ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL CALIDAD TOTAL

Es muy difcil encontrar una definicin nica de calidad. La calidad no quiere decir lujo. Va ms all incluso de crear un producto o servicio superior a la media y a buen precio. Se refiere a lograr productos y servicios cada vez a mejores precios, cada vez ms competitivos, esto entraa hacer las cosas bien desde la primera vez. Implica la satisfaccin del cliente y los requisitos legales. Lo cierto es que hoy en da, las organizaciones exitosas aplican los principios de la Administracin por Calidad Total La Administracin por Calidad Total (ACT) es el compromiso de la cultura de la organizacin dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin. La ACT entraa la mejora continua de los procesos de la organizacin, la cual da por resultado productos y servicios de gran calidad. La planificacin de la calidad debe estar enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

REINGENERIA
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

Carlos Slim
Tambin desde muy nio, recibi sus primeras enseanzas empresariales, ya que Don Julin les daba a cada uno de sus hijos una libreta de ahorros junto con su habitual domingo y semana a semana, a fin de que administraran sus ingresos y egresos, la revisaban con l, vean sus gastos, compras y movimientos, as es como siguiendo esta regla, los hijos de Don Julin llevaban sus propios balances personales e iban viendo como se desarrollaba su propio patrimonio. A partir de entonces para el pequeo Carlos la inversin y el ahorro se volvi parte de su vida, siendo esto para l su primer aprendizaje empresarial, mismo que pronto

pondra en marcha al abrir su primera chequera y comprar acciones del Banco Nacional de Mxico con tan slo 12 aos de edad. En compaa de sus padres y sus cinco hermanos; Carlos Slim Hel crece en una familia unida, apegada al cario, la formacin y al ejemplo, pero en 1953 fallece de forma repentina Don Julin y la familia Slim Hel recibe ese duro, triste e inesperado golpe emocional dejando un marcado sentimiento en el hogar. Carlos contaba con tan slo 13 aos.

Carlos Slim Hel estudi en la Facultad de Ingeniera de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), la carrera de Ingeniera Civil, donde tambin imparta la ctedra de lgebra y Programacin Lineal, sta la daba mientras cursaba la carrera, es decir, que era alumno y profesor a la vez.

En 1965, cuando tan slo contaba con 25 aos de edad, empez a fincar la base de Grupo Carso. Inmobiliaria Carso la constituy en enero de 1966, tres meses antes de casarse con SoumayaDomitGemayel, de ah que el nombre Carso viene de las tres primeras letras de Carlos y las dos primeras de Soumaya. Desde la dcada de los 80 se destac como empresario en diversos rubros industriales, inmobiliarios y comerciales. En 1982 fue una etapa crtica en la historia del pas, con la crisis de deuda, la nacionalizacin de la banca y las finanzas del pas prcticamente paralizadas, Carlos Slim y su Grupo Carso se propusieron invertir en forma intensa y activa; as es como en este perodo se realizan diversas inversiones y adquisiciones, entre las cuales Cigatam result ser la primera y ms importante de ellas dado el flujo de efectivo que tena y que permiti al Grupo contar con suficiente liquidez para aprovechar las oportunidades que se estaban dando, ampliando as la compra de importantes compaas entre ellas: Hulera Centenario, Bimex, Reynolds Aluminio; poco despus se concret la compra de Seguros de Mxico, conformando as el Grupo Financiero Inbursa integrado por la Casa de Bolsa Inversora Burstil, Seguros de Mxico y Fianzas La Guardiana. Para 1985 Grupo Carso adquiri el control de Artes Grficas Unidas, Fbricas de Papel Loreto y Pea Pobre, as como la mayora de Sanborns y su filial Dennys. En 1986 se adquiri la compaa Minera FRISCO y Empresas Nacobre, as como sus diferentes filiales, se compra tambin el control de la empresa llantera Euzkadi, lder en el mercado en ese entonces y aos despus se adquiere la mayora de General Tire. En 1991 adquiere la cadena de Hoteles Calinda (hoy, OSTAR Grupo Hotelero).

Jack Dorsey
Hace algn tiempo Jack Dorsey era un completo desconocido pero gracias a su aplicacin Twitter se ha convertido en uno de los hombres mas conocidos en el mundo. Sus aos antes de Twitter Dorsey creci en St Louis, Missouri. A los 14 aos ya estaba interesado en la expedicin del routing. Mientras trabajaba en el envi de un programador, se mudo a California. En Oakland, en el ao 2000 comenz su empresa dedicada a enviar correos, taxis y servicios de emergencias de la Web, en junio del 2000 se inspira del LiveJournal y posiblemente por AOL Instant Messenger, para entrar en la comunicacin en tiempo real.

Cuando entro por primera vez, Dorsey se pregunto si el software del usuario en estado de salida se podra compartir entre amigos con facilidad. Se acerca a Odeo, quien al mismo tiempo se encontraba interesado en los SMS y la mensajera instantnea, es as que construye un prototipo de Twitter en dos semanas aproximadamente. Esta idea atrajo a muchos usuarios de Odeo y la que haban abandonado tras la venta de Google de PyraLabs y Blogger. La era Twitter inversin de Evan Williams

Dorsey, Stone y Williams co-fundaron Obvios que luego le dio el pie a Twitter, Inc. Como director ejecutivo Dorsey vio el inicio atraves de dos rondas de financiamiento por los capitalistas de riesgo de la empresa. En octubre del 2008, Williams asumi el papel de CEO y Dorsey se convirti en presidente de la junta. Este servicio creo con gran popularidad, Dorsey tuvo que elegir como mejorar el tiempo de actividad, por lo que en el 2008 afirm que Twitter no fue diseado para ganar, describiendo el uso comercial de Twitter y que esta API podra dar lugar al pago de presentaciones. Principios Sus tres principios bsicos, son:

La cultura La sencillez La artesana

Cada uno practicados por todo el equipo que esta detrs de Twitter.

Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad Total

La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cules son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaa. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad. Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin deber reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.

 Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de datos.

Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.

MARK ZUCKERBERYG (FACEBOOK) Crear una herramienta de conexiones sociales en lnea exclusiva para los estudiantes. Donde este sistema permitia a las personas que compartieran informacin sin que invadieran su privacidad.

En el ao 2003, el estudiante de Harvard, Mark Zuckerberg, tuvo la idea de crear un sitio web para calificar el atractivo de sus compaeras de universidad luego de que su novia terminara con l. Con sus habilidades informticas, Mark logr extraer nombres y fotografas de varias alumnas desde las bases de datos. Usando un algoritmo suministrado por su mejor amigo, Eduardo Saverin, Mark cre una pgina llamada FaceMash, donde sus compaeros elegan a la chica ms atractiva. Finalmente, Mark fue castigado con seis meses de suspensin acadmica cuando el trfico de su sitio estrope parte de la red de Harvard, mientras la mayora de sus compaeras lo vilipendiaban.

Ronald Wayne: Primer logo de Apple

Ronald Wayne dibuj el primer logotipo de Apple Computer. El dibujo, realizado con tinta india, mostraba una imagen de Isaac Newton leyendo un libro sentado debajo de un manzano. El nombre de la compaa, Apple Computer Co., apareca en una especie de banda envolviendo el dibujo. En el marco que rodeaba la imagen se poda leer: Newton..."A mind forever voyaging through strange seas of thought... alone." (Newton...una mente siempre viajando a travs de los extraos mares del conocimiento... solo). La cita es de William Wordsworth, uno de los poetas romnticos ingleses ms importantes. El logo diseado por Ronald dur solamente un ao, ya que a Steve Jobs no le acababa de convencer. Segn l, el logo era demasiado intelectual, demasiado complejo e imposible de reducir. Es por ello que en 1977 Jobs pidi a Rob Janoff el diseo de un nuevo logo.

Reingeniera de procesos
Qu es la reingeniera de procesos? Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definicin. Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4) Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.

La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos

Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso. En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito:

Sensibilizacin al cambio. Planeacin estratgica. Automatizacin. Gestin de Calidad Total. Reestructuracin Organizacional. Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.

Etapas
Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continua.

Cuadro Sinptico - Reingeniera

LA REINGENIERIA
domingo 12 de octubre de 2008

Definicion y ventajas y desventajas

DEFINICION La Reingeniera De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar. La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en funcin de dos argumentos centrales:

El Argumento Pro Accin._ Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms radical y contundente sea ste argumento "pro accin", ms convencidos estaremos de hacer el cambio. El Argumento Pro Visin._ Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visin, desde la Teora del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden". Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Cmo naci la reingeniera? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo.El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo permanente.

La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.Es en este contexto donde emerge la reingeniera.

Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos.Se poda enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prcticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniera. DEFINICIONES MAS ESPECIFICAS Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Competencia Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. El CambioEl cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas. ROLES DE LA REINGENIERA Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera. El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. VENTAJAS Y DESVENTAJAS Ventajas Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos. Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo .Hay que hacer inversiones importantes.

CONCLUSION La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.