FERNANDO PEREIRA FERREIRA

ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA EM UMA EMPRESA DE AUTOPEAS

Taubat SP 2004

FERNANDO PEREIRA FERREIRA

ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA EM UMA EMPRESA DE AUTOPEAS

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de Concentrao: Gesto de Recursos Socioprodutivos. Orientadores: Prof. Dr. Francisco Cristvo Loureno de Melo Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior

Taubat SP 2004

Ficha catalogrfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

F383a Ferreira, Fernando Pereira Anlise da implantao de um sistema de manufatura enxuta em uma empresa de autopeas / Fernando Pereira Ferreira. - Taubat: UNITAU, 2004. 178f. : il. Orientador: Francisco Cristovo Loureno de Melo / Cyro Alves Borges Jnior Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat, Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao , 2004. 1. Just-in-Time. 2. Kanbam. 3.Manufatura enxuta - Desperdcio. 4. Desenvolvimento industrial e tecnolgico - Dissertao. I. Universidade de Taubat. Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao. II. Melo, Francisco Cristovo Loureno de (orient.). III. Borges Jnior, Cyro Alves (orient.) IV. Ttulo.

FERNANDO PEREIRA FERREIRA

ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA EM UMA EMPRESA DE AUTOPEAS

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP Data:_____________________________________ Resultado:_________________________________

COMISSO JULGADORA Prof. Dr. _____________________________________________ Assinatura ___________________________________________

Prof. Dr. _____________________________________________ Assinatura ___________________________________________

Prof. Dr. ___________________________________________ Assinatura___________________________________________

Dedico este trabalho, primeiramente, a Deus, para Quem tudo possvel e por Quem tudo vale a pena. A meus pais e irmos, pelo incentivo na busca da vitria. Paula, minha esposa, fonte de inspirao e compreenso na realizao dos meus esforos.

AGRADECIMENTOS

Aos professores Doutores Francisco Cristvo Loureno e Cyro Alves Borges Junior, pela orientao, incentivo e referncia obtidos, em virtude de suas posturas e atitudes, fundamentais para minha iniciao acadmica. Aos demais professores, funcionrios e colegas da UNITAU, pelos ensinamentos e colaborao durante todo o curso. Universidade de Taubat, pela capacitao intelectual proporcionada nos ltimos 10 anos em que efetuei estudos. Ao prezado Giuseppe Hilrio Neto, pelas horas de estudo, alegria, ajuda e amizade, ao longo desses dois anos. Aos amigos Adilson Olsson e Sandro Marcelo Andrade, que incentivaram a realizao deste trabalho.

FERREIRA, Fernando Pereira. Anlise da implantao de sistema de manufatura enxuta em uma empresa de Autopeas. 2004. 178f. Dissertao (Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao ECA, Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO
De uma maneira geral, as indstrias, principalmente as de grande e mdio porte, j depararam com situaes tpicas advindas de uma empresa que tem superproduo, ou seja, produzem mais do que o requerido pela demanda dos clientes ou em um ritmo acima do necessrio. Esto sujeitas tambm a situaes complementares, como o desvio ou a distoro de informaes na produo, a desorganizao no cho de fbrica, entre outros inmeros problemas do dia-a-dia. Tais problemas acarretam perda para a empresa, uma vez que essas operaes no agregam valor, pois no esto realmente transformando a matria-prima, modificando a forma ou a qualidade do produto. Este trabalho apresenta os benefcios provenientes da utilizao dos conceitos de Manufatura Enxuta na implementao de uma nova diviso produtiva, que atua de forma corretiva e preventiva, de forma a contribuir para a reduo de desperdcio, tendo como referncia o Sistema Toyota de Produo, aliado ao prprio sistema enxuto da empresa estudada. Demonstram-se, ainda, mtodos prticos para a eliminao de potenciais desperdcios encontrados em meios produtivos, por meio dos resultados alcanados, e a diferena entre o sistema de manufatura convencional, o qual ainda utilizado por diversas empresas, e o sistema daquelas empresas que adotaram a Manufatura Enxuta como padro de trabalho. Este trabalho focaliza os passos utilizados para a implementao e os benefcios alcanados com a utilizao dos princpios dessa filosofia.

Palavras-chave: Desperdcio, Just-in-Time, Kanban, Manufatura Enxuta.

FERREIRA, Fernando Pereira. Analysis implementation of lean manufacturing system in an automotive parts manufacturing enterprise. 2004. 178p. Dissertation (Master in Management and Regional Development) Department of Economics, Accounting and Administration, University of Taubat, Taubat, BRAZIL.

ABSTRACT
In general, industries, mainly the big or medium ones, had already come across situations typically a result from being an overly productive company, meaning that they produce more than clients can absorb or in a rhythm above the required. They also are exposed to related situations such as deviation or distortion of production information, disorder of the factory floor and several other day-by-day problems. Such problems cause losses to the company, as they do not add value, because they do not really transform raw materials, thus modifying the form or the quality of the product. This study presents the benefits of employing the Lean Manufacturing concepts for the implementation of a new productive division, acting in corrective and preventive ways, thus contributing to waste reduction, with as reference the Toyota Production System, allied to the studied companys own lean system. Practical methods for the elimination of waste potentials found in productive environments are also demonstrated through the results achieved, as well as the difference between the conventional manufacturing system which still is used by several companies, compared to those companies which adopted Lean Manufacturing as a working standard. This study focalizes the steps used for the implementation and the benefits achieved by the application of the principles of this philosophy.

Key Words: Waste, Just-in-Time, Kanban, Lean Manufacturing

SUMRIO 1 INTRODUO ............................................................................................... 1.1 Definio do problema......................................................................... 1.2 Objetivo ............................................................................................... 1.3 Delimitao do estudo ......................................................................... 1.4 Relevncia do estudo .......................................................................... 1.5 Caracterizao da Empresa ................................................................ 1.6 Consideraes estratgicas que antecederam a implementao ...... 1.7 Caracterizao do produto .................................................................. 1.8 Organizao do trabalho ..................................................................... 2 REVISO DA LITERATURA ......................................................................... 2.1 Histria da Manufatura Enxuta ............................................................ 2.2 Conceitos de desperdcio ..................................................................... 2.2.1 Os principais tipos de desperdcio ........................................ 2.2.2 Como localizar os desperdcios ............................................ 2.3 Benchmarking ...................................................................................... 2.4 Brainstorming ................................................................................... 2.5 Sistema Enxuto LS (Lean System) ................................................ 2.6 Mtodo 5S ...................................................................................... 2.7 Just-in-Time JIT ............................................................................ 2.7.1 Vantagens do Just-in Time ................................................. 2.8 Produo Puxada (Kanban) ................................................................. 2.8.1 Conceitos bsicos ................................................................. 2.8.2 O Sistema Kanban da Toyota .............................................. 2.8.3 Como funciona ...................................................................... 2.8.4 As regras .............................................................................. 2.8.5 Limitaes do Kanban .......................................................... 2.9 Fluxo contnuo ...................................................................................... 2.10 Jidoka (Automao) ........................................................................... 2.11 Poka Yoke (Prova de Erros) .............................................................. 2.11.1 Anlise do modo de falha potencial ................................... 2.12 Troca rpida ...................................................................................... 2.13 Trabalho padro ................................................................................ 2.14 Manuteno Preventiva Total (MPT) ................................................. 2.14.1 Razes para utilizao do TPM .......................................... 2.14.2 Histrico do TPM ................................................................ 2.14.3 Objetivos bsicos do TPM .................................................. 014 016 017 017 017 018 018 019 019 021 021 028 030 038 039 040 041 044 047 049 050 052 053 053 055 056 057 060 063 065 068 070 073 075 077 078

2.14.4 Perdas Crnicas x Perdas Espordicas ............................. 2.14.5 Rendimento operacional global .......................................... 2.14.6 Os oito pilares do TPM ....................................................... 2.15 Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) .............................................. 2.15.1 Linha ou famlia de produto ................................................ 2.15.2 Mapeamento do Estado Atual ............................................ 2.15.3 Mapeamento do Estado Futuro .......................................... 2.16 Kaizen melhoria contnua ............................................................... 3 APLICAO DA METODOLOGIA ................................................................ 3.1 O sistema enxuto na Empresa estudada ............................................ 3.2 Estabelecimento de conceito dos indicadores na Empresa ................ 3.3 Formao de um Conselho de Manufatura Enxuta ............................ 3.4 Formao dos Times de Manufatura Enxuta ...................................... 3.5 Nivelamento do conhecimento ............................................................ 3.6 Anlise da cadeia de valor .................................................................. 3.6.1 Mapeamento do fluxo .............................................................. 3.6.2 Definindo as reas de estudo para implantao ..................... 3.6.3 Distribuio de atividades ....................................................... 3.6.4 Mapeamento do Estado Atual ................................................. 3.6.5 Identificando as oportunidades ................................................ 3.6.5.1 Anlises dos processos ............................................ 4 MODIFICAES PROSPOSTAS ............................................................... 4.1 Mapeamento do Estado Futuro .............................................................. 4.2 Anlises futuras dos processos ........................................................... 4.2.1 Operao de furao e mandrilhamento ................................ 4.2.2 Operao de prensagem ........................................................ 4.2.3 Operaes de faceamento, torneamento e fresamento .......... 4.2.4 Operao de lavagem ............................................................. 4.2.5 Fluxo de informao ................................................................ 5 RESULTADOS E DISCUSSES................................................................. 5.1 Resultados de instalao fsica ................................................................ 5.2 Resultados de funcionamento da planta ............................................. 5.3 Avaliao Radar ................................................................................

079 080 081 084 087 088 092 095 098 098 100 102 104 105 110 110 111 111 112 120 123 128 128 131 131 131 132 132 133 135 135 138 141

6 CONCLUSES ............................................................................................. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... ANEXOS .............................................................................................................

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Sugestes de melhorias na Toyota Motors ....................................... Tabela 2 Tempo de montagem por veculo ..................................................... Tabela 3 Rotatividade de estoque de fabricantes de automveis por pas ..... Tabela 4 Fabricao tradicional x fabricao enxuta ....................................... Tabela 5 Diferena entre o sistema Ford e Toyota .......................................... Tabela 6 Indicadores de desempenho ............................................................. Tabela 7 Indicadores corporativos ................................................................... Tabela 8 Demanda diria de rotores ................................................................ Tabela 9 Medidores comparativos ...................................................................

029 030 035 042 043 102 108 120 137

LISTA DE EQUAES

Equao 1 Takt time ..... Equao 2 Clculo do Valor Agregado ...........................................................

059 119

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Crculo de movimentos dos operadores ......................................... Figura 2 Sistema Kanban: Produo Puxada .................................................. Figura 3 Esquematizao do controle de produo com Kanban .................... Figura 4 Fluxo de produo tradicional versus fluxo unitrio contnuo ............ Figura 5 Balanceamento de operaes tradicionais ........................................ Figura 6 Clculo do Takt time ........................................................................... Figura 7 Separao entre o Homem e a Mquina ........................................... Figura 8 Deteco x Ocorrncia........................................................................ Figura 9 Severidade.......................................................................................... Figura 10 Quadro do questionamento sistematizado ....................................... Figura 11 Componentes de operao padronizada.......................................... Figura 12 Seqncia de trabalho...................................................................... Figura 13 Rendimento operacional global........................................................ Figura 14 Oito pilares da TPM........................................................................... Figura 15 Mapa do fluxo de valor...................................................................... Figura 16 Fluxo de materiais e informaes..................................................... Figura 17 cones do mapeamento de fluxo de valor......................................... Figura 18 Distribuio dos produtos.................................................................. Figura 19 O guarda-chuva de Kaizen ............................................................... Figura 20 Fluxo de integrao do BS com o LS e Six Sigma............................ Figura 21 Grficos sobre efeito da economia de escala................................... Figura 22 Estrutura do Conselho de Manufatura Enxuta nas plantas............... Figura 23 Estrutura das ferramentas utilizadas pela Empresa.......................... Figura 24 Grfico Radar.................................................................................... Figura 25 Resultado acumulado do Grfico Radar........................................... Figura 26 Mapa do estado atual........................................................................ Figura 27 Caixa de dados................................................................................. Figura 28 Identificao da quantidade de peas............................................... Figura 29 Mapa do estado atual identificando oportunidade............................. Figura 30 Grfico de apontamento de sucata de rotores.................................. Figura 31 Mapa do estado futuro...................................................................... Figura 32 Grfico de apontamento de sucata................................................... Figura 33 Grfico de acompanhamento de troca rpica................................... Figura 34 Foto do Supermercado instalado na nova diviso........................... Figura 35 Grfico Radar da planta.................................................................... 029 054 055 058 058 059 063 067 067 070 071 072 081 081 085 086 087 088 096 100 101 103 104 107 109 114 116 117 122 124 130 139 140 141 142

SIGLRIO

BM Breakdown Maintenance (Manuteno Corretiva) BS Business System (Sistema de Negcios) CBM Conditional Based Maintenance (Manuteno baseada no Desempenho) DFMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Anlise do Modo Efetivo de Falha Potencial de Projeto) EUA Estados Unidos da Amrica FMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Anlise do Modo Efetivo de Falha Potencial) FIFO First In First Out (Primeiro que entra Primeiro que sai) IMVP International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Motor de Veculo) JIPM Japan Institute Plant Maintenance (Instituto Japons de Manuteno de Planta) JIT Just- In- Time LCC Life Cycle Cost (Custo do Ciclo de Vida) LS Lean System (Sistema Enxuto) MIT Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologia de

Massachusetts) MP Manuteno Preventiva MSP Manuteno do Sistema de Produo

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OEE Overall Equipment Efficiency (Rendimento Operacional Global) PCP Planejamento e Controle de Produo

PDCA Plan Do Control Action PFMEA Process Potential Failure Mode and Effects Analysis Process (Anlise do Modo Efetivo de Falha Potencial de Processo) PM Preveno de Manuteno PMN Planejamento dos Materiais Necessrios STP Sistema Toyota de Produo

TBM Time Based Maintenance TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total) TKT Takt Time (Tempo de Ritmo) TPM Total Productivity Maintenance (MPT Manuteno Preventiva Total) TPS Toyota Production System (Sistema Toyota de Produo) TOC Theory of Constrains (Teoria das Restries) VAR Valor agregado ao Processo VSM Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor) VW Volkswagen

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1 . INTRODUO
A Manufatura Enxuta, tambm conhecida por Lean Manufacturing, surgiu na dcada de 50, no Japo, como uma teoria que se baseava na priorizao das melhorias da funo-processo, pela eliminao contnua e sistemtica das perdas do sistema produtivo. Sustentava o Sistema Toyota de Produo STP, o qual foi construdo utilizando-se, paralelamente, uma teoria de produo e uma testagem emprica da teoria pela lgica, do tipo tentativa e erro. Historicamente, o STP tem-se demonstrado uma potente estratgia, na competio capitalista, devendo ser observado como uma tcnica de Benchmarking, fundamental no campo de Engenharia de Produo. No Ocidente, o conceito ainda tem aplicao parcial, uma vez que as empresas, de um modo geral, adotam apenas parte dos conceitos, tendo em vista principalmente a falta de conhecimento. comum associar-se o sistema cultura japonesa, e no a uma tcnica adaptvel s caractersticas particulares de cada empresa. Esse sistema de produo, quando devidamente adaptado e aplicado empresa para a qual se destina, propicia excelentes resultados, pois so numerosas as fontes de oportunidades para reduo e eliminao de desperdcios, dentre as quais podem ser citados os grandes estoques e as operaes que no agregam valor, os desperdcios burocrticos, como um sistema de informaes ineficiente, processos de compras lentos, duplicidade de tarefas ou de aprovaes em documentos importantes da empresa, entre outros casos. A partir desse panorama, fica evidente a abrangncia do sistema de Manufatura Enxuta, assim como a necessidade de se esclarecer e difundir, entre todos os envolvidos no processo industrial, o melhor caminho para que os objetivos traados pela alta administrao da empresa sejam atingidos. Neste trabalho, apresenta-se o resultado obtido de uma experincia de planejamento e implantao do conceito de Manufatura Enxuta em uma nova diviso produtiva, incorporado metodologia interna da empresa estudada, chamado de Sistema de Negcios ou BS - Business System, o qual adota ferramentas que visam eliminar desperdcios nos negcios. Essas ferramentas encontram-se dispostas no sistema enxuto - LS - Lean System da empresa.

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O alinhamento dos conceitos de Manufatura Enxuta ao BS e aos princpios desenvolvidos em classe, com a complementao de uma consulta por meio dos instrumentos disponveis, cuja relao consta na seo de Referncias Bibliogrficas desta Dissertao, permitiram a criao de um plano de implementao do sistema de Manufatura Enxuta sustentvel e capaz de ser avaliado e medido, para as devidas correes, caso necessrias. A implementao desse plano, somada melhoria contnua da diviso produtiva, possibilitou empresa pesquisada melhor preparao para enfrentar e conquistar uma fatia de mercado com grande potencial de crescimento, com a utilizao de uma tecnologia diferenciada de um produto inovador e de vantagens estratgicas de localizao, custos e sinergia do conceito "campus", em que uma mesma instalao industrial abriga mais de uma unidade de negcios, porm mantendo a identidade e a linha de comando independentes. Neste trabalho foi abordada a utilizao das tcnicas que constituem o conceito de Manufatura Enxuta, as quais determinam o verdadeiro valor por produto, dentro da cadeia de valor, enfocando a adoo de mtodos de controle de qualidade efetivos, que permitem a deteco de erros ou defeitos e que podem ser usados para satisfazer uma determinada funo de inspeo, assim como o sincronismo dos processos produtivos, o que garante o equilbrio entre a capacidade e a carga, conforme definio que segue. De acordo com Shingo (1996, p.157), [...] carga o volume de trabalho que precisa ser executado; e capacidade a habilidade da mquina e do operador em concluir o trabalho. As ferramentas com maior intensidade de aplicao, para os efeitos desta pesquisa, sero o Poka Yoke (Sistema a Prova de Erros), Kanban (sistema de puxar), Troca Rpida e o Fluxo Contnuo, em razo da delimitao estabelecida pelo mbito do estudo. O planejamento para a implementao do sistema foi iniciado a partir da anlise da cadeia de valores dos setores da produo, desenvolvendo-se, assim, todo o sistema de pesquisa que direcionou as ferramentas necessrias para as respectivas oportunidades de melhoria.

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O envolvimento de engenheiros, tcnicos de manufatura e seus respectivos lderes de produo foi fundamental para o sucesso do processo, pois esses profissionais precisam conhecer a fundo os objetivos pelos quais esto trabalhando, para que possam implantar as mudanas que o sistema enxuto exige. Este , talvez, um dos maiores problemas da implementao do sistema na maioria das empresas. necessrio provar e convencer os donos do processo de que a mudana de fato benfica, o que no tarefa fcil, pois, como sabido, nem todos esto preparados para aceitar mudanas em sua rotina. Essa "resistncia" pode ser reduzida quando ocorre um planejamento preventivo, visando a instalaes futuras. No seria arriscado dizer que os maiores desperdcios de uma indstria concentram-se na produo; pode-se afirmar, sim, que a manuteno dos negcios e grande parte do retorno de uma empresa esto relacionados s atividades de produo, com as quais possvel obter vantagens competitivas, considerando-se as atuais condies impostas pelo sistema de mercado globalizado. Assim, de nada adiantaria a empresa ter um departamento de Marketing e Vendas devidamente estruturado, se dependente de uma produo mal planejada e ineficiente.

1.1 Definio do problema O problema objeto de estudo desta dissertao foi a implementao do sistema de Manufatura Enxuta que visa otimizao do processo produtivo na fase de preveno e execuo. Neste sentido, atua na eliminao dos desperdcios, os quais prejudicam, no s a eficincia da fabricao, como tambm os custos envolvidos que determinam o preo final do produto. O desperdcio caracterizado por perdas e/ou qualquer atividade que no agregue valor ao produto final.

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1.2 Objetivo O objetivo deste trabalho foi analisar, de forma preventiva, uma planta existente nos Estados Unidos, fazendo-se uso dos conceitos de Manufatura Enxuta, para desenvolver a implementao de uma nova unidade produtiva no Brasil. A anlise ocorreu por meio da comparao entre o mapeamento do seu estado atual, para uma projeo futura. Para tal anlise, fez-se necessrio uma fundamentao terica que contemplasse as ferramentas que suportam o sistema enxuto, e o modelo utilizado pela empresa estudada, para a implementao da nova unidade em So Jos dos Campos.

1.3 Delimitao do estudo Este estudo foi limitado concepo de Manufatura Enxuta na diviso de uma empresa multinacional fabricante de um produto especfico que utilizado por montadoras de automveis. Foram abordados os conceitos adequados para suportar a tomada de decises e viabilizar a execuo conforme a anlise dos resultados obtidos. O estudo do problema proposto ocorreu a partir do momento em que se iniciou a anlise para manufatura do produto, enfocando-se a eliminao de potenciais falhas, as quais poderiam prejudicar o crescimento e a inicializao da produo.

1.4 Relevncia do estudo Este estudo pretende contribuir para a compreenso dos ganhos que podem ser obtidos com a utilizao do conceito de "pensamento enxuto" e com o planejamento de melhorias focadas na eliminao de desperdcios. Embora exista uma vasta literatura especializada que descreve tcnicas especficas e apresenta algumas reflexes filosficas de alto nvel, o processo de "pensamento enxuto" precisa reunir todos os mtodos em um sistema completo. Como resultado, verifica-se que algumas empresas se no progridem, pois muitas delas no se previnem, elaborando um planejamento adequado, ou, em outras

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situaes, o enfoque dessas empresas parcial e as tcnicas so implementadas isoladamente. Nesse caso, a Manufatura Enxuta, quando devidamente implementada, visa atacar as causas dos problemas de maneira sistmica, com maiores perspectivas de sucesso.

1.5 Caracterizao da Empresa A empresa que serviu de base para analisar e implementar a Manufatura Enxuta foi fundada em 1911, em Yonkers, Nova York, Estados Unidos. fabricante global de produtos de alta tecnologia e atende aos mercados industrial, automotivo, construo, comercial, aeroespacial e de semicondutores. Seus principais produtos incluem equipamentos hidrulicos, conectores para fluidos, equipamentos e controles para distribuio de energia, sistemas para caixas de transmisso, componentes de motores e grande variedade de controles automotivos. A central de operaes est situada em Cleveland, Ohio, contando, hoje, com cerca de 64.000 colaboradores e 195 fbricas em 23 pases, com um faturamento de 8,4 bilhes de dlar em 2000. As informaes complementares sobre a empresa encontram-se no Anexo I.

1.6 Consideraes estratgicas que antecederam a implementao Em 2002, foi introduzida no mercado nacional uma nova tecnologia para a inovao do mercado automotivo, que tinha como meta explorar a expectativa do consumidor. Tal tecnologia, aliada ao anseio das montadoras em aumentar sua participao no mercado, principalmente no segmento de carros populares, que ento concentrava mais de 65%1 das vendas de automveis no Pas, apresentava como ineficincia apenas a sua baixa capacidade de "arrancada", tecnicamente conhecida como torque, a qual seria suprida pelo novo produto lanado (v. item 1.7 Caracterizao do Produto, no escopo deste trabalho). Para a efetivao da instalao, no mercado brasileiro, da nova diviso produtiva destinada manufatura utilizando a tecnologia inovadora, foram abordados dois aspectos: a necessidade de eliminao de desperdcios que pudessem inviabilizar a aprovao do investimento a ser aportado pela corporao e o
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Fonte: ANFAVEA (2000)

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planejamento preventivo, para eliminao de falhas e defeitos que pudessem prejudicar o lanamento da nova tecnologia, procurando garantir, assim, a imagem do produto, ainda mais que se tratava de uma inovao no mercado brasileiro. No perodo levantado para esta anlise, parte das plantas fabris do Brasil ainda no estava equipada com a ferramenta de Manufatura Enxuta, uma vez que as ferramentas atuavam isoladamente; no entanto, na fase de planejamento para a instalao da nova planta no Brasil, os conceitos adotados foram abordados de acordo com uma filosofia voltada para o negcio a que se destinava. Assim, vrias oportunidades puderam ser planejadas de forma preventiva, fazendo-se uso da anlise da cadeia de valor, por meio do Benchmarking da planta equivalente instalada nos Estados Unidos. O LS sistema enxuto da empresa foi definido pelo presidente do grupo como uma ferramenta importante para eliminao dos desperdcios e para atendimento dos objetivos e metas estabelecidos pela corporao.

1.7 Caracterizao do Produto O produto objeto de estudo nesta Dissertao de Mestrado mais conhecido como Compressor Volumtrico, uma bomba de ar ligada ao virabrequim do motor automotivo por uma correia que utiliza a fora motriz do mesmo e empurra mais ar do que o motor aspiraria normalmente, aumentando a potncia do motor em 55%. Na prtica, o motorista tem a impresso de estar dirigindo um automvel de maior cilindrada com acelerao rpida e maior torque. Os detalhes tcnicos do produto esto no Anexo II.

1.8 Organizao do Trabalho Na segunda seo apresentamos uma reviso da literatura, focalizando os aspectos histricos da Manufatura Enxuta, conceitos de desperdcio, sistemas, mtodos e mapeamento de fluxos.

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A aplicao da metodologia constitui a terceira seo uma anlise da implementao do sistema enxuto na Empresa estudada. Modificaes Propostas so apresentados na quarta seo. Na quinta seo so encontrados os Resultados e Discusses. As concluses constituem a sexta seo. Na seqncia, as referncias bibliogrficas e anexos.

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2. REVISO DA LITERATURA

Adotou-se como ponto de partida, para o desenvolvimento deste trabalho, a interpretao dos princpios do "pensamento enxuto", que implicam maior embasamento terico, de modo a auxiliar o planejamento e execuo das atividades referentes implementao da Manufatura Enxuta. O referencial terico foi desenvolvido de acordo com o conceito enxuto, empregado pela empresa estudada, abordando as ferramentas e conceitos necessrios para sua implementao. Posteriormente, limitou-se ao estudo de caso, em que foram abrangidas as tcnicas baseadas em literatura especfica, tendo como finalidade relacionar a teoria prtica. O referencial terico aqui utilizado foi relacionado com a literatura especfica citada nos prximos captulos.

2.1 Histria da Manufatura Enxuta

A produo enxuta (do original em ingls, lean) , na verdade, um termo cunhado, no final dos anos 80, pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program IMVP, um programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of Technology MIT, para definir um sistema de produo eficiente, flexvel, gil e inovador, superior produo em massa, um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na verdade, Manufatura Enxuta um termo genrico usado para definir o Sistema Toyota de Produo - STP. A melhor maneira de descrever a produo enxuta contrast-la com seus predecessores: produo artesanal e produo em massa. Produo artesanal usa trabalhadores altamente qualificados e simples, porm flexveis ferramentas para fazer exatamente o que o consumidor deseja: um item de cada vez. O resultado que o consumidor tem exatamente o que ele queria, mas com um custo provavelmente alto. A produo em massa usa vrios profissionais de habilidades bastante especficas para desenhar produtos que so construdos por profissionais pouco ou no qualificados operando mquinas caras e capazes de realizar um s tipo de tarefa. As mquinas produzem produtos padronizados em um volume muito alto. Devido ao alto custo que uma parada do processo pode causar, o produtor em massa usa muitas

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reservas - fornecedores, trabalhadores e espao extras - para assegurar produo contnua, o que gera desperdcio (muda, em japons). Alm disso, devido ao alto custo para se mudar para um novo produto, o produtor em massa continua com um design (projeto) padro em produo por tanto tempo quanto possvel. O resultado que o consumidor tem menores custos, mas com uma menor variedade, e os trabalhadores tentem a achar sua parte do trabalho repetitiva e montona. A produo enxuta, ao contrrio, usa times de trabalhadores com vrias habilidades em todos os nveis de organizao, e usa mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas para produzir grandes volumes de produtos em enorme variedade, com melhor aproveitamento dos recursos existentes, em quantidade suficiente. O produtor enxuto define seu objetivo na perfeio, produzindo sempre maiores benefcios e delegando, a cada trabalhador, uma parte da responsabilidade. A produo enxuta induz cada indivduo a aprender um vasto nmero de habilidades profissionais e aplicar essa criatividade no time. Para melhor entendimento do que seja o TPS, deve-se, inicialmente, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indstria automobilstica. Henry Ford criou o Modelo T em 1908 - seu 20o design em um perodo de cinco anos. Ele havia encontrado, finalmente, no modelo T, dois objetivos: um carro que era desenhado para produo em escala industrial e que era user-friendly (literalmente, amigo do usurio qualquer pessoa podia dirigir e consertar o carro, sem ser chauffeur ou mecnico). A chave para a produo em massa no era a linha de montagem em movimento constante, como a maioria das pessoas acredita, mas o completa e consistente intercmbio entre as peas e a simplicidade de encaix-las, por meio da padronizao de medidas. Na produo artesanal, cada pedao era criado por um arteso individual, a maioria dos quais era contratada independentemente de uma organizao de manufatura. Cada arteso usava seu prprio sistema de medidas, ao fazer sua pea. Uma vez que as peas eram criadas, a primeira e a segunda partes eram colocadas juntas, com enchimentos e ajustes feitos, at que elas se encaixassem perfeitamente. Ento, a terceira pea era colocada e ajustada de acordo, e assim por diante, at que

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todo o carro estivesse montado. O maior problema era que cada pea era feita usando-se uma medida diferente, e ento temperada , para aumentar a dureza, o que usualmente deformava o metal, e a pea tinha que ser refeita, para adquirir sua forma original. O resultado final era usualmente uma mera aproximao das dimenses originais. Para alcanar a intercambialidade, Ford insistiu que o mesmo sistema de medidas fosse usado para cada pea durante todo o processo. Ford tambm se beneficiou do recente desenvolvimento dos metais pr-endurecidos. Utilizando intercambialidade, simplicidade e facilidade de colocar as peas juntas, Ford estava pronto para eliminar os ajustadores habilidosos que sempre formaram a maior parte da fora de trabalho das montadoras. Essa j foi sua primeira vantagem, na competio com outras empresas. Em 1913, Ford introduziu a primeira linha de montagem mvel (rolante), na fbrica Highland Park, em Detroit, EUA. Em vez de usar trabalhadores individuais, que criavam um automvel completo antes de comearem outro, ele concebeu o trabalhador permanecendo em um ponto, e o produto, componentes e ferramentas viriam ao encontro do trabalhador. Isso criou o conceito do uso do trabalhador sem habilidade, que no mais precisava entender o processo produtivo completo, mas apenas ser capaz de apertar duas porcas em dois parafusos, ou colocar um roda em cada carro que viesse, repetindo a tarefa durante todo o dia. Ele havia criado, no apenas as peas intercambiveis, mas tambm os trabalhadores intercambiveis. Por volta de 1915, Ford finalmente integrou o processo, para incluir a verticalizao de fornecedores. Em vez de comprar seus chassis e motores dos irmos Dodge, e uma gama de outros produtos, de outras firmas, ele trouxe todas essas funes para dentro da fbrica. A deciso foi feita porque Ford havia aperfeioado o sistema de produo em massa antes de seus fornecedores e pde, assim, atingir substanciais redues de preos, fazendo tudo sozinho. Ele tambm no acreditava em ningum a no ser nele mesmo. Alm disso, precisava de peas com tolerncias prximas e escalas de entrega que ningum poderia ter imaginado antes. Ento, decidiu substituir o mecanismo do mercado com a "visible hand" (mo visvel, aes mostra), de coordenao organizacional. No comeo dos anos 20, a General Motors (GM) tambm produzia automveis, por meio da produo em massa. Infelizmente, seu fundador, William Durant, era um clssico construtor de imprios; ele no tinha idia de como

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administrar nada, depois que comprava. Ele foi tirado do comando em 1920 e trocado por Alfred Sloan. Para administrar as cinco maiores companhias da GM, Sloan desenvolveu o princpio de administrar com base em resultados. Sloan e outros executivos snior inspecionaram cada um dos centros de lucro da companhia, avaliando: vendas detalhadas, diviso de mercado, estoques, e relatrios de lucros e prejuzos. Sloan achava desnecessrio que os executivos entendessem os detalhes de operar cada diviso. Os nmeros mostrariam a performance; se a performance estava ruim, era hora de mudar o gerente geral, se estava boa, o gerente geral era um candidato promoo ao nvel vice-presidencial. Sloan usou as mesmas teorias de gerenciamento descentralizadas por toda a companhia; interna e internacionalmente. Essencialmente, desenvolveu a ltima parte da diviso de trabalho que Ford comeou. Ford desenvolveu o especialista em retrabalho e o inspetor geral da linha de montagem, para administrar os erros dos trabalhadores, e os engenheiros para desenvolver os produtos e processos; Sloan adicionou o gerente financeiro e especialista em marketing para controlar o resto da estrutura da empresa. Esse era o complemento de todo o sistema de produo em massa. Enquanto o sistema em massa era aperfeioado nos EUA, tambm comeava a florescer na Europa Ocidental. No fim dos anos 50, Volkswagen (alem, VW), Renault (francesa) e Fiat (italiana) estavam produzindo em escala comparvel de Detroit. Um grande nmero de produtores artesanais europeus tambm havia feito a transio para a produo em massa. Nos anos 70, os europeus estavam se especializando em carros muito diferentes dos produzidos pelos americanos. Eles ofereciam carros compactos, econmicos, como o VW Sedan (o popular Fusca), e carros esportivos, como o ingls MG. Eles tambm desenvolviam novas tecnologias, como trao dianteira (ideal para carros pequenos), freios a disco, injeo eletrnica, monobloco no lugar de chassis, cmbio de cinco marchas (ideal para economia) e motores que atendiam relao peso/potncia. Infelizmente, seu sistema de produo no era nada mais que cpia do sistema de Detroit, porm com menos eficincia e preciso. Segundo Ghinato (2000), o entusiasmo da famlia Toyota pela indstria automobilstica comeou aps a primeira viagem de Sakichi Toyota aos Estados Unidos, em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deveu-se mesmo a Kiichiro Toyota, filho do fundador Sakichi, que, em 1929, tambm esteve em visita tcnica s fbricas da Ford, nos Estados Unidos.

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Como decorrncia desse entusiasmo e da crena de que a indstria automobilstica em breve se tornaria o carro-chefe da indstria mundial, Kiichiro Toyota criou o departamento automobilstico na Toyota Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyota. Somente em 1937 foi fundada a Toyota Motor Co. A Toyota entrou na indstria automobilstica especializando-se em caminhes para as foras armadas, mas com o firme propsito de entrar na produo, em larga escala, de carros de passeio e caminhes comerciais. No entanto, o envolvimento do Japo na II Guerra Mundial adiou as pretenses da Toyota. Com o final da II Grande Guerra, em 1945, a Toyota retomou seus planos de tornar-se uma grande montadora de veculos. Na poca, a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa. O fato de a produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno para a nica explicao razovel: a diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas. Na primavera de 50, um jovem engenheiro japons, Eiji Toyoda, saiu para uma visita de trs meses fbrica Rouge (Ford convidou muitos engenheiros de todo o mundo para visitar sua fbrica; ele no mantinha segredos sobre a produo em massa). A fbrica Rouge era a maior e mais complexa da Ford, se no de todo o mundo. Depois de muito estudo, Eiji voltou ao Japo e, com a ajuda de seu gnio da produo, Taiichi Ohno, concluram facilmente que a produo em massa nunca funcionaria no Japo. Desse comeo experimental estava nascendo o que a Toyota veio a chamar de Toyota Production System TPS (Sistema Toyota de Produo STP) e, finalmente, produo enxuta. A Toyota encontrou muitos problemas no Japo. Seu mercado interno era pequeno e demandava grande variedade de veculos: carros de luxo para autoridades, carros pequenos para as cidades lotadas, pequenos e grandes caminhes para agricultores e indstria. A fora de trabalho interna japonesa no desejava ser tratada como um custo varivel ou como peas intercambiveis. O Japo tambm no tinha a vantagem de trabalhadores "hspedes" (imigrantes temporrios que aceitavam

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condies de trabalho pssimas em troca de um salrio razovel, como acontecia no Ocidente). O primeiro processo que Ohno melhorou foi o de estamparia de chapas de metal. At ento, a prtica padro era estampar um milho ou mais de uma dada parte em um ano. Infelizmente, toda a produo da Toyota era de poucos milhares de carros por ano, e a empresa, na crise do ps-guerra, no tinha capital para financiar a compra de dezenas de prensas, que eram necessrias no sistema em massa. Ohno concluiu que, em vez de dedicar toda uma srie de prensas para uma parte especfica e estampar essas partes por meses ou anos sem mudar os moldes, ele desenvolveria tcnicas simples de mudana de molde, e mudaria moldes freqentemente (a cada duas ou trs horas, versus dois ou trs meses), usando carrinhos para tirar e colocar os moldes. Dessa maneira, ele precisaria apenas de umas poucas prensas. Assim, ele descobriu que o preo de produo de um nmero menor de peas era menor, pois no havia gastos com estoque. Ele, no apenas economizava o preo do custo do estoque, como tambm fazia com que os erros fossem mais facilmente descobertos. Tambm teve a idia de usar os trabalhadores da linha na troca de moldes, em lugar dos especialistas ocidentais, que faziam essa tarefa enquanto os trabalhadores ficavam ociosos. Ohno percebeu, porm, que, para alcanar o sucesso nesse novo processo, os trabalhadores teriam que ser motivados a procurar e corrigir erros e ser extremamente treinados em seu trabalho, ao mesmo tempo. Se os trabalhadores falhassem em antecipar problemas e no tivessem a iniciativa para achar solues, o trabalho da fbrica poderia parar. No fim dos anos 40, devido a problemas com a economia japonesa, a Toyota estava enfrentando uma grande recesso nos negcios. A empresa queria demitir um quarto da fora de trabalho. Entretanto, o sindicato estava em posio privilegiada e decidiu entrar em greve. O resultado das negociaes foi que a companhia e o sindicato acordaram um compromisso que hoje permanece como uma frmula para as relaes trabalhistas na indstria automobilstica japonesa. Um quarto da fora de trabalho foi demitido, mas os empregados que restaram receberam duas garantias. Uma delas era emprego vitalcio. A outra era o aumento do salrio gradual, com a antigidade da pessoa no emprego, em vez de funo especfica, e ligada ao lucro da empresa por meio de pagamentos de bnus. A Toyota prometia emprego vitalcio, mas em troca esperava que a maioria dos empregados permanecesse com a

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ela at a aposentadoria. Era uma expectativa razovel, porque se o empregado sasse de uma companhia e comeasse em outra, ele perderia seu pagamento por antigidade. Os trabalhadores tambm concordaram em definies de trabalho flexveis e em serem ativos, promovendo os interesses da companhia, sugerindo melhorias, em vez de apenas responder a problemas. Com efeito, os dirigentes da empresa viram que, se o empregado ia ficar com eles a vida inteira (desde os 20 at os 60 anos), teria que ser aproveitada no apenas a fora do seu trabalho, mas tambm sua experincia. Ohno, ento, comeou a repensar o processo de montagem. Ele escolheu reagrupar os trabalhadores em times. Enquanto Ford atribua cargos de faxineira, empregados para consertar ferramentas e inspetores de qualidade para especialistas independentes, Ohno deu essas responsabilidades para cada time. Enquanto Ford pensava que era melhor deixar um erro prosseguir pela linha de montagem, para ser retrabalhado ao final, Ohno pensava que o retrabalho era apenas um custo adicional, desnecessrio. Alm disso, Ohno colocou uma corda sobre cada estao de trabalho, para que os trabalhadores pudessem parar a linha toda cada vez que surgisse um problema que eles no conseguissem corrigir. Ento, todos viriam ajud-los a resolver o problema. Essa ferramenta, hoje, chamada de Andon. Ele tambm institucionalizou um sistema de soluo de problemas denominado "os cinco porqus". Os trabalhadores eram ensinados a procurar a origem de cada erro, e ento achar uma soluo para que ele no mais ocorresse. Quando o sistema de Ohno atingiu seu objetivo, a quantidade de retrabalho necessria era mnima. Os trabalhadores estavam aptos a consertar quase qualquer erro assim que ele ocorria. A qualidade dos carros vendidos tambm aumentou enormemente. A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do petrleo de 1973, ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouqussimas empresas a escapar praticamente ilesa dos efeitos da crise.

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2.2 Conceitos de desperdcio

Segundo Womack (1992), o desperdcio, tambm conhecido na lngua japonesa por muda, normalmente associado ao que se classifica como lixo, porm sua definio vai alm disso. De acordo com Campos (1996), o desperdcio todo e qualquer recurso que se gasta na execuo de um produto ou servio alm do estritamente necessrio (matria-prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). um dispndio extra que aumenta os custos normais do produto ou servio sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente. Reduzir o desperdcio muda na manufatura significa eliminar tudo aquilo que aumenta o custo de produo, ou seja, transformar muda em valor. Muitas vezes os desperdcios no so facilmente notados, pois se tornaram aceitos como conseqncia natural do trabalho rotineiro. Os movimentos de um operador podem ser classificados como operaes e perda, como mostra a Figura 1:

Conceito de Valor Agregado

No Adiciona - Buscar pea - Esperar - Estocar - Transportar No Adiciona Valor, mas contece

30% 60% 10%

- Alcanar a pea - Pegar a chave - Fixar a pea Adiciona Valor - Furar - Fresar

Figura 1 Crculo de movimentos dos operadores

Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998)

Para melhor entender a conceituao, deve-se dividir o trabalho produtivo em trs diferentes formas:

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a) Perda: toda atividade que no contribui para as operaes. Dentro deste conceito, pode-se citar: espera, estoques intermedirios entre operaes, reabastecimento, movimentao do produto, etc. b) Operaes que no agregam valor: so as atividades que no beneficiam a matria-prima, por exemplo: movimentao para alcanar as peas, desembalagem de caixas, operaes manuais de comandos do equipamento, etc. c) Operaes que agregam valor: so atividades que transformam a matria-prima, modificando a sua forma e qualidade. Esses valores so normalmente percebidos pelo cliente final, pois de nada vale incluir atividades no processo que no possam ser "cobradas" do cliente final. Caso contrrio, podem gerar desperdcios. Muitos processos e atividades no so percebidos pelo cliente, mas so observados pela manuteno da Qualidade e Segurana do produto, como, por exemplo, testes finais de qualidade. Portanto, quanto maior o valor agregado, maior a eficincia da operao. A experincia prtica do cho de fbrica mostra que o percentual de trabalho que de fato agrega valor a um produto menor do que o esperado, o que faz com que haja necessidade de se transformar todo e qualquer movimento em trabalho. O trabalho avana um processo frente e agrega valor, ao passo que a movimentao, por mais rpida e eficiente que seja, poder no agregar nada. A Tabela 1 quantifica as atividades de melhoria na eliminao das perdas na Toyota entre os anos de 1976 e 1980, as quais so expressas na forma de sugestes apresentadas e adotadas naquele perodo. Tabela 1 Sugestes de melhorias na Toyota Motors Ano 1976 1977 1978 1979 1980 Nmero Total de Sugestes 463.000 454.000 527.000 575.000 860.000 Nmero de Sugestes por pessoa 10, 6 10, 3 11,9 12, 8 18,7 Taxa de Adoo 83% 86% 88% 91% 94%

Fonte: Monden (1984)

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Por outro lado, a Tabela 2 ilustra o impacto dessas atividades, ao fazer uma comparao entre a montagem Toyota e os fabricantes de automveis americanos, suecos e alemes. Tabela 2 Tempo de montagem por veculo
Toyota (Planta Takaoka) Planta (A) (EUA) Planta (B) (Sucia) Planta (C) (Alemanha)

N de empregados N de carros produzidos Tempo por carro (N de pessoas)

Fonte: Shingo (1996)

4300 2700 1,6

3800 1000 3,8

4700 1000 4,7

9200 3400 2,7

Os nmeros mostram a grande importncia do envolvimento dos funcionrios devidamente motivados, que podero contribuir com novas idias para o aprimoramento do processo produtivo, acarretando, assim, ganho de produtividade e qualidade, tornando a empresa mais competitiva.

2.2.1 Os principais tipos de desperdcio

De acordo com Womack (1992), o executivo Taiichi Ohno identificou os principais tipos de desperdcio. So sete tipos primrios, que tambm conduzem a desperdcios secundrios. Como exemplo, o caso do inventrio extra que provoca a necessidade de material e mo-de-obra extra, com custos indiretos, como energia e outras utilidades. Na seqncia, os sete tipos de desperdcio so apresentados com pormenores:

2.2.1.1 Superproduo: est relacionada ao fato de se produzir mais do que o requerido pela demanda dos clientes ou por produzir em um ritmo acima do necessrio. Portanto, dentro do STP, a produo deve ser sustentada pela filosofia Just-In-Time (JIT), que significa produzir peas ou produtos exatamente na quantidade requerida, quando requerida, e no antes disso. Dessa forma, o volume de produo deve ser igual ao nmero de pedidos. Como nem sempre possvel atingir um ciclo de

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produo (P) que seja menor do que o prazo de entrega (E), o mtodo do "supermercado" tambm foi adotado para planejamento e produo. Os equipamentos devem ser utilizados dentro do maior limite de seu aproveitamento; porm, se isso for feito sem se considerar a necessidade da demanda, ocorrer uma superproduo, quando forem produzidos peas ou produtos que podem no ser vendidos, gerando, assim, dinheiro "parado". A superproduo geralmente d a impresso de que todos esto ocupados, trabalhando, e que as atividades fluem normalmente, mas isso uma iluso, pois elevados volumes distorcem a verdade e mascaram os problemas que podem vir tona, quando os excessos so eliminados. A superproduo tende a esconder problemas de produo ou defeitos e produes ineficientes. Alm disso, ela pode ocasionar outros desperdcios, como: - O crescimento de estoques e, conseqentemente, imobilizao do capital antes do tempo e aumento de despesas financeiras; - Necessidade de utilizao de maior espao, o que exige ampliao das instalaes; - Desmotivao das equipes quanto produtividade; - Compras de materiais ou componentes em duplicidade, assim como danos aos produtos e materiais armazenados. - Gastos em excesso com energia e utilidades. A superproduo esconde, ainda, a questo da movimentao, pois qualquer movimento de pessoas ou de maquinrio, que no agregue valor, ser considerado como perda de movimento. Os movimentos de pessoas (operadores) devem ser planejados de forma ergonmica, para evitar perdas de produtividade, que so ocasionadas pelo estresse fsico e at mesmo mental. Quando movimentos desnecessrios so analisados, revisa-se, no somente o valor agregado, como tambm o mtodo de trabalho operacional, visando-se no sobrecarga do operador, devido aos fatores que provocam esforos repetitivos. Quando os movimentos de um operador so observados, pode-se comparar e analisar o valor agregado e o valor no agregado. Em um acompanhamento de estudos de mtodos e tempos, possvel observar movimentos

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que podem ser agrupados, melhorados ou at mesmo eliminados, por meio de simples aes, como, por exemplo, a melhor disposio fsica da estao de trabalho. Segundo Shingo (1996), aes desse tipo podem ser implementadas, tanto no processo de fabricao, como nas operaes. H necessidade, portanto, de melhor entender a definio de ambos os termos: a) Processo entendido como o fluxo de materiais no espao e no tempo. a transformao de matria-prima em componentes semi-acabados, que, por sua vez, se transformam no produto acabado. b) Operaes trabalho realizado para a efetivao da transformao. Quando o mtodo de trabalho no adequado, as pessoas acabam trabalham alm do necessrio, o que resulta em menor produtividade.

2.2.1.2 Espera: a atividade de ter que esperar para processar determinada pea, o que constitui desperdcio. Refere-se, tanto matria-prima, quanto aos produtos semi-acabados que esperam pelo processo, assim como para a acumulao de estoques excessivos a serem entregues. Portanto, com relao estocagem, tm-se dois tipos de espera: as de processo e as de lotes. As esperas de processo normalmente esto relacionadas s taxas de defeitos superestimadas, causando a espera do processamento do excedente, ou, devido antecipao da programao, os estoques intermedirios podem ser gerados por desbalanceamento, fabricao de buffers (estoques intermedirios) para a absoro de quebras e refugos e para segurana gerencial. Enquanto o operador assiste ao trabalho da mquina, ele no tem possibilidade de fazer outra atividade; conseqentemente, no agrega valor. Esse tipo de desperdcio literalmente um "tempo morto". Em algumas organizaes no planejadas, ocorre freqentemente a utilizao de operadores em ciclos automticos, que acompanham o funcionamento da mquina sem desenvolverem atividades paralelas durante o tempo de processamento do equipamento. So necessrios, portanto, estudos que possibilitem a menor interveno possvel do homem na operao, visando ao seu melhor aproveitamento durante o tempo de processamento do equipamento que opera.

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Para esses casos devem ser sempre utilizados conceitos de fluxo contnuo de fabricao, fazendo-se uso do bom senso, da lgica, criatividade e iniciativa, para o desenvolvimento de mtodos eficazes. Outro ponto a ser ressaltado que a manufatura celular nem sempre pode ser implementada com a utilizao de equipamentos "velhos". A engenharia deve desenvolver pea. pequenos equipamentos automatizados que no requeiram o acompanhamento intensivo, tendo-se como objetivo o que se chama fluxo de uma

2.2.1.3 Transporte: esse elemento de grande importncia na produo, devido ao seu envolvimento com as entregas de peas e materiais e as informaes de entrega e chegada de grandes lotes de peas dos fornecedores. Operaes de transporte para distncias maiores do que as necessrias, taxas e mudanas so tambm caracterizadas como desperdcios. Muitos processos so desenhados com distncias definidas entre mquinas, o que ajuda o uso de lotes de produo. A movimentao desses lotes fora o operador, freqentemente, a deixar seu posto de trabalho para mover essas peas, que compem um muda. Ao se planejar e desenhar estaes de trabalho, necessrio que se observe a localizao, que dever ser o mais prximo possvel das operaes simultneas requeridas pelos lotes. Todavia, lotes de transporte de peas unitrias acrescentam um incremento ao transporte de um processo ao prximo, problema este que pode vir a ser resolvido por meio da otimizao do arranjo. Aps essa primeira providncia, meios de transporte com maior eficincia devem ser considerados, para permitir que o material processado flua facilmente de um processo para outro, propiciando a reduo dos tempos de produo, como o nmero de horas-homem de transporte. O transporte somente uma movimentao de produtos, o que no contribui diretamente para o valor agregado destes. Esta a razo pela qual o transporte deve ser evitado, a menos que seja utilizado para o fornecimento da quantidade certa, na hora certa, no lugar certo, de acordo com a solicitao.

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2.2.1.4 Processamento: a atividade de acrescentar ao processo mais "trabalho" ou esforo do que o requerido pelas especificaes dos clientes tambm deve ser tratada como desperdcio. O valor deve ser criado pelo produtor, e o cliente deve enxerg-lo e querer pagar por ele. Dessa forma, o pensamento enxuto deve comear com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor, em termos de produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidas a preos especficos, por meio do dilogo com clientes especficos. Um ponto importante na avaliao do processamento a utilizao de ferramentas de preveno, como a Anlise de Modo e Efeitos de Falha Potencial de Produto e Processo, pois alguns engenheiros, com o objetivo de proteger constantemente suas atividades, procuram alocar ao produto ou componente fatores de tolerncia mais "apertados", fazendo com que a empresa desenvolva meios de processamento e controles sofisticados, rgidos e complexos, ao passo que a real necessidade no torna necessria essa designao. Esse tipo de posicionamento garantir a qualidade do produto final, ao cliente, dentro de uma maior segurana, porm os custos podero impedir de o produto ser competitivo, impedindo tambm a oportunidade de um novo negcio. Outro exemplo comum, em plantas produtivas, a busca da perfeio, pois, quando colocada como objetivo, h maior demanda de tempo para a obteno de resultados, e tempo no produtivo no agrega valor.

2.2.1.5 Estoque: quando ocorre excesso de fornecimento de peas entre os processos, ou muitas peas (matria-prima, componentes, etc.) so entregues pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fbrica, ocorre o que se chama de Inventrio (estoque), que exige capital de giro para sua manuteno, gera custo e, como j citado, caracteriza dinheiro parado, ou seja, perdas. Quanto maior o inventrio, maior o desperdcio. O inventrio meramente uma garantia contra emergncias, mas grandes inventrios dificultam o acesso, aumentam o custo de estocagem e, ainda, ocupam reas da empresa, gerando tambm um custo pela sua ocupao. Outro problema encontrado nas empresas com grandes estoques que essa caracterstica esconde a realidade das organizaes, tornando cada vez mais

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difcil a identificao dos problemas existentes e, conseqentemente, a sua eliminao. Quando ocorrem problemas com as peas de fornecedores, tambm fica mais difcil identificar a verdadeira causa do problema, para que aes corretivas sejam iniciadas. Normalmente, inventrio excessivo desperdcio, pois h produo alm do necessrio, o que gera lotes (inventrios) intermedirios, devido inexistncia de um fluxo contnuo. A Manufatura Enxuta tem como objetivo final um sistema em que tudo esteja ligado em fluxo coerente de peas unitrias. Embora essa integrao total no seja facilmente atingida, um sistema de entregas mistas contnuas e freqentes de pequenos lotes pode ser desenvolvido, para plantas de fabricao e para linhas de montagem. Dessa forma, chegaro entregas constantes, oriundas de processos adjacentes planta de montagem final. Todas as atividades devem ser sincronizadas com os tempos de fabricao unitrios e controladas por meio do sistema Kanban. O sucesso dessa atividade refletir na rotatividade do estoque. Para melhor visualizao da rotatividade de estoque, a Tabela 3 mostra a comparao com outros fabricantes de automveis. Tabela 3 Rotatividade de estoque de fabricantes de automveis por pas Toyota 1960 1965 1970 41 vezes 66 63 Empresa A (Japo) 13 vezes 13 13 Empresa B (EUA) 7 vezes 5 6 Empresa C (EUA) 8 vezes 5 6

Fonte: Monden (1984)

2.2.1.6 Defeitos: pode-se dizer que este item est entre os piores fatores de desperdcio, pois os mesmos podem gerar retrabalho, custo de recuperao ou mesmo a perda total do esforo e material. Outro ponto importante a ser considerado o elevadssimo risco de perder clientes. Os produtos devem ser manufaturados de forma correta, logo na primeira vez; caso contrrio, sero adicionadas tarefas desnecessrias para sua finalizao, dentre as quais pode-se citar energia, tempo de equipamento, mo-de-obra e outros que acrescentaro custos desnecessrios para a correo do defeito encontrado.

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Muitas vezes um problema corrigido, porm no tem sua "causa raiz" devidamente eliminada, o que significa a possibilidade de problemas futuros dentro da prpria planta, com operaes subseqentes, assim como risco de falhas no cliente final, o que ocasionaria maior risco de perdas. Essa a razo pela qual esse desperdcio deve ser tratado com elevado grau de importncia. Nos sistemas de produo convencional, normalmente mantido um certo nvel de estoque para prevenir que produtos com defeito causem transtornos linha de produo. Como na Manufatura Enxuta a superproduo, o mais grave dos desperdcios, no permitida, torna-se necessria a eliminao de ocorrncia de defeitos. A inspeo deve prevenir os defeitos, e no simplesmente encontr-los. Algumas estratgias para a obteno de "Zero Defeito" seriam: a) Eliminar os excessos de inventrios: os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e representarem altos investimentos de capital, mas tambm por esconderem ineficincias do processo produtivo, com problemas de qualidade, longos tempos de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos. Portanto, usando essa estratgia, no devem ser fabricados produtos desnecessrios, ou seja, em excesso, pois, quanto mais produtos so defeito, produzidos, muitas maiores so as chances pelo de apresentarem vezes ocasionados prprio

armazenamento (riscos, batidas, etc.). Dessa forma, deve-se sempre lembrar dos princpios do Just-In-Time. b) Eliminar os trabalhos no processo: defeitos so facilmente escondidos no processo de fabricao, quando, por exemplo, as peas so empilhadas antes de se moverem para a prxima operao. Nesse caso, o fluxo contnuo de peas no s garantiria a movimentao das peas sem estoques intermedirios, como tambm permitiria que defeitos fossem encontrados rapidamente, sem que outras peas precisassem ser sucateadas. c) Sistema Prova de Erros nos processos: esta seria uma abordagem sistemtica para a antecipao e deteco de defeitos potenciais, tanto no processamento da pea, como no monitoramento da operao. Dessa forma, ocorreria a paralisao do processo, at que o defeito encontrado fosse eliminado.

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2.2.1.7 Movimentao desnecessria Esse item est relacionado desorganizao do ambiente de trabalho, resultando em baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens. As movimentaes dentro do setor produtivo devem ser aquelas que so necessrias para o processamento de atividades. Muitas vezes, essas movimentaes podem ser reduzidas, agrupadas ou at mesmo eliminadas. O ideal para a produo que as atividades de movimentao sejam realizadas sem comprometimento do clico produtivo e do rendimento do operador.

2.2.2 Como localizar os desperdcios

a) Desperdcio de matria-prima: o uso de materiais com especificaes superiores ou inferiores s necessidades significa desperdcio, pois, se o material for superior ao especificado, pode significar maior investimento para o mesmo resultado; se o material for inferior ao especificado, poder no atender s necessidades e provocar perda total do produto, ou exigir reparos. Quantidades incorretas de matriaprima tambm constituem desperdcios. b) Desperdcios de mo-de-obra: a subutilizao reduz a produtividade e aumenta os custos; a superutilizao pode causar o estresse e favorecer falhas e erros; a falta de capacidade exige treinamento extra e acompanhamento, e faz crescer o risco. O excesso de capacidade tambm pode implicar mo-de-obra mais cara do que a necessria ou significar subaproveitamento de pessoas, gerando, assim, desestmulo. c) Desperdcios nos mtodos de trabalho: a sofisticao produz custos de implantao e manuteno alm do necessrio, e a sua falta pode no garantir a qualidade final do produto. A falta do cumprimento de etapas no processo pode acarretar gargalos, e o excesso pode gerar custos maiores que os necessrios, podendo causar, tambm, atrasos nas entregas. d) Desperdcios com equipamentos: a utilizao de equipamentos obsoletos pode comprometer a quantidade e qualidade dos produtos, diminuindo a sua competitividade. Por outro lado, a utilizao de

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equipamentos excessivamente avanados, o volume e a qualidade absorvidos pelo mercado podem no justificar o seu investimento, aumentando seus custos.

2.3 Benchmarking
Para o planejamento de instalao de uma nova diviso, torna-se importante a quantidade e a qualidade das informaes coletadas, para que se possa antecipar problemas que venham a ocorrer. Segundo Campos (1996), essa ferramenta deve ser utilizada para que os gerentes possam saber se alguma empresa j tem valores (indicadores) melhores do que os seus, ou, ainda, para se anteciparem a potenciais acontecimentos, fazendo uso de dados histricos. Caso a pesquisa apresente importantes informaes para a tomada de decises, dever ser feita uma anlise de como esses resultados foram obtidos, para que se avalie a viabilidade da implantao ou sua utilizao como referncia. Se os resultados forem viveis, devem ser copiados, para que, posteriormente, sejam melhorados, quando possvel. As empresas somente sero competitivas se igualarem ou superarem seus concorrentes, eis a razo pela qual se pesquisam constantemente as "referncias de excelncia", o que melhor definiria a palavra Benchmarking, j que a mesma no encontra um termo correlato, na Lngua Portuguesa. Pode-se dividir o Benchmarking em trs tipos: a) Interno: quando se comparam atividades semelhantes dentro da mesma organizao; b) Competitivo: quando se comparam suas atividades com atividades semelhantes s dos concorrentes; c) Funcional: quando se comparam atividades semelhantes, conduzidas dentro de empresas de ramos diferentes. Pessoas responsveis por gerncias, muitas vezes, no criam a rotina de buscar valores de comparao competitivos, pois no tm certeza da prpria

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capacidade de consegui-los. H vrias fontes que podem gerar tais dados, como literatura tcnica, visitas aos concorrentes, fabricantes de equipamentos, organizaes mundiais de empresas de um mesmo setor, congressos, consultores, etc. De posse dessa importante ferramenta, pode-se comparar as prticas de negcios com as daquelas organizaes que se estabeleceram como lderes ou que so inovadoras naquela funo especfica de negcios, ou, ainda, comparar processos, em vez de efetuar simples comparao entre produtos e servios. Portanto, a nfase no est apenas no que a outra organizao produz, mas tambm em como ela desenvolve, fabrica, comercializa, presta suporte a um produto ou servio.

2.4 Brainstorming
De acordo com Werkema (1995), o Brainstorming (tempestade de idias) uma dinmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforo mental para opinar sobre determinado assunto. Desenvolvida em 1930, e considerada como a mais conhecida maneira de gerao de idias, uma tcnica utilizada na fase de Planejamento. Est embutida na Anlise de Processo, que exatamente a etapa em que so determinadas as causas mais significativas que influenciam o problema, para apontar, dentre elas, as mais importantes. tambm utilizada na elaborao de Plano de Ao, que compreende a determinao das contramedidas para atacar as causas mais importantes, a discusso sobre a eficcia das contramedidas e a montagem do Plano de Ao propriamente dito. A tcnica apia-se em dois princpios e em quatro regras bsicas. O primeiro princpio o da suspenso do julgamento, que requer esforo e treinamento. Dos dois tipos de pensamento criativo e crtico, predomina o ltimo. O objetivo da suspenso de julgamento permitir a gerao de idias sobrepujando a crtica; aps a gerao de idias suficientes que se far o julgamento de cada uma. O segundo princpio sugere que quantidade origina qualidade, pois, quanto mais idias, maior a chance de encontrar a soluo do problema, alm de propiciar um maior nmero de conexes e associaes a novas idias e solues.

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As quatro regras bsicas para o xito de uma sesso de Brainstorming so: a) Eliminar qualquer crtica, no primeiro momento do processo, para que no haja inibio nem bloqueio, permitindo assim o maior nmero de idias. b) Apresentar as idias tal qual elas surgem na cabea, sem rodeios ou elaboraes. As pessoas devem se sentir vontade, sem medo de dizer "bobagens". Ao contrrio, as idias mais desejadas so as que, em princpio, parecem disparatadas, sem sentido, mas costumam oferecer conexes para outras idias criativas e at representar solues. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas, isso no importante na hora da "colheita" de contribuies. c) Obter a maior quantidade de idias possveis, considerando, como j citado, que quanto maior a quantidade, maior ser a qualidade, pois haver maiores chances de se conseguir, diretamente ou por associao, idias realmente boas. d) Feita a seleo de idias, as potencialmente boas devem ser aperfeioadas. Nesse processo, costumam surgir outras idias. No entanto, preciso lembrar que idias nascem frgeis, e que preciso refor-las, para que sejam aceitas. O processo de Brainstorming conduzido por um grupo de participantes bem acomodados, com um Coordenador e um Secretrio previamente escolhidos. Cada participante recebe, antes da reunio, o enunciado do problema, com todas as informaes disponveis. A sesso comea com a orientao aos participantes sobre as regras do jogo, a origem e o motivo do problema a ser estudado, fazendo-se uma breve reviso da questo. O incio real da sesso deve ser considerado a partir do momento em que o problema anotado em um quadro. A durao da sesso deve ter quarenta minutos, aproximadamente, perodo em que cada pessoa deve estar estimulada e desinibida para oferecer o maior nmero de idias. Todos devem seguir a "regra de ouro": proibido criticar.

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As idias devem ser anotadas em local visvel. O ltimo passo a seleo de idias, que feita por um subgrupo de duas a cinco pessoas. Esse subgrupo, depois, justificar as escolhas ao grupo, e com ele tentar aperfeioar as melhores idias.

2.5 Sistema Enxuto LS (Lean System)

grande o nmero de empresas que tm investido em atividades voltadas eliminao de desperdcio, como: Kaizen (melhoria contnua), JIT/Kanban, Teoria das Restries Theory of Constraints (TOC), Seis Sigma, Downsizing, Reengenharia, e outros. Alguns deles produzem o mesmo resultado de vitrias isoladas contra as perdas, s vezes bons resultados, mas h episdios de fracasso na melhoria do todo, devido falta de um conhecimento mais profundo e amplo dessas atividades, ou pelo fato de elas no se articularem, dentro de um sistema. Grande parte desses casos ocorre porque muitas empresas perderam de foco o valor para o cliente e a maneira de cri-lo. Essa posio faz com que mesmo as economias dos pases mais avanados fiquem estagnadas. Para que essa prtica mude, h necessidade de instituir-se um pensamento enxuto, ajudando as empresas a especificarem claramente o valor, alinhando todas as atividades que criam valor para um produto especfico ao longo de uma cadeia de valor, fazendo com que esse valor flua uniformemente, de acordo com as necessidades do cliente. Para ilustrar o procedimento adotado por uma empresa enxuta foi elaborada a Tabela 4, na qual so demonstrados os comparativos entre as atividades de fabricao com o conceito tradicional e aquelas de fabricao com o conceito enxuto.

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Tabela 4 Fabricao tradicional x fabricao enxuta

TRADICIONAL 1. Quando no se fabricam, no se geram lucros. ENXUTA 1. Quando no se fabricam resultados positivos e peas de qualidade, no se geram lucros.

2. Programao da produo baseada em 2. Reagir procura real e puxar a produo, na previses e produo empurrada na fbrica. fbrica. 3. Longos tempos de preparao das mquinas exigem tamanhos enormes de lotes. 4. Relaxar durante a preparao, correr durante a produo. 5. O estoque natural, mantm a produo fluindo. 6. necessrio instrues de process para garantir a perfeita utilizao da mquina. 7. Mercadorias acabadas so ativos exigidos por procura incerta. 8. A capacidade ociosa de uma mquina est perdida para sempre, mas o estoque pode salv-la. 9. Os erros so parte natural do processo de produo. 3. Tamanhos menores de lotes exigem preparao mais rpida das mquinas 4. Correr durante a preparao, observar, pensar, melhorar durante a produo. 5. Estoque desperdcio, esconde os problemas de capacidade, produo e qualidade. 6. Velocidade, fluxo de uma pea, sempre em movimento. 7. Estoque uma responsabilidade. Quanto mais voc tem, mais ele custa. 8. melhor pagar um funcionrio ocioso do que produzir estoque. 9. Os erros so oportunidades de entender e aperfeioar o processo de produo.

10. A demanda real, em relao ao lead time, 10. A resposta demanda real obtida de intrinsecamente incerta. Apressar e melhor forma a partir de equipamento e despachar os pedidos so parte natural dos processos flexveis e ampla capacidade. servios ao bom cliente. 11. O trabalho braal do funcionrio uma despesa varivel que deve ser cortada. 12. Diversos fornecedores garantem suprimento confivel e preos baixos. 13. Os clientes so a fonte dos lucros. Devese fazer o melhor para servi-los. 11. A capacidade intelectual do funcionrio um ativo a ser cultivado a longo prazo. 12. As parcerias com fornecedores garantem servios confiveis e valorizao.

13. Deve-se servir aos clientes de acordo com seus requisitos. O "melhor da empresa poder no ser suficientemente bom. Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998)

Outra comparao interessante, e que tambm deve ser demonstrada, aquela entre os Sistemas Ford e Toyota. Essa comparao constituiu a Tabela 5:

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Tabela 5 Diferena entre o sistema Ford e Toyota Caracterstica

1. Fluxo de peas unitrias 2. Tamanho do Lote

Ford
Somente na Montagem

Toyota
Interligao do processo e montagem Pequeno Produto Misto (muitos modelos)

Benefcio
Ciclos curtos, inventrio de produtos acabados reduzidos, estoque intermedirio pequeno. Reduo do estoque intermedirio, produo contra pedido. Reduo do estoque intermedirio, ajustes para mudanas, promoo do equilbrio da carga.

Grande Produto nico (poucos modelos)

3. Fluxo do Produto

Fonte: Shingo (1996)

Segundo Shingo (1996), na comparao entre os sistemas fica claro que o Sistema Toyota apresenta uma evoluo progressiva em relao ao Sistema Ford, e que est voltado para atender ao mercado japons, o qual produz em massa, em lotes pequenos, com estoques mnimos, tendo como seu maior segredo a troca rpida de moldes e ferramentas dentro da Manufatura Enxuta. O sistema de Manufatura Enxuta est vinculado estratgia da empresa de forma que as metas corporativas sejam atingidas. As metas corporativas da empresa estudada encontram-se detalhadas no item 1.5 deste trabalho, Caracterizao da Empresa, e podem ser classificadas como: - Metas para manter: tambm chamadas de Metas Padro, so atingidas por meio de operaes padronizadas. - Metas para melhorar: para que se atinjam essas novas metas, ou novos resultados, deve-se modificar a "maneira de trabalhar", ou seja, modificar os procedimentos operacionais padro. As metas estabelecidas pela alta administrao so necessrias para que o grupo atinja seus objetivos. A empresa estudada, para fins deste trabalho, assim como outras, no Brasil, tm buscado, de uma forma ou de outra, implementar um processo de transformao fazendo uso da filosofia enxuta e de algumas tcnicas, como Kaizen, JIT e Kanban. O sistema LS tem procurado encontrar maneiras de fazer com que as pessoas pensem em fluxo, em lugar de pensar em processos discretos de produo, fazendo com que seja implementado o sistema enxuto, em vez de processos isolados de melhoria.

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Dessa forma, as melhorias ocorreram de forma sistmica e permanente, e eliminaram, no s os desperdcios, mas tambm as respectivas fontes geradoras, que nunca deveriam retornar. Para isso, encontra-se, dentro do LS, um pacote das principais ferramentas que foram utilizadas para suportar o sistema, podendo-se citar: 5S, TPM (Manuteno Preventiva Total), Just-In-Time e Sistema de Puxar (Kanban), Trabalho Padro, Fluxo Contnuo, Troca Rpida de Ferramentas, Sistema Prova de Erros, e outras complementares.

2.6 Mtodo 5S
O mtodo "5S" foi a base de implementao da Qualidade Total nas empresas, e tambm deve ser considerado como a base para a sustentao da Manufatura Enxuta. possvel principiar a eliminao de desperdcios em cinco fases, com base no mtodo "5S", surgido no Japo no fim da dcada de 60, mtodo este que foi um dos fatores para a recuperao das empresas japonesas e base para a implantao dos mtodos da Qualidade Total naquele pas. Apresentar-se-, a seguir, em detalhes, cada uma das fases desse programa que produz excelentes resultados e representa um passo importante na implementao de uma empresa enxuta. Segundo Osada (1992), os passos esto divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S" que compem os 5S": Seiri, Seiton, Seiketsu, Seiso e Shitsuke. Cada uma dessas fases ser detalhada, para melhor entendimento: Seiri - (Descarte) - Tenha s o necessrio, na quantidade certa. Cada pessoa deve saber diferenciar o til do intil, e o que tem utilidade certa deve estar disponvel. Descartando o que desnecessrio, ser possvel concentrar-se apenas no que necessrio. As vantagens do descarte so: - Reduz as necessidades de espao, estoques, gastos com sistema de armazenamento, transporte e seguros; - Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo, a execuo do trabalho no tempo previsto; - Evita compras de componentes em duplicidade; - Aumenta o retorno do capital empregado, e outros. A prtica dessa fase deve ser feita por meio da escolha de um local de trabalho para uma experincia de descarte. Fotos devem ser tiradas, com a finalidade

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de se caracterizar a condio encontrada, antes da implementao da sistemtica, e um grupo deve ser devidamente instrudo, no que diz respeito s responsabilidades para a execuo das atividades. Tudo o que fizer parte do ambiente deve ser analisado e, o que for considerado como desnecessrio, dever ser devidamente identificado e ter um destino (descarte, alocao em outro setor, conserto ou venda). importante que, antes do descarte, pessoas de outro setor sejam convidadas a avaliar o material, pois pode haver alguma coisa de seu interesse. Seiton - (Arrumao) - cada coisa tem o seu nico e exclusivo lugar. Cada coisa, aps ser usada, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponvel e prximo do local de trabalho, o qual deve ter tudo o que necessrio, na quantidade certa, na qualidade certa, na hora e no lugar certo, o que propiciar vantagens no ambiente de trabalho, como, por exemplo, a reduo do tempo de procura de ferramentas para a execuo de uma Troca Rpida de Ferramentas, dentre outras. Essa fase implica um estudo de eficincia e depende da velocidade necessria para pegar as coisas e coloc-las em seus devidos lugares. Os itens devem ser organizados e alocados em reas devidamente demarcadas, de acordo com a sua freqncia de uso, devendo estar devidamente identificados, para facilitar a sua localizao, quando necessrio (ex. Quadro de Ferramentas sombreado). Seiso - (Limpeza) - todos devem estar conscientes da importncia de estar em um ambiente limpo e da necessidade de manter essa limpeza. Dentre as vantagens de se trabalhar em ambientes de trabalho limpos so citadas: - Boa imagem da empresa, aumentando a confiabilidade do cliente; - Possibilidade de identificao de pontos causadores de contaminao; - Maior satisfao do funcionrio dentro de seu local de trabalho; - Maior produtividade. Na fase inicial de implementao, as pessoas de liderana devem participar da prtica da limpeza, com a finalidade de estimular os funcionrios. A atividade de limpeza colocar em evidncia uma melhor aparncia, que deve ser ressaltada como ponto positivo, para que se consiga sua manuteno.

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Durante a limpeza sero identificadas as fontes geradoras de sujeira e contaminao, que devem ser devidamente avaliadas, para que as causas "razes" sejam eliminadas. Para isso, recomenda-se a utilizao dos 5 Porqus. O diagrama dos 5 Porqus" aplicado quando so definidas as causas potenciais do problema. Esse diagrama toma uma das razes possveis do problema e tenta explic-la por meio das respostas dadas aos "Porqus" efetuados. Embora o diagrama sugira cinco respostas, evidentemente isso serve apenas de guia. s vezes a equipe pode levantar seis ou sete idias, outras vezes, apenas duas ou quatro. Nesse momento, a equipe deve examinar as respostas e determinar se existe algum dado disponvel para sustentar ou refutar as idias propostas, criando um caminho crtico para a raiz do problema. O exerccio termina quando ocorre uma de duas situaes. A primeira, quando comea a haver repeties de respostas similares, e a segunda, quando a equipe no tem mais idias. Seiketsu (Padronizar) aps cumpridas as fases anteriores, rotinas e prticas padro devem ser estabelecidas para a repetio regular e sistemtica dos "5s anteriores. Para isso devero ser criados procedimentos e formulrios de avaliao regulares, em que a opinio de todos deve ser considerada para a elaborao dos padres, o que ajudar a manuteno do sistema. Alguns exemplos de padres podem ser citados: - Quadro de ferramentas devidamente sombreado; - rea demarcada para avaliao de produto segregado; - Marcaes visuais para monitoramentos (ex.: nvel de tanques, etc.); - Criao de Planos Dirios de Manuteno. Shitsuke (Disciplina) esta fase est ligada manuteno sistmica, de forma que atividades anteriormente explicadas se tornem habituais, para que todos as executem diariamente e assim garantam que altos padres sejam alcanados. Para tanto, deve ser criado e assumido um compromisso rgido dos funcionrios com todo o processo, vinculando-o com outras atividades enxutas (TPM, Reduo de Tempos de Set Up, Kanbans, etc.). A mudana de hbito deve ser fortemente trabalhada pelos lderes, para que os funcionrios se comprometam com o sistema.

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Uma equipe de gerenciamento tambm deve ser criada, para auditorias, com a finalidade de verificar a adeso Padronizao e Manuteno do Padro, fazendo uso de formulrios devidamente elaborados. Posteriormente, os resultados devem ser divulgados, para que as pessoas tenham conhecimento dos pontos fortes e fracos, de forma que as aplicaes de melhorias contnuas possam ser implementadas.

2.7 Just-In-Time JIT

Segundo Yamashina (1988), a tcnica, meta ou filosofia de gesto Just-InTime tem merecido, recentemente, grande destaque em todo o mundo, em virtude da grande necessidade de reduo de custos na rea de produo. Essa filosofia pode ser traduzida em: produo sem estoques, eliminao dos desperdcios, sistema de melhoria contnua do processo, entre outras. Enfim, esse sistema da cultura japonesa (bero do Just-In-Time, nos anos 70) composto de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo e em qualquer empresa, tendo por objetivo a melhoria contnua do processo produtivo. O Just-In-Time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos, com um mnimo atraso. O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. O sucesso do JIT, no entanto, depende, dentre outros fatores, de uma mo-de-obra altamente motivada e, principalmente, multifuncional. Segundo Schonberger (1988) e Monden (1984), a implementao do JIT provoca uma reduo gradual no nvel de estoques, o que revela mais problemas, e

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fora

os

trabalhadores

buscarem

solues

rapidamente,

tornando

multifuncionalidade uma qualificao essencial. Embora haja opinies que defendam que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que essa filosofia composta por prticas gerenciais que tm aplicabilidade em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just-In-Time: eliminao de estoques, eliminao de desperdcios, manufatura de fluxo contnuo, esforo contnuo na resoluo de problemas, melhoria contnua dos processos. O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerado como uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais so: qualidade e flexibilidade do processo. Essa filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produo. As metas colocadas pelo JIT, em relao aos vrios problemas de produo, so: - zero defeito; - tempo zero de preparao (Set Up); - estoque zero; - movimentao zero; - quebra zero; - Lead time zero; - lote unitrio (uma pea). O sistema de produo que adota a filosofia JIT deve ter determinadas caractersticas, as quais formam um corpo coerente com os princpios do JIT. Dentre suas vrias caractersticas, so citadas: a) A no adaptao produo de muitos produtos diferentes, o que requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo, em dimenses que no so conseguidas com filosofia JIT. b) O layout do processo de produo deve ser celular, dividindo-se os componentes produtividade. c) O envolvimento da gerncia da linha de produo na no aceitao de erros, paralisando-se a linha at que os erros sejam eliminados. produzidos em famlias, o que promove maior

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d) A produo responsvel pela qualidade na fonte. A reduo de estoque e a resoluo dos problemas de qualidade formam um ciclo positivo de aprimoramento contnuo. e) A nfase na reduo dos tempos do processo de manter o foco no valor agregado ao produto, de forma a maximizar a qualidade dos produtos. f) O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica, tendo como principais objetivos os lotes de fornecimento reduzido, recebimentos freqentes e confiveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos nveis de qualidade. g) O planejamento da produo deve garantir uma carga de trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo de material. O sistema de programao e controle de produo est baseado no uso de cartes (Kanban), para a transmisso de informaes entre os centros produtivos.

2.7.1 Vantagens do Just-In-Time

As vantagens do sistema de administrao da produo Just-In-Time podem ser demonstradas por meio da anlise de sua contribuio aos principais critrios competitivos: a) CUSTOS: dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT busca que o custo de cada um desses fatores seja reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de set up, interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa. b) QUALIDADE: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de itens defeituosos alta. Isso motiva a busca das causas dos problemas e das solues para elimin-las. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro tiver peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da

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responsabilidade dos trabalhadores e da produo, estando includo na descrio de seus cargos. c) FLEXIBILIDADE: o sistema Just-In-Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema, pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes do mix de produtos. Por meio da manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja obsolescncia de muitos componentes. Como o projeto de componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores, a partir de especificaes funcionais, em vez de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor. d) VELOCIDADE: a flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto, e o fluxo, veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado montagem, permite, em muitos casos, entregar os produtos em prazos mais curtos. e) CONFIABILIDADE: a confiabilidade das entregas tambm aumentada por meio da nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do Kanban e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo. A viabilizao do JIT depende de trs fatores intrinsecamente

relacionados: produo puxada, fluxo contnuo e takt time.

2.8 Produo puxada (Kanban)

Os estudos de mtodos de programao e controle da produo desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor enfatizavam o processo de manufatura em massa, isto , o fator importante era a diviso das tarefas e a determinao, por meio dos estudos dos movimentos, de tempos-padro de fabricao reduzidos. Homens e mquinas deveriam produzir o mximo possvel nesse sistema, e no deveriam permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fosse os armazns. Depois, o setor de marketing (incluindo as vendas) deveria se encarregar de colocar esses produtos para o mercado consumidor.

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De acordo com Schonberger (1988), esse processo de produo em massa, tambm conhecido como processo de empurrar a produo, funciona da seguinte maneira: a Direo da empresa resolve pelo lanamento de um novo produto, comunica a deciso Engenharia de Produto, que desenvolve a idia, projeta o bem e envia a documentao para a Engenharia Industrial, que, por sua vez, desenvolve o processo, os dispositivos, e remete as ordens para o Setor de Produo, que fabrica o novo produto; o produto final transferido para o armazm, de onde o Setor de Marketing se esfora para envi-lo ao consumidor. A produo em massa serviu aos interesses dos produtores,

principalmente aps a II Guerra, quando a disponibilidade de recursos financeiros norte-americanos era grande. Ocorreu um acentuado crescimento demogrfico, o qual foi acompanhado por uma carncia de bens; o mercado era altamente demandante, a populao havia sofrido com a retrao do consumo devido catstrofe mundial e queria recuperar o "tempo perdido". Nessa poca, incio da dcada de 50, o Japo buscava sua reconstruo. Tudo estava destrudo e era necessrio direcionar todos os esforos para a recuperao econmica da nao, implantar e desenvolver novamente a indstria. Foi quando um grupo de executivos da Toyota foi para os Estados Unidos para observar e estudar os fabricantes de automveis e de autopeas. Por curiosidade, ou motivados por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo por meio dos supermercados. Motivados tambm pelo plano de reconstruo da nao e pelo hbito da autodisciplina, aqueles tcnicos observaram e estudaram todos os aspectos, e traaram comparaes entre o sistema de trabalho das indstrias e o dos supermercados, notando que este ltimo era completamente distinto do primeiro. Num supermercado, os clientes desejam o atendimento de suas necessidades, e determinam, assim, como deve ser o servio de reposio de mercadorias em relao s marcas, quantidades e perodos, principalmente num regime econmico estvel, em que desnecessrio manter estoques de produtos em casa, o que equivale a dizer que o consumidor quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de estabelecimento. O sistema de produo puxada uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada operao requisite a operao anterior, e os

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componentes e materiais para sua implementao, somente para o instante exato e nas quantidades necessrias. Esse mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operao anterior empurra o resultado de sua produo para a operao posterior, mesmo que esta no necessite ou no esteja pronta para o seu uso. Estendendo-se esse conceito a toda a empresa, conclui-se que o cliente quem decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produo transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente. Retornando ao seu pas, aqueles tcnicos japoneses procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas indstrias e nos supermercados americanos sua tecnologia de gerenciamento de produo inventada havia um sculo, desde que se lanaram ao mundo moderno. Esses estudos determinaram a criao do sistema de administrao da produo "puxada", controlada por meio de cartes Kanban. Dentre outros propsitos, o mais importante, no sistema de administrao da produo por meio de Kanban, assim como em qualquer outro sistema, o de aumentar a produtividade e reduzir os custos por meio da eliminao de todos as funes desnecessrias ao processo produtivo. O mtodo basicamente emprico, e consiste em identificar as operaes que no agregam valor, investig-las individualmente, e, por meio da tcnica da tentativa e erro, chegar a uma nova operao, que apresente resultados considerados satisfatrios para aquele determinado problema ou para aquela empresa especifica. O sistema Kanban no um receita pronta que possa ser aplicada indistintamente em qualquer empresa, pois, mesmo dentro de uma nica empresa, podero ser apresentadas solues diversas para cada uma das funes desnecessrias.

2.8.1 Conceitos bsicos

O conceito bsico do sistema fabricar bens com a completa eliminao de funes desnecessrias produo, na quantidade e tempo necessrios, nem

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mais nem menos, eliminando-se estoques intermedirios e de produtos acabados, com a conseqente reduo dos custos e o aumento da produtividade. A grande maioria de pessoas faz uma certa confuso entre o Sistema Kanban e o Sistema Just-In-Time - JIT. O Sistema Just-In-Time, que em portugus significa no momento exato, ou, na linguagem cotidiana, "em cima da hora", um sistema de produo cuja idia principal fabricar produtos na quantidade necessria, no momento exato em que o item foi requisitado, entendendo-se, aqui, que a exigncia pode ter origem interna ou externa fbrica, do mercado consumidor, por exemplo. No caso da exigncia interna, ela feita por uma estao de trabalho subseqente quela em que o item produzido. O Sistema Kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de produo JIT, ou seja, um sistema de informao por meio de cartes (traduo de Kanban para o portugus), para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa.

2.8.2 O sistema Kanban da Toyota

Segundo Shingo (1996), no sistema Kanban da Toyota, cada tipo de pea, ou cada nmero de pea tem sua caixa especial, destinada a conter determinada quantidade (exata) de peas daquele nmero, de preferncia uma quantidade bem reduzida. Dois so os cartes correspondentes a cada caixa, chamados Kanban, que informam o nmero da pea, a capacidade da caixa e alguns outros dados. Um Kanban, o da produo, destina-se ao centro produtor que fabrica a pea daquele nmero; o outro, o de transporte, destina-se ao centro usurio. Cada caixa caminha a partir do centro produtor (e seu ponto de estocagem) para o centro usurio (e seu ponto de estocagem), e depois volta, ocorrendo no caminho a troca de um Kanban pelo outro.

2.8.3 Como funciona

Existem diversos tipos de sistema Kanban; o sistema representado na Figura 2 o sistema de dois cartes, tambm conhecido como Kanban do Tipo A.

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K anban de P rodu o A

K a n ba n de R etirad a A

P ro cesso A n terior

B C D

A B C D

K a nb a n de R etirad a A

P ro cesso S u b seq en te

Figura 2 Sistema Kanban: produo puxada

Fonte: Ghinato (2000)

Por meio do sistema Kanban, o processo subseqente (cliente) vai at o supermercado (estoque) do processo anterior (fornecedor), de posse do Kanban de retirada, o que lhe permite retirar desse estoque exatamente a quantidade do produto necessria para satisfazer a suas necessidades. O Kanban de retirada, ento, retorna ao processo subseqente, acompanhando o lote de material retirado. No momento da retirada do material pelo processo subseqente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produo desse item por meio do Kanban de produo, que estava anexado ao lote retirado. O sistema de controle da produo pelo sistema de Kanban deve funcionar, por meio dos diversos centros produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contnua fechada. O resultado ser que todos os centros de fabricao do sistema produtivo recebero, no momento exato, os itens necessrios para que se cumpram os objetivos do programa de produo, como se pode ver na Figura 3.

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Figura 3 Esquematizao do controle de produo com Kanban Fonte: Apostila de treinamento de Just-In-Time da Visteon (1997)

2.8.4 As regras
A eficincia do sistema Kanban est relacionada s seguintes regras: - Somente o Kanban autoriza a produo, parando a clula, se necessrio. Os operrios podero cuidar da manuteno ou trabalhar em projetos de melhoria, quando no houver Kanban na caixa de remessa. - H exatamente um Kanban para cada caixa, e a quantidade dessas caixas (com Kanban) por nmero de pea, no sistema, fixada por deciso muito estudada pela direo da empresa. - S se usam caixas padronizadas. - O nmero de Kanban deve ser projetado para cobrir o Lead Time do Processo, que nada mais do que o tempo que se leva para produzir peas acabadas, durante o processo.

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2.8.5 Limitaes do Kanban

Pode-se usar o Kanban em toda e qualquer instalao que fabrique produtos em unidades inteiras (descontnuas), mas no nas indstrias de processamento contnuo. Nesse caso, s em certas ocasies seu emprego ser vantajoso. O Kanban deve constituir um elemento do sistema JIT. Pouco sentido haver em empregar um sistema de chamadas em que as chamadas das peas necessrias ao centro produtor demorem muito para serem cumpridas, como nos casos em que a preparao do maquinrio demore horas e os lotes sejam grandes. A principal caracterstica do sistema JIT que ele abrevia o perodo necessrio preparao do maquinrio e reduz o tamanho dos lotes, o que permite rpidas chamadas das peas dos centros produtores para os centros usurios. As peas confeccionadas no sistema Kanban devem ser utilizadas todos os dias. Esse sistema permite que pelo menos uma caixa cheia de peas de determinado nmero esteja sempre mo, o que no constituir num estoque ocioso, se o contedo pleno da caixa for consumido no mesmo dia em que for produzido. As empresas que dispem do sistema Kanban, portanto, geralmente o empregam na produo e movimentao da peas de maior consumo, recorrendo a tcnicas ocidentais, como o Planejamento dos Materiais Necessrios (PMN) e o ponto de renovao da encomenda, para o atendimento dos componentes de menor uso. Aos componentes de alto valor ou grandes dimenses no se deve aplicar o sistema Kanban, pois so de custosa armazenagem ou transporte. Sua encomenda ou entrega deve, portanto, ser esquematizada com muita ateno, alm de cuidadosamente acompanhada por algum planejador ou comprador.

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2.9 Fluxo Contnuo

O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) em que mquinas e recursos esto agrupados de acordo com seus processos (ex: grupo de fresas, grupo de retificas, grupo de prensas, etc.) em clulas de manufatura compostas dos diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos. A converso das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas de manufatura somente um pequeno passo em direo implementao da produo enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementao de um fluxo unitrio (um a um) de produo, caso em que, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados, conforme mostra a Figura 4. Dessa forma, garante-se a eliminao das perdas por estoque e perdas por espera, e obtm-se reduo do lead time de produo. Segundo Shingo (1996), a sincronizao do fluxo de peas unitrias pode acabar com as esperas interprocessos. A implementao de um fluxo contnuo de produo necessita de um perfeito balanceamento das operaes ao longo da clula de fabricao e montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operaes difere diametralmente da abordagem tradicional. Conforme demonstra a Figura 5, o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo o tempo total necessrio para que um trabalhador execute todas as operaes alocadas a ele.

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Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores esto separados

A
matria-prima inventrio

B
inventrio inventrio inventrio

C
produto acabado

Fluxo contnuo: Elimina as verdadeiras estagnaes de trabalho em cada processo e entre eles, viabilizando a produo 11

Material

Produto Acabado

Figura 4 Fluxo de produo tradicional versus fluxo unitrio contnuo

Fonte: Ghinato (2000)

Tempo (s)
60 50 40 30 20 10 0 O p #1 O p #2 T e m p o (s) O p #1 O p #2

Operador

Figura 5 Balanceamento de operaes tradicionais

Fonte: Ghinato (2000)

Na

Manufatura

Enxuta,

balanceamento

das

operaes

est

fundamentalmente ligado ao conceito do Takt time. O Takt time (TKT) o tempo

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necessrio para produzir um componente ou um produto completo, com base na demanda do cliente. Em outras palavras, o Takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente. O Takt time dado pela Equao 1: Takt time (Fonte: Rother & Shook ,1999)

Tkt = TOL/P DC/P

(Equao 1)

Onde: Tkt = Takt Time (minutos ou segundos) TOL = Tempo Operacional Lquido (minutos ou segundos) DC = Demanda do Cliente ou Necessidade do Cliente (unidades) P = Perodos ou Turnos

A Figura 6 mostra um exemplo de clculo de Takt time, que nada mais do que o tempo em que o cliente deseja receber o produto versus o tempo de ciclo.

Figura 6: Clculo do Takt time

Fonte: Apostila Kaizen Siemmens -2002

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H de se reconhecer que, do ponto de vista da operao do Sistema Toyota de Produo, a linearizao e o encadeamento do fluxo de materiais tm fundamental relevncia. Conforme Monden (1984), isso realizado de duas formas gerais:

Com a utilizao do sistema Kanban para a conexo de clulas de produo;

Por meio da produo em fluxo unitrio em linha (one piece flow) a transferncia de matrias entre postos de trabalho se d em lotes de tamanho igual a uma unidade (pea).

Objetivamente, o que ocorre uma combinao dessas duas modalidades. A gesto pelo tempo assume papel primordial na medida em que a fbrica, em sua totalidade, adapta-se ao ritmo definido pela linha.

2.10 Jidoka (Automao)

Em 1926, quando a famlia Toyota ainda concentrava seus negcios na rea txtil, Sakichi Toyota inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse atingida ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Dessa forma, ele conseguiu dispensar a necessidade de ateno constante do operador durante o processamento, viabilizando a superviso simultnea de diversos teares. Essa inovao revolucionou a tradicional e centenria indstria txtil. Em 1932, o recm formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se Toyota Spinning and Weaving, onde permaneceu at ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd., em 1943. Tendo recebido autorizao de Kiichiro Toyota, ento

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presidente do grupo, Ohno comeou a introduzir mudanas nas linhas de fabricao da fbrica Koromo da Toyota Motor Company, em 1947. Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de fabricao: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado domstico japons, poca, era evidente que o incremento na eficincia s poderia ser obtido a partir da diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar trs ou quatro mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo, com isso, aumentar a eficincia da produo de duas a trs vezes. A implementao dessa nova forma de organizao exigiu de Ohno a formulao da seguinte questo: Por que uma pessoa na Toyota Motor Company capaz de operar apenas uma mquina, enquanto na fbrica txtil Toyota uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos? A resposta era que as mquinas, na Toyota, no estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento tivesse terminado ou quando surgisse alguma anormalidade. A inveno de Sakichi Toyota, aplicada s mquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao conceito de jidoka, ou automao, como tambm conhecido. Na verdade, a palavra jidoka significa simplesmente automao. Ninben no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a mquina dotada de inteligncia e toque humano. Ainda que o jidoka esteja freqentemente associado automao, ele no um conceito restrito s mquinas. No STP, jidoka ampliado para a aplicao em linhas de produo operadas manualmente. Nesse caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka consiste

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em facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. A idia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe o processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua superviso. Isso desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e, conseqentemente, reduzindo as paradas de linha. Quando Ohno iniciou suas experincias com o jidoka, as linhas de produo paravam a todo instante; mas, medida que os problemas eram identificados, o nmero de erros comeou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no param. A relao entre a mquina e o homem, caracterizada pela permanncia do operador junto mquina durante a execuo do processamento, conforme demonstra a Figura 7, no to fcil de ser rompida, pois uma prtica caracterstica da indstria tradicional. No entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes de detectar anormalidades promoveu a separao entre a mquina e o homem e contribuiu para o desenvolvimento de funes inteligentes nas mquinas (automao com funes humanas). Segundo Imai (1988), a separao entre a mquina e o homem um requisito fundamental para a implementao do jidoka. Na prtica, a separao que ocorre entre a deteco da anormalidade e a soluo do problema. A deteco pode ser uma funo da mquina, pois tcnica e economicamente vivel, enquanto a

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soluo ou correo do problema continua como responsabilidade do homem. Dessa forma, a transferncia das atividades manuais e das funes mentais (inteligncia) do homem para a mquina permite que o trabalhador opere mais de uma mquina simultaneamente. No Sistema Toyota de Produo, no importa se a mquina executa automaticamente as funes de fixao e remoo da pea e de acionamento; o importante que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente.

Soltar

Fixar

Soltar

Soltar

Fixar

P esso a M q u in a

ESPERA

P esso a M q u in a 1 M q u in a 2

1 Pessoa - 1 M quina

1 P essoa 2 M quinas

Figura 7 Separao entre o homem e a mquina

Fonte: Apostila de treinamento de VSM da Eaton Corporation (1998)

2.11 Poka Yoke (Prova de Erros)

Segundo Shingo (1996), o PoKa Yoke um mecanismo de deteco de anormalidades que, acoplado a uma operao, impede a execuo irregular de uma atividade. O PoKa Yoke uma forma de bloquear as principais interferncias na execuo da operao, antecipando e detectando defeitos potencias e evitando que cheguem ao cliente (interno e externo).

Fixar

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Os dispositivos PoKa Yoke so a maneira pela qual o conceito do jidoka colocado em prtica. A aplicao dos dispositivos PoKa Yoke permite a separao entre a mquina e o homem e o decorrente exerccio do jidoka. Na Toyota, os dispositivos PoKa Yoke so utilizados na deteco da

causa raiz dos defeitos, ou seja, os erros na execuo da operao. Para tanto, so aplicados em regime de inspeo 100%, associados inspeo na fonte. A utilizao de dispositivos PoKa Yoke associados inspeo sucessiva ou auto-inspeo somente se justifica em casos de inviabilidade tcnica ou econmica para a aplicao na fonte. Os defeitos em produtos so imperfeies que resultam de erros, e os erros so provenientes do descuido do homem. Podem acontecer dentre as diversas fases do projeto de um produto. H duas maneiras nas quais o Poka Yoke pode ser usado para corrigir erros. A primeira est no mtodo de controle em que o sistema ativado, parando a linha de processamento. Outro est na advertncia ao operador, por meio de um sinal sonoro ou luminoso. A parada da linha de processamento pode ocorrer antes ou depois do processamento da pea. Quando a parada antecede o processamento, tem-se um sistema de previso, pois a pea no sofreu modificao. Essa modificao poderia ter causado desperdcio (sucata). Quando a parada ocorre aps o processamento da pea, tem-se um sistema de deteco. Nesse caso, a sucata foi gerada. O ponto fundamental que, independentemente do Sistema Prova de Erros prever ou detectar o defeito, ele deve evitar que o defeito chegue ao seu cliente.

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Os defeitos potenciais podem ser preventivamente eliminados na fase de projeto do produto e projeto de manufatura. Para isso, utiliza-se um mtodo de Anlise de modo de Falha FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), podendo ser em projeto Process Potencial Failure Mode and Effecst Analysis in Design (DFMEA) ou em processo Process Potencial Failure Mode and Effects Analysis in Manufacturing and Assembly Process (PFMEA), que so ferramentas que sustentam o Poka Yoke na anlise de causas potencias causadoras de defeitos.

2.11.1 Anlise do modo de falha potencial

Um FMEA de projeto uma tcnica analtica utilizada pelos engenheiros das equipes de produto, que so responsveis pelo projeto, com a finalidade de assegurar que, na extenso possvel, os modos de falha potenciais e suas causas,, quando associados, sejam considerados e endereados. De uma forma mais precisa, um FMEA um resumo dos pensamentos da equipe de como um componente, subsistema ou sistema projetado (incluindo uma anlise dos itens que poderiam falhar, com base na experincia e nos problemas passados). Essa abordagem sistemtica acompanha, formaliza e documenta a linha de pensamento que normalmente percorrida durante o desenvolvimento de um projeto. O FMEA de projeto d suporte ao seu desenvolvimento, reduzindo riscos de falhas, por: - auxiliar na avaliao objetiva dos requisitos do projeto e das solues alternativas; - considerar os requisitos de manufatura e montagem no projeto inicial, proporcionando uma forma de documentao aberta para recomendar aes que previnam a ocorrncia de falhas.

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No caso do FMEA de processo, a equipe analisa criticamente as fases (fluxo) pelas quais o produto ir passar e avalia os itens que poderiam falhar em cada uma dessas operaes, ocasionando perdas. O FMEA de processo tem como funes: - Identificar os modos de falhas potenciais do processo relacionado ao produto; - Avaliar os efeitos da falha no cliente (interno ou externo); - Identificar as causas potenciais de falhas do processo de manufatura ou montagem e as variveis que devero ser controladas, para a reduo da ocorrncia ou melhoria eficcia da deteco de falhas; - Classificar os modos de falha potenciais, estabelecendo, assim, um sistema de priorizao para a tomada de aes. So considerados, na anlise de cada fase do projeto ou processo, os seguintes pontos: a) Severidade: a avaliao da gravidade da falha potencial, ou seja, se ocorre um problema na concepo do produto ou processo, verifica-se qual seria a gravidade da ocorrncia. A severidade aplica-se somente ao problema e no se altera com a tomada de aes. Para valores numa escala de 0 a 10, considera-se, a partir de 7, a necessidade de tomada de aes. b) Ocorrncia: avaliao da probabilidade de um problema ocorrer, ou seja, se h uma falha, verifica-se qual seria a freqncia com que ocorreria. Para o levantamento dessa probabilidade, utilizam-se dados estatsticos ou histricos como referncia. c) Deteco: uma avaliao da probabilidade de controles de projeto ou processo propostos seriam capazes de detectar as deficincias

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existentes. No deve ser assumido automaticamente que o ndice de deteco eficiente devido ao fato de as ocorrncias serem baixas. Muitas empresas fazem uso de tabelas padronizadas para facilitar a pontuao em escala do grau de severidade, ocorrncia e deteco, facilitando o direcionamento de prioridades. As Figuras 8 e 9 mostram um exemplo da criatividade de uma empresa na concepo de uma matriz para auxiliar a deciso de tomada de aes, que por meio de uma sinalizao visual, a equipe percebe claramente o ponto que deve receber maior ateno, sendo o verde (VD) o menos crtico; o amarelo (A), uma fase intermediria; e o vermelho (VM), o mais crtico.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

VM A VD VD VD VD VD VD VD VD 1

VM A VD VD VD VD VD VD VD VD 2

VM A A VD VD VD VD VD VD VD 3

VM A A A A VD VD VD VD VD 4

VM A A A A VD VD VD VD VD 5

VM A A A A A A VD VD VD 6

VM VM A A A A A VD VD VD 7

VM VM A A A A A VD VD VD 8

VM VM VM VM A A A A A A 9

VM VM VM VM VM VM VM VM VM VM 10

OCORRNCIA

DETECO
Figura 8 Deteco x Ocorrncia
Fonte: Apostila de Treinamento de FMEA da Schrader Bridgeport (2000)

S 1 VD

E 2 VD

V 3 VD

E 4 VD

R 5 VD

I 6 VD

D 7 A

A 8 A

D 9 VM

E 10 VM

Figura 9 Severidade
Fonte: Apostila de Treinamento de FMEA da Schrader Bridgeport (2000)

Na Figura 8, Deteco x Ocorrncia, observa-se que, quanto maior a pontuao dada para a ocorrncia, maiores sero as necessidades de ao. O inverso

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acontece para a deteco, pois, quanto melhor for a deteco, menor ser a pontuao dada. O mesmo aplica-se para a Figura 9, Severidade: quanto maior a pontuao, maior ser a exigncia de uma tomada de ao.

2.12 Troca Rpida

Um dos maiores obstculos flexibilidade de fabricao a incapacidade de alterar os processos rapidamente, em resposta s mudanas de demandas do cliente. Trocas demoradas levam a tamanho de lotes grandes, grandes estoques e m qualidade. Levam tambm aquisio de equipamentos adicionais, para evitar trocas. Tais equipamentos adicionais so dispendiosos por si, alm do custo do espao valioso na fbrica, que poderia ser usado em novas atividades. O tempo de troca definido como sendo o tempo transcorrido, desde a ltima pea produzida do tipo de pea anterior, at a primeira pea boa do tipo de pea seguinte. A meta deve ser sempre a busca do tempo zero, para que a planta se torne cada vez mais flexvel s mudanas de programao do cliente, reduzindo, assim, os nveis de estoque. Um ponto importante na reduo do tempo de troca o treinamento dos operadores para a realizao sistmica de troca, dividindo, se possvel, as atividades para a troca. Pode-se ver claramente esse exemplo em corridas de Frmula 1, em que h um grupo de engenheiros responsveis pela realizao de trocas rpidas. Outro ponto importante a ser considerado a separao dos elementos internos e externos:

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a) Elementos Internos: so todas as atividades executadas enquanto a mquina no est produzindo peas. Como exemplo, pode-se citar a remoo de dispositivo e montagem do novo dispositivo; b) Elementos Externos: so todas as atividades relacionadas montagem, executadas enquanto a mquina est produzindo peas boas. Como exemplo, pode-se citar o transporte de dispositivos e material do almoxarifado para a mquina. Segundo Shingo (2000), a troca rpida de ferramentas permitiria, por exemplo, a reduo dos tamanhos de lotes, a qual, por sua vez, permitiria a reduo dos estoques (uma das sete perdas perda por superproduo). Um ponto importante na utilizao do sistema de troca rpida a eliminao de tempos externos que estejam sendo feitos como internos. Na maioria dos casos, o tempo de troca pode ser reduzido em 30% a 50%, executando-se tanta preparao quanto possvel externamente mquina. Os exemplos incluem: estabelecer procedimentos formais de preparao e certificar-se de que todas as ferramentas necessrias para a efetivao da troca estejam facilmente

disponibilizadas. Para auxiliar a identificao de atividades que possam ser eliminadas, combinadas ou A mudadas, Figura 10 utiliza-se mostra uma seqncia de questionamentos que auxiliam no

sistematizados.

os questionamentos

esclarecimento das atividades.

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Faa a Pergunta Qual o propsito? Esta atividade necessria? Pode ser eliminada? Onde est sendo feita? Onde poderia ser feita Por que precisa ser feita neste lugar? Quando est sendo feita? Por que estamos fazendo isto agora ao invs de outras coisas? Quando poderia ser feita? Quem est fazendo? Por que esta pessoa est fazendo isso? Quem deveria fazer isso? Como est sendo feito? Por que estamos fazendo desta forma? Existe um modo mais simple ou melhor de atingir o mesmo resultado? Como poderia ser feito?

Considerar a Ao
Eliminar Atividades Desnecessrias

O que

Pergunte Por que Cinco Vezes

Onde

Combinar ou Mudar o Local

Quando

Combinar ou Mudar a Seqncia de Tempo

Quem

Combinar ou Mudar Pessoal

Como

Simplificar ou Melhorar o Mtodo

Figura 10 Quadro de questionamento sistematizado

Fonte: Apostila de Treinamento de Troca Rpida da Eaton Corporation (1999)

Alm de separar o tempo de preparao interno e externo, existem vrios outros mtodos usados para ajudar a reduzir as trocas. Dentre eles, pode-se citar a padronizao de parafusos, ferramentas e trabalhos. Na padronizao devem ser analisados os seguintes itens: quantidade, tamanho, flexibilidade de mudana. Podem ser utilizados, ainda, meios de identificao visual, para facilitar o trabalho operacional.

2.13 Trabalho Padro

O trabalho padro pode ser definido como um mtodo efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronizao das operaes procura obter o mximo de produtividade por meio da identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam valor e eliminao das perdas. O balanceamento entre os processos e a definio do

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nvel mnimo de estoque em processamento tambm so objetivos da padronizao das operaes. Segundo Monden (1984), so trs os componentes da operao padronizada: o Takt time, a rotina padro de operaes e a quantidade padro de inventrio em processamento, conforme demonstrado na Figura 11).

P ro d u o N iv elad a co m o M n im o d e M .O . e In v en trio

O p eraes P adronizad as

T ak t T im e

R o tin a-P ad ro d e O p era es

Q u an tid ad e-P ad ro d e In v en trio em P ro cessam en to

Figura 11 Componentes da operao padronizada

Fonte: Ghinato (2000)

A rotina-padro de operaes um conjunto de operaes executadas por um operador em uma seqncia determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma consistente, ao longo do tempo. A determinao de uma rotina-padro de operaes evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado processo, reduz as flutuaes de seus respectivos tempos de ciclo e permite que cada rotina seja executada dentro do Takt time, de forma a atender demanda. A Figura 12 mostra uma seqncia de trabalho definida sendo realizada dentro de um Takt time, calculado em funo de uma demanda.

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.
Figura 12 Seqncia de trabalho
Fonte: Apostila de Treinamento de Trabalho Padro da Eaton Corporation (1999)

A quantidade-padro de inventrio em processamento a mnima quantidade de peas em circulao necessria para manter fluxo constante e nivelado de produo. Esse nvel pode variar de acordo com os diferentes layouts de mquina e rotinas de operaes. Se a rotina de operaes segue a mesma ordem do fluxo do processo, necessria somente uma pea em processamento em cada mquina, sendo dispensvel manter qualquer estoque entre as mquinas. Se a rotina executada em direo oposta seqncia de processamento, necessrio manter no mnimo uma pea entre as operaes. Na determinao da quantidade-padro de inventrio em processamento, devem ser considerados os pontos de teste e verificao do produto. Pequenas quantidades podem ser requeridas, nesses pontos.

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2.14 Total Preventive Maintenance (TPM)

Muitos estudiosos definem aTPM, ou Manuteno Preventiva Total (MPT), como uma ferramenta abrangente que envolve todos os setores da organizao e que teve a sua origem no TQM (Total Quality Management- Gesto da Qualidade total), conduzida pelas reas de manufatura. Entre os primeiros conceitos, destaca-se uma frase de Nakagima (1989, p. 12), referente ao assunto, definindo TPM como a Manuteno conduzida com a participao de todos. Neste sentido, a palavra todos significa exatamente o envolvimento de todo o pessoal, incluindo os elementos da mdia e alta direo, num trabalho conjunto, e no em um trabalho a ser conduzido pelos operadores de forma voluntria e que no lhes diz respeito. Conforme Nakajima (1989, p. 6), TPM representa uma forma de revoluo, pois conclama a integrao total do homem x mquina x empresa, em que o trabalho de manuteno dos meios de produo passa a constituir a preocupao e a ao de todos. Com isso, os autores querem ressaltar que um programa de TPM abrange todos os departamentos, incluindo-se os departamentos de Manuteno, Operao, Transportes e outras facilidades, Engenharia de Projetos, Engenharia de

Planejamento, Engenharia de Construo, Estoques e Armazenagem, Compras, Finanas e Contabilidade e Gerncia da Instalao. Dessa forma, eles entendem que, com a participao ativa de todos os envolvidos no processo, de forma contnua e permanente, ser possvel conseguir-se zero quebra, zero defeito e zero perda, no processo.

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Ao estabelecer as relaes das ferramentas da produtividade com a Autonomao, que, junto com o JIT (Just-In-Time) constituem os pilares de sustentao do STP (Sistema Toyota de Produo), Ghinato (2000) define a Manuteno Produtiva Total, como uma abordagem de parceria entre produo e manuteno, para a melhoria contnua da qualidade do produto, eficincia da operao, garantia da capacidade e segurana. Para Takahashi (1993), a Manuteno Produtiva Total uma campanha que abrange a empresa inteira, com participao de todo o corpo de empregados,, para conseguir-se a utilizao mxima do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o equipamento. Com essa campanha, eles entendem que, melhorando as mquinas, dispositivos e acessrios, para torn-los mais confiveis, seguros e de fcil manuteno, e treinando todo o pessoal, para oper-los com eficincia e segurana, ser possvel despertar o interesse dos operadores, educando-os para que cuidem das mquinas da fbrica, garantindo, assim, a qualidade do produto. A anlise das diversas definies e conceitos leva a um consenso de que a TPM busca criar uma nova forma de trabalho, que maximize a eficincia de todo o sistema produtivo. Por isso, no deve ser considerada uma simples ferramenta ou programa. Afinal, a TPM focada nas pessoas, usando o equipamento como material didtico, em seu desenvolvimento. De acordo com Querne (2001), a TPM, hoje, ganha um enfoque estratgico na Gesto das Operaes Industriais, sendo uma das bases para a obteno de vantagem competitiva na produo. Com a atual evoluo do pensamento enxuto, criando-se um canal para ganhos em toda a cadeia produtiva e a necessidade de grande flexibilidade de produo, pode-se afirmar que a TPM um programa que promove os ganhos necessrios no atual cenrio competitivo, pois

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voltada para a otimizao dos ativos, diminuio dos custos de produo, de retrabalho, aumento da disponibilidade operacional, aumento da capacidade de produo e confiabilidade de toda a organizao, promovendo total envolvimento e conscientizao da necessidade constante da eliminao das perdas na operao.

2.14.1 Razes para utilizao da TPM

Conforme Shingo (1996), existem dois tipos de operao: Aquelas que agregam valor e as que no agregam valor. As que no agregam valor podem ser consideradas perdas. Operaes que agregam valor transformam realmente a matria-prima, modificando-lhe a forma ou a qualidade. Quanto maior o valor agregado, maior a eficincia da operao. Porm, no cho de fbrica existem as atividades que no agregam valor, tais como as causadas pela m manuteno de equipamentos, reparos e retrabalhos. exatamente para a eliminao dessas perdas que a TPM implementada. Nakajima (1989) afirma que a TPM busca a conquista da quebra zero / falha zero das mquinas e equipamentos. Uma mquina sempre disponvel e em perfeitas condies de uso propicia elevados rendimentos operacionais, diminuio dos custos de fabricao e reduo do nvel de estoques. Conforme Nakajima (1989), com a implantao da TPM, a performance operacional das mquinas em geral pode apresentar incrementos de 17 a 26 %, com reduo dos defeitos nos produtos de at 1/10 da anteriormente vigente. Isso proporciona incremento da produtividade da mo-de-obra em at 1,5 vezes.

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Segundo Querne (2001), as empresas industriais tm, atualmente, toda a sua ateno voltada para a melhoria de seu desempenho, resultados e rentabilidade. Com a aplicao da TPM, emergem oportunidades que levam melhoria dos resultados, o que raramente ignorado pelos atuais Diretores Industriais. A TPM promove, ainda, o crescimento do ser humano, uma vez que seus princpios esto fundamentados no trabalho em equipe. Portanto, as razes que levam implementao da TPM que ela , hoje, um programa que deve fazer parte de qualquer empresa que queira operar em um contexto de classe mundial. Faz parte de uma estratgia de negcios que visa maximizao da performance operacional, eliminando parte das perdas operacionais, reduo de produtos defeituosos no processo, reduo dos custos de manuteno,, crescimento da organizao, por meio do crescimento do ser humano, procurando sempre o aumento da lucratividade. A interpretao das definies e conceitos de TPM permite destacar alguns objetivos dessa nova modalidade de gesto. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993), os cinco principais objetivos que devem ser seguidos so: garantir a eficincia global das instalaes, implementar um programa de manuteno para otimizar o ciclo de vida dos equipamentos, requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano de elevao da capacidade instalada, solicitar dados e informaes de todos os funcionrios da empresa, e incentivar o princpio do trabalho em equipe, para consolidar aes de melhoria contnua.

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2.14.2 Histrico do TPM

No campo da manuteno das mquinas e equipamentos, os Estados Unidos foram os pioneiros na adoo da Manuteno Preventiva (MP), que gradativamente evoluiu para Manuteno do Sistema de Produo (MSP), incorporando a Preveno de Manuteno (PM), alm dos tpicos oriundos da engenharia da confiabilidade. O Japo assimilou todos esses conhecimentos, que se cristalizaram como TPM. Os primeiros contatos das empresas japonesas com essas tcnicas americanas ocorreram no incio da dcada de 50, com apresentao e adoo da manuteno preventiva, que, na dcada subseqente, evoluiu para o sistema de manuteno da produo e que, na dcada de 70, cristalizou-se na forma japonesa, ou seja, na TPM. Anteriormente, o Japo se preocupava unicamente com a manuteno corretiva das quebras, ou melhor, com a BM Breakdown Maintenance, que se ocupava somente das correes acontecendo a posteriori. De acordo com Querner (2001), a evoluo de resultados da pesquisa conduzida nos anos de 1976 e 1979 pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), junto a 124 empresas associadas, levou ao estabelecimento de quatro estgios distintos na conduo da manuteno, no Japo: Estgio 1 Manuteno corretiva Estgio 2 Manuteno preventiva Estgio 3 Manuteno do sistema de produo Estgio 4 TPM Nesse perodo de trs anos (1976-79), as empresas que declararam ter adotado a TPM evoluram de 10,6% para 22,8%, o que comprova a sua consolidao no cenrio industrial em vigor.

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TPM engloba, tambm, as tcnicas preconizadas pela Manuteno Preditiva (Predictive Maintenance), ou seja, o uso das ferramentas que possibilitam o diagnstico preliminar das mquinas e equipamentos. Isso significa que a manuteno do futuro no mais ser em TBM Time Based Maintenance ou seja, manuteno centrada no tempo de uso, pois passar a ser conduzida em CBM Condition Based Maintenance , que a manuteno baseada na performance e no desempenho. TBM est intimamente relacionada com a manuteno preventiva, enquanto o CBM incorpora os conceitos de manuteno preditiva. Devero ser desenvolvidas, cada vez mais, novas tcnicas e instrumentos que possibilitem o perfeito diagnstico das mquinas e equipamentos.

2.14.3 Objetivos bsicos do TPM

O objetivo bsico da TPM ter Zero de Perdas. As perdas so os maiores fatores de improdutividades na gesto da manufatura. As grandes perdas so classificadas da seguinte forma: Perdas por paradas Perdas por ajustes e preparaes Perdas por defeitos Perdas por acidentes Perdas por paradas curtas Ao se zerar cada uma das perdas, o mximo do rendimento operacional global torna-se efetivo, conforme Nakajima, 1989. O autor cita outra perda que influi diretamente no Rendimento Operacional Global, a Perda por queda da velocidade de trabalho.

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2.14.4 Perdas crnicas x Perdas espordicas

Pode-se definir como perdas crnicas aquelas que ocorrem de forma permanente, normalmente em pequena intensidade e que, em alguns casos, no chegam a ser percebidas, exceto quando se faz comparao com processos produtivos similares (Benchmark). So perdas provocadas por deficincia no projeto do equipamento ou na montagem de seus componentes ou instalao, ou na localizao, quer de alimentao de matria-prima, quer de deficincias de outros elementos (tenso, alimentao, temperatura, presso, etc.), quer, ainda, de manuteno ou de operao. Normalmente, para eliminar esse tipo de perda, necessrio romper os paradigmas de operao e manuteno. As perdas espordicas so aquelas que ocorrem eventualmente, normalmente de grande envergadura (em tempo e efeito), fceis de medir e analisar, criando condies diferentes da normal e cujas causas so desconhecidas. As perdas crnicas podem se apresentar sob forma conhecida ou sob forma desconhecida. As de causas desconhecidas so provenientes de falta de investigao (pela operao e engenharia) ou da soma de pequenos valores (variao de velocidade, preparao ajustes, partidas, etc.). As de causas desconhecidas so provenientes da ao corretora ineficiente ou da ao superficial e sem seguimento, ou do tratamento do efeito sem anlise e eliminao da causa ou, ainda, da avaliao inadequada da magnitude e do custo x benefcio em corrigir o problema.

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As perdas crnicas e espordicas influem na reduo da confiabilidade operacional do equipamento, definida como Probabilidade de que um item realize satisfatoriamente as funes requeridas, sob as condies especificadas e dentro de um perodo de tempo, e, como indicado acima, podem ser originadas sob forma intrnseca, ou seja, durante o projeto, fabricao ou instalao, ou sob forma operacional, quando so devidas a deficincias em sua operao ou em sua manuteno.

2.14.5 Rendimento operacional global

Para Seiichi Nakajima, no clculo do Rendimento Operacional Global deve-se incorporar, tanto o ndice do tempo operacional, como o da performance operacional e o dos produtos aprovados. A Figura 13 demonstra como deve ser calculado o ndice do Rendimento Operacional Global (OEE).

2.14.6 Os oito pilares da TPM

A estrutura que fundamenta a implantao, garantindo o sucesso, e at mesmo a sobrevivncia de um modelo de gesto voltado para a qualidade e produtividade, deve estar bem fundamentada. Os pilares da TPM devem ser desenvolvidos em equipes, coordenadas pelos gerentes ou lder de cada equipe. A estruturao da TPM deve estar em consonncia com a estrutura hierrquica da empresa. Em muitas empresas, o comit diretor formado pelo presidente e pelos respectivos diretores, e os comits regionais so coordenados por seus gerentes e supervisores. Todo o trabalho de implantao dos pilares deve ter como foco as dimenses PQCDSM (produtividade, qualidade, custos, atendimento ao cliente, segurana e moral). A Figura 14 mostra os oito pilares da TPM.

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Figura 13 Rendimento operacional global

Fonte: Nakajima, (1989).

Figura 14 Os oito pilares da TPM

Fonte: Querne (2001)

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Pilar 1 Manuteno autnoma Pilar 2 Melhorias especficas e individuais Pilar 3 Manuteno planejada Pilar 4 Educao e treinamento Pilar 5 Fase inicial de controle Pilar 6 Manuteno da qualidade Pilar 7 Eficincia das reas administrativas e indiretas Pilar 8 Segurana, higiene e meio ambiente.

Os oitos pilares da TPM A melhor maneira de se atingir a metas da TPM conhecer, analisar e eliminar as grandes perdas que podem ocorrer na empresa. Acidentes no trabalho, fluxo inadequado de documentos e limpeza inadequada so alguns exemplos de perdas. Para evit-las, o trabalho da TPM dividido em oito pilares, listados na seqncia: 1. Manuteno autnoma envolve e ensina os operadores, por meio de trabalhos nos equipamentos, a trabalhar em equipe, a conhecer e utilizar melhor os equipamentos. Tambm ajuda a descobrir deficincias dos equipamentos, atravs dos planos de limpeza e inspees, mostrando onde esto as maiores perdas e, portanto, o potencial de melhorias. Os dois lemas deste pilar so: do nosso equipamento ns cuidamos e limpeza e inspeo. 2. Melhorias especficas ajuda a entender as maiores perdas de cada rea ou equipamento e a implantar melhorias para reduzi-las. 3. Manuteno planejada tem como objetivo aumentar a eficincia do equipamento, buscando a quebra zero. 4. Educao e treinamento todo o trabalho de implantao de novas tecnologias exige mudanas nas pessoas. Muito treinamento em educao bsica fundamental. Esse pilar possibilita aumento de

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conhecimento,

desenvolvimento

de

habilidades

mudanas

comportamentais. As duas ferramentas mais importantes so: matriz e habilidades (os participantes discutem conhecimentos necessrios para executar funes); e lio ponto-aponto (uma maneira de adquirir e de transmitir conhecimentos rapidamente, aos companheiros de equipe, sobre determinado assunto especfico, com durao de cinco minutos,, aproximadamente). 5. Fase inicial de controle objetiva garantir a melhor performance do equipamento adquirido, por meio de uma abordagem sistemtica de especificao, projeto de feedback ao projeto/fornecedores. 6. Manuteno de qualidade busca zerar o nmero de defeitos que afetam o consumidor. A busca dessa reduo feita de duas maneiras: prevenindo e corrigindo os problemas. O grupo de trabalho analisa os defeitos e implanta um plano de ao para que os problemas no voltem a ocorrer. Para prevenir os defeitos, o grupo faz um levantamento de pontos do equipamento que podero gerar defeitos de qualidade. Esses pontos so chamados de ponto Q. Aps o levantamento desses pontos, so implantados melhorias e controles, para evitar novos defeitos. 7. Eficincia das reas administrativas e indiretas o objetivo desse pilar aumentar a velocidade e, principalmente, a qualidade das informaes que passam por essas reas, e eliminar a papelada desnecessria. Aps apresentao da teoria sobre a indstria extrativa e a definio, objetivos, caractersticas, relao com os 5S e os nove pilares da TPM,, na seqncia do captulo sero apresentados os principais trabalhos sobre a temtica em questo, conforme literatura pesquisada. 8. Sade e segurana e meio ambiente objetiva a preveno de acidentes, elaborando programas de treinamento preventivo, auditorias

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de riscos, gesto visual e de acompanhamento das providncias. O meio ambiente, por sua importncia no contexto mundial, no poderia ficar fora do foco principal da TPM, pois visa preservar o meio das influncias negativas que os equipamentos de operao possam trazer.

2.15 Mapeamento do Fluxo de Valor

Para que seja feito o mapeamento da cadeia de valores, ou Value Stream Map (VSM), torna-se necessria a definio de valor, que, segundo Womack (1998), feito pelo cliente e s significativo quando expresso em termos de produto especfico (bens ou servios), que atenda s necessidades do cliente a um preo e momento especficos. Para Shingo (1996), a produo consiste em um grande fluxo de processos e operaes, sendo cada processo um fluxo de material. O processo a transformao da matria-prima em produtos semi-acabados, e as operaes so os trabalhos realizados para efetivar essa transformao a interao do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espao. Segundo Rother Shook (1999), fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto manufaturado, desde que possua etapas de fabricao: 1) O fluxo de produo desde o recebimento da matria-prima at o consumidor final; 2) O fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento. Para a correta abordagem da tcnica, o fluxo de produo deve ser coberto porta-a-porta dentro da planta, incluindo a entrega na planta do cliente e o

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recebimento dos insumos de matria-prima. Considerando o fluxo de produo, o que normalmente vem mente o fluxo de material dentro da fbrica. Mas h outro fluxo o de informao que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos de material e de informao devem ser mapeados juntos (Rother e Shook, 1999). Nessa abordagem traada uma viso do estado atual e projetada uma idia do estado futuro desejado. A partir da, empregam-se vrias ferramentas, que so aplicadas sobre pontos crticos levantados pelo mapeamento do fluxo do processo. A Figura 15 mostra um exemplo de Mapa do Fluxo de Valor.

Figura 15 Mapa do Fluxo de Valor

Fonte: Rother & Shook (1999)

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A Figura 17 apresenta exemplos de alguns cones utilizados para que haja entendimento dos mapas. O Captulo 3 Aplicao da Metodologia , no escopo deste trabalho, mostra o mapa de estado atual de uma planta utilizada como Benchmarking, em que foram levantadas as informaes para propor significativas melhorias para a montagem de mapa do estado futuro de uma nova diviso produtiva. Os mapas tiveram a finalidade de mostrar o formato fsico da produo antes da implementao dos resultados propostos pela ferramenta que, por sua vez, puderam ser vistos no mapa do estado futuro implementado. Na realizao de um mapeamento, tanto o fluxo de processo, quanto o de informaes, devem ser trabalhados com a mesma importncia, pois anteriormente havia um foco somente na produo, no sendo considerado o desperdcio do fluxo de informaes, o qual pode aumentar ou reduzir o valor agregado, dependendo da sua estrutura. Desta forma observa-se na Figura 16, que os fluxos so contrrios porm de mesma relevncia.

Figura 16 Fluxo de materiais e informaes

Fonte: Rother & Shook (1999)

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E
Processo de Manufatura Fontes Externas Caixa de dados Estoque Meio de Entrega

FIFO
Seta - Empurrar Produto acabado ao cliente Fluxo Seqencial Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair

Programao

Bola para puxar seqenciada

Operador Pulmo ou Estoque de segurana Supermercado

Puxada Fsica

Kan Ban de Produo

1 2 Fluxo de informao 1-Manual 2-Eletrnica

Kanban de Retirada

Posto Kanban

Kanban de sinal

Figura 17 cones do mapeamento do fluxo de valor

Fonte: Rother & Shook (1999)

2.15.1

Linha ou famlia de produto

Antes de fazer o mapeamento do fluxo do valor, deve-se identificar adequadamente a rea que vai ser mapeada. Essa rea normalmente chamada de linha de produtos, famlia de produtos ou grupo de produtos.

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Uma famlia um grupo de produtos que passa por etapas semelhantes de processamento e utiliza equipamentos comuns nos processos anteriores, conforme Figura 18.

Processo Principal e Equipamento

PEA N. MATRIZ SAND MONT. TESTE ESTOQUE EXPEDIC.

A B C D E F G

X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X

X X X X X X X

Figura 18 Distribuio dos produtos

Fonte: Rother & Shook (1999)

2.15.2 Mapeamento do estado atual

Cabe fazer uma anlise do estado corrente da produo a ser estudada, para ter melhorias implementadas, garantindo, assim, a eliminao de desperdcios. O mapeamento deve ser inicializado dentro do conceito porta-a-porta, desenhando o processo de fabricao por meio da utilizao dos cones sugeridos, ou por meio de cones adicionais, que possam ser entendidos por todos da empresa, durante a interpretao. Quando necessrio, o nvel da amplitude poder ser mudado, focalizando o mapeamento de cada etapa individual em um tipo de processo, ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo planta.

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Na realizao de um mapeamento, tanto o fluxo de processo, quanto o de informao, deve ser trabalhado com a mesma importncia, pois, antecedendo a utilizao dos conceitos de Manufatura Enxuta, havia foco somente na produo, no sendo considerado o desperdcio do fluxo de informaes, que pode aumentar ou reduzir o valor agregado, dependendo da sua estrutura. De acordo com Rother e Shook (1999), eficiente a utilizao de dicas para este mapeamento: - As informaes de estado atual, quando possvel, devem ser coletadas junto dos fluxos reais de materiais e informao. - Uma caminhada geral ao longo do fluxo deve ser feita, para a compreenso do processo. Posteriormente, informaes de cada fase devero ser reunidas. - O trabalho de mapeamento deve comear pela expedio, ou seja, do ponto mais prximo do cliente para o incio da cadeia. - Os dados tericos, como tempo de ciclo, devem ser medidos para evitar falhas por falta de atualizao de documentaes. - O desenho do mapa dever ser feito mo e a lpis, para facilitar as anotaes e modificaes necessrias, em campo. Durante a observao na planta estudada, dados importantes podero ser coletados, para definir como ser o estado futuro. Para isso, a utilizao dos cones deve ser considerada como fundamental, nessa coleta, como: tempo de ciclo (tempo entre a sada de um componente e do prximo, no mesmo processo); o tempo de troca (tempo para mudar a produo de um tipo de produto para o outro); nmero de pessoas necessrias para operar o processo, que pode ser indicado com um cone de operador; tempo disponvel no turno naquele processo; e outros dados que devem ser considerados, se julgados relevantes para o estudo.

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Ainda

durante

trabalho

de

mapeamento,

provavelmente

sero

encontrados lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos devero ser devidamente representados, para serem avaliados, pois estoque representa "dinheiro parado". Posteriormente, um segundo aspecto dever ser considerado no mapeamento: o fluxo de informao, por meio do qual dito o que fabricar e quando, em cada processo. Nessa fase importante um levantamento de como as informaes caminham pela fbrica, pois sua distoro ou falta pode acarretar uma produo empurrada e ocasionar perdas. Aps a elaborao de um mapa de estado atual, podero ser facilmente observados os diversos desperdcios correntes, tendo-se oportunidades de melhorias, para a elaborao do mapa futuro. Para combater os potenciais desperdcios apresentados acima, utilizam-se algumas tcnicas, descritas a seguir: Eficincia sistmica: ser uma empresa enxuta no significa

necessariamente ter uma linha de produo em forma de clula geralmente operando por meio de Kanban. Uma empresa enxuta necessita ter toda sua estrutura enxuta, desde os meios para se produzir, at as ferramentas para que se possa produzir. - Takt time: se o objetivo combater o excesso de produo, deve-se produzir essencialmente o que ser utilizado pelos clientes. Para isso,, deve-se produzir velocidade em que o cliente utiliza o produto. E isso configura o Takt time, que a velocidade em que o cliente utiliza uma unidade do produto fabricado pelo fornecedor.

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- Manufatura celular: apresenta o conceito de se produzir voltado para produto, e no por mquinas. Antes da introduo da manufatura celular, as empresas trabalhavam em linhas de montagem ou em agrupamento de mquinas, com vrias mquinas do mesmo modelo que efetuavam o mesmo trabalho no mesmo espao fsico. Com a introduo da manufatura celular, as linhas viraram clulas com diferentes tipos de mquina e de onde o produto pode sair semiacabado ou j pronto para entrega ao cliente. A vantagem da manufatura celular est no fato de no haver excesso de estoques entre operaes intermedirias, uma vez que a pea entra e sai numa seqncia de operaes. Outro grande benefcio que um problema relacionado qualidade pode ser rapidamente diagnosticado, evitando, assim, a contaminao de um lote inteiro. Na manufatura celular existe, ainda, a necessidade de um operador com postura multifuncional, ou seja, necessrio que conhea e esteja habilitado a operar vrios tipos de equipamentos diferentes dentro da mesma clula de produo. - Equipamentos adequados: extremamente importante que os

equipamentos disposio dos operadores sejam os mais adequados possvel s necessidades de produo do produto em questo. As improvisaes que comumente esto presentes no dia-a-dia da produo devem ser identificadas e eliminadas, no sentido de prover aos operadores as melhores condies de trabalho, eliminando assim possveis perdas de tempo com procura de dispositivos, ajustes, etc. - Fluxo Contnuo: um fluxo contnuo de processo importante, por evitar excesso de produo, como altos estoques entre operaes, que muitas vezes escondem diversos tipos de desperdcio, como m qualidade,

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tempos de troca de produto (set-up), alta e baixa produtividade do equipamento ocasionada por algum motivo de quebra constante, falta de manuteno, entre outros. - Kanban: segundo Rother & Shook (1999, p. 43), [...] a mais importante fonte de desperdcio o excesso de produo, que significa produzir mais, antes, ou mais rpido do que requerido pelo processo seguinte. O Kanban atua exatamente nesse ponto, limitando a produo de itens e quantidades desnecessrias, por meio do uso de cartes

sinalizadores de produo e disciplinas dos operadores que recebem autoridade para conduzir a produo.

2.15.3 Mapeamento do estado futuro

Por meio do mapeamento do fluxo de valor, os desperdcios podem ser destacados e eliminados, e esse ganho potencial projetado no mapa do estado futuro, que pode se tornar real em pequenos intervalos de tempo, dependendo diretamente de decises estratgicas. O mapa do estado futuro visa construo de uma cadeia de produo em que os processos individuais sejam articulados aos seus clientes por meio de fluxo contnuo ou puxado, sendo produzido apenas aquilo de que o cliente precisa, no momento certo. Para isso, adotam-se algumas regras para que o sistema obtenha xito em sua implantao: - Encontre o Takt time para a cadeia de valor, pois ele mostrar o ritmo em que a fbrica dever trabalhar para a obteno de peas focadas ao fluxo contnuo, produzindo de acordo com a demanda do cliente. Dessa

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forma, muitos dos inventrios de processo podero ser minimizados ou at mesmo eliminados. - Defina onde ser usado sistema de puxadas, geralmente com a utilizao de supermercados e kanban e a metodologia de trabalho do mesmo. Essa definio depender de fatores como os padres de compra do cliente (interno ou externo), da confiabilidade dos processos e das caractersticas do produto. - Introduza o nivelamento das atividades, permitindo que o operador atue de forma multifuncional, executando sempre um trabalho padro. - Desenvolva, ainda, o comprometimento dos operadores para com os cuidados de seu equipamento, incluindo lubrificao e algumas pequenas manutenes (TPM). Esse ponto tido como base para o sucesso do sistema, pois um sistema enxuto est diretamente relacionado com as condies de seus equipamentos. - Projete/opere usando times multifuncionais, para assegurar que o sistema (no apenas o processo) seja otimizado. O maior desperdcio no usar o raciocnio de uma equipe de trabalho. Se o desejo assegurar que o sistema seja otimizado, necessrio envolver todas as pessoas que do suporte ao sistema. - Mantenha a simplicidade fantsticas, das mas atividades, evitando solues Isso

aparentemente

extremamente

complexas.

mantm as pessoas comprometidas com o processo e capazes de melhorar o sistema e de mant-lo, e facilita o treinamento e o tempo de respostas s mudanas. - Use os recursos de informtica para auxiliar em simulaes. Uma simulao pode avaliar vrios layouts de processos e pode ajudar a determinar qual projeto satisfaz melhor a necessidade do seu cliente. Fluxos de processos, tempos de ciclo estimados, taxas de rejeio,

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tempo de conserto e downtime de mquina fornecem a base para todos os modelos de simulao utilizados nesse processo. - Pratique as melhorias contnuas (Kaizen) para eliminar desperdcios, que possam ser observados somente aps a instalao da planta, pois o mapeamento da cadeia de valor um documento vivo que pode ser constantemente melhorado. A representao do estado futuro tambm feita com utilizao de cones que desenham uma nova cadeia de valor esperada, a qual foi projetada a partir da identificao dos desperdcios do mapa de estado atual. A seqncia de abordagem das regras para a projeo do estado futuro varia de caso a caso, e a distino entre as etapas pode parecer muito sutil, pois elas acontecem praticamente ao mesmo tempo. Ainda assim, necessrio ter em mente um modelo de regras que, durante a progresso dos trabalhos, se apiem mutuamente. Para que se crie maior impacto financeiro por meio da utilizao do mapeamento, sugerido que a implementao seja feita por meio da utilizao do fluxo contnuo, devido a sua simplicidade de execuo e facilidade na identificao de desperdcios. Outras ferramentas podem ser utilizadas para se definir quais melhorias de processo sero necessrias para o fluxo de valor fluir, conforme especifica o projeto do estado futuro. Desenvolver fluxos contnuos, puxados e nivelados exige esforos diferenciados de trabalho de preparao. Por exemplo, antes de se alcanar um alto grau de nivelamento, pode ser necessrio maior aprofundamento em troca rpida. Ou, antes de se esperar que os processos operem eficientemente no Takt time, pode ser necessria uma reviso dos equipamentos, para aumentar sua confiabilidade.

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Quando houver dvidas sobre a priorizao de ferramentas, recomenda-se que sejam implementados os pontos mais evidentes, identificados no mapeamento do estado atual, que apresentem maior facilidade em sua realizao. Essa deciso motiva a equipe envolvida, devido visualizao de pontos concretizados. A projeo do estado futuro permitir equipe envolvida uma visualizao rpida dos potenciais ganhos; porm, para obter uma mensurao exata, torna-se necessria sua efetivao, pois as previses podem ser muitas vezes otimistas ou pessimistas em excesso.

2.16 Kaizen melhoria contnua

Kaizen um termo japons que pode ser interpretado como melhoria contnua do homem; no entanto, quando aplicado empresa, interpretado, tambm, como melhoria continuada dos processos de produo e administrativos, buscando a perfeio do processo produtivo, uma vez que esse no acaba, ou seja, aps um kaizen, sempre haver outros futuros, mantendo sempre aceso o sistema. Segundo Imai (1988, p. 21), Kaizen significa melhoria contnua. Mais do que isso, significa continuar melhorando na vida pessoal, na vida do lar, na vida social, na vida profissional. Quando aplicado ao local de trabalho, kaizen significa melhoria continua envolvendo a todos, desde gerentes at funcionrios por igual.

Com o direcionamento para custeio, o kaizen pode ser tratado como uma melhoria contnua aplicada reduo de custos no estgio de produo de um produto. De acordo com Brimson (1996), melhoria contnua significa que a excelncia empresarial necessita de melhoria em todas as atividades da empresa, o que requer a gerncia das atividades para minimizar os desperdcios, estando constantemente na busca da perfeio em todas reas.

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Kaizen um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das prticas exclusivamente japonesas que recentemente atingiram fama mundial. O recado da estratgia do kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Na Figura 19, pode-se observar o contedo do conceito citado acima como guarda-chuva:

Orientao para o consumidor CTQ (Controle total da Qualidade) Robtica Crculo de CQ (Controle de Qualidade) Sistema de sugestes Automao Disciplina no local de trabalho

Kanban Melhoramento da qualidade Just-In-Time Zero defeito Atividades em grupos pequenos Relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra

Melhoramento da produtividade

Figura 19 O guarda-chuva do Kaizen Fonte: Imai (1988) O kaizen tambm um processo de resoluo de problemas, pois exige o uso de vrias ferramentas de soluo de problemas. O melhoramento atinge novas alturas, a cada problema resolvido. No entanto, para consolidar o novo nvel, o melhoramento deve ser padronizado. Quando relacionado aplicao de mapeamento do fluxo de valor, o kaizen tem como objetivo identificar os focos de desperdcios e definir a melhor ferramenta para suportar um trabalho para a sua eliminao. Normalmente, no mapa do estado atual, utilizam-se cones para ilustrar o ponto de gerao de desperdcios,

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citando-se a ferramenta a ser aplicada para solucion-los e demonstrando uma projeo de estado futuro aps a minimizao ou eliminao dos desperdcios. O kaizen deve ser uma rotina nas empresas, visando busca da excelncia dos processos produtivos. O primeiro pilar do kaizen o orientado para a administrao. Ele o pilar crucial, j que se concentra nas mais importantes questes logsticas e estratgicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. Os tipos de projetos de kaizen, estudados pela administrao, exigem experincia sofisticada em resoluo de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples ferramentas estatsticas possam ser suficientes, s vezes. Os projetos de kaizen normalmente se manifestam em forma de sugestes. Portanto, a ateno e a receptividade da administrao para com o sistema de sugestes essencial, se deseja ter operrios pensantes, que procurem por maneiras melhores de realizar o seu servio. Dessa forma, a administrao deve implantar um plano bem projetado, para assegurar que o sistema de sugestes seja dinmico. Esses sistemas de sugestes esto em operao na maioria das grandes empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e mdias empresas. Segundo a Associao Japonesa de Relaes Humanas, os principais temas das sugestes, nesse sistema das empresas japonesas, so: Melhoramentos no prprio trabalho Economia de energia, de materiais, e outros recursos Melhoramentos no ambiente de trabalho Melhoramentos nas mquinas e processos Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas Melhoramentos no trabalho de escritrio Melhoramentos na qualidade do produto Idias de novos produtos Servios e relaes com o consumidor

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3. APLICAO DA METODOLOGIA

No ano de 2000, aps diversas anlises financeiras feitas pela alta administrao da empresa objeto de estudo, iniciou-se a efetivao do Plano de Negcios, para que uma nova diviso voltada para o lanamento de uma tecnologia inovadora no mercado brasileiro fosse efetivada. O gerente de planta da nova diviso, de posse de todas as informaes que caracterizavam sua implementao, solicitou aos empregados da diviso que desenvolvessem seus trabalhos com foco no aproveitamento de recursos existentes, assim como a eliminao de potenciais desperdcios. A empresa estudada uma multinacional americana que est presente no Brasil desde a dcada de 70 e que tem outras 23 unidades espalhadas em outros pases. Conta com mais de 74 mil colaboradores em 195 diferentes fbricas em todo o mundo. Sua meta de faturamento anual, para 2005, de 15 bilhes de dlares. Atua nos mercados industrial, automotivo, construo, comercial, aeroespacial e

semicondutores. A diviso estudada encontra-se dentro do segmento automotivo, estando em constante contato com as montadoras, e suas exigncias para aumento de produtividade visam reduo de seus custos de fabricao. Neste estudo, foram destacados os ganhos obtidos com o planejamento da instalao por meio da utilizao da Manufatura Enxuta.

3.1 O sistema enxuto na empresa estudada

Conforme mencionado neste trabalho, a empresa estudada utiliza os princpios do "Sistema de Negcios" Business System BS para direcionar, desde

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a mais simples ao, at a elaborao do plano estratgico que orienta a corporao para sustentar seus objetivos junto aos investidores, cobrindo, obviamente, todas as etapas de objetivos, metas e controles, com os devidos planos de correo e antecipao frente a diversidades enfrentadas em suas diferentes linhas de atuao. Em outras palavras, o "Sistema de Negcios" da empresa aproxima-se do que se chama de ciclo PDCA, que, segundo Campos (1996), um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao, as quais sustentam os seus Objetivos, Valores e Filosofia. De uma maneira simples, suas letras tm o seguinte significado: a) Planejamento (P): nessa fase so definidas estratgias claras e consistentes para garantir a liderana global da empresa. Ex: Plano Estratgico, Plano Oramentrio, etc. b) Execuo (D): nessa etapa executam-se as tarefas planejadas, com base na coleta de dados e informaes pesquisadas durante a fase de planejamento, alm de definir alguns meios indicadores para acompanhamento na fase de verificao. Ex.: Inovao, Qualidade, Melhorias. c) Verificao (C): no processo de verificao, comparam-se os resultados obtidos com o desejado. d) Atuao Corretiva (A): nessa fase efetua-se uma anlise das causas e desvios, recomendando-se aes para a busca da meta. Nesse item encontram-se as ferramentas utilizadas na Manufatura Enxuta. De acordo com as definies acima, o "Sistema de Negcios" da empresa estudada um mtodo de gesto que sistematiza o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas sejam atingidas. A Figura 20 mostra, de maneira simples, as interaes dos conceitos com a Manufatura Enxuta.

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Sistema de Negcios (BS)

Ferramentas

Planejamento estratgico Planejamento de lucros

Avaliao

Seleo da linha/famlia de produtos

Indicadores

Mapeamento do fluxo do valor

Identificao de VA / NVA e oportunidades de melhorias Projeto Seis Sigma Projetos de Lean

Figura 20 Fluxo de integrao do BS com o LS e Six Sigma

Fonte: Apostila de treinamento dd VSM da Eaton Corporation (1998)

De acordo com as metas estabelecidas, um plano traado, para reduzir desperdcios. Para isso, avaliam-se os potenciais de melhorias da empresa e procedese a uma anlise de sua cadeia de valor, para identificar ferramentas que promovam uma melhoria contnua. Os resultados so mensurados com o objetivo de alimentar todo um processo de planejamento de melhoria contnua.

3.2 Estabelecimento de conceito dos indicadores na empresa

Para atendimento dos indicadores corporativos, foram revisados os conceitos de indicadores de desempenho, os quais contribuem para o

acompanhamento dos resultados e tomada de aes, pois grande parte dos indicadores, nas empresas convencionais, est vinculada ao volume e ao ritmo de

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produo. Tais indicadores perdem o sentido quando se abandona a lgica da produo em massa. Faz-se necessrio, portanto, atentar para o problema e comunic-lo de maneira cuidadosa, pois grandes avanos podem ser simplesmente abandonados, em decorrncia da interpretao inadequada de tais mtricas. A lgica da produo em massa est calcada na economia de escala. Os grficos ilustrados na Figura 21 representam, de maneira simplificada, o efeito da economia de escala sobre o custo mdio unitrio dos produtos.

Figura 21 Grficos sobre efeito da economia de escala

Fonte: Apostila de Treinamento do Instituto Politcnico de Setbal (2003)

A economia de escala no deixou de ser uma realidade; ela continua a ter sentido econmico. O problema que a busca por sua maximizao alimenta a superproduo, um dos sete desperdcios identificado por Taiichi Ohno e considerado o mais nocivo, pois dele decorrem outros tantos. A superproduo no problema quando a demanda maior do que a oferta ou a competio pouco acirrada: o que se produz, vendido. Entretanto, essa no a realidade para a maioria das empresas e setores econmicos. por isso que ter um conceito de Manufatura Enxuta fazer apenas o necessrio, quando necessrio, no ritmo do cliente. Para esta implementao foram abordados os indicadores do cho de fbrica (tempo, sucata, estoques,etc.) que permitiram um mapeamento do fluxo de valor.

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3.3 Formao de um conselho de Manufatura Enxuta

Devido s diversas experincias e contatos com vrios programas de melhorias, que muitas vezes caram no esquecimento ou descrena, geralmente pela falta de bons gestores que assumissem os desafios de implementaes e acompanhassem corretamente o andamento dos resultados, a corporao decidiu definir os agentes de mudana. Dessa forma, foi criado um conselho de Manufatura Enxuta em cada pas onde houvesse mais de uma planta instalada, devendo tal conselho reportar-se diretamente ao presidente do grupo, que estabeleceu metas arrojadas para 2005, conforme Tabela 6, em razo do grande crdito atribudo ao desempenho do conceito de Manufatura Enxuta.

Tabela 6 Indicadores de desempenho ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 INDICADORES Crescimento do Lucro Retorno sobre as Vendas Vendas Ganho com Produtividade Reduo do capital sobre as vendas Aumento na flexibilidade do tempo de resposta Diminuir o inventrio e contas a receber Reduo da Sucata sobre as Vendas UNIDADE % % US$ % % --% % META 2005 15 13 15 bilhes 10 < 4,5 --15 >30%

Fonte: Empresa estudada (2000)

O conselho corporativo do pas seria responsvel pelo desdobramento dos novos conselhos de planta, que deveriam ser conduzidos pelos gerentes de fbrica, para que houvesse o comprometimento em alto nvel. Esse gerente de fbrica seria suportado diretamente por um coordenador geral, ligado ao conselho do pas, cuja finalidade seria garantir o nivelamento do

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conhecimento em todas as plantas, assim como manter o acompanhamento, junto aos facilitadores, das atividades e resultados das mesmas. A preparao do coordenador geral deu-se por meio de treinamentos intensivos no exterior. Os facilitadores desenvolvem um papel de liderana e gerenciamento das atividades internas, atuando como uma interface entre a gerncia de planta e os lderes de ferramentas, e procuram planejar as implantaes, sanar dvidas sobre o desenvolvimento e intermediar proviso de recursos para as atividades, reportando o andamento ao Coordenador Geral. Para maior facilidade de acompanhamento do planejamento, execuo, monitoramento e elaborao de planos de ao, foram designados lderes especficos para o desenvolvimento das diversas ferramentas que compem a Manufatura Enxuta, centralizando os dados e resultados com o facilitador da unidade. O organograma da Figura 22 mostra a estrutura dos conselhos de Planta.

Sistema de Manufatura Enxuta

Conselho Lder
Gerente Geral (Planta)

Coordenador
Facilitador Recursos Humanos

Planejamento Manuteno Garantia da Qualidade

Eng. de Manufatura. & Produto

Vendas e Compras

Controladoria

Figura 22 Estrutura do conselho de Manufatura Enxuta nas plantas

Fonte: Empresa estudada (2000)

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Nota-se no organograma um envolvimento de todas as reas, o qual visa ao efetivo funcionamento das ferramentas a serem aplicadas. Pode-se destacar, entre as reas envolvidas, Compras, Vendas e Controladoria, as quais normalmente no eram centros de grande aplicao para a eliminao de desperdcio. Essa estrutura foi concebida para que houvesse melhor distribuio da carga de trabalho, gerando, ainda, multiplicadores que pudessem ser utilizados em diferentes plantas. A Figura 23 mostra a estrutura das ferramentas, em que cada diviso apresenta um responsvel pela mesma.

Sistema de Manufatura Enxuta Ferramentas

Mapeamento de Fluxo de Valor 5S Trabalho Padro Sistema de Puxar MPT Troca Rpida Fluxo Contnuo Prova de Erros

Figura 23 Estrutura das ferramentas utilizadas pela empresa

Fonte: Empresa estudada (2000)

3.4 Formao dos times de Manufatura Enxuta

Os times de Manufatura foram montados de acordo com as ferramentas, fazendo-se uso das habilidades, conhecimentos e nvel educacional de cada empregado, proporcionando-lhes crescimento profissional e satisfao.

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Os

objetivos

principais,

em

todos

os

grupos,

eram

voltados

implementao do conceito de Manufatura Enxuta, e pontos como eliminao de desperdcios, reduo de custos, aumento de produtividade e melhorias contnuas foram destaques para o sucesso dos trabalhos. Todos esses objetivos foram diretamente alinhados com os objetivos macros da companhia, que buscavam as metas corporativas. As reunies dos times, como j citado, foram suportadas por toda uma estrutura, que deveria manter informaes claras, para melhor envolvimento dos colaboradores com os objetivos. Os times foram montados de acordo com as necessidades prioritrias de cada planta, focando-se a busca dos objetivos e o nivelamento de acordo com as plantas da diviso. Essa mesma filosofia foi utilizada pelo time que estava trabalhando no planejamento da nova diviso, a qual deveria ser concebida de forma enxuta. Para esse direcionamento foi utilizado o grfico Radar, Mapeamento de Fluxo de Valor e Indicadores Complementares (tempo de ciclo, sucata,etc.).

3.5 Nivelamento do conhecimento

Aps a aprovao para a instalao da nova diviso no Brasil, uma equipe multifuncional foi constituda por membros de diversas reas, identificadas como potenciais. Essa equipe foi aos Estados Unidos, com a finalidade de adquirir conhecimento tcnico referente aos processos de fabricao a serem utilizados no Brasil, assim como associ-los ao conceito Lean, e, por meio de um Benchmarking, identificar desperdcios existentes na planta corrente que pudessem ser

preventivamente eliminados. A partir desse ponto, iniciou-se um processo de pensamento enxuto, pois, antes mesmo de se ter a nova planta fisicamente instalada, estudos para eliminao de desperdcios potenciais comearam a ser efetuados, por meio de

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anlises

dos

objetivos

de

produo,

logstica,

organizao

da

produo,

relacionamento com colaboradores, disponibilidade de mquina, custo, segurana, preveno, complementados com treinamento on job. Nesse perodo, os envolvidos foram devidamente capacitados para a implementao da nova diviso, assim como para sua manuteno futura. A nova planta a ser montada no deparou com o obstculo normalmente encontrado nas empresas que decidem mudar a sua filosofia da resistncia. Esse obstculo foi minimizado em razo de ser uma nova unidade, com pessoas novas, isentas de paradigmas. Esse ponto deve ser exaustivamente discutido em unidades que migram para inovaes filosficas, pois h necessidade de preparar toda uma fase de transio, devidamente suportada pela Alta Gerncia, para que o programa no perca credibilidade. Para integrao dos colaboradores e introduo dos conceitos de LS, foram necessrios o planejamento de diversos treinamentos, visando ao

autogerenciamento dos processos, e a utilizao de ferramentas administrativas do Sistema de Produo (Quadro de Sucata, Kanban, Programao do Cliente etc.), que permitissem o gerenciamento do time por indicadores e objetivos. Posteriormente seriam definidos, pela equipe, quais seriam os meios de gerenciamento ideal. Na filosofia enxuta, os colaboradores e administradores trabalham com maior autonomia para planejar, coordenar e melhorar as condies de trabalho, pois so eliminados os desperdcios de gerenciamento centralizado, uma vez que a fbrica pode gerenciar-se por si prpria. Nota-se claramente que no foi preciso uma crise para cumprir as etapas necessrias para uma Manufatura Enxuta, mas sim uma antecipao das possibilidades de perdas. Em paralelo ao treinamento no exterior, em 2001, o Coordenador Geral do sistema de Manufatura Enxuta, no Brasil, iniciou um processo de avaliao das

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plantas existentes, fazendo uso do grfico Radar para identificar quais ferramentas do sistema de manufatura eram usadas em cada planta, assim como o nvel em que se encontravam, pois se sabia que muitas ferramentas do sistema enxuto eram utilizadas, mas no de forma sistmica. A idia final seria obter um nivelamento das plantas quanto utilizao das ferramentas, fazendo-se uso do conceito "Melhores Prticas" Best Practices, por meio do qual a planta que apresentasse maior avano serviria como um Benchmarking. Em plantas que apresentam diversas unidades de negcio ou clulas de manufatura podem ser utilizada a ferramenta Radar, para identificar a possibilidade de agrupamento de atividades, ou seja, clulas que apresentarem o mesmo nvel cultural e prtico, podem vir a ter um nico grupo facilitador para o desenvolvimento da ferramenta, permitindo maior interao das reas, garantindo motivao e participao no conhecimento geral dos colaboradores. Na Figura 24, um exemplo de grfico Radar.

Dinheiro

Gerncia

Mo deObra

Figura 24 Grfico Radar

Fonte: Apostila de Treinamento do Instituto Politcnico de Setbal (2003)

Para a confeco dos grficos, foi utilizado um questionrio padro (v. Anexo III) para a devida pontuao. Esse questionrio uma ferramenta de apoio para

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que o auditor do LS possa verificar o desenvolvimento das ferramentas que fazem parte da Manufatura Enxuta. Metas corporativas, para a implantao das ferramentas que compem a filosofia Lean, foram estabelecidas pela Alta Administrao, visando ao nivelamento das plantas, dentro dessa filosofia.

Tabela 7 Indicadores corporativos METAS (Radar) 2002 2.1 2003 2.5 2004 3.0

Fonte: Empresa estudada (2001)

O acompanhamento do desempenho das ferramentas, nas diversas plantas da corporao, pode ser efetuado pelos lderes da filosofia de Manufatura Enxuta das outras plantas do grupo, por meio da exposio de grficos e explanaes do andamento de atividades. (v. Figura 25). Os grficos ficam disponibilizados em uma pgina central (intranet), e as discusses so feitas por meio de uma agenda anual, fazendo-se uso de conferncias telefnicas e reunies por meio da internet.

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Figura 25 Resultado acumulado do grfico Radar

Fonte: Empresa estudada (2002)

O acompanhamento da implantao das diversas ferramentas, em diferentes plantas, permite ao consultor da Manufatura Enxuta efetuar um planejamento para melhor direcionamento de recursos, para que todas as divises caminhem em um mesmo ritmo, podendo at mesmo fazer-se uso de exemplos das plantas j avanadas, por meio do conceito de Melhores Prticas. No caso da nova diviso, a medio seria feita aps a implantao da mesma, que deveria apresentar elevada facilidade de adaptao filosofia enxuta, devido ao seu planejamento preventivo.

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3.6 Anlise da Cadeia de Valor 3.6.1 Mapeamento do fluxo

A equipe enviada planta dos Estados Unidos, que foi utilizada como um Benchmarking, para a montagem da nova diviso no Brasil, j havia sido anteriormente treinada no centro de Pesquisa em Marshall, Virgnia, EUA, facilitando assim o entendimento das possibilidades de falhas referentes ao produto, e no ao processo. Esta fase de treinamento no exterior muitas vezes no considerada necessria, por muitas empresas, devido justificativa de elevados custos. Porm, neste trabalho, ficou evidenciada a importncia do acompanhamento, tanto do projeto do produto, como do processo. A equipe designada tinha como objetivo identificar, dentro do fluxo produtivo, todas as aes, agregando ou no valor, necessrias para a obteno do produto chave. Procurou-se, no s levar em conta os processos individuais, como tambm o todo que abrange o fluxo de produo porta a porta dentro da planta, que pode ser a entrada de uma clula at a sua sada, ficando essa determinao a critrio da abrangncia do estudo. O mapeamento uma forma qualitativa, com a qual se descreve em detalhes como uma unidade produtiva deve operar para criar fluxo. Os nmeros so teis para criar um senso de urgncia ou como medidas e comparaes entre as situaes antes e depois. J o mapeamento do fluxo de valor descreve o que deveria ser feito para se atingir esses valores. Portanto, a equipe fez uso dessa ferramenta para identificar as potencialidades de agregar valor, proporcionando uma viso de estado ideal (futuro), aps avaliar o estado atual. Outro ponto entendido pela equipe foi que o fluxo de material dentro da fbrica o fluxo que vem mente. Porm, h outro fluxo que tambm deve ser

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abordado: o fluxo de informao, que tambm causa desperdcios. Na produo enxuta, o fluxo de informao deve ser tratado com tanta importncia quanto o fluxo de material, pois as comunicaes entre fornecedor e cliente so de extrema importncia.

3.6.2 Definindo as reas de estudo para implantao

Um ponto importante do estudo foi a definio das reas a serem estudadas pela equipe. Normalmente, no mapeamento de fluxo de valor efetua-se o estudo por famlias de produto, procurando abranger etapas semelhantes de processamento que utilizem equipamentos comuns. Dessa forma, h maior facilidade de definio e interpretao do processo, facilitando a identificao de oportunidades. Com base nisso, a equipe decidiu fazer a identificao dos processos que caracterizavam o core business e que apresentavam elevada similaridade com o processo a ser instalado no Brasil. Portanto, neste estudo foi abordada amplamente a fabricao de rotores um dos componentes utilizado no produto final e tratado como ncleo do produto, devido a sua elevada importncia na conteno da tecnologia. Os rotores so extrudados de alumnio usinado, montados sobre um eixo de ao. Apresentam trs lbulos em evoluo espaados em um ngulo de 60 graus de inclinao, ao longo do seu comprimento, cobertos por uma fina camada de epxi.

3.6.3 Distribuio de atividades

Aos componentes da equipe enviada aos EUA foram distribudas responsabilidades especficas, de acordo com a especialidade de atuao, procurando cobrir as diferentes reas (Qualidade, Manufatura, Produo, etc.), para melhor

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aproveitamento do tempo de aprendizado e coleta de informaes. Todos os dados levantados eram discutidos em reunies dirias, para a devida compilao e melhor entendimento, por todos os envolvidos, do fluxo completo, visando a um maior aproveitamento posterior das informaes na implantao da unidade no Brasil. De maneira simplificada, pde-se observar os principais pontos a serem abordados pela equipe: - Engenheiro de Produto: focar a possibilidade de utilizao de sistemas prova de erro; - Engenheiro da Qualidade: observar a sucata gerada, assim como seus principais elementos causadores, a freqncia de ocorrncia e os meios de deteco; - Engenheiro de Manufatura: cronometrar as operaes envolvidas, analisando os mtodos de trabalho e o emprego de trocas rpidas, e identificar as possibilidades de emprego de trabalhos padro e fluxo contnuo; - Engenheiro de Produo: identificar potencialidades para meios de autogerenciamento, facilidade de comunicao. Tambm foi definido, pelo time, um gestor para o gerenciamento das informaes, sendo indicado o Engenheiro de Manufatura. Vale ressaltar que todos participavam das discusses, no ficando restritos s suas reas especficas.

3.6.4 Mapeamento do estado atual

A equipe, focando a necessidade de instalao de uma nova diviso no Brasil, com alta similaridade com a corrente nos Estados Unidos, iniciou o

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planejamento para a ideal instalao, e percebeu que muitos problemas correntes poderiam ser eliminados, na montagem da nova diviso. O processo foi feito por meio da anlise da situao atual, que retratava a planta utilizada como Benchmarking, avaliando-se os processos chave em toda a sua extenso. Para essa avaliao foram utilizados smbolos ou cones, apresentados resumidamente na reviso bibliogrfica deste trabalho, para representar os processos e fluxos. Como j mencionado, as empresas podem desenvolver seus prprios cones, desde que todos os envolvidos entendam perfeitamente os seus significados. Inicialmente, foram realizadas diversas caminhadas por todo o fluxo de valor da planta estudada, procurando obter-se entendimento das operaes, de suas seqncias e dos principais pontos a serem abordados. A famlia de produto mapeada foi a de rotores, que um componente tratado como core business. Todo produto acabado (Supercharger) utiliza um par de rotores, sendo ele o responsvel pelo bom desempenho do produto. Posteriormente, fazendo-se uso de um material bsico, pranchetas, lpis e borracha, a equipe reiniciou, juntamente com o pessoal da planta existente, a caminhada pelo cho de fbrica, coletando as informaes reais de material e de informao, procurando abranger todo o fluxo (porta a porta). Partiu da expedio final da clula do produto, de maneira a tratar dos processos que estavam diretamente ligados ao cliente (externo ou interno), identificando o valor dos processos, pois o valor s significativo quando expresso em termos de produto especfico, que atenda s necessidades do cliente a um preo e momento especficos. Portanto, o conceito de valor agregado foi de extrema importncia, na elaborao da pesquisa.

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Figura 26 Mapa de estado atual Fonte: Empresa utilizada como referncia (2000)

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A elaborao de um mapa de estado atual foi extremamente importante para a avaliao das oportunidades a serem discutidas para a projeo do estado futuro. A Figura 26 mostra o desenho da cadeia de fluxo de valor da planta utilizada como estudo, em que o cliente interno a linha de montagem, o cliente externo representado por cone de fbrica, tratado como fonte externa. Dentro do mesmo pode-se perceber uma caixa de dados, que registra a necessidade do cliente, incluindo dados como: - Demanda Diria: quantidade de produto acabado que deve ser montado e expedido pela empresa. - Total Horas por Turno: quantidade de horas disponveis para cada turno de trabalho. Para maior facilidade de elaborao de estado futuro, a equipe considerou a planta corrente sendo projetada para a nova planta, alterando-se a demanda de acordo com a necessidade do Brasil, ou seja, para produzir 840 rotores por dia (420 Supercharger por dia). A planta utilizada como referncia estava operacionalizando em trs turnos de trabalho, pois, para a demanda solicitada, algumas operaes que no atingiam a necessidade dentro de um nico turno de trabalho, independentemente da razo, tornavam necessria a utilizao de turnos seqentes. A equipe procurou observar atentamente as fases do processo, descartando, no primeiro momento, os dados histricos, que poderiam tendenciar as anlises de campo. Posteriormente, porm, esses dados seriam extrema importncia, na previso de problemas. Nesta anlise foram utilizadas as caixas de dados (cone com dados objetivos), conforme mostra a Figura 27 , na qual podem ser observados pontos como: os tempos de ciclo (CT - intervalo de tempo entre a sada de um componente e do prximo, no mesmo processo, em segundos), tempo de troca de produto (CO - tempo

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que se leva para mudar a produo de um tipo de produto para outro, aprovado), eficincia (Efic - capacidade real de produo do equipamento, considerando-se suas perdas), nmero de mquinas disponveis para o processamento da pea, e nmero total de operadores envolvidos, devidamente representados por um smbolo abaixo da caixa de dados. Na parte superior da caixa de dados, foram alocadas as identificaes das operaes, assim como a quantidade de peas de possvel produo em cada ciclo individual da mquina.

Furao e Mandrilhamento (04 peas) CT = 46 s CO = 180 min Efic. = 02 Mq

Figura 27 Caixa de dados

Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da Eaton Corporation (1998)

Para determinao dos tempos de ciclo (CT) foi utilizado um cronmetro, coletando-se as informaes de acordo com o intervalo de tempo entre a sada de um componente e do prximo, no mesmo processo, em segundos. Para os tempos de troca de produto (CO) foram utilizados os dados histricos coletados das planilhas de apontamento de produo, em minutos. O mesmo foi feito para o dado referente eficincia do equipamento (Efic), em percentual. Durante a caminhada pela cadeia de valor, a equipe pde identificar a presena de estoques intermedirios (quantidade de peas que estavam alocadas entre uma operao e outra), que foram identificados por um cone (Figura 28),

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colocando-se abaixo do mesmo a quantidade de peas contadas no momento do mapeamento.

E
1663

Figura 28 Identificao de quantidade de peas

Fonte: Rother & Shook (1999)

No mapa foram observados, ainda, dois outros pontos de estocagem: um, aps a ltima estao de processamento, onde as peas eram levadas para a rea de estocagem da montagem; e o outro, no recebimento, onde havia, tambm, uma representao de materiais estocados que eram recebidos do fornecedor,

representado pelo cone de fbrica. Havia ainda um cone caminho (meio de entrega), para mostrar o movimento do material. O fornecedor recebia o pedido mensalmente e efetuava duas entregas na semana. Cada lote era composto de 10.000 peas. Estes estoques so muito importantes para o mapeamento do estado atual, pois mostram onde o fluxo est sendo quebrado. Aps ter sido entendido o fluxo de material, a equipe direcionou-se para a anlise do fluxo de informao, e procurou entender o procedimento para se saber quanto e quando fabricar, e, tambm, o modo como os fornecedores tomavam conhecimento das necessidades de entregas. Foram utilizados cones e setas para demonstrar os fluxos de informao, havendo, ainda, uma pequena caixa sobre cada seta, indicando a freqncia das informaes.

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Os departamentos complementares da cadeia de valor foram identificados por uma caixa contendo a sua descrio. O acompanhamento do fluxo foi feito envolvendo pessoas dos departamentos e entrevistando-as quanto s metodologias utilizadas para a realizao de suas rotinas. A entrevista ocorria de informalmente, no sendo necessria a utilizao de questionrios, pois o objetivo era apenas entender o fluxo. Nessa anlise foi encontrada uma srie de dificuldades, por parte dos entrevistados, no sentido de se ter claramente o fluxo de informaes, ocorrendo muitas vezes duplicidade ou falta. Esse exemplo fica muito claro na comunicao da quantidade a ser montada, pois Vendas informava ao Planejamento, assim como os setores produtivos (montagem e superviso), tornando difcil o trabalho do Planejamento. J no cho de fbrica, os fluxos de informao tambm estavam complicados, pois os supervisores faziam uso de contagens de estoques para realizar ajustes na programao, alm de informar cada operao de forma independente, ocasionando o sistema de empurrar, devido busca em atender programao passada pelo supervisor, no havendo uma interao da cadeia. O sistema empurrar acabava fazendo com que peas fossem processadas independentemente das necessidades reais de processo, gerando estoques. Essa observao foi introduzida no mapa da situao atual por meio do cone que representa o movimento de material empurrado (seta-empurrar). No mapa, observou-se que no havia sistema de puxar, pois cada operao, apesar de estar dimensionada para o volume a ser produzido, no se orientava pelo seu cliente interno, caracterizando uma elevada confuso dos fluxos. Na parte inferior do mapa foi desenhada uma linha do tempo, para registrar, em sua parte superior, o lead time de produo, ou seja, o tempo que a pea

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leva para percorrer todo o caminho de produo, da matria-prima recebida, at a entrega ao cliente interno ou externo, o que depende da abrangncia da anlise. Um ponto importante a ser abordado que, quanto menor o lead time de produo, menor o tempo entre pagar pela matria-prima e receber pelo produto acabado. Dessa forma, um menor lead time est relacionado com o nmero de giros do estoque. O lead time descrito na parte superior da linha do tempo leva em considerao a quantidade de peas em estoque dividida pela demanda diria planejada. J na parte inferior da linha do tempo esto os tempos de processamento, que so aqueles que realmente agregam valor ao produto. A relao entre o tempo de processamento e o lead time fornece o percentual de valor agregado ao processo (VAR), conforme descrito na Equao 2 Clculo do Valor Agregado (VAR).

VAR (%) =

TP LT

(Equao 2)

Onde: TP = tempo de Processamento (h) LT = Lead Time (h)

Em razo

da objetividade do estudo, ocorreu ainda um maior

aprofundamento da pesquisa, quanto ao histrico de problemas j ocorridos no processo de fabricao, pois o mapeamento de fluxo funciona como uma "fotografia" da situao atual, que mostra os desperdcios de campo naquele momento. Porm, o objetivo da equipe era tambm o de prevenir problemas j ocorridos na linha, que, por alguma razo, j haviam causado desperdcios.

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Nesse caso, foi utilizado o FMEA, como ferramenta complementar, pois, por meio deste recurso, potenciais problemas poderiam ser minimizados, ou at mesmo eliminados, na futura instalao. Foi exaustivamente lembrado, pela equipe, que o trabalho de avaliao preventiva da cadeia de fluxo da planta estudada poderia reduzir a ocorrncia de potenciais falhas, na confeco da planta futura.

3.6.5 Identificando as oportunidades

Para facilitar o planejamento do estado futuro, foram utilizados, pela equipe, os valores de demandas do Brasil, conforme Tabela 8, mostrando, no mapa atual, ou seja, na planta dos Estados Unidos utilizada como Benchmarking, os pontos de elevado potencial para eliminao de desperdcios. Depois de confeccionado o mapa do estado atual, a equipe iniciou o processo para a elaborao do estado futuro. Tabela 8 Demanda diria de rotores
Estados Unidos Demanda Diria Rotores 2400 Fonte: Empresa Estudada (2000) 840 Brasil

Esta uma abordagem diferenciada do mapeamento do fluxo de valor, pois normalmente ele utilizado para uma comparao entre o antes e o depois de uma mesma planta. Nesse caso, foi institudo como uma ferramenta que pudesse tornar evidente os focos de desperdcio que poderiam ser eliminados antes da instalao da nova planta no Brasil. necessrio esclarecer que essa aplicao foi aceitvel, uma vez que h elevada similaridade entre processos de fabricao.

121

Dessa

forma,

equipe

utilizou

os

dados

fornecidos

pela

alta

administrao, para o clculo de Takt time, que o tempo total disponvel para produzir os produtos, dividido pela necessidade do cliente. Esse tempo utilizado para o sincronismo do ritmo da produo com o ritmo das vendas. O Takt time foi calculado primeiramente, utilizando-se a Equao 1, mostrada na Reviso da Literatura, buscando atender demanda do cliente interno (Montagem), considerando-se que o mesmo montaria 420 Supercharger (SC) em um turno de 7,5 horas e 15,0 horas para a clula de rotores; cada SC utilizava-se de 02 rotores, totalizando-se 840 rotores. Esse dado permitiu que a equipe tivesse noo do ritmo em que cada processo deveria produzir, o que permitiu relacionar esse dado com o estado atual (Figura 29) e observar, na atual condio, os pontos de potenciais melhorias. Para isso, a equipe atentou para a aplicao das ferramentas, focando meios para respostas rpidas de problemas, preveno de paradas de equipamentos e elevada flexibilidade na troca de produtos. O Takt time para a clula de rotores foi calculado com base nas seguintes informaes: - Tempo Operacional Lquido para produzir = 15 horas - Demanda diria do Cliente = 840 rotores (peas). Portanto o Takt time foi definido em 64,28s para cada rotor. No primeiro instante, de acordo com dados disponibilizados, observou-se que a maioria dos tempos de ciclo estavam abaixo do Takt time. Dessa forma, ficou evidente a possibilidade de reduo de turnos, de mquinas, e at mesmo de agrupamento de operaes.

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Figura 29 Mapa do estado atual identificando oportunidade

Fonte: Empresa utilizada como referncia (2000)

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3.6.5.1 Anlises dos processos

Posteriormente definio do ritmo de fabricao, o grupo comeou a analisar cada operao da cadeia de valor de forma isolada, comparando-a com o conjunto. Dessa forma, pde identificar, no mapa de estado atual, os pontos de possibilidade de aplicao de ferramentas que pudessem minimizar ou eliminar os desperdcios. Essas ferramentas foram representadas com um cone, para chamar a ateno no mapa desenhado. A representao fica um pouco poluda, porm este o objetivo. A proposta era a obteno, quando possvel, de um fluxo contnuo, procurando manter-se o fluxo de uma pea de cada vez.

3.6.5.1.1 Operao de furao e mandrilhamento

J na primeira operao da cadeia de fluxo de valor, Furao e Mandrilhamento, percebeu-se que a mquina utilizada apresentava elevada produtividade, que, para o estado futuro, seria prejudicial. Dessa forma, observou-se que no haveria necessidade de se utilizar uma mquina similar dos Estados Unidos, pois a mquina atual produzia quatro peas a cada ciclo de 45 segundos, e a necessidade, de acordo com a demanda, era de um par de rotores a cada ciclo de 64,28 segundos. Imediatamente, foi identificado um potencial de melhoria para a eliminao de estoques intermedirios, assim como minimizao inicial de investimento. Ainda na mesma operao foi notada a possibilidade de agrupamento de equipamentos, devido ociosidade provvel do operador, em razo da reduo do nmero de mquinas e peas a serem processadas na operao, de acordo com a nova demanda. Isso no ocorria na situao atual, devido ao fato de o operador ter que realizar atividades (inspecionar, rebarbar, alimentar a mquina e descarreg-la), durante o curto ciclo da mquina com um maior nmero de peas.

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3.6.5.1.2 Operao de prensagem

Na operao seguinte (prensagem), fazendo-se uso do PFMEA, foi identificada uma potencialidade de falha, nessa operao, que muitas vezes determinava retrabalhos, para cobrir a falta de um sistema de deteco. A Figura 30 mostra os dados histricos de sucata ocorridos no ano de 2000, comprovando a potencialidade de falha encontrada pela equipe durante o mapeamento. Os trs primeiros itens so resultados de desperdcios, pois o primeiro deles (danos devido o armazenamento entre operaes) resultado de peas acumuladas entre as operaes que acabam se danificando. O segundo e o terceiro item, de acordo com a investigao da causa raiz, foram resultados da falta de um sistema de preveno e deteco. Observa-se que os trs itens eram responsveis por aproximadamente 40% da sucata gerada na rea.

Figura 30 Grfico de apontamento de sucata de rotores

Fonte: Empresa utilizada como referncia (2000)

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O total de sucata gerada na rea estudada corresponde a 0,24% do faturamento da planta. Dessa forma, a equipe alocou uma nova oportunidade de melhoria preventiva, por meio da instalao de um sistema prova de erros implcito no Jidoka.

3.6.5.1.3 Operao de faceamento e torneamento

Nessa operao no foi observada possibilidade de melhoria imediata, pois a mesma j era realizada de forma agrupada com a operao de fresamento, fazendo-se uso de um nico colaborador para operacionar duas mquinas simultaneamente, alm dos ciclos de ambos equipamentos serem iguais, o que no ocasionava inventrios intermedirios.

3.6.5.1.4 Operao de fresamento

Na continuidade da anlise, a equipe percebeu que o tempo de troca de produto da operao de fresamento era muito elevado. No questionamento feito aos envolvidos foi constatado que as trocas ocorriam com baixa freqncia. Na nova planta a ser montada ocorreria troca de produto com uma freqncia bem superior da planta estudada, sendo necessria uma ao para a reduo desse potencial desperdcio. Para os demais equipamentos no foi identificada a necessidade de aplicao da ferramenta de troca rpida, devido facilidade de execuo da atividade.

3.6.5.1.5 Operao de lavagem

A operao de lavagem utilizava uma mquina de fluxo contnuo de grandes dimenses, um equipamento centralizador pelo qual passavam diversos

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produtos. Isso causava espera de processamento e grande deslocamento das peas, pois a mquina estava localizada a uma distncia de aproximadamente 22 metros do equipamento anterior. A representao da seqncia de fabricao no estado atual mostra o deslocamento comentado. Foi identificada pela equipe uma nova quebra do fluxo contnuo, tendo-se uma nova identificao de oportunidade.

3.6.5.1.6 Operao de rebarbao e balanceamento

Nas operaes de rebarbao e balanceamento foi notada, como oportunidade, a reduo do nmero de mquinas e agrupamento com outras atividades que viessem a suprir os tempos ociosos do operador, que seria causado pela queda de demanda.

3.6.5.1.7 Operao de pintura

Nessa operao, assim como na de faceamento e torneamento, no foi observada possibilidade de melhoria imediata; constatou-se, apenas, que o operador teria uma pequena ociosidade, que lhe permitiria suportar as demais operaes, em caso de emergncias, garantindo-se, assim, maior facilidade em rodzios de funes internas e multifuncionalidade.

3.6.5.1.8 Fluxo de informao

Entre todas as operaes foram encontrados estoques de peas intermedirios. Esses estoques eram causados pelo desbalanceamento entre as

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operaes e pelas falhas de informaes, pois os supervisores faziam uso de contagens de estoques para realizar ajustes na programao, alm de informar cada operao de forma independente, ocasionando o sistema de empurrar. Portanto, foi identificada pela equipe a possibilidade de introduo do sistema puxado, para se dar a ordem exata de produo ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar o anterior. Antes de ser recomendado o sistema puxado com supermercado, a equipe procurou introduzir no mapa de estado futuro um fluxo contnuo em tantos estgios do processo quanto possvel. Para os processos e supermercados foi tambm abordado, pela equipe, o conceito de utilizao do sistema FIFO (First In First Out), ou seja, o primeiro que chega o primeiro que sai, prevendo supermercados dimensionados para alocar somente o necessrio, no se produzindo quando o mesmo estiver cheio. Por meio da recomendao do sistema puxado, a equipe procurou identificar uma maneira para que a programao ocorresse somente em um ponto do fluxo de valor, pois o ritmo para os processos anteriores seria definido pelo processo puxador. Esse processo puxador deveria ser alocado na ltima fase da cadeia da usinagem e posterior pintura. No foi feito um estudo aprofundado quanto aos tempos gastos nas trocas de informaes entre os departamentos administrativos, pois j havia um sistema instalado na empresa onde seria montada a nova diviso. A nica preocupao, nessa anlise, foi verificar como as informaes transitavam na empresa atual, para identificar melhorias para a instalao futura.

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4. MODIFICAES PROPOSTAS
Por meio dos Kaizen propostos no mapa do estado atual, a equipe pde destacar as fontes de desperdcio e identificar a ferramenta mais apropriada para a sua eliminao, projetando estado futuro ideal que poderia se tornar uma realidade em um curto perodo de tempo.

4.1 Mapeamento do Estado Futuro

Por meio dos Kaizen propostos no mapa do estado atual, a equipe pde destacar as fontes de desperdcio e identificar a ferramenta mais apropriada para a sua eliminao, projetando estado futuro ideal que poderia se tornar uma realidade em um curto perodo de tempo. Na construo do estado futuro, pensou-se na manuteno de um fluxo contnuo ou puxado, procurando produzir apenas o que os clientes precisariam e no momento certo. Nas plantas que utilizam o mapeamento de fluxo de valor para aprimorar a fbrica existente, encontram-se grandes fontes de desperdcio que esto ligadas ao projeto das mquinas e equipamentos j existentes, e a localizao, muitas vezes longnqua, de algumas atividades dificultam mudanas imediatas. No caso estudado, a equipe foi favorecida pela condio de no existncia da planta, tendo maior oportunidade de se identificar e eliminar os desperdcios preventivamente. O mapeamento do estado futuro Figura 31 foi tambm inicializado por meio do do Takt time, que definiu o ritmo de como as peas deveriam ser produzidas dentro da cadeia de valor. Esse nmero representou a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponvel. Esse tempo no inclui o tempo para paradas de equipamento,

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mudana de produto ou refugos. Caso fosse necessrio cobrir provisoriamente essa ineficincia, at a tomada de ao, a equipe decidiria por um tempo de ciclo mais rpido que o Takt time. Na elaborao do estado futuro, a equipe refez a abordagem de cada operao da cadeia, porm j focando as melhorias. Todas as operaes deveriam apresentar um tempo de ciclo inferior ao Takt time.

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Figura 31 Mapa do estado futuro Fonte: Empresa estudada (2000)

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4.2 Anlises futuras dos processos 4.2.1 Operao de furao e mandrilhamento

Nessa operao foi sugerida a no aquisio de um equipamento similar ao utilizado nos Estados Unidos, conforme observado no mapa atual, e optou-se por um equipamento de produo individual (uma pea por vez). O tempo de ciclo foi estimado pelo engenheiro de processos envolvido nessa anlise. A sugesto dada permitiu a reduo da projeo dos investimentos, pois o equipamento proposto (torno) apresentava custo muito mais acessvel, quando comparado ao equipamento inicialmente proposto (centro de usinagem). Outro ponto atendido nessa fase da operao foi a disponibilidade do operador, devido demanda projetada. O Takt time permitia que uma nova atividade fosse agregada ao operador. Dessa forma, as operaes de furao, mandrilhamento e prensagem passaram a ser realizadas por um nico operador, fazendo com que o tempo da operao de prensagem ficasse implcito no tempo de usinagem, com utilizao do balanceamento da atividade. Este tempo citado no mapa mostrando o agrupamento. Na linha do tempo da Figura 31, encontrada logo abaixo da caixa de dados referente operao em questo, pde-se observar a indicao do agrupamento das operaes.

4.2.2 Operao de prensagem

Na operao de prensagem, que seria agrupada operao anterior (furao e mandrilhamento), foi detectada a possibilidade de implementao da ferramenta Poka Yoke. Na condio do estado atual no havia meios automatizados para a previso ou deteco da falha. Por meio do mapeamento, foi includa a necessidade

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de um sistema automatizado capaz de prevenir a ocorrncia da falha, incorporado ao projeto de fabricao do equipamento. Observou-se a importncia na utilizao do mapeamento para a aquisio de novos equipamentos.

4.2.3 Operaes de faceamento, torneamento e fresamento

Conforme j citado na anlise do estado atual, no se identificaram potenciais melhorias na operao de faceamento e torneamento; porm, para a operao de fresamento foi planejada a implantao de um sistema de troca rpida, que deveria ser minimizado pela juno de aes preventivas, tomadas pelo fabricante, e por aes internas, para a eliminao dos tempos externos. A mquina que deveria ser utilizada no Brasil seria igual j utilizada, porm com uma pequena modificao, para favorecer a troca rpida. Nesse caso. o tempo de ciclo permaneceria inalterado; j o tempo de troca seria reduzido potencialmente. Novamente notada a eliminao de desperdcios, que, muitas vezes, seriam identificados j na planta instalada, o que dificultaria a implantao de ferramentas do conceito enxuto, devido no disponibilidade do equipamento, que provavelmente estaria manufaturando.

4.2.4 Operao de lavagem

Para o equipamento de lavagem surgiu a hiptese de substitu-lo por equipamentos menores que pudessem ser alocados individualmente nas clulas de manufatura. Essa ao poderia eliminar as constantes quebras de fluxo causadas pela necessidade de deslocamento at o equipamento centralizado, alm das esperas devido ao acmulo de peas das diversas reas.

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No mapa do estado futuro pde ser observada uma tendncia do aumento no tempo de ciclo, pois o equipamento futuro processaria um lote de peas, e no mais uma pea de cada vez. Apesar de haver uma pequena concentrao de peas nessa operao, ela ocorreria dentro do tempo em que o operador poderia operar simultaneamente trs equipamentos (rebarbao, lavagem e balanceadora). Enquanto as peas fossem lavadas, o operador rebarbaria e efetuaria o balanceamento da pea, sendo o tempo de ciclo desta juno de equipamento igual ao somatrio do tempo de rebarbao e balanceamento, conforme demonstrado no mapa futuro. No mapa de estado atual havia necessidade de um operador exclusivo para o equipamento, em razo da demanda. J para o estado futuro no haveria essa necessidade, o que permitiria a utilizao do operador em mais aplicaes. A sugesto de comprometer o fluxo, nesse caso especfico, deu-se em razo da minimizao de investimento e da otimizao da utilizao de mo-de-obra.

4.2.5 Fluxo de informao

Procurando a eliminao dos estoques intermedirios causados pelas falhas de informaes, a equipe props a instalao de supermercados em pontos considerados como estratgicos. Um supermercado (Kanban) foi proposto na entrada da linha de montagem, atuando como um estoque de segurana para atender demanda de montagem. Essa deciso se deu em razo do elevado tempo de aquecimento e preparao dos fornos para o processo de pintura dos rotores. A clula de rotores deveria ser dimensionada para abranger, no futuro, novos modelos de peas. Para suprir a necessidade de parada dos equipamentos para preparao para os novos produtos, seria necessria a criao de um supermercado que pudesse absorver esse tempo. Portanto, foi sugerida a instalao

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de um novo supermercado no final da clula, antecedendo a pintura, que no precisaria sofrer ajustes. Uma vez retiradas as peas do supermercado que antecede a operao de pintura, um carto de fabricao seria enviado ao incio de processamento das operaes, fazendo com que as peas fossem processadas em regime FIFO, at o abastecimento completo do supermercado. Nesse caso, o processo ocorreria em fluxo contnuo, dentro de um regime devidamente balanceado. Por ltimo, foi alocado um supermercado na entrada da clula, fazendo com que o fornecedor o abastecesse somente quando necessrio. A comunicao com o fornecedor seria feita por meio do PCP (Planejamento e Controle de Produo), e a comunicao com a produo seria via carto (Kanban). Ainda no mapa futuro foi sugerida a eliminao da comunicao produo via superviso, permitindo que os supervisores realizassem seu trabalho com maior valor agregado, pois no seria mais necessria a contagem de peas, realizaes de contas e comunicaes isoladas s operaes. Foi notado pela equipe que as pessoas podem rapidamente efetuar uma anlise de valor de suas atividades administrativas, avaliando quais atividades de seu trabalho realmente agregam valor ao seu resultado.

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5 RESULTADOS/ DISCUSSES

Como resultado deste trabalho, foi possvel destacar as fontes de desperdcio, eliminando-as por meio da projeo e implementao de um fluxo de valor em um estado futuro. A meta foi construir uma cadeia de produo em que os processos individuais fossem articulados aos seus clientes (internos ou externos) ou por meio de um fluxo contnuo ou puxado, aproximando-se o quanto possvel de produzir apenas o que os clientes precisassem e quando precisassem.

5.1 Resultados da instalao fsica

Como finalizao do estudo, a fbrica de Supercharger foi instalada em So Jos dos Campos, onde fica alocada a clula estudada chamada de rotores. Nessa instalao foram utilizadas as comparaes entre os mapas de fluxo de valor para avaliar os resultados, buscando o atendimento ao estado futuro projetado, que poderia ser alcanado com o planejamento preventivo feito pela equipe enviada aos Estados Unidos, a qual teve como atividade principal analisar os potenciais desperdcios que pudessem ser minimizados ou eliminados durante a instalao. A empresa teve sua estrutura organizacional montada para o sistema de Manufatura Enxuta. Executou atividades envolvidas com o processo produtivo, por meio de times montados para suportar a implantao e manuteno das ferramentas pertencentes filosofia enxuta, atendendo proposta de se ter equipes com lderes de ferramentas especficos para a difuso da filosofia lean

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Nessa estrutura, as equipes seguem os indicadores de acompanhamento do desempenho do andamento de atividades (Radar), que acabam propiciando ganhos produtivos, por meio da identificao constante de oportunidades de melhoria. Essa facilidade de adaptao de um organograma deu-se em razo de a empresa ser nova, fazendo com que o fator mudana no fosse relevante. Um resultado importante deste trabalho foi a eliminao de uma fase de transformao cultural no nvel de gestores, talvez uma das mais importantes na implantao de um sistema enxuto, pois a credibilidade e a aceitao de uma filosofia exige intensos treinamentos, comeando pelos nveis gerenciais. Dessa forma, percebe-se que os lderes de ferramentas devem ser pessoas capazes de aceitar mudanas e fazer com que elas sejam aceitas. De acordo com Senge (1999), a nica fonte de vantagem competitiva de uma organizao, em longo prazo, a capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes. Ainda fazendo uso do material estudado, a equipe iniciou o processo de instalao fsica dos equipamentos, procurando otimiz-lo. Nessa fase, pde-se observar os ganhos projetados por meio da anlise preventiva dos processos de alta similaridade, e tambm a maior facilidade de difuso cultural entre os colaboradores, que tambm eram envolvidos nas atividades. Muitos treinamentos internos foram ministrados, em busca de qualificar os operadores como multifuncionais, permitindo a aceitao do conceito de manufatura celular e fazendo com que o operador fosse o dono do seu processo. Aps a instalao fsica, alguns resultados puderam ser realados, conforme mostra a Tabela 9.

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Medidores

Antes

Depois

Melhoria

(%) de Melhoria

Espao Fsico(m2)

532

431

101

19%

Distancia de transporte de peas (m)

44

40

90%

Investimento inicial (R$)

488.310,00

252.532,56

235.777,44

48%

Lead time (dias)

19,766

3,290

16,476

83%

Tabela 9 Medidores comparativos

Fonte: Empresa estudada (2002)

A melhoria de espao fsico citado retrata o ganho obtido com a aquisio de equipamentos descentralizados e menores, resultante da anlise da cadeia de valor. Algumas mquinas adquiridas, por serem de menor capacidade, apresentavam estruturas fsicas reduzidas, permitindo ganho de espao. Esse item foi evidenciado na instalao, quando se puderam comparar as reas que seriam utilizadas (antes) com as realmente ocupadas (depois). Dentre os equipamentos de maior contribuio para esses nmeros, estavam a lavadora (lavagem) e o torno (furao e mandrilhamento). A melhoria de distncia foi contabilizada medindo-se o deslocamento entre as operaes anteriores e posteriores lavagem, que, na planta do estado atual, era de 44 metros, e que, na de estado futuro, passou a ser de 4 metros. Esse ganho foi ocasionado pela aquisio de uma lavadora dedicada clula, eliminando-se a lavadora de esteira, a qual era compartilhada com diversos processos.

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O investimento tambm proporcionou melhoria, devido aquisio de um equipamento de menor capacidade produtiva e menor tecnologia, adequado necessidade de demanda do cliente. No mapeamento de fluxo, o que se espera uma elevada reduo no lead time, ou seja, da quantidade de material em processo, que representa o tempo entre pagar pela matria-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais. A implantao de um sistema enxuto visa minimizar ou eliminar os inventrios, gerando maior valor agregado ao produto. Esse objetivo foi atendido no mapa de estado futuro, devido instalao de um sistema puxado, devidamente gerenciado por kanban, alm do estabelecimento da produo de uma pea por vez, evitando-se inventrios intermedirios. Outro ponto complementar ao resultado foi a deciso tomada de se terceirizar alguns processos no considerados como core business. Dessa forma, a equipe identificou a possibilidade de terceirizao da fbrica de eixos (componente da fabricao dos rotores), pois haveria grande economia de espao fsico, podendo se fazer uso de uma rea j existente para a instalao da nova planta, no sendo necessrio a sua construo, e sim reforma, alm da minimizao dos investimentos iniciais, que diminuiriam o valor de depreciao da diviso.

5.2 Resultados de funcionamento da planta

Por meio do apontamento de produo, feita nas Folhas Diria de Produo (v. Anexo IV), a equipe optou pela instalao de um sistema prova de erros, numa operao que foi identificada como potencial causadora de desperdcio, pela gerao de sucatas, como havia sido previsto no mapeamento. Na implantao da nova fbrica foi institudo um fluxo contnuo, no havendo armazenamento excessivo de peas entre as operaes, que antes ocasionavam defeitos. Ainda, foi preventivamente instalado um sistema Poka Yoke,

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atuando diretamente na deteco de falhas, podendo minimizar e eliminar a ocorrncia dos defeitos encontrados no mapeamento. A Figura 32 mostra o apontamento do ano de 2002, considerando a fbrica em produo seriada, quando o percentual de sucata gerada aproximou-se de 0,16% do faturamento, e os itens de maior rejeio foram eliminados.

Figura 32 Grfico de apontamento de sucata

Fonte: Empresa futura (2002)

Para o caso de troca rpida (v. Figura 33), foi feito um acompanhamento da equipe aps tomada de algumas aes preventivas. Foram obtidas algumas melhorias nos tempos de troca, porm a meta projetada no foi totalmente atingida.

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Tempo Mdio de Troca de Produto

250 200 150 (min) 100 50 0 1 2 3 4 (m s) 5

Tempo de Troca meta 6 7

Figura 33 Grfico de acompanhamento de troca rpida

Fonte: Empresa Estudada (2002)

A produo pde-se autogerenciar por meio da utilizao dos quadros de kanban (sistema puxado) que foram implantados para a eliminao dos estoques que estavam sendo causados pelo desbalanceamento entre as operaes e pelas falhas de informao, tendo em vista que os supervisores faziam uso de contagens para realizar os ajustes de programao. A Figura 34 mostra um exemplo de quadro de kanban, com um supermercado. Conforme planejado no estado futuro, a linha de montagem, de posse do programa do PCP, puxa a pea do supermercado da pintura que aciona, com um carto, o sistema FIFO na quantidade planejada, aps retirar peas do supermercado intermedirio. A retirada de componentes do supermercado, na entrada da primeira operao da cadeia (furao e mandrilhamento), faz com que seja enviado um carto para o Planejamento, o qual comunica o fornecedor que tambm produz mediante o andamento da demanda.

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Figura 34 Foto do supermercado instalado na nova diviso

Fonte: Empresa estudada (2001)

5.3 Avaliaao do Radar

A medio da implantao da cultura enxuta foi feita com utilizao do Radar, um grfico que mostra o nvel de abordagem na diviso, dentro dos passos j atingidos. Esse grfico pode ser visualizado na Figura 35. A pontuao obtida, de acordo com os critrios de avaliao, foi de 2.1. Essa facilidade no atendimento das metas iniciais ocorreu devido flexibilidade de implantao dos conceitos de Manufatura Enxuta, pois a planta havia sido planejada para o aceite da filosofia, desde a sua concepo fsica, passando pela anlise dos mtodos e tempos, at a difuso da cultura.

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Para prevenir a melhoria contnua at o atendimento de implantao plena da cultura, foram planejadas auditorias internas que seriam feitas trimestralmente. J as oficiais seriam realizadas pelo coordenador geral, anualmente.

5 4 3 2 1

Avaliao LS
Elemento Mapeamento do Fluxo de Valor 5S Trabalho Padro T.P.M. Sist. a Prova de Erros Reduo de Set up Fluxo Contnuo Sistema de Puxar Total Mdia
Pontuao

3 1 2 1 3 2 3 2 17 2,1

Figura 35 Grfico Radar da planta

Fonte: Empresa estudada (2002)

Pode-se perceber que a aplicao sistmica dos conceitos de Manufatura Enxuta trouxe benefcios quanto preveno e eliminao de desperdcio dentro da empresa. Essa atividade, no entanto, teve sucesso em razo da cultura ter sido entendida e aceita pelas pessoas que seriam responsveis por sua disseminao e que estavam devidamente suportadas pela alta administrao, evitando a propagao da incredibilidade das pessoas, gerando, assim, um efeito contrrio ao esperado.

143

O Lean Manufacturing um dos sistemas de gesto em que cada empresa deve desenhar da maneira que mais lhe convier. Porm deve ter sempre em mente que um novo sistema representa um novo desafio, uma nova mentalidade. Para isso deve-se pensar, no s em nvel produtivo, mas tambm em nvel cultural. Dessa maneira o cenrio fica completo e o sucesso torna-se real. No incio da implantao, devido s necessidades de reduo de estoques, balanceamento de linhas e reorganizao de arranjos fsicos, ocorre ociosidade de pessoas. Nesse momento a empresa tem que sentir o ambiente para evitar demisses que interajam com o conceito de implantao, pois, se isso ocorrer, as pessoas no compraro a idia. No caso da empresa estudada, esse ponto no foi ressaltado como crtico em razo da melhoria ter ocorrido numa maior intensidade preventiva. Outro ponto importante foi a preparao dos supervisores, que, dentro de um sistema convencional, normalmente detm nas mos o controle da produo, assim como as suas decises. Essa preparao foi fundamental, pois houve a eliminao preventiva da rotina de contagem de peas e programao da produo, eliminando-se a possibilidade de ocorrncia de um sentimento de perda da autoridade, pois no sistema enxuto a produo se auto-gerencia mediante a demanda do cliente, proporcionando aos colaboradores aumento do grau de autoridade e polivalncia dentro do contexto de trabalho. A superviso, nesse caso, passa a cuidar na proviso de recursos para a perfeita harmonia da planta; porm, no mais a pessoa que decide o quando e quanto produzir. Portanto, foi percebido que o Lean Manufacturing muito mais do que um pacote de ferramentas. , sim, uma transformao cultural que deve ser bem planejada, para que seja atendida a filosofia, o que permite colher bons resultados.

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6 CONCLUSES
Este trabalho focalizou os aspectos tcnicos da introduo de um sistema enxuto em uma planta instalada no Brasil. Nesta abordagem foi possvel desenvolver uma pesquisa detalhada das ferramentas que compe a Manufatura Enxuta, para que no planejamento da instalao, os desperdcios fossem devidamente identificados e posteriormente eliminados. O entendimento destas ferramentas permitiu a elaborao de um estudo da cadeia de fluxo de valor, por meio de uma anlise comparativa de uma planta de alta similaridade, instalada nos Estados Unidos, permitindo a obteno de um modelo proposto devidamente enxuto. A anlise ocorreu com o desenho do mapa de estado atual da planta corrente e com o desenvolvimento do mapa de estado futuro, que gerou diversas propostas de modificaes, as quais possibilitaram previses de ganhos, assim como o melhor planejamento da instalao. Posterior a anlise terica pde-se evidenciar os resultados prticos obtidos mediante a instalao e funcionamento da planta, podendo compar-los com as projees feitas. Todos os tipos de desperdcio foram preventivamente abordados de maneira a serem reduzidos ou at mesmo eliminados. Um ponto importante deste trabalho foi facilidade no atendimento da fase de transformao cultural no nvel de gestores, considerada uma das mais importantes na implantao de um sistema enxuto, pois a credibilidade e a aceitao de uma filosofia exige intensos treinamentos, comeando pelos nveis gerenciais. Na fase de instalao fsica da planta, resultante do mapeamento da cadeia de fluxo de valor, foram destacados ganhos como: economia de espao fsico (19%), conseqente da escolha adequada de equipamentos; reduo de transporte internos (90%), devido ao estudo de layout e aquisio de equipamentos individuais;

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reduo de investimento inicial (48%), ocasionado pelo estudo de capacidade necessria; e reduo do inventrio (83%), decorrente da implantao de fluxos contnuos e um sistema puxado. Na fase de funcionamento da planta foi possvel a minimizao das sucatas geradas (33%), e eliminao dos principais defeitos anteriormente encontrados na planta utilizada como referncia. Ainda como resultado da implantao, foi atendido a pontuao mnima (2.1) requerida para o grfico Radar, mostrando que a planta foi devidamente inicializada dentro da cultura enxuta. Esta pontuao parte das Metas corporativas, estabelecidas pela Alta Administrao, visando ao nivelamento das plantas, dentro dessa filosofia. O arcabouo terico e prtico deste trabalho possibilitou uma viso seqencial dos passos a serem desenvolvidos no planejamento de instalao de plantas produtivas, que visam a eliminao preventiva de desperdcios, demonstrando uma abordagem diferenciada do mapeamento convencional, que visa melhorar plantas existentes, alm de esclarecer que a implementao do modelo de Produo Enxuta no apenas um modelo diferenciado de produo, e sim uma mudana em toda a cultura da organizao.

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ANEXOS

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ANEXO I CARACTERIZAO DA EMPRESA

Tudo comeou com um americano, fundador dessa corporao, nascido em 28 de julho de 1873, em Yonkers, Nova York, Estados Unidos. A histria da organizao teve incio com a aquisio de duas plantas, em 1911. Em resumo, segue a histria cronolgica da Eaton: Hoje, a corporao um grupo multinacional de origem norte-americana, com sede em Cleveland, Ohio, EUA. Seu faturamento anual de cerca de US$ 8 bilhes, e emprega mais de 63.000 pessoas, em mais de 195 plantas, em 24 pases em seis continentes. Como empresa pertencente a seus acionistas, seu objetivo fundamental, assim como a razo pela qual ela existe, operar de forma sustentvel e lucrativa, propiciando retorno atraente para as pessoas que nela investem. Por meio da histria dessa empresa, descobriu-se que a capacidade para atingir esses objetivos de negcios depende da adeso aos seus valores fundamentais: a) cliente como foco de tudo; b) funcionrios como maior patrimnio; c) relacionamento com respeito; d) aes com justia, honestidade e franqueza; e) f) manuteno dos compromissos; g) respeito ao meio ambiente e comunidades; procura da excelncia.

Alm desses valores, a empresa tem como filosofia A excelncia por meio das pessoas, buscando o envolvimento ativo de seus funcionrios. Uma de suas divises a de Produtos Automotivos, que conta com 21 plantas e trs centros de pesquisas, e que responsvel pela fabricao de vlvulas de admisso e escape, ajustadores hidrulicos, ajustadores de folga, tuchos mecnicos, insertos e guias de vlvulas, balancins roletados e superchargers. A histria da Diviso de Produtos Automotivos da empresa andou em paralelo com a histria do desenvolvimento dos sistemas de trem de vlvula para a indstria automobilstica. O sucesso da empresa permitiu seu crescimento e expanso mundial, alicerados na alta qualidade do produto, na capacidade de desenvolvimento de solues a custos competitivos e na filosofia de fornecedor de servios completos.

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Como parte de sua poltica de expanso mundial, instalou-se no Brasil em 1957, na cidade de So Jos dos Campos SP, sendo a primeira subsidiria da fora dos EUA. Iniciou a produo de vlvulas para motores no Brasil em 1958 e de Supercharger em 2001, lanado em 2002. Suas instalaes em So Jos dos Campos contam com uma rea construda de 24.000m. A empresa utiliza-se dos princpios do BS Business System para direcionar suas aes de elaborao do plano estratgico, que direciona a Corporao para sustentar seus objetivos junto aos investidores, cobrindo obviamente todas as etapas de objetivos, metas e controles com os devidos planos de correo e antecipao, frente s diversidades enfrentadas nas diferentes linhas de atuao, garantindo a empresabilidade e empregabilidade da Corporao. O Business System formado pelos seguintes elementos: a) Valores, Filosofia e Objetivos; b) Planejamento; c) Execuo/Controle; d) Avaliao; e) Ferramentas; f) Objetivos. Esses elementos visam definir os indicadores de Qualidade, Produtividade e Crescimento. VALORES: visam definir a razo da existncia da empresa.

FILOSOFIA: define a Excelncia da empresa por intermdio das pessoas. PLANEJAMENTO: Strategic Plan Plano Estratgico Perodo de cinco anos. Define estratgias claras e consistentes para garantir sua liderana global. Profit Plan Plano de Lucros e Perdas: Perodo anual. Define objetivos de crescimento e retorno financeiro, baseado numa avaliao econmica do ambiente de referncia, bem como nas variveis de moeda, quando o caso. EXECUO/CONTROLE Balanced Scorecard. Carto de Desempenho. Perodo Mensal. um sistema que prev o acompanhamento dos cinco indicadores que sustentam a misso da empresa, viso, valores e polticas da qualidade. Cada um tem seus subindicadores,, que so acompanhados de forma intensiva por meio de grficos de tendncias, com as devidas responsabilidades e planos de ao, via todas as ferramentas apropriadas. (Times de melhorias, Relatrio das 8 disciplinas, etc.).

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AVALIAO Quality Award. Perodo Anual. O sistema foi desenvolvido para ajudar na melhoria do desempenho e implementao do BS com o direcionamento da filosofia de melhoria contnua. FERRAMENTAS Lean Manufacturing. Lean Enterprise Thinking. Eliminao de desperdcio e simplificao dos processos so os princpios fundamentais para garantir a melhoria contnua e o melhor uso dos recursos. Sistema da Qualidade. A empresa adotou essa ferramenta, que fornece um kit de ferramentas robusto para suportar a Lean Manufacturing. Q 50. Representa uma filosofia de gerenciamento com classe mundial, com o objetivo de reduzir, a cada ano, 50 % nos indicadores crticos de processo ou resultados.

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ANEXO II CARACTERIZAO DO PRODUTO

O Supercharger um compressor de deslocamento de ar. Sua funo aumentar a presso e a densidade do ar no coletor de admisso do veculo. Ele faz isso comprimindo uma quantidade de ar superior admitida pelo motor numa condio normalmente aspirada. O compressor mecnico ligado ao sistema de admisso de ar do veculo e tambm correia do motor. A polia do compressor acionada pela mesma correia que est ligada polia do girabrequim do veculo. Uma relao especfica entre as polias (na qual a do Supercharger bem menor que a do girabrequim) faz com que o compressor mecnico gire mais rpido que o motor, fornecendo assim uma quantidade extra de ar. Isso resulta em uma combusto mais potente dentro dos cilindros do motor, proporcionando maior performance (fora e potncia) para o veculo desde o incio de seu funcionamento. PROTTIPOS A empresa americana comeou a trabalhar no desenvolvimento do Supercharger em 1949, quando construiu o primeiro prottipo. Porm, na poca, as pessoas principalmente nos Estados Unidos gostavam de aumentar a potncia dos veculos por meio do aumento do tamanho do motor, sem se preocupar com o consumo de combustvel ou com a eficincia. Em funo disso, no foi dada seqncia ao desenvolvimento de prottipos, embora estudos tenham sido realizados,, de tempos em tempos. No final da dcada de 70, aps a crise do petrleo e do aumento do preo da gasolina, comeou a haver procura pelo aumento da potncia por meio da sobrealimentao dos motores. Nessa poca, intensificaram-se os trabalhos de pesquisa e desenvolvimento do compressor mecnico, buscando aprimorar a eficincia. Em 1984, a Ford Motor Company firmou parceria com uma empresa americana para desenvolver um supercharger especfico para aplicao no mercado original (veculo saindo de fbrica). Em 1989, foi lanado no mercado o Ford Thunderbird SC (com Supercharger), que ganhou o prmio de carro do ano. Em 1991, foi a vez de a General

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Motors lanar, nos Estados Unidos, um motor com seis cilindros, de 3.8L, com o mecanismo. Trs anos depois, ocorreu um salto tecnolgico no produto, com a implementao de um sistema que minimizava as perdas e reduzia a temperatura de trabalho do compressor, sendo adotada para todos os modelos que o utilizavam. MARCOS NA INDSTRIA Em 1995, a Aston Martin (reconhecida mundialmente por produzir veculos de alta performance e tecnologia) e a Jaguar passaram a utilizar o Supercharger em seus carros. No mesmo ano, a Mercedes-Benz, com seu modelo Classe C, lanou verses com o Supercharger, na Europa, atingindo enorme sucesso, a ponto de exportar para todo o mundo as verses SLK, CLK ou Kompressor, vistas tambm nas principais capitais e cidades brasileiras. Em 1997, a Ford voltou a inovar, e lanou uma verso atualizada do Jaguar XJR, com Supercharger um sed que conquistou o pblico, exibindo uma performance inigualvel, at ento. No ano seguinte, em 1998, a Ford introduziu no mercado dos Estados Unidos a F150 Lightening Supercharger, que, desde ento, a caminhonete mais cobiada pelos americanos. Outro marco foi o relanamento do Mini Cooper, pela BMW. O carro ficou famoso por ter sido um dos preferidos das celebridades europias na dcada de 60. Agora com verso Supercharger, o Mini Cooper tornou-se um grande sucesso de vendas na Europa, inclusive conquistando o prmio de melhor motor mundial da categoria. A Ford e a empresa estudada trouxeram para o Brasil toda a tecnologia do Supercharger at ento somente disponvel na Europa e nos Estados Unidos , numa parceria que equipou o Novo Ford Fiesta 1.0L, elevando sua potncia para os mesmos nveis do motor 1.6L. DURABILIDADE E DESEMPENHO A durabilidade do supercharger foi um item considerado desde o incio do desenvolvimento contnuo, a partir da dcada de 70. Num exemplo tpico, temos o novo Ford Fiesta, em que o Supercharger superou o teste de durabilidade que simula 240 mil km rodados, com sobrevida.

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Um segundo exemplo est nas aplicaes, nos Estados Unidos, em que os veculos esto rodando h mais de 10 anos sem requerer manuteno no compressor. O motorista vai esquecer que est dirigindo um carro de baixa cilindrada (os populares 1.0L no Brasil). Ele se sentir conduzindo um carro mais potente, mais seguro e com respostas mais rpidas, quando necessrio. Observar que ultrapassar caminhes em ladeiras no ser mais problema. E tudo isso sem sentir nenhum contragolpe inercial (caracterstica do turbo, chamado de turbo-leg), ao conduzir o veculo. Ser como dirigir um veculo 1.6L quando, na verdade, se est no comando de um 1.0L.

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ANEXO III GRFICO RADAR Uma fbrica ou linha de produtos deve ser avaliada em funo de todos os oito elementos LS numa escala de 1 a 5, procurando-se evidncias das condies listadas para cada ponto da meta. Uma fbrica ou linha de produtos recebe a pontuao se TODAS as condies daquele ponto e do ponto inferior forem satisfeitas ou superadas. Por exemplo, se uma fbrica ou linha de produto satisfizer TODAS as condies listadas para pontuao dos pontos 3, 2 e 1, ela dever receber 3 pontos. Por outro lado, se uma fbrica ou linha de produtos no satisfizer uma das condies do ponto 3, mesmo que satisfaa algumas condies do ponto 4 e 5, ela no poder receber a pontuao de 3. Caso alguma(s) das ferramentas LS no forem aplicveis, essa(s)

ferramenta(s) deve(m} ser ignorada(s), quando da avaliao, e a razo por se ter ignorado essa ferramenta deve ser documentada. Se uma ferramenta for considerada no-aplicvel, a sua pontuao deve ser desconsiderada no clculo da mdia. Exemplo 1: Uma fbrica NO tem equipamentos, mquinas, bancadas de montagem, cabine de teste, etc. que possam se beneficiar com o TPM. A avaliao pode ignorar a ferramenta TPM e no adicionar a pontuao do TPM no clculo da mdia, depois de documentar a razo por ter ignorado essa ferramenta. Exemplo 2: Uma Linha de Produto dedicada a uma nica montagem/modelo de pea que NO precisa de Set up. A avaliao pode ignorar a ferramenta Reduo de Set up e no adicionar a pontuao da Reduo do Set up no clculo da mdia. As condies requeridas para marcar o ponto esto listadas para cada pontuao, com um pequeno quadrado para ser marcado na frente delas. Uma vez que os princpios do elemento do LS foram entendidos, comeando com a pontuao de 1, todas as condies devem ser testadas e marcadas, caso haja evidncia da existncia da condio ou de superao dela. Deve-se seguir a pontuao e continuar checando todas as condies. Caso linhas de produtos individuais sejam avaliadas, deve-se estimar a mdia das pontuaes individuais para determinar a pontuao geral da fbrica. Essa pontuao obtida deve ser colocada no grfico Radar, no resumo da avaliao. A tabela seguinte fornece um guia genrico para interpretar as pontuaes de uma fbrica ou de uma diviso. As organizaes bem sucedidas na implementao do Lean adotaram um processo de avaliao peridica pela gerncia snior.

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Anlise da Pontuao Lean Pontuao 1 2 3 4 5 Anlise da Pontuao Comprometimento mnimo com o Lean. Comeando a jornada Lean. Focos de melhorias tornam-se visveis. Desdobramento dos fundamentos principais. Mudanas comeam a se tornar visveis em toda a fbrica. Resultados sendo sentidos em todos os nveis. O Lean est se tornando uma cultura. Melhor da classe dentro da Eaton.

1.

Mapeamento do Fluxo de Valor

Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) uma ferramenta visual que mostra, em forma de diagrama, o fluxo de produtos, material e de informao desde o pedido do cliente at a entrega do produto final. As necessidades bsicas so: um Mapa de Estado Atual, um Mapa de Estado Futuro, um Plano de Implementao e Indicadores para medir e comunicar (divulgar) o seu progresso. Valor Condies 1 Ponto 2 Pontos Mapeamento do Fluxo de Valor est sendo desenvolvido Todas as famlias de produtos foram formalmente identificadas Pelo menos um Mapeamento do Estado Atual e do Estado Futuro foram desenvolvidos 3 Pontos Mltiplos mapeamentos do fluxo de valor do Estado Atual e Futuro foram desenvolvidos

Planos de Implementao documentados e as aes esto sendo executadas Indicadores para medir o progresso foram selecionados e esto sendo usados

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4 Pontos

Pelo menos um plano de implementao do Estado Futuro foi finalizado

Todas as famlias de produtos tm mapeamentos do fluxo de valor Atual e Futuro desenvolvidos Todas as famlias de produtos tm planos de implementao documentados 5 Pontos Todas as famlias de produtos tm um mapeamento do fluxo de valor Futuro completo

Novos Mapas de Estado Futuro e Planos de Implementao foram desenvolvidos para todas as famlias de produtos Um processo sistemtico est em prtica para melhorar o sistema atual de identificao de Linhas/ Famlias de produtos e Mapeamentos do Estado Atual e Futuro 2. 5S 5S a base do Lean e um alicerce para se obter um enfoque disciplinado do local de trabalho: (1) Eliminar o desperdcio, (2)Organizar, (3) Limpar, (4) Padronizar e (5) Manter o Padro. Essa abordagem passo-a-passo ajuda a eliminar itens

desnecessrios, sujeira e desordem no local de trabalho, e organizar tudo com base no principio de um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar. A implementao do 5S beneficia, tanto escritrios, como o cho de fbrica. 5S pode ser implementado em uma pequena rea em volta da mquina, em todo um departamento ou por toda a fbrica. Ao avaliar uma instalao (fbrica ou departamento), a extenso do desdobramento deve ser focalizada. Valor Condies 1 Ponto O programa 5S comeou

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2 Pontos

As etapas de Eliminao do desperdcio e Organizao foram completadas em 50% das reas da fbrica e evidncias esto disponveis para confirmar isso Os critrios para disponibilizao de itens no-necessrios foram desenvolvidos, e os itens foram identificados e marcados (etiquetados, p.ex.) rea designada para guardar itens no-necessrios foi definida, e todos os itens so removidos para essa rea. Essa rea pode ser temporria A localizao para todos os itens necessrios foi estabelecida e marcada Demarcao de rea para equipamentos, material, reas comuns e zonas de segurana foi efetuada Quadros apropriado Quadros de comunicao visual esto sendo usados sombreados para ferramentas so utilizados, onde

3 Pontos

As etapas de Eliminao do desperdcio, Organizao e Limpeza foram completadas na fbrica inteira e evidncias esto disponveis para confirmar isso As causas principais de contaminao, que dificultam manter a rea limpa, foram identificadas e removidas Procedimentos de limpeza documentados, que tm inspeo em seu contedo, foram implementados Limpeza faz parte das atividades do dia Quadros visuais so mantidos e atualizados de maneira ordenada e no tempo adequado

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4 Pontos

As atividades de Eliminao do desperdcio, Organizao, Limpeza e Padronizao foram completadas na fbrica inteira e evidncias esto disponveis para confirmar isso Prticas e rotinas padro documentadas foram estabelecidas para repetir sistematicamente os 3 primeiros S Formulrios e procedimentos foram criados e implementados, tal que auxiliam a auditoria regular dos 3 primeiros S

5 Pontos

A Manuteno do Padro foi completada na fbrica inteira e evidncias esto disponveis para confirmar isso Gerncia garante que as atividades 5S so um hbito de todos e que os padres so seguidos, por meio de envolvimento pessoal e avaliao de todos. Padres 5S fazem parte do trabalho dirio e esto relacionadas com outras iniciativas relevantes (Ferramentas LS , segurana, etc.) Um processo sistemtico est posto em prtica para avaliar e melhorar esses padres continuamente

3.

Trabalho Padro Trabalho Padro a combinao tima de operadores, mquinas e materiais

que garante que uma tarefa seja realizada da mesma maneira todas as vezes, com o mnimo de desperdcio e no ritmo do mercado (Takt). Em muitos casos, h mais de uma maneira de realizar uma tarefa, e uma pode ser mais eficiente do que outra. Um grupo de pessoas aptas (operadores, facilitadores, engenheiros) desenvolve e documenta o trabalho padro a maneira mais eficiente depois de avaliar todas as maneiras diferentes de realizar a mesma tarefa. O objetivo do Trabalho Padro garantir que a produtividade do operador e a utilizao do equipamento estejam simultaneamente otimizadas, alm de garantir a diminuio do inventrio. Usando 5 formulrios diferentes, esse objetivo alcanado estabelecendo relaes entre o Takt

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e o tempo de ciclo, balanceando o volume de trabalho entre todos os operadores e equipamentos de uma clula, e estabelecendo quantidades apropriadas para o Sistema de Puxar. Valor Condies 1 Ponto O Trabalho Padro est sendo desenvolvido atualmente e alguma documentao est completa 2 Pontos Algumas operaes so realizadas de maneira padronizada, devido ao resultado de esforos individuais de operadores. Layouts de Trabalho Padro foram implementados em algumas clulas Alguns padres foram documentados e esto sendo seguidos por todos os operadores Alguns tempos de ciclo so menores ou iguais ao Takt Algum trabalho balanceado, mas no para o Takt Alguns quadros visuais so usados para rastrear o status da produo a cada hora 3 Pontos Vrias clulas e linhas de fluxo implementaram o trabalho padro, e cartas de trabalho padro esto disponveis para todos os operadores Trabalho Padro tem sido desenvolvido para os Takts mais comuns Cartas de Balanceamento foram implementadas em algumas clulas Vrias clulas esto comeando a usar o tempo Takt como o ritmo de trabalho 4 Pontos Trabalho Padro est implementado e o Takt seguido pela maioria das clulas e das linhas de fluxo

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Oportunidades tm sido identificadas para remover desperdcios do fluxo de valor completo, por meio da padronizao do trabalho que afeta as atividades entre clulas e o inventrio H evidncias de que os operadores esto comeando a gerar melhorias no trabalho padro. O Takt o ritmo de trabalho em toda a fbrica H evidncias visveis de que os ajustes de recurso utilizam o trabalho padro para mudanas balanceadas no Takt 5 Pontos Trabalho Padro est implementado em todas as clulas e linhas de fluxo para todos os Takts possveis Todo o fluxo de valor est sendo constantemente otimizado (desperdcio eliminado) com a padronizao de todas as atividades entre clulas e inventrios H evidncias de que os operadores esto gerando e mantendo o trabalho padro Trabalho Padro teve que ser desenvolvido para todos os Takts possveis Um processo sistemtico est em prtica para avaliar e melhorar esses padres continuamente 4. Manuteno Produtiva Total (TPM) J que o Lean requer um fornecimento Just-in-time de todos os componentes e submontagens, se o equipamento de produo quebrar ou falhar para produzir na taxa e na qualidade desejadas, a linha de produo Lean pode sofrer as conseqncias. Portanto, o indicador Eficincia Geral do Equipamento (OEE) usado para medir o desempenho do equipamento. Para se ter certeza de que os equipamentos de produo esto desempenhando de acordo com o esperado, ou melhor, eles devem ser

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submetidos ao TPM. TPM comea com a atualizao da condio do equipamento at que ele chegue a uma condio de equipamento novo ou melhor que isso, e desenvolve e implementa procedimentos e listas de verificao para assegurar a manuteno desse nvel de condio de equipamento por um longo perodo de tempo. Um bom programa de TPM tambm requer prticas 5S bem implementadas. Empresas manufatureiras de classe mundial mantm suas mdias de OEE consistentemente acima de 85%. Equipamentos cruciais nessas empresas so mantidos com o OEE de 95% ou mais. Fbricas de classe mundial no precisam ficar medindo o OEE a todo momento, em todas as mquinas. O OEE de empresas manufatureiras mdias geralmente est entre 35% e 50%. Valor Condies 1 Ponto Manuteno de rotina feita regularmente, e manuteno preventiva feita esporadicamente 2 Pontos Um programa de manuteno preventiva sistemtico est em prtica OEE est sendo implementado, e uma linha de acompanhamento orientativa est sendo estabelecida Plano de implementao TPM est sendo desenvolvido para equipamentos identificados como crticos, no Mapeamento do Fluxo de Valor 3 Pontos Limpeza e inspeo inicial foram completadas para todos os equipamentos crticos A maioria das causas de contaminao e de reas inacessveis tem sido eliminada em todos os equipamentos crticos Padres de limpeza e inspeo realizados pelos operadores so desenvolvidos e desdobrados para todos os equipamentos crticos Tendncia de melhoria no valor do OEE evidente

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4 Pontos

Todas as causas de contaminao e de reas inacessveis esto eliminadas em todos os equipamentos crticos Treinamento nas funes, controles e sistemas dos equipamentos foram completados para todos os equipamentos crticos Auditorias regulares em todos os equipamentos crticos so

conduzidas para desdobramento dos padres Autnomos Todos os equipamentos crticos identificados no VSM mantm timos nveis de OEE 5 Pontos Padres de limpeza e inspeo autnomos esto desdobrados em toda a fbrica Auditorias regulares de todos os equipamentos de produo so conduzidas pela implementao de padres Autnomos OEE usado para o monitoramento peridico do equipamento de produo, e os resultados so constantemente mantidos em um nvel timo Metodologia Six Sigma est sendo aplicada, para a Manuteno Preventiva Um processo sistemtico est posto em prtica para avaliar e melhorar o monitoramento do OEE, TPM e os procedimentos desdobrados para limpeza e inspees 5. Sistema a Prova de Erros O Sistema a Prova de Erros uma abordagem sistemtica para prevenir que produtos com defeitos potenciais deixem a rea em que foram produzidos. Durante o processo,a Prova de Erros, todas as oportunidades para defeitos (caractersticaschave) so identificadas pr-ativamente (antes que os problemas ocorram), e as causas so eliminadas, ou meios de inspeo 100% so colocados em prtica para

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evitar que o erro ocorra ou para detectar produtos defeituosos. Isso vai determinar aes corretivas, tendendo para o objetivo, que ter Zero Defeito. Valor Condies 1 Ponto Inspeo ou testes so usados para detectar alguns defeitos potenciais

As causas razes de defeitos so investigadas com pouca freqncia 2 Pontos Abordagens sistemticas (como FMEA de Projetos e Processo) esto sendo desdobradas para identificar os defeitos potenciais que afetam os clientes externos

Causas, para muitos dos defeitos identificados, so eliminadas ou detectadas e contidas na fonte 3 Pontos Abordagens sistemticas (como FMEA de Projetos e Processos) so desdobradas para identificar todos os defeitos potenciais que afetam os clientes externos e muitos dos defeitos potenciais que afetam os clientes internos

Todas as causas de defeitos potenciais que afetam clientes externos tm sido eliminadas ou detectadas e contidas na fonte 4 Pontos Abordagens sistemticas (como FMEA de Projetos e Processos) so desdobradas para identificar todos os defeitos potenciais As causas de todos os defeitos potenciais foram eliminadas ou detectadas e contidas na fonte

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5 Pontos

Um processo sistemtico de Eliminao, Preveno, Deteco e Controle de Perdas, nesta ordem de preferncia, aplicado para todos os erros potenciais

Sistemas a Prova de Erros so ativamente implementados durante o desenvolvimento de produtos e processos

Um processo sistemtico est posto em prtica para avaliar e melhorar a maneira desdobrada de identificar erros e Mtodos a Prova de Erros aplicados 6. Reduo de Set up Set up o tempo durante o qual cada equipamento est sendo ajustado para o prximo pedido e no est produzindo peas definido como o tempo entre a ltima pea boa do set up anterior at a primeira pea boa do set up atual. Lean usa pequenas quantidades de inventrio controlado, o que significa lotes pequenos e corridas freqentes. Portanto, reduzir o set up se tornou algo muito importante para uma linha de produo ser Lean. Reduo de Set up uma abordagem sistemtica usada para reduzir o tempo no-produtivo durante o set up. Valor Condies 1 Ponto Muitos fatores afetam o tempo de set up total porque os processos de set up no tm sido padronizados e documentados 2 Pontos Alguns set ups so avaliados (por exemplo, analisando gravaes em vdeo), as atividades relacionadas so padronizadas e documentadas e os padres esto sendo seguidos

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Existe uma mtrica definida para medir o tempo de set up dos equipamentos crticos identificados no Mapeamento do Fluxo de Valor 3 Pontos A maioria das atividades relacionadas esto padronizadas e documentadas, e padres esto sendo seguidos para equipamentos crticos e dependentes Atividades de set up so sistematicamente avaliadas (por exemplo,, analisando gravaes em vdeo), e esforos so feitos para transformar o mximo de atividades internas (realizadas enquanto a mquina est inativa durante o set up) em processos externos de set up (realizados quando a mquina est produzindo peas boas) Esforos so feitos para reduzir o tempo levado para a realizao das atividades internas remanescentes 4 Pontos Todas as possveis atividades relacionadas com set up esto padronizadas e documentadas, e a maioria dos operadores segue os padres para os equipamentos crticos e secundrios As atividades de set up so sistematicamente avaliadas e todas as atividades internas em potencial so transformadas em processos externos de set up, resultando em uma reduo do lead time e do inventrio, alm de maior flexibilidade Todas as atividades internas restantes esto sendo constantemente otimizadas Esforos so feitos para otimizar constantemente as atividades externas

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5 Pontos

Todas as atividades internas e externas esto sendo continuamente otimizadas, para os equipamentos crticos e secundrios

Padres relacionados ao set up esto difundidos por meio da fbrica e so usados por todos, resultando na habilidade de produzir todos os tipos de peas todos os dias

Um processo sistemtico de melhoria contnua est implementado e ajuda a conseguir redues progressivas no tempo de set up 7. Fluxo Contnuo Fluxo Contnuo definido como a movimentao de material de um processo que agrega valor para outro, sem perda de tempo de transporte ou armazenagem, com uma mentalidade de faa um mova um. Num ambiente de fluxo contnuo, a taxa de produo exatamente igual demanda do cliente (Takt). O ambiente de fluxo contnuo tem otimizado equipamentos, mo-de-obra e espao entre clulas de manufatura efetivamente ligadas, tem balanceado a carga de trabalho para todas as estaes de trabalho e operadores (para vrios Takts). Alm disso, o ambiente de fluxo contnuo proporciona flexibilidade, por meio da disposio das clulas em U, mo-de-obra multifuncional. Num ambiente de fluxo contnuo deveriam ser documentados todos os detalhes das tarefas, alm de elas estarem facilmente visveis para os operadores. Est visvel tambm um quadro que indique em tempo real a taxa de demanda do cliente e a produo alcanada. Nota: necessrio definir clula, no glossrio, para abranger o conceito do processo. Valor Condies 1 Ponto Os processos so separados por uma quantidade considervel de material em processo (work-in-process - WIP)

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Os processos so separados por uma distncia geogrfica que requer um extenso e complexo transporte para as peas As mquinas so agrupadas com base no tipo de equipamento, e no no fluxo do processo 2 Pontos Algumas clulas so formadas para aumentar a eficincia dos operadores, e elas reduzem efetivamente o transporte de peas ou de WIP controlado Existem indcios de um entendimento claro referente incluso da demanda do cliente no projeto da clula para promover flexibilidade H evidncia de que os projetos das clulas so definidos pelos Mapeamentos de Fluxos de Valores 3 Pontos Existem vrias clulas que apresentam fluxo de uma pea Algumas clulas so interligadas para permitir que o produto flua por meio de todo fluxo de valor A taxa de produo da clulas so variveis, com base na demanda do cliente 4 Pontos A maioria dos equipamentos de produo esto nas clulas baseados no Mapeamento do Fluxo de Valor A maioria das clulas esto interligadas, a fim de se obter o fluxo contnuo, com o mnimo de WIP controlado entre elas A taxa de produo igual ao Takt

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Operadores so multifuncionais para as atividades das clulas, e nelas visualizada uma matriz de habilidades 5 Pontos Todos os equipamentos possveis esto em clulas e interligam-se com o fluxo baseado no Mapeamento de Fluxo de Valor Cada clula capaz de ajustar o nmero de operadores com base no Takt Cada operador multifuncional para trabalhar em vrias atividades e tambm adaptvel a novas situaes, se necessrio

Kanban de WIP controlado s so usados onde o processo no permite um fluxo contnuo (por exemplo, o lote do tratamento trmico). Um processo sistemtico est em prtica para avaliar e melhorar continuamente os padres 8. Sistema de Puxar Sistema de puxar um tipo de sistema que inter-relaciona a produo e as instrues de entrega no sentido inverso do fluxo, isto , nada se produz no estgio anterior a menos que o estgio seguinte d aviso da necessidade. Uma variedade de mtodos visuais simples (Kanban) usada pelos clientes, para avisar o fornecedor anterior que produza/fornea no tempo certo (JIT). Um sinal para indicar um pedido do cliente (cliente externo) dado somente para uma etapa do processo interno, que chamada de marca-passo (geralmente para o ltimo processo).Um sistema de puxar ideal requer um tempo de set up muito baixo, para a produo lotes pequenos, sem perdas econmicas, e a quantidade daqueles tamanhos de lotes ou do material em processo (WIP) um bom indicador do nvel de implementao do sistema de puxar. Em um sistema de puxar, se nenhum sinal fosse recebido do cliente posterior, equipamento e operador ficariam inativos. Num ambiente sem o sistema de puxar,

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peas so produzidas o mais rpido possvel, e so empurradas para o cliente posterior, independentemente de serem necessrias ou no. Valor Condies 1 Ponto Existe algum indcio de um Sistema de Puxar Esforos esto sendo feitos para garantir que o inventrio no seja armazenado em quantidades aleatrias com diferentes quantidades de componentes almoxarifado) A maioria dos processos recebem pedidos de um sistema MRP/ERP 2 Pontos Alguns Kanbans de Produo so usados, mas somente para grandes tamanhos de lotes, indo e vindo de supermercados/armazns. O tamanho de lote mximo predeterminado pela quantidade do pedido de vendas Alguns processos recebem sinais do processo seguinte para fornecer ou comear a produo 3 Pontos Produtos/peas que requerem o processamento em lotes e estoques intermedirios (supermercados) so produzidos e fornecidos com o uso de sinais de puxar (Kanban) Alguns fornecedores recebem sinais de puxar JIT ou Kanbans que mostram o que necessrio Esforos constantes so feitos para reduzir o tamanho do lote (clientes internos e externos) Uma metodologia est em prtica para calcular o tamanho apropriado do Kanban numa base contnua (O tamanho do lote revisado em relao ao tempo do set up) sendo entregue em diferentes reas (tpico

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Kanbans so usados em vrios lugares, o que garante o sistema de puxar entre os processos 4 Pontos As nicas peas que so estocadas em supermercado(s) so aquelas que esto sendo produzidas ou fornecidas em lotes, devido s limitaes do equipamento de produo ou do fornecedor A quantidade de peas nos supermercados tem sido sistematicamente minimizada A entrega de peas bem planejada, em termos de tempo, seqenciamento e quantidades Todos os fornecedores de materiais classificados como A recebem pedidos por meio de um tipo de sinal JIT Kanban A maioria dos processos internos ao longo do fluxo de valor inicia sua produo/entrega com base em sinais de puxar Recursos apropriados (painis, luzes, sirenes, etc.) para atrair a ateno de uma possvel falta de peas esto instalados, para evitar qualquer parada da linha 5 Pontos O movimento do material em todo o fluxo de valor da fbrica baseado no sistema de puxar relacionado com a demanda real O movimento de material entre os processos minimizado, e os estoques WIP so minimizados ou eliminados at a menor quantidade prtica de entrega, mas no mais do que um pequeno continer, caixa ou pea,, onde possvel Pedidos de clientes so mandados para o ltimo processo, acionando o sistema de puxar dos componentes de toda a cadeia de fluxo de valor Um processo sistemtico est em prtica, para avaliar e melhorar continuamente esses padres

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ANEXO IV COLETA DE DADOS

Os dados utilizados para comparao e acompanhamento dos resultados foram coletados por meio da utilizao da Folha Diria de Produo (v. Figura 36) e pela folha de Dirio de Bordo (v. Figura 37), cujos dados foram posteriormente transferidos para uma planilha eletrnica, para facilitar a anlise da superviso. A utilizao desse apontamento acabou fazendo com que as pessoas administrativas efetuassem atividades que realmente agregavam valor ao negcio, pois, quando se tem facilidade no entendimento das informaes, torna-se mais fcil e rpida a tomada de decises, que muitas vezes so fundamentais, em um momento especfico. O critrio inicial adotado gerou facilidade de comunicao entre os operadores e gestores, os quais, aps curtos treinamentos, estavam aptos a entender a aplicao fundamental do registro. Esse registro permitia uma rpida abordagem das ocorrncias das operaes quanto a sucata, paradas e produo.

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Figura 36 Folha diria de produo

Fonte: Empresa estudada (2002)

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Figura 37 Dirio de Bordo

Fonte: Empresa estudada (2002)

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Para facilitar o entendimento dos campos utilizados, temos: A Data, Mquina e Ordem de Produo B Matrcula do operador (identificao) C Produto: que est sendo fabricado D Operao: a qual identificada por cdigos. Ex: 10,20 E Perodo: o intervalo de coleta de dados F Incio: horrio inicial do trabalho, dentro do perodo G Fim: horrio final do trabalho, dentro do perodo H Total: horas total entre o incio e fim do perodo I Produzido: quantidade de peas boas J No Conforme: quantidade de peas suspeitas K Total: somatria das peas produzidas e no conforme L Padro: quantidade objetiva a ser produzida por hora M Grfico: histograma para gesto a vista N Meta/Base: referncias estabelecidas para monitoramento de desempenho O Horas Padro: a razo entre Produzido/Padro P Produtividade: a razo entre Horas Padro/Total (horas trabalhadas no perodo) Q Total de Horas Padro: somatria das horas padro R Horas Perdidas: mquina parada S Cdigo de parada T Observaes U Perodo: intervalo de controle onde ocorreu a sucata V Sucata: pea refugada pelo operador, devidamente qualificado X Suspeito: pea suspeita Z Retrabalho: pea que dever ser novamente processada AA Cdigo: cdigo do defeito AB Operao Causadora: onde o defeito foi potencialmente gerado AC Cdigos de Defeito: relao de defeitos de maior incidncia