 03/98 do CNE, parte integrante das polticas educacionais propostas pelos governos, que por sua vez expressam uma concepo de educao orgnica ao modelo econmico em curso, verso nacional do processo globalizado de acumulao flexvel. As mudanas ocorridas no mundo do trabalho tm trazido agenda polticopedaggica novas demandas de formao humana, e, em que pese as pesquisas estarem reiteradamente apontando a tendncia polarizao das qualificaes, esta uma questo fundamental para o enfrentamento da excluso. Esse debate aponta algumas dimenses que precisam ser consideradas, sobre as quais tem havido consenso nos eventos que tm discutido as polticas pblicas de educao contemporaneamente. Estabeleceu-se, portanto como princpios norteadores da educao profissional de nvel tcnico os enunciados no artigo 3.da Lei de Diretrizes e Bases, os seguintes: I - independncia e articulao com o ensino mdio; II - respeito aos valores estticos, polticos e ticos; III - desenvolvimento de competncias para a laborabilidade; IV - flexibilidade, interdisciplinaridade e contextualizao; V - identidade dos perfis profissionais de concluso de curso; VI - atualizao permanente dos cursos e currculos; VII - autonomia da escola em seu projeto pedaggico. Finaliza, prescrevendo que a educao profissional ser organizada por reas profissionais que incluem as respectivas caracterizaes, competncias profissionais

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gerais e cargas horrias mnimas de cada habilitao, demonstrado na Figura 9 abaixo mencionado.

REA PROFISSIONAL

CARGA HORRIA MNIMA DE CADA HABILITAO

1-Agropecuria 2-Artes 3-Comrcio 4-Comunicao 5-Construo Civil 6-Design 7-Geomtica 8-Gesto 9-Imagem Pessoal 10-Indstria 11-Informtica 12-Lazer e Desenvolvimento Social 13-Meio Ambiente 14-Minerao 15-Qumica 16-Recursos Pesqueiros 17-Sade 18-Telecomunicaes 19-Transportes 20-Turismo e Hospitalidade

1.200 800 800 800 1.200 800 1.000 800 800 1.200 1.000 800 800 1.200 1.200 1.000 1.200 1.200 800 800

Figura 9: Quadro da Resoluo CNE/CEB 4/99 das reas profissionais e cargas Horrias Mnimas Fonte: BRASIL, 2003.

Na Escola Tcnica Professor Everardo Passos, os cursos tcnicos so oferecidos em regime seriado, com prazo de integralizao de trs anos (seis semestres) de contedo programtico da parte comum e da parte diversificada e seis meses de estgio obrigatrio supervisionado. Todos os cursos profissionalizantes com habilitao plena em mecnica, eletrnica, informtica industrial e telecomunicaes conferem o ttulo especfico da rea, com direito registro profissional no CREA Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura.

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A carga horria total cursos e das habilitaes oferecidas comum e est distribuda em: Parte comum Parte diversificada Estgio supervisionado Total do curso 2.034 horas 2.052 horas 800 horas 4.886 horas

Na parte comum, para todas as habilitaes, a grade curricular composta de 10(dez) disciplinas: lngua portuguesa e literatura, histria e geografia, matemtica, lngua inglesa, educao artstica, educao fsica, biologia e programa de sade, qumica e fsica. Na parte diversificada e profissionalizante, para os cursos de mecnica, eletrnica e telecomunicaes so oferecidas 20 (vinte) disciplinas e para o curso de informtica industrial 24 (vinte e quatro), a saber; eletricidade bsica, eletrotcnica, desenho tcnico, projeto de mquinas, elemento de mquinas, resistncia de materiais, tecnologia de materiais, mquinas trmicas, prtica de oficinas mecnicas, controle de qualidade, manuteno de equipamentos, comando numrico, CNC, introduo informtica, metodologia de processos industriais, introduo computao grfica, instrumentao, eletrnica geral e eletrnica aplicada, sistemas digitais, telecomunicaes, processamento de sinais, potncia, televiso e udio, eletrnica industrial, anlise de circuitos, organizao e normas, higiene e segurana no trabalho, relaes humanas, direito e legislao social, custos industriais. A carga horria mdia dos cursos, acima mencionados, oferecidos pela escola de 4.800 horas, e so praticados em 20 semanas e 7 semestres de aulas. Comparativamente, os concorrentes mais diretos, apresentam a seguinte estrutura curricular: O Centro Educacional Tcnico Expanso oferece, em mdulos de 20 semanas, apenas os cursos profissionalizantes, de habilitao em Tcnico em Telecomunicao 13 (treze) disciplinas, Tcnico em Eletrnica 16 (dezesseis) disciplinas, Tcnico em Eletrotcnica 16 (dezesseis) disciplinas, e Tcnico em Mecnica 17 (dezessete) disciplinas: Ncleo Comum e Profissionalizante Estgio Supervisionado Carga Horria Total do Curso 1200 horas 360 horas 1560 horas

As disciplinas oferecidas so; desenho tcnico, eletricidade, eletrotcnica, resistncia dos materiais, tecnologia dos materiais, elementos de mquina, controle de

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qualidade e metrologia, mquinas hidrulicas, mquinas trmicas, manuteno de equipamento, mtodos e processos industriais, organizao e normas, segurana do trabalho, matemtica aplicada, fsica aplicada, ingls tcnico, tcnica de redao, anlise de circuito, instalaes eltricas, projeto, mecnica tcnica, sistemas digitais, materiais e componentes, processamento de sinais, telecomunicaes,

instrumentao. ECOMPO que oferece uma srie de cursos tcnicos profissionalizantes, compete diretamente com a Escola Tcnica Professor Everardo Passos, com um curso na rea de informtica, em que oferece habilitao profissional de Tcnico em Informtica. Trata-se de um curso seriado anual, com perodo de integralizao de trs anos de contedo programtico da parte comum, parte diversificada e estgio supervisionado, assim distribudos: Parte comum Estgio supervisionado Total geral 1.840 horas 320 horas 3.600 horas

Cumpridas em mdulos de 40 semanas Na parte comum so 12 (doze) disciplinas: lngua portuguesa e literatura, educao artstica, geografia, histria, matemtica, fsica, qumica, biologia, educao fsica, filosofia, ingls e espanhol. Na parte diversificada so 9 (nove) disciplinas: estatstica, contabilidade, organizao de empresas, fundamentos de processamento de dados, linguagem de programao, tcnicas de programao, introduo aos sistemas operacionais, tcnicas de sistemas de processamento de dados. O Centro de Educao Profissional Hlio Augusto de Souza oferece o curso de Tcnico em Informtica, em regime de mdulos semestrais de 20(vinte) semanas, com prazo de integralizao de 60 (sessenta) semanas, de contedo programtico tcnico: Mdulo Mdulo Mdulo I II III 375 horas 330 horas 300 horas 1.005 horas

Total da carga horria

Os componentes curriculares do mdulo I composto de 9 (nove) disciplinas: introduo sistemas operacionais, linguagem de programao, tcnicas de programao, manuteno fundamentos de processamento de dados, eletrnica digital, matemtica financeira, portugus, estatstica, tcnicas operacionais, ingls. No mdulo II so 6 (seis) disciplinas: tcnicas de programao II, linguagem de programao II, introduo redes, introduo sistemas operacionais II, tcnicas e sistemas de processamento de dados. No mdulo III, so 4 (quatro) disciplinas:

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bancos de dados, introduo sistemas operacionais II, linguagem de programao II e redes de programao, como demonstrado na Figura 10.

ESCOLA ETEP CETEX ECOMP CEPHAS

CARGA HORRIA 4886 1560 3600 1005

TTULO CONFERIDO Tcnico Informtica Industrial Tcnico Eletrnica Tcnico Informtica Tcnico Informtica

Figura 10: Quadro Comparativo de Carga Horria Fonte: Primria

A Tabela apresenta um resumo que demonstra a vantagem que a Escola Tcnica Professor Everardo Passos mantm sobre os seus mais diretos concorrentes, com relao a carga horria total do curso e contedo programtico. Observe-se, ainda que existe uma grande diferena e fundamental, entre o ttulo conferido pela Escola Tcnica Professor Everardo Passos, aos concluintes dos cursos e os das demais escolas, pois, alm de mais abrangente, contempla um conjunto de informaes curriculares atualizadas e voltadas no s para a eletrnica e informtica, mas, tambm para a eletrnica e informtica industrial.

5.5 CARGA HORRIA E DIPLOMA

As mudanas ocorridas no mundo do trabalho devem trazer agenda polticoeducacional novas demandas de formao humana, e, em que pese s pesquisas estarem reiteradamente apontando a tendncia polarizao das qualificaes especficas. Essa nova realidade exige novas formas de mediao entre o aluno e o conhecimento, que j no se esgotam no trabalho ou no desenvolvimento da memorizao de contedos ou formas de fazer rigidamente definidos pela tradio taylorista/fordista11, compreendida no s como forma de organizao do trabalho,

11

O sistema taylorista-fordista percebe as organizaes como mquinas e administr-las

significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente, controlar, controlar. A racionalidade dos modelos se desenvolve no bojo de contextos que combinam, por um lado o grau de desenvolvimento das foras produtivas no interior das empresas nas quais surgem e por outro o seu entorno, ou seja, o meio ambiente circundante a estas empresas (tipo de organizao e

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mas da produo e da vida social, na qualidade de paradigma cultural dominante nas sociedades industriais modernas. As profundas mudanas tecnolgicas das ltimas dcadas e os novos processos produtivos instalados exigem, cada vez mais, empresrios e trabalhadores qualificados e capacitados. Por isto, e pelos efeitos benficos que tem sobre a realidade social e econmica, a educao , mais do que nunca, a prioridade nacional. Investir nas pessoas e na sua educao uma das condies bsicas para a construo de uma economia mais eficiente e de uma sociedade mais justa (CNI, 1997). Em decorrncia, a esse contexto a Escola Tcnica Professor Everardo Passos procura ministrar os cursos profissionalizantes concomitantes com o ensino mdio, aberto aos portadores de certificados de concluso da 8 srie do ensino fundamental ou o equivalente, e que haja obtido classificao em processo seletivo. O currculo pleno de cada curso s pode ser cumprido em razo de o curso ser de horrio integral, ou seja, as aulas so em dois perodos (manh e tarde) e tambm so observadas as diretrizes curriculares emanadas do poder pblico e integrados por disciplinas tericas e prticas com a seriao estabelecida e carga horria respectivas. Nas grades curriculares, dos cursos tcnicos oferecidos pela Instituio, possvel verificar que a carga horria total comum e assim distribuda: Parte Comum Parte Profissionalizante Estgio Supervisionado Total 2034 horas 2052 horas 800 horas 4086 horas

A Instituio mantm uma escola de Terceiro Grau ou Nvel Superior para habilitar engenheiros, e o currculo pleno deste curso de 4065 horas em comparao o curso tcnico possui uma carga horria maior. Pode-se perceber que o nvel de informaes que os cursos tcnicos oferecidos so, sem sombra de dvida, extremamente vantajosa, considerando-se um

de atuao poltica da classe trabalhadora e empresarial, natureza da relao da classe empresarial com o Estado, etc.) que tanto favorece quanto impe limites elaborao e disseminao de um projeto racional (nem sempre orientado somente em relao aos ganhos econmicos) de mudana nas formas de organizao dos processos produtivos e nas relaes sociais, ditando novas formas de comportamento e de consumo, interferindo nos padres de moralidade, etc. (GOUNET, 1999).

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dos elementos marcantes na gesto da qualidade educacional desenvolvida pela Instituio. E ainda ao final do curso o aluno recebe dois diplomas: a concluso do ensino mdio e do curso tcnico devidamente registrado no Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura (CREA). Isto mais um diferencial significativo de vantagem competitiva da empresa. E caracteriza-se pela singularidade dos produtos desejados pelos clientes que desenham possibilidades com vantagens no mercado de trabalho. Neste contexto, vem ganhando realce cada vez maior a noo de ''empregabilidade'', ou seja, propiciar aos segmentos mais vulnerveis da populao trabalhadora as condies mnimas para a obteno de emprego (CNI, 1997).

5.6 ESTGIO
No documento, ''Ensino fundamental e competitividade empresarial: uma proposta para ao do governo'' (IHL, 1992); o Instituto Herbert Levy, juntamente com a Fundao Bradesco, procurou tornar mais explcita a proposio de educao por parte dos empresrios.12 Segundo esse documento, os pases que adentraram o conjunto das naes industrializadas garantiram para sua populao, pelo menos, 8 a 10 anos de escolarizao. Dessa forma, a afirmao de uma indstria competitiva no Brasil deveria passar pela melhoria e pelo aumento do nvel de escolarizao da sua populao. Apesar da quase unanimidade que cerca a idia da educao conjunta ao estgio e/ou treinamento, faz-se necessrio no esquecer que as experincias de programas de treinamento tm se mostrado pouco efetivas. (CNI, 1997). O sistema de ensino mostra-se afastado das verdadeiras necessidades geradas nas atividades econmicas. Em um ambiente marcado pela introduo das novas tcnicas de produo, este distanciamento poder se agravar, na medida em que a demanda por trabalhadores mais qualificados, aptos para funes complexas, dever aumentar (CNI, 1988). Um dos grandes problemas que o sistema de formao profissional de nvel tcnico enfrentado est diretamente relacionado fluidez do mercado de trabalho na nova arquitetura dos sistemas produtivos. As relaes trabalhistas do novo milnio no admitem mais o emprego garantido e seguro vigente e as novas relaes, mais
12

Fundado em 1991, para desenvolver projetos na rea social, o Instituto Herbert Levy

pertence Gazeta Mercantil, jornal de grande circulao e aceitao no mundo empresarial.

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enfatizadas no trabalho sem vnculo empregatcio, tm exigido novas habilidades e competncias que no mais encontram respaldo naquelas observadas anteriormente, onde prevaleceram os conhecimentos tcnicos, parcelares e especializado. Diante deste novo quadro, a Instituio pesquisada reavaliou suas estratgias formativas, considerando inclusive, as habilidades e competncias que tem proporcionado e quais so aquelas necessrias de serem adquiridas para atender ao novo mercado produtivo. O setor de estgio o setor exclusivo, nico no Vale do Paraba, que desenvolve o elo de ligao com setor industrial e cientifico da regio. Entre outras atribuies, orienta e acompanha os estudantes da ETEP, em sua iniciao profissional junto s empresas e durante o perodo do estgio. O setor ainda divulga as ofertas de estgio e faz as inscries de acordo com as solicitaes das empresas. Quando solicitado, auxilia tambm o acompanhamento ou aplicao do processo seletivo. Ou seja, direcionam aes para adaptar os contedos curriculares aos novos tempos, de forma a contemplar disciplinas que provejam essas habilidades e competncias, conforme demonstra a Figura 5. O trabalho de superviso, que tambm est no regimento da ETEP feito por um professor com formao tcnica (no caso em engenharia eletrnica). Os prprios procedimentos formais somados a visitas e contatos telefnicos com o supervisor do estgio tm a finalidade de avaliar o trabalho desenvolvido, o desempenho do aluno e as avaliaes que devem ser feitas, demonstrado na Figura 11 abaixo.
Telecomunicaes
2% 36%

10%

Desempenho Suficiente Bom

% 2 10 36 52

52%

Muito bom timo

Suficiente Bom Muito bom timo

Figura 11: Exemplo de ficha de avaliao de desempenho dos alunos nos estgios Fonte: Primria, 2003. Verifica-se o desempenho dos alunos, por meio das fichas de

acompanhamento de estgios, preenchidas pelas empresas, no decorrer do desenvolvimento do mesmo. Pelos dados verifica-se a necessidade de apreender no uma capacitao concreta e especfica do trabalho, mas sim aprender a gerar capacidade de apreenso de novos contedos relativos ao trabalho.

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Dessa forma constata-se que dentro de sua proposta de estgio a Instituio pesquisada busca obter vantagem competitiva, pois, utiliza-se dessa ferramenta para avaliar a integrao da teoria e a prtica visando aprimorar o contedo programtico e obter a satisfao do aluno e da empresa que recebe o estagirio. De fato, o ponto nevrlgico da qualificao, no novo mercado de trabalho, assenta-se sobre a formao de capacidades cognitivas que se distingam por um alto grau de generalidade e, conseqentemente, pela capacidade do trabalhador transferir os conhecimentos e habilidades de uma tarefa para outra. Esse fato pode ser percebido na leitura dos relatrios de estgio, demonstrado na Figura 12. Os estagirios perceberam esse fato, haja vista, que a realizao do estgio curricular acontece concomitante freqncia a disciplinas curriculares.

ELETRNICA
50 45 40

35 30 25 20 15 10 5 0 Desenvolvimento Instrumentao Documentao tcnica Teste Instalao Processo Produo Controle de qualidade Manuteno Calibrao Suporte Projeto

Atividades Manuteno Instalao Teste Documentao tcnica Produo Desenvolvimento Instrumentao Suporte Processo Controle de qualidade Projeto Calibrao

N de alunos 47 17 8 7 5 5 3 3 1 1 1 1

Nmero de alunos

Atividades desenvolvidas

Figura 12: Exemplo de ficha de avaliao das atividades desenvolvidas pelos alunos Fonte: Primria, 2003. Outra ferramenta que embasa as decises da Instituio, so as atividades desenvolvidas durante a realizao do estgio. As especificaes e recomendaes para viabilizar o estgio como uma ao realmente didtico-pedaggica, contribui para a melhoria do ensino e qualificao da formao. Vale observar que a formao de habilidades est fortemente ligada apreenso de fundamentos tericos bem assimilados pelos alunos. Jacinto (1998), afirma que apesar da educao no significar garantia de emprego seguro nas condies atuais do mercado de trabalho, quanto maior forem os nveis de escolarizao do indivduo, melhores podem ser as condies de empregabilidade frente aos mecanismos de seleo do mercado de empregos. Porm, no apenas a educao formal, em si, que determina os nveis de empregabilidade, necessrio que se tenha ateno para outros fatores que tambm contribuem para

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melhor o nvel formativo do sistema educacional, bem como para proporcionar melhores nveis de empregabilidade. Percebe-se ainda que se a escola tem como um de seus objetivos a formao profissional, ela certamente tem que buscar no mercado de trabalho informaes que norteiem seus "processos formativos". De seu turno, as empresas tm percebido cada vez mais a necessidade de participar do processo de formao e qualificao de pessoas, o que pode ser observado pelo nmero crescente de instituies de ensino corporativas, fenmeno encontrado cada vez mais entre as grandes empresas brasileiras. Kerti (1996), em trabalho realizado com o propsito de "analisar as alteraes na demanda por mo-de-obra na Regio Metropolitana de So Paulo (RMSP) nos anos 90", chegou concluso de que, apesar da escolaridade ter sido apontada normalmente como fator determinante de empregabilidade, no h indicaes claras de que essa assertiva seja verdadeira. Eles salientam que a escolaridade pode at aumentar o risco de excluso, pois os indivduos menos escolarizados so aqueles que tem sido mais afetado pela reduo das oportunidades ocupacionais. Alm disso, aqueles autores concluram, em relao aos rendimentos do trabalho, que o nvel de escolaridade est associado a remuneraes. Isto , h uma ntida associao entre maior escolaridade e remuneraes mais elevadas. Outro ponto observado pelos autores foi que a experincia no trabalho melhorou a garantia de permanncia no emprego. Pode-se entender ainda que para os alunos, o estgio permite a "aquisio de uma quantidade riqussima e diversificada de conhecimentos". Avaliando essa afirmativa a partir das discusses anteriores, pode-se deduzir que o contato com o mundo da prtica concomitante apreenso da teoria nos bancos da escola permite ao alunado gerar capacidade de apreenso de novos contedos relativos ao trabalho. A interao teoria/prtica cria motivao para a apreenso dos contedos tericos, que por seu turno, geram capacidade cognitiva nos estudantes habilitando-os a aplicar novos conhecimentos prticos. Certamente, este um fator que os cursos tcnicos precisam repensar seriamente. Porm, aparece uma srie de dificuldades, entre as quais podemos apontar, principalmente, a dificuldade de conciliar estgio com estudos. Em relao ao sistema de ensino em si, apontam como falhas: a) a necessidade de maior parceria entre escola e empresas, b) o excesso de aulas tericas, c) falta de discusso de problemas prticos, d) necessidade de aumentar a oferta de Iniciao Cientfica.

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Alm disso, os alunos apontam como ponto forte estrutura de acompanhamento dos estagirios de modo que so orientados quanto s dificuldades encontradas no mercado, apontando para isso a importncia da participao eficaz do orientador de estgios.

5.7. RESULTADOS OBTIDOS

5.7.1 Aspectos Positivos

A instituio objeto do estudo de caso iniciou suas atividades em 1956 e sua caracterizao foi realizada por meio de dados primrios e histricos. A mantenedora possui uma quadra com 30.000 m, localizada numa rea nobre de So Jos dos Campos onde seus fundadores edificaram 17.000 m, com financiamentos dos Governos Federal e Estadual, e instalaram o complexo educacional de escolas, uma de ensino mdio e tcnico e duas de nvel superior, uma de licenciatura em fsica e matemtica e uma de engenharia industrial mecnica. De acordo com o estudo de caso apresentado, a anlise dos resultados obtidos demonstra que as aes realizadas pela escola, em relao concorrncia e ao mercado, com estratgias bem sucessidas, possibilita a instituio obter retornos acima da mdia, caracterizados positivamente como vantagens competitivas, tendo como parmetro de comparao as seguintes variveis: Tradio a escola ETEP foi primeira instituio filantrpica da regio a oferecer ensinos mdios e tcnicos, simultneos e gratuitos, como internato e em perodo integral. Usou como paradigma o modelo pedaggico implantado no ITA Instituto Tcnico Aeroespacial que h poca j se instalava em So Jos dos Campos, para uma escola de curso tcnico profissionalizante, com real sucesso. A escola torna-se referncia na oferta de mo de obra tcnica s empresas e industrias que se instalam na regio. O modelo pedaggico implantado mostrou-se

extremamente avanado, com 8 horas dirias de estudos intensivos de teoria e prtica laboratorial. H ainda uma crescente demanda pelos seus cursos, pois estudar na ETEP era e sinnimo de ensino tcnico de qualidade, facilidade de empregabilidade e alcanar a independncia financeira. Gratuidade e Bolsa de Estudos desde a sua fundao at o presente, a instituio reconhecida de utilidade pblica e filantrpica. Gozando de benefcios fiscais e tributrios em nvel federal, estadual e municipal. Como contra partida concede bolsas de estudo at o limite de 25%(vinte e cinco) por cento de sua receita bruta aos alunos mais carentes. O benefcio concedido aps uma anlise

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documental da renda familiar, condies de moradia e nmero de dependentes e outros indicadores scio-econmicos. Neste exerccio, cerca de oitocentos alunos usufruem da gratuidade da bolsa de estudos, at o final do curso. A gratuidade uma vantagem competitiva sustentvel permanente da instituio, em funo de sua caracterstica filantrpica. Infra Estrutura Educacional e Fsica Diferenciada Por que Estudar na ETEP? como principais oportunidades oferecidas aos clientes, a instituio sempre disponibilizou laboratrios atualizados, modernos e bem equipados e, juntos com a qualificao dos professores, uma das principais fontes de poder diferenciador da escola, pois, cerca de 40% so mestres ministrando aulas para curso mdio e tcnico simultneo. A associao de aulas tericas e da prtica laboratorial intensiva propicia o ensino forte, tradicional e exigente na capacitao e preparao dos alunos para a competio no mercado de trabalho e facilidade de empregabilidade informaes obtidas em pesquisa primria com os prprios alunos da ETEP. Carga Horria eis o grande diferencial da escola, como vantagem competitiva sobre os demais concorrentes, que operam no mesmo segmento. Todos os cursos tcnico e mdio oferecidos pela escola praticam 4.886 horas aulas em sete semestres. Comparativamente, a ETEP suplanta todas as outras escolas tcnicas concorrentes, por exemplo, com a ECOMPO em 35,7%, com a CETEX em 213% e com a CEPHAS em 386% a mais em horas aulas, em contedo programtico, teoria e prticas em laboratrio. Ainda, como grau comparativo, a instituio mantm um curso superior de engenharia mecnica, praticada em oito semestres, com um total de 4.065 horas aulas, enquanto que nos cursos tcnicos so praticadas e oferecidas 4.886 horas aulas, em sete semestres, ou seja, so 20% a mais em horas aulas, como vantagem, no nvel de 2 grau. Diplomas a Lei de Diretrizes e Bases da educao nacional deixa claro que a educao inspirada nos princpios de liberdade e nos ideais de solidariedade humana tem por finalidade o pleno desenvolvimento do educando, seu preparo para o exerccio da cidadania e sua qualificao para o trabalho, bem como lhe fornecer meios para o aprofundamento dos conhecimentos adquiridos, possibilitando o prosseguimento dos estudos. A escola tcnica atinge esses objetivos, pois, concludo o curso so fornecidos dois diplomas; um do curso profissionalizante uma profisso clara e definida (tcnico em informtica, tcnico em mecnica, tcnico em eletrnica), que abrem portas no mercado de trabalho e o exerccio pleno da cidadania e um outro diploma, de grau mdio que propicia a continuidade de seus estudos a nvel superior.

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Custos os preos de matrcula e mensalidade praticados pela ETEP, para os cursos tcnicos, apresentam considervel vantagem sobre os concorrentes diretos, que operam no segmento de curso tcnico, exceto o Centro de Educacional Professor Hlio Augusto de Souza que totalmente gratuito e o SENAC em alguns cursos, tem uma pequena margem de aparente vantagem, entretanto no oferecem uma carga horria como a oferecida pela ETEP. Quanto aos preos dos cursos mdio e tcnico, simultneos, a escola pratica preos de mensalidades acima dos concorrentes diretos, entretanto agrega mais valores para os seus clientes, nos seus servios e produtos, pelas vantagens competitiva sustentvel que a escola apresenta, de forma direta e indireta. Estgio na estrutura organizacional da instituio o rgo denominado Setor de Integrao Empresa-Escola - SIE-E, tem por competncia exercer a ligao da escola com os Departamentos de Recursos Humanos das empresas locais e regionais no sentido de conseguir estgios para os alunos dos cursos tcnicos e superior.O estgio (seis meses) uma disciplina curricular obrigatria, a superviso e acompanhamento so executados por um professor engenheiro e, quando das visitas, exerce uma dupla misso. Primeiro conhecer e acompanhar o desempenho do aluno por meio de fichas de avaliao adredes preparadas. A segunda misso prescutar nos contatos que realiza, quais as novas tecnologias que esto sendo implantadas na cadeia produtiva da empresa e quais habilidades e caractersticas que sero exigidas dos profissionais para o desempenho das novas funes tcnicas. As informaes obtidas e contidas no relatrio de visita so de fundamental importncia na formao e atualizao da estrutura curricular e contedo programtico das disciplinas dos cursos tcnicos O relatrio encaminhado ao Setor de Desenvolvimento Pedaggico que procura viabilizar, se for o caso, um contedo programtico atualizado para a nova realidade do mercado, para as disciplinas compatveis aos cursos de informtica, mecnica, telecomunicaes e eletrnica. Este um mecanismo altamente eficiente que a escola dispe e usa como uma vantagem competitiva sobre as outras instituies de ensino de 2 grau tcnico, simultneo com o ensino mdio. Trabalho de Concluso de Curso ao trmino do curso os alunos apresentam formalmente, diante de uma banca composta por trs professores engenheiros, um trabalho indito de concluso de curso. uma prtica formal e implcita do regimento escolar, onde o concluinte do curso tcnico (informtica, mecnica, eletrnica e telecomunicaes) mostrar o grau de aproveitamento de sua capacidade cognitiva dos contedos tericos associando com os conhecimentos

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prticos, obtidos nos laboratrios e principalmente no estgio profissional, curricular e obrigatrio. Alguns trabalhos so desenvolvidos com financiamento da empresa onde o aluno realizou seu estgio de concluso de curso, pois a prpria empresa mostra-se interessada no projeto, com o objetivo de comercializ-lo.

5.7.2 Aspectos Negativos

Com base na anlise empreendida, pode-se observar que os parmetros tidos como vantagem competitiva, at ento, sustentvel, e que possibilitou a escola se manter como referncia no ensino tcnico e mdio simultneo, ao longo de quatro dcadas, serviu, tambm, como fatores para o aparecimento dos concorrentes. Verificou-se um conjunto de mudanas no contexto externo das escolas, no contedo e no processo de competio entre as instituies. Estas mudanas influenciam diretamente o processo de implantao de novas escolas, bem como da estrutura competitiva do mercado educacional. Outro fator que influencia as alteraes na estrutura competitiva das escolas o conjunto das mudanas sociais, decorrentes do crescimento populacional e do desenvolvimento regional, a exploso demogrfica provocada pela industrializao local e regional, o crescimento da economia regional e o aumento da circulao do fluxo monetrio, o aumento acentuado do setor de servios e do comrcio regional, a implantao da infra-estrutura econmica (transportes, comunicaes e energia) e a mudana dos valores da sociedade em relao ao conhecimento. A consolidao das mudanas dos principais setores da economia local e regional provocou a interiorizao do ensino superior e o surgimento de novas exigncias para a qualificao profissional, aumentou a dependncia da sociedade em relao s escolas. Como a mantenedora permaneceu inerte aos movimentos e mudanas que ocorria na sociedade e no mercado educacional, os reflexos no tardaram a surgir cujos elementos considerados so: Estrutura Organizacional a mantenedora uma pessoa jurdica de direito privado, sem fins lucrativos e filantrpica, administrada por membros eleitos pelos scios da entidade para compor o rgo diretivo denominado Conselho de Administrao, liderados pelo Presidente do Conselho. Constitudo por pessoas sem vivncia e experincia em administrao escolar. Com uma direo de ensino profissionalizada, a escola conquistou e firmou-se com um padro de ensino de

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qualidade e excelncia. Esteve na vanguarda do ensino tcnico, merc do extremo profissionalismo e dedicao dos seus docentes. Foi a primeira escola do Brasil a desenvolver e criar o curso tcnico de informtica industrial. O processo seletivo para ingresso na escola era realizado em vrias cidades do interior do Estado de So Paulo e altamente concorrido. Entretanto, o continusmo do Presidente do Conselho, que permaneceu no cargo por 40 anos, desencadeou um processo de rigidez e centralizao administrativa com uma gesto sem qualquer transparncia e extremamente danosa, com uma sucesso de equvocos, culminando com a perda de transferncia de recursos dos governos federal e estadual. Para sobreviver, passou a cobrar mensalidades de seus alunos sendo este um dos principais fatores negativos que provocaram o incio do declnio da qualidade do ensino, at ento oferecido. Viso Empresarial como a mantenedora era subsidiada com verbas pblicas, seus dirigentes se preocuparam e desenvolveram uma estrutura e educacional com muita criatividade e eficincia, tendo sido usada como paradigma quando da criao das escolas tcnicas federais. Criou cursos nicos na regio, sem concorrentes capazes de competir ou apresentar produtos que agregassem tanto valor quanto aos seus. Valorizou tanto seus produtos que chegou a uma relao de mercado de quase - monopsnio, dominou a oferta de cursos tcnicos com eficincia, talvez pela inexistncia de opes, na fase de reserva de mercado. Desenvolveu um sentimento de lealdade em seus usurios, por ter entrado primeiro no setor de ensino tcnico profissionalizante simultneo com o ensino mdio em So Jos dos Campos. Entretanto a entidade mantenedora no planejou o futuro da escola e no acompanhou as tendncias do mercado. Os cursos criados a mais de vinte anos permanecem com a mesma nomenclatura e denominao, so oferecidos at hoje, a mais de dez anos que no se cria cursos novos. No houve interao com o ambiente social, no acompanhou as tendncias do mercado, no buscou a juventude, seus produtos do a aparncia de velhos. O retorno que a escola dava no era tido como um retorno de carter financeiro, tendo em vista que a instituio era administrada como um bem pblico por excelncia. Relaes com a Comunidade a sociedade exige das escolas alm de

formar alunos que os profissionais sejam especialistas naquilo que fazem, at as empresas pblicas exigem um grau de conhecimento mais elevado das pessoas que prestam servios. Para tanto, preciso manter um carter de macia participao da sociedade para assegurar os propsitos da escola, do contrrio, em no havendo essa participao da sociedade no h como se pensar em sucesso. Nos ltimos anos a instituio mantenedora se afastou da sociedade, parcerias com rgos pblicos foram canceladas por inabilidades da Administrao, as empresas desconfiadas do

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continusmo dos administradores, sem resultados claros e transparentes, se afastaram do convvio e de parcerias em projetos e cursos de desenvolvimento de tecnologia recursos humanos. Tendncias do Mercado as movimentaes do mercado ocorridas na ltima dcada no foram acompanhadas pela instituio. O longo perodo de gesto inadequada enfraqueceu a organizao em segmentos vitais como; a perda da rentabilidade, evaso de profissionais competentes, enfraquecimento do esprito de corpo, o avano agressivo da concorrncia, envolvimento menor dos alunos com a escola. A capacidade de resposta da mantenedora ficou muito reduzida e s agora (2004) comea ser possvel o reinvestimento para retomada da competitividade. Perda de Oportunidade de Negcio -dispe de uma infra-estrutura fsica adequada, um elenco de recursos humanos com mestrado, doutorado e psdoutorado e com um conjunto de bens patrimoniais disponveis, a instituio no opera no segmento de cursos tcnicos de treinamento e desenvolvimento de pessoal e ou especializao, cursos de mestrado e doutorado, cursinhos para ingresso em cursos superiores e ou adaptao de produtos e servios. Ao ignorar este segmento, abriu espao para a concorrncia que conseguiu um desempenho surpreendente adaptando seus produtos e servios demanda de mercado.

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6. CONSIDERAES FINAIS

Pela pesquisa efetuada, buscou-se discutir os fatores que possibilitam uma escola tcnica de 2 grau, manter uma vantagem competitiva no mercado educacional de So Jos dos Campos e j na caracterizao dos alunos, observa-se que a maioria das pessoas quando vai conhecer uma escola observa dados como aspectos fsicos, asseio, localizao, segurana, normas disciplinares e equipamentos, deixando de lado o currculo, a poltica pedaggica e o modelo que aplicado no estabelecimento de ensino. Nesse processo de ensino/aprendizagem, a definio clara de objetivos que contemplem a misso estratgica da escola, no contexto cultural, regional, social e poltico frente ao sistema produtivo de fundamental importncia, levando-se em conta questes como: a viso de "trabalho" que a escola pretende desenvolver com o aluno, na perspectiva no s da continuidade dos estudos, mas tambm na incorporao de conhecimentos sobre as diversas formas de linguagem, iniciao cientfica e desenvolvimento tecnolgico; a formao para o mundo do trabalho e para a cidadania; a efetiva integrao dos contedos; o comprometimento da direo escolar, da equipe docente e de tcnicos com a pesquisa e o aprendizado permanente, entre outros. Tocar nas questes curriculares e de modelo estratgico da gesto escolar significa mexer no cerne das questes educacionais, ou seja, alterar a plataforma de suporte das estruturas do currculo nos seus diversos pontos, torna-se uma atitude poltica que solicita um permanente debate e uma decisiva transparncia das gerncias de sistemas educacionais, das direes escolares e de professores/tcnicos nas estruturas de educao. Da pode-se constatar que as polticas educacionais continuam vindo de cima para baixo, j prontas, ou aterem-se aos aspectos perifricos, fugindo-se das discusses estratgicas que fundamentam o trabalho de educar no dia-a-dia dos clientes nas Instituies de ensino. Verifica-se ainda que o pouco investimento no profissional do corpo docente/tcnico, no sentido de envolver esses profissionais como grupo estratgico no efetivo debate das questes fundamentais da instituio de ensino, promovendo-se uma interao dinmica da evoluo da sociedade e o crescimento profissional dos trabalhadores em educao com o efetivo projeto poltico pedaggico da escola.

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Trabalhar-se a reformulao dos modelos pedaggicos das escolas e dos projetos educacionais e polticos, bem como repensar seus currculos e reestruturar suas grades curriculares, fazer a verdadeira gesto estratgica escolar. Ainda em relao ao estudo de caso desenvolvido, foi feito uma descrio e discutio sobre os principais fatores que possibilitam uma escola tcnica de 2 grau, manter uma vantagem competitiva no mercado educacional de So Jos dos Campos e constatou-se, no decorrer da pesquisa, que se o objetivo da Instituio de Ensino for liderana no setor est claro que a reestruturao no basta, o processo deve estar focado no cliente e tambm orientado pelo mercado e regulamentado pelo MEC. O grande movimento de aprimoramento contnuo comea com os requisitos do cliente e para construir a liderana necessrio mais do que seguir a concorrncia, porque s somos lembrados por nossos clientes sobre duas hipteses: quando prestamos um excelente servio e os encantamos atravs de detalhes, ou prestamos um pssimo servio e os desencantamos. As instituies de ensino esto repensando novas prticas gerenciais e pedaggicas, onde se requer um novo significado para competitividade na educao, pois o setor no se encontra imune s mudanas provocadas pela evoluo tecnolgica, pela heterogeneidade e a turbulncia do mercado. Estabelecer melhorias nos processos internos para transformar a insatisfao em lealdade e reter os clientes se tornam mecanismos essenciais para se obter um mnimo de competitividade no mercado, como comprova o item - anlise da concorrncia. A escola uma instituio prestadora de servios, o que pressupe a presena do cliente no dia-a-dia. E cada vez que o cliente est em contato direto com o sistema educacional, a qualidade deste servio est sendo colocada em "cheque". A Escola um "negcio" que merece ser pensado estrategicamente pelos dirigentes

educacionais. No entanto os gestores s conseguiro enxergar o bvio se exercitarem a viso sistmica, que se encare como um desafio s oportunidades de melhorias nos processos escolares. A escola precisa aprofundar-se em questes essenciais para se chegar s razes e causas dos problemas, iniciando-se na estrutura curricular. O desafio da competividade no setor educacional no municpio de So Jos dos Campos muito mais que uma questo de reestruturao de carga horria entre outras, nesse sentido, pode-se afirmar categoricamente que a novidade em termos de finalidade, no s para o Ensino Tcnico, mas para todos os nveis de ensino, o desenvolvimento da capacidade de usar conhecimentos cientficos de todas as reas para resolver as situaes que a prtica social e produtiva apresenta ao homem cotidianamente. Isso porque, nesse estgio de desenvolvimento da sociedade capitalista, apenas o conhecimento prtico e o bom senso, embora continuem a ser

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importante, so suficientes para enfrentar os desafios postos por um modelo de desenvolvimento que cada vez mais usa a cincia como fora produtiva. O problema que na maioria das instituies educacionais de So Jos dos Campos no se preveu, nem se acompanhou a dinmica de uma sociedade complexa e transitria, portanto, no contribuindo para uma instituio de ensino obter um melhor desempenho na competitividade do mercado das escolas, que operam no seguimento de 2 grau e tcnico simultneo. A instituio de ensino precisa investir e construir vantagens competitivas nicas, no bastando fazer benchmarking necessrio a efetiva democratizao de um ensino que ao mesmo tempo prepare para a insero no mundo do trabalho e para a cidadania, complementado nos nveis subseqentes por formao profissional cientfico-tecnolgica e scio-histrica, tal como o proposto nas finalidades expressas na legislao, como demonstra a instituio pesquisada que mantm um curso tcnico com uma carga horria maior que a de Terceiro Grau ou Nvel Superior e ainda proporcionando no final do curso dois diplomas: a concluso do ensino mdio e do curso tcnico devidamente registrado no Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura (CREA). Os avanos sociais e tecnolgicos fazem com que Instituies pblicas e particulares adotem posturas mais geis para que sejam elevados os padres determinados pela demanda. O mercado que direciona os rumos nas escolas, independentemente dos nveis ou modalidades. Estruturalmente as organizaes tm evoludo e, em muitos casos, atingem padres satisfatrios, contudo os recursos humanos, tanto na rea administrativa, como na pedaggica, resistem normalmente s alteraes e, com isso, h um retardo na implementao de novos programas. H liberdade para alterar os sistemas internos nas escolas, entretanto as mesmas no dispem, ainda, de profissionais formados para atuar nos novos modelos. Como salientado neste estudo, a formao do novo profissional para atuar numa diferente escola no acontece rapidamente e inexiste uma frmula mgica para transformar o docente e o diretor do sculo 20 num orientador de aprendizagem e num gestor moderno para o sculo 21. Os dirigentes das escolas foram formados para um modelo de estabelecimento de ensino que no mais existir nos prximos anos, com o advento de novas tecnologias, mudanas na legislao educacional e surgimento de rgidas normas acerca da responsabilidade fiscal, bem como exigncias da comunidade, o papel do dirigente de instituies educacionais foi transformado. A formao dos administradores de escolas deve ser refeita, mantendo nos currculos temas atuais com foco na modernidade, reduzindo o suprfluo e ampliando

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uma base generalista que permita a mobilidade do dirigente conforme as novas exigncias da sociedade. No momento em que o planejamento assume to importante destaque, como uma diretriz da gesto educacional, a questo da objetividade do conhecimento, demonstram ser fatores preponderantes na obteno da vantagem competitiva. A anlise do planejamento como ao humana, com o compromisso de vir a se constituir um movimento dialtico entre teoria e prtica, possibilitando ao gestoreducador discernir que meios no so fins em si mesmos, deve auxiliar na compreenso do papel que o planejamento deve desempenhar na contemporaneidade poca por excelncia da racionalidade tcnica, ou da razo instrumental. Embora, com algumas diferenas em relao ao planejamento tradicional, o planejamento estratgico vem se constituindo elemento necessrio em todas as administraes escolares, na busca da melhoria da qualidade da gesto. Porm, os equvocos que envolvem a sua concepo, a ausncia de cuidados no tocante indispensvel adaptao s especificidades da instituio escolar, que no uma empresa, mas sim uma organizao de carter de servios. A verdade que as mudanas no mundo do trabalho (com a superao do paradigma fordista) obrigam todas as instituies a se repensarem. Agora, o que se quer so trabalhadores integrados em equipes, capazes de desenvolver pensamentos complexos, com elevada dose de abstrao, com iniciativa e responsabilidade para decidir. As estruturas gerenciais, tambm, sofrem as modificaes necessrias. Deixam de ser hierrquicas e verticalizadas para serem horizontalizadas e pautadas na idia de parceria. O gerente no mais aquele que manda, mas aquele que coordena. Nessa situao, as habilidades fundamentais no sero mais as habilidades especficas (ligadas ao domnio tcnico de um ofcio qualquer), mas, sim, as chamadas habilidades bsicas. Somente uma slida formao em conhecimentos bsicos poder, portanto, instrumentalizar nossos estudantes para um futuro mais seguro e com menor nvel de apreenso. Aspectos evidenciados na maneira como a Instituio pesquisada se posiciona em relao ao estgio. A forma atual, como se organiza o ensino tcnico, est anacrnica. Basta observar a enorme quantidade de cursos de "tcnicos" nesse estudo para concluir que o ensino tcnico, do jeito que est, tende a se tornar mais uma caricatura que uma esperana tangvel. A prpria rigidez das escolas, engessadas numa legislao superada, faz com que multides de "tcnicos" saiam das escolas, atualmente, sem qualquer vinculao com as exigncias da poca. Os custos sociais de tal modelo de ensino so extremamente elevados, mas podem direcionar a ao e administrao estratgica, contribuindo para a eficincia, eficcia e efetividade das instituies de

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ensino atuando no segmento do ensino mdio de 2 grau, simultneo com o ensino tcnico profissionalizante. De acordo com esta pesquisa, as escolas que ministram Educao Tcnica, portanto, tero que passar por uma verdadeira reengenharia. Seus cursos devero ser flexveis e compatveis com as necessidades sociais e com o mercado num sentido amplo. Ao se admitir a possibilidade de certificao modular, baseada na terminalidade de mdulos, ou de conjuntos de disciplinas, vinculam-se as atividades da Escola s atividades do mundo do trabalho. A profissionalizao, com efeito, se faz no curso de toda a vida, conjugando-se tempos diferentes, de estudo e de prtica. Partindo da, os povos com lideranas mais comprometidas com suas populaes se lanaram, por inteiro, na preparao adequada de seus jovens. Os novos tempos modernos esto a impor a professores, pais, empresrios e comunidade, em geral, desafios que exigiro de cada um deles flexibilidade, tolerncia e imaginao, se quiserem todos manter sintonia com as mudanas tecnolgicas e suas correspondentes alteraes sciopolticos e culturais no sculo que se avizinha. Levar-se- ainda um razovel tempo para que isso acontea em todo pas, exigindo-se um processo dinmico e uma mentalidade prpria para as mudanas e, alm disso, um excelente sistema de informaes. A anlise dos resultados ainda indica um grau de satisfao elevado com relao aos estgios. Os alunos percebem a importncia da realizao de estgio como uma forma de complementar o aprendizado. A Instituio de Ensino prov o embasamento terico que capacita o estudante a adaptar-se ao mercado de trabalho e s necessidades especficas das atividades que dever desempenhar em cada empresa na qual ele vai praticar o estgio. Pode-se dizer que o perodo de realizao do estgio o onde o aluno, toma conscincia de seu futuro, visualiza e planeja sua vida profissional, tomando conscincia real da profisso oportunidade de a carga de informaes tericas com a prtica. um perodo onde os alunos comeam a aferir os conhecimentos tericos adquiridos nas salas e nos laboratrios da Instituio com a realidade prtica exercida no setor produtivo. Com pequenas variaes, os alunos tm propostas maduras e concretas para mudanas e conseqente otimizao dos estgios e da estrutura acadmica, como pode ser depreendido da leitura dos relatrios de estgio. Propostas estas que, de um modo geral, so comuns s turmas analisadas.Com pequenas variaes entre as turmas as propostas para mudanas e conseqente otimizao dos estgios, no sofreram mudanas significativas.

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Esses cursos da Instituio durante muito tempo, e at recentemente, pautaram-se pela formao de pessoal tcnico voltado para o sistema

taylorista/fordista de produo. O modelo contemporneo no mais admite este tipo de formao. Assim, cabe s escolas perceberem qual tem sido sua contribuio para a formao mais humanstica dos alunos, bem como precisam sensibilizar toda sua comunidade para a importncia das relaes humanas no relacionamento nas empresas. Essa sugesto parece, tambm, estar contida nas sugestes apresentadas por alunos, de que a Instituio "precisa orientar como lidar com as situaes difceis que possam surgir durante o perodo de estgio". Quando se fala atualmente de um curso tcnico, ainda depara-se, principalmente por no estarem cientes da nova Legislao de Ensino, como aqueles ministrados pelos colgios tcnicos (Escolas de 2 Grau). As Instituies se organizam para propiciar aos alunos desde a 1 8 srie (Fundamental) ao 1 ao 3 Colegial (Mdio), um bom colgio (Ensino Mdio) e a opo de um Curso Tcnico, que passa quase a ser um complemento do antigo colgio, s que direcionado a uma determinada especializao. O novo perfil exigido do profissional vai alm dos cursos oferecidos pelas Instituies, depende tambm muito da autoformao do aluno. A busca do seu desenvolvimento pessoal e profissional um fator e diferencial competitivo para o mercado de trabalho.

6.1 SUGESTES PARA NOVOS ESTUDOS

Este estudo de caso foi focado na discusso dos principais fatores que possibilitam uma escola tcnica de 2 grau em manter uma vantagem competitiva no mercado educacional. A partir deste escopo foram consideradas as transformaes ambientais do mercado que levaram ao aumento da competitividade, como fator que condicionou nas mudanas das estruturas das instituies de ensino e a necessidade de estratgias para se manter no mercado. Como possibilidade para novos estudos neste tipo de Instituio sugere-se: A anlise de valores culturais que possam nortear mudanas e a implementao de processos de mudana nas escolas como um todo. Este estudo importante, pois por meio dele pode-se fazer diagnsticos sobre valores culturais que influenciam as transformaes estruturais das instituies de ensino ao longo de sua histria, e uma anlise sobre quais foram os aspectos que

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influenciaram as mudanas dos valores culturais e como efetivado o processo de mudana. Desta forma pode-se ter uma viso sistmica da empresa, em relao as principais crenas e valores que perduraram ao longo do tempo e foi determinante para a Instituio de Ensino atingir os resultados operacionais apresentados. Segundo a anlise tambm da estrutura organizacional da Instituio de Ensino, visando desenvolver a implantao de sistemas de gesto da qualidade. Torna-se relevante pelo fato de que a cultura existente na instituio pode ser preparada e adaptada viso de melhoria contnua, e ter sistematizado seus mtodos e processos que esto sendo aperfeioados de acordo com as necessidades de mercado. Desta forma observa-se que na Instituio pesquisada existem j condies para desenvolver a implantao de sistemas de gesto da qualidade, em funo da forma como est organizada a Instituio, podendo auxiliar a sua estrutura organizacional. Torna-se importante o estudo do aperfeioamento do corpo docente e dos profissionais ligados ao ensino bem como do pessoal de apoio, operacional, administrativo e seus dirigentes. Atravs dos programas de desenvolvimento de recursos humanos pode-se fortalecer sua experincia profissional e docente, sua capacidade de desenvolver e utilizar uma variedade de mtodos e recursos didticos para promover nos alunos a aquisio de conhecimentos, valores, atitudes e habilidades. Nessa dissertao, com base na exposio, estudou-se uma Escola Tcnica, que opera no segmento do ensino mdio, simultneo com o ensino tcnico, e procurou-se discutir os principais fatores que possibilitam a obteno da manuteno da vantagem competitiva no alcance da liderana no mercado educacional de So Jos dos Campos. Existe ainda uma carncia de novas investigaes especificamente para as instituies de ensino, pois os resultados aqui apresentados refletem consistncia interna para a instituio pesquisada e efetivamente no podem ser generalizados.

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