Chapitre 5 : LE CHOIX DUNE VOIE DE DEVELOPPEMENT STRATGIQUE 1.

INTRODUCTION Cette dernire tape de l'analyse stratgique repose sur l'ide que l'entreprise, suivant sa position concurrentielle et ses capacits managriales, technologiques et financires, peut tre amene se dvelopper dans le temps.
Gnralement, elle cherche soit concentrer ses efforts de dveloppement sur un seul

domaine d'activit par la voie de la spcialisation, soit entrer dans de nouveaux domaines d'activits par la voie de la diversification.
La mise en uvre des ces deux voies de dveloppement peut tre opre par l'un des trois

modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe).

Les deux modes de dveloppement (croissance externe et conjointe) peuvent tre effectus

par l'une des manuvres stratgiques (acquisition, fusion, alliance, )

Pour son dveloppement, l'entreprise peut choisir de se dvelopper sur d'autres pays en

adoptant l'une des trois approches stratgiques de l'internationalisation (globalisation, localisation, et glocalisation) tout en s'appuyant sur diffrentes modalits de pntration des marchs trangers. 2. LES VOIES DE DEVELOPPEMENT La spcialisation et la diversification, ont plusieurs variantes mais sont limites en nombre, contrairement aux nombreuses terminologies qui leur ont t associes par diffrents auteurs (Chandler, 1962 ; Martinet, 1983 ; Hax et Majluf, 1984 ; Marchesnay, 1986 ; Mintzberg, 1988 ; Strategor, 1993), chacun ayant sa propre classification, groupement et notation pour expliquer des phnomnes similaires. Les voies de dveloppement stratgique Strategor (1993) Martinet (1983) La spcialisation par expansion (ou retranchement) -gographique La spcialisation par la diversification (ou retranchement) marketing La spcialisation par la diversification (ou retranchement) marketing La spcialisation par la diversification (ou retranchement) marketing La diversification gographique Diversification de renforcement horizontal Diversification de proximit : produits Diversification de proximit : marchs Diversification internationale Contexte Stratgique Expansion dans les marchs o pourrait tre dveloppe l'activit actuelle de l'entreprise Activits similaires sous une identit nouvelle Nouveaux produits dans les marchs actuels Nouveaux marchs pour les produits actuels Recherche de pays o pourrait tre dveloppe l'activit actuelle de l'entreprise Intgration vers l'amont ou vers l'aval Nouveaux produits dans un march non connu de l'entreprise

Diversification ou intgration verticale Diversification horizontale ou conglomrale

Diversification de renforcement verticale Diversification totale

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2.1. La spcialisation "La spcialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activit particulier, sur lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif d'atteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence possible et d'en faire un avantage concurrentiel dcisif" (Strategor, 1997).
Elle impose aux entreprises de se concentrer sur leur domaine d'activit et de choisir

d'ignorer leur potentiel de diversification.

L'entreprise cherchera ainsi accrotre son exprience globale sur chacun des facteurs cls

de succs qui dfinissent son segment stratgique.

Une entreprise qui se dveloppe par la spcialisation peut adopter trois dmarches

diffrentes : la spcialisation par l'expansion, la spcialisation gographique ou la spcialisation marketing. La spcialisation par l'expansion, qui se base sur les produits et les clients existants, vise l'augmentation de la part de march de l'entreprise. La spcialisation gographique, qui se base sur les produits et les clients existants, consiste largir l'tendue gographique du march pertinent au domaine d'activit. La spcialisation marketing qui se base sur les produits ou les clients existants, consiste choisir des produits nouveaux pour les clients actuels ou des clients nouveaux pour les produits actuels. Dans ce cas, les produits nouveaux peuvent tre commercialiss sous la mme marque ou sous une nouvelle identit.
Ces trois variantes de la spcialisation imposent que les facteurs cls de succs restent les

mmes au sein du domaine d'activit et ne ncessitent pas la mise en uvre de nouvelles comptences stratgiques pour l'entreprise. 2.2. La diversification Contrairement la spcialisation qui, comme nous l'avons dj prcis, repose sur la mise en uvre d'un ensemble unique de savoir-faire, la diversification ncessite l'utilisation d'un nouvel ensemble de savoir-faire propre au nouvel environnement concurrentiel de l'activit dans laquelle l'entreprise pntre.
Autrement

dit, la diversification correspond aux mouvements stratgiques qui se concrtisent par un changement de segment stratgique, c'est--dire par la prise en compte d'un nouvel ensemble de facteurs cls de succs. distinctes : la diversification gographique, la diversification verticale ou la diversification horizontale. La diversification gographique : l'entreprise cherche s'attaquer une nouvelle zone gographique dans laquelle les facteurs cls de succs sont diffrents de ceux de son march pertinent. La diversification (ou intgration) verticale : l'entreprise cherche suivre une intgration vers l'amont (activit du fournisseur) ou vers l'aval (activit du client). La diversification horizontale ou totale : l'entreprise cherche entrer dans un domaine d'activit diffrent de son activit principale, mais sur lequel elle possde un minimum de savoir-faire. Ainsi, ce mouvement de diversification stratgique n'est pas toujours radical, d'o l'existence de la diversification lie (concentrique) et de la diversification non lie (conglomrale) : ! La diversification lie implique que l'entreprise s'intresse un domaine d'activit dont elle possde des comptences managriales ou fonctionnelles (des canaux de distribution, des technologies, des opportunits ou des actifs) communes. ! Dans le cas de la diversification non lie, l'entreprise pntre des domaines d'activits diffrents de son activit principale en pratiquant une politique de conglomrat et en s'appuyant sur un savoir-faire commun, li gnralement ses comptences en matire de gestion et d'organisation.

Une entreprise qui se dveloppe par la diversification peut adopter trois dmarches

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3. LES MODES DE DEVELOPPEMENT Les deux voies de dveloppement (spcialisation et diversification) peuvent tre ralises par l'un des trois modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe).
Le dveloppement par la croissance interne : Comme le nom l'indique, l'entreprise se

dveloppe par ses propres moyens. Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, elle concentre tous ses efforts pour accrotre sa taille (multiplication des implantations, croissance des investissements et des effectifs, etc.). De la mme manire, dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise concentre tous ses efforts pour innover et apprendre de nouveaux mtiers.

Le dveloppement par la croissance externe : Pour ce type de croissance, l'entreprise

cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques (fusions, acquisitions, etc.). Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de racheter des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en maturit. Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de racheter d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir rapidement les comptences d'un nouveau secteur.
Le dveloppement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance, l'entreprise

cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques de la coopration : Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de s'allier des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en maturit. Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de s'allier d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir rapidement les comptences d'un nouveau secteur. 4. LES MANUVRES STRATEGIQUES 4.1. Les fusions et acquisitions stratgiques (Chapitre 9) La stratgie de fusion met en jeux deux ou plusieurs entreprises dissoutes dans l'opration au profit d'une nouvelle entreprise.
La stratgie d'acquisition ("fusion-absorption") consiste racheter des concurrents et

prendre ainsi leur part de march.

D'autres types de fusion existent, mais nous allons nous intresser aux acquisitions qui

s'inscrivent dans le cadre de l'analyse stratgique classique et qui visent amliorer la position concurrentielle de l'entreprise en exploitant des synergies.
La synergie est la premire justification conomique des fusions et acquisitions avance par

les dirigeants.
La synergie correspond toute cration de valeur supplmentaire obtenue grce au

regroupement de deux ou plusieurs entreprises et qui n'aurait pas t obtenue sans la mise en uvre effective de ce regroupement.
Quatre types d'acquisitions ont t dfinis en fonction des deux principales voies de

dveloppement (la spcialisation et la diversification) : L'acquisition horizontale correspond un rapprochement d'entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes. Au-del de l'effet en termes de part de march, ces regroupements horizontaux visent dgager des conomies d'chelle et renforcer le pouvoir de march des entreprises.

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L'acquisition verticale consiste racheter une entreprise au sein de la filire. Elle permet d'amliorer l'efficacit du nouvel ensemble par l'internalisation d'oprations permettant de gnrer des conomies sur le plan technique ou d'accrotre son pouvoir de march. L'acquisition de diversification lie correspond un regroupement d'entreprises n'appartenant pas au mme secteur, mais ayant des activits prsentant des liens entre elles de nature technique ou commerciale, permettant ainsi de partager certains cots ou des savoir-faire. De tels regroupements peuvent aussi permettre l'acqureur de renforcer son pouvoir de march. L'acquisition conglomrale correspond un rapprochement d'entreprises prsentes sur des secteurs n'ayant aucun lien. Elle s'inscrit dans le cadre d'une stratgie de groupe (corporate strategy) dont l'objectif est de parvenir un quilibre financier global. Les complmentarits financires qui existent entre des activits trs diffrentes peuvent galement permettre de bnficier d'un pouvoir de march accru.

4.2. Les alliances stratgiques (Chapitre 10) La stratgie d'alliance c'est l'association entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires plutt que : de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activit concerne ; de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions d'activits.
La joint-venture est une alliance stratgique qui donne lieu la cration d'une entit

juridique, c'est--dire une filiale commune distincte des entreprises partenaires.

La dfinition des alliances stratgiques :

Entreprises concernes Clients / fournisseurs Formes de relations Relations de march Fusions et acquisitions Coopration Transactions Intgration verticale Partenariats verticaux Concurrents Concurrence Concentration du secteur Alliances stratgiques

Il existe trois principaux types d'alliances :

Les alliances complmentaires associent des entreprises dont les comptences et les contributions sont de nature diffrente. L'une exploite le rseau de distribution de l'autre pour la commercialisation de son nouveau produit (diffrent de celui de l'alli). Exemple : Matra Automobile et Renault pour la distribution de l'Espace. Les alliances de co-intgration qui unissent des firmes qui s'associent pour raliser des conomies d'chelle sur un composant ou un stade du processus de production isol. Cet lment commun est ensuite incorpor des produits qui restent spcifiques chaque entreprise et qui se font concurrence sur le march. Exemple : le moteur V6-PRV de Peugeot, Renault et Volvo utilis dans les modles haut de gamme respectifs. Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui dveloppent, produisent et commercialisent un produit commun. Les entreprises mettent en commun des comptences et des ressources similaires sans procder des fusions ou acquisitions. Exemple : la Concorde est le fruit de British Aircraft Corporation et de Sud Avion.

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Le tableau suivant rsume les objectifs poursuivis et les effets sur la concurrence de ces

trois types d'alliances : Alliance complmentaire Objectifs Valorisation de la complmentarit des contributions Alliance de cointgration Alliance de pseudoconcentration

Effet de taille sur un Effet de taille sur le stade isol du produit complet processus de production La concurrence peut rester frontale La concurrence est neutralise et se transforme en rivalits internes

La concurrence directe Effets sur la est vite par la concurrence diffrenciation

5. LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL Plusieurs entreprises sont amenes dpasser le cadre national pour assurer le dveloppement de leurs activits.
Les

observateurs et les firmes elles-mmes ont longtemps parl d'exportation, d'internationalisation, puis de multinationalisation des marchs et des activits, voire de mondialisation.

5.1. Les approches de l'internationalisation La globalisation : La globalisation (mondialisation) est une approche du march mondial comme s'il s'agissait d'un seul et mme march, avec des produits et des services standardiss l'chelle mondiale. La globalisation repose sur la similitude des FCS sur la plupart des marchs mondiaux. La concurrence dans un pays ou un continent est alors dpendante de la concurrence dans les autres pays ou continents. Il s'agit d'une approche globale du march base sur un avantage concurrentiel valorisable partout dans le monde (mme FCS " mme comptences). TRIADE (K. Ohmae)
La localisation :

Des diffrences existent entre diverses zones (diffrents FCS) et on est amen en tenir compte ce qui impose l'adaptation. C'est le cas des entreprises Multidomestiques / Multi-"nationales". Un compromis pour les entreprises globales amenes s'adapter des demandes particulires. Coexistence de la standardisation et de l'adaptation.

La glocalisation :

5.2. L'internationalisation et les voies de dveloppement L'internationalisation constitue une voie de dveloppement particulire. Elle peut correspondre un mouvement de spcialisation par expansion gographique dans le cadre de la globalisation d'un march ou de marchs dots de caractristiques similaires.
Elle peut constituer une diversification gographique dans le cas de marchs trs diffrents

ncessitant, par exemple, la matrise de nouveaux FCS.

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5.3. L'internationalisation et les manuvres stratgiques Les deux manuvres privilgies de l'internationalisation sont les acquisitions et les alliances. Les acquisitions reprsentent un moyen rapide d'internationalisation des activits via les achats de parts de march, de technologies, de rseaux de distribution ou de marques.
Les alliances prsentent une voie de dveloppement de relations privilgies avec quelques

partenaires et permettent d'accder des comptences ou un rseau commercial sans supporter le cot et la dure d'un dveloppement interne. 5.4. Les modalits de pntration des marchs trangers L'abstention de cration d'une structure locale Cession de licence (technologie ou marque) un partenaire local. Recours un importateur dans le pays vis. Il s'agit de l'exportation qui est le premier pas vers l'internationalisation. Il s'agit pour une entreprise d'exporter des produits dvelopps et manufacturs pour son march intrieur vers des marchs extrieurs sans modifications importantes du processus de production, mais avec la cration d'une filiale export.
La cration d'une filiale dans le pays vis

Filiale commerciale : il s'agit de la cration de filiales l'tranger, statut local, mais fortement dpendantes de la maison mre et intgrant de plus en plus les particularits de la demande dans la mise en uvre de l'offre. C'est un moyen pour l'entreprise d'tre en prise directe avec les marchs (s'informer des besoins, des produits et des politiques des concurrents) et de contrler sa politique commerciale l'tranger. Filiale intgre (production et commercialisation) : la dlocalisation de la production : il s'agit de s'implanter et de produire l'tranger soit pour se rapprocher des marchs ou pour contourner les obstacles protectionnistes. Les fonctions stratgiques restent, toutefois, concentres dans le pays d'origine.

" Ces filiales peuvent tre totalement contrles ou communes (co-entreprise) 5.5. La grille d'orientation du dveloppement international
Position concurrentielle de lentreprise dans le pays ou un ensemble homogne de pays Forte Forte Attractivit du pays Engagement affirm Modalits intgres Engagement affirm Modalits intgres Moyenne Engagement affirm Modalits intgres Slectivit Moyenne Exportation ou partenariat, engagement limit de moyens Slectivit prudente Engagement faible de moyens Sans intrt Faible Slectivit Partenariat Slectivit prudente Engagement faible de moyens

Faible

Slectivit Exportation

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