NDICE

1) COMPETNCIAS..................................................................................................03 1.1) Conceito de Competncias.................................................................................03 1.2) A Demanda de Competncias no Trabalho........................................................04 1.3) Tipos de Competncias.......................................................................................06 1.4) Competncias Gerenciais...................................................................................07

2) AVALIAO DE DESEMPENHO.........................................................................11 2.1) Conceito..............................................................................................................11 2.2) Benefcios da Avaliao de Desempenho......................................................... ..12 2.3) Termos Importantes............................................................................................12 2.4) Avaliao por Objetivos.......................................................................................13 2.5) Avaliao Direta..................................................................................................13 2.6) Avaliao Conjunta.............................................................................................14 2.7) Auto-avaliao.....................................................................................................14 2.8) Avaliao 360 Graus...........................................................................................15 2.9) Avaliao por Competncias...............................................................................16 3) POSTURA PROFISSIONAL..................................................................................17 3.1) Postura adequada de um bom profissional.........................................................18 3.2) De olho na m postura profissional.....................................................................19 3.3) O Crivo e a Peneira.............................................................................................21

4) NETWORKING......................................................................................................22 4.1) Conceito .............................................................................................................23 4.2) Para que serve o Networking?............................................................................23 4.3) Relacionamento Estratgico...............................................................................24 4.4) Rede de Contatos...............................................................................................24 4.5) Texto: Marketing Pessoal, Networking e Contatos.............................................25 5) REFERNCIAS......................................................................................................28

1) COMPETNCIAS 1.1) Conceito de Competncias De acordo com Rabaglio, (2001 p.2) competncias so: Um conjunto de comportamentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer situao. Os conhecimentos, habilidades e atitudes formam o to comentado CHA. Seguindo essa idia, os Conhecimentos so considerados o saber, so os conhecimentos tcnicos, a escolaridade, os cursos, especializaes entre outros. As Habilidades so o saber fazer, as experincias nos conhecimentos tcnicos, ter colocado em prtica o saber. E as Atitudes so o querer fazer, ou seja, ter atitudes compatveis para atingir eficcia em relao aos conhecimentos e habilidades adquiridos ou a ser adquiridos. De acordo com Gramigna (2002), o desenvolvimento de competncias do ser humano pode ser comparado ao processo de crescimento de uma rvore, no qual a raiz corresponde s atitudes o tronco ao conhecimento, a copa (com as folhas,flores e frutos) corresponde as habilidades. Portanto, as atitudes (raiz), correspondem ao conjunto de valores, crenas, normas e princpios formados ao longo da vida (histria) do ser humano. A autora (p.18) esclarece que: a atitude o incio de tudo, e o principal componente da competncia. Est relacionada ao querer ser e querer agir. O conhecimento (tronco), corresponde ao conjunto de informaes que a pessoa adquire e armazena, e utiliza quando precisa.Quanto maior o conhecimento da pessoa, mais fortalecida estar a competncia, permitindo com que o profissional enfrente com sabedoria e flexibilidade os desafios do cotidiano. A habilidade (copa com folhas, flores e frutos), significa agir com talento, capacidade e tcnica para obteno de resultados positivos. Uma competncia somente pode ser reconhecida quando colocada em prtica, pois para ser reconhecida precisa ser demonstrada.
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Nas organizaes, geralmente o conceito de competncia est relacionado pessoas ,aos seus conhecimentos, habilidades, atitudes, como tambm tarefa, associada resultados e desempenho. De acordo com Fleury & Fleury apud Rocha - Pinto et.al.(2004 p.36), uma definio de competncia freqentemente utilizada por profissionais de Recursos Humanos : Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relaciona com o desempenho no trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamento. Sendo assim pode se dizer que competncias so caracter sticas e comportamentos humanos, que esto relacionados com a eficcia e a eficincia profissional. 1.2) A Demanda de Competncias no Trabalho

De acordo com Fleury (2002), nos ltimos anos as organizaes vem passando por crescentes mudanas, em razo das transformaes ocorridas nos cenrios poltico, econmico e social. A globalizao financeira, comercial e produtiva uma mudana que provoca transformao na atuao das organizaes. Observa -se um encurtamento na distncia da comunicao entre os pases, como tambm uma grande demanda de esforos no realinhamento de suas prticas de gesto. Essas mudanas esto pondo em xeque o modelo tradicional de gesto adotado pela maioria das empresas. H uma mudana no conceito de trabalho - do modelo taylorismo fordismo e do modelo hierrquico de Fayol, o qual o homem reduzido a tema dimenso secundria no processo produtivo. Conceitos como superespecializao, centralizao da deciso, hierarquia, disciplina, ordem, e unidade de comando, eram utilizados na busca pela melhor forma de realizar o servio. A unidade bsica, utilizada o cargo, sendo a empresa estruturada em uma hierarquia funcional. As mudanas contextuais e o alto nvel de complexidade do ambiente

exercem forte impacto nas organizaes, fazendo com que haja um maior fortalecimento da competitividade. Com essas necessidades de mudana deixou-se para trs os antigos modelos de gesto, e hoje, no ambiente empresarial, o foco est direcionado para indicadores que asseguram o diferencial no mercado de trabalho, dentre eles as competncias. Nas diversas reas da atividade humana, so valorizados os que se destacam por possuir um domnio de competncias superior ao da maioria. Pode-se perceber que neste contexto, que o modelo tradicional de organizar o trabalho e gerenciar pessoas no est mais de acordo com a realidade das organizaes, sendo necessrio substituir como unidade bsica de gesto, o cargo pelo indivduo. O conceito de competncia e o modelo de gesto de pessoas por competncia ganham fora tanto no mundo acadmico como no mundo empresarial. Segundo Rabaglio (2001), as competncias comportamentais tem sido foco de muitas atenes no mercado de trabalho, pois no passado o mercado tinha somente interesse nas competncias tcnicas. Se o profissional fosse tecnicamente competente j possua os requisitos suficientes para o mesmo ocupar seu lugar no mercado de trabalho. Considera-se que houve uma evoluo em relao a esses valores. Hoje no somente as competncias tcnicas so importantes como tambm as

comportamentais. Pode-se ir mais longe dizendo que na escolha entre dois candidatos com a mesma formao, opta-se pelo que tem um melhor perfil comportamental do que o que maior experincia. Atualmente, muitos profissionais considerados tecnicamente competentes esto sendo desligados de seus cargos, pois no perceberam a importncia de desenvolver suas competncias comportamentais, no se adequando as exigncias do mercado de trabalho. Considera-se um diferencial competitivo para qualquer profissional nos dia de hoje, e que possua como meta uma carreira de sucesso, as competncias comportamentais. Por isso, o grande desafio dos profissionais, consiste em desenvolver suas competncias comportamentais como: flexibilidade, iniciativa, criatividade, inovao, liderana, empatia, relacionamento interpessoal, agilidade, humildade, bom humor,
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esprito de equipe, pr-atividade entre outros. Pois, caso no o faam, sero substitudos por profissionais que possuam estas competncias. 1.3)Tipos de Competncias

Rabaglio (2001) descreve que todo profissional possui um perfil de competncias que se subdividem em competncia tcnicas e comportamentais. As competncias tcnicas so especificamente, os conhecimentos e habilidades em tcnicas ou funes especficas que a pessoas ir desempenhar. Ter conhecimento especfico em um determinado software, por exemplo. J as competncias comportamentais so, as atitudes e comportamentos compatveis com as atribuies a serem desempenhadas pelo profissional. Como por exemplo, flexibilidade, iniciativa, criatividade, liderana, empatia, relacionamento interpessoal, esprito de equipe, pr-atividade entre outros. Gramigna (2002) descreve quatro tipos de competncias: as competncias diferencias, as competncias essenciais, as bsicas e as terceirizveis. A autora comenta que as competncias essenciais so aquelas as quais auxiliam no sucesso da organizao, ou seja, tornando-se um possvel diferencial de mercado. Essas competncias so consideradas estratgicas e estabelecem a vantagem competitiva da empresa. So identificadas na misso da empresas, descritas de forma genrica e constitudas por um conjunto de capacitaes auxiliando a empresa a alcanar seus resultados. As competncias diferenciais so identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso da empresa, devendo ser percebidas pelos clientes. As competncias bsicas so necessrias para manter a organizao funcionando. So percebidas no ambiente interno, estimulando e alicerando a produtividade. J as competncias terceirizveis, so as que no esto ligados atividadefim da organizao, podendo ser repassadas a fontes externas com maior competncia e valor agregado.

1.4) Competncias Gerenciais

Fleury e Fleury (2001) destacam que a competncia do profissional est relacionada ao conhecimento, habilidades, atitudes individuais. Essas, por sua vez, esto associadas ao saber agir, mobilizar recursos, saber aprender, saber engajar, assumir responsabilidades e ter viso estratgica. Desta forma as competncias profissionais devem agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo. De acordo Fleury e Fleury (2001), para o entendimento das competncias do profissional, devem ser considerados as seguintes definies: (i) saber agir: saber julgar, escolher, decidir; (ii) saber mobilizar: mobilizar e criar sinergia entre recursos humanos, financeiros e materiais; (iii) saber comunicar: compreender, processar, transmitir informaes e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos interlocutores; (iv) saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experincia, propiciar o desenvolvimento de outros; (v) saber comprometer-se: engajar-se e comprometer-se com os objetivos da instituio; (vi) saber assumir responsabilidades: ser responsvel e assumir os riscos e conseqncias de suas aes; (vii) viso estratgica: procurar conhecer e entende o negcio da instituio, identificando oportunidades e alternativas. Ainda, segundo Fleury e Fleury (2001), a empresa ao definir sua estratgia competitiva identifica as competncias essenciais ao negcio, que so a excelncia operacional, inovao no produto e orientada para o servio e as competncias individuais necessrias a cada funo e envolvem a relao do indivduo com toda a empresa: competncias do negcio, competncias tcnico-profissionais e

competncias sociais. Segundo Brando e Guimares (2001), o grande desafio das organizaes est associado s prticas de aprendizagem coletiva, ao desenvolvimento de equipes e a gesto de conhecimento e outras que possam oferecer oportunidades de crescimento e compartilhamento profissional.

Nesse sentido, Prahalad (2004) salienta que a criao de novos conhecimentos relaciona-se com a capacidade do gerente de criar novos insights, bem como a capacidade de agir da empresa em efetuar o consenso e de facilitar a compartilhamento dessas novas situaes. A agilidade gerencial esta relacionada com a disponibilidade de um ambiente interativo e colaborativo, o qual permi ta ao gerente o acesso base de conhecimentos especficos. De acordo com Durand (1998 apud BRANDO E GUIMARES, 2001) a competncia est estruturada em trs dimenses - conhecimentos, habilidades e atitudes - CHA, que englobam as questes tcnicas, cognio e as atitudes relacionadas ao trabalho, conforme pode ser observado na figura 1. Figura 1: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Competncias Conhecimentos Informao Sabe o qu Saber o porqu Habilidades Tcnica Capacidade Saber como Atitudes Querer fazer Identidade Determinao

Fonte: Durand (apud BRANDO E GUIMARES, 2001) Adaptado.

Todo sistema constitudo por partes interligadas com uma funo especfica de forma que o sistema de gesto tem a finalidade de produzir resultados, atingi r metas ou resolver problemas. Nesse sentido, o sistema de gesto composto por partes interligadas com a finalidade primordial de produzir resultados para a empresa (CAMPOS, 1992). Drucker (1998) cita que a teoria do negcio formada por trs partes: (i) ambiente da organizao, composto por sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia; que define aquilo que uma organizao paga para fazer; (ii) misso especfica da organizao, que define o que uma organizao considerada

resultados significativos e (iii) competncias essenciais, que define em que a organizao precisa se superar para manter a liderana. Prahalad e Hamel (2005, p. 226), que desenvolveram o conceito de core competence a partir de experincias observadas em vrias empresas, definem competncia essencial como um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes. Segundo Prahalad e Hamel (2005), para que as competncias sejam consideradas essenciais, devem preencher os seguintes quisitos: (i) ter valor percebido pelo cliente, medido pelo valor do benefcio concedido ao cliente, (ii) possuir diferenciao entre concorrentes, o que pode se avaliado pela dificuldade de imitao pelos concorrentes (iii) deter capacidade de expanso, que pode ser verificado pela sua aplicao no desenvolvimento de novos produtos. A viso importante e estratgica para possibilitar a empresa ter novas vises de competio pela criao e domnio das oportunidades, identificando q uais so essas oportunidades e qual a melhor maneira para explor-las. (PRAHALAD E HAMEL, 2005). A abordagem por competncia tem sido sugerida com alternativa de direcionamento de programas de gesto do trabalho e de educao e, nesse sentido Guimares (2000) destaca trs correntes: a administrao estratgica, a de gesto de recursos humanos e a da sociologia da educao e do trabalho. O foco principal ser direcionado para as correntes que tratam da administrao nos nveis organizacional e individual. A primeira corrente citada por Guimares (2000) representada pelos autores Prahalad e Hamel (1990) e Hill e Jones (1998) e trata da aplicao do conceito de competncia na gesto da organizao. Consideram que a gesto de competncias essenciais a soluo para os problemas organizacionais. A competncia essencial compreende um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologia e sistemas fsicos gerenciais e de valores, difceis de serem imitados pela concorrncia e que geram valor distintivo para os clientes. A segunda corrente representada pelos autores Whiddlett e Hollyforde (1999) que defendem o uso do conceito de competncia para a integrao das
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atividades de gesto de recursos humanos, por meio do seu uso nos processos de seleo, treinamento, avaliao e remunerao. O conceito de competncia est relacionado descrio de atividades e ao resultado do trabalho, que possibilite verificar a habilidade do indivduo em atingir um desempenho compatvel com os padres previamente definidos pela emp resa. Guimares (2000) conclui que a existncia de uma estratgia corporativa, de um ambiente organizacional inovador e criativo e de polticas e diretrizes de gesto coerentes e consistentes entre si. Segundo Campos (1992), os sistemas produtivos e de gesto se fortalecem de forma gradual na medida em que so desenvolvidos programas de aporte de conhecimento e de melhoria do ativo de conhecimento da empresa e destaca que o conhecimento efetuado de forma lenta e gradativamente, de acordo com a velocidade do aprendizado do ser humano. A necessidade de desenvolver uma nova viso do espao competitivo, baseado no foco das mudanas das competncias e na mudana das inovaes, com a incluso de novo espao de experincias (PRAHALAD, 2004). O uso de gesto de competncia no setor pblico implica em processo de transformao das organizaes que compem esse setor. A transformao de subsistemas organizacionais tcnicos requer fundamentalmente um planejamento adequado de modernizao tecnolgica disponibilidade financeira. A transformao de uma organizao s se efetiva quando se consegue mudar seus padres de comportamento, ou seja, seu subsistema social, o que torna a mudana um processo muito mais cultural do que tecnolgico ou mecnico. Prahalad e Hamel (2005) tambm destacam que, para a instituio, importante identificar as habilidades de cada pessoa, principalmente, porque o sucesso da empresa mantm proximidade com o desenvolvimento de uma hierarquia de competncias, habilidades e tecnologia, de modo que cada empregado seja, individualmente, o detentor das competncias.

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2) AVALIAO DE DESEMPENHO

2.1) Conceito de Avaliao de Desempenho Toda pessoa precisa de feedback a respeito do seu desempenho para saber como est indo o seu trabalho, seus pontos fortes e necessidades de melhoria. As empresas precisam conhecer o desempenho de seus colaboradores para poder identificar suas potencialidades e tomar aes adequadas para possibilitar a melhoria de desempenho. CHIAVENATO A Avaliao de Desempenho est muito mais relacionada a uma questo de atitude do que tcnica. Isso significa que o processo de Avaliao de Desempenho nas Organizaes implica menos na criao de um instrumental tcnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam relacionarse de maneira espontnea, franca e confiante. Quanto mais saudvel for o contexto organizacional, maior a facilidade para se conseguir as mudanas de atitudes esperadas. A avaliao do desempenho humano nas organi zaes constitui-se uma ferramenta de estimativa do aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, ou seja, do potencial humano de toda organizao. importante ressaltar que independentemente de quem faa a avaliao (chefia imediata, liderana, um par, um subordinado, etc.), todos devem estar preparados para avaliar tecnicamente e serem avaliados com tcnica, critrios bem definidos, para que as ferramentas de avaliao utilizadas estejam alinhadas com os objetivos de Desenvolvimento de pessoas e atingi mento de resultados. Avaliar com eficincia a chave no sucesso da Gesto de Pessoas. O processo de Avaliao de Desempenho bem definido e administrado, beneficia o funcionrio e a organizao, podendo se usado para:

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manter a motivao e o compromisso; melhorar a performance; estimular a eficcia na comunicao interna; ajustar os objetivos com as metas da organizao e da equipe; analisar o desenvolvimento; identificar necessidades de treinamento; comemorar xitos e aprender com os ins ucessos; entender aspiraes de carreira; identificar talentos; avaliar potencial; promover mudanas; desafiar e estimular o aperfeioamento; desenvolver a viso sistmica da empresa; extrair o mximo de produtividade de cada colaborador. 2.2) Alguns termos importantes:

Avaliao: apreciao, valor determinado por quem avalia ato de avaliar. Significa fazer anlise e ter a oportunidade de rever, aperfeioar, fazer de forma diferente, sempre em busca de eficcia e resultados. Anlise: verificao formal e sistemtica dos resultados alcanados comparados com os Padres de Desempenho estabelecidos. Desempenho: consiste na atuao profissional, traduzida em projetos, atividades ou tarefas atribudas, assim como os resultados esperados. 2.3) Benefcios da Avaliao de Desempenho: Processo facilitador de autoconhecimento, autodesenvolvimento, autocrtica e melhoria contnua; Estimula a organizao, o planejamento estratgico, o foco e a objetividade e, conseqentemente a boa administrao do tempo;

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 Estreita o relacionamento entre lder e liderado, ou seja, entre avaliador e avaliado; Promove o planejamento de metas de desenvolvimento em conjunto; Estabelece compromisso de desenvolvimento a ser administrado durante o perodo. Tipos de Avaliao Existem vrias tipos de avaliao de desempenho. Os mais utilizados so: 2.4) Avaliao por Objetivos Surgiu em 1950 nos Estados Unidos, como conseqncia direta da Administrao por Objetivos. Foi se desenvolvendo em resposta crise e presso vivida pelos empresrios, sob forma de intenso controle do governo, na tentati va de reequilibrar a economia do pas, fortemente abalada pela Segunda Guerra Mundial. O conceito da Avaliao de Desempenho passou de um enfoque mais comportamental e mais subjetivo, para um enfoque mais objetivo, atravs da constatao do cumprimento ou no das metas pretendidas. Esta avaliao atende trs objetivos: a) Reviso do cumprimento das metas ou atingimento dos resultados ; b) Apreciao do comportamento da pessoa: a maneira como realiza seus objetivos; c) Avaliao do potencial: estimativa sobre os rumos que o indivduo pode tomar na sua carreira dentro da organizao.

2.5) Avaliao Direta

Praticada pelo lder imediato na hierarquia funcional. Neste mtodo, grande responsabilidade atribuda liderana imediata, que assume o compromisso de emitir um parecer sobre os subordinados diretos. No geral, possui benefcios e pontos negativos, conforme pode ser observado abaixo:
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BENEFCIOS o lder imediato que conhece melhor sua equipe, convive o dia-a-dia, estando assim mais capacitado para realizar a avaliao. a liderana imediata que deve melhor conhecer os indicadores de desempenho esperados em cada funo da equipe.

PONTOS NEGATIVOS A proximidade do lder imediato com o Avaliado pode causar distores de percepo e contaminar o julgamento. A avaliao pode ser contaminada por desgaste no relacionamento interpessoal do dia-a-dia ou por incompatibilidades existentes. A avaliao poder ser prejudicada, rebaixando a auto-estima do Avaliado, no caso do lder ser excessivamente autoritrio e se tiver dificuldade s de comunicao interpessoal. A falta de empatia do lder poder fazer com que o Avaliado tenha dificuldades na comunicao durante a entrevista de avaliao.

2.6) Avaliao Conjunta

Este modelo de avaliao realizado em conjunto entre o Avaliador e Avaliado, ou seja, a ferramenta de avaliao analisada ao mesmo tempo, discutida e condensada. uma rica possibilidade de troca, com transparncia, clareza e objetividade. Exige que a empresa j tenha uma cultura de avaliao bem amadurecida e uma boa comunicao interpessoal entre lderes e subordinados.

2.7) Auto-avaliao Esta prtica consiste na possibilidade de uma participao ativa do Avaliado, uma vez que este faz o julgamento sobre os eu desempenho analisando e respondendo a ferramenta de avaliao, concluindo com seu parecer final. Esta avaliao levada para uma entrevista com a liderana imediata para que faam comparao das informaes, consensem, comparem suas escalas de Valores e estabeleam metas de aperfeioamento e desenvolvimento. Esta modelo possui benefcios e pontos negativos, conforme abaixo:

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BENEFCIOS Proporcional possibilidade de entendimento e esclarecimentos entre as partes. As distores de percepo podem ser ajustadas com habilidades na comunicao e empatia. Aumenta a possibilidade de orientao por parte do Avaliador e de fornecer feedback positivo,reforando pontos fortes do Avaliado. D ao Avaliador a oportunidade de buscar esclarecimentos, fornecer sugestes e esclarecer pendncias.

PONTOS NEGATIVOS Pode ocasionar profundas decepes e desencadear incompatibilidades por dificuldades de consenso. No caso do Avaliado ter melhor nvel cultural, poder induzir ou manipular o Avaliador em seu julgamento.

2.8) Avaliao 360 Graus Tambm conhecida como Feedback 360 graus, rata-se de um tcnica na qual os participantes recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders (qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa). Tem por objetivo, contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades demandados pela Organizao que a utiliza. O Avaliador procura receber feedback de todos que tenham trabalhado com o Avaliado,como clientes internos e externos, membros da prpria equipe,

fornecedores internos e externos, pares, etc. O Avaliador deve ter uma viso sistmica desta rede, e de como funciona a comunicao interna, o clima de cooperao ou competitividade e se certificar de que as pessoas envolvidas na avaliao foram preparadas para tal e tm como objetivo contribuir para ao crescimento da empresa e das pessoas avaliadas.

2.9) Avaliao por Competncias

Ferramenta utilizada para maximizar o desempenhos dos profissionais, das equipes, das lideranas, ou seja, dos colaboradores em geral. Dentre vrias solues buscadas, duas se destacam como fundamentais:
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a) Melhorar a utilizao do potencial humano, ou seja, identificar e desenvolver competncias e habilidades; b) Melhorar a eficcia (competncia) organizacional e de gesto dos recursos utilizados. O crescente aumento da competitividade dos negcios obriga as empresas a buscarem e adquirirem as competncias negligenciadas por elas em tempo anteriores. Vrias ferramentas e diversos modelos podem ser utilizados na Avaliao com Foco em Competncias, desde que cada cargo tenha definido seu perfil de competncias, e a ferramenta de avaliao, seja utilizada para identificar as competncias do perfil que so presentes no repertrio comportamental do avaliado e aquelas que precisam de aperfeioamento e desenvolvimento.Para tal avaliao, todos os profissionais da empresa, devem ter conhecimento de sua descrio de cargos atualizada e do seu perfil de competncias tcnicas e comportamentais. Pois, estas informaes, sero seu norte para que possa planejar seu desenvolvimento e os ajustes e complementos necessrios ao seu perfil. A Avaliao com foco em Competncias a ferramenta complementar, que d clareza e objetividade ao desempenho real e ao desempenho esperado, para que possa ser realizado um plano de ao em conjunto com o gestor, em busca do perfil ideal e desempenho compatvel com as expectativas do cargo. Este modelo garante Organizao, um modelo de Gesto de Pessoas com acompanhamento e feedback direcionados para as estratgias da empresa e desenvolvimento da equipe.

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3) POSTURA PROFISSIONAL

Hoje em dia, o diferencial no mercado de trabalho so as atitudes. Muitos profissionais esto sendo desligados de seus empregos, por no possurem atitudes adequadas. Ou seja, competncias comportamentais, como: boa postura, bom relacionamento interpessoal, esprito de equipe,liderana, disciplina, organizao, comprometimento, responsabilidade, tica, foco no cliente, foco em resultados, entre outros Tanto para quem ingressa em seu primeiro emprego, quanto para quem est neste caminho h mais tempo, existem na vida profissional algumas regras bastante claras de "sobrevivncia. Uma delas e talvez a mais importante a boa postura profissional. A postura profissional est relacionada a vrios fatores como: Qual imagem quero passar s pessoas? Que tipo de profissional pretendo ser? A maneira como me apresento e me comporto no ambiente de

trabalho,condiz com a imagem que quero passar? A postura profissional decisiva na construo de uma carreira e esta relacionada a fatores como: 1) Autocrtica Questione-se sempre sobre suas atitudes e tenha uma boa dose de autocrtica; Preocupe-se constantemente em melhorar. 2) Interesse Tenha interesse por seu trabalho e tambm pela atividade desenvolvida na empresa; Voc o maior responsvel pelo seu crescimento profissional. Portanto, faa com que ele acontea!

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3) Educao Parece bvio, mas muitas vezes as pessoas esquecem- se de dar ateno e este quesito obrigatrio; Seja simptico, educado e solcito com as pessoas; As palavras essenciais so: por favor e obrigado. 4) tica profissional Seguir sempre, e corretamente todas as regras e normas da empresa; No compartilhar informaes confidenciais; Exale valores ticos; Sigilo profissional dever e direito do profissional.

5) Comprometimento Honrar compromissos e tarefa; Organizar-se e planejar-se para uma tarefa; Disciplina; Vestir a camisa da empresa; Fazer alm do que seu cargo exige.

6) Responsabilidade Cumprir as metas; No faltar ; No chegar atrasado, pontualidade demonstra responsabilidade e organizao. NUNCA ingerir lcool no trabalho. Apesar do tempo de trabalho, precisamos tomar cuidados com a informalidade. necessrio nos atentarmos a algumas regras bsicas em nosso ambiente de trabalho. Detalhes que precisam ser lembrados sempre, em nosso contato dirio com os colegas de trabalho,supervisores, clientes e fornecedores. So eles: grias, palavras carinhosas, apelidos, como atender o telefone, assuntos pessoais, fofocas, etc. 3.1) Postura adequada de um bom profissional: Aceita crticas; Est sempre aberto as mudanas; Busca seu desenvolvimento pessoal e profissional; Aprende com os erros;
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Comunica-se de forma clara e objetiva; Tira suas dvidas; Pensa antes de agir; No julga os outros; No procurar desculpar-se quando repreendido; Enxerga o que pode fazer melhor; Aprender a reconhecer, controlar e canalizar os sentimentos; Impede que ansiedade interfira em seu raciocnio. Atencioso; Cordial; Emptico (colocar-se no lugar do outro); Dinmico; Eficiente; Respeito; Comprometido; Autoconfiante; Chega ao local de trabalho sempre com antecedncia. Para no comear suas atividades atrasado e tambm, ter tempo para planejar e organizar seu dia.

3.2) Texto: De olho na m postura profissional

Mais do que mostrar competncia e habilidade no seu ramo, o ambiente de trabalho exige que o profissional apresente uma postura adequada. A falta de preparo para lidar com algumas situaes faz com que muitos profissionais, donos at de excelentes currculos, sejam prejudicados ou afastados de seus cargos. So inmeras as falhas que as pessoas cometem durante o horrio de expediente. "Os principais esto relacionados falta de noo e de preocupao com o que as outras pessoas possam estar pensando da conduta daquele profissional", explica Maria Aparecida Arajo, consultora em comportamento profissional da Etiqueta Empresarial, no Rio de Janeiro. Ela afirma que os principais erros esto ligados aparncia e ao comportamento. Dentre eles pode-se citar intimidade demais, o que faz com que o profissional abuse da liberdade, com gestos, tom de voz, agressividade ao falar e dificuldade em aceitar um "no", infantilidade, egosmo, orgulho, resistncia a mudanas e mistura de vida pessoal com profissional. Esses problemas esto ligados principalmente a ausncia de inteligncia emocional para encarar os obstculos. "Ela ajuda a digerir as emoes no relacionamento interpessoal". A consultora acredita que as pessoas no examinam
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suas deficincias e so pegos desprevenidos, fazendo com que seus sentimentos venham a tona e se submetendo a uma situao constrangedora. Outro fator que contamina as relaes profissionais a fofoca. Pode comear com um simples comentrio no corredor entre um cafezinho e uma ida ao toalete e terminar na sala do chefe ou no RH. Vale lembrar que uma fofoca s ganha fora se for alimentada. Autora do livro "Etiqueta Empresarial Ser Bem Educado ...", Maria Aparecida explica que o profissional elegante jamais se permite fazer parte de um antro de comentrios alheios - e sim se preocupa com seu servio e, em efetu-lo com excelncia. "No necessrio que a pessoa seja rude com os demais. E sim que simplesmente no se misture ou compactue com aquela situao". Mostrar superioridade demais tambm pode fazer com que o funcionrio seja rotulado como prepotente. Cabe a pessoa saber analisar como so seus colegas e trat-los com sobriedade sem fazer distino. Quando os problemas pessoais insistirem em influenciar a produtividade e o bem estar profissional, tente se focar nos objetivos e entenda que criar uma situao desconfortvel no trabalho lhe trar mais um problema. De nada adianta ter inteligncia emocional se o funcionrio no tiver bom senso com seu visual. "Quando ficar na dvida sobre o que vestir, procure observar como as pessoas que trabalham na empresa se vestem. E tambm como se vestem pessoas que esto crescendo dentro da companhia", diz. Ela ensina que no ambiente de trabalho no se deve, de maneira alguma, expor o corpo - e sim expor a competncia. Existem alguns figurinos que, de maneira geral, devem ficar do lado de fora do escritrio: minissaias, decotes, peas transparentes ou muito justas ou de cores chamativas e que no combinem. Muitas empresas adotam "casual day", na sexta-feira. E muitos profissionais acham que s por que no precisam ir trabalhar com roupa social, podem trabalhar como bem entendem. Isso uma falha muito grande que costuma acontecer dentro das empresas, ensina Maria aparecida. O "casual day" permite que as pessoas se vistam de maneira esporte, mas no excessivamente descontrada. As mulheres podem usar cala jeans, blusa de algodo e sapatilha. Tnis no deve ser usado, a menos que outras pessoas usem e a empresa permita. O ambiente de trabalho onde voc ganha dinheiro e mostra suas habilidades profissionais - e no um lugar para extravasar emoes de um momento difcil ou exibir a roupa nova que voc comprou. O segredo do sucesso o bom senso. Por Cnthya Dvila (MBPress).
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3.4) O Crivo e a Peneira Embora, primeira vista, no paream ter relao, a palavra crivo e a peneira so estreitamente correlacionadas. Crivo , por exemplo, mais usado como chancela, como sano no sentido de aceitao, concordncia. Dizemos que uma lei s entra em vigor se passou pelo crivo do Poder Legislativo, na sua formulao, e pelo crivo do Poder Executivo, na sua sano e aplicao. O subordinado s pode executar uma providncia depois de passado o assunto pelo crivo do chefe. Seria feio dizer que a lei ou a providncia do subordinado teriam eficcia e efeito se passassem na peneira do Legislativo ou na peneira do chefe. Mas, do ponto de vista etimolgico, no estaria errado. Do latim cribrum, a palavra crivo, j na origem, era usada para definir o objeto com fundo cheio de furos, para selecionar gros, espcie de separao do joio do trigo. frente, na evoluo, tomou o sentido de aprovao, de uma coisa ou ao submetida ao crivo de algum. E a, nem se denomina o objeto de fundo furado de crivo, nem se fala que a ordem passou na "peneira" de um superior hierrquico. Scrates, ao usar a palavra no sentido de aprovar, de submeter ao apoio, foi traduzido para o portugus usando-se o termo peneira mesmo, no seguinte episdio: um jovem procura o filsofo grego dizendo que queria lhe contar um segredo. Scrates, com a perspiccia prpria dos filsofos, indaga ao jovem Augustus: o que voc vai me contar j passou pelas trs peneiras? - Peneiras? Que peneiras? - A primeira, Augustus, a verdade. Voc tem certeza de que o que vai me contar absolutamente verdadeiro? - No. Como posso saber? O que sei foi o que me contaram! - Ento as suas palavras j vazaram a primeira peneira. Vamos ento para a segunda peneira: a bondade. O que voc vai contar coisa boa? Ajuda a construir ou destruir o prximo?O que vai me contar, gostaria que os outros tambm dissessem a seu respeito? - No, Scrates! Absolutamente, no!
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- Ento suas palavras vazaram tambm a segunda peneira. Vamos agora para a terceira peneira: a necessidade. Voc acha mesmo necessrio contar-me esse fato, ou mesmo pass-lo adiante? Resolve alguma coisa? Ajuda algum? Melhora alguma coisa?Convm contar? Interessa comunidade? Melhora o mundo? - No, Scrates... Passando pelo crivo das trs peneiras, compreendi que nada me resta do que iria contar. E Scrates conclui: - Se passar pelas trs peneiras, conte! Tanto eu, quanto voc e os outros iremos nos beneficiar. Caso contrrio, esquea e enterre tudo. Ser uma fofoca a menos para envenenar o ambiente e fomentar a discrdia entre irmos. Da prxima vez que ouvir algo, antes de ceder ao impulso de pass-lo adiante, submeta-o ao crivo das trs peneiras! Nesse caso, o segredo do jovem no passou no crivo de Scrates, ou seja, crivo e peneira. Que bela lio para cada um de ns colocarmos em prtica. O mundo seria bem melhor se tudo o que falssemos passasse pelo crivo das trs peneiras. Utilize sempre o crivo das trs peneiras em seu trabalho, ele ser um diferencial em sua postura profissional!

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4) NETWORKING 4.1) Conceito

Networking a unio dos termos em ingls "Net", que significa "Rede"; e "Working", que "Trabalhando". O termo, em sua forma resumida, significa que quanto maior for a rede de contatos de uma pessoa, maior ser a possibilidade desta pessoa conseguir uma boa colocao profissional. Existem muitas oportunidades de se fazer networking face-a-face. Por exemplo: reunies de associaes profissionais, almoos, feiras, eventos sociais e confraternizaes com funcionrios de vrias empresas. O networking serve para conhecer pessoas, estabelecer relacionamentos, trocar experincias e montar sua lista de contatos. Uma dica que quando estiver fazendo networking voc deve fazer perguntas e estabelecer credibilidade.

4.2) Para que serve o Networking?

O networking serve para conhecer pessoas, estabelecer relacionamentos, trocar experincias e montar listas/redes de contatos. Criar, manter e desenvolver uma rede de contatos muito importante para sua carreira. Networking,conduz s oportunidades!

Percebemos seu valor, a partir de contatos com pessoas que podem ajud-lo. Embora alguns contatos possam no ser teis de imediato,no devem deixam de ser integrantes de sua rede contnua de relacionamento, pois, podem gerar frutos mais tarde.

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 Networking um processo de mo dupla: As pessoas as quais voc pede ajuda, podero um dia necessitar da sua. A maioria das pessoas sentir prazer em ajudar e se orgulhar por voc se lembrar delas. Concentre-se em comunicaes produtivas: Muito cuidado ao usar o nome de outra pessoa como referncia para estabelecer contatos. Planeje cuidadosamente sua primeira abordagem com algum de seu networking.Nunca pea emprego ou favores diretamente, pea sugestes e aconselhamento. O sucesso pelo networking: No se esquea que quanto mais contatos fizer, mais oportunidades surgiro.

4.3) Relacionamento Estratgico

O relacionamento estratgico a estratgia de formao de redes de contatos teis. O networking se tornou um jargo entre muitas pessoas. J o relacionamento estratgico no. O relacionamento estratgico define pessoas ou empresas a conhecer e como chegar a estas pessoas.

4.4) Rede de Contatos Quem faz parte da sua rede de contatos?: Identifique as pessoas que podem contribuir para seu networking. Os contatos que voc fez durante a vida toda, em todos os campos,so recursos valiosos. Essas pessoas j o conhecem e tem uma opinio positiva a seu respeito, seja pessoal ou profissionalmente. Alguns exemplos para voc formar as rede de contatos: Amigos,conhecidos e contatos mais evidentes;
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 Amigos ou conhecidos com contato espordico; Parentes; Profissionais que sabem de sua performance profissional;

Dicas importantes: Faa um planejamento de contatos sistemticos: carta, cartes, telefonemas, mimos, sempre se colocando em evidncia; Ao reencontrar as pessoas, no fale de tragdias ou assuntos depressivos .

4.5) Texto: Marketing Pessoal, Networking e Contatos

Entenda a diferena entre os termos utilizados para o gerenciamento pessoal da carreira. Aprenda mais sobre eles e saiba como dar um novo f lego ao seu perfil profissional. Voc sabe a diferena entre network e marketing pessoal? Conhecer completamente cada um dos recursos para encontrar as pessoas certas que iro ajudar na sua carreira muito importante. "Marketing pessoal tudo o que se faz para o trabalho, incluindo discusses em comunidades profissionais", conta Gerusa Mengarda, gerente de relacionamento da Gelre. "Network toda a sua rede de conhecimentos, contatos so apenas aquelas pessoas que voc conheceu, mas no cultivou como amigos", completa. "Um bom relacionamento ou uma boa imagem um grande capital", afirma o professor e coordenador de Pesquisa da Csper Lbero Laan Mendes de Barros. "Para aumentar a rede de contatos, importante estar aberto a fatores novos, conhecer novas pessoas", completa o professor. A viso da imagem do profissional como um capital a ser explorado complementa outro recurso que tem sido valorizado recentemente, o capital intelectual. O conjunto de valores abstratos de uma empresa, o conhecimento e pesquisa acumulados por exemplo, so o capital intelectual. A imagem dos profissionais e sua rede de contatos tambm pode ser considerada um bem para a empresa. Para convencer de que pode adicionar algo a uma empresa, o candidato precisa compreender esse conceito. "O profissional tem que ser um demonstrador de si mesmo, ver-se como um produto", aponta a gerente da Gelre.

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Para colocar-se no mercado, todas as oportunidades devem ser aproveitadas. "At mesmo atividades culturais fora do horrio de trabalho podem ser importantes para criar condies para um rede de contatos", informa o professor. No entanto, o profissional deve ser natural na sua busca por relacionamentos. "No pode tambm ser um chato, que no desliga do trabalho o tempo todo, os relacionamentos devem ser naturais". tica o topo da lista de prioridades para a imagem de um profissional."Os valores ticos devem ser muito claros, para que fiquem gravados na sua caminhada entre seus pares, isso o mais importante e fortalecer automaticamente sua rede de contatos", confirma o professor Barros. Para ele, manter os valores ticos bastante claros mais importante do que qualquer frmula pronta para o networking. "No se deve lembrar dos contatos apenas quando se precisa de um favor", conta a gerente da Gelre. O cuidado existe para que o profissional no seja visto como aproveitador ou superficial. "No pode ser como poltico, que s abraa crianas em poca de eleio", compara o professor. "Enviar correspondncia como cartes de Natal e aniversrio um gesto interessante", de acordo com a gerente da Gelre. No entanto, "isso deve ser deixado para os relacionamentos mais prximos, para no cair no erro de lotar sempre a caixa de correspondncia de algum que nem sabe direito quem o profissional ", lembra o professor. Misturar conversas ntimas com profissionais um erro comum. "Um contato profissional no vai ser instantaneamente seu melhor amigo, portanto os assuntos conversados tambm sero restritos", conta a gerente da Gelre. "Passar de uma conversa superficial para assuntos polmicos ou ntimos em um piscar de olhos inadequado, mesmo que o contato ache interessante discutir assuntos ntimos com voc, pode ficar receoso em recomend-lo na esfera profissional. O relacionamento deve ser construdo, conversar generalidades um bom modo de comear a conhecer algum. Pedir dinheiro emprestado, nunca". O cuidado no significa, necessariamente, evitar emitir opinies pessoais. "Cada vez mais se discute a falta de separao entre as vidas pblica e privada de um profissional, o ideal ter um discurso consistente e coerente de valores ticos tanto em uma quanto em outra e lembrar que a postura pessoal considerada por muitas empresas como um complemento da tica no trabalho", lembra o professor da Csper Lbero. Qualquer que seja o relacionamento, pode ser construdo em fases e categorizado na vida profissional. " interessante separar as pessoas que realmente auxiliam na busca de emprego, as que servem apenas como fontes de informao do mercado e as que podem divulgar projetos na mdia, por exemplo. Outra dica dividir a rede de relacionamentos de acordo com o grau de influncia em uma determinada organizao. Cargo e foco de atuao so outros critrios comuns", conta a gerente da Gelre. "At o relacionamento com os concorrentes da empresa onde se trabalha
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pode ser importante para um futuro profissional mais rico de possibilidades", conta o professor Laan. "O importante lembrar que amigos mais prximos sero poucos, mas deve-se tratar bem a todos". O conceito de marketing pessoal traz, de acordo com o professor, uma falha intrnseca. "O marketing uma cincia de posicionamento de produto, mas o ser humano no pode ser visto como uma mercadoria", conta o professor. "Preocuparse com a tica nas amizades o caminho mais simples para construir uma boa imagem profissional". Os estudantes universitrios podem comear a preocupar-se com o marketing pessoal desde cedo. " importante se relacionar bem no meio acadmico, tanto com os colegas quanto com os professores. Evitar a diviso de amizades por faixas etrias ou "tribos" crucial.", diz o professor da Csper Lbero. "O professor essencial como primeiro contato profissional, deve ser visto como um mentor e com todos o aluno deve manter um bom relacionamento", confirma a gerente da Gelre.

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5) REFERNCIAS

BRANDO, H.P.; GUIMARES, T.A. Gesto de Competncias e Gesto de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 41, n.1, p.8-15. jan/mar 2001. DRUCKER, P.F. A profisso de administrador. So Paulo: Pioneira,1998. FLEURY, A., FLEURY, M.T.L. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: Um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 2 ed., So Paulo: Atlas, 2001. FLEURY, MTL; A Gesto de Competncias e a Estratgia Organizacional. In: LIMONGI Frana, AC. As Pessoas na Organizao. 2002, p.51 - So Paulo: Editora Gente, 2002. GUIMARES, T.A. A Nova Administrao Pblica e a Abordagem da Competncia, Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, p.125-140, mai./jun. 2000. GRAMIGNA, Maria Rita; Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Makron Books, 2002. PRAHALAD, C.K. O futuro da Competio: Como desenvolver diferenciais inovadores em parceria com clientes. 2 ed.Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004. 303 p. PRAHALAD, C.K., HAMEL, G. Competindo pelo futuro: Estratgias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanh, 24 ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005. 373 p. RABAGLIO, Maria Odete; Seleo por Competncia. So Paulo: Educador, 2001. ROCHA -PINTO, Sandra Regina da; Dimenses Funcionais da Gesto de Pessoas 3 Edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004. TARAPANOFF, K. (org). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora UNB, 2001. Revista VOC S.A. - O que NETWORKING? - Novembro de 2000. SITES PESQUISADOS Acessos em: 25/01/2010 http://www.universia.com.br/carreira/materia.jsp?materia=4851

http://vilamulher.terra.com.br/de-olho-na-ma-postura-profissional-5-1-37-248.html
http://pt.wikipedia.org/wiki/Networking.

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