Gestao Estrategica

Parceiros para Excelncia - PAEX
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Profa. Isabel Lara Crego 2010
Material preparado e de responsabilidade da professora Isabel Lara Crego
Nenhum vento sopra a favor de quem no sabe para onde ir.
Sneca
GESTO ESTRATGICA
Vantagem
Negcio competitiva
Stakeholders
Estratgia
Lucro
Harbir Singh Wharton School
Todas as empresas precisam passar por esse processo de desenvolvimento de estratgia. Qualquer empresa sem estratgia corre o risco de se transformar numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. A longo prazo, a nica forma de prosperar compreender de que forma ela pode ser diferente das outras empresas.
Michael Porter
O QUE ESTRATGIA?
a busca permanente de vantagens competitivas sustentveis...
... obtidas por um processo constante de monitoramento e anlise do ambiente externo e interno, que leva ...
... ao exerccio de opes excludentes, a um comprometimento de recursos e a um posicionamento diferenciado no mercado... ... constante definio e redefinio do propsito da organizao em termos da misso, viso, objetivos a longo prazo, os programas de ao e os recursos disponveis ou mobilizveis... ... ao desenvolvimento de competncias distintivas... ... nos negcios em que a empresa est ou deveria estar atuando... ... visando criao de valor para os grupos de interesse da empresa (stakeholders).
A CRIAO DE VALOR PARA OS STAKEHOLDERS
O maior retorno sobre o investimento

Sociedade
rgos reguladores
Proprietrios
Parceiros, etc.
A criao de valor Empregados
Clientes
A melhor oferta
A empresa socialmente responsvel
A empresa ecologicamente correta
O melhor lugar para se trabalhar

A CRIAO DE VALOR
Maximizar a criao de valor.
Sustentar a criao de valor no longo prazo.

Otimizar a distribuio do valor criado entre:
os acionistas;
os clientes; o pessoal;
os outros stakeholders.
O CONCEITO DE VALOR PARA O CLIENTE E PARA A EMPRESA
V = Valor percebido pelo cliente (trade-off entre vantagens e sacrifcios) P = Preo (dado pelo mercado)
V-P
V - P = Satisfao do cliente
P-C
C = Custo unitrio total
P - C = Margem de lucro do negcio (valor para o acionista)
O CONCEITO DE ESTRATGIA
ESTRATGIA a arte de criar e capturar valor no mercado... ESTRATGIA conquistar uma posio que cria um diferencial sustentvel.
... desempenhar atividades diferentes dos concorrentes ou as mesmas atividades de modo diferente...
Fonte: PORTER, 1996.
PASSOS PARA DEFINIR A PROPOSIO DE VALOR
Identifique o grupo de clientes que voc deseja alcanar.

Descubra quais necessidades. so as suas expectativas e
Analise as ofertas concorrentes e/ou substitutas.

Defina o valor que voc est disposto a entregar e a que preo.
Defina as formas de captura do valor.

Assegure-se de que a sua oferta cria valor para os stakeholders.
TRAANDO A CURVA DE VALOR HOTEL FORMULE 1
Restaurantes
Esttica arquitetnica Lounges Tamanho do quarto Recepcionista Mveis no quarto Qualidade da cama Higiene Silncio do quarto Preo Baixo
1 estrela 2 estrelas
Formule 1
Nvel relativo
Alto
A ORIGEM DO VALOR CRIADO
A CRIAO DE VALOR PROVM: da estrutura do setor econmico (industry); das caractersticas prprias da empresa.
PLANO
PRETEXTO ESTRATGIA COMO
PADRO
POSIO PERSPECTIVA
Henry Mintzberg
PARCERIAS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
POSICIONAMENTO
ESTRATGICO
REENGENHARIA
X
VANTAGENS
COMPETITIVAS
EFICINCIA
OPERACIONAL
TERCEIRIZAO
QUALIDADE
POR QUE AS GRANDES EMPRESAS FRACASSAM?
TRAJETRIA DE SUCESSO SEM PARALELO NENHUMA DEFASAGEM ENTRE AS EXPECTATIVAS E O DESEMPENHO SATISFAO COM O DESEMPENHO ATUAL
ACMULO DE RECURSOS ABUNDANTES
SISTEMA DE NEGCIOS OTIMIZADO
SUCESSO CONFIRMA A ESTRATGIA
VISO DE QUE OS RECURSOS VENCERO
RECEITAS PROFUNDAMENTE DELINEADAS
IMPULSO CONFUNDIDO COM LIDERANA
A CRIATIVIDADE SUBSTITUDA PELOS RECURSOS
VULNERABILIDADE S NOVAS REGRAS
INCAPACIDADE DE REINVENTAR A LIDERANA
INCAPACIDADE DE LIVRAR-SE DO PASSADO!
INCAPACIDADE DE INVENTAR O FUTURO!
Fonte: HAMEL; PRAHALAD. Competindo pelo futuro.
A BUSCA DA COMPETITIVIDADE
A BUSCA DA COMPETITIVIDADE
REESTRUTURAO DO PORTFLIO E DOWNSIZING
REENGENHARIA DE PROCESSOS E MELHORIA CONTNUA
REINVENO DOS SETORES E REGENERAO DE ESTRATGIAS
MENOR
MELHOR
DIFERENTE
Fonte: HAMEL; PRAHALAD. Competindo pelo futuro.
NVEIS DE ESTRATGIA
Corporativa Em que setores/negcios deveremos estar? Negcio ou competitiva Como devemos competir dentro de um setor determinado? Funcional Como cada funo/atividade deve contribuir para o conjunto?
NVEIS DE ESTRATGIA NUMA EMPRESA DIVERSIFICADA
Responsabilidade dos dirigentes e gerentes de nvel corporativo
Estratgia Corporativa
Em que negcios deveramos estar? Especializao/foco ou diversificao Carteira de negcios Identidade corporativa e sinergias Governana Alocao dos investimentos Competncias centrais
Estratgia de Negcios
Responsabilidade dos gerentes gerais em nvel de negcio
UN 1
(Unidade de Negcios)
UN 2
UN 3
Estratgia Competitiva Liderana de custos Diferenciao Posicionamento
Responsabilidade dos gerentes funcionais
Marketing
Finanas Rec. Hum. Produo
Estratgia Funcional
Estratgia Funcional Integrao entre as reas Contribuio para a estratgia global
Operaes
GESTO ESTRATGICA
Processo interativo por meio do qual as estratgias so criadas, analisadas e implementadas, via proposies de valor.
Fonte: MACEDO-SOARES, 2002.
GESTO ESTRATGICA O MODELO
Propsitos Empresariais 1
Anlise do Ambiente Externo 2
Anlise do Ambiente Interno 3
Opes Estratgicas 4 IMPLEMENTAO E CONTROLE ESTRATGICO 5

ATIVIDADE 1 ANLISE DE FILME
Aps assistir ao trecho do filme Com o Dinheiro dos Outros, discutir em grupo: 1. Que opes estratgicas esto sendo apresentadas aos acionistas da New England Wires and Cables? 2. Quais fatores contriburam para que a organizao chegasse a essa situao? 3. Em qual proposta seu grupo votaria? Por qu? 4. Reflexes para levar para o seu dia a dia...
FORMULAO E IMPLEMENTAO ESTRATGICA

Misso Viso Valores Negcios Vantagens Competitivas FCS Cadeia de Valor Competncias Essenciais
Propsitos Empresariais 1
Ambiente Macroambiente Ambiente Setorial Externo 2
Ambiente Interno 3
Estratgia Competitiva 4 Objetivos/Metas/Projetos Balanced Scorecard Mudana Organizacional

Excelncia Operacional Liderana de Produtos Diferenciao Intimidade com o Cliente
Implementao e Controle 5
PROPSITOS EMPRESARIAIS
MISSO VISO VALORES
NEGCIO
MISSO
Evidencia a finalidade ou a razo de ser da organizao em um ambiente, situando o ramo de atuao sem miopia, de forma objetiva e atemporal.
Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou utiliza seus servios.
MISSO DA EMPRESA EXEMPLOS
Natura: Promover o bem estar bem.
Cimento: Prover os fundamentos para o futuro da sociedade.

Cimento: Simplificar a vida das pessoas.
Colgio: Formar bons cristos e virtuosos cidados.

Hospital: Promover a sade e o conhecimento, com excelncia e responsabilidade social.
VISO DE FUTURO
A Viso de Futuro visa busca do crescimento e perpetuao da empresa, atravs de um processo de motivao e envolvimento de todos os colaboradores.
LINHAS MESTRAS DA VISO
Deve ser to clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicao. Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforo heroico.
Deve ser to excitante e audaciosa que continuar a estimular o progresso, mesmo que lderes desapaream antes que ela seja alcanada.
Deve ser coerente com a ideologia principal da empresa e com sua misso.
James Collins e Jerry Porras
VISO DE FUTURO EXEMPLOS
Coca-Cola Liderar mercado mundial de colas. Ter uma Coca-Cola onde houver uma pessoa no mundo. Honda Ser o nmero 1 em termos de satisfao dos clientes no mundo. Shell Manter posio competitiva, em nvel mundial, em relao aos seus concorrentes. Toshiba Ter a preferncia dos clientes, em nvel mundial, com relao a seus concorrentes.
VISO DE FUTURO
Henry Ford Vamos democratizar o automvel.
Philips Morris Vencer a RJ Reynolds Tobacco Company e passar a ser a primeira empresa do ramo.
Sony Mudar a imagem mundial de baixa qualidade dos produtos japoneses. SAS Queremos ser a melhor empresa area do mundo para viajantes a negcios.
VALORES
Conjunto de crenas e/ou princpios compartilhados pelos indivduos sobre o que central, distinto e duradouro na organizao. Conjunto de caractersticas que distinguem uma organizao de outra. Baseia-se na cultura organizacional, na sua histria, no perfil e na personalidade dos dirigentes, no imaginrio coletivo, no tipo de poder e de negcio. Sua coerncia depende da sintonia entre as imagens interna e externa da organizao.
SONY EXEMPLO DE VALORES
Elevao da cultura japonesa e do status nacional.
Ser pioneira no seguir outros.

Fazer o impossvel. Estmulo habilidade individual e criatividade.
3M EXEMPLO DE VALORES
Inovao.
Respeito iniciativa individual.

Comunicao intensa. Informalidade. Tolerncia com os erros. Relao estreita com os clientes.
CVRD CDIGO DE TICA
Honestidade
Humildade
Humanidade Harmonia Humor
ARMAZEM MARTINS IDEOLOGIA CENTRAL
Inovao
tica
Lealdade Humildade Justia Fazer com amor
Transparncia
NATURA PROPSITOS EMPRESARIAIS
Misso: Promover o bem estar bem.
Negcio: Cosmticos, higiene e perfumaria.

Viso: Ser uma marca de expresso mundial identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construo de um mundo melhor... Valores:
Busca permanente pelo aperfeioamento

Compromisso com a verdade Busca legtima pela beleza, liberta de preconceitos e manipulao
Contribuio para a evoluo desenvolvimento sustentvel

da
sociedade
seu
NEGCIO
Orientao especfica quanto atividade desenvolvida; aquilo que explorado para atender as necessidades do cliente. Consiste na relao produto/mercado. Meio atravs do qual se pode buscar atingir a misso.
NEGCIO EXEMPLOS
Transporte ferrovirio
Transporte de cargas
Logstica
Energia eltrica
Energia
Desenvolvimento econmico e social
ESTRATGIA CORPORATIVA
Especializao x Diversificao
Outros exemplos:
Alianas estratgicas Fuses e aquisies Internacionalizao Responsabilidade Social
MATRIZ ESTRATGICA DO BCG
ESTRELA
PONTO DE INTERROGAO
ALTA TAXA DE CRESCIMENTO (USO DE CAIXA) BAIXA

FLUXO DE CAIXA + OU MODESTO VACA LEITEIRA GRANDE FLUXO DE CAIXA POSITIVO FLUXO DE CAIXA NEGATIVO CO
FLUXO DE CAIXA + OU MODESTO
10
ALTA
1,0
BAIXA
0,1
Parcela relativa de mercado (Gerao de caixa)

AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente
Econmico Poltico Social Tecnolgico Clientes Concorrentes Fornecedores
Ambiente setorial
Ambiente local Ambiente empresarial
AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente
SOCIAL
TECNOLGICO Clientes
Imprensa POLTICO ORGANIZAO
Ambiente Organizacional
DEMOGRFICO Fornecedores
Governo MEIO AMBIENTE Entidades de classe Concorrentes CULTURAL
ECONMICO Fonte: TAVARES, 1991. (Adaptao)

ANLISE AMBIENTAL
Modo particular para cada organizao de perceber as variveis de cada segmento ambiental, julgar sua relevncia para a organizao, interpretar o comportamento das variveis consideradas relevantes, analisar as implicaes para a organizao e tomar decises motivadas por tais implicaes.
Djalma Rebouas
ATIVIDADE: ANLISE MACROAMBIENTAL
Tendncias
1. 2. 3. 4. 5.
Ameaas
Oportunidades
ANLISE DAS MACROVARIVEIS
MACROVARIVEL
Combustvel Energia
EVOLUO PROVVEL
A guerra dever elevar o preo do barril temporariamente acima de 40 dlares no decorrer de 2003, abandonando o patamar de 20 a 30 dlares verificado em 2002. Os gastos com tecnologia de informao voltam a ganhar flego. Espera-se um crescimento anual de longo prazo de 5 a 10%. Alm do preo baixo, os fabricantes tero de lidar com a comoditizao. pouco provvel que o Brasil mergulhe em uma crise semelhante da Argentina. O novo governo se dedicar disciplina fiscal, a um regime de cmbio flutuante, metas de inflao e pagamento da dvida.
IMPACTO POSSVEL
A alta dos preos durante a maior parte do ano pode fazer abortar a recuperao mundial da economia. Aumento significativo nos custos de transporte e manuteno da frota. Com a queda dos preos do hardware, os softwares, servios e consultoria sairo em busca do dinheiro.
OPORTUNIDADE E/OU AMEAA

Utilizao de gs natural e energias alternativas, pois a demanda de energia vem crescendo rapidamente.
Tecnologia da informao
Uma das poucas reas de crescimento para os investimentos de capital de risco ser o setor de segurana de redes. Em 2003, haver cerca de 75 mil ataques digitais a redes corporativas em todo o mundo. As exportaes crescero ajudadas por uma taxa de cmbio competitiva.
Economia
Perspectiva econmica mais positiva para 2003. Com o abrandamento de taxas de juros, o consumo privado e os investimentos aumentaro.
O AMBIENTE GERAL: SEGMENTOS E ELEMENTOS
Segmento demogrfico
Tamanho da populao Estrutura etria
Distribuio etria Distribuio tnica Taxa de poupana Taxas de investimento Produto Interno Bruto Distribuio de renda
Segmento econmico
Taxas de inflao Taxas de juros Dficits comerciais

Segmento poltico/legal
Legislao fiscal e tributria Cdigos comerciais Desregulamentao Poltica governamental com relao ao capital Participao da mulher no trabalho Diversidade no trabalho Nvel de educao dos trabalhadores tica de trabalho
Legislao trabalhista Quadro poltico-institucional Grau de interveno do governo
Segmento sociocultural
Preocupao com o meio ambiente Preferncias religiosas Atitudes culturais de consumo
Segmento tecnolgico
Grau de inovao nos produtos Grau de inovao nos processos Investimentos em P&D privados e governamentais
Mercados globais crticos Diferentes atributos culturais e institucionais Blocos regionais
Tecnologias de comunicao e informao Internet
Segmento global
ANLISE AMBIENTAL CONCEITOS
TENDNCIA
Fora que determina o movimento de um fenmeno, num sentido especfico. Foras temporrias provenientes do ambiente externo, que criam obstculos ao estratgica da empresa, mas que podero ser evitadas ou minimizadas, desde que conhecidas e trabalhadas em tempo hbil. Foras temporrias provenientes do ambiente externo, que podem favorecer a ao estratgica da empresa, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perdurarem.
AMEAAS
OPORTUNIDADES
AVALIAO AMBIENTAL
MODELO DAS CINCO FORAS Anlise da indstria em que opera ou quer operar um negcio
POTENCIAIS ENTRANTES
Ameaa de novos entrantes Poder de barganha RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES Poder de barganha
FORNECEDORES
CLIENTES
Ameaa de produtos/ servios substitutos SUBSTITUTOS

MODELO DAS CINCO FORAS
A CONCORRENTES NO SETOR O grau de rivalidade se intensifica quando:
concorrentes so numerosos;
o setor est estagnado (sem crescimento); os custos fixos so altos em relao ao valor adicionado;
h ausncia de diferenciao e/ou custos de troca para o comprador;

os degraus de aumento de capacidade so necessariamente altos; h diversidade comportamental entre concorrentes; h disposio (por alguns concorrentes) em correr riscos elevados; existem altas barreiras de sada.
B CLIENTES
O grupo de clientes poderoso quando: concentrado ou compra grandes volumes em relao s vendas do fornecedor; os produtos que compra do setor representam uma parcela significativa dos seus custos/compras; os produtos que compra do setor no tm diferenciao; enfrenta poucos custos de troca; tem lucros baixos; ostenta ameaa de integrao para trs; o produto no pesa na qualidade dos produtos ou servios produzidos; muito bem informado.
C FORNECEDORES
O grupo de fornecedores poderoso quando: poucas empresas dominam o setor ou a concentrao maior do que a existente no setor para o qual vendem; no est obrigado a lutar contra produtos substitutos para vender ao setor; o setor no um cliente importante; os produtos dos fornecedores so um insumo importante para o comprador;
os produtos dos fornecedores so diferenciados ou apresentam custos de troca;

os fornecedores ostentam uma ameaa de integrao para frente.
D PRODUTOS SUBSTITUTOS Ameaas
Produtos que possam desempenhar as mesmas funes que as do seu setor.

Substitutos limitam os retornos potenciais de um setor. Substitutos mais importantes Preos mais competitivos que os do setor. So produzidos por empresas que tenham altos lucros. Surgem a partir de inovaes tecnolgicas. Mudanas em custos relativos e qualidade.
E ENTRANTES
Ameaas Novas empresas com desejo de conquistar fatias do mercado. Perda de lucratividade. Depende das barreiras de entrada.
Barreiras de entrada Economias de escala. Diferenciao de produto. Necessidade de capital.
Custos de troca.
Acesso aos canais de distribuio. Ao governamental. Outras desvantagens de custo.
ATIVIDADE 2 ANLISE DO SETOR
1.
Caracterize os principais participantes de cada Fora Competitiva, para melhor visualizao do setor a ser analisado.
2. Analise a situao de cada Fora, sob a tica dos concorrentes diretos. 3. Qual a fora mais poderosa? Por qu?
4. Atualmente, o setor pode ser considerado atrativo, maduro ou em declnio? Justifique.

5. Quais mudanas podem ser vislumbradas no setor, a mdio prazo? 6. Identifique algumas Ameaas e Oportunidades provenientes das mesmas Foras. 7. Seu negcio possui uma posio cmoda nesse setor? Explique. 8. D sugestes de Aes Estratgicas para melhorar ainda mais a posio do negcio nesse setor.
DIAGNSTICO ESTRATGICO
ATRATIVIDADE DO SETOR Rentabilidade potencial Crescimento esperado Oportunidades/ameaas VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA Participao no mercado Competncias diferenciais Foras/Fraquezas
MARGEM DAS VENDAS LUCRO LQUIDO AJUSTADO DEPOIS DO IMPOSTO DE RENDA SOBRE VENDAS EM %
Setores 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Atacado Auto-Indstria Bens de Capital Bens de Consumo Eletroeletrnico Energia Farmacutico Indstria da Construo Indstria Digital Minerao Papel e Celulose Qumica e Petroqumica Servios Siderurgia e Metalurgia Telecomunicaes Txtil Transporte Varejo 2004 1,5 5,0 3,2 2,4 0,1 5,3 4,1 6,1 2,6 22,1 6,2 6,7 5,2 11,2 4,1 2,8 4,3 1,4 4,2 2005 1,7 3,2 4,8 3,4 2,4 6,2 8,1 5,8 2,8 19,5 4,0 3,9 4,9 9,2 2,8 3,6 2,4 1,5 3,7 2006 1,0 4,2 5,0 2,1 3,6 6,0 8,4 4,0 3,6 23,4 7,5 2,7 6,0 9,9 0,7 4,2 2,8 0,7 4,1 2007 1,1 4,5 5,4 2,6 3,0 8,3 4,6 6,6 2,5 20,7 5,2 4,0 4,3 10,0 3,6 2,6 4,5 1,1 4,4 2008 1,1 3.3 3,0 1,3 0,1 6,8 5,0 5,7 2,2 21,8 2,8 1,7 4,4 6,2 5,2 4,7 5,0 1,2 3,9
Mediana dos Setores

Fonte: EXAME - Melhores e maiores, 2009.
RENTABILIDADE (RETORNO DO INVESTIMENTO OBTIDO NO ANO EM %)
Varejo Americanas 37,2
Autoindstria Suspensys Mahle

Magneti Marelli Cofap
39,5 11,4 3,4 11,4
Renner
Drogasil Mdia (21) Transporte TAG TBG TAM Mdia (10)
17,8
7,9 7,7
Mdia (11)
Papel e celulose 25,5 4,9 Santher International Paper Aracruz Mdia (10) 36,5 -2,7 -320,7 -2,5
-301,0 7,2
Fonte: EXAME - Melhores e maiores, 2009.

AMBIENTE INTERNO
VANTAGENS COMPETITIVAS
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
CADEIA DE VALOR
COMPETNCIAS ESSENCIAIS
VANTAGEM COMPETITIVA
Atributos que diferenciam a organizao de seus concorrentes. Aspectos que evidenciam como a organizao percebida e se destaca em seu setor.
Define-se a vantagem competitiva sob o ponto de vista do consumidor, tendo-se como referncia a concorrncia.
Baseia-se em recursos raros, difceis de se imitarem e no substituveis.
Capacidades, recursos e trunfos que uma empresa, necessariamente, deve possuir para ter sucesso em um negcio determinado. Sua identificao advm da anlise do contexto competitivo. O grau relativo do domnio dos Fatores Crticos de Sucesso nos permitir avaliar a posio competitiva do negcio.
CONCORRENTES PONDERAO NOSSO NEGCIO 4 A 5 B 1 C 2
1 - Posio no mercado
2 - Custos de fornecimento, produo e comercializao 3 - Imagem 4 - Domnio tecnolgico 5 - Rentabilidade POSIO COMPETITIVA
35
20
10
20 15
1 3
3 4
4 1
2 2
100%
295
425
210
230
CADEIA PRODUTIVA E CADEIA DE VALOR
Limites da empresa
Fontes
Fornecedores
Empresa
Distribuidores
ConsumiVarejistas dores finais
Cadeia produtiva completa
Atividades Internas
P&D
Logstica Compras interna Produo
A Empresa
Logstica externa
Vendas/ Marketing
Servios psvenda
Cadeia de valor
A CADEIA GENRICA DE VALORES
Custo incorrido
Valor adicionado
Desenvolvimento de tecnologia
Projeto de produtos e servios
Operaes e Logstica
Marketing
Distribuio
Servio
Avaliar o valor agregado em cada etapa da cadeia. Identificar as etapas em que possvel alavancar mais valor. Identificar as etapas possivelmente terceirizveis.
Desenvolvimento de tecnologia
Projeto de produtos e servios
Operaes e Logstica
Marketing
Distribuio
Servio
Fontes proprietrias Sofisticao e funcionalidade Patentes Tecnologias de produto e processo
Funo Caractersticas
Integrao
Preos Publicidade/ promoo Fora de vendas Embalagens Marca
Canais Integrao Estoques Armazenagem
Garantias Velocidade e efetividade do atendimento Preos
Matriasprimas
Capacidade Supply Chain Management Gesto de risco
Qualidade
Convenincia
Transporte
Operaes de crdito
Adaptado de: McKinsey

CADEIA DE VALOR
Infraestrutura da empresa Atividades de apoio
Gesto de recursos humanos

M Desenvolvimento tecnolgico A
R
Fornecimentos G E
Logstica de entrada Operaes Logstica de sada Marketing e vendas Servios ps-venda
Atividades primrias Michael Porter

RELAES ENTRE CADEIAS DE VALOR
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
COMPRADOR
AQUISIO
NEGCIO
LOGSTICA INTERNA OPERAES LOGSTICA EXTERNA MARKETING SERVIO & VENDAS
AQUISIO
LOGSTICA OPERAINTERNA ES
LOGSTICA EXTERNA
MARKETING SERVIO & VENDAS
AQUISIO
LOGSTICA INTERNA
OPERAES
LOGSTICA EXTERNA
MARKETING SERVIO & VENDAS
CLIENTE DO COMPRADOR
EXEMPLO DE CADEIA DE VALOR

Estratgia de Custo
Infraestrutura da empresa Gesto de RH
Sistemas de Poucos nveis informao centrados gerenciais, visando nos custos reduzir os custos de overhead Polticas consistentes voltadas reduco dos custos de turn-over Tecnologias de produo fceis de se operarem Sistemas e procedimentos para encontrar as matrias-primas e suprimentos de menor custo (com qualidade aceitvel) Uso das economias de escala para reduzir os custos de produo Construo de instalaes de produo eficientes Uma escala de entregas capaz de reduzir os custos
Prticas de planejamento simples para reduzir custos
Treinamento intensivo e eficaz voltado melhoria de produtividade e eficincia dos colaboradores Investimentos em tecnologias para reduzir custos associados com os processos de fabricao Processos de avaliao frequentes para monitorar a performance dos fornecedores Uma fora de vendas pequena e altamente treinada Instalaes eficientes dos produtos visando reduzir a frequencia e severidade das chamadas de manuteno
Desenvolvimento de Tecnologia
Suprimentos
Sistemas altamente eficientes capazes de ligar os produtos dos fornecedores com os processos produtivos da empresa
Seleo das modalidades de transporte de baixo custo
Preos capazes de gerar volumes de vendas significativos
Logstica de entrada
Operaes
Logstica de entrega
Vendas e marketing
Servios
CADEIA DE VALORES
Desagrega a empresa em atividades de relevncia estratgica para que se possam compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciao. Difere dentro de uma mesma indstria, refletindo as histrias, estratgias e o sucesso na implementao. uma fonte em potencial de vantagem competitiva VC.
CADEIA DE VALORES
As atividades de valor so os blocos de construo distintos da VC. O modo como cada atividade executada determinar se uma empresa tem custo alto ou baixo em relao concorrncia. Tambm ir determinar sua contribuio para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciao.
Uma comparao das cadeias de valores dos concorrentes expe as diferenas que determinam a VC.
ARQUITETURA ESTRATGICA DA SOUTHWEST

Sem transferncia de bagagem
Sem refeies
Sem marcao de lugares
Servio de bordo limitado
Sem conexes com outras cias.
Partidas frequentes e no horrio
Turnaround de 15 minutos
Uso limitado de agentes
Frota padro de 737
Rotas curtas, ponto a ponto, cidades mdias e aeroportos secundrios
Mquinas automticas de bilhetes
Sistemas alavancados de incentivos
Produtividade da equipe de terra
Preos de passagens muito baixos

Southwest, a menor tarifa
Acordos sindicais flexveis
Utilizao intensiva da frota

Participao acionria dos empregados
Fonte: PORTER, 1998. (Adaptao)
COMPETNCIA ESSENCIAL
Conjunto de habilidades, conhecimentos e tecnologias, desenvolvido em toda a organizao, ao longo de sua histria, para gerar benefcios aos clientes.
CONDIES PARA SER CONSIDERADA UMA COMPETNCIA ESSENCIAL
Possuir valor percebido pelo cliente.
Ser fator de diferenciao entre concorrentes.

Possibilitar capacidade de expanso. Estar presente em toda a organizao.
Hamel & Prahalad
CRITRIOS PARA DEFINIR SE UMA COMPETNCIA ESSENCIAL
Valor: A competncia em questo cria valor para a firma, explorando as oportunidades ou neutralizando as ameaas no ambiente externo? Raridade: A competncia em questo controlada apenas por uma ou poucas empresas? De imitao custosa: A competncia em questo de difcil imitao? Insubstituvel: A competncia equivalentes estratgicos? em questo no tem
Extensibilidade: A competncia em questo pode ser alavancada a outros produtos/mercados?
COMPETNCIA BSICA
PERCEPO DO CLIENTE
Produtos/servios
Benefcios
Competncias bsicas
Carros Motos
Economia de combustvel Acelerao instantnea Fcil rotao Menos rudo e vibrao
Fabricao de melhores motores e transmisses
Isabel Lara Crego

O BONSAI DAS COMPETNCIAS
Folhas e frutas Produtos e servios Ramos reas essenciais de negcios (core businesses)
Tronco Conjunto nico de competncias estratgicas (competncias essenciais/ competncias centrais) Razes Conhecimentos/Recursos
Tecnologias/Comerciais/Gerenciais
TIPOS DE COMPETNCIAS
Competncias bsicas: Aquelas que adicionam valor, mas que no so raras e podem ser facilmente imitadas. Competncias essenciais: Acrescentam valor, so raras, e dificilmente imitadas ou substitudas.
Competncias centrais: Adicionam valor, so raras, dificilmente imitadas ou subtitudas e podem ser aplicadas a outros negcios.
Competncias para entrar no jogo
Competncias para ganhar o jogo dentro de um setor especfico
Competncias para ganhar o jogo em vrios setores
Competncias bsicas Baixa
Competncias essenciais
Competncias centrais Elevada
Importncia estratgica
COMPETNCIAS ESSENCIAIS DAS EMPRESAS
Reputao.
Marcas e patentes.
Descobertas tecnolgicas. Processos e plantas de baixo custo. Alta qualidade e performance de produtos. Ativos especializados bem configurados. Canais de relacionamento. Conhecimento sobre segmentos/consumidores/regio.
Competncias e capacidades distintivas.

Posio de produto/mercado.
PORTFLIO DE PRODUTOS/NEGCIOS PORTFLIO DE COMPETNCIAS
FATORES CONDICIONANTES AO DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS
Treinar as pessoas para desempenhar novas habilidades que devero ser continuamente melhoradas. Alimentar e sustentar as competncias atravs de sua utilizao, desdobramento e reconfigurao contnua.
Romper barreiras funcionais e hierrquicas para melhor reunir grupos de pessoas.

Criar um senso comunitrio para troca de informaes e conhecimentos.
Hamel & Prahalad
ATIVIDADE 3 VANTAGENS COMPETITIVAS DA TRAMONTINA
1. Identifique a Estratgia Competitiva da Tramontina.
2. Quais so as Vantagens Competitivas da Tramontina? Discuta a contribuio dessas Vantagens para o desempenho da organizao. 3. Associe cada uma delas sua origem conceitual: se FCS, Cadeia de Valor ou Competncia Essencial.
4. Sugira novas aplicaes dessas Vantagens Competitivas Tramontina. Como tirar maior proveito desses diferenciais no sentido de aumentar a criao de valor?
MATRIZ SWOT Exemplos de empresa produtora de mquinas de lavar

Oportunidades: 1. Mercosul e mercados da AL 2. Indicadores demogrficos favorecem qualidade 3. Novos canais de distribuio (superiores) 4. Aumento do poder aquisitivo das classes C e D devido ao Plano Real 5. Aparecimento de novas necessidades (pequenos espaos) Aumentar o grau de penetrao nos segmentos de menor renda (02, 03, 04, f5, f1) Expandir os esforos e canais (03, f6, f2) Continuar na linha de reduo de custos e melhoria de qualidade (02, 04, f1, f5, f3) Aumentar a capacidade de produo (01, 03, f2, f4) Desenvolver as competncias de comercializao internacional (01, f1) Ingressar com produtos para consumidores de menor renda (05, f2, f3) Ameaas: 1. Crdito complicado pelos altos juros 2. Novos concorrentes entrando no segmento da empresa 3. Concorrentes tradicionais internacionais fortes nos segmentos tradicionais 4. Crescimento do mercado lento no Brasil 5. Ritmo de inovao de produtos Reforar a imagem de custo performance associado marca e qualidade dos produtos (A2, A3, f1, f3, f5) Disseminar a imagem de best buy, boa qualidade pelos menores preos (A2, f1, f5) Diversidade em linhas complementares (A4, f2, f4, f5)
Fatores externos
Fatores internos Foras: 1. Cultura de qualidade da empresa 2. Alta administrao profissionalizada e competente 3. Boa gesto da renda de fornecedores 4. Funcionrios motivados e competentes 5. Gesto e controle de custos
Franquezas: 1. Baixa experincia internacional 2. P&D orientado para processos 3. Escala incompatvel com os grandes players 4. Dificuldade de acesso a financiamento com juros compatveis 5. Baixo investimento em tecnologia de produtos
Abandonar a linha de produtos sofisticados (A3, F3, F4, F5) Vender a participao na empresa de componentes X (A5, F4) Vender a empresa (A2, A3, A4, f1, f3, f4)
MATRIZ SWOT
Predominncia de oportunidades importantes
Estratgia de Turnaround: Desenvolver os pontos fracos para aproveitar oportunidades
Estratgia Agressiva: Alavancar os pontos fortes para tirar partido das oportunidades
Pontos Fracos Crticos
Pontos Fortes Crticos
Estratgia Defensiva:
Desinvestir e extrair o mximo do negcio
Estratgia de Diversificao:
Estratgia de aproveitar as competncias atuais para entrar em novos negcios
Predominncia de Ameaas Importantes

OPES ESTRATGICAS
Penetrao de mercado Desenvolvimento de produto Desenvolvimento do mercado Diversificao Liderana de custo Diferenciao Enfoque
MATRIZ PRODUTO/MERCADO
ESTRATGIAS GENRICAS
DISCIPLINAS DE VALOR
Excelncia operacional Liderana de produto Intimidade com cliente Produto Cliente Lock in
MODELO DELTA
ATIVIDADE 4 ESTRATGIA COMPETITIVA
1. Informaes bsicas sobre a empresa. 2. Estratgia Competitiva. 3. Prticas que suportam essa Estratgia. 4. Exemplos de Vantagens Competitivas. 5. Exemplos de outros negcios com essa mesma Estratgia.
6. Discusso sobre a Estratgia de seus negcios.

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
Matriz Produto/Mercado de Ansoff

Mercados atuais
Penetrao de mercado
Desenvolvimento de produtos
Mercados novos
Desenvolvimento de mercado
Diversificao
Produtos atuais
Produtos novos
ESTRATGIAS GENRICAS
VANTAGEM COMPETITIVA
S C O P O C O M P E T I T I V O
Custo mais baixo
Diferenciao
Alvo amplo
Liderana de Custo
Diferenciao
Alvo estreito
Enfoque no Custo
Enfoque na Diferenciao
Fonte: PORTER, Michael. Vantagem competitiva.

DISCIPLINAS DE VALOR
Estratgias
Excelncia Operacional Produtos bons Uniformidade Melhor preo Facilidade de compra Grande demanda
Liderana de Produto O melhor produto Inovao constante Agilidade no lanamento Superao de produtos Criao de necessidades Foco nos processos de inveno Estrutura flexvel Sistemas voltados para resultados Recompensa ao sucesso Cultura encoraja a criatividade Abertura a novas ideias
Intimidade com o cliente O cliente define o produto Necessidades nicas Relacionamento e conhecimento Melhor soluo
Atributos
Operaes Modelo padronizadas Operacional Processos simplificados e otimizados Automatizao Decises centralizadas Sistemas integrados, confiveis e rpidos Cultura premia a eficincia
Gerenciamento de resultados Processos essenciais Autonomia Sistemas voltados para o cliente Cultura do relacionamento
Treacy & Wiersema

INTERSEO DOS TRS MODELOS ESTRATGICOS
MODELO DELTA
PRODUTO BASEADO EM CUSTO
PORTER
CUSTO
TREACY E WIERSEMA
OPERACIONAL
LOCK IN SOLUO
MELHOR PRODUTO DIFERENCIAO
INTIMIDADE COM O CLIENTE
PRODUTO
IMPLEMENTAO ESTRATGICA
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Objetivos Metas Projetos
Alvo Perodo Responsvel Recursos
MUDANA ORGANIZACIONAL
Estrutura Cultura Sistemas
BALANCED SCORECARD Indicadores de desempenho equilibrados
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Esforo integrado de toda a organizao em definir e atingir o seu futuro desejado. Pressupe um foco permanente no futuro, no ambiente externo e nos resultados concretos a serem alcanados de forma compartilhada.
Fonte: HAMEL; PRAHALAD, 1995.
Organizao dos esforos e recursos organizacionais, no sentido de priorizar as mudanas necessrias implementao da Estratgia.
Isabel Lara
BALANCED SCORECARD EXEMPLO

A Estratgia do Aumento Receita Melhorar a estabilidade ampliando as fontes de receita a partir dos clientes atuais.
A Estratgia da Produtividade Melhorar a eficincia operacional transferindo os clientes para canais de distribuio mais rentveis.
Perspectiva financeira
Melhorar os lucros Ampliar o Mix de Receita Melhorar a Eficincia Operacional
Perspectiva dos Clientes Aumentar a Confiana dos

Clientes em Nossa Orientao Financeira
Aumentar a Satisfao do Cliente Atravs de um Desempenho de Qualidade Superior
Efetuar a Conhecer os Desenvolver Venda Segmentos Novos Cruzada da de Clientes Produtos Linha Prod.
Mudar para o Canal Adequado
Minimizar os Problemas
Prestar Atendimento Rpido
Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Aumentar a Produtividade dos Func.
Desenvolver Habilidades Estratgicas
Ter Acesso a Informaes Estratgicas
Alinhar as Metas Pessoais
Robert Kaplan e G. David Norton
ARQUITETURA DA ESTRATGIA Misso

Formulao estratgica
Viso
Posicionamento
Valores
Diretrizes
Campos de resultado
Econmico/Financeiro Vetor Estratgico Vetor Estratgico
Vetor Estratgico
Objetivos
Mercado/Imagem
Qualidade para o cliente
Tecnologia/Processo Patrimnio Humano
Desdobramento Estratgico
Projetos/Aes Cronograma Oramento
Indicadores Metas Benchmarking
Controle/Competncias/Consequncias
MAPA ESTRATGICO
Aumentar o valor do negcio Aumentar o faturamento Reduzir o custo de overhead
FINANAS
Aumentar a lucratividade
Reduzir o custo financeiro
CLIENTES
Aumentar as vendas para novos clientes Aumentar as vendas para o setor de petrleo
Aumentar o market share Aumentar a recompra
Aumentar a satisfao dos clientes
PROCESSOS INTERNOS
Utilizar novas tecnologias
Aumentar a converso de propostas
Aumentar a produtividade
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Aumentar a capacitao dos lderes
Aumentar a capacitao operacional
Aumentar a satisfao dos funcionrios
Melhorar a comunicao interna
ELEMENTOS COMUNS NAS ESTRATGIAS BEM-SUCEDIDAS
Estratgia bem-sucedida
IMPLEMENTAO EFETIVA
Objetivos de longo prazo. Simples e compartilhados
Profunda compreenso do ambiente competitivo
Alocao objetiva de recursos
Fonte: GRAND, Robert, 2005.

STRATEGOR MODELO CONCEITUAL
ESTRATGIA
ESTRUTURA
PROCESSO DECISRIO
IDENTIDADE NFASES:
Inter-relaes Equilbrio Consistncia Flexibilidade
Georges Blanc Departamento de Estratgia e Poltica Empresarial HEC - ISA - Paris - Frana
REFERNCIAS
ADIZES, Ichak. O ciclo de vida das organizaes. So Paulo: Pioneira, 1990. HAMEL, Gary; PRAHADAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. KIM, Chan; MAUBORGNE, Rene. A estratgia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campos, 1999. TREACY, Michael; WIERSEMA, Fred. A disciplina dos lderes de mercado. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.

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