Universidad Nacional de Tujillo

Escuela de Postgrado

Seccin de Posgrado en Ingeniera

TESIS

Implementacin de un Cuadro de Mando Integral y su influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado Trujillo de la Universidad Nacional de Trujillo
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA INDUSTRIAL MENCIN EN GERENCIA DE OPERACIONES

Autor:

Bach. Camilo Ernesto Surez Rebaza

Asesor:

Ing. Lus Alberto Benites Gutierrez, MBA

Trujillo Per 2008 Nro de Registro:

Universidad Nacional de Tujillo

Escuela de Postgrado

Seccin de Posgrado en Ingeniera

TESIS

Implementacin de un Cuadro de Mando Integral y su influencia en la Productividad de la Escuela de Postgrado Trujillo de la Universidad Nacional de Trujillo
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA INDUSTRIAL MENCIN EN GERENCIA DE OPERACIONES

Autor:

Bach. Camilo Ernesto Surez Rebaza

Asesor:

Ing. Lus Alberto Benites Gutierrez, MBA

Trujillo Per 2008 Nro de Registro:

JURADO EVALUADOR

Ms. Carlos Esquivel Flores (Presidente)

Ms. Elas Gutierrez Pesantez (Secretario)

Ms. Luis Benites Gutierrez (Miembro)

DEDICATORIA

A mis padres, Don Manuel Surez Hernndez y Doa Manuela Rebaza de Surez, por su amor, dedicacin y apoyo constante en mi formacin personal y profesional, en el cumplimiento de mis objetivos, a ellos les debo lo que soy y lo que algn da llegar a ser.

A mis hermanas, Susana y Luz; a mi sobrino Manuelito, por su cario y comprensin, son ellos quienes incentivan mi espritu y me impulsan a seguir adelante, a pesar de las dificultades.

A Yesenia por su amor, compresin y apoyo, es quien me complementa, quien me motiva y ayuda a ser mejor persona.

A mis profesores, quienes dieron las pautas y conocimientos a mi desarrollo profesional

AGRADECIMIENTOS

En el transcurso de la realizacin de esta tesis he recibido ayuda, apoyo y confianza de muchas personas a las que quiero expresar mi agradecimiento.

A mi asesor de tesis, Ing. Luis Benites Gutierrez, quien me ha dado libertad para desarrollarla y ha guiado siempre, con valiosas sugerencias, su progreso.

Tambin quiero agradecer a los compaeros y profesores de la Maestra de Gerencia de Operaciones, quienes han contribuido a mi formacin.

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ndice
Resumen Abstrac Captulo I: Introduccin .............................................................................................. 1 1.1 Antecedentes..................................................................................................... 1 1.2 Fundamento Terico......................................................................................... 4 1.2.1 Gestin...................................................................................................... 4 1.2.2 Control de Gestin.................................................................................... 5 1.2.3 Direccin Estratgica................................................................................ 8 1.2.4 Cuadro de Mando Integral (CMI)........................................................... 14 1.2.5 Proceso de Construccin del CMI de Kaplan y Norton. ....................... 17 1.2.6 Mtodo para Construir un CMI de Rodolfo Biasca................................ 22 1.2.7 Calidad de la Informacin ...................................................................... 24 1.2.8 Arquitectura Cliente / Servidor en Tres Capas....................................... 24 1.2.9 Proceso Unificado de Rational (RUP).................................................... 25 1.2.10 Productividad.......................................................................................... 31 1.2.11 Escuela de Postgrado - UNT .................................................................. 31 1.3 Situacin Actual ............................................................................................. 32 1.4 Definicin del Problema................................................................................. 32 1.5 Hiptesis ......................................................................................................... 32 1.6 Objetivos......................................................................................................... 33 1.6.1 Objetivo General..................................................................................... 33 1.6.2 Objetivos Especficos ............................................................................. 33 1.7 Justificacin .................................................................................................... 33 1.8 Limitaciones ................................................................................................... 34 Captulo II: Material y Mtodos ................................................................................. 35 2.1 Material........................................................................................................... 35 2.1.1 Poblacin ................................................................................................ 35 2.1.2 Muestra ................................................................................................... 35 2.2 Mtodo............................................................................................................ 35 2.2.1 Tipo de estudio ....................................................................................... 35 2.2.2 Diseo de Investigacin.......................................................................... 35 2.2.3 Variables................................................................................................. 36 2.2.4 Procedimiento......................................................................................... 36 Captulo III: Resultados ............................................................................................... 38 3.1 Plan estratgico............................................................................................... 38 3.1.1 Visin ..................................................................................................... 38 3.1.2 Misin..................................................................................................... 38 3.1.3 Anlisis Externo ..................................................................................... 38 3.1.4 Anlisis Interno ...................................................................................... 40 3.1.5 Objetivos Estratgicos ............................................................................ 40 3.2 Mapa Estratgico ............................................................................................ 41 3.3 Cuadro de Indicadores .................................................................................... 42 3.3.1 Perspectiva Financiera............................................................................ 44 3.3.2 Perspectiva Cliente ................................................................................. 44 3.3.3 Perspectiva de Procesos Internos............................................................ 47 3.3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento............................................. 48
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3.4 Prototipo Software.......................................................................................... 50 3.4.1 Modelo del Negocio ............................................................................... 50 3.4.2 Requerimientos....................................................................................... 51 3.4.3 Diseo Base de Datos ............................................................................. 51 3.4.4 Diseo GUI............................................................................................. 54 3.5 Datos obtenidos .............................................................................................. 62 Captulo IV: Discusin de Resultados ......................................................................... 63 Captulo V: Conclusiones ........................................................................................... 76 Captulo VI: Recomendaciones ................................................................................... 77 Captulo VII: Bibliografa ............................................................................................. 78 Anexos Anexo A

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RESUMEN
Esta tesis propone descubrir cual es el efecto de implementar un cuadro de mando integral sobre la productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo, integrando tcnicas de planeamiento estratgico, control de gestin e ingeniera de la informacin e ingeniera software orientada a objetos. La metodologa se desarrolla completando los siguientes pasos: modelamiento del negocio, determinacin de la frmula de xito, comprometer a los gerentes y la administracin, elaboracin del cuadro de mando integral para la alta direccin, encadenamiento vertical, clculo, medicin y comparacin, seleccin del software. Como resultado se obtiene la elaboracin de un mapa estratgico, un cuadro de indicadores financieros y no financieros distribuidos en cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) y un prototipo de software informtico.

Palabras clave: Cuadro de Mando Integral, Gestin, Control de gestin, Sistemas de Informacin, Tecnologas de informacin para la gestin.

ABSTRACT
This thesis proposes to discover which is the effect of implementing a balanced scored card over the productivity of the School of Graduate degree of the National University of Trujillo, integrating technical of strategic planning, administration control and engineering of the information and engineering software oriented to objects. The methodology is developed completing the following steps: business modeling, determination of the formula of success, to commit to the managers and the administration, elaboration of the square of control integral for the high address, vertical linkage, calculation, mensuration and comparison, selection of the software. As a result the elaboration of a strategic map, a square of financial indicators and non financiers distributed in four perspectives is obtained (financial, client, internal processes and learning and growth) and a prototype of computer software.

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Captulo I:

Introduccin

1.1 Antecedentes
La innovacin en tecnologas de la informacin facilita la automatizacin de las principales operaciones dentro de las organizaciones. Estos niveles de automatizacin han venido incrementndose a travs de sistemas de informacin debidamente integrados, los cuales permiten realizar un control efectivo sobre la gestin brindando la informacin necesaria para una adecuada toma de decisiones; de esta manera tienen un impacto trascendental en la competitividad.

En la regin La Libertad se han desarrollado algunas investigaciones respecto al tema Sistemas de Informacin para Entidades Educativas de Nivel Superior; pero que lamentablemente no han llegado a plantear un modelo de gestin como el Cuadro de Mando Integral, sino que solamente se han ocupado del aspecto operativo. Entre ellos tenemos: Estudio de ingeniera de la Informacin y la productividad aplicado a la Universidad Csar Vallejo (1); tambin otro similar pero aplicado a la realidad de la Universidad Privada del Norte (10); los cuales han llegado a las siguientes conclusiones: El sistema de personal, as como los otros sistemas al estar en lnea en cada una de las unidades tanto acadmicas como administrativas proporcionarn la informacin necesaria para llevar a cabo las diferentes funciones y procesos. (1) La resistencia de los usuarios se minimiza en la medida que el sistema satisfaga sus necesidades de operatividad laboral. (1) La aplicacin de la Ingeniera de la informacin a travs de sistemas de informacin empresarial (SIE) en la Oficina de la Secretara Acadmica, mejora los ndices de gestin administrativa, al producir informacin significativa, confiable y oportuna para el proceso de la toma de decisiones por la alta direccin, habindose incrementado de poco oportuna a oportuna. (10) El sistema computarizado de gestin acadmica proporciona informacin necesaria para las diferentes funciones y procesos de las unidades organizacionales que conforman la UPN. (10)
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As mismo en cuanto al diseo de Cuadros de Mando Integral hay una investigacin aplicada a la Planta de Azcar del Complejo Agroindustrial Cartavio S.A.A. (2) En el cual se llega a las siguientes conclusiones: Desde la perspectiva de Fbrica se consideraron cuatro indicadores: la produccin, extraccin, retencin y recobrado. (2) Desde la perspectiva de recursos humanos, se consideraron tres indicadores: la capacitacin, nmero de clientes y clima organizacional. (2) Desde la perspectiva comercial se consideraron 3 indicadores: la venta de azcar, la satisfaccin del cliente y la penetracin de mercado (cartera de clientes). (2) Desde la perspectiva financiera se consideraron cinco indicadores: el ndice de solvencia, los gastos financieros por ventas, los gastos operativos por ventas, el plazo promedio de cobranza y la liquidez general. (2) Con la implementacin de un programa de capacitacin de personal se logro elevar el nivel de motivacin de los empleados y el nivel de participacin de estos en la empresa, quedando demostrado el xito obtenido en la perspectiva productiva. (2)

Tambin se ha encontrado una investigacin que trata de los Sistemas de Informacin y la Gerencia Acadmico Administrativa en la escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo (8), sus conclusiones son: El desarrollar un sistema de informacin que integre los sistemas de costos, administrativo, acadmico y otros servicios servir como soporte para una adecuada toma de decisiones gerenciales efectiva en la EPG. (8) En una empresa de servicios los ms importante es ampliar la satisfaccin de los usuarios y sobrepasar sus expectativas. Es posible lograr su fidelidad a travs de mejoras continuas en los planes operativos. En cuanto al personal debe desarrollarse y evaluarse permanentemente su desempeo ya que este es quien va a materializar la calidad del servicio que preste. (8) La Mejora de procesos es una herramienta fundamental en el cambio ya que permite contrastar lo que somos con los que queremos ser, no se debe enfocar en resolver problemas visibles, debe darse la oportunidad de entender el proceso en
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el cual est inmerso el problema. Las selecciones individuales no se traducen a logros importantes, por ser aisladas y hasta desligadas de los objetivos de la empresa como un todo, a veces son contraproducentes. La mejora de procesos evita los problemas. Es necesario analizar el problema como un sistema, es decir, como un todo. (8)

En cuanto a Cuadros de Mando Integral aplicados en Universidades pblicas se ha encontrado una publicacin en la Universidad Pompeu Fabra de Espaa (17). En la que se llega a las siguientes conclusiones: De lo expuesto se deduce que el CMI pretende ir ms all del clsico cuadro de mando, ya que es algo ms que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos ms relevantes de la organizacin. (17) El CMI pretende traducir la estrategia y la misin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Adems, y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa efecto que provocan los resultados obtenidos. Por tanto, se trata de obtener informacin relevante sobre los principales factores que pueden llevar a la consecucin de los objetivos de las universidades. (17) Tambin es muy til para comunicar la estrategia a toda la comunidad universitaria y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia universidad. (17) Otras aportaciones del CMI que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de formacin, de gestin participativa, de motivacin e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisin de la estrategia. Con todo ello, se puede contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y la calidad de las universidades pblicas. (17)

Finalmente, existe una tesis doctoral, en Espaa, que trata sobre el Control de Gestin en instituciones no lucrativas (18). La cual concluye en lo siguiente: ... Las diferentes corrientes y lneas de investigacin se han puesto de acuerdo en aceptar que las organizaciones requieren Sistemas de Informacin para el Control de su Gestin.... (18)

La tendencia es utilizar sistemas formales con indicadores cuantitativos, cuando los objetivos son claros, cuando es posible medir el resultado y se reconoce fcilmente el resultado de una accin, y cuando las decisiones son repetitivas. A medida que crece la incertidumbre ligada al dinamismo, la heterogeneidad y la hostilidad del entorno, es necesario que las organizaciones diseen sistemas de control ms flexibles y tambin sistemas de control informales, teniendo en cuenta variables internas y externas a la organizacin, cualitativas, financieras y no financieras. (18)

1.2 Fundamento Terico

1.2.1 Gestin
Segn Companys Pascual (management) es el conjunto Planificacin Organizacin - Control; Planificacin equivale a la formulacin de objetivos y las lneas de accin para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organizacin que tienen repercusin en la produccin, elaborarlos en trminos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las polticas, programas y

procedimientos para el alcance; Organizacin es la estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos en vas de la consecucin de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su informacin se toma directamente de las operaciones. (11) Maritza Hernndez (1997) en su tesis doctoral plantea que: la gestin es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia la mejora permanente de los resultados. (11)
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El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y

Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados. (11)

Como resumen se puede plantear que: Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema. Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organizacin y esto slo es posible mediante el control de gestin. (11)

1.2.2

Control de Gestin
El control de Gestin es el examen de la eficiencia, eficacia, economa y equidad en la administracin de los recursos pblicos por medio de informacin tanto interna como externa de tipo contable, comercial, estadstico y operativo. Esta informacin, al ser analizada, permite evaluar resultados histricos, detectar desviaciones, establecer evala el

tendencias y producir rendimientos. De otra parte,

cumplimiento de objetivos y metas establecidos por las Entidades del Sector pblico. El resultado obtenido del Control de Gestin sirve de herramienta en la toma de decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecucin de los recursos, la eficiencia en su utilizacin y la Eficacia en su orientacin. (11)

El control de gestin, como herramienta de control,

es el anlisis

sistemtico de los resultados obtenidos por las entidades del sector pblico, en la administracin y utilizacin de los recursos disponibles
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para el desarrollo de su objeto social establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluacin de la economa y la eficiencia en la utilizacin de los mismos, la identificacin de los beneficios de su accin; y el impacto macroeconmico derivado de sus actividades. El grado de eficiencia viene dado por la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro. Una actuacin eficiente es aquella que con unos recursos determinados obtiene un resultado mximo que con unos recursos mnimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. Existe eficacia cuando determinada actividad o servicio obtiene resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados. La eficacia en una

organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previstos. El control de gestin en las Empresas pblicas pretende establecer un control integral, a partir de la evaluacin de los estados de resultados de las actividades administrativas y operativas, su proyeccin hacia el futuro, y la evaluacin de sus resultados histricos para detectar variaciones y tendencias, con el propsito de determinar la eficiencia y eficacia. (11) El control de gestin se relaciona con las actividades siguientes: formulacin de objetivos, fijacin de estndares, programas de accin (presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de resultados (verificacin), anlisis de desviaciones, correccin del desempeo o mejora. En este marco se considera que la gestin comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la va para concretar y alcanzar la poltica general de la empresa, y por ende incluye al control de gestin como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. Tambin se considera que el control de gestin no debe ser reducido a la funcin de control (entendido como evaluacin y correccin del desempeo solamente) sino que comprende
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tambin la fase de planificacin (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificacin en el estndar), que a su vez est determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnstico al control de gestin. (11)

El Control de Gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que: (11) El Control de Gestin es un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin El problema del Control de Gestin radica en el diseo de mecanismos que permitan que el comportamiento individual

coincida con el requerido por la organizacin: que se piense en lo global cuando se acte en lo local El Control de Gestin desarrolla actividades de planificacin, control y diagnstico, para que las reglas de gestin locales se correspondan con la estrategia trazada por la organizacin, con un fin econmico: la elevacin del nivel de desempeo global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organizacin El Control de Gestin sirve para evaluar el desempeo de la organizacin, entendida como la medicin y anlisis de los resultados, desde mltiples ngulos o criterios, para decidir qu accin tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientacin hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organizacin. El Control de Gestin es un medio para gestionar el cambio. El Control de Gestin es un medio para movilizar el talento y la energa del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

1.2.3

Direccin Estratgica
La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos. (4)

1.2.3.1 Visin
Algunas organizaciones elaboran la declaracin de la misin y tambin una de la visin. La declaracin de la visin contesta a la pregunta Qu queremos ser? (4)

1.2.3.2 Misin
La declaracin de la misin es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. La declaracin de la misin visualiza a organizacin en el largo plazo, en trminos de lo que quiere ser y a quien quiere servir. (4)

1.2.3.3 Anlisis Externo

El propsito del anlisis externo es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir. Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener capacidad de responder de forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales. (4)

Desde una perspectiva externa, la estrategia es identificar los cambios del entorno para conseguir una ventaja competitiva.

Las herramientas ms destacadas para realizar el anlisis externo son: Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE). Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter. El modelo del anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre varas empresas vara mucho de una industria a otra. Segn M. Porter, la competencia de una industria est compuesta por cinco fuerzas: (4) 1. La rivalidad de entre las empresas que compiten 2. La entrada potencial de competidores nuevos 3. El desarrollo potencial de productos sustitutos. 4. El poder de negociacin de los proveedores 5. El poder negociador de los clientes

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE). La Matriz EFE, permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica,

ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.

Matriz del Perfil Competitivo (MPC). La Matriz MPC identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. (4)
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1.2.3.4 Anlisis Interno

Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como el enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. (4)

Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llaman competencias distintivas. Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. (4)

Desde una perspectiva interna, la estrategia es gestionar e integrar los recursos para conseguir una ventaja

competitiva.

Entre las herramientas utilizadas para realizar el anlisis interno tenemos: La Cadena de Valor de Michael Porter. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI).

La Cadena de Valor de Michael Porter. La cadena de valor de Michael Porter es un instrumento destinado a descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa en determinado sector de actuacin. Su finalidad es ayudar a conocer cada fase de la accin desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso concatenado y sucesivo en el que se va aadiendo valor o riqueza, distinguiendo entre funciones base y funciones de apoyo. (5)
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Actividades de Apoyo: Estructura, recursos humanos, tecnologa, suministros MARGEN Actividades de Principales: Logstica, produccin, comercializacin y servicios

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI). La Matriz de evaluacin del factor interno, aunque en realidad debera denominarse de los factores internos, ya que se evala ms de uno. (5)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. (4)

1.2.3.5 Seleccin de la Estrategia

El anlisis y seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la organizacin alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. (4)

Las herramientas ms destacadas para seleccionar las estrategias son: Matriz DAFO. Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA). Matriz del Boston Consulting Group (BCG). Matriz Interna Externa (IE). (o McKinsey) Matriz de la Gran Estrategia. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE).

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Matriz DAFO. A travs de esta matriz se buscan las diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir, los recursos y las capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas; pero tambin oportunidades de negocio. (5)

La combinacin de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro o matriz que agrupa las estrategias en: FO (Fortalezas / Oportunidades). DO (Debilidades / Oportunidades). FA (Fortalezas / Amenazas). DA (Debilidades / Amenazas).

Matriz PEYEA. Esta matriz presenta dos dimensiones internas: fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC), y dos externas: estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la industria o del sector (FI), relacionadas en un eje de coordenadas.

La

parte positiva del eje de ordenadas refleja la fortaleza

financiera de la organizacin, mientras que en la parte negativa del mismo eje se representa el grado de estabilidad de su entorno. En la parte positiva del eje de las abscisas se anotan las fortalezas de la industria o sector en el que opera, mientras que en la negativa se muestran las ventajas competitivas de la empresa. (5)

El primer cuadrante, determinado por la fortaleza financiera y por las ventajas competitivas refleja las estrategias basadas en los valores empresariales propios. Por el contrario, el cuadrante inferior derecho delimita los aspectos internos, y un

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posicionamiento en el mismo implica una situacin de accin en competencia y basada en la consideracin del entorno. (5)

Matriz BCG. La Matriz BCG agrupa toda la cartera de negocios de una organizacin presentando las acciones de competencia, en las diferentes industrias en las que participa, de forma separada.

En la matriz se representan las diferencias entre las diferentes divisiones en forma grfica y en trminos de porcentaje relativo del mercado que estn alcanzando y de la tasa de variacin o crecimiento de la industria o sector en el que opera.

La participacin en el mercado se calcula siempre por referencia al lder del mercado y se representa en el eje de las ordenas. La tasa de crecimiento del mercado como medida del atractivo, tanto actual como potencial, se representa en el eje de las abscisas. Cada divisin o unidad de negocio se representa por un crculo, siendo el tamao del mismo proporcional a la importancia de los ingresos de dicha unidad de negocio en el total de la organizacin. (5)

Matriz IE. Se trata de una tcnica difcilmente cuantificable en la que las opiniones subjetivas de los analistas cobran un papel preponderante. La matriz IE posiciona los negocios de una empresa o corporacin en un cuadro con nueve sectores.

Utiliza dos aspectos bsicos del anlisis estratgico, como son los factores crticos externos e internos, y los plasma en mapas que en uno de los ejes representan las valoraciones ponderadas totales de los factores internos y en el otro las de los factores externos. (5)
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Matriz de la Gran Estrategia. Esta herramienta est orientada a la formulacin de estrategias alternativas. Combina dos aspectos cruciales para la empresa, como son la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. As, en un mapa de cuatro cuadrantes, en el que la dimensin vertical estara representada por la velocidad de crecimiento del mercado y la horizontal por la fortaleza o debilidad de la posicin competitiva de la empresa, se posicionan las distintas unidades de negocios de la empresa para las que se busque desarrollar una estrategia de accin. En cada uno de los cuadrantes de la matriz se formula una serie de estrategias alternativas, las cuales se disponen en orden de preferencia segn su importancia o atractivo. (5)

Matriz MCPE. Esta matriz se diferencia del resto por ser la nica que establece prioridades entre las diferentes alternativas

estratgicas. En ella se intenta objetivar la eleccin de una estrategia frente a las dems utilizando para ello la informacin que proporciona el resto de las matrices. (5)

1.2.4

Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Cuadro de Mando Integral es el Modelo de Gestin Estratgica del Valor que permite optimizar las energas de una Organizacin orientndolas eficazmente hacia la consecucin de los Objetivos de la Corporacin. (19)

Es una herramienta que permite traducir la Visin de la Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en trminos de objetivos especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos. (11)

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El Cuadro de Mando Integral es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones, saber que pasa y completar las actividades gerenciales. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conduccin. Es una formidable herramienta para comunicar y capacitar. (3)

El Cuadro de Mando Integral reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro mbitos: financiero, comercializacin, procesos internos; preparacin y desarrollo del personal. (11)

Perspectiva Financiera Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. (7)

Perspectiva del Cliente. En la perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios que resultan de una estrategia bien formulada e implantada. (7)

Perspectiva de Procesos Internos. En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos internos crticos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: (7) Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionado.
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Satisfacer

las

expectativas

de

excelentes

rendimientos

financieros de los accionistas.

Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento. La cuarta perspectiva del CMI, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y el proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro. (7)

Las polticas de las empresas deben incluir la capacitacin laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organizacin basada en el conocimiento, la gente, depositaria bsica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rpidos cambios tecnolgicos. (9)

En pocas palabras, el Cuadro de Mando Integral permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. (11)

Considerando una empresa desde sus cuatro perspectivas vitales, el Cuadro de Mando Integral pretende unir el control operativo de corto plazo con la visin y la estrategia de largo plazo. As se puede poner un foco en pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos ms significativos. De esta manera la empresa se ve obligada a supervisar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de maana.

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1.2.5

Proceso de Construccin del CMI de Kaplan y Norton.

Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio camino para construir un CMI. Sin embargo, se puede describir un plan de desarrollo tpico y sistemtico de cuatro pasos, que si se ejecuta de forma adecuada, alentar el compromiso con el cuadro de mando entre los directivos de alto nivel y mandos intermedios, y producir un buen Cuadro de Mando Integral. Los cuatro pasos son: (7)

1.2.5.1 Definir la Arquitectura de Medicin.

Tarea 1: Seleccionar la unidad de la Organizacin adecuada. Despus de haberlo consultado con la alta direccin, el arquitecto debe definir la unidad de negocio para la cual es adecuado un cuadro de mando de alto nivel.

El proceso inicial de cuadro de mando funciona mejor en una unidad estratgica de negocios, y la ideal sera una que realice actividades en toda una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, ventas y servicio. La cuestin importante es si la unidad propuesta de la organizacin tiene (o debera tener) una estrategia para cumplir su misin. Si la respuesta es S, la unidad es un candidato vlido para un CMI.

Tarea 2: Identificar las Vinculaciones entre la Corporacin y las UEN. Una vez que se ha definido y seleccionado la UEN, el arquitecto debe averiguar e informarse de las relaciones de la UEN con las dems UEN y con la organizacin divisional y corporativa. El arquitecto debe determinar: Los objetivos financieros para la UEN Temas corporativos decisivos. Vnculos con las dems UEN.

17

Este conocimiento es vital para guiar el proceso de desarrollo a fin de que la UEN no desarrolle objetivos e indicadores que optimicen la UEN a costa de otras UEN o de toda la corporacin.

1.2.5.2 Construir el Consenso alrededor de los Objetivos Estratgicos.

Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas. El Arquitecto prepara material de informacin bsica y antecedentes sobre el CMI, as como documentos sobre la visin, misin y estrategia de la empresa y de la UEN. Este material es proporcionado a cada alto directivo de la UEN.

El arquitecto realiza entrevistas con la alta direccin con la finalidad de obtener los inputs sobre los objetivos estratgicos de la empresa y las propuestas experimentales para los indicadores del CMI en las cuatro perspectivas. Las entrevistas tienen varios objetivos importantes: Introduccin del concepto de CMI a la alta direccin. Responder a las preguntas y aclarar dudas acerca del CMI. Obtener el input inicial con respecto a la estrategia de la organizacin y la forma en que se traduce en objetivos e indicadores para el CMI. Iniciar el compromiso de la alta direccin con el CMI. Averiguar las preocupaciones clave de los directivos con respecto al desarrollo e implantacin del CMI. Identificar conflictos potenciales entre los participantes clave, ya sea en sus opiniones sobre la estrategia y objetivos o aun nivel personal o interfuncional.

Tarea 4: Sesin de Sntesis. Despus de que se hayan realizado todas las entrevistas, el arquitecto y otros miembros del equipo de diseo se renen
18

para discutir las respuestas de las entrevistas, subrayar temas y desarrollar una lista de provisional de objetivos e indicadores que servirn de base para la primera reunin de equipos de altos directivos.

El resultado de la sesin de sntesis deber ser un listado y clasificacin de los objetivos de las cuatro perspectivas. Cada perspectiva y cada objetivo dentro de sta, ser acompaado por citas annimas procedentes de los ejecutivos que explican y apoyan los objetivos, y que identifican temas que el equipo ejecutivo tendr que solucionar.

Tarea 5: Taller Ejecutivo: Primera Ronda. El arquitecto programa y dirige una reunin con el equipo de altos directivos para iniciar el proceso de obtencin del consenso en el cuadro de mando. Luego de alcanzarse un consenso, el grupo pasa a la declaracin de la misin y estrategia.

El

arquitecto

muestra

los

objetivos

propuestos,

sus

clasificaciones y citas procedentes de las entrevistas. El grupo deber ponerse de acuerdo sobre ms de cuatro o cinco indicadores por perspectiva. Cada objetivo debe ser discutido por mritos propios, sin compararlo con otros candidatos, a fin de que su importancia especfica, puntos fuertes y dbiles, pueda ser explotada totalmente. Luego el grupo votar por los tres o cuatro mejores candidatos.

El equipo ejecutivo se dividir en cuatro subgrupos, para cada una de las perspectivas. Se elige a un ejecutivo como director para cada subgrupo.

19

1.2.5.3 Seleccionar y Disear Indicadores.

Tarea 6: Reuniones de Subgrupos. El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales, en las cuales se intenta conseguir cuatro objetivos principales: Refinar la fraseologa de los objetivos estratgicos de acuerdo con las intenciones expresadas en el primer taller ejecutivo. Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que mejor recojan y comuniquen la intencin del objetivo. Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de informacin necesaria y las acciones que haya que realizar para que esta informacin se accesible. Identificar, para cada una de las perspectivas los vnculos clave entre los indicadores dentro de la perspectiva; as como con las dems perspectivas.

El resultado final para cada perspectiva deber ser: Una lista de objetivos, descritos detalladamente, para cada perspectiva. Una descripcin de los indicadores para cada objetivo. Una ilustracin de la forma en que puede cuantificarse y mostrarse cada indicador. Un modelo grfico de la forma en que los indicadores estn vinculados dentro de cada perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras perspectivas.

Tarea 7: Taller Ejecutivo: Segunda Ronda. El segundo taller, involucrar al equipo de altos directivos, a sus subordinados directos y a gran nmero de mandos intermedios, debate la visin de la organizacin, las declaraciones de la estrategia y los objetivos e indicadores provisionales para el cuadro de mando.
20

Los participantes comentarn los indicadores propuestos y desarrollarn un plan de implantacin.

1.2.5.4 La construccin del Plan de Implantacin.

Tarea 8: El Desarrollo del plan de implantacin. Un equipo de nueva conformacin, con frecuencia formado por lderes de cada subgrupo, formaliza metas y desarrolla un plan de implantacin de un cuadro de mando.

Este plan deber incluir la forma en que los indicadores van a ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de informacin, comunicando el CMI a toda la organizacin y alentando y facilitando el desarrollo de los indicadores de segundo nivel para las unidades descentralizadas.

Tarea 9: Taller Ejecutivo: Tercera Ronda. El equipo de alta direccin se rene una tercera vez para llegar a un consenso final sobre la visin, objetivos y mediciones desarrolladas en los dos talleres previos, y para convalidar las metas propuestas por el equipo de implantacin.

El taller ejecutivo debe identificar programas de acciones preliminares para conseguir las metas. Este proceso termina alineando las diversas iniciativas de cambio de la unidad con los objetivos, indicadores y metas de cuadro de mando.

Tarea 10: Finalizar el Plan de implantacin. Para que un CMI cree valor, debe estar integrado con el sistema de gestin de la organizacin. Se deber desarrollar un plan de introduccin escalonado para la introduccin del CMI.

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1.2.6

Mtodo para Construir un CMI de Rodolfo Biasca.

El Dr. Rodolfo Biasca plantea un conjunto de 10 pasos para construir un Cuadro de Mando Integral (3), los cuales son:

Modelar el Negocio En esta etapa, lo que debe hacerse es identificar y definir el Modelo del Negocio. Para ello, la Direccin debe preguntarse cmo se obtienen las utilidades y revisar si existen supuestos falsos sobre este tema.

Determinar la Frmula de xito Se debe definir la Visin, Misin, Objetivos y Estrategias, a partir de la identificacin de las competencias clave de la compaa y sus puntos dbiles desde la perspectiva competitiva, para definir cules sern los factores clave del xito que permitan crear y sostener una o ms ventajas competitivas.

Comprometer a los Gerentes y la Administracin Una vez definida la Visin, Misin, objetivos y estrategias, se debe considerar la ruta que nos permitir alcanzar tales objetivos. Esto implica que los gerentes deben tomar decisiones acertadas que deben estar basadas en informacin objetiva y confiable.

Elaborar el Cuadro de Mando Integral para la Alta Direccin Los indicadores sern los que midan la actuacin de la estrategia general de la compaa a partir de las 4 perspectivas propuestas por Kaplan y Norton a partir de su concepcin del Balanced Scorecard, sin perder de vista nunca las variables crticas del entorno, es decir la informacin del contexto que nos deje anticiparnos al cambio.

Anlisis de los Procesos Clave El siguiente paso es construir la estructura de indicadores que midan la actuacin de los procesos clave, es decir los procesos en los que la compaa debe ser excelente para satisfacer las necesidades del cliente.
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Encadenamiento Vertical Una vez identificados los procesos clave, el siguiente paso consiste en encadenar el Cuadro de Mando Integral con las distintas reas y niveles a fin de alinear la organizacin a la estrategia del negocio. Para ello, vamos a determinar los indicadores de resultados del proceso, que sealen lo que se quiere conseguir en funcin de los siguientes criterios: Cantidad, Tiempo, Eficacia, Costo (productividad), Satisfaccin del cliente.

Implementar Sistemas de Remuneracin Variable Con el encadenamiento realizado y las responsabilidades bien clarificadas, el siguiente paso para cerrar el circuito de la alineacin estratgica es la determinacin del sistema de incentivos sobre remuneracin variable.

Clculo, Medicin y Comparacin Luego de definir los indicadores y el encadenamiento vertical, se debe precisar su frmula de clculo. Es necesario determinar cmo se calculan las ventas, el ausentismo, el EVA, el valor de la empresa, etc. Una vez determinada la frmula de clculo, el siguiente paso es el de la medicin y comparacin.

Seleccin del Software La organizacin debe realizar un diagnstico sobre las necesidades de recursos tecnolgicos y de informacin para as seleccionar la alternativa que mejor se adapte a sus necesidades.

Comunicacin y Aprendizaje En esta final, una vez construido el Cuadro de Mando Integral e integrado al Sistema de Gestin de la compaa, el siguiente paso es el de comunicar y capacitar a todos los niveles sobre los beneficios del nuevo modelo de gestin.

23

1.2.7

Calidad de la Informacin
La informacin que es obsoleta, inexacta o difcil de entender no sera muy significativa, til o valiosa. Las personas quieren informacin de alta calidad, es decir, productos de informacin cuyas caractersticas, atributos o calidades ayuden a que sta sea valiosa para ellas. Es de utilidad considerar la informacin como un elemento que posee las tres dimensiones de tiempo (oportuna, actual, frecuencia, periodo), contenido (Exactitud, Pertinencia, integridad, brevedad, alcance, desempeo) y forma (claridad, detalle, orden presentacin, medios). (9).

1.2.8

Arquitectura Cliente / Servidor en Tres Capas

Un sistema Cliente / Servidor en Tres Capas representa un Sistema Distribuido en el que se han separado los distintos servicios que componen el sistema. La divisin que normalmente se sigue para estos sistemas es la definicin de tres capas lgicas: capa de datos, en esta capa se encuentran las diferentes bases de datos de las que la aplicacin obtendr y aadir datos; lgica de negocios, en esta capa se definen los componentes del sistema desde la perspectiva orientado a objetos, aqu se establecen las operaciones que son necesarias para operar sobre los datos de la capa anterior; Por ltimo est la capa de presentacin, sta capa se encarga nicamente de presentar los datos a los usuarios y de establecer la interfaz para que exista una comunicacin entre los usuarios y el sistema (6).

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1.2.9

Proceso Unificado de Rational (RUP)

El Proceso Unificado de Rational es un proceso de ingeniera de software que se adapta especialmente a UML, proporciona una disciplina metodolgica para la asignacin de tareas y responsabilidades dentro del desarrollo organizacional. Tiene por objetivo asegurar la produccin de software de alta calidad de acuerdo a las necesidades de los usuarios finales dentro de un cronograma y presupuesto predecible. Esta metodologa captura de las mejores prcticas para desarrollar software moderno, de una forma que sea adecuada a un amplio rango de proyectos y organizaciones.

Figura I-1: Arquitectura Global del RUP

1.2.9.1 Mejores Prcticas para el desarrollo de Software

Si las causas de los problemas para el desarrollo de software son tratadas de raz, no slo se eliminarn los sntomas, sino tambin se tendr una mejor posicin para desarrollar y mantener software de calidad de un modo repetible y predecible. La mejor prctica de software radica en probar todos los posibles mtodos en el desarrollo del mismo, de
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manera que el equipo de trabajo pueda descubrir la causa que origina los problemas durante el desarrollo de software. Las mejores prcticas para el desarrollo de software son: Desarrollar software iterativamente. Manejar requerimientos. Usar una arquitectura basada en componentes. Modelar visualmente el software. Verificar continuamente la calidad del software. Controlar los cambios en el software.

1.2.9.2 Estructura del Proceso: Dos dimensiones

La figura Figura I-1 muestra la arquitectura global del Rational Unified Process. El proceso tiene dos estructuras, o dos dimensiones. La primera representa el aspecto dinmico del proceso y es expresado en trminos de ciclos, fases, iteraciones e hitos. La segunda representa el aspecto esttico del proceso y se describe en trminos de componentes del proceso, actividades, flujos de trabajo, artefactos y trabajadores.

Aspecto Dinmico del RUP

Es la dinmica de la organizacin del proceso a lo largo del tiempo. El ciclo de vida del software est dividido en ciclos y en cada ciclo se trabaja una nueva generacin del producto. RUP divide un ciclo de desarrollo en cuatro fases consecutivas: Fase de Iniciacin (Inception). Fase de Elaboracin (Elaboration). Fase de Construccin (Construction). Fase de Transicin (Transition).

Cada fase concluye con un hito o hecho bien definido, que es un punto en el tiempo en donde ciertas decisiones crticas
26

deben tomarse, y por consiguiente en donde se deben haber logrado metas importantes.

Iteraciones: Cada fase del RUP puede adicionalmente ser dividida en iteraciones. Una iteracin es un bucle de desarrollo completo que produce la puesta en marcha de un producto ejecutable o un subconjunto del producto final, mediante el desarrollo incremental de iteracin a iteracin hasta convertirse en el sistema final. Comparado con el proceso lineal, el proceso iterativo tiene las siguientes ventajas: Los cambios son ms manejables. Un alto nivel de reso. Mejor calidad global.

Aspecto Esttico del RUP

Worker (Trabajador): Un worker define la conducta y las responsabilidades de un individuo, o un conjunto de individuos que trabajan grupalmente.

Activy (Actividad): Una actividad de un worker especfico es una unidad de trabajo que un individuo puede realizar en ese rol. La actividad tiene un propsito claro, usualmente expresado en trminos de crear o actualizar algunos artefactos, tales como un modelo, una clase o un plan.

Artifac (Artefacto): Un artefacto es un fragmento de informacin que puede ser producido, modificado, o usado por un proceso. Los artefactos son los productos tangibles del proyecto, los objetos del proyecto se producen o se usan mientras se trabaja hacia el
27

final del proyecto. Los artefactos son usados por los workers como entradas para realizar una actividad, y como salidas de resultados o rendimientos de tal actividad. En trminos de diseo orientado a objetos, las actividades son las operaciones en un objeto activo (el worker) y los artefactos son los parmetros de estas actividades que pueden tomar los siguientes estados o formas: Un modelo, como el modelo de casos de uso o de diseo. Un documento, como el documento de casos del negocio. Cdigo fuente y Ejecutables.

Workflows (Flujos de Trabajo): La enumeracin de todos los workers, actividades y artefactos no constituyen un proceso realmente. Se necesita describir de manera significativa la secuencia de las actividades para producir resultados valiosos, y para mostrar las interacciones entre workers. Un workflow es una secuencia de actividades que produce un resultado de valor observable. En trminos de UML, un workflow puede ser expresado como un diagrama de secuencia, un diagrama de colaboracin, etc.

1.2.9.3 Core Workflows (Flujos de Trabajo Central)

Hay nueve procesos de flujos de trabajo central en el RUP, que representan una visin de todos los workers y actividades dentro de una distribucin lgica. Los procesos de flujos de trabajo estn divididos en seis flujos de trabajo central de Ingeniera: Modelo del negocio, Requerimientos, Anlisis y Diseo, Implementacin, Prueba, y Despliegue; y en tres flujos de trabajo central de soporte: Administracin del proyecto, Configuracin y Administracin de cambios, y Entorno.

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Business Model (Modelo del Negocio): RUP proporciona un idioma comn entre la ingeniera del negocio y la ingeniera de software. Este modelo documenta los procesos del negocio usando los llamados casos de uso del negocio. Los casos de uso del negocio son analizados para comprender cmo el negocio debe soportar sus procesos. Esto es documentado en un modelo de objetos del negocio.

Requeriments (Requirimientos): El objetivo del flujo de trabajo de requerimientos es describir lo que hace el sistema , permitiendo el mutuo acuerdo entre los desarrolladores y los clientes. Se crea un documento visin, y se solicitan los grupos de trabajo necesarios. Se identifican los Actores (Actors) representando los usuarios, y cualquier otro sistema que puede interactuar con el sistema a desarrollar. Adems se identifican los Casos de uso (Uses case) representando la conducta del sistema. Los casos de uso son desarrollados de acuerdo a las necesidades del actor y describen lo que hace el sistema y como interacta paso a paso con el actor.

Analysis and Design (Anlisis y Diseo): El objetivo del anlisis y diseo es mostrar cmo ser

realizado el sistema en la fase de implementacin. Este flujo de trabajo resulta en un modelo de diseo y opcionalmente en un modelo de anlisis. El modelo de diseo sirve como una abstraccin del cdigo fuente y consiste de clases de diseo estructuradas dentro de paquetes y subsistemas con interfaces bien definidas.

Implementation (Implementacin): El sistema es realizado a travs de la implementacin de componentes. RUP

29

describe

cmo

se

rehusar

los

componentes existentes, o cmo se implementar los nuevos componentes, haciendo el sistema ms fcil de mantener e incrementando las posibilidades de rehso. ejecutable.

Test (Prueba): La prueba es llevada a cabo a lo largo de tres dimensiones de calidad: funcionalidad, rendimiento de la aplicacin, y rendimiento del sistema.

Deployment (Despliegue): El propsito del flujo de trabajo de despliegue es producir un producto exitoso para su puesta en marcha, y entregar el software a los usuarios finales.

Administracin del proyecto: Este flujo de trabajo se enfoca principalmente sobre el aspecto especfico de un proceso de desarrollo iterativo. El objetivo de este flujo es proporcionar: una estructura para manejar los proyectos de software intensivos, las pautas prcticas para planear, proveer el personal, ejecutar, y monitorear el proyecto, y una estructura para manejar los riesgos.

Configuracin y Administracin de cambios: En este flujo de trabajo se describe cmo controlar los diferentes artefactos producidos por las personas que trabajan en un proyecto comn. Los controles ayudan a evitar la confusin costosa, y aseguran que los artefactos resultantes no entren en conflicto debido a: la actualizacin simultnea, la notificacin simultnea y las versiones mltiples.

Entorno: El propsito del este flujo de trabajo es proporcionar la organizacin del software de desarrollo con su entorno
30

(procesos y herramientas) para soportar el desarrollo en equipo.

1.2.10 Productividad
Productividad, indicador cuantitativo del uso de los recursos en la creacin procesos o productos terminados. Especficamente, esto mide la relacin entre productos y uno o ms de los insumos. (11)

La productividad laboral, presenta los procesos por horas laboradas. Es la medicin ms comnmente utilizada. Sin embargo la productividad laboral ha sido criticada por ser solo ser una parte medible que no considera los efectos de otros insumos. Existe una medicin se refiere a un factor total de productividad. Esta medicin incluye las contribuciones del trabajo, capital, materiales y energa. (11)

La productividad se define segn la siguiente formula (11):

Productividad = Produccin Productos Generados = Insumos Recursos Empleados

La frmula seala que se puede mejorar la productividad (11): Aumentando los productos sin aumentar los insumos. Disminuyendo los insumos, pero manteniendo los mismos productos. Aumentando los productos y disminuyendo los insumos.

1.2.11 Escuela de Postgrado - UNT

La escuela de Postgrado es la unidad acadmica de ms alto nivel en la Universidad Nacional de Trujillo, destinada a la formacin y complementacin de profesionales, especialistas e investigadores; fue creada al amparo de la Ley Universitaria 23733 y del Estatuto Institucional. Actualmente cuenta con aproximadamente 1075 alumnos de Maestra y Doctorado.
31

1.3 Situacin Actual

El volumen de alumnos de postgrado ha venido incrementndose en los ltimos aos debido a que existe una mayor demanda de los servicios educativos de la Escuela de Postgrado UNT, as mismo el nmero de egresados y graduados ha venido incrementndose lo cual da las condiciones iniciales para un crecimiento en el corto y mediano plazo; Por otro lado hay una disminucin en el presupuesto asignado. Esto quiere decir que en el futuro prximo habr menos recursos para administrar y ms clientes que satisfacer; por ello se requiere un sistema de control de gestin que facilite la medicin de resultados y brinde la retroalimentacin necesaria para implementar iniciativas de mejora continua, con la finalidad de elevar el nivel de calidad de los servicios brindados, y as mejorar la posicin competitiva de la Escuela de Postgrado UNT.

Actualmente la Escuela de Postgrado de la Universidad de Trujillo tiene un sistema de informacin transaccional, va Web, que registra las operaciones diarias; pero an no cuenta con un Sistema de control de gestin automatizado, este hecho ocasiona que los indicadores de gestin se procesan utilizando herramientas ofimticas (MS Excel).

1.4 Definicin del Problema

Los antecedentes y la justificacin planteada determinan el siguiente problema de investigacin: Cul es el efecto de implementar el Cuadro de Mando Integral sobre la Productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo?

1.5 Hiptesis
La Implementacin del Cuadro de Mando Integral mejorar la Productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo.

32

1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo General
Implementar el Cuadro de Mando Integral que permita Mejorar la Productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo.

1.6.2

Objetivos Especficos
Determinar la productividad inicial de la EPG-UNT Recopilar y Organizar la informacin necesaria para el desarrollo del proyecto, identificado la Visin, Misin, Objetivos estratgicos, y sus respectivos indicadores. Definir el Mapa Estratgico para la escuela de postgrado. Disear el Cuadro de Indicadores distribuidos en las cuatro perspectivas del CMI. Aplicar la Arquitectura Cliente Servidor en tres capas durante el Anlisis, Diseo y Construccin del prototipo del sistema. Determinar la productividad final despus de aplicar el CMI.

1.7 Justificacin
El presente trabajo de investigacin tiene una justificacin eminentemente prctica porque a travs de su ejecucin permitir: Mejorar la Control de Gestin y el Alineamiento vertical en la EPG. Promover una cultura de medicin y retroalimentacin contina. Promover la utilizacin adecuada de las tecnologas de la informacin en las dems unidades organizacionales de la Universidad Nacional de Trujillo.

33

1.8 Limitaciones
La presente investigacin esta orientada principalmente al rea acadmica, por cuestiones de tiempo no se ha incluido el rea administrativa. Lamentablemente no se cuenta con informacin estadstica completa acerca de los indicadores de resultados de la Escuela de Postgrado, los datos brindados por la Oficina General de Planificacin y Desarrollo se muestran en el Anexo A. El Cuadro de Mando integral no pudo implantarse debido a consideraciones administrativas y reglamentarias de la Universidad Nacional de Trujillo. En el momento de realizar el estudio la Escuela de Postgrado no contaba con un Plan estratgico.

34

Captulo II:
2.1 Material
2.1.1

Material y Mtodos

Poblacin
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo

2.1.2

Muestra
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo, en el rea acadmica: Secciones de Maestra y Programas de Doctorado. Escogindose las menciones de mayor alumnado en cada seccin y/o programa.

2.2 Mtodo
2.2.1 Tipo de estudio
Descriptiva - Aplicada

2.2.2

Diseo de Investigacin
Dada la naturaleza de la hiptesis, en la cual queremos demostrar la relacin de causa efecto entre las variables, donde la variable independiente no puede ser manipulada y no existe grupo de control; se observa que la investigacin adopta un DISEO EXPERIMENTAL en su forma de PRE EXPERIMENTO, aplicando el Diseo: Preprueba Postprueba con un solo grupo, el cual es diagramado tal como sigue:

G:

O-antes

X (Cuadro de Mando Integral)

O-despus Productividad

Productividad

35

2.2.3

Variables
Dada la naturaleza del problema la variable dependiente tendr que ser caracterizada, para lo cual se realiza la operacionalizacin de la hiptesis de investigacin, tal como se muestra a continuacin: Variable Independiente: Implantacin del Cuadro de Mando Integral. Variable Dependiente: Productividad de la EPG - UNT. Variables Operacionales Cuadro de Indicadores Financieros y No Financieros Productividad Formacin Maestros Productividad Formacin Doctores Productividad de Artculos Cientficos de Doctorandos. La operacionalizacin de la hiptesis establece que para mejorar la Productividad se debe establecer y medir sus indicadores.

X
Donde: X Y y1, y2, y1, y2

Y(y1, y2 , y3, y4 )

: Variable independiente. : Variable dependiente. : Indicadores de Y.

2.2.4

Procedimiento
El procedimiento seguido esta basado en los Mtodos propuestos por Biasca y por Kaplan y Norton

Modelar el Negocio Se identific y defini el Modelo del Negocio.

36

Determinar la Frmula de xito Se defini la Visin, Misin, Objetivos y Estrategias, a partir de la identificacin de las competencias clave de la organizacin Comprometer a los Gerentes y la Administracin Una vez definida la Visin, Misin, objetivos y estrategias, se busco el apoyo de los directivos para alcanzar tales objetivos.

Elaborar el Cuadro de Mando Integral para la Alta Direccin Se establecieron los indicadores generales que miden la actuacin de la estrategia general de la compaa a partir de las 4 perspectivas propuestas por Kaplan y Norton a partir de su concepcin del Balanced Scorecard.

Encadenamiento Vertical El paso siguiente fue alinear la organizacin a la estrategia del negocio. Para ello, vamos a determinamos los indicadores especficos de resultados de proceso, que sealan lo que se quiere conseguir en funcin de los siguientes criterios: Cantidad, Tiempo, Eficacia, Costo (productividad), Satisfaccin del cliente.

Clculo, Medicin y Comparacin Se precis la frmula de clculo para cada indicador y se propuso las metas a cumplir de manera anual.

Seleccin del Software Se present como propuesta, un prototipo de software desarrollado siguiendo los lineamientos del Proceso de Desarrollo de Software.

37

Captulo III:

Resultados

3.1 Plan estratgico

3.1.1 Visin
Transmitir conocimientos de avanzada y alta especializacin, a travs de programas de postgrado, orientados a graduados y profesionales nacionales y extranjeros que buscan situarlos a la altura de los requerimientos que el entorno contemporneo plantea: visin amplia, necesidad de actualizacin permanente y gran competencia en su rea del conocimiento, un nivel cultural que facilite su trabajo con todos los sectores de la sociedad y con vocacin de servicio, empleando para ello tecnologa de ltima generacin.

3.1.2

Misin
Llegar a ser reconocida como la Institucin de Educacin Superior del pas con mayor capacidad para adaptarse y adelantarse a los cambios sociales, econmicos, ambientales, tecnolgicos y culturales de su entorno.

Estar entre las universidades de vanguardia del pas sirviendo a la sociedad en forma eficiente y creadora, brindando a los actores de la sociedad los medios requeridos para alcanzar los ttulos, grados y conocimientos exitosamente. renovados que necesitan para desempearse

Contribuir en forma importante e innovadora a la solucin de los problemas que afectan al pas y alcanzar una alta productividad cientfica.

3.1.3

Anlisis Externo
Aplicando el modelo de Fuerzas Competitivas de M. Porter tenemos:
38

Proveedores La relacin con proveedores es por lo general beneficiosa a la Universidad salvo en aquellos bienes y/o servicios adquiridos a empresas monoplicas o proveedores nicos.

Los principales proveedores son los siguientes: Hidrandina Microsoft Telefnica Varias empresas de equipos de cmputo y telecomunicaciones. Distribuidores de tiles de escritorio. Clientes La interrelacin con sus clientes es buena (alumnos en general), esto debido en parte a que la Escuela de Postgrado tiene normado como deber ser la conducta acadmica. Sus clientes estn ubicados geogrficamente, por lo general, en los diferentes distritos del departamento de La Libertad.

Competidores Potenciales Constituyen una especie de competidores potenciales las universidades e institutos tanto de Lima como del extranjero que oferten educacin con valor oficial a travs de Internet o medios similares.

Competidores Actuales Los competidores actuales son las escuelas de Postgrado de: Universidad Privada Csar Vallejo. Universidad Privada Antenor Orrego. Universidad Privada los ngeles de Chimbote. Esan

Productos Substitutos Nuevos ingresos de servicios de educacin va Internet.

39

Programas

de

alta

especializacin

ofrecidas

por

algunas

universidades privadas.

3.1.4

Anlisis Interno
Debilidades Sus sistemas de informacin no estn debidamente implementados. No tiene una red de comunicacin de datos, lo que ocasiona problemas de integracin en la informacin. Fortalezas Su Marca esta fuertemente posicionada en su entorno geogrfico. La edad del personal docente en promedio flucta entre 30 y 50 aos, lo que denota experiencia y preparacin.

3.1.5

Objetivos Estratgicos
Realizar investigacin cientfica para generar nuevo conocimiento y colaborar con los sistemas productivos y de gobierno. Difundir los resultados de la investigacin realizada a travs de conferencias, seminarios y publicaciones especializadas. Mejorar la infraestructura acadmica para conseguir un crecimiento sostenible y fortalecer la marca de la EPG-UNT. Brindar servicios educativos de alta calidad a costos competitivos. Realizar convenios de transferencia de tecnologa con las empresas para brindarles conocimientos y tecnologas innovadoras. Mejorar la rentabilidad de la EPG-UNT.

40

3.2 Mapa Estratgico

Perspectiva Financiera

Mejorar la Rentabilidad EPG-UNT

Perspectiva Cliente

Brindar Servicios Educativos de Alta Calidad

Realizar Transferencia Tecnolgica

Perspectiva Procesos Internos

Realizar Investigacin Cientfica

Difundir la Investigacin Realizada

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar la Infraestructura Acadmica

Figura III-1: Mapa estratgico

41

Perspectiva ndice de Ejecucin Presupuestal Gasto por Estudiante Nmero Total de Alumnos EPG Porcentaje de Graduados de Maestra Porcentaje de Egresados de Maestra Porcentaje de Graduados de Doctorado Porcentaje de Egresados de Doctorado Nmero de Quejas Presentadas Nmero de Convenios Realizados Nmero de Cursos Taller Realizados Incrementar 5% Incrementar 30% Incrementar 5% Incrementar 10% Incrementar 5% Menor a 30 Realizar 5 Realizar 5 Incrementar 10% 5% 3% 20% 3% 5% 3% 50 3 3 Ejecutar 100% 95%

Objetivo

Indicador

Meta Anual

Mnimo

3.3 Cuadro de Indicadores

Financiera

Mejorar la Rentabilidad EPG-UNT

42

Brindar Servicios Educativos de Alta Calidad

Clientes

Realizar Transferencia Tecnolgica

Perspectiva Nro Artculos en Revistas Nro Artculos en Revistas Indexadas Produccin Bibliogrfica Docente Nro Articulos Cientficos Doctorandos Productividad por Artculo Cientfico Doctorando Nro de Jornadas de Investigacin Realizadas Nro de Publicaciones Emitidas Nro Exposiciones Realizadas Porcentaje de Docentes con grado de Doctor ndice de Alumnos por Docente Nmero total de volmenes en biblioteca Nmero de Computadoras por Estudiante Realizar 5 Realizar 2 Realizar 2 Realizar 5 Realizar 10 Realizar 20 Incrementar en 5% No mayor de 15 Adquirir 50 Mejorar en 5% Realizar 5 Realizar 10 5 3 3 1 1 3 5 10 2 20 20 3%

Objetivo

Indicador

Meta Anual

Mnimo

Realizar Investigacin Cientfica

Procesos Internos

43

Difundir la Investigacin Realizada

Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar la Infraestructura Acadmica

3.3.1

Perspectiva Financiera
Objetivo: Mejorar la Rentabilidad de la EGP-UNT
ndice de Ejecucin Presupuestal (IEP (t)) Porcentaje del presupuesto ejecutado por la universidad y/o facultad en relacin con el presupuesto total asignado. Constructo:

IEP (t ) =

Presupuesto_Ejecutado_EPG 100% Presupuesto_total_asignado

Gasto por Estudiante (GPE (t)). Razn entre el presupuesto total asignado a la EPG-UNT sobre el total de estudiantes matriculados en un ao fiscal de referencia. Constructo:
GPE (t ) = PTA (t) TEM T PTA 100 TEM

: Presupuesto total asignado a la EPG-UNT en el ao. : Total estudiantes matriculados en la EPG-UNT en el ao : Ao fiscal de referencia

Ingresos Directamente Recaudados (IDR (t)).

El total de ingresos generados en un ao fiscal de referencia Constructo:
IDR (t ) = Total _ Ingresos _ generados

3.3.2

Perspectiva Cliente
Objetivo: Brindar Servicios Educativos de Alta Calidad
Nmero Total de Alumnos de Postgrado (TAG(t)).
Nmero total de alumnos de postgrado, en un determinado tiempo, en sus diversas modalidades (maestras, doctorados, especialidades y diplomados). Constructo: TAG ( t ) = Nmero _ de _ estudiantes _ de _ posgrado
44

Porcentaje de Graduados de Maestra (PGM(t)). Porcentaje de estudiantes en maestra que se gradan, en relacin al total de ingresantes en el mismo ao. Se considera como graduado a aquel egresado que ha realizado los trmites correspondientes y ha obtenido el grado acadmico de Maestro. Constructo:
PGM(t) = Nmero _ de _ graduados _ maestria 100% Nmero _ de _ ingresantes _ maestria

Porcentaje de Egresados de Maestra (PEM(t)).

Porcentaje de estudiantes egresados de la Maestra, en un determinado ao, en relacin con el total de ingresantes en el mismo ao. Se considera egresado de maestra a aquel maestrando que ha concluido su plan de estudios. Constructo: PEM(t) = Nmero _ total _ de _ egresados _ de _ la _ Maestra 100% Nmero _ de _ ingresantes _ a _ la _ Maestra

Porcentaje de Graduados de Doctorado (PGD(t)).

Porcentaje de estudiantes de doctorado que se gradan, en relacin al total de ingresantes en el mismo ao. Se considera como graduado a aquel egresado que ha realizado los trmites correspondientes y ha obtenido el grado acadmico de Doctor. Constructo: PGD(t) = Nmero _ de _ graduados _ doctorado 100% Nmero _ de _ ingresantes _ doctorado

Porcentaje de Egresados de Doctorado (PED(t)).

Porcentaje de estudiantes egresados del Doctorado, en un determinado ao, en relacin con el total de ingresantes en el mismo ao. Se considera egresado de doctorado a aquel doctorando que ha concluido su plan de estudios.

45

Constructo:
PED(t) = Nmero _ total _ de _ egresados _ del _ Doctorado 100% Nmero _ de _ ingresantes _ al _ Doctorado

Nmero de Quejas Efectuadas (QE(t)).

Nmero total de quejas y/o reclamos efectuados en el ao por los alumnos de la EPG y pblico en general. Constructo:
QE (t ) = Nmero _ de _ Quejas _ Efectuadas

Productividad formacin Maestros (pFM(t)).

Razn entre el nmero de estudiantes de Maestra graduados sobre el nmero de semestres, en un ao lectivo determinado. Constructo: pFM (t ) = Unidad: Nmero _ de _ Graduados _ Maestria Nmero _ Semestres

Maestros / Semestre

Productividad formacin Doctores (pFD(t)).

Razn entre el nmero de estudiantes de doctorado graduados sobre el nmero de semestres, en un ao lectivo determinado. Constructo: pFD (t ) = Unidad: Nmero _ de _ Graduados _ Doctorado Nmero _ Semestres

Doctores / Semestre

Objetivo: Realizar Transferencia Tecnolgica

Nmero Total de Convenios Realizados (CR(t)).
Nmero total de Convenios de transferencia tecnolgica realizados con las diferentes empresas del medio en el ao. Constructo: CR (t ) = Nmero _ de _ Convenios _ realizados
46

Nmero Total de Cursos-Taller Realizados (CTR(t)). Nmero total de Cursos-Taller (capacitaciones) realizados en el ao, dirigidos a la comunidad empresarial de la regin. Constructo:
CTR (t ) = Nmero _ de _ Cursos _ Taller _ realizados

3.3.3

Perspectiva de Procesos Internos

Objetivo: Realizar Investigacin Cientfica
Produccin Bibliogrfica Derivada de los Procesos de Docencia (LP(t)).
Cantidad de libros publicados, en un determinado periodo, por los docentes de la institucin, como consecuencia de los procesos de docencia. Constructo: LP( t ) = Nmero _ de _ libros _ publicados _ derivados _ de _ la _ docencia

Nmero de Artculos en Revistas (AR(t)).

Cantidad de artculos en revistas de carcter local o regional publicados por los docentes investigadores de la institucin en un ao determinado. Constructo: AR(t ) = Nmero_de_artculos_en_revistas

Nmero de Artculos en Revistas Indexadas (AI(t)).

Cantidad de artculos en revistas indexadas publicados por los docentes investigadores de la institucin en un ao determinado. Constructo: IA ( t ) = Nmero _ de _ artculos _ en _ revistas _ indexadas

Nmero de Artculos Cientficos Doctorandos (nACD(t)).

Es la cantidad total de artculos de carcter cientfico producidos por los doctorandos en un ao determinado. Constructo: nACD (t ) = Nmero _ de _ artculos _ cientifi cos_ doctorandos
47

Productividad por Artculo Cientfico Doctorando (pACD(t)). Razn entre el nmero de artculos cientficos producidos por los alumnos graduados de Doctorado sobre el nmero de semestres, en un ao lectivo determinado.

Constructo:
pACD(t ) = Unidades: Nro _ de _ artculos _ cientifi cos_ doctorandos Nro _ Semestres

Artculos / Semestre

Objetivo: Difundir la Investigacin Realizada

Nmero de Jornadas de Investigacin Realizados (NJI(t)).
Nmero de Jornadas de investigacin realizadas en el ao, donde se incentive el desarrollo de proyectos de investigacin cientfica. Constructo:
NJI (t ) = Nmero _ de _ Jornadas _ de _ Investigacin _ realizadas

Nmero Publicaciones Emitidas (NPE(t)).

Nmero total de Publicaciones (revistas/boletines) emitidos en el ao, donde se muestren los casos de xito de las investigaciones realizadas. Constructo: NPE (t ) = Nmero _ de _ Publicaciones _ emitidas

Nmero Exposiciones Realizadas (NER(t)).

Nmero Exposiciones realizadas al ao, donde los docentes expliquen y difundan (a la comunidad) el resultado de sus investigaciones. Constructo: NER (t ) = Nmero _ de _ Exposiciones _ realizadas

3.3.4

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo: Mejorar la Infraestructura Acadmica
48

Porcentaje de Docentes con Grado de Doctor (PDD). Expresa en porcentaje la cantidad de docentes con grado mximo de doctor con que cuenta la EPG-UNT, en relacin con el total de sus docentes. Constructo: PDD = Nmero _ de _ docentes _ con _ grado _ acadmico _ de _ doctor 100% Nmero _ total _ de _ docentes _ de _ la _ institucin

ndice de Alumnos por Docente (IAD). Nmero de alumnos de la institucin por cada docente.

Constructo: IAD = Nmero _ de _ alumnos _ de _ la _ institucin Nmero _ total _ docentes _ de _ la _ institucin

Nmero Total de Volmenes en Bibliotecas (TVB) Cantidad total de volmenes en las bibliotecas de la Facultad y la Universidad. Constructo:
TVB = Nmero _ total _ de _ volmenes

Computadoras por Estudiante (CPE (t)).

Nmero de estudiantes en la facultad en relacin al nmero de computadoras disponible para la decencia en la facultad en un periodo determinado. Constructo: CPE ( t ) = Nmero _ estudiantes Nmero _ computadoras

49

3.4 Prototipo Software

3.4.1 Modelo del Negocio

Controlar Matricula
(from Business Use Cases)

Mejorar la calidad acadmica en la escuela de postgrado

(f rom Business Rules)

Alumno
(f rom Business Actors)

Controlar Notas
(from Business Use Cases)

Supervisar Evaluacin
(from Business Use Cases)

Registro Acadmico
(f rom Business Actors)

Controlar Pensiones
(from Business Use Cases)

Gestionar eficientemente los recursos

(f rom Business Rules)

Impulsar la relacin Institucin - Empresa

(f rom Business Rules)

Entidad Pago
(f rom Business Actors)

Conciliar pagos
(from Business Use Cases)

Administrar Egresados
(from Business Use Cases)

Egresado
(f rom Business Actors)

50

3.4.2

Requerimientos

BSC

Academico

Pagos

Personal

3.4.3

Diseo Base de Datos

Paquete BSC
Perspectiva
ID_Perspectiva tinyint <pk> Nombre varchar(30)

OE
ID_OE integer <pk> ID_Perspectiva tinyint <fk> Nombre varchar(200)

Year
ID_Year integer <pk>

Indicadores
ID_Indicador ID_OE Nombre Participacion Formula integer <pk> integer <fk> varchar(200) decimal(5,2) varchar(500)

MetaAnual
ID_Indicador ID_Year MetaVerde MetaAmbar MetaRojo ValorReal integer <pk,fk1> integer <pk,fk2> double double double double

51

Paquete Pagos
Matricula (Academico) EntidadPago
ID_EntidadPago Nombre Telefono NombreContacto smallint <pk> varchar(30) varchar(15) varchar(150) ID_Promocion ID_Alumno ID_Semestre ID_Ciclo Fecha integer <pk,fk1> unsigned int <pk,fk1> smallint <pk,fk2> smallint <fk3> date

MatriculaCuota LugarPago
ID_LugarPago integer <pk> ID_EntidadPago smallint <fk> Nombre varchar(30) ID_Promocion ID_Alumno ID_Semestre ID_Cuota ID_LugarPago NroBoucher MontoCuota MontoPagado MontoMora integer unsigned int smallint smallint integer varchar(20) money money money <pk,fk1> <pk,fk1> <pk,fk1> <pk> <fk2>

Paquete Personal
Libro
ID_Libro ID_Docente Nombre Fecha integer <pk> unsigned int <fk> varchar(100) date

Revista
ID_Revista Nombre Pais TipoRevista integer <pk> varchar(100) varchar(50) tinyint

Docente
ID_Docente ID_Grado Apellidos Nombres Profesion PostGrado Universidad Comentarios Dir Telefono Celular e_Mail AreaCientifica unsigned int <pk> smallint <fk> varchar(30) varchar(50) varchar(50) varchar(150) varchar(100) varchar(200) varchar(100) varchar(12) varchar(12) varchar(50) varchar(150)

ArticuloRevista
ID_ArticuloRevista ID_Docente ID_Revista Titulo Fecha integer <pk> unsigned int <fk1> integer <fk2> varchar(200) date

Grado
ID_Grado smallint <pk> Nombre varchar(15)

TipoCapacitacion
ID_TipoCapacitacion smallint <pk> Nombre varchar(100)

Capacitacion
ID_Docente ID_Semestre ID_TipoCapacitacion F_Inicio Nombre Descripcion F_Fin unsigned int <pk,fk1> smallint <pk,fk2> smallint <pk,fk3> date varchar(150) varchar(300) date

Semestre (Academico)
ID_Semestre Nombre F_Inicio F_Fin smallint <pk> varchar(20) date date

52

Paquete Acadmico

Promocion Alumno
ID_Alumno Apellidos Nombres Dir e_Mail Telefono Celular Profesion F_Nacimiento Empresa unsigned int <pk> varchar(30) varchar(50) varchar(100) varchar(50) varchar(12) varchar(12) varchar(50) date varchar(50) ID_Promocion ID_Mencion ID_Semestre Nombre Denominacion integer <pk> integer <fk1> smallint <fk2> varchar(50) varchar(150)

Seccion
ID_Seccion smallint <pk> Codigo varchar(5) Nombre varchar(50)

Programa Inscripcion
ID_Promocion ID_Alumno TipoInscripcion CodRegular CodContinuada integer <pk,fk1> unsigned int <pk,fk2> smallint varchar(12) varchar(12) ID_Programa ID_Seccion Nombre TipoPrograma integer <pk> smallint <fk> varchar(30) smallint

Mencion
ID_Mencion integer <pk> ID_Programa integer <fk> Nombre varchar(100)

Matricula
ID_Promocion ID_Alumno ID_Semestre ID_Ciclo Fecha Observacion integer unsigned int smallint smallint date varchar(300) <pk,fk1> <pk,fk1> <pk,fk2> <fk3>

Ciclo
ID_Ciclo smallint <pk> Nombre varchar(10)

Curricula MatriculaCurso
ID_Promocion ID_Alumno ID_Semestre ID_Curso Condicion Nota integer <pk,fk1> unsigned int <pk,fk1> smallint <pk,fk1> bigint <pk,fk2> smallint smallint ID_Curricula ID_Mencion Nombre F_Creacion integer <pk> integer <fk> varchar(50) date

Curso
ID_Curso ID_Curricula ID_Ciclo Codigo Nombre Tipo Exigencia Creditos HT HP bigint <pk> integer <fk1> smallint <fk2> varchar(10) varchar(100) tinyint tinyint smallint tinyint tinyint

Semestre
ID_Semestre Nombre F_Inicio F_Fin smallint <pk> varchar(20) date date

AperturaCurso
ID_Semestre smallint <pk,fk1> ID_Curso bigint <pk,fk2> NroContinuada smallint

Docente (Personal)
ID_Docente ID_Grado Apellidos Nombres Profesion unsigned int <pk> smallint <fk> varchar(30) varchar(50) varchar(50)

CargaHoraria
ID_Semestre ID_Curso ID_Docente Condicion HorasTotales smallint <pk,fk1> bigint <pk,fk1> unsigned int <pk,fk2> varchar(50) tinyint

53

3.4.4

Diseo GUI
Registrar Alumno

Registrar Docente

54

Registrar Tipo Capacitacin

Registrar Semestre

55

Registrar Ciclo

Registrar Seccin de Postgrado

56

Registrar Programa

Registrar Mencin

57

Registrar Revista

Registrar Publicacin de Artculos en Revistas

58

Registrar Produccin Bibliogrfica

Registrar Perspectiva

59

Registrar Objetivo Estratgico

Registrar Indicador

60

Registrar Meta Anual

Ventana Principal Servidor de Aplicaciones

61

3.5 Datos obtenidos

Indicadores por Perspectiva
ndice de ejecucin presupuestaria Presupuesto Ejecutado EPG Presupuesto Total Asignado Gasto por estudiante Presupuesto asignado a la EPG Total de estudiantes matriculados Numero de Postulantes a la EPG Porcentaje de Egresados EPG Numero de egresados Numero de ingresantes Porcentaje de Graduados EPG Numero de graduados Numero de ingresantes (rep) Numero Total de Alumnos de Postgrado Porcentaje de Graduados de Maestra Numero de Graduados de maestra Numero de Ingresantes a maestra Porcentaje de Egresados de Maestra Numero de egresados de maestra Numero de ingresantes a maestra Porcentaje de Graduados de Doctorado Numero de Graduados de doctorado Numero de ingresantes a doctorado Porcentaje de Egresados de Doctorado Numero de egresados de doctorado Numero de ingresantes a doctorado Nmero de Artculos de Doctorandos Productividad artculos de Doctorandos Productividad formacin Maestros Productividad formacin Doctores 380 64% 238 373 22% 83 373 1 285 27% 83 302 338 79% 262 332 67% 223 332 1 200 67% 223 332 471 52% 236 454 17% 77 454 1 360 17% 77 454 642 47% 293 621 43% 265 621 1 448 60% 265 444 1017 23% 231 984 8% 81 984 2 104 8% 81 984 2000 2001 2002 2003 2004 2005 99% 2006 98% 2007 99%
3 074 920 3 084 987 3 084 987

3 326 346 3 663 349 3 354 621 3 595 900 1 560,30 3 345,02 3 354 621 3 595 900

2 150 677 55% 353 638 42% 268 638 2 150 36% 230 638

1 075 637 22% 237 1 092 17% 182 1 092 1 075 24% 180 749 32% 237 749 52% 180 343 1% 2 343 360 180,0 90,0 90,0

302 0% 0 71

332 0% 0 0

454 0% 0 0

444 0% 0 177

984 0% 0 0

638 0% 38 0

71 0 0 41,5

0 0 0 115,5

0 0 0 38,5

177 0 0 132,5

0 0 0 40,5

0 76 38,0 115,0 19,0 11%

Porcentaje de Docentes con Grado Doctor 9% Fuente: Oficina General de Planificacin y Desarrollo UNT (Ver Anexo A) Elaboracin propia, los espacios en blanco indican que no hay datos disponibles

62

Captulo IV:
Anlisis de datos:

Discusin de Resultados

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Numero de Postulantes a la EPG 380 338 471 642 1 017 677 1 125

Nmero de Postulantes a la EPG 1 200 1 125 1 000 Cantidad 800 600 400 200 471 380 338 642 677 1 017

1999

2000

2001

2002

2003 Ao

2004

2005

2006

2007

Figura IV-1: Nmero de postulantes por ao

Comentario: El grfico muestra que la demanda ha venido aumentando desde el ao 2001, lo cual indica que la oferta de los programas de Maestras y Doctorados de la EPG tiene aceptacin en la comunidad, lo que favorecer un crecimiento en el futuro, esto se debe al buen prestigio de la unt, tal como se menciona en el anlisis de sus fortalezas.
63

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Nmero de Ingresantes 373 332 454 621 984 638 1 092

Nmero de Ingresantes
1 200 1 092 1 000 Nro Alumnos 800 600 400 200 454 373 332 621 638 984

1999

2000

2001

2002

2003 Aos

2004

2005

2006

2007

Figura IV-2: Nmero de Ingresantes por ao

Comentario: El grafico muestra la evolucin del nmero de ingresantes desde el ao 2000 hasta el 2006. Se puede apreciar un crecimiento casi constante en el nmero de ingresantes (a excepcin del 2005, donde decay). Constituyendo una variable favorable para el crecimiento de la EGP-UNT.
64

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Satisfaccin de la Demanda 98% 98% 96% 97% 97% 94% 97%

Satisfaccin de la Demanda 99% 98% 98% 97% Porcentajes 97% 97% 96% 96% 95% 95% 94% 94% 1999 2000 2001 2002 2003 Ao
Figura IV-3: Nivel de satisfaccin de la demanda

98%

98%

97% 97% 96%

2004

2005

2006

2007

Comentario: La figura muestra la evolucin de la satisfaccin de la demanda, y aunque tiene una pequea tendencia a disminuir, los niveles mostrados son buenos, entre el 94% y el 98%.
65

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total de alumnos de postgrado 1 285 1 200 1 360 1 448 2 104 2 150 1 075

Nmero total de alumnos de Postgrado

2 500

2 104 2 000

2 150

Nro Alumnos

1 500 1 285 1 000 1 360 1 200

1 448

1 075

500

1999

2000

2001

2002

2003 Aos

2004

2005

2006

2007

Figura IV-4: Evolucin del total de alumnos de Postgrado

Comentario: La figura muestra la forma como ha ido evolucionando el total de alumnos de la Escuela. Se observa una tendencia creciente a pesar de la disminucin del 2006. Esto demuestra una vez ms el buen prestigio de la UNT y el profesionalismo de los docentes de la EPG y su personal administrativo.

66

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Numero de egresados 238 262 236 293 231 353 237

Numero de graduados 83 223 77 265 81 268 182

Egresados vs Graduados
400 350 300 Nro Alumnos 250 200 150 100 50 0 1999 83 77 81 262 238 223 236 293 265 231 353

268 237 182

2000

2001

2002

2003 Ao

2004

2005

2006

2007

Numero de egresados

Numero de graduados

Figura IV-5: Egresados y Graduados por ao

Comentario: En la figura se puede apreciar una tendencia creciente tanto en el nmero de egresados como en el de graduados, lo cual quiere decir que los alumnos estn terminando sus estudios y cumpliendo su objetivo inicial de mejorar su nivel profesional a travs de un grado acadmico de Maestro o Doctor.
67

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

ndice Graduados / Egresados 35% 85% 33% 90% 35% 76% 77%

Indice Graduados/Egresados 100% 90% 80% 70% Porcentaje 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1999 2000 2001 2002 2003 Ao
Figura IV-6: ndice Graduados / Egresados

90% 85% 76% 77%

35%

33%

35%

2004

2005

2006

2007

Comentario: El grfico nos muestra que la brecha entre egresados y graduados tiende a disminuir, esto implica que una mayor cantidad de alumnos pueden aprovechar al mximo el esfuerzo realizado (al obtener el grado) y tendrn ms oportunidades de conseguir mejoras personales y profesionales. Construye una variable muy importante para el control de la gestin.
68

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Nmero de Graduados de maestra 83 223 77 265 81 230 180

Nmero de Graduados de doctorado 0 0 0 0 0 38 180

Graduados Maestra vs Graduados Doctorado 300 250 223 Nro Alumnos 200 180 150 100 50 0 1999 0 2000 0 2001 0 2002 0 2003 Aos Nmero de Graduados de maestra Nmero de Graduados de doctorado 0 2004 265 230

83

77

81 38

2005

2006

2007

Figura IV-7: Graduados Maestra vs Graduados Doctorados

Comentario: La figura nos muestra que hay una mayor cantidad de egresados de Maestra que de Doctorado; esto implica que a corto y mediano plazo existe la oportunidad de incrementar la cantidad alumnos en Doctorado, ya que se tiene una buena cantidad de clientes potenciales para ello.
69

Ao 2005 2006 2007

Presupuesto Total Asignado (Nuevos Soles) 3 354 621 3 595 900 3 084 987

Presupuesto total asignado 3 700 000 3 600 000

3 595 900

3 500 000 Nuevos Soles 3 400 000 3 354 621 3 300 000 3 200 000

3 100 000 3 000 000 2004.5

3 084 987

2005

2005.5

2006 Aos

2006.5

2007

2007.5

Figura IV-8: Presupuesto Asignado

Comentario: La figura nos muestra que hubo una fuerte disminucin del presupuesto en el ao 2007, lo que muestra la tendencia a disminuir el presupuesto que la Universidad invierte en la Escuela de Postgrado. Esto implica que se debe mejorar el control sobre los recursos usndolos eficientemente, englobada dentro de una adecuada gestin como lo seala Huges Jordn (Pg. 5).
70

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Nmero de Artculos Cientficos de Doctorandos 0 0 0 0 0 76 360

Nmero de artculos cientficos de doctorandos

400 350 300 Nro Artculos 250 200 150 100 76 50 0 1999 0 2000 0 2001 0 2002 0 2003 Aos 0 2004 360

2005

2006

2007

Figura IV-9: Nmero de Artculos Cientficos de Doctorado

Comentario: La figura nos indica que los artculos cientficos de doctores empezaron a publicarse el 2005, ao en el que tambin se registran los primeros egresados de doctorado (periodo 2000-2005).
71

Ao 2004 2005 2006

Productividad de Artculos Cientficos de Doctorandos 0 38,0 180,0

Productividad de artculos cientficos de doctorandos

200 180,0 Productividad 150 100 50 0 2003 0 2004 2005 Aos
Figura IV-10: Productividad de Artculos Cientficos de Doctorados

38,0

2006

2007

Comentario: La figura nos muestra la evolucin de la productividad de artculos cientficos por parte de los alumnos de doctorado. En el 2005 inicia un aumento en la productividad debido a que en ese ao tambin empiezan a egresar alumnos de doctorado.

72

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Productividad Formacin Maestros (Maestros / Semestre) 41,5 111,5 38,5 132,5 40,5 115 90,0

Productividad formacin de maestros 140,0 120,0 111,5 Productividad. 100,0 90,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 1999 2000 2001 2002 2003 Aos
Figura IV-11: Productividad Formacin de Maestros

132,5 115,0

41,5

38,5

40,5

2004

2005

2006

2007

Comentario: La figura nos muestra la evolucin de la productividad en formacin de maestros, en el periodo 2000-2006, observndose una tendencia creciente.

73

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Productividad Formacin Doctores (Doctores / Semestre) 0 0 0 0 0 19 90

Productividad formacin doctores 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1999

90,0

Productividad.

19,0 0 2000 0 2001 0 2002 0 2003 Aos

Figura IV-12: Productividad formacin doctores

0 2004

2005

2006

2007

Comentario: La figura nos muestra la evolucin de la productividad en formacin de doctores, observndose un aumento en el periodo 2005 2006.

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Comparando los resultados con las conclusiones de investigaciones anteriores, se puede observar lo siguiente:

Con referencia al estudio realizado en el Complejo Agroindustrial de Cartavio(2), en el cual concluye que su cuadro de mando integral tiene las siguientes perspectivas: Fabrica, Recursos Humanos, Comercial y

Financiera. sta investigacin tambin tiene cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo; la diferencia fundamental esta en el tipo de indicadores por perspectiva y en los objetivos, debido a que son organizaciones que se dedican a actividades diferentes.

Con referencia al estudio de Cuadros de Mando Integral aplicados en Universidades (11), se coincide en la conclusin que el Cuadro de Mando Integral permite traducir la estrategia, la visin y la misin en un conjunto de indicadores que informan el cumplimiento de los objetivos planteados, e identifica las relaciones de causa efecto que producen los resultados obtenidos.

Con respecto al estudio sobre el Control de Gestin en entidades no lucrativas (), se coincide tambin en que las organizaciones requieren sistemas de informacin para el control de su gestin, en esta investigacin se plantea un prototipo de aplicacin informtica.

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Captulo V:

Conclusiones

Se Implement el cuadro de mando integral basado en los indicadores de gestin de la Universidad Nacional de Trujillo, adaptndolos y distribuyndolos en sus cuatro perspectivas correspondientes.

Se determin, de manera parcial (50%), la productividad inicial de la escuela de Postgrado debido a la falta de la informacin estadstica necesaria y a la falta del plan estratgico de la escuela de postgrado al momento de iniciar el estudio.

Se recopil la informacin en un 50%, debido a la ausencia de datos estadsticos oficiales, organizndola adecuadamente para el desarrollo del proyecto.

Se realiz el anlisis interno y externo; tambin se identific la visin, misin y objetivos estratgicos (pginas 38, 39, 40).

Se elabor el mapa estratgico para el cuadro de mando integral de la escuela de postgrado en su totalidad, identificando 6 objetivos estratgicos (pgina 41).

Se dise el cuadro de indicadores para la Escuela de Postgrado, distribuyndolos en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral en su totalidad identificando 25 indicadores.

Se cumpli con aplicar la arquitectura cliente/servidor en tres capas durante el anlisis, diseo y construccin del prototipo del sistema.

No se pudo determinar la productividad final porque no se aplic el Cuadro de mando integral, esto debido a consideraciones administrativas y reglamentarias, tal como se menciona en las limitaciones de la investigacin.

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Captulo VI:

Recomendaciones

Se debe realizar un adecuado seguimiento al cumplimiento de las metas y objetivos de la Escuela de postgrado, empleando el cuadro mando propuesto.

Se deben implementar actividades de motivacin e identificacin del personal con la escuela.

Se debe tener establecido el plan estratgico, pues en l se basan los indicadores de gestin controlados en el cuadro de mando integral.

Se deben tener sistemas de informacin transaccionales que controlen toda la informacin necesaria para el ptimo funcionamiento del Cuadro de Mando Integral.

Deben realizarse investigaciones con la finalidad de implementar herramientas de control de gestin, como el cuadro de mando integral, en las dems unidades acadmicas y/o administrativas de la Universidad Nacional de Trujillo.

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Captulo VII: Bibliografa

1. AZABACHE, C. A. (1999). Ingeniera de la Informacin y su productividad en la gestin acadmica y administrativa de la Universidad Csar Vallejo. (Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional de Trujillo. 2. APACHE, J. P. (2003). El Balanced Scorecard como modelo de Gestin en la Planta de Azucar del Complejo Agroindustrial Cartavio SAA. (Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional e Trujillo. 3. BIASCA, R. (2002). Los 10 Pasos para construir el Tablero de Comando para medir, analizar y mejorar los resultados. (1era Edicin). Argentina: U. Champagnat 4. FRED R. D. (1997). Conceptos de Administracin Estratgica. (5ta Edicin). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana S. A. 5. GARRIDO B. S. (2003). Direccin Estratgica. (1ra Edicin). Espaa: McGrawHill/Interamericana de Espaa. 6. GRUPO EIDOS. 2000. Diseo Orientado a Objetos con UML. Versin 1.0 7. KAPLAN S. R. (2000). Cuadro de Mando Integral. (2da Edicin). Espaa: Gestin 2000. 8. MENDOZA, E. T. (2003). Sistemas de Informacin Integrados para la Gerencia Acadmico Administrativa de la Escuela de Postgrado de la UNT con Apoyo de la Tecnologa WEB. (Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional de Trujillo. 9. O`BRIEN, J. A. (2001). Sistemas de Informacin Gerencial. (4ra Edicin). Colombia: Mc Graw Hill. 10. SANTOS, J. P. (1998). La Ingeniera de la Informacin y el incremento de la productividad en la gestin administrativa de la Universidad Privada del Norte. (Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional e Trujillo. En Internet: 11. CASTELLANOS, J. (2001). Diseo de un Manual de Auditoria de Gestin. [http://www.monografas.com]. 12. HERNNDEZ, M. (2001). Acerca de la definicin de control de gestin. [http://www.5campus.com/ leccion/cgdefi.htm]. 13. iCost. (2003) Productividad. [http://www.icost.us/Productividad.asp]. 14. NRG Consultores (2004) Temas de Gerencia: Glosario de trminos [http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm]. 15. PEREIRA, J. (2003). Cuadro de Mando Integral, CMI. [http://www.mercadeo. com/41_scorecard.htm]. 16. PREZ, M. C. (2003). El Sistema de Control de Gestin. Conceptos bsicos para su diseo. [ www.monografias.com ]. 17. SOLDEVILLA, P. G. (2001). Optimizacin del Control de Gestin en las Universidades Pblicas con el Cuadro de Mando Integral. [ www.upf.es ]. 18. SOLDEVILLA, P. G. (2000). El Control de Gestin en las Organizaciones no Lucrativas: El Caso de los Colegios de Economistas de Espaa (Tesis Doctoral). Universidad Pompeu Fabra. [www.tdx.cesca.es/TESIS_UPF/AVAILABLE/TDX0416102-133216/tpsg1de1.pdf]. 19. UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA. (2003). El Balanced Scorecard en Sector Privado: anlisis, casos prcticos y soluciones. [http://www.unizar.es].
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Anexos

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Anexo A Datos obtenidos de la Oficina General de Planificacin y Desarrollo UNT

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