BLEKINGE TEKNISKA HGSKOLA SEKTIONEN FR MANAGEMENT

VT 2007

Human Resource arbetets betydelse fr lrande och kompetensutveckling inom tv olika organisationer

MAGISTERUPPSATS I LEDARSKAP

Handledare: Kerstin Arnesson

Frfattare: Kiran Savasadia

Blekinge Tekniska Hgskola Sektionen fr Management Kurs: Titel: Magisteruppsats i Ledarskap Human Resource arbetets betydelse fr lrande och kompetensutveckling inom tv olika organisationer

Frfattare: Kiran Savasadia Handledare: Kerstin Arnesson

Abstrakt Denna magisteruppsats handlar om vilken betydelse Human Resource arbetet har fr kompetensutvecklingen inom tv olika organisationer. Under senare r har relativt stora satsningar gjorts p personalutbildning och andra kompetensutvecklingsinsatser i arbetslivet. Forskning har visat att kunskapsproduktionen i samhllet kar stndigt och fr att finna en lsning p detta har mnga fretag valt att satsa p kompetensutveckling. Det bakomliggande antagandet har varit att det i allt hgre grad r kunskap och kompetens n kapital som vxer i framtiden. Drfr br svl privata som offentliga organisationer satsa p kompetensutveckling bde kortsiktligt och lngsiktligt fr att kunna mta de framtida kraven. En vl fungerande verksamhet har en god inblick i vilka krav som stlls p fretaget och vilken kompetens som de anstllda br ha. Mnga fretag har under 1990- talet drabbats av neddragningar som har resulterat i att frsmrade frutsttningar fr utbildningar som har till syfte att kompetensutveckla personalen. Syftet med uppsatsen har varit att skapa frstelse fr HR arbetets betydelse fr lrandet och kompetensutvecklingen inom tv olika organisationer. Med hjlp av kvalitativa intervjuer visar resultatet p att respondenterna frn bda fretagen anser att kompetensutveckling r en viktig del fr fretagets framtid. HR arbetet har en tydlig koppling till kompetensutvecklingen eftersom det r inom HR avdelningen som den mesta planeringen och struktureringen sker. Vad som ven framkommit r att fretagen vill kompetensutveckla de anstllda men att resurserna ofta inte rcker till fr kontinuerlig kompetensutveckling. Det vilar istllet p den enskilde individens ansvar att p egen hand utka sina kunskaper.

Nyckelord: Human Resource Management, Humankapital, Kartlggning av kompetensbehov, Kompetens, Kompetensutveckling, , ledarskap, lrande, Strategier fr kompetensutveckling.

Blekinge Institute of Technology Department of Management Course: Title: Masters thesis in Leadership The Human Resource importance for learning and competence development within two organizations. Kiran Savasadia Kerstin Arnesson

Author: Tutor:

Abstract
The effect of globalization lately has shown the value in educating employees in competency development. The relevance of this globalization is the proficiency at which Human Resource work is conducted within an organization. Recent studies show that developing the competence level is in high demand in todays society and therefore many companies have chosen to give its staff adequate opportunities to utilize their skills. In theory the basic hypothesis states that knowledge and competence within the workforce will be the key to success in the future rather than financial resources. The investment of this proficiency within the private and public sector on a short-term and long-term basis is necessary for each corporation in the future. A well functional organization has good insight in what demands a company should require and what competence the employees must have. During the 90s many corporations faced several cut backs which resulted in the lack of inadequate training procedures regarding skill development for its employees. In this particular research, we have two unique corporations that have been studied for the importance HR work has on the competence development. Through interviews with correspondents working within the HR sector in global corporations, the results show that both companies view competence development as an important aspect of its respective success for the future. During the interviews both of the correspondents said that financial resources are not enough to give the employees the opportunity to develop their skills on a regular basis. Therefore the main responsibility is up to each individual to keep their respective knowledge up to date.

Keywords: Competence, Competence development, Human capital, Human Resource Management, Leadership, Learning, Mapping of competence, Strategies for competence development.

Frord
Denna magisteruppsats handlar om vilken betydelse Human Resource arbetet har fr kompetensutvecklingen inom tv olika organisationer. I och med globaliseringens utveckling har kunskapskraven i arbetslivet kat. Tillgngen p utbildad och kvalificerad arbetskraft anses vara en av de avgrande faktorerna fr fretagens framgng. Drfr r det viktigt att kunna ge de anstllda mjligheterna att utveckla kompetens som blir avgrande fr den ekonomiska tillvxten och fretagets framtid. Det har funnits ett antal individer som har bidragit till arbetet. Frst vill jag tacka respondenterna som tog sig tid att besvara p mina frgor samt det vnliga bemtandet som jag fick vid mina besk. Min handledare Kerstin Arnesson har varit till en stor hjlp p vgen. Handledningstillfllena har inspirerat och motiverat mig till att arbeta vidare och se nya infallsvinklar.

Kiran Savasadia 22 maj 2007

Innehll

1. Inledning ............................................................................................................................... 6 2. Centrala begrepp.................................................................................................................. 7 2.1 Human Resource Management ........................................................................................ 7 2.2 Intellektuellt kapital, kulturellt kapital och humankapital ............................................... 8 2.3 Kompetens........................................................................................................................ 9 2.4 Frndrade kompetenskrav ............................................................................................ 12 2.5 Kompetensutveckling..................................................................................................... 12 2.6 Strategier fr kompetensutveckling ............................................................................... 14 2.6.1 Kompetensutveckling genom utbildning ................................................................ 15 2.7 Ledarens roll i kompetensutvecklingen.......................................................................... 16 3. Tidigare forskning.............................................................................................................. 18 3.1 Kompetensutveckling inom hlso- och sjukvrden ................................................... 18 3.2 Kompetens en bristvara fretagets syn p kompetensfrsrjning........................... 19 4. Teori..................................................................................................................................... 21 4.1 Storeys HR modell ......................................................................................................... 21 4.2 Lyttkens kompetensutvecklingsteori.............................................................................. 22 4.3 Kompetensisberget ......................................................................................................... 23 5. Metod................................................................................................................................... 25 5.1 Forskningens syfte och frgestllningar......................................................................... 25 5.2 Metodisk ansats .............................................................................................................. 25 5.3 Val av respondenter fr studien ..................................................................................... 27 5.4 Intervjuunderskningens upplggning och genomfrande ............................................ 27 5.5 Etiska principer .............................................................................................................. 28 5.6 Bearbetning av material ................................................................................................. 29 5.7 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet.................................................................... 29 5.8 Metoddiskussion............................................................................................................. 30 6. Resultat................................................................................................................................ 31 6.1 Betydelsen av HR arbetet fr kompetensutvecklingen .................................................. 31 6.1.1 International Corporation ........................................................................................ 31 6.1.2 Global AB ............................................................................................................... 32 6.2 Ledarens syn p kompetensutveckling........................................................................... 32 6.2.1 International Corporation ........................................................................................ 32

6.2.2 Global AB ............................................................................................................... 33 6.3 Strategier fr kompetensutveckling ............................................................................... 34 6.3.1 International Corporation ........................................................................................ 34 6.3.2 Global AB ............................................................................................................... 35 6.4 Kartlggning av kompetensutvecklingsbehov ............................................................... 36 6.4.1 International Corporation ........................................................................................ 36 6.4.2 Global AB ............................................................................................................... 37 7. Analys och tolkning............................................................................................................ 39 7.1 Likheter mellan International Corporation och Global AB ........................................... 39 7.2 Analys utifrn Storeys HR modell ................................................................................. 39 7.3 Analys utifrn Lyttkens kompetensteori ........................................................................ 40 7.4 Analys utifrn isbergsmodellen...................................................................................... 41 7.5 Konsekvenser med kompetensutvecklingsstrategier...................................................... 42 8. Avslutande diskussion........................................................................................................ 44 8.1 Betydelsen av kompetensutveckling samspel mellan ledning, verksamhet och omvrld............................................................................................................................ 44 8.2 Studiens slutsatser .......................................................................................................... 45 8.3 Frslag p fortsatt forskning .......................................................................................... 46 9. Referenser ........................................................................................................................... 47

Bilagor: Bilaga A: Intervjuguide

1. Inledning
Att skriva en magisteruppsats r en utmaning i sig. Att dessutom vlja att skriva om kompetensutveckling och Human Resource Management (HRM) r en strre utmaning. Mitt intresse bottnar i artiklar om hur fretag vljer att kompetensutveckla sina medarbetare fr att mta de framtida kraven som kommer att stllas i takt med globaliseringen. Drmed har kompetensutvecklingen p den senaste tiden blivit ett nyckelbegrepp som str i centrum fr mnga fretag dr konkurrensen p marknaden r avgrande fr hur det kommer att g fr fretaget i framtiden. Begreppet HRM har sitt ursprung frn begreppet Personnel Management och handlar om att mta upp till de strategiska ml ett fretag har genom att handskas med humankapital p bsta stt. HRM innehller mnga arbetsomrden, men ngra som kan nmnas r anstllning, rekrytering, utbildning, kompetensutveckling och livslngt lrande. Intresset fr mnet har vckts d mnga teoretiker menar att det nya informations- och kunskapssamhllet r kompetensutveckling ett sjlvklart frhllningsstt. Under den senare tiden har begreppet HRM bytts ut mot Human Resource (HR). De stora satsningar som har gjort under senare r inom personalutbildning i arbetslivet grundar sig p det bakomliggande antagandet att det i allt hgre grad r kunskap och kompetens n kapital som vxer i framtiden. Drfr br svl privata som offentliga organisationer satsa p kompetensutveckling bde kortsiktligt och lngsiktligt (Rnnqvist, 2001). I Kunskapslyftskommittns rapport (2000) framkommer det att kunskapsproduktionen och behovet av kompetensutveckling i samhllet stndigt kar. En lsning som ofta nmns fr att klara av problemen som uppkommer i samband med stndig uppgradering av de anstlldas kompetens r att satsa p ett ledarskap och en organisering som stdjer mjligheten fr de anstllda att sjlva ska kunskap, f erfarenheter och tid till reflektion. Behovet av kompetensutveckling inom organisationer styrs av frndringarna i omvrlden och dessa frndringar omstts i termer av frndrade kompetenskrav som r en mycket central funktion i en effektiv organisation. En vl fungerande verksamhet har en god inblick i vilka krav som stlls p fretaget och vilken kompetens som de anstllda br ha fr att fretagets ska kunna skra sin plats p marknaden. Statistiska centralbyrn (1999) visar statistik att satsningarna som grs r ojmnt frdelade mellan olika yrkesgrupper beroende p utbildningsniv, bransch, lder och kn. Under 1990-talet har ven neddragningar gjorts inom mnga branscher som har resulterat i frsmrade frutsttningar fr utbildningar som har till syfte att kompetensutveckla personalen. En central aspekt blir d om fretagen fortfarande ger alla mjligheten att kompetensutvecklas eller om det endast sker ett urval av anstllda blir tillfrgade. Av detta framgr att det finns ett vrde i forskning om hur fretag stller sig till HR arbetet och kompetensutvecklingen fr att bibehlla konkurrenskraften.

2. Centrala begrepp
I detta kapitel definieras uppsatsens centrala begrepp som r HRM (HR), Intellektuellt kapital, kulturellt kapital, humankapital, kompetens och kompetensutveckling. Sambandet mellan dessa begrepp r att fretag ofta har en sektion som r avsedd fr frgor som r relaterade till de anstlldas situation inom organisationen. Tyngdpunkten i de begrepp som kommer att presenteras ligger i att fretag under senare r har insett att individers kompetens och frmga br vara en av de grundlggande bestndsdelarna fr att hela verksamheten ska bli framgngsrikt. Inom HR sektionen utvrderas det om fretagets kompetens stmmer verens med omgivningens frvntningar och krav. Det r viktigt att fretaget aktivt arbetar med de olika omrden som finns inom HR avdelningens arbetsuppgifter. Grs inte detta kan det leda till att fretagets kompetens inte rcker till fr den tjnst eller produkt som ska produceras.

2.1 Human Resource Management Human Resource Management handlar om att leda de mnskliga resurser som finns inom en organisation och ofta frkortas begreppet som HRM (HR). Enligt Granberg (2003) s har HR blivit ett begrepp som tagit ver det ldre begreppet som var Personnel Management dr fokus lg p personalarbete och personaladministration. Det finns egentligen ingen skillnad mellan de olika begreppen utan r ett begrepp har ftt en ny benmning. Det r dock viktigt att komma ihg att begreppet har ett flertal definitioner inom olika organisationer och olika mnesomrden (Granberg 2003). I Storey red. (1996) pongteras det att den frmsta skillnaden mellan HR och den traditionella synen p personaladministration r att HR har en tydligare koppling gllande strategin inom organisationen och personalfrgorna. De frgor som kan relateras till det strategiska HR arbetet har varit en viktig konkurrenskraft fr organisationer dr kompetensutvecklingen str i fokus. Frn brjan var frgor angende personal betraktade som en del som faller under den administrativa delen inom fretaget dr lneutbetalning, utbildning och bemanning. Dessa var omrden var ndvndiga fr organisationen. Vidare skrivs det i Storey red. (1996) att begreppet Human Resource kan beskrivas p fljande stt: Human Resource is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce, using an integrated array of cultural, structural and personnel techniques (Storey, J. red. 1996, s.5). HR kan delas in i huvudkategorierna hrd respektive mjuk. Den frstnmnda brukar relateras till en mer kapitalistisk inriktning dr ideologin baseras p humankapital. Den har sin grund i olika kalkyler vars syfte r att se till om fretaget gr i vinst vilket bidrar till

konkurrensfrdelar. Den mjuka HR har en mer humanistisk inriktning dr motivation, ledarskap och kommunikation fr en allt strre betydelse i arbetsamanhang. Medarbetarna ses som resurser och r en viktig tillgng fr organisationen. Genom att de anstllda strvar mot organisationens ml och visioner leder deta till konkurrensfrdelar. Ofta samarbetar mnga fretag med mjuk respektive hrd HR dr bda kompletterar varandra (Armstrong, 2003). Carrig (1997) framfr att HR kan delas in i tre olika kategorier istllet fr tv, och dessa r: 1) Transaktionell 2) Traditionell 3) Transformativ Den frstnmnda relateras till den administrativa avdelningen som handskas med administrativa omrden. Den traditionella r till en viss del administrativ, men ansvarar ocks fr utbildning, rekrytering osv. Den sistnmnda ansvarar fr att organisationens strategi verensstmmer med fretagets HR avdelning. Alla tre delarna r viktiga fr fretaget och samspelar ocks med varandra (Carrig, 1997).

2.2 Intellektuellt kapital, kulturellt kapital och humankapital Intellektuellt kapital, kulturellt kapital och humankapital r viktiga begrepp nr studier av organisationers immateriella resurser str i fokus. Roos (2004) menar att intellektuellt kapital eller IK r ett ramverk fr att analysera hur de immateriella resurserna i en organisation skapar ett vrde. IK r knutet till ett resursperspektiv och r ett enkelt uttryck fr immateriella resurser inom en organisation och sjlva fldet mellan dessa. Det finns ett flertal definitioner av IK men det r en uppdelning i tre kategorier: humanresurser, relationsresurser och organisationsresurser. De tre begreppen kan sammanfattas som humanresurser som innehller kompetens, frdigheter, intellektuell frmga samt frmgan att kunna anpassa de anstllda inom organisationen (Roos, 2004). Callewaert (2002) beskriver att det finns ett kulturellt kapital som liknar naturens gva eller produkten av hrt arbete, och det r sociokulturellt frmedlat av som kan vara osynlig eller maskerad. Det viktigaste r att kunna uppn den rtta kombinationen genom att utnyttja mjligheterna att konvertera en typ av kapital till en annan. Investering i kulturellt kapital r ett element i en komplex tillgng. Bourdieu har kritiserat de s kallade humankapitalteorierna och hans kritik har gtt in p frgan om den relativa vinstmarginalen fr investeringar i utbildning respektive investeringar i direkt ekonomiska aktiviteter, men det mter bara monetr investering och vinst. Det tar allts inte med omfattningen och sammansttningen av olika konkurrerande sociala tillgngar som skapar fler frtjnstmjligheter av ekonomiska respektive kulturella investeringar. Nr Bourdieu behandlar det kulturella kapitalet menar han

att det r en art av det symbolisks kapitalet. Det kulturella kapitalet kan relateras till fretagets sprkbruk. Det bestr av symboliska tillgngar som str i motsttning till ekonomiska tillgngar som ett fretag kan ha. Callewaert (2002) menar att det kulturella kapitalet relateras till frankringar till andra organisationer som kan ha direkta relationer till fretaget. Samtidigt innefattar det ocks olika fackfreningar. Teorin om humankapital kan vara en variant av den pedagogiska teorin om kvalificering av arbetsstyrkan. Den hvdar att sjlva individerna inom en organisation och i ett samhlle har mjligheten att anvnda sin tid och arbetskraft p olika alternativa stt. De kan anvnda dem till att tjna pengar eller till att utbilda sig som i sin tur kar produktiviteten av sin arbetskraft. Samtidigt br det lggas p minnet att det mste vara rationellt att investera i utbildning. Vidare beskrivs det att fretagskulturen kan kopplas till det kulturella kapitalet. Vinnarna av en invesering kommer att knnetecknas av att fretaget lyckas utveckla arbetsvillkor och samarbetsformer som motiverar och frmjar kompetensutveckling och innovationsfrmga i organisationen. Drfr blir det allt viktigare att kunskaperna hos de anstllda ligger i en jmn niv med marknaden. Tjnsteproduktionen kar alltmer och karaktriseras av en direkt relation mellan mnniskor, kunskaper och frdigheter som str i centrum (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det finns tv tendenser som r centrala i relation till arbetslivet och den frsta r den som traditionellt har kallats fr professionalisering. Sjlva begreppet syftar p att fretaget rekryterar personer med en formell utbildning inom ett omrde. D tjnsteproduktion har blivit viktigare fr fretagen har ocks den direkta kontakten mellan mnniskor blivit en viktig resurs i arbetslivet. Detta gr att planer fr kompetensutvecklingen br ing som en del i alla organisationers strategiska arbete. Humankapital har blivit ett modeord och ur ett kompetens och ledarskapsperspektiv r utmaningen fr ledaren att klargra och f de anstllda att vilja kompetensutvecklas (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Organisationen mste skapa en positiv instllning till att lta medarbetarna sjlva utvecklas. Grundtanken r att skapa och utveckla utrymmet fr lrande i arbetet och ge ett erknnande t humankapitalets betydelse. Erfarenheterna och kompetensen betraktas som en av organisationens strsta tillgngar (Maltn, 2000). Individens erfarenheter och teoretiska kunskaper pverkar individens nuvarande och framtida produktivitet eller kompetens. Balnd humankapitalteoretikerna r Schultz, Mincer och Becker de mest knda fretrdarna. De har alla anknytning till ekonomiomrdet som de har utgtt ifrn nr de utarbetat metoder fr analysera freteelser som investeringar i utbildning och arbetstrning (Becker, 1964).

2.3 Kompetens Kompetens kan ses som en uppsttning karaktristiska drag hos en person som visar sig i en individs beteende som gr att personen blir framgngsrik. Detta gr att individen klarar av en given situation, roll eller givet arbete. I kompetensbegreppet finns ett inbyggt eller ett

observerbart kriterium som r att en given situation ska kunna klaras av framgngsrikt. Kompetensen uttrycks genom beteendet och det som blir fljden av det presterade beteendet r resultatet. Kompetensen innehller ocks en avsikt som innebr vad syftet r med det aktuella beteendet. Kompetensbegreppet uppstod i USA dr syftet var att underska varfr en del ledare bedmdes som bra och duktiga ledare. Den id som frst lades fram av psykologen McClelland och sedan vidareutvecklades av hans kollega Richard Boyatzis innebar att beteendet studeras utifrn de tankar och knslor som lg bakom en individs framgngsrika beteende. Det som gick att iaktta kallades fr kompetens. McClelland menade att det finns en rad specifika kompetenser som omfattar inlevelsefrmga, sjlvdisciplin och initiativ. I tidigare studier observerade McClelland att det var just dessa kompetenser som skilde ut de mycket goda medarbetarna frn dem som bara var tillrckligt bra p arbetet (Kahlke & Schmidt, 2002). Det finns tv olika typer av kompetens dessa r individuell kompetens respektive organisationskompetens. Fr att ge lsaren en strre insikt om vad skillnaderna r s kommer frst organisationskompetens presenteras som sedan gr ver till individuell kompetens. Organisationskompetensen kan beskrivas som summan av medarbetarnas individuella kompetenser. Hansson (1991) som beskriver fretagskompetens som ett resultat av fretagets gemensamma lrande i samspel med sin omvrld och genomfrandet av sin uppgift. Fretagets kompetens kan allts beskrivas som den samlade frmgan att frverkliga sin affrsid, dr organisationen str fr individernas kompetens. Axelsson (1998) hller inte med Hansson som istllet menar att fretagskompetensen r mer komplexa freteelser bestende av kunskap som skapats p olika stt, och Axelsson skiljer p fyra olika former: 1) 2) 3) 4) Laboratoriebaserad kunakap Inbddad kunskap Lrbaserad kunskap Individburen kunskap

Den frsta formen r inriktad p vetenskaplig kunskap, och denna r viktig eftersom den bidrar till att utveckla produkter och produktionsprocesser. En frdel med fretagskompetens r att den bidrar till att skapa ny kunskap. Denna kunskapen relateras ofta till forskningskunskap som bidrar till att fretaget fr lttare att identifiera och integrera kvalificerad extern information. Hr understryker Axelsson (1998) att forskningskunskapens betydelse fr att f till stnd en dialog med intressanta partners och fr att kunna frst nyttan av forskningen som utfrts i andra sammanhang. Den andra handlar om organisationens minne som kan best av omvrldsteorier, ideologier, beteenden, mentala kartor, normer och vrderingar. Ibland relateras denna kunskap till metalrande och kan best av fretagets data- och informationsteknologiska system som r ett exempel p kapitalbundna metakunskapen. Den tredje formen inriktas mot organisationens frmga att lra sig p nytt

10

och genom anvndningen av personalutbildningar, rutiner, system och procedurer kan de lra av egna och av varandras erfarenheter. Minst lika viktigt r frmgan att f tillgng till och lra av andras erfarenheter. Den sista typen av fretagskompetens handlar om verfring av individens kompetens till organisatorisk kompetens och att rekrytera individer med relevanta kunskaper fr organisationen. Hr betonas viktigheten att kuna ta tillvara individers tidigare kunskaper och implementera de relevanta kompetenserna i organisationen. Targamas och Sandbergs (1998) syn p kompetens r ngot annorlunda. De menar istllet att genom att frndra frstelsen fr arbetet hos mnniskor kan de i sin tur frndra sitt lrande och brja utveckla en annorlunda kompetens. Kompetens br drfr betraktas som ett grundlggande mnster i individens tankegngar och frestllningar om vad arbetet innebr, vad det gr ut p och i vilket sammanhang det hr hemma. Enligt Lundmark (1998) s finns det flera faktorer bakom mnsklig kompetens: nmligen motivation, vilja och kunskap och fr att kompetensen ska vara funktionell krvs det att de fyra delarna samverkar med varandra. Dessa r: yrkesteknisk kompetens, strategisk kompetens, social kompetens och personlig kompetens (Lundmark, 1998) Yrkesteknisk kompetens bestr av teoretisk kunskap som ligger till grund fr att klara av arbetsuppgifterna. Strategisk kompetens innefattar kunskaper som r i relation till fretagets policys, ml och affrsider. Den kan ocks utgra grunden fr frstelsen fr eventuella frndringar och medarbetarens egen roll i organisationen. Den sociala kompetensen utgr individens frmga till samarbete med andra anstllda och anpassning till vriga medarbetare. Personlig kompetens handlar om arbetarens attityder, vrderingar och att kunna ta ansvar. Samtidigt kan det ocks innebra att individen kan hantera och ta itu med problem och konflikter som kan uppkomma i arbetet. D dessa fyra delar samverkar fr att skapa funktionell kompetens behver de utvecklas genom ngon form av aktivitet. Det innebr att den yrkestekniska kompetensen kontinuerligt br utvecklas fr att skapa en strre effektivitet inom fretaget. De andra tre kompetenstyperna utvecklas ofta genom diskussion och utbyte av erfarenheter och olika former av gruppvningar med inslag av problemlsande metoder som ofta frekommer i personalutbildningar (Lundmark, 1998). Kompetensen behver inte enbart vara funktionell den kan ven vara formell. Med formella r kopplad till en speciell utbildning och kombineras med behrighetsbevis (examen) som r ett intyg p att individen r legimiterad (Granberg, 2004). Denna typ av formell kompetens kan arrangeras via fretags interna enheter, eller via externa institutioner som t.ex. universitet och andra skolor eller fretag (Axelsson, 1996). I yrkeslivet anvnds ofta on-the-job-training som betyder att genom frndring av exempelvis arbetsuppgifter, praktik och studiebesk s kan individernas frmga till arbetet utvecklas (Wolvn, 2000). Denna typ av kompetens stller krav p att individen ska inneha en grundlggande utbildning inom yrkesomrdet (Granberg, 2004). Vissa av kompetenserna r i mnga forskares gon ett personlighetsdrag, medan andra kompetenser mer liknar begreppet frdigheter. Begreppet kompetens har inte ngon entydig definition eller ngon teoretisk ram enligt Kahlke & Schmidt (2002) utan ses istllet 11

som en nskan av att stta ord p ett beteende som kan iakttas. Kompetenser r ett av de bsta begrepp fr att underltta fr organisationen att frutsga en individs framtida framgngar eller misslyckanden (Kahlke & Schmidt, 2002).

2.4 Frndrade kompetenskrav I Ellstrm red. (1996) beskrivs det att lrande har ftt en allt strre betydelse i arbetslivet. Sklet till detta r att det skett stora frndringar p arbetsmarknaden d informationsteknologin och nya stt att se p organisationer har ftt nya perspektiv. Dessa frndringar medfr i sin tur kade kompetenskrav, dr individerna i de flesta fall behver utveckla sin kompetens fr att bli konkurrenskraftiga. De frndrade kompetenskraven stller nya krav p organisationer dr frdigheter, egenskaper och kunskaper blir en viktig resurs. Det betyder att kompetensutveckling och lrande arbetsmiljer r grundlggande fr att individerna ska kunna utvecklas och skapa ett vlbefinnande. Det finns tv vergripande inriktningar enligt Rnnqvist (2001) som ligger till grund fr detta perspektiv. Fr det frsta handlar det om humankapital och den andra inriktningen r ekonomisk som utgr frn att en organisations utbildnings- och utvecklingsinsatser r en investering likt alla andra investeringar som ett fretag gr. Detta syftar till att vidmakthlla eller frbttra en individs, grupps eller hela organisationens produktiva frmga. Det finns ett antagande om att investering i olika utbildningar eller andra kompetensutvecklingsinsatser enbart grs om det kan anses lnsamt. Detta tankestt innebr att det r ndvndigt med en specialisering och en rationell arbetsdelning fr att den planerade frndringen ska ns. Vid en allt mer kad specialisering och arbetsdelning blir det ocks ndvndigt att skillnaderna i form av belningarna kar. Strategier fr kompetensutveckling utformas i samband med antaganden av experter som anlitats av ledningen. Det grundlggande antagandet r det som styr arbetet och kan formuleras som mesta mjliga mluppfyllelse till minsta mjliga kostnad. Traditionellt kan detta perspektiv knytas till tv olika traditioner dr likheten mellan dem brs upp av tre grundantaganden. Det frsta r ett antagande om mlrationalitet som utgr frn att ledningen genom beslut utifrn formulerade strategier, policies och ml kan styra och forma vad som hnder i organisationen. Fr det andra finns ett antagande om att mlen accepteras samt uppfattas och tolkas p ett liknande stt av organisationsmedlemmarna. Fr det tredje att utbildnings- och utvecklingsinsatser som kan best i form av investering i humankapital vilket bygger p antagandet om att ju mer individen kan desto effektivare r individen (Rnnqvist, 2001).

2.5 Kompetensutveckling Handlingsfrmgan handlar om praktisk kunskap, men det kan ocks innefatta individuella egenskaper. Det r det som enligt Ellstrm red. (1996) kallas fr kompetens. Genom att individen fr mjligheten att prova olika slags lsningar p problem som kan uppkomma i 12

arbetssammanhang fr individen mjligheten att reflektera ver dem, som enligt Ellstrm red. (1996) skapar lrande. Antilla (1997) menar att kompetensen kan kopplas samman med vissa situationer som en individ har till uppgift att hantera. Sdana situationer kan med tiden frndras och fr att individen ska ha beredskap att hantera den frndrade situationen behver individen utveckla sin kompetens. Om inte individen fr mjligheten till att kompetensutvecklas i takt med frndringarna kan detta leda till att personalen fr kompetensbrist. Det r ocks viktigt att de anstllda fr mjligheten att utva vissa teoretiska kunskaper som kan infrskaffas genom utbildning i den praktiska arbetsmiljn. Det r d som den anstllde kan utveckla sin frmga att lsa vissa problem i arbetet. Det r de anstlldas frmga och kompetens som avgr hur snabbt ett fretag kan hantera frndringar och problemsituationer. Utvecklingen som infrskaffas genom utbildning bidrar ocks till ett frndrat beteende p arbetsplatsen. Det kan exempelvis handla om omstrukturering p arbetsplatsen som stller nya eller frndrade krav p individens beteende. Drfr mste individerna ha sjlvutvecklande kompetens fr att p egen hand lra sig nytt och lsa problem utan ngon utbildning. Kompetens kan ocks utvecklas genom att individen lr sig ngot nytt och anvnder sig av kompetensen i en praktisk handling. Ju fler mjligheter arbetstagaren fr till sitt frfogande fr att lsa problem desto strre blir individens frmga (Antilla, 1997). Fr att utveckla kompetens r det viktigt att organisationen ger individerna mjligheten att lra och utvecklas. Genom att erbjuda en formell utbildning som kan arrangeras av fretaget eller universitet och andra skolor kan kompetensen utvecklas. Det gr ocks att utveckla kompetensen genom att individen ges mjligheten till on-the-job-training. Detta sker frmst genom studiebesk och praktik p andra omrden inom fretaget fr att f en heletsbild. Alla typer av utveckling av kompetens individuell svl som organisatorisk, informell eller formell baseras p en inlrningsprocess. Det blir drmed viktigt att komma ihg att det finns olika typer av inlrning och inlrningsprocesser. Nr det talas om individuell inlrning har en forskare vid namnet Mellander ( 1991) skapat fem grundprinciper som kan beskrivas fljande: Uppmrksamhet, individen r intresserad, nyfiken och motiverad till att lra sig ngot. Den andra grundprincipen r information som handlar om att det som frmedlas motsvarar individens frvntningar som drmed blir meningsfulla. Den tredje formen r bearbetning som r den mest kritiska fasen dr individen ska bestmma sig fr om informationen r vrdefull fr vidare bearbetning, och erstta den med den tidigare kunskapen. Den fjrde formen r slutledning som stter fokus p i vilken utstrckning individen kan hitta mnster eller samband utifrn den bearbetade informationen. Den sista formen r tillmpning som betyder i vilken utstrckning individen kan anvnda den infrskaffade kunskapen i en eller flera olika sammanhang. Om s r fallet blir det en kompetenshjning fr individen. Mellander (1991) ppekar att inlrning inte alltid pverkas av externa faktorer utan relativt ofta brjar individen spontant att systematisera och analysera kunskaperna och den lagrade

13

informationen fr att finna lsningar p problem som kan uppkomma. Nr individen fr insikt om problemet tar individen mer eller mindre omedvetet frsta steget till att lsa problemet. Det finns tv inlrningsprocesser som har kommit att kallas single-loop-learning och double-loop-learning. Den frstnmnda handlar om en oreflekterad process dr inlrningen sker inom vissa ramar och dr inlrningen aldrig ifrgastts. Ett exempel kan vara vardagsinlrning som sker i anslutning till arbetsuppgifterna. Den andra typen innebr att individen kritiskt reflekterar ver lroprocessen, mlen, de kunskaper som frmedlas och individens och organisationens roll och struktur. Resultatet kan drmed bli att individens roll, arbetsprocessen och organisationen frndras eller ifrgastts (Mellander, 1991). Utgngspunkten i Halls (1990) teori r att det finns ett mnskligt behov av att mnniskor visa sin kompetens fr andra. Med detta menar menas att mnniskor ocks har behovet att handla p ett kompetent stt, inte bara fr att verleva utan fr att fortstta att utveckla sin kompetens. Hall (1990) beskriver, vidare att kompetensen ses som en belning eftersom den inte krver ngon yttre drivkraft utan r tillfredstllande i sig sjlv. Drfr r det viktigt att ledaren inte frblir den traditionella chefsrollen genom att ge direktiv och leda, utan br ocks skapa en milj dr kompetensen kan komma till uttryck p flera olika stt. Det finns tv typer av lrande enligt Axelsson (1996). Den frsta kallar han fr individuella lrandet och det andra r organisatoriskt lrande. Lrande bestr av tre punkter som bde det individuella -, och det organisatoriska lrandet r beroende av: Individen behver uppleva ett behov och intresse fr ny information Medarbetaren behver utrymme och tid fr reflektioner Mjligheten att dra slutsatser och prova nya insikter Dessa punkter r viktiga fr att en individ ska lra och utveckla sin kompetens. Kompetenta och mogna medarbetare inom ett fretag kan iaktta och reflektera ver sina egna ider, tankar och ageranden kan klargra och frdjupa sina egna uppfattningar och visioner. Arbetaren ska kunna gra egna analyser fr att frst var hon ska satsa sina talanger och energi p, och kunna vxa inom organisationen (Axelsson, 1996). Det finns allts mnga olika uppfattningar och teorier om kompetens och kompetensutveckling. Men det som r avgrande r hur olika omstndigheter och frhllanden pverkar mnniskors lrande (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

2.6 Strategier fr kompetensutveckling Sjlva begreppet strategi kommer frn grekiskan och innebr r att frgra en fiende genom att utnyttja resurserna p ett effektivt stt. Idag anvnds begreppet inom mnga olika omrden och har drmed ftt olika betydelser. Definitionerna kan sgas flja tv synstt dr det frsta synsttet utgr ifrn ett planeringsperspektiv och bygger p tv grundantaganden: analys

14

kommer fre handling och genomfrandet verkstlls av andra n de som genomfrde analysen. En effektiv formell strategi innehller tre grundlggande faktorer: 1) De mlen som ska ns 2) En policy som styr handlandet 3) Ett handlingsprogram Det andra synsttet vxer fram utifrn de handlingsmnster som utvecklas inom organisationen (Rnnqvist, 2001). Mintzberg & Walters (1985) har skapat en versikt av olika typer av strategier som bygger p planering och till en viss del p omvrldsstyrning. Det finns en planerad strategi som bygger p inomorganisatorisk planering dr det finns en stark ledare i centrum som skerstller genomfrandet som omges av en omgivning som r frutsgbar. Detta r till skillnad frn ptvingad strategi som r omvrldsstyrd i sin karaktr. Mintzberg & Walters menar att strategier integrerar med planeringen och handlingen. Utgngspunkten r att strategin i en organisation kan pverkas av svl planering som handling. De menar ocks att strategin inte ndvndigtvis mste vara den som planerats och avsetts att glla. Den avsedda strategin kan allts bli ogenomfrd och enbart bli en pappersprodukt. Den strategin som gller kan i vissa fall vara framvxt ur individernas handlingar. Alternativt kan strategin vara en kombination av bde planering och handling. Genom att begrepp som kompetens, kompetensutveckling och strategi identifieras kan strategierna fr kompetensutveckling definieras. Detta innefattar aktiviteter som r relativt bestende ver tid som r ett resultat av formulerade intentioner eller framvxta ur handlingsmnster eller kombination av dessa. Dessa aktiviteter pverkar de anstlldas och/eller organisationens kompetens. En strategi fr kompetensutveckling kan analyseras med avseende p vem eller vilka grupper som prioriteras samt vad den har fr innehll och vad fr form kompetensutvecklingen har (Rnnqvist, 2001).

2.6.1 Kompetensutveckling genom utbildning Om organisationen erbjuder de anstllda tillgng till olika utbildningar som kan lgga grunden fr kompetensutvecklingen s leder det till ett vlbefinnande och det kar ofta motivationen till kompetensutveckling. Kompetensutvecklingens typ r ofta beroende av hur arbetet utvecklas eller om hur en frndring kan komma att pverka organisationen, men den br leva upp till organisationens behov och den kompetens som de anstllda redan har. Det r drfr viktigt att se ver vilka som fr tillgngen till att g p en personalutbildning som kan vara grunden fr kompetensutveckling. Det r ocks viktigt att den utbildning som ges har nutida perspektiv och ven ett framtidsperspektiv p organisationen. Om fretaget vljer en utbildning som endast ser p de problem som fretaget str infr i dagslget kan de ltt missa problem som kan uppkomma i framtiden (Ellstrm, red., 1996). Det r drfr viktigt att fretaget ocks tar hnsyn till hur de anstllda upplever och ser p problemen eftersom det

15

kan upplevas p olika stt. Organisationer som prioriterar utbildad personal brukar ven satsa p kompetensutveckling, det kan dock skilja sig t beroende p vilken yrkeskategori och vilka yrkeskrav som gller. Samtidigt br personalutbildningen anpassas efter de anstllda individernas utbildningsniv. En alltfr svr personalutbildning som har en alltfr hg niv gr att motivationen hos deltagarna sjunker. Om personalutbildningen stmmer verens med individernas utbildning skapas nya mjligheter fr individen att se p problem (Forsberg, 1984). Utvecklingen av individernas kunskap genom en personalutbildning kan individerna ha nytta av ven i andra situationer. Individerna kan med hjlp av utbildningen lra sig att integrera med andra och utveckla kunskaperna (Forsberg, 1984). Innan en personalutbildning genomfrs br fretaget gra en arbetskravanalys. I denna kartlggs vilken kunskap som finns inom organisationen och vilket det nskvrda r i framtiden. Det mste allts finnas ett behov av personalutbildning. De anstllda som vljs ut fr en utbildning br ha en motivation och vara villiga att lra sig. En personalutbildning kan g till p olika stt. Ett alternativ r att den kan best av en grupp och en handledare som fr sitta tillsammans och diskutera ett mnesomrde och stller frgor som de tycker r viktiga att diskutera. Ofta finns handledaren vid sidan av som kan agera som ett bollplank. Handledaren br vara specialiserad inom mnesomrdet och ska kunna besvara frgor som kan tnkas komma under diskussionerna. I brjan innan diskussionerna kan handledaren inleda med en frelsning om mnets bakgrund, och deltagarna fr stlla frgor under frelsningen. Om deltagarna kommer frn olika arbetsomrden kan de f fram olika synvinklar av ett visst fenomen (Forsberg, 1984). I slutet kan deltagarna f mjlighet att gra en sammanfattande reflektion ver vad som behandlats under dagen och utifrn det dra slutsatser om vad de lrt sig. Nr en personalutbildning genomfrds br organisationen eftert gra en utvrdering fr att se vad de anstllda lrt sig (Granberg, 2004).

2.7 Ledarens roll i kompetensutvecklingen Hall menar att mnga projekt inte levt upp till frvntningarna nr det gller kompetensutveckling, drfr att cheferna inte insett att samverkan innebr att makten delas. Chefen br allts ge medarbetarna chansen att bli delaktiga i chefens traditionella beslutsfattande och kontrollerande, gandertten ska allts spridas ver alla de anstllda. Ledningen ska allts ta initiativ fr att skapa frutsttning till samverkan genom att alla fr mjligheten att pverka planeringen och beslutsfattandet. Chefen ska allts bjuda in de anstllda och uppmuntra till samverkan. Genom en samverkan kan det hnda att mnniskor som inte synts s mycket inom organisationen istllet knner identitet och uppskattning och detta leder i sin tur till att alla de anstllda blir mer verksamma och producerar ider, sikter och kunskaper om hur organisationens arbete kan utfras p bsta stt. Sammanfattat kan det

16

sgas att alla brjar trivas bttre med sig sjlva och med sitt arbete som kommer till att pverka den produktiva instllningen och fr dem att tycka till och inse att arbetet kan vara grunden till psykologiska belningen. P detta stt har kompetensprocessen ftt en bra introduktion av ledaren. Chefens vrderingar mste ge aktivt std t samverkan som leder till kompetens. I praktiken mste chefens vrderingar visas i organisationens policy, i att de anstllda har den utbildning och det std som behvs frn ledaren i form av respekt och principer som ger dem beslutsmakts och delade rttigheter belnar hela organisationens verksamhet (Wolvn, 2000). Ett annat viktigt moment r att chefen intresserar sig fr och frsker kartlgga hur mnniskor i organisationen frstr verksamheten fr att drigenom skapa sig en helhetsfrstelse fr hur de anstllda resonerar och tnker. Det bsta sttet att synliggra detta r att skapa frutsttningen fr en ppen och rlig dialog. Genom frstelsen lgger ledaren grunden fr lrandet i arbetet fr de anstllda (Sandberg & Targama, 1998). Organisationen br dra nytta av mnniskors anpassningsfrmga och innovationsfrmga genom att flta samman de tekniska och de sociala aspekterna inom organisationen. Detta kommer slutligen att skapa ett mlinriktat arbete hos de anstllda. En struktur som ser ut p detta stt innebr att ledaren gr i spetsen fr att uppmuntra alla till samarbete och drmed kommer medarbetarna bli beroende av varandras insatser dr kritik kommer att tilltas och reflekteras ver. Ledaren br allts successivt bygga upp sin trovrdighet genom att agera frtroendefullt och lta medarbetarna f ett inflytande. Samtidigt r det bra om ledaren lter arbetserfarna personer pverka sitt arbete, ge kontinuerlig feedback p de vriga anstlldas frslag och ocks skapa ordning, trygghet och struktur p arbetsplatsen (Wolvn, 2000). McClellands kollega Boyatiz har lagt grunden till en helt ny tradition nr det gller att mta mjuka kompetenser i samband med specifikt arbete eller den specifika roll som personen har i organisationen. Boyatiz underskte 2000 chefer i 41 olika typer av arbete. Utgngspunkten var att vi alla har en bild av vad en god chef r. Men hur vi vljer ut och knner igen chefen r en alltfr spontan process nr det inte gr att se det goda chefskapet tydligt och det r heller inte mtbart. Mnniskan har en frmga att vlja mnniskor som liknar oss sjlva och vi vljer utan att frskra oss om att det vi ser verkligen r ett lmpligt beteende fr de uppgifter som ska lsas. Denna tankegng har fortsatt att stta sin prgel p kompetensdebatten. En forskare vid namnet Daniel Goleman har ftt ett stort genomslag som har byggt vidare p McClelland och Boyatiz tankar. Enligt honom s kan kompetens frsts som ett personlighetsdrag eller en uppsttning av vanor som ger ett effektivare eller bttre beteende p arbetet. Fr honom handlar det allts om att det finns ngot som helt klart kar det ekonomiska vrdet av en persons insatser i en organisation (Kahlke & Schmidt, 2002).

17

3. Tidigare forskning
Inom detta avsnitt avser jag att beskriva tv tidigare studier som har gjorts inom mnet kompetensutveckling dr den ena forskningen har fokus p kompetensutvecklingen inom hlso- och sjukvrden. Den andra har ingen direkt fokus p en bransch utan har haft ett strre urval fr att dra slutsatser.

3.1 Kompetensutveckling inom hlso- och sjukvrden Rnnqvist (2001) har skrivit en avhandling om kompetensutveckling inom hlso- och sjukvrden. Som utgngspunkt har fyra vrdenheter inom ett landsting dr upptagningsomrdet sammanfaller med lnsgrnserna. I lnet finns fyra sjukhus, ett universitetssjukhus och tre lnssjukhus som tillsammans har drygt tvtusen vrdplatser. Sklet till att Rnnqvist (2001) anser att kompetensutvecklingen r en viktig frga inom hlso- och sjukvrden r fr att den har uppvisat en komplex problembild i form av bland annat kat vrdbehov, kade patientkrav, medicinsk/teknisk utveckling och svrigheten i att rekrytera personal. Syftet med studien var att med hjlp av en kvalitativ metod besvara ett antal frgor om hur kompetensutveckling hanterades i praktiken inom organisationerna och vilka strategier som utvecklades samt vilka aktrer och faktorer (strukturella och kulturella) hade fr pverkan fr hur strategierna formas. Den data som samlades in skulle bidra med kad kunskap om hur frgor om kompetensutveckling hanterades i organisationerna samt vilka strategier som utvecklades. Rnnqvist (2001) framfr att det i hg grad saknas empirisk kunskap som r baserad p hur kompetensfrgor hanteras i praktiken liksom vad det r som formar denna praktik. Den kunskap som redan finns baseras ofta p surveystudier men det saknas utfrliga fallstudier. All den aktuella forskning som finns idag pekar mot att det utgr ett komplext samspel mellan olika aktrer och faktorer som formar hur kompetensutveckling hanteras i praktiken. De centrala begrepp som studien utgtt ifrn var: kompetens, kompetensutveckling, strategier fr kompetensutveckling samt formellt, icke formellt och informellt lrande. Avhandlingens design har en kombinerad survey- och multipel fallstudiedesign, Det vill sga att avhandlingens empiriska delar bygger p tv studier av surveykaraktr och fyra fallstudier. Den frsta survey studien avser en intervjustudie med s.k. centrala aktrer p central niv (produktionsenhetschefer eller motsvarande vid sjukhus, chefslkare vid sjukhus, samordningsansvariga vrdcentralschefer m.fl.) Enligt Rnnqvist (2001) ska en strategi fr kompetensutveckling inte ndvndigtvis ses som ett statiskt tillstnd som redan finns dr utan snarare att den helt eller delvis formas, upprtthlls och frndras som ett resultat av ett samspel mellan ledningens intentioner och agerande, gruppers intressen och agerande och krav frn omgivningen. Kompetensutvecklingen kan analyseras med utgngspunkt frn vem

18

eller vilka grupper som prioriteras samt vilket innehll och form kompetensutvecklingsaktiviteterna innehller. En annan aspekt r sjlva motiven organisationen har som styr de satsningar som grs (Rnnqvist, 2001). Resultatet som Rnnqvist kommer fram till med studien var att det gr att urskilja tv huvudgrupper av strategier fr kompetensutveckling, en utbildningsdriven och en integrerad. Den integrerade strategin skapar frutsttningar fr en balans mellan yrkesgruppers olika kunskapsformer. Som delstrategi anvnder sig vrdenheterna formella utbildningar som avses vara personalutbildning som helt eller delvis bekostas av av arbetsgivaren. Det frekommer ven frelsningar som planerats och genomfrts av klinikledning eller avdelningsledning. Det framkommer ocks att det fanns svl likheter som skillnader mellan vrdenheterna. Den tydligaste likheten var att en stor eller mycket stor andel av de anstllda vid respektive vrdenhet uppgav sig ha deltagit i personalutbildning samt att minst 50 procent av dem upplevde att den genomgngna personalutbildningen medfrt att de klarade av arbetsuppgifterna bttre. Rnnqvist (2001) tar ven upp att det fanns ett flertal externa och interna aktrer och faktorer som i samspel formade strategierna fr kompetensutvecklingen. Det vill sga vrdenheternas strategier fr kompetensutveckling frmst formades av ett samspel mellan ledning, yrkesgrupper och omvrld. Omvrldens krav pverkade de olika vrdenheterna som var upphovet till att mnga vrdenheter sg s lika ut. Ytterligare ett resultat som framkom var att vrdenheter som tillmpade nya organisations- och arbetsformer hade en integrerad strategi fr kompetensutveckling klarade av organisationsfrndringar i form av personalneddragningar p ett bttre stt. Rnnqvist avslutar med en diskussion dr det lyfts fram att personalneddragningarna inom sjukvrden har varit betydande fr verksamheternas utveckling. Mnga av neddragningarna beskrivs som ndvndiga med tanke p den ekonomiska situationen men den har medfrt mnga problem s som stress, utbrndhet och mindre kompetensutvecklingsmjligheter.

3.2 Kompetens en bristvara fretagets syn p kompetensfrsrjning Nrings- och teknikutvecklingsverket (2000) har gjort en studie om fretagens kompetensfrsrjning fungerar p ett tillfredstllande stt. Syftet med studien var att se om fretagens kompetensfrsrjning, bde med avseende p rekrytering och vidareutbildning fungerade p ett tillfredstllande stt. Syftet var ocks att studera skillnaderna mellan sektorer, regioner och storleken p fretag. Fr att f svar p frgestllningarna har de intervjuat hur rekryterings och vidareutbildningsfrfarandet frlpte under 1999. Studien omfattade ca 200 fretag i fyra olika regioner. De har tagit hnsyn till geografiska skillnader och olika sektorer. Intervjuerna bestod av telefonintervjuer samt att personerna skulle vara vl insatta i mnet. Frgeformulret skickades ut till de personer som skulle intervjuas dr fretagen hade mjligheten att vlja om de ville skicka svaren som post eller intervjuas ver telefon. Infr arbetet med underskningen genomfrdes en frstudie med tta slumpmssigt utvalda fretag.

19

Dessa fretag var dels stora som sm och de fanns inom olika sektorer (Nrings- och teknikutvecklingsverket, 2000). De huvudsakliga resultaten som uppkommit visade att fretagen upplevde stora problem med att mta det kade kompetensbehovet. Hlften av fretagen som har rekryterats upplevde svrigheter nr det gller kompetensbehovet. De vanligaste orsakerna var att de skanden inte haft tillrcklig eller relevant utbildnings- eller yrkeserfarenhet. De strsta problemen uppvisades vid rekrytering av tjnster dr hgskoleutbildningen har efterfrgats och inom yrkesomrden som har krvt ngot slag av teknisk kompetens. Detta medfrde att de anstllda drabbades i form av kad arbetsbelastning eller kad vertidsarbete. Vid genomfrande av vidareutbildning i form av kompetensutvecklingsmjligheter har de flesta fretagen upplevt problem och drygt 40 procent har uppgett att de inte har kunnat genomfra all den vidareutbildning som de anstllda och organisationen har haft behov av. Oftast har det dock handlat om enstaka utbildningar som inte alltid kunnat genomfras. Ett av de vanligaste problemen som dessa fretag tar upp r otillrckligt med tid att genomfra en kompetensutveckling och det saknas ocks brist p de ndvndiga resurser, planering och tid som krvs. Hur kompetensutvecklingen fungerar varierar kraftigt mellan de olika referensfretagen beroende p verksamhetens art och fretagets storlek. Problemen r strre bland industrifretag och bland fretag med mellan fem och 49 anstllda. Vidare framkommer ocks att de anstlldas delaktighet i planeringen av kompetensutvecklingsinsatserna r vanligare inom fretag som r kunskapsintensiva och bland fretag som har 50 eller fler anstllda. Slutsatsen blev att ett vl fungerande utbildningssystem inom fretagen r avgrande bde fr utbudet av arbetskraft som ska kunna mta den framtida efterfrgan och fr att kunna generera en god grund fr utbildningen som sedan bedrivs inom fretaget. Bristen p arbetskraft med hgskoleutbildning kan mtas upp med fler utbildningsplatser, men att dra en slutsats ifrn detta r inte den enda lsningen utan det behvs ven insatser som kar intresset fr exempelvis tekniska utbildningar Fr att frmja kompetensutveckling kan det finnas ett behov av insatser som kar medvetenheten bde hos fretag och anstllda, om vidareutbildningens betydelse. Individuell kompetensutveckling fr de anstllda r drfr viktigt fr verksamheten som bedrivs eftersom det ger individerna bttre finansiella mjligheter och tydligare ansvar att pverka sin egen kompetensutveckling (Nrings- och teknikutvecklingsverket, 2000).

20

4. Teori
I teoriavsnittet kommer HR modellen som beskrivs i Storey red. (1996), Lyttkens kompetensutvecklingsteori och isbergsmodellen att presenteras. Dessa kan fungera som en utgngspunkt vid studiet av HR och kompetensutveckling. Sklet till att anvnda flera teorier r fr att studiet av ett fretags HR struktur kan gras p ett flertal olika stt. Varje organisation har sina egna modeller som de utgr ifrn. Drfr anses det vara betydelsefullt att utg ifrn olika modeller fr att f en inblick i komplexiteten med HR arbetet. Vad som sammanfogar de olika teorierna r att de utgr ifrn kompetensen som de anstllda besitter. Skillnaden r att synen p kompetens och infrskaffandet av kompetens r olika. Den teoretiska basen kommer att knytas till tolkningen fr att vidare genomfra en analys av resultatet.

4.1 Storeys HR modell Fr att beskriva vilka punkter som HR arbetet br prglas av har Storey (1996) utvecklat en modell som innefattar fyra vergripande teman: Beliefs and assumptions, strategic qualities, critical role of managers och key levers. Inom det frsta temat, beliefs and assumptions r grundantagandet att HR avdelningen r ett av de sektorer som ger en stor betydelse fr hur HR arbetet r strukturerat inom fretaget. Fokus ligger p att mnniskan genom sin kunskap och erfarenhet r kapabel till bidra till att fretaget blir konkurrenskraftigt, drfr ska enligt Storey red. (1996) HR arbetet tas serist. Det r inte tnkt att HR arbetet ska styras av strikta regler utan istllet handlar det om att finnas dr fr de anstllda och fretagets ledning vid personalrelaterade frgor. Ett annat antagande r att rekryteringen och urvalet av individer fr kompetensutveckling ska ske med omsorg fr att hitta de rtta kandidaterna som kan uppfylla de krav som kompetensutvecklingen tar sikte p. Inom strategic qualities tas det upp om vilka strategier som r viktiga fr fretaget och drefter arbeta utifrn dessa med kompetensutvecklingen. HR verksamheten br samspela med vriga sektorerna inom fretaget och ven f ta del av fretagets affrsstrategi och drefter arbeta efter dessa. Det tredje temat r critical role of managers som innebr att linjecheferna har ett nra samarbete med hela HR sektorn fr att hela tiden flja upp arbetet som involverar deras avdelning. Samtidigt betonas det att linjecheferna inte fr stta en alltfr stor prgel p HR arbetet eftersom de som arbetar inom HR sektorn ofta r specialiserade p att hantera personalfrgor. Den sista typen r key levers som innebr att kulturen som finns inom fretaget mste involvera alla delar och processer av hela fretaget. Det br finnas en klar uttalad kultur vid urval, kommunikation, utbildning och kompetensutveckling fr att f alla anstllda att strva mot samma ml. Vid omstrukturering av arbetsuppgifter br de anstllda f tillgng till utbildning fr att utveckla kunskaperna.

21

Storey red. (1996) menar att modellen r vl utvecklad fr att fungera i fretag. Frgan r vilken legitimitet som modellen fr och om modellen verkligen anvnds i det dagliga HR arbetet. 4.2 Lyttkens kompetensutvecklingsteori Kompetens definierar Lyttkens som en frmga till handling som hjlper individen att frverkliga avsikterna. Hg avsiktspotential r positivt eftersom det blir lttare att ta till sig utbildningen och de nya kunskaperna. Det i sin tur medfr att det blir lttare att tillgodogra sig utbildningen och de nya kunskaperna som individen lr sig. Lyttkens anvnder tv viktiga begrepp som han benmner inifrnmotiverad och utifrnmotiverad. Den frstnmna handlar om att individen kan underordna sig i strvan om att genomfra sin egen avsikt fr vad hon eller han sjlv vill. Utifrnmotiverade handlar om att individen fullfljer avsikten fr att hon eller han mste och inte av egen fri vilja. Lrandet ses som en individualiserad process, och i denna process styr individens intressen och vilja. Individualiserade personen har ansvar fr sin kompetensutveckling. Med begreppet individualisering innebr enligt Lyttkens att individerna har blivit mer olika varandra i samspel med omgivningen och kraven frn samhllet. Individen har ftt mer resurser idag n vad hon hade frr. Detta innebr att individerna har blivit alltmer beroende av varandra, kunskap gr allts att kpas. Alla individer lr sig inte samma saker utan kan specialisera sig p ett visst omrde (Lyttkens, 1994). Exempelvis om en mnniska blir sjuk r det inte alltid skert att hon vet orsaken och vad det r som gr henne sjuk. Om hon gr till en doktor som r specialiserad p just sjukdomar och mnniskokroppen kan han ge henne information om sjukdomen och hur den kan frhindras. Lyttkens (1994) menar att det r individens intresse som ska st i centrum fr utvecklingen av kompetens. Det r enligt Lyttkens individers inkompetens som leder till misstag eller att fel beslut tas. Fr att uppn nskvrt ml r det viktigt att vlja rtt vg. Vidare beskriver Lyttkens (1994) att det finns fyra olika lromnster som skapar olika typer av lrande och kompetensutveckling. Dessa kallas: caf, katedern, mstare och lrling och dialogens lromnster. Inom cafets lromnster r individernas deltagande helt frivilligt och innehller frmst samtal och diskussioner. Utifrn gruppens intressen bestms ett mnesval. Denna typ av lrande leder till fria associationer och ny kunskap kan utbytas. Katederns lromnster r Lyttkens kritisk till eftersom den styrs av kollektivt lrande och inte individuellt lrande. De r ofta styrd av olika freskrifter som hmmar handlingsfriheten hos individerna. Mstare och lrlings lromnstret handlar om att genom att lra sig arbetet med hjlp av en mstare kan kunskapen utvas i praktiker. Dialogens lromnster r uppbyggt av situationer dr deltagarna integrerar med varandra fr att trna problemlsningsmetoder.

22

4.3 Kompetensisberget Kahlke & Schmidt (2002) menar att kompetens kan beskrivas som ett isberg dr beteendet r det som vi ser finns ovanfr vattenytan. Det som ligger under ytan gr inte att se direkt. Genom att frga individen om det som syns som r beteendet och om det som r dolt, det vill sga tankarna och knslorna kan stllas upp en del hypoteser som kan ing i en bedmning av kompetens.

Beteende: frdigheter och kunskaper

- Tankar och knslor: sjlvuppfattning, social roll och vrderingar. - Motivation och personlighetsdrag

Figur. 1 Kompetensisberget (Kahlke & Schmidt, 2002, s. 56).

Beteendet bestr i form av frdigheter och kunskaper som ligger ovanfr sjlva vattenytan. Under vattenytan finns mindre synliga delar av kompetensen, s som tankar och knslor. Personlighetsdragen och motivationen r inte alltid medvetna fr individen. Genom att anvnda sig av isbergsmodellen r det lttare att iaktta bestndsdelarna i kompetensen ju hgre upp de ligger. Det r ocks lttare att trna upp och utveckla de bestndsdelarna som ligger hgre upp av organisationen. Enligt Kahlke & Schmidt (2002) kan kompetensen bedmas frn olika hll och det finns delade meningar om hur mnga kompetenser det r lmpligt att vrdera. Det finns mnga organisationer som arbetar med mer n hundra kompetenser, bde vid utveckling och vid anstllning osv. Det r bra om organisationen kan klara sig med relativt f kompetenser eller att organisationen gr ett urval som kan stta fokus och begrnsa kompetensbehovet fr det mest relevanta arbetet. Det betyder att fretaget br komprimera utbildningarna till en niv som fretaget behver mest av och kompetensutvecklingen br vara s specifik som mjligt. I litteraturen beskriver Kahlke & Schmidt (2002) att kompetens kan trots att den uttrycks ofta i beteendetermer (kompetensisberget) nd vara alltfr generell fr att den ska kunna komma till anvndning vid underskningen av en individs kompetens. Drfr br de delas upp i en rad kompetensspecifikationer som beskriver det direkta iakttagbara beteende hos individerna i en viss situation dr kompetensbrist rder. Ofta grs det inte en tillrcklig kartlggning av vilka kompetenser som behvs i arbetet. En sdan kartlggning br frst och frmst gras som utgr frn de resultat som ska frbttras i arbetet. Detta fr att mnga

23

gnger fattas vissa beslut p ett knapphndigt och enkelriktat underlag dr individen genom olika metoder inte skaffat sig tillrcklig kompetens fr att gra en viss bedmning. Det r ocks viktigt att nmna enligt frfattarna att ge individerna fler verktyg eller fr generell kompetens inte ger ngon garanti fr ett bttre utfrt arbete.

24

5. Metod
Valet av perspektiv och frhllningsstt ligger till grund fr samtliga delar i forskningen och har spelat stor roll fr vad och hur fokus har lagts under studien. Utgngspunkten fr forskningen har varit syftet som samspelat med problemomrdet och frgestllningen. I detta metodkapitel avses att presentera tillvgagngssttet vid insamlingen av datamaterialet. Nr det gller forskningsmetoden s har strvan legat i att hitta en metod som r lmplig fr syftet.

5.1 Forskningens syfte och frgestllningar Syftet r att skapa frstelse fr HR arbetets betydelse fr lrandet och kompetensutvecklingen inom tv olika organisationer. De frgor som kommer att besvaras r: 1. Vilken betydelse har HR arbetet fr kompetensutvecklingen? 2. Vad har ledaren fr syn p kompetensutveckling? 3. Vilka strategier anvnds fr kompetensutvecklingen? 4. Hur sker kartlggningen av kompetensutvecklingsbehov?

5.2 Metodisk ansats Det r viktigt att forskaren redovisar ur vilket perspektiv forskningen utgr ifrn. Med perspektiv menas vilken verklighetsuppfattning jag utgr ifrn, och vilka kunskaper samt erfarenheter som ligger till grund fr forskningsprocessen. Det r svrt att som forskare hlla sig helt neutral i forskningsprocessen och forskaren kan inte f en exakt avbildning av forskningsomrdet fungerar eftersom forskaren redan har en uppfattning och tidigare frfrstelse av forskningsomrdet. Alvesson & Skldberg (1994) hvdar att det inte gr att ta stllning till en teori utifrn olika vetenskapliga paradigm. En individ har ocks relationer till den sociala verkligheten och drfr finns det olika perspektiv till varje verklighet. Forskningsprocessen utgr en rekonstruktion av den sociala verkligheten, dr forskaren dels interaktivt samspelar med de beforskade, dels aktivt tolkande hela tiden skapar bilder fr sig sjlv och fr andra: bilder vilka selektivt lyfter fram vissa bud p hur frhllanden upplevelser, situationer, relationer kan frsts och drmed negligerar alternativa tolkningar. (Alvesson & Skldberg 1994, s. 13) Det gr aldrig att komma ifrn sina tidigare erfarenheter, och drfr r forskaren alltid pverkad av dessa nr de teoretiska valen grs (Alvesson & Skldberg, 1994).

25

Som ansats fr denna uppsats har hermeneutiken valts, och sklet till detta r att syftet skapa en frstelse, fr att relatera detta till hermeneutiken s innebr det att jag vill: Skapa frstelse fr de frestllningar som finns utifrn den sociala kontexten. Skaffa kunskap om ledarens instllning till hur HR, kompetensutveckling och lrandet r som fenomen och hur det anvnds i det praktiska arbetet. Se helheten ur forskningsproblemet, och utifrn datamaterialet bilda en tolkning som analyseras. Frfrstelsen r ett viktigt moment vid tolkningen, och utifrn frfrstelsen och datamaterialet kan forskaren bilda sig en tolkning som inte behver vara strikt kontrollerat. Begreppet hermeneutik kommer frn grekiskan och betyder tolkningslra. Det grundlggande syftet med hermeneutiken r att skapa frstelse fr mnniskors frestllningar, knslor och motiv utifrn den sociala och kulturella bakgrund och den aktuella situation som rder (sberg, 2000, dman, 2001, Thurn, 2003). Utifrn datamaterialet kommer ett sammanhang att urskiljas som bildar ett mnster, ett samband dr summan r lika med delarna av samma vrde, detta innebr att hermeneutiken r holistisk. Som bas kommer den egna frfrstelsen att anvndas som ett verktyg vid tolkningen av datamaterialet. Enligt dman (2001, m.fl.) s har Hermeneutisk forskning inte ett syfte att n fram till en teori som bestr av heltckande lagar och regler utan istllet har den till syfte att det unika lyfts fram ur varje tolkning. Det finns inte ngon teoretiskt bestmd utgngspunkt fr den hermeneutiska tolkningen. Helhet och del, subjekt och objekt, forskarens frfrstelse, perspektivfrskjutningarna i pendlingen, allt samspelar och bildar en sorts helhet. Detta kallas fr den hermeneutiska spiralen. Nackdelen med hermeneutiken r att den bidrar till att skapa en viss tankeinriktning frn tidigare erfarenheter och det kan resultera i att viktiga delar glms eller lmnas under forskningsprocessen som kan vara viktiga vid ett senare tillflle och fr helheten (Liljequist, 1999). Hermeneutiken kommer att anvndas som bas fr denna underskning och till bearbetningen av data som har kommit fram under intervjuerna. Frgestllningarna kommer att besvaras med hjlp av respondenternas egna frestllningar, knslor och motiv. Ofta brukar hermeneutiken anvndas vid ppna intervjuer men fr att f en struktur har nd en frgeguide skapats dr ppenheten ligger i respondenternas resonemang. Ett annat skl till att hermeneutiken har anvnds r fr att den betonar viktigheten i att skapa en frstelse eller skaffa kunskap om ett visst fenomen i en viss situation. Fr att f en bred frstelse kommer ppna intervjuer och kvalitativa analyser att genomfras.

26

5.3 Val av respondenter fr studien Syftet r att skapa frstelse fr HR arbetets betydelse fr lrandet och kompetensutvecklingen inom tv olika organisationer. Som grund fr underskningen har tv respondenter valts som arbetar inom fretagens HR sektor. Fretagen som valts som grund fr denna underskning r stora och globala. Det frsta fretaget r amerikanskt och inriktar sig p tillverkning av personbilar men producerar ven andra artiklar. Av etiska skl kommer det frsta fretaget att kallas fr International Corporation. Det andra fretaget r ett svenskt industrifretag som inriktar sig p lsningar inom kompressorteknik, industriteknik, gruv- och anlggningsteknik samt maskinuthyrning. Fretaget anses som mycket framgngsrikt och mer n 98 procent av sin frsljning sker utomlands. Detta fretag kommer att i fortsttningen att kallas fr Global AB. Respondenterna som har intervjuats innehar en ledande befattning och r ansvariga inom HR sektorn fr fretagen. Kontakten med respondenterna har tagits med hjlp av personliga kontakter. Med hjlp av telefon har en tid avsatts fr en intervju med respondenterna.

5.4 Intervjuunderskningens upplggning och genomfrande Denna uppsats inleddes med studier av litteratur inom uppsatsens tema som r kompetens, kompetensutveckling, HR osv. Detta fr att ge en verblick om hur problemomrdet behandlas av andra frfattare. P s stt har olika synstt infrskaffats om temat. Kvale (1997) menar att det inte finns ngra gemensamma procedurer fr intervjuforskning men varnar dock att forskning genom intervjuer kan verka vara vldigt enkelt. Det finns med andra ord ingen standardteknik, inga srskilda regler fr hur en underskning genom intervjuer ska vara. Drfr finns det ocks flera olika stt att granska och tolka intervjuer p. Genom kvalitativa intervjuer stlls det stora krav p intervjuaren eftersom det inte finns ngra direkta riktlinjer fr intervjun. Det r ocks viktigt att intervjuaren kommer vl frberedd till mtet d intervjun ska ga rum. En intervju guide anvnds vid intervjun som kan innehlla frslagsvis av frgor. Fr denna studie valdes dock att intervjun skulle vara semistrukturerad. Sklet till detta r fr att friheten ligger i att stlla frgorna i den fljd som nskas och knns naturligt. Detta skapar en rd trd genom hela intervjun. Samtidigt ger den semistrukturerade intervjun mjligheten att stlla fljdfrgor fr att reda ut oklarheter under intervjun. Semistrukturerade intervjuer innebr att forskaren har en klar intervjumall med frgor men kan vara flexibel under intervjun som betyder att ordningsfljden p frgorna ndras och ven frgor lggs till under intervjuns gng. Tanken med detta r att f den intervjuade att tnka och utveckla sina ider kring frgorna. Eftersom intervjun r personlig s r det ven lttare fr forskaren att utforska respondentens tankar och ider under intervjuns gng (Denscombe, 2000).

27

Enligt Kvale (1997) r styrkan i intervjusamtalet att flera olika mnniskors uppfattningar om en freteelse kan redovisas. Dessa uppfattningar behver inte alls vara av samma karaktr utan kan ocks vara motsgelsefulla. Innan intervjuerna pbrjades s lstes litteratur frn olika kllor fr att skapa en s bred frfrstelse som mjligt och frfrstelsen har varit en viktig utgngspunkt fr studien eftersom den ligger till grund fr denna underskning. Kvale (1997) pongterar att en grundprincip fr hermeneutisk tolkning av en text r att skaffa sig en frfrstelse om textens tema och fr att kunna f ut s mycket som mjligt av en kvalitativ forskningsintervju s mste intervjuaren ha en omfattande kunskap fr de meningar som kommer till uttryck under intervjuns gng. Respondenterna har innan intervjun blivit informerade om att all datamaterial kommer enbart att finnas tillgngligt mellan mig och den som blir intervjuad, och den slutliga uppsatsen kommer att finnas tillgnglig om de vill lsa hur intervjumaterialet har hanterats. Respondenterna hade dock under intervjun tidsbrist vilket det informerades om nr kontakten togs. Drfr gjordes en verenskommelse att intervjun inte skulle ta mer n 45 minuter. Bda intervjuerna gjordes p respondenternas arbetsrum.

5.5 Etiska principer Det finns ett antal forskningsetiska regler som anvnds vid samhllsvetenskaplig forskning. Dessa handlar om hur materialet fr anvndas vid en forskning. Det finns etiska regler som styr hur en forskare fr anvnda konfidentiellt material (Halvorsen, 1992). Vid sidan om dessa etiska regler finns olika forsknings- och yrkesetiska regler. Denna studie har utgtts ifrn HSFR 1 krav fr hur etiska principer br tillmpas. Den frsta principen r informationskravet som innebr att forskaren ska informera deltagarna i forskningsprojektet om deras uppgifter, upplysa dem om att deltagandet r frivilligt och att de nr som helst kan avbryta sin medverkan. Undantag kan gras om det r en deltagande observation. I s fall ska informationen lmnas i efterhand. Innan intervjuerna pbrjades har respondenterna blivit informerade om att deltagandet var frivilligt. Den andra principen r samtyckeskravet som handlar om att forskaren mste inhmta deltagarnas samtycke till deltagandet. Med detta krav fljer att deltagarna har rtt att avbryta deltagandet och aldrig utsttas fr ptryckningar eller pverkan frn forskaren. Detta godtogs frn respondenterna d kontakten togs. Konfidentialitetskravet innebr att uppgifter om personer som deltar i ett projekt ska ges strsta mjliga konfidentialitet, och uppgifterna ska frvaras p ett sdant stt att de inte kan hamna i obehrigas hnder. Undantag kan gras fr exempelvis historiska studier, dr det r vsentligt att gra personteckningar. D kontakten togs med respondenterna har de blivit informerade om att det som sgs endast kommer att anvndas i forskningen och inga namn eller liknande kommer att finnas tillgngligt fr andra n forskaren. Den sista principen r
1

HSFR str fr Humanistisk-samhllsvetenskapliga forskningsrdets (HSFR) forskningsetiska principer fr anvndning av personuppgifter i humanistisk -samhllsvetenskaplig forskning.

28

nyttjandekravet som innebr att uppgifter om deltagare i ett projekt endast fr anvndas fr forskningsndaml. Uppgifterna fr dock tilldelas andra forskare, under frutsttning att de tar sig samma frpliktelser infr materialet som den forskare som samlade in data (Halvorsen, 1992). Dessa regler innebr att respondenterna i strsta mjliga utstrckning inte ska kunna identifieras (Kvale, 1997). Genom intervjuerna har stor vikt lagts p att inte bryta mot de forskningsetiska principerna. Drfr har fretaget som de r anstllda vid ftt ett figurerat namn i resultatavsnittet. I samrd med respondenterna har vi varit verens om det var okej att bandspelare anvnds och att resultatet kommer att redovisas som citat och text i uppsatsen.

5.6 Bearbetning av material Efter varje intervjutillflle har all data skrivits ihop eftersom det ltt kan hnda att mycket av informationen glms av som inte spelas in p band. ven under intervjun s noterades vissa stdord eftersom det inte gr att urskilja gester, ansiktsuttryck och kroppssprk p band. Dessa gester kan ha en avgrande betydelse under tolkningsfasen. Efter att intervjuerna avslutats skrevs allt som respondenterna sagt ner som senare korrigerades fr att verstta talsprket till skriftsprk. Enligt Kvale (1997) s uttrycker vi alla oss olika i tal och skrift och fr att texten ska bli s kommunicerbar som mjligt mste vissa ord tas bort eller lggas till fr f fram en text som blir kommunicerbar. Detta r ett svrt moment eftersom nr skriften ndras kan innebrden f en helt annan betydelse frn den ursprungliga. Intervjun r ett samtal som utvecklas mellan tv mnniskor och utskriftstexten r en versttning frn ett talsprk till ett skriftsprk (Kvale, 1997). Nr intervjutexten har tolkas lstes frst hela intervjuerna fr att frst helheten av texten, fr att sedan lsa olika delar i texten var fr sig fr att skaffa en uppfattning. Enligt sberg (2000) kan sedan forskare pendla mellan dessa bda synstt fr att finna textens faktiska innebrd. Genom att pendla mellan helhet och del, subjekt och objekt, forskarens frfrstelse, perspektivfrskjutningarna i pendling, allt detta utgr den process som anvnds i denna studie. Denna pendling kallas den hermeneutiska spiralen som redan nmnts tidigare. Efter att ha ftt en samlad syn p datamaterialet s har svaren kategoriserats i fyra olika kategorier och kommer att redovisas i form av citat som varvas med text som terger exakt det som respondenten sagt.

5.7 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet Begreppet reliabilitet betyder tillfrlitlighet. Det innebr att mtningarna r korrekt gjorda. Det r viktigt att samma metoder tillmpas vid varje intervju (Thurn, 2003). Intervjuns reliabilitet diskuteras srskilt till ledande frgor. Detta r vanligt frekommande vid intervjuer dr intervjuaren r oerfaren. Oavsiktligt kan intervjuaren ha en inverkan p svaren d en ledande frga har stllts. Intervjuarens reliabilitet diskuteras ocks d forskaren ska 29

kategorisera respondenternas svar. Drfr har tonvikten lagts p att formulera frgorna s att de inte r av en ledande karaktr som kan pverka resultatet. Validitet innebr att forskaren har underskt det som har varit avsett att underska. Nr forskaren vill frskra sig om validiteten s kommer forskaren att stta p frgor som rr sanning och kunskap. Frgan om vad som r valid kunskap leder in p frgan vad som verkligen r kunskap. Reliabiliteten och validiteten samspelar med varandra under forskningens gng. Allts nr en forskning hller en god validitet skras ven reliabiliteten (Kvale, 1997). I denna studie har definitionen av centrala begrepp och teoriavsnittet strkt validiteten. Vidare diskuteras ven generaliserbarheten vid kvalitativa forskningar. I vardagen generaliserar vi spontant och utifrn tidigare erfarenheter av andra situationer som har intrffat kan vi i mnga fall frutsp vad som kommer att hnda vid kommande situationer som r lika de tidigare erfarenheterna. Redan frn brjan har en viss frfrstelse skapats om vilken betydelse kompetensutvecklingen har. Kvale (1997) tar upp flera olika generaliserbarheters former, den som har varit relevant fr denna studie r den naturalistiska generaliseringen. Den vilar p personlig erfarenhet och utvecklas som en funktion av de tidigare erfarenheterna. Den framgr ur en tyst kunskap om hur saker frhller sig och leder till frvntningar snarare n till formella frutsgelser (Kvale, 1997). Med detta menas att genom lsningen av litteratur har en del tidigare erfarenhet infrskaffats och utifrn dessa erfarenheter och tidigare forskningars utgngspunkter kunnat frutsga vissa resultat fr denna studie innan intervjuerna gjordes.

5.8 Metoddiskussion Den underskning som har utfrts kan diskuteras om tillvgagngssttet och materialet uppnr det som var nskat. Det gr ven att diskutera om det var lmpligt med endast tv intervjuer fr att kunna gra en generalisering eller om det behvdes fler respondenter. Det gr ocks att ifrgastta om bearbetningen och tolkningen r korrekt gjorda och om de lever upp till det som var tanken med studien. Som kritik br det nmnas att under bda intervjuerna s avbrts vi d anstllda behvde prata med respondenterna vilket medfrde att det naturliga samtalandet avbrts. Denscombe (2000) menar p att det r viktigt att forskaren och respondenten ska kunna sitta avskiljt fr att minska risken fr att intervjun ska g fel (Denscombe, 2000). Detta har inte kunnat uppfyllas eftersom respondenterna behvde finnas i nrheten fr eventuella frgor frn personalen. En av respondenterna begrde att f frgorna skickade via e-post ngra dagar innan fr att se vad som skulle frgas under intervjuns gng. Detta ger respondenten tid att fundera och kanske eventuellt frfina bilden av fretaget. En central frga r dock om underskningen som har gjorts med lmpliga respondenter och om frgorna som stlldes kunde frbttras och utvecklas, samt vilken innebrd sjlva omgivningen fick p intervjuerna.

30

6. Resultat
Resultatet av underskningen har kategoriserats in i fyra olika kategorier utifrn de frgor som har stllts under intervjuerna (se bilaga) fr att skapa en struktur p respondenternas svar. 6.1 Betydelsen av HR arbetet fr kompetensutvecklingen I denna rubrik kommer respondenterna att beskriva vilken betydelse HR arbetet har fr kompetensutvecklingen inom fretaget.

6.1.1 International Corporation Det frsta fretagets kallas fr International Corporation och bestr av en HR avdelning med en central stab som arbetar koncernvergripande med olika personalrelaterade frgor. De omrden som fretaget arbetar med inom HR r personalrelaterade frgor, pensionsfrgor, avtal, rttsliga frgor osv. En viktig uppgift som HR avdelningen arbetar med r att hjlpa linjecheferna i personalfrgor samt rekrytering och urval. Inom denna avdelning lgger de anstllda ocks fram riktlinjer fr hur lner och avtal ska hanteras. Enligt respondenten r det vergripande mlet att kunna n kort- och lngsiktig lnsamhet. Genom att erbjuda stndiga kompetensutvecklingsmjligheter kan engagemanget hos de anstllda vxa. Detta r viktigt eftersom fretaget anses vara ett kunskapsintensivt fretag dr medarbetarnas kompetens ses som en av de avgrande framgngsfaktorerna. Fr oss handlar det om att kunna leda fretaget in i en kort- och lngsiktig lnsamhet. Det r drfr betydelsefullt att vi kan erbjuda vra anstllda kompetensutvecklingsmjligheter. Detta har vi erfarit kar engagemanget hos de anstllda. Problemet som vi har upptckt r att det har blivit allt svrare att bedma vilken niv kompetensen hos de anstllda ska ha [] Utan en HR avdelning skulle mycket av arbetet falla p linchefernas axlar. Fretaget strvar efter ett arbetsklimat som ger de anstllda mjligheterna att vara kreativa i sitt arbete och kunna tnka innovativt. Problemet som fretaget str infr r att i takt med ny utveckling frmst inom teknik har gjort det svrare att tillgodose de behov och krav som stlls p de internationella projekten. Enligt respondenten r HR arbetet en viktig del av hela organisationen eftersom det r just den centrala staben som br ansvaret fr den vergripande HR arbetet och att tillgodose att kompetensen r tillrcklig fr de projekt som bedrivs inom fretaget. Samtidigt r det i HR sektorn som det faststlls vilken avdelning eller vilka som br kompetensutvecklas.

31

6.1.2 Global AB Global AB har satt fokus p att sammanfoga HR arbetet som innebr att det ska finnas ett strre samarbete mellan den produktion som finns i Sverige och den som finns internationellt. Drfr kommer strre delen av HR arbetet att ha samma tillvgagngsstt vart de anstllda n befinner sig. Tanken med detta r att mycket av de administrativa och strategiskt viktiga punkter inom HR arbetet fr fretaget ska se ut p samma stt. Denna frndring kommer att innebra att fretaget kommer att genomfra kostnadsbesparingar. Mycket av det HR arbete som bedrivs idag kommer ett fogas samman med andra HR enheter som finns i andra lnder. Vi hoppas drmed att kunna spara p vra resurser eftersom mycket av arbetet kommer att se ut p samma stt var man n befinner sig. Drfr har vi satsat en stor summa p att kompetensutveckla personalen i form av utbildningar och annan information fr att detta ska vara mjligt. I sambandet med att HR arbetet kommer att frndras har fretaget valt att ge de anstllda kompetensutvecklingsmjligheter fr att kunna skola in de anstllda som jobbar inom HR hr i Sverige. Fr att gra detta mjligt s har fretaget anordnat interna utbildningar fr att informera om vilket tillvgagngsstt som ska anvndas vid rekrytering och personaladministration m.m. Denna vergng kommer att innebra att samtliga anstllda p alla niver inom HR avdelningen kommer att f genomg en rad utbildningar som stller nya krav p kompetensutveckling, frndrade vanor och rutiner. Samtidigt s jobbar HR avdelningen med att kontinuerligt tillgodose kompetensen hos de anstllda r tillrcklig fr produktionen. Om kompetensen r bristfllig utreds detta fr att se ver vad som behvs kompetensutvecklas.

6.2 Ledarens syn p kompetensutveckling I denna del kommer respondenternas egna tankar kring kompetensutveckling att presenteras. Tanken med frgorna under denna kategori var att f ledaren att resonera varfr kompetensutvecklingen r viktig fr just det fretag de r verksamma inom.

6.2.1 International Corporation Respondenten definierar kompetens som en resurs som stndigt kan utvecklas. Samtidigt pongterades det under intervjun att kompetensutvecklingen r bra och nyttig fr att kunna uppn de krav som stlls p marknaden. Kompetensutvecklingsmjligheterna handlar inte enbart om att se utifrn ett fretagsperspektiv utan ocks frn ett individperspektiv. Jag ser kompetensutvecklingen som ett medel fr att skapa flexibilitet inom arbetet dr anpassningsfrmgan hos de anstllda r den centrala delen.. Ju fler 32

utbildningar eller liknande som erbjuds desto mer skrar vi hela fretagets konkurrenskraft. Samtidigt mste det framg vad som r det tnkta resultatet med kompetensutvecklingen. Jag anser att det r viktigt fr alla fretag att med jmna mellanrum erbjuda kompetensutvecklingsmjligheter som de anstllda har anvndning av, men verkligheten ser inte alltid ut p det sttet. Det som framgr under intervjun r att kompetensutvecklingen inte enbart kan ses utifrn ett fretagsperspektiv utan br ocks ses utifrn individperspektiv. Detta innebr att kompetensutvecklingen ger ett bttre resultat hos de anstllda i form av hgre flexibilitet och anpassningsfrmga. Mlet med utbildningen mste vara tydlig som redovisar vad som ska uppns med kompetensutvecklingen, allts vilka resultat som kan tnkas uppns. Detta r tydligen viktigt enligt respondenten fr att kunna verblicka projektets form och vilken sorts kunskap som behver utvecklas. Dligt formulerade ml brukar ofta leda till att mnga insatser och resurser spenderas i ondan, vilket kan leda till att motivationen och engagemanget sjunker hos de anstllda eftersom de inte kan se ngon klar anknytning till arbetsuppgifterna. Vidare pongterar respondenten att det r bra om fretaget erbjuder de anstllda inom fretaget vissa utbildningar som kan anvndas i arbetet. Det finns dock motsttningar i form av att fretaget inte alltid har tillrckligt med resurser fr att ge de anstllda mjligheterna till kompetensutveckling. Problemet med mnga utbildningar r att det inte klart framgr vad fr syfte utbildningen har och hur det ska anvndas i det dagliga arbetet. Om inte de anstllda fr mjligheten att kompetensutvecklas r risken att det arbete som ska utfras tar lngre tid att genomfra samtidigt som det kostar fretaget enorma summor varje r. Det framkommer att om de anstllda inte har rtt kompetens hnder det att projekten ibland mste lggas p is fr en tid fr att ska den kunskap som behvs fr att klara av en viss uppgift. Konsekvensen blir drmed att det kostar fretaget bde fr frseningen av projektet men ocks fr att arbetet inte kan utfras vid en viss tidpunkt.

6.2.2 Global AB Kompetensutveckling r ndvndig inom fretaget, och respondenten definierar kompetens som en frnyelsebar erfarenhet som gr att utvecklas i relation till marknaden. Infr varje strre bestllning eller projekt stts stora resurser in som fokuserar p de anstlldas kompetens. Personalen r nyckeln till att fretaget ska kunna vara konkurrenskraftig som innebr att de anstlldas kompetens anses vara viktig. Om inte kompetensutveckling sker med

33

jmna mellanrum r risken att fretaget inte kan behlla sin plats nr det gller kvalit och ekonomisk vinst. Kompetensutveckling anser jag r mycket ndvndig eftersom mycket av arbetet som bestr av projekt eller strre bestllningar stter just fokus p de anstlldas kompetens. Visst, r det en omfattande investering som kan kosta fretaget stort, men om vi berknar att detta kommer att ge vinst i framtiden s r det vrt det. Citatet framfr att kompetensutvecklingsinsatser kostar fretaget enorma summor men om det ger vinst anser respondenten att det r vrt investeringen. Mycket av investeringen handlar om att det ska vara en hg kvalit p kompetensen som de anstllda besitter. Mycket av kommunikationen sker med hjlp av informationsteknologin och nya databaser drfr r det ocks viktigt att innan den anstllde brjar arbeta p riktigt fr tillgng till information hur databaserna fungerar och eventuellt prova innan det riktiga arbetet stts igng. Mnga av utbildningarna som respondenten har tidigare erfarenhet av har inte varit preciserade fr vad som har varit tanken bakom kompetensutvecklingen. Fr respondenten r kompetensutveckling en viktig del av hela fretaget eftersom det r just kompetensen som skapar kvalit, men samtidigt mste det klart framg vad det r som ska kompetensutvecklas.

6.3 Strategier fr kompetensutveckling I detta avsnitt kommer respondenterna att frklara vilka strategier de anvnder sig av fr att utfra en kompetensutveckling. 6.3.1 International Corporation I detta fretag frsvras mjligheten att erbjuda lngsiktiga kompetensutvecklingsplaner. Sklet till detta r att fretaget inte har ngra skriftliga eller uttryckliga planer. Samtidigt frsvras det ocks genom att mycket av arbetet bedrivs i form av projekt drfr kan de nya kompetenskraven vxa fram i takt med projektets utveckling. Den strre delen av ansvaret ligger hos individen att sjlv kunna ta initiativet till att kompetensutvecklas. Respondenten menar att det under senare r har blivit viktigt att de anstllda r aktiva och engagerade i sin egen kompetensutveckling eftersom det stlls allt hgre krav p projekten idag n vad det gjordes frr. Sklet till detta r att fretaget har intagit en allt strre marknad och mnga av kunderna finns idag p internationell niv. Problemet med kompetensutvecklingen r att varje projekt r unikt och varje projekt krver olika kompetens. Drfr r det svrt att erbjuda vra anstllda kompetensutvecklingsmjligheter eftersom den tiden inte lngre rcker till.

34

Fretaget har under senare r ftt gra ett antal neddragningar som frmst har pverkat personalen. Detta har i sin tur medfrt att de anstllda inom HR avdelningen ftt ta sig an ett kat arbete fr varje anstlld. Detta stller allt hgre krav p de anstlldas planeringsfrmga att arbeta effektivt och innovativt. Mycket av kompetensutveckling hr ihop med planeringsfrmgan, frdighet, effektivitet, innovativ handlingsfrmga och motivation. Eftersom vi inte kan kompetensutveckla alla anstllda infr varje projekt kan det ocks hnda att vi fr in ngon ny i arbetsgruppen frn en annan enhet som behrskar den kompetens som behvs. Naturligtvis r denne oftast en anstlld inom fretaget av sekretesskl fr att inte lcka ut information. Det som framkommer r att kompetensutvecklingen innehller ett flertal faktorer som fretaget mste se ver innan de anstllda kompetensutvecklas. Fr att spara p resurser hnder det ocks att ngon frn en annan enhet kommer in som en handledare eller en som rent utav innehar rollen som utbildare. Utifrn en strre dimension s r kompetensutvecklingsarbetet en vg till att kunna frverkliga de ml, affrsider och policys som fretaget har.

6.3.2 Global AB HR avdelningen har en viktig roll fr kompetensutvecklingen inom fretaget. Efter en sammanslagning av de olika HR enheterna kommer dessa att arbeta efter strategier fr hur kompetensutveckling ska ske och hur det ska implementeras i det dagliga arbetet. En av de viktigaste uppgifterna r drfr att analysera verksamheten och se ver vilken kompetens som behver utvecklas fr att gra hela verksamheten mer effektiv och flexibel infr de kommande ren. Det innebr att kunna se fretaget ur ett strre perspektiv bde frn kortsiktiga ml och lngsiktiga ml. Fretaget har i dagslget en planering p tgrder som innefattar drygt tre r framt som r relaterade till behov, krav och kompetensutveckling. HR avdelningen har en avgrande roll nr det gller frgor som handlar just om kompetensutveckling. Vi har i dagslget analyserat marknaden utifrn kortsiktiga och lngsiktiga ml dr planeringen av tgrder strcker sig ver cirka en tre rs period som har sikte p kompetensutveckling i relation till de behov och krav som finns. Samtidigt menar respondenten att denna planering kan frndras om marknaden gr det. Mycket av ansvaret ligger p ledarna inom varje enhet som ska kunna ha en versikt p vad som behver kompetensutvecklas. Utifrn de observationer och utvecklingssamtal rapporter som HR avdelningen fr in begrs resurser infr det framtida arbetet.

35

6.4 Kartlggning av kompetensutvecklingsbehov Fr att genomfra en kompetensutveckling r det frst viktigt att fretaget utfr en kartlggning fr att ge de anstllda mjligheterna att kompetensutvecklas. De frgor som stlldes under denna kategori har fokuserats p hur de inom respektive fretag gr fr att kartlgga kompetensutvecklingsbehoven.

6.4.1 International Corporation Inom International Corporation innebr kompetensanalys och kompetenskartlggning att kunna identifiera vilken sorts kompetens som krvs av kunder och andra samarbetspartners. Kompetensen analyseras i relation till omvrlden och de strategier som fretaget har. Analysen eller kartlggningen ger fretaget en insikt i vilka resurser som blir ndvndiga fr att utveckla kompetensen hos de anstllda. Information om vilka behov som finns och vilka krav som stlls samlas systematiskt in genom att utfra vissa underskningar om vad kunderna stller fr krav. Vi anvnder oss av olika underskningsmetoder som intervjuer med kunder, men ocks genom att dela ut enkter fr vad kunderna tycker att vi behver se ver infr framtiden. Vi frsker att se ver vad som behvs p kort sikt som vi kallar fr nulgesanalys och s gr vi ven en analys infr framtiden som vi kallar fr utvecklingsanalys. Det ger en relativt god grund fr vad fr kompetens vi behver utveckla. Problemet blir att nr den nya kompetensen vl har utvecklats leder det ibland till att den blir inaktuell inom en snar framtid. Sklet till detta r som jag redan sagt att vi arbetar mycket med projekt som innebr att de anstllda fr skola om sig sjlva. Respondenten pongterar att de utfr vissa underskningar med jmna mellanrum fr att se vilken kompetens som br utvecklas. Problemet som de ofta mter r att om de ger anstllda mjligheten att kompetensutvecklas s r det en process som tar p krafterna i form av planering, resurser och tid. Nr fretaget vl har faststllt vad fr kompetensomrden som behver utvecklas s leder detta ibland till att den blir inaktuell och behver bytas ut eller utvecklas. Detta r ngot som kostar fretaget enorma summor. Samtidigt s r dessa summor enbart centrerade till vissa enheter, vilket innebr att alla anstllda p alla niver inte fr tillgng till kompetensutveckling. Fr att utfra en kompetensutveckling frsker fretaget frst att faststlla var de str nu och vad som behver utvecklas. Fr att kunna gra en sdan analys behvs en god insikt och frstelse fr fretagets affrsverksamhet, omvrld och vilka frutsttningar som finns. Fr att se ver vad som behver utvecklas anvnds fretagets affrsstrategi, ml och vision i arbetsprocessen. Denna typ av analys r svr och invecklad och de som arbetar med planeringen brukar ofta inse att planeringsfrmga

36

frsmras ju lngre fram fretaget planerar i relation till marknadens efterfrgan. Varje liten del av fretaget kan pverka frsljningen av produkter drfr r det ofta vldigt svrt att gra en exakt utvecklingsanalys. Oftast vljer de anstllda sjlva att ta del av utbildningarna som erbjuds. Vi har haft ngra som har ifrgasatt vissa utbildningar och vad fr pverkan dessa utbildningar kommer att ha fr arbetet. Det framkommer under intervjun att det finns vissa medarbetare som har ifrgasatt vissa av utbildningarna. De anstllda vljer dock att ta del av kompetensutvecklingsmjligheterna om de blir tillfrgade.

6.4.2 Global AB Fretaget anvnder sig till strre delen av medarbetarsamtal men ocks observationer fr att se ver vad som kan utvecklas eller mste utvecklas. Den strre delen av ansvaret ligger hos individen sjlv att aktivt kunna ska ny kunskap som kan anvndas i relationen till arbetet. Finner chefen att det finns behov av att utveckla kompetensen hos de anstllda meddelas detta till HR enheten som i sin tur planerar och administrerar en utbildning som passar in fr yrkesomrdet och verksamheten. Detta betyder att det ligger i HR enhetens ansvar att hitta utbildningar som stmmer verens med de kompetensbehov som finns. Mycket av kartlggningen handlar om medarbetarsamtal och observationer fr att se vad de anstllda upplever r svrt eller problematiskt och hur vi p bsta stt ska kunna tgrda detta. Upplever vi att den anstllde sjlv inte kan uppgradera sin kunskap s meddelas detta till HR avdelningen som i sin tur planerar och administrerar en utbildning som stmmer verens med den sorts av kompetens som efterfrgas. Fretaget ser ocks behovet av kompetensutveckling ur ett marknadsperspektiv dr marknaden analyseras fr att se vilka trender och krav som spelar en avgrande roll. De ser ven ver vilka strategier som konkurrenter anvnder sig av fr att kartlgga kompetensbehovet som kan tnkas bli en nyckelfaktor infr framtiden. Ett annat stt som anvnds r att anvnda olika modeller och checklistor fr att kartlgga och analysera var fretaget str idag nr det gller kompetensutvecklingsmjligheterna. D grs en jmfrelse med det fregende ret. Efter att detta gjorts grs en framtidsanalys dr det spekuleras kring var fretaget kommer att vara nsta r. Utifrn den insamlade data baseras nya framtidsspekulationer som ses ver fr hur nsta r kan utvecklas till det bttre.

37

Jag har inte varit med om att ngon ifrgasatt ngon av vra utbildningar och jag tror inte ngon annan av de ansvariga har varit med om det heller. De anstllda brukar oftast visa stort intresse till att lras om p nytt, och ofta har vi ftt berm fr de kompetensutvecklingsutbildningarna som vi har erbjudit vra anstllda. Men jag tycker att alla ska f mjligheten att kompetensutvecklas fr att f en jmn kompetensniv. Annars blir risken att det blir ojmn kompetensniv mellan de olika anstllda inom HR avdelningen. Jag vet ocks att det finns fretag som vljer ut vissa individer som fr mjligheten att kompetensutvecklas. Sedan r det deras ansvar att utbilda resten av de anstllda. Inom Global AB anses kompetensutvecklingsmjligheterna vara positivt och ofta fr de berm fr insatserna frn dem som blir tillfrgade. Respondenten pongterar dock att alla br f mjligheten att kompetensutvecklas. Annars kan risken bli att de anstllda har en ojmn kompetensniv. Vidare beskriver respondenten att det finns fretag som vljer ut ett ftal individer som fr mjligheten att kompetensutvecklas fr att vid ett senare tillflle lra de vriga anstllda.

38

7. Analys och tolkning

Utifrn resultatet grs en analys och en tolkning ver materialet fr att hitta likheter och skillnader i de bda fretagens HR arbete. Analysen och tolkningen grs i relation till HR modellen, Lyttkens kompetensutvecklingsteori och isbergsmodellen.

7.1 Likheter mellan International Corporation och Global AB Av underskningen s har det frammkommit att bda fretagen visar en rad likheter vad gller betydelsen av HR arbetet fr kompetensutvecklingen. Bda fretagen drar en tydlig koppling till vikten av medarbetarnas kompetens fr hela fretagets utveckling och framgng. Utifrn detta kan det sgas att bda fretagen arbetar med frgor relaterade till HR och kompetensutvecklingsstrategier. Det r dyra investeringar som grs fr att kompetensutveckla personalen. Det handlar om en investering som kan ge avkastning p lng sikt, men problemet r ocks att frndringarna i marknaden kan medfra att den nya kompetensen inte r anvndbar i produktionen. Respondenterna kopplar ven kompetensutvecklingsbegreppet till ml, strategier och olika policys som ligger till grund fr hela HR avdelningen och dess arbete. Det r i HR avdelningen som de anstllda arbetar med att kontinuerligt tillgodose att kompetensen hos de anstllda kar. Samtidigt framgr det att det r den enskilde individens ansvar till att kompetensutvecklas och lra sig om arbetet krver detta. Det nmns ocks att kompetensutvecklingen hr samman med marknaden och det r den som styr om fretaget br ge sina anstllda mjligheter att kompetensutvecklas. Kompetensutvecklingen kan ses som en ndvndig resurs fr fretag som stndigt kan utvecklas fr att uppn de krav som marknaden stller. Enligt respondenterna br kompetensmjligheterna ses utifrn ett fretagsperspektiv svl som ett individperspektiv. De anstllda r nyckeln till att fretaget ska skra sin plats och st emot de pfrestande krav som kan komma frn omgivningen. Konsekvensen med att inte kompetensutveckla personalen handlar om att arbetet inte kan utfras p rtt stt eller att det tar ondigt lng tid att utfra arbetet p. Risken blir drmed att fretaget inte kan behlla sin plats nr det gller kvalit och ekonomisk vinst.

7.2 Analys utifrn Storeys HR modell I Storey red. (1996) tas det upp en HR modell som innefattar fyra olika teman: Beliefs and assumptions, strategic qualities, critical role of managers och key levers. Respondenterna fr fretagen menar att HR arbetet r en viktig del fr fretagets utveckling. Om alla anstllda har tillrcklig kunskap och de erfarenheter som efterfrgas r

39

det mjligt att det bidrar till att fretaget blir konkurrenskraftigt. Inom International Corporation anvnds inga strikta regler eller strategier fr hur kompetensutvecklingen ska bedrivas. Detta r vad det i Storey red. (1996) beskrivs br prgla ett bra HR arbete. Det ska istllet handla om att ge de anstllda mjligheterna att sjlva tnka kreativt och innovativt fr att uppn de bsta resultaten vid personalrelaterade frgor. I Storey red. (1996) skrivs det att rekryteringen och urvalet fr kompetensutveckling ska ske med omsorg fr att hitta de rtta kandidaterna. Inom Global AB s har alla ftt mjligheten att kompetensutvecklas fr att hitta ett samarbete mellan alla HR sektorer oavsett var de n befinner sig. Respondenten hller drmed inte med vad som sgs i Storey red. (1996) och menar istllet att det r viktigt att alla fr mjligheten att kompetensutvecklas och inte enbart ett ftal anstllda fr att f en jmn frdelning av kompetensnivn. Bda fretagen arbetar utifrn de strategier som anses vara viktiga fr hela fretagets kompetens. Det r affrsiderna, ml och policys som styr hur arbetet ska struktureras upp. Det enda samarbete som HR sektorerna har med andra enheter r det nra samarbete med linjecheferna som meddelar resultatet av utvecklingssamtalen samt om kompetensen brister och hur detta br tgrdas p bsta stt. Vidare skrivs det i Storey red. (1996) att modellen r vl utvecklad fr att fungera inom fretagens verksamhet. International Corporation arbetar utifrn olika projekt och drmed blir det svrt att anvnda modellen eftersom den enbart ger ett vergripande fokus p hur HR arbetet br bedrivas. Samtidigt r HR arbetet ett komplext fenomen som involverar mnga olika arbetsomrden. Fr att f en djupare insikt i sjlva HR arbetet s anses denna HR modell vara bristfllig.

7.3 Analys utifrn Lyttkens kompetensteori Enligt Lyttkens r hg avsiktspotential viktig fr att de anstllda lttare ska kunna ta till sig utbildningen och de nya kunskaperna som erbjuds (Lyttkens, 1994). Bda respondenterna framfr att de inte har blivit kritiserade fr utbildningsmjligheterna som de ger sina anstllda. Det gr dock att ifrgastta om de anstlldas motivation r inifrnmotiverad eller utifrnmotiverad. Som anstlld kan det vara svrt att kritisera utbildningarna eftersom de r skrddarsydda p ett sdant stt s att de passar in i verksamheten och de anstlldas uppgifter. Det behver allts inte vara en inifrn motivation dr den anstllde underordnar sig i strvan om att genomfra sin egen avsikt fr vad som denne vill. Istllet kan det handla om en utifrnmotivation dr den anstllde fullfljer avsikten fr att inte mista sin plats inom fretaget. Lyttkens (1994) menar vidare att det r individens intresse som ska st i centrum fr kompetensutveckling. Hur det r i verkligheten r svrt att bedma. Det kan dock handla om att de anstllda r rdda fr att gra misstag eller att ta fel beslut p grund av att den anstllde inte besitter de rtta kunskaperna som r ndvndiga. Enligt Lyttkens (1994) har individen ftt mer resurser idag n vad hon hade frr vilket innebr att de anstllda blir mer beroende av varandra och att kunskaper gr att kpas. Delvis stmmer det att anstllda har ftt mer resurser i form av exempelvis informationsteknik som kan anvndas i

40

kompetensutvecklingen. Problemet blir istllet att mycket av informationen ska filtreras av individen sjlv som kanske inte blir s ltt. Den anstllde behver specialisera sig sjlv inom arbetsuppgifterna och utveckla en expertis inom sitt eget omrde. Varje anstlld kan bli expert inom sitt eget omrde som i ett helhetsperspektiv kan producera en produkt dr ett flertal experter har varit och bidragit med sin kompetens fr att utveckla en produkt. Lyttkens (1994) betonar att varje individ inte behver utveckla en expertis inom alla omrden inom fretaget. Detta r ngot som fretagen anvnder sig av genom att anpassa utbildningarna p ett stt s att det enbart passar inom just det fretaget och de arbetsuppgifterna som den anstllde r verksam inom. Troligtvis kan detta medfra att motivationen sjunker eftersom de anstllda inte har ett helhetsperspektiv p det som utfrs och vilken innebrd deras arbete har utifrn ett helhetsperspektiv. De lromnster som kan kopplas till bda fretagen r katedern, mstare och lrling samt dialogens lromnster. Den frstnmna kan relateras till resultatet som lyfter fram att det hnder att interna utbildningar anordnas dr ngon frn fretaget kommer fr att ge information och utbilda de anstllda. Global AB r under en omstrukturering av sitt HR arbete som kommer att innebra att mycket av arbetet kommer att sammanfogas fr att alla ska arbeta p samma stt. En rad utbildningar kommer att anordnas dr de anstllda kommer att f tillgngen till information och eventuellt prova p rent praktiskt innan arbetet kommer att komma igng p riktigt. Detta r en metod som kan relateras till mstare och lrling dr de anstllda kommer att utbildas av individer som behrskar de nya databaserna. Inom International Corporation arbetar de anstllda med ett antal projekt dr dialogens mnster har en stor betydelse fr arbetets helhet. Det r genom diskussioner och andra arbetsmetoder som kompetensutvecklingsutbildningar anordnas som p bsta stt verensstmmer med omgivningens krav.

7.4 Analys utifrn isbergsmodellen Kahlke & Schmidt (2002) menar att kompetens kan beskrivas som ett isberg dr beteendet som utfrs r det som finns ovanfr vattenytan. Dessa bestr av frdigheter och kunskaper. Nr kompetensen inte rcker till kan det innebra att fretagen som de r anstllda hos vill forma fram ett visst beteende bland de anstllda fr att ka effektiviteten. Det handlar i sjlva verket om en kostnadseffektivisering som kan relateras till Rnnqvist (2001) dr kostnadseffektiviseringen kan ses utifrn tv olika perspektiv. Fr det frsta handlar det om humankapital och den andra inriktningen r ekonomisk som utgr frn att en organisations utbildnings- och utvecklingsinsatser r en investering likt alla andra investeringar som ett fretag gr. Detta syftar till att vidmakthlla eller frbttra en individs, grupps eller hela organisationens produktiva frmga genom att forma den s att det passar fretaget. Det finns ett antagande om att investering i olika utbildningar eller andra kompetensutvecklingsinsatser enbart grs om det kan anses lnsamt. Detta tankestt innebr

41

att det r ndvndigt med en specialisering och en rationell arbetsdelning fr att den planerade frndringen ska ns. Vid en allt mer kad specialisering och arbetsdelning bidrar det troligtvis till kade skillnader i form av belningar. Strategier fr kompetensutveckling utformas i samband med antaganden av experter som anlitats av ledningen. Det grundlggande antagandet styr arbetet och kan formuleras som mesta mjliga mluppfyllelse till minsta mjliga kostnad (Rnnqvist, 2001). Det r svrt att se vilka tankar och knslor de anstllda har infr utbildningarna. Drmed blir det ocks svrt att se motivationen och engagemanget som finns hos de anstllda. Respondenten fr International Corporation menar att genom att erbjuda stndiga kompetensutvecklingsmjligheter kan engagemanget hos de anstllda ka vilket leder till att de blir mer kreativa och innovativa. Kahlke & Schmidt (2002) pongterar att fretagen br komprimera utbildningarna till en niv s att den blir s specifik som mjligt fr sjlva arbetsprocessen. Men den grundlggande frgan blir d om utbildningarna blir alltfr specifika hur den kreativa och innovativa frmgan utvecklas.

7.5 Konsekvenser med kompetensutvecklingsstrategier Inom International Corporation frsvras mjligheten att erbjuda lngsiktiga kompetensutvecklingsplaner som tidigare nmnts. Detta fr att fretaget inte har ngra skriftliga eller uttryckliga planer. Konsekvensen blir drmed att det tar lngre tid innan ett beslut fattas tills frndringen sker. Det positiva r att detta stt ger de anstllda en strre frihet i arbetet och inte bli styrda alltfr mycket av regler. Som tidigare nmnts i resultatet s arbetar de anstllda inom HR med att hjlpa linjecheferna, detta har ocks upplevts som positivt eftersom det avlastar chefernas arbetssituation. ven om linjechefens situation avlastas s ligger det formella ansvaret fr kompetensutvecklingen och rapporteringen till HR avdelning fortfarande hos linjecheferna. Samtidigt har varje anstlld eget ansvar fr att utveckla sin kompetens om s arbetet krver detta. Inom bda fretagen kan HR strukturen i relation till kompetenskartlggning och analys tydligt studeras i form av att de anstllda har en uttalad uppgift att kunna kartlgga och identifiera om kompetensnivn hos de anstllda r tillrcklig eller om det brister. Fr att kartlgga kompetensen har International Corporation anvnt sig av olika underskningsmetoder med kunder fr att faststlla vad den kommande framtiden kommer att stlla fr krav. En motsttning som bda respondenterna finner r att kompetensutveckling innebr en noggrann planering och det behver finnas tillrckligt med resurser och tid fr detta, och det hnder att nr en utbildning vl r i planeringsfasen blir den inaktuell nr marknadens krav frndras. En annan konsekvens r att kartlggningen och analysen r en kontinuerlig process vilket innebr att fretagen hela tiden mste ha koll p vilken kompetens som de anstllda har och hur den behver utvecklas. Det kan vara vldigt svrt att bedma kompetensen och vad

42

det egentligen r som behver utvecklas. Detta innebr att utifrn de observationer och utvecklingssamtal med de anstllda samt underskningarna med de strre kunderna faststlla vilken kompetens som behvs. Drfr anses Lyttkens (1994) teori angende dialogens lromnster vara mycket viktig i det dagliga arbetet. International Corporation nmner att alla anstllda inte fr tillgngen till kompetensutveckling. Dessa anstllda arbetar frmst p golvet i linjeproduktionen. Ledarnas roll i kompetensutvecklingen innebr ett stort ansvar fr kartlggningen och analysen av vad som kan tnkas bli det framtida kompetensbehovet. Samtidigt innehar linjecheferna ven ansvaret fr rekryteringen och urvalet vid nyanstllningar. Utver detta behver linjecheferna ocks utveckla en ledarskapsfrmga dr mycket av arbetet innefattar att analysera verksamheten och se vad som krvs fr en kompetensutveckling. nnu en konsekvens r i samband med utvecklingssamtalen som ofta tar mycket tid och ofta genomfrs ett stort antal utvecklingssamtal. Drfr ligger mycket i ledarens intresse och frmga att utfra sdana samtal.

43

8. Avslutande diskussion
Den avslutande diskussion tar sikte p resultatet och analysen samt att en terkoppling kommer att gras till syftet som var att skapa frstelse fr HR arbetets betydelse fr lrande och kompetensutveckling inom tv olika organisationer. Avslutningsvis kommer frslag p vidare forskning att presenteras.

8.1 Betydelsen av kompetensutveckling samspel mellan ledning, verksamhet och omvrld Av underskningen framkommer det att lrande, kompetens och kompetensutveckling r ett viktigt fenomen som aktivt mste kartlggas och analyseras inom fretag. Drfr blir individens roll fr fretaget en betydelsefull resurs eftersom det r genom de anstllda som kompetensen tar sig uttryck. Personalfrgorna inom HR arbetet r en viktig del av fretagens profil vilket talar om att kompetensutvecklingen r en process som bst bestr av de anstlldas motivation, engagemang och frmgan att se sin egen roll i verksamhetens helhet. Nr det gller kompetensutvecklingens kartlggning, utveckling och analys s faller detta under linjechefernas ansvar. Ledarna har en utsatt position d de har det strsta ansvaret att kunna identifiera var kompetensen brister hos de anstllda. Detta sker i samspel med det grundlggande ansvaret som r att kunna agera som en bra ledare. HR arbetets grundlggande syfte med kompetensutvecklingen r svrt att ta fasta p eftersom det formellt inte finns ngra direkta planer p strukturering och tillvgagngsstt. Inom Global AB sker just nu en omstrukturering av HR arbetet som troligtvis kommer att ka kostnadseffektiviseringen. Det nya HR arbetet kommer att prglas av ett nra samarbete med alla HR avdelningarna oavsett var de befinner sig. Problemet med detta kan tnkas vara de kulturella och omgivningens frhllanden i ett annat land, och vilken pverkan kulturen och arbetsfrhllandena har fr att kartlgga det framtida kompetensbehovet. Respondentertna menar att det ska finnas en tydlig koppling mellan arbetet med kompetensutveckling och de ml, affrsid och policys som finns inom fretagen. Om inte detta grs r det mjligt att det inte gr att jmfra resultatet i relation till fretagets identitet som och de resultaten frn tidigare r. Fr att kunna f en inblick i hur kompetensutvecklingen fungerar r det viktigt att kunna f en insikt i vilket arbetsstt, strategier, vrderingar och frutsttningar som ligger bakom HR avdelningens roll. Fr att mta de frndringar som fretaget kan st infr br det finnas flexibilitet och frmga hos de anstllda att mta frndringarna. Det handlar om att skapa en kostnadseffektivitet. En motsttning som finns hos fretagen r att kartlggningen r relativt synlig svl inom som utanfr fretaget. Det r analysarbetet och identifieringen som r relativt dold fr omvrlden. Det betyder att de anstllda kan ha det svrt att komma med synpunkter p frbttringar under analysens gng.

44

8.2 Studiens slutsatser Av studien framgr det att HR arbetet har en avgrande roll fr att kunna identifiera och faststlla vad det r som behvs kompetensutvecklas. HR avdelningarnas uppgift r att kontinuerligt tillgodose att kompetensen hos de anstllda r tillrcklig fr produktionen. Om kompetensen r bristfllig sker en utredning i relation till vilken typ av kompetens som behvs och hur kompetensutvecklingen ska ske. Det framkommer att HR arbetet krver att de anstllda har en vergripande helhetsbild av fretagets verksamhet. Mycket av arbetet grs av linjecheferna som har som uppgift att meddela HR avdelningen vid personalfrgor. Ledarnas syn p kompetens och kompetensutveckling r att se den som en resurs som stndigt kan utvecklas. Samtidigt pongterades det att kompetensutvecklingen uppfyller en viktig funktion fr att kunna uppn de krav som stlls p marknaden. Det gller att inte enbart se utvecklingsmjligheterna utifrn ett individperspektiv utan ocks frn ett fretagsperspektiv. Fr att kunna frst kompetensutvecklingsmjligheterna inom fretag br frst en frstelse skapas fr vilka vrderingar som ligger bakom HR arbetet. Sjlva sambandet mellan HR arbetet och kompetensutvecklingen r svrt att iakkta eftersom mycket av arbetet sker dolt dr eventuellt endast kartlggningen r tillgnglig fr utomstende men inte sjlva analysarbetet. Fr att f en djupare frstelse fr kompetensutvecklingen som fenomen krvs det att forskaren har ett helhetsperspektiv som tar sikte p affrsid, ml och policys men ocks ha en inblick i affrsverksamhetens struktur, vilka vrderingar som finns och vad fr omvrldssituation fretaget har. Mjligheten att erbjuda lngsiktiga utvecklingsplaner r relativt svrt eftersom det inte alltfr ofta finns skriftliga eller direkt uttryckliga planer p hur en kompetensutvecklingen ska ske. Det framkommer att betydelsen av att inte ha ngra direkta planer skapar en strre frihet, men kanske ocks en strre frvirring bland de anstllda? Samtidigt frsvras ocks att skapa direkta kompetensutvecklingsplaner inom HR avdelningen eftersom mycket av arbetet bedrivs i olika projekt, dr varje projekt r unik i sin karaktr. Av denna anledning pongterar fretagen att strre delen av ansvaret ligger hos individen att sjlv ta initiativet till att kompetensutvecklas. Fr att studera vilken strategi som behver anvndas s mste en analys av verksamheten gras frst fr att se ver vilken kompetens som behver utvecklas infr de kommande ren. Det innebr att kunna se fretaget ur ett strre perspektiv bde frn kortsiktiga ml och lngsiktiga ml. Drefter grs en planering som relateras till fretagets behov och vilka krav som stlls. Fr att gra en kartlggning innebr det att kunna identifiera vilken sorts kompetens som krvs av kunder. Vidare analyseras den i relation till omvrlden och de strategier som fretaget har. Analysen eller kartlggningen ger fretaget en insikt i vilka resurser som blir ndvndiga fr att utveckla kompetensen hos de anstllda. Information om vilka behov som finns och vilka krav som stlls samlas systematiskt in under hela ret som sammanstlls i en rapport. 45

8.3 Frslag p fortsatt forskning Studiens syfte och frgestllningar har mynnat ut i ett antal slutsatser som kan vara intressanta forskningsfrgor fr att f en nnu djupare frstelse och inblick i HR arbetet och ven kompetensutvecklingen. Mot bakgrunden och resultatet kan det exempelvis forskas om hur de anstllda inom HR avdelningar gr tillvga vid rekryteringsprocesser, och hur kompetensen bedms i rekryteringsprocessen. En annan forskningsinriktning kan ta sikte p om det finns ngra skillnader mellan strre och mindre fretag nr det gller kompetensutvecklingsmjligheter. Det gr ven att forska om outsourcingen av HR aktiviteterna som har kommit att bli allt mer populrt inom strre fretag medfr frndringar fr fretaget och de anstllda. Samt vilken frndring det kan medfra fr linjechefernas roll. En annan nrliggande frga som kan forskas kring r huruvida det finns ngra likheter och skillnader mellan kompetensutvecklingsmjligheterna i privata respektive offentliga verksamheter.

46

9. Referenser
Alvesson, M. & Skldberg, K. (1994). Tolkning och reflektion. Vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur. Antilla, M. (1997). Kompetensfrsrjning. Falun: Scandbook. Armstrong, M. (1987). Human resource management: a case of the emperors new clothes? Personnel management, 19/8 30-35. Axelsson, B. (1996). Kompetens som konkurrenskraft; kllor, drivkrafter och metoder fr kompetensutveckling i fretag. Stockholm: Norstedts. Becker, G. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis. National bureau of economic research. New York: Columbia University. Callewaert, S. (2002) Utbildningsfilosofi, Frankfurtskolans kritiska teori och Pierre Bourdieus sociologi. I Bjerg, J. [red.] (2002). Pedagogik en grundbok. Stockholm: Liber. Bjurwill, C. (2001). A, B, C och D. Vgledning fr studenter som skriver akademiska uppsatser. Lund: Studentlitteratur. Carrig, K. (1997). Reshaping human resources for the next century Lessons from a flying airline. Human resource management, 36/2 277-289. Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken fr smskaliga forskningsprojekt inom samhllsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur. Ellstrm, P-E., Gustavsson, B., Larsson, S. (red.) (1996). Livslngt lrande. Lund: Studentlitteratur. Forsberg, B. et al. (1984). Att planera utbildning- en bok om utbildning i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur. Granberg, O. (2003). Personaladministration och organisationsutveckling. Stockholm: Natur och kultur. Granberg, O. (2004). Lra eller lras. Lund: Studentlitteratur. Hall, J. (1990). Kompetens i organisationer. Lund: Studentlitteratur. Halvorsen, K. (1992). Samhllsvetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur. Hansson, J. (1991) Skapande personalarbete: Kompetens som strategi. Stockholm: Prisma. Jabobsen, D-I. & Thorsvik, J. (1998). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur. Kahlke, E. & Schmidt, V. (2002). Arbetsanalys och personbedmning att ka trffskerheten vid urval och rekrytering. Lund: Studentlitteratur. 47

Kommittn om ett nationellt kunskapslyft fr vuxna (2000). Kunskapsbygget 2000: det livslnga lrandet en sammanfattning av Kunsapslyftskommitns slutbetnkande. Stockholm: Utbildningsdepartementet. Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. Liljequist, K. (1999). Skola och samhllsutveckling. Lund: Studentlitteratur. Lundmark, A. (1998). Utbildning i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur. Lyttkens, L. (1994). Kompetens och individualisering. Agenda 2000 - Pedagogiskt uppslagsverk. 1994: 18. Stockholm: Fritzes. Maltn, A. (2000). Det pedagogiska ledarskapet. Lund: Studentlitteratur. Mintzberg, H. & Walters, J-A. (1985). Of strategies, Deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6, 257-272. Nrings- och teknikutvecklingsverket. (2000). Kompetens en bristvara? Fretagens syn p kompetensfrsrjning. Stockholm: NUTEK. Roos, G. m.fl. (2004). Strategi: en introduktion. Lund: Studentlitteratur. Rnnqvist, D. (2001). Kompetensutveckling i praktiken Ett samspel mellan ledning, yrkesgrupper och omvrld. Linkping: Parajett AB. Sandberg, J. & Targarna, A.(1998). Ledning och frstelse. Ett kompetensperspektiv p organisationer. Lund: Studentlitteratur. Statistiska Centralbyrn. (1999). Personalutbildning andra halvret 1999. Stockholm: SCB. Storey, J. et al. (red) (1995). Human Resource Management A critical text. London: Thomson Learning. Thurn, T. (2003). Vetenskapsteori fr nybrjare. Stockholm: Liber AB. Wolvn, L-E. (2000). Att utveckla mnskliga resurser i organisationer. Lund: Studentlitteratur. sberg, R. (2000). Ontologi, epistemologi och metodologi. Gteborg : Institutionen fr pedagogik och didaktik, Gteborgs universitet. dman, P-J. (2005). Tolkning frstelse vetande. Hermeneutik i teori och praktik. Stockholm: Norstedts akademiska frlag. Figur 1. Kahlke, E. & Schmidt, V. (2002). Arbetsanalys och personbedmning att ka trffskerheten vid urval och rekrytering, s. 56. Lund: Studentlitteratur.

48

Bilaga: Intervjuguide
Betydelsen av HR arbetet fr kompetensutvecklingen 1) Vilken betydelse har HR avdelningen fr kompetensutveckling? 2) Vilken roll innehar HR sektionen fr fretaget? 3) Vad arbetar ni med inom er HR sektion?

Bilaga A

Ledarens syn p kompetensutveckling 4) Hur definierar du kompetens? 5) Vad har du fr syn p kompetensutveckling? - r det viktigt? Varfr? 6) Vilka konsekvenser enligt dig kan uppkomma fr organisationen om fretaget inte ger individerna mjlighet att lra och kompetensutvecklas? 7) Hur upplever du de flesta utbildningar som har till syfte att kompetensutveckla? 8) Vad r positivt och negativt med utbildningarna enligt dig? Strategier fr kompetensutveckling 9) Vilka frndringar hoppas ni p att skapa med hjlp av kompetensutvecklingen p kort sikt? 10) Vilka frndringar hoppas ni p att skapa med hjlp av kompetensutvecklingen p lng sikt? Kartlggning av kompetensutvecklingsbehov 11) hur kartlgger ni kompetensbehovet inom organisationen. 12) Vad r de anstlldas instllning till kompetensutveckling? - r de intresserade? 13) Har de anstllda ngon makt ver utbildningarna som erbjuds? Kan de pverka innehllet? 14) Anvnder ni er av externa utbildningar fr att frmja till kompetensutveckling? 15) Hur vljer ni ut vilka som fr tillgng till dessa utbildningar? 16) Hur vet ni vilken kompetens som behvs i framtiden?

49