Gesto da Qualidade

Prof. Ailton Santos

TCNICO EM ELETROTCNICA

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Prof. Ailton Santos SUMRIO SUMRIO ASSUNTO Qualidade ESTUDO DE CASO - (IMAGINE-SE PROPRIETRIO DE UMA EMPRESA) Conceito de Qualidade Conceito de Produtividade Conceito de Competitividade Sobrevivncia e Qualidade Controle da Qualidade Total Os objetivos de uma empresa Conceito de Controle da Qualidade Total (TQC) O Ciclo PDCA Ferramentas usadas no Controle de Qualidade Mtodo de Soluo de Problemas Diagrama de Ishikawa Construo dos Diagramas de Ishikawa Grfico de Pareto Cinco W e um H (5W1H) Aspectos do TQM (Total Quality Management) Alguns Gurus da Qualidade TQM como extenso do controle de qualidade Conceitos bsicos de TQM Foco no Cliente: Check-list do consumidor interno da HP Viso Geral do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) O que um SGQ Os elementos da I.S.O. Srie 9000 Os Oito Princpios da ISO 9001 O Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) A famlia ABNT NBR ISO 9000 Os benefcios da I.S.O. 9000 Implementando um Sistema de Gesto da Qualidade Gerenciamento Ambiental I.S.O. 14001 Introduo ao CEP Objetivos do Controle de Processo Controle Estatstico de Processo Variao em um Processo Qualidade em Servios Ferramentas da Qualidade As Armas dos Samurais da Qualidade Estudos de Casos BILIOGRAFIA PAG. 03 03 03 04 05 06 06 06 06 08 09 11 12 12 14 15 15 16 16 17 17 18 20 21 24 25 25 26 26 27 29 30 31 31 32 33 33 34 33 a 38 39 2

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Prof. Ailton Santos 1. QUALIDADE 1.1. Sobrevivncia e produtividade A produtividade aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato bem conhecido por uma seleta minoria. (Willian Eduard Deming) O mundo vem passando por uma faz de mudana muito rpida. No entanto, estas mudanas so apenas parte da rpida evoluo social, tecnolgica e, sobretudo mental que a humanidade vem experimentando. Estas mudanas tm trazido ameaas sobrevivncia das empresas em todo o mundo pelos mais variados motivos. ESTUDO DE CASO - (IMAGINE-SE PROPRIETRIO DE UMA EMPRESA) Seu produto perdeu atualidade pelo lanamento de outro produto melhor e mias barato: Certos pases, no desespero de conseguirem divisas, baixaram preo internacional de seu produto fazendo com que sua empresa perdesse competitividade; Seus concorrentes j utilizavam novos equipamentos que tornaram o seu processo ineficaz para o novo nvel de qualidade e tecnolgico colocado no mercado; Certos pases impem exigncias normativas difceis de serem alcanadas com seu atual processo, etc... Esta a condio caracterstica da era em qlue vivemos: empresas at ento aparentemente inexpugnveis , podem, devido s rpidas mudanas, ter sua sobrevivncia ameaada. Todos ns conhecemos exemplos no Brasil e no exterior. por este motivo que a preocupao atual da alta direo das empresas em todo o mundo tem sido desenvolver sistemas administrativos (software) suficientemente forte e geis de tal forma a garantir a sobrevivncia das empresas. Qualidade no obrigatrio. Sobrevivncia tambm no. (Willian Eduard Deming) O objetivo da utilizao do Controle de Qualidade Total (TQC ou CQT Total Quality Control),como abordagem gerencial nas empresas, justamente criar condies internas que garantam a sobrevivncia das organizaes a longo prazo. 1.2. Conceito de Qualidade Por qual razo ou motivo o ser humano se organiza, constituindo empresas, escolas, clubes, hospitais, governos, etc.? Diante disto, mesmo sendo subjetivo este conceito, podemos mais facilmente definir o que qualidade. Um produto ou um servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Portanto, em outros termos podemos dizer: 3

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Prof. Ailton Santos Que atende perfeitamente = PROJETO PERFEITO De forma confivel = SEM DEFEITOS De forma acessvel = BAIXO CUSTO De forma segura = SEGURANA DO CLIENTE No tempo certo = ENTREGA NO PRAZO CERTO, NO LOCAL CERTO E NA QUANTIDADE CERTA

Estas coisas parecem evidentes e s vezes somos at levados a pensar que j as conhecamos. O verdadeiro critrio de boa qualidade a preferncia do consumidor. isto que garantir a sobrevivncia de sua empresa: a preferncia do consumidor pelo do consumidor pelo seu produto ou servio e, relao ao seu concorrente, hoje e no futuro. 1.3. Conceito de Produtividade Aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. Pode-se, pois representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa produz (OUTPUT) e o que ela consome (INPUT) PORTANTO: ............ PRODUTIVIDADE = Output / Input As organizaes ou sistemas produzem produtos/servios (output) para atenderem s necessidades dos clientes. Estes produtos e/ou servios devem ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a terem VALOR, ou seja, serem necessrios, desejados e ambicionados pelos clientes. O preo funo deste valor: cobra-se pelo valor que se agrega. Por outro lado, este valor deve ser agregado ao menor custo (INPUT) Desta forma, substituindo na equao anterior, temos: PRODUTIVIDADE = VALOR PRODUZIDO / VALOR CONSUMIDO = TAXA DE VALOR AGREGADO Quanto maior a produtividade de uma empresa, mais til ela para a sociedade, pois esta atendendo as necessidades dos seus clientes a um baixo custo. O seu lucro decorrente um premio que a sociedade lhe paga pelo bom servio prestado e um sinal de que deve crescer e continuar a servir bem. Assim, os valores da equao anterior podem ser substitudos por: PRODUTIVIDDE = QUALIDADE /CUSTOS OU AINDA PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO / CUSTOS A definio de produtividade como o quociente entre o faturamento e os custos tem a grande vantagem de, alm de levar em conta todos os fatores internos da empresa (taxa de consumo de materiais, taxa de consumo de energia e taxa de utilizao da informao, incluir o cliente como fator decisivo de produtividade. Se o cliente no quiser comprar, por maior que seja a eficincia da empresa a produtividade cair. A definio de produtividade, como colocada, serve para qualquer instituio: empresa manufatureira, empresa de servios, hospitais, hotis, prefeituras, etc. Considerando que as organizaes humanas so constitudas de trs elementos bsicos: EQUIPAMENTOS e MATERIAIS PROCEDIMENTOS 4

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Prof. Ailton Santos PESSOAS e EQUIPAMENTOS Para obter a mxima produtividade seria necessrio melhorar o desempenho destes trs componentes. Para melhorar o item procedimentos necessrio melhorar as pessoas (que absorvem e/ou desenvolvem mtodos e procedimentos). E para melhorar as pessoas, necessrio um aporte de conhecimento. Portanto, pode-se dizer que a produtividade s pode ser aumentada pelo aporte de capital e pelo aporte de conhecimento. Levando-se em conta que o aporte de capital s depende da disponibilidade financeira, pode-se conhecer que um programa de qualidade e produtividade essencialmente um programa de aporte de conhecimento. E para que ele seja realmente absorvido pela empresa necessrio tempo. Os resultados podem at ser lentos e graduais, ms so definitivos. 1.4. Conceito de Competitividade Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes (produtividade como definida no item anterior). O que realmente garante a sobrevivncia das empresas a garantia de sua competitividade. No entanto, estas coisas esto todas interligadas: a garantia de sobrevivncia decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta decorre da qualidade (que o valor agregado do produto ou servio) Hoje tem ficado cada vez mais claro que o componente INFORMAO, (conhecimento que alimenta as pessoas) de fato muito importante para saber captar as necessidades dos clientes, pesquisar e desenvolver novos produtos e novos processos, gerenciar sistemas administrativos, saber comercializar e dar assistncia tcnica aos clientes. Esta necessidade de conhecimento ir inevitavelmente conduzir as pessoas a uma elevao do nvel de qualidade da mo de obra como meio de aumentar a sua competitividade. 1.5. Conceito de Sobrevivncia (Vide citao de Deming) O conceito de sobrevivncia da empresa a longo prazo decorre dos conceitos previamente discutidos. Em resumo, garantir a sobrevivncia de uma empresa cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior (na maioria dos casos) ao seu concorrente.

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Prof. Ailton Santos Estamos assim falando de QUALIDADE. SOBREVIVENCIA COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE Projeto Perfeito Fabricao Perfeita Segurana do Cliente Assistncia Perfeita Entrega no Prazo Custo Baixo

Figura 01: Interligao entre os conceitos

2. Controle da Qualidade Total 2.1. Os objetivos de uma empresa Uma empresa s pode sobreviver dentro de uma sociedade se for contribuir para a satisfao das necessidades das pessoas. Este seu objetivo principal. Se este fato tomado como premissa, a primeira prioridade da empresa deve ser a satisfao das pessoas afetadas pela sua existncia. Sob este aspecto, a primeira prioridade da empresa so os consumidores. necessrio e mesmo vital para a empresa que eles se sintam satisfeitos por um longo tempo aps a compra do seu produto ou utilizao de seus servios. Um segundo tipo de pessoa afetada pela empresa seu colaborador (clientes internos). A empresa deve se esforar para pagar-lhe bem, respeitando-lhe como ser humano e dando-lhe a oportunidade de crescer como pessoa e no seu trabalho, vivendo uma vida feliz. Isto importante para o aporte de conhecimento. Este conceito deve se tambm estendido para os empregados/colaboradores das empresas fornecedoras do sistema de distribuio dos produtos (vendas e assistncia tcnica) e das empresas afiliadas e empreiteiras. Um terceiro tipo de pessoa afetada pela empresa o acionista. Numa sociedade de economia livre e empresa deve ser lucrativa de tal forma a poder pagar dividendos a seus acionistas e se expandir, criando novas oportunidades. Isto importante para o aporte de capital. A produtividade gera o lucro que, revestido, o nico caminho seguro para a gerao de empregos. Finalmente os vizinhos da empresa devem ser respeitados atravs do controle ambiental, evitando-se que a empresa polua o ambiente em que atua. 2.2. Conceito de Controle da Qualidade Total (TQC) O controle da Qualidade Total um sistema administrativo aperfeioado no Japo a partir de idias americanas ali introduzidas logo aps a Segunda Guerra Mundial. Este sistema conhecido no Japo pela sigla TQC (Total Quality Control). baseado na participao de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e conduo do controle da qualidade.

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Prof. Ailton Santos Considerando como objetivo principal da empresa a sua sobrevivncia atravs da satisfao dos clientes, pode-se dizer que este objetivo pode ser atingido pela prtica do Controle da Qualidade Total (TQC), por este apresentar as seguintes caractersticas bsicas: um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padres para o atendimento destas necessidades; um sistema gerencial que visa manter os padres que atendam s necessidades das pessoas; um sistema gerencial que visa melhorar continuamente os padres que atendem s necessidades das pessoas, a partir de uma viso estratgica e com abordagem humanista. Em resumo, pode-se simplificar utilizando as respostas a duas perguntas bsicas: 1 O que Controle Total? o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma harmnica (sistmica) e metdica (baseado no ciclo PDCA). 2 O que Qualidade Total? o verdadeiro objetivo de qualquer organizao humana satisfazer a necessidade das pessoas. Portanto, TQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas. O TQC regido pelos seguintes princpios bsicos: 1 Produzir e fornecer produtos e/ou servios que atendam concretamente s necessidades do cliente; 2 Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo adquirido pelo domnio da qualidade (quanto maior a qualidade, melhor a produtividade); 3 - Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade; 4 Falar, raciocinar, e decidir com dados e com base em fatos, e no com base em experincias, bom senso, intuio ou coragem; 5 Gerenciar a empresa ao longo do processo e no por resultados (quando o mau resultado ocorre) = reatividade. Neste caso a ao tardia. O gerenciamento tem que ser sempre do modo preventivo. 6 Reduzir metodicamente as disperses atravs do isolamento de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da disperso nas variveis do processo); 7 O cliente o rei. No permitir a venda de produtos defeituosos; 8 Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante; 9 Nunca permitir que o mesmo problema s repita pela mesma causa; 10 Respeitar os colaboradores como seres humanos independentes; 11 Definir e garantir a execuo da Viso e Estratgia da alta direo da empresa. 7

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Prof. Ailton Santos 2.3. O Ciclo PDCA Para saber como funciona o que e como funciona o Ciclo PDCA necessrio abordar alguns conceitos: conceito de Processos e conceito de Controle de Processos. PROCESSO: um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. Numa fbrica de latas, por exemplo, existe uma srie de CAUSAS (que so as mquinas, as matrias primas, a mo de obra, o mtodo de fabricao, os equipamentos de medio, etc.) que provoca o EFEITO principal: a lata fabricada. O processo fabricao de latas pode ser dividido em outros menores, o que permite controlar sistematicamente cada um deles. Controlando-se os processos menores possvel localizar mais facilmente os problemas e agir sobre suas causas. Desta forma, define-se que o controle de processos o gerenciamento de cada processo atravs de medidas que avaliem os seus efeitos. Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobr3e os efeitos de cada processo para medir a sua QUALIDADE TOTAL. Partindo destes conceitos, chega-se a um ponto crucial no Controle da Qualidade Total que a obteno de respostas para questes do tipo: Como gerenciar para se atingir um ponto de qualidade superior? Ou um ponto de custos mais baixos? Ou um ponto de melhor prazo de entrega? Existe um CAMINHO para isto, onde todos na empresa podem estudar e aprender para responder na prtica a estas questes: O ciclo PDCA. O Ciclo PDCA nada mais que um mtodo para a prtica do controle, uma proposta de abordagem organizada para qualquer tipo de problema. Sua principal funo orientar de maneira eficiente/eficaz, a preparao e a execuo de atividades planejadas para a soluo de um problema. O Ciclo PDCA composto de quatro fases bsicas: (PLAN) = Planejar (DO) = Executar (CHECK) = Verificar (ACT) = Corrigir (atuar corretivamente) 1- Planejamento (P) Consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle previamente determinados pela administrao da empresa e estabelecer a maneira (caminho, o mtodo) para se atingir as metas propostas. 2- Execuo (D) Consiste na execuo das tarefas exatamente como previstas no plano e na coleta de dados para a verificao do processo. Nesta etapa essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento. 3- Verificao (C) A partir de dados coletados na execuo compara-se o resultado alcanado com a meta planejada.

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Prof. Ailton Santos 4- Atuao Corretiva (A) Esta a etapa onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido de fazer correes definidas, de tal modo que o problema seja sanado e nunca volte a ocorrer. importante ressaltar que o Ciclo PDCA pode ser utilizado tanto na manuteno como na melhoria de processo/itens de controle.

PLANEJAMENTO.

PLAN

IMPLANTAO.

DO

VERIFICAO. AES PARA CORREO.

CHECK ACT

2.4. Ferramentas usadas no Controle de Qualidade No desenvolvimento do Ciclo PDCA, vrias ferramentas podem ser utilizadas ao longo de suas quatro fases. A tabela abaixo mostra, para cada ferramenta, uma breve descrio, como se usa a ferramenta, alguma observao importante a seu respeito e em que fase do Ciclo ela empregada. FERRAMENTA DESCRIO Uma representao de um dado processo de trabalho atravs de smbolos/figuras. Possibilita visualizao do processo como um todo e das relaes cliente-fornecedor Formulrios especialmente preparados para que os dados sejam coletados de forma simples Um diagrama no qual eventos indesejveis ou custos ligados qualidade, MTODO DE USO As pessoas evolvidas no processo devem ser consultadas na elaborao e o grau de detalhamento escolhido conforme a necessidade. Usado para registrar as ocorrncias de defeitos/erros e suas causas, permitindo uma posterior tabulao Podem existir uma srie de problemas ou causas de problemas indesejveis: o OBSERVAES Um estudo inicial do fluxograma deve refletir o processo tal qual ele est sendo operado. FASE PDCA

Fluxograma

PaA

CHEC-LIST

O objetivo deve estar claro

P, C e A

GRFICO DE PARETO

Muito cuidado na hora de escolher a caracterstica para priorizao.

PeC

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Prof. Ailton Santos produtividade, etc. so estratificados de acordo com suas causas/ manifestaes e plotados em ordem de importncia... Um diagrama na forma de espinha de peixe onde podem ser separados de forma clara o problema (EFEITO) e todas as possveis (CAUSAS) Divide uma faixa de valores de alguma caracterstica mensurvel em classes e verifica a freqncia de valores em cada classe, para posterior plotagem (Grfico de Barras) diagrama permite priorizar a causa ou problema mais crtico.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de Peixe)

Deve ser desenvolvido em grupo com as pessoas que participam do processo relativo ao problema. Aps listadas as possveis causas, procede-se a priorizao. Fornece uma visualizao do comportamento do processo,permitindo avaliar sua capacidade, assim como padro de estratificao

O problema deve ser nico e especfico

HISTOGRAMA

Seguir as regras quanto ao nmero de dados, classes, etc.

PeC

Pode ser usado no planejamento da coleta Conceito usado para de dados ou Muitas vezes a buscar diferentes ESTRATIFICAO posteriormente ao uso estratificao no PeC causas ou tipos de do claramente notada problemas. Histograma/Diagrama de Disperso Coletar dados aos Grfico onde duas pares de duas variveis Seguir as regras caractersticas (Pares DIAGRAMA DE (CAUSA e EFEITO) para quanto ao nmero de dados) so plotadas C DISPERSO checar a real existncia de dados e forma de para verificar possvel da relao causa e anlise. correlao. efeito. Usado para Grfico onde acompanhar o Seguir as regras determinada comportamento de um quanto ao nmero caracterstica/indicador indicador/caracterstica GRFICO DE de dados, clculo dos de qualidade plotada da qualidade. Quando CeA CONTROLE limites, padres de ao longo do tempo. usado com os limites no aleatoriedade, Podem ser calculados de controle, permite etc. limites de controle separar causas comuns das especiais. Obs.: Com exceo do Fluxograma, os outros sete itens so considerados As sete ferramentas da Qualidade. 10

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Prof. Ailton Santos 2.5. Mtodo de Soluo de Problemas As empresas possuem problemas que as priva de obter melhor produtividade e qualidade em seus produtos e servios, alm de prejudicar sua posio competitiva. Existe a tendncia de se ACHAR que se sabe a soluo dos problemas somente com base na experincia ou naquilo que se julga ser o mais certo. No entanto, o verdadeiro EXPERT aquele que alimenta seu conhecimento e experincia com fatos e dados e desta maneira se assegura se usar este conhecimento, experincia e principalmente o seu tempo na direo certa. Para se encontrar o verdadeiro caminho para a soluo de problemas necessria uma atitude humilde e paciente. necessrio reconhecer que, por mais experientes e graduados que seja o conhecimento e a experincia so finitos e imperfeitos. fundamental mergulhar em uma anlise das atividades desenvolvidas para que os fatos realmente apaream. Desta forma, utiliza-se a anlise de processo, que uma seqncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas. Vale lembrar que, por definio: Um problema o resultado indesejvel de um processo. Esta anlise de processo tem como objetivos: a) Determinar a causa fundamental de um problema (para elimin-la visando a soluo definitiva, evitando a sua reincidncia); b) Conhecer as causas principais de um item de controle que se deseja controlar. A anlise de processo (conhecimento do processo atravs de fatos e dados) deve ser praticada por todas as pessoas da organizao. Para isso, deve-se utilizar um mtodo e algumas ferramentas. Vale ressaltar a diferena entre mtodo e ferramenta. MTODO: a seqncia lgica para se atingir a meta desejada; FERRAMENTA: o recurso a ser utilizado no mtodo. Ser visto no quadro a seguir, que consiste no mtodo QC Story para a soluo de problemas e algumas ferramentas (j citadas no quadro anterior).

PDCA

FLUXOGRAMA 1 2 3 4

FASE Identificao do problema Observao Anlise Plano de ao Ao Verificao

D C

5 6

OBJETIVO Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Descobrir as causas fundamentais. Conhecer um plano para bloquear as causas fundamentais. Bloquear as causas fundamentais Verificar se o bloqueio foi efetivo. 11

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Prof. Ailton Santos ? 7 A 8 Concluso Quadro 2.5. Mtodo de Soluo de Problemas QC Story 1 Diagrama de Ishikawa = (Causa e Efeito) = (Espinha de Peixe) Os diagramas de Ishikawa, tambm conhecidos como diagramas de causa-efeito, so um mtodo particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas. Eles fazem isso levantando as questes: O QUE?, ONDE?, COMO? e PORQUE, acrescentando algumas respostas possveis de uma forma explicita. Tambm chamados Diagrama de Espinha de Peixe, tornaram-se extensivamente usados em programas de melhoramento. Os diagramas de Ishikawa permitem mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou resultado desejado, separando causas de efeitos e identificando as vrias causas de um mesmo efeito. A seguir, propomos um desenho para construo de um diagrama de Ishikawa: Bloqueio foi efetivo? Padronizao Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.

Os diagramas de Issikawa permitem mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou um resultado desejado, separando causas e efeitos e identificando as vrias causas de um mesmo efeito. O procedimento para se desenhar um diagrama de Ishikawa o seguinte: PASSO 1 Coloque o problema na caixa de efeito; PASSO 2 Identifique as principais categorias para causas possveis do problema. Apesar de qualquer categorizao pode ser usada para os ramos centrais do diagrama, h algumas que so comumente usadas: Equipamentos (ou mquinas); Materiais (ou matria-prima); Fora de trabalho (ou mo de obra); Mtodos (ou procedimentos); Controle (ou medio); Meio ambiente

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Prof. Ailton Santos PASSO 3 Use a busca sistemtica de fatos e discusso em grupos para gerar possveis causas sob estas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito que est sendo considerado deveria ser listada como causa potencial. PASSO 4 Registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria e discuta cada item para combinar e esclarecer as causas. DICAS IMPORTANTES PARA CONSTRUO DOS DIAGRAMAS DE ISHIKAWA Use diagramas separados para cada problema. No confunda a questo combinando problemas em um diagrama nico; No critique nenhuma idia; Assegure-se de que os diagramas esto visveis a todos os envolvidos; Agrupe causas, sempre que possvel, e circunde as que parecem particularmente significativas; Esteja preparado para retrabalhar, separar, refinar e mudar categorias; No se prenda necessariamente s seis categorias aqui apresentadas; No sobreponha diagramas. Use diagramas separados para cada problema especfico.

2 Grfico de Pareto Em qualquer processo de melhoramento, vale pena distinguir entre o que importante e o que menos importante. O propsito do Diagrama de Pareto distinguir as questes poucas vitais das muitas triviais. uma tcnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de informao nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importncia. Isso pode ser usado para destacar reas onde investigaes adicionais podero ser teis. A anlise de Pareto baseada no fenmeno que ocorre freqentemente de relativamente poucas as causas explicarem a maioria dos defeitos, ou seja, 80% das dificuldades vm de 20% do problema. Em outras palavras, o diagrama de Pareto um grfico de barras cujas alturas refletem a freqncia dos problemas. As barras so dispostas em ordem crescente da esquerda para a direita. PRODUTO FREQUENCIA CUSTO/PRODUTO A 212 18,50 B 650 4,30 C 344 8,50 D 60 12,00 E 42 24,50 F 125 4,80 TOTAL 1441 O procedimento para se desenhar um grfico de Pareto o seguinte: PERDA TOTAL 3.922,00 2.795,00 2.924,00 816,00 1.029,00 600,00 12.086,00

PASSO 1 Organizar as informaes em uma tabela, em ordem de colocao de acordo com a varivel de interesse. PASSO 2 Calcular a porcentagem acumulada para cada um dos itens. Exemplo: 13

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Prof. Ailton Santos 1 Colocado: A = (3.922,00/12.086,00) X 100 = 32% 2 Colocado: C = ((3.922,00+2.924,00)/12.086,00)X100 = 100 = 56,6%

E assim por diante. PASSO 3 Desenhar eixos verticais (valor em $ ou % acumulado) os eixos horizontais (colocar os itens em ordem decrescentes de colocao) e fazer as escalas. PASSO 4 Desenhar as barras, com a altura da barra correspondente ao valor da varivel de interesse. IMPORTANTE: No deixe de usar o bom senso. Eventos mais freqentes ou de maior custo nem sempre so os mais importantes. Tenha em vista o objetivo, a varivel de interesse (PDCA).
PRODUTO A B C D E F N DE DEFEITOS 98 20 15 35 60 05 QUNTIDADE % DE DE DEFEITOS PRODUTOS 10.000 1% 2.010 1% 20 75% 200 18% 600 10% 6 83% CUSTO/ DEFEITO 2,50 4,50 7,00 11,0 5,00 3,00 CUSTO TOTAL 245,00 90,00 105,00 385,00 300.00 150.00

A E D B C F 3 CINCO W e um H (5W1H)

E D

B C

E D

B C

uma ferramenta utilizada para o detalhamento de seis categorias principais (5W1H) na elaborao de um plano de ao. Este plano apoiado na utilizao prvia de outras ferramentas e pode tratar de um problema nico ou de varias causas (detalhada em cada linha da tabela). WHAT (O que) 14

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Prof. Ailton Santos WHO (Quem) WHEN (Quando) WHY (Por que) WHERE (Onde) HOW (Como)
DATA: FOLHA: 1/1

QUALIDADE TOTAL PLANO DE AO

UNIDADE/PROCESSO: META EQUIPE
CAUSA O QUE FAZER
(Ao ou contramedida)

SETOR: RESPONSVEL: Diminuir o n de defeitos para 1% (ms)

QUEM
(Responsvel)

REVISO:

QUANDO
(Prazo/concluso)

POR QUE
(Justificativa da ao)

COMO
(Detalhamento da ao)

ONDE
(Local)

3 Aspectos do TQM (Total Quality Management) 3.1. O que TQM? Argumenta-se que a administrao da qualidade total (TQM Total Quality Management) seja mais significativa das novas idias que apareceram no cenrio da administrao da produo nos ltimos anos, e que pode ser estendida para diversos setores. H duas razes para isso: 1 As idias de TQM exercem forte atrao intuitiva sobre muitas pessoas a maioria de nos deseja ser de alta qualidade; 2 Uma abordagem de TQM para melhoria pode resultar em fortes aumentos da eficcia operacional. Por isso, pode-se separar Controle de Qualidade de TQM porque este envolve muito mais do que qualidade. Envolve a melhoria de todos os aspectos de desempenho da produo e, particularmente, como esta melhoria deve ser administrada. Portanto, encara-se o TQM como filosofia de melhoria e, tambm, como um processo organizacional que pode ser usado para administrar o esforo de melhoria.

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Prof. Ailton Santos O TQM (em portugus, Gerenciamento da Qualidade Total) um caminho para melhorar a satisfao dos clientes e a forma com que as organizaes fazem seus negcios. O TQM trs juntas todas as idias de aperfeioamento dos processos de qualidade e relao com clientes. E baseado na participao de todos os membros da organizao na melhoria de processos, produtos, servios e da cultura da empresa onde eles trabalham. Portanto, orientado a pessoas. O objetivo do TQM fornecer aos clientes um produto de qualidade ao mais baixo custo. Aumento a qualidade e diminuindo custos, o lucro e o crescimento iro aumentar, bem como a segurana e envolvimento de todos os funcionrios. 3.2. Alguns Gurus da Qualidade A noo de administrao da qualidade tem sido desenvolvida atravs de vrias abordagens amp0lamente conhecidas por vrios gurus da qualidade. Eis alguns deles: 1 Armand Feigenbaum: Define TQM como um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos da organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor. Embora seu primeiro livro (Total Quality Conttol) tenha sido publicado nos EUA, foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em prtica em escala ampla e, conseqentemente, popularizaram a abordagem e a sigla TQM 2 Willian Eduard Deming: Considerado no Japo o pai do controle de qualidade, afirmou que a qualidade comea com a alta administrao e uma atividade estratgica. Afirma-se que muito do sucesso da industria japonesa em termos de qualidade foi resultado de suas conferencias apresentadas nos anos 50. A filosofia bsica de Deming que a qualidade e a produtividade aumentam medida que a variabilidade do processo (imprevisibilidade) diminui. 3 J. M. Juram: Joseph M. Juran foi tambm educador chave para a administrao da qualidade japonesa. Tentou fazer com que as organizaes se movessem da viso fabril tradicional de qualidade como atendimento s especificaes para uma abordagem mais voltada ao usurio, para o que criou a expresso adequao ao uso. Apontou que um produto perigoso podia atender s especificaes, mas no estaria adequado ao uso. 4 - Kaouru Ishikawa recebeu crdito como criador do conceito de crculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito. Afirmou que as pessoas no gostavam de controle de qualidade porque havia uma nfase excessiva no controle estatstico da qualidade. Assim, trabalhou na criao de ferramentas mais simples, menos complexas para atuao de todos os trabalhadores, o que ele acreditava ser decisivo no sucesso destes programas. 3.3. O TQM como extenso do controle de qualidade TQM pode ser vista como uma extenso lgica da maneira com que a prtica da qualidade tem progredido. Originalmente, a qualidade era atingida por inspeo separar os defeitos antes de serem percebido pelos consumidores. O conceito de controle de qualidade desenvolveu uma abordagem mais 16

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Prof. Ailton Santos sistemtica no apenas para detectar, ms tambm para tratar os problemas de qualidade. A garantia da qualidade ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir outras funes, alm das operaes diretas. Tambm tornou crescente o uso de tcnicas estatsticas mais sofisticadas para a qualidade. TQM envolve muito do que j existia, ms desenvolveu seus temas exclusivos, o que representa uma mudana clara com relao s abordagens tradicionais. Um dos conceitos mais poderosos para a adoo de TQM o conceito de consumidor e fornecedor interno. Esse um reconhecimento de que todos so consumidores de bens ou servios dentro da organizao, fornecidos por outros fornecedores internos. A implicao disso que os erros nos servios fornecidos dentro da organizao certamente afetaro o produto ou servio que chega ao consumidor externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfao dos consumidores externos estabelecer a idia de que todas as partes da organizao contribuem para a satisfao desses consumidores, satisfazendo inicialmente seus prprios consumidores internos. Essa cadeia de consumidores e fornecedores internos um conceito central de TQM. O conceito claro: Todos precisam fazer certo a sua parte em termos de atender s expectativas de seus consumidores. Uma falha em qualquer ponto da rede interna de relacionamentos consumidores/fornecedores pode implicar ramificaes significativas para o restante da organizao e para seus consumidores externos. 3.4. Conceitos bsicos de TQM O TQM tanto uma filosofia como um guia de princpios que leva a organizao melhoria continua. H seis conceitos bsicos no TQM 1) Compromisso Gerencial A gerncia deve estar comprometida e envolvida diretamente, participando do programa da qualidade. Se isto no acontece por parte da alta gerncia, o programa falha. Estes gerentes devem iniciar o processo e serem os primeiro no treinamento dos conceitos e filosofia do TQM. O presidente e a alta gerncia devem formar um conselho de qualidade que prope e estabelece uma clara viso do que deve ser feito, dirigindo o programa e estabelecendo metas de logo prazo. Este conselho deve ainda estabelecer valores centrais que ajudem a definir a cultura da organizao. Valores centrais incluem princpios como qualidade direcionada ao cliente, aperfeioamento contnuo, participao dos funcionrios, bem como respostas rpidas. Alm disso, o conselho deve estabelecer uma declarao de qualidade que inclui: MISSO, VISO e POLTICA DA QUALIDADE. A Viso descreve o que a empresa deve se tornar em 5 a 10 anos no futuro; A Misso descreve a funo da organizao: quem ela , quem so seus clientes, o que a companhia faz e como ela faz isto. A Poltica da qualidade um guia para todos na organizao a respeito de como produtos e servios devem ser proporcionados. Finalmente, o conselho de qualidade deve estabelecer um plano estratgico que expresse os objetivos e metas da empresa e como se espera alcan-los. 2) Foco no Cliente: 17

Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos O gerenciamento da Qualidade Total implica em uma organizao que dedicada a satisfazer o cliente, alcanando ou superando suas expectativas. Isto no significa apenas entender as necessidades atuais do cliente, ms tambm se antecipar s suas necessidades futuras. Um cliente uma pessoa ou organizao que recebe produtos ou servios. H dois tipos de clientes, EXTERNOS e INTERNOS. Os clientes externos existem como o prprio nome diz, fora da empresa, comprando produtos ou servios. Os clientes internos so pessoas ou departamentos que recebem a produo de outra pessoa ou departamento. Cada pessoa ou operao em um processo considerada um cliente do processo anterior. Se uma empresa dedicada a satisfazer seus clientes, fornecedores internos devem satisfazer seus clientes internos. Os clientes desejam seis requisitos bsicos de seus fornecedores: 1 Alto nvel de qualidade; 2 Alto grau de flexibilidade para mudar padres; 3 Alto nvel de servios; 4 Prazos curtos; 5 Baixa variabilidade para atingir seus alvos; e 6 Baixo custo. 3) Envolvimento dos funcionrios: O TQM de ampla responsabilidade de todos. Neste ambiente, as pessoas vm para trabalhar no para cumprir seu papel, ms tambm para a melhoria de seu prprio trabalho. Para ganhar o comprometimento de todos os funcionrios necessrio treinamento, organizao e engajamento ( o funcionrio deve se sentir dono de seu processo). 4) Melhoria continua de processo: Qualidade requer melhoria contnua de processos. Se um produto excelente sob um determinado aspecto como desempenho, ento a melhoria de qualidade em outro aspecto deve ser notada. 5) Parceria com fornecedores: As parcerias com fornecedores so muito importantes tanto para os programas de TQM como para Just In Time. 6) Medidas de desempenho: Para determinar se uma empresa esta indo bem, seu progresso deve ser medido. Medidas de desempenho podem ser usadas para: descobrir quais processos necessitam de melhorias; avaliar processos alternativos; comparar o desempenho atual com as metas de forma que aes corretivas possam ser tomadas; mostra tendncias. H muitas caractersticas que podem ser usadas para medir o desempenho de um processo ou atividade em particular: 18

Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos QUANTIDADE: (por exemplo, quantidade produzida por perodo de tempo); CUSTO: (a quantidade de recursos necessrios para produzir determinado produto ou servio); TEMPO DE ENTREGA: (medidas de tempo de entrega de produtos ou servios); QUALIDADE: (funcionalidade, aparncia e acuridade ligada a nmero de defeitos). 3.5. Check-list do consumidor interno da HP A industria dos computadores tem sempre estado na linha de frente do desenvolvimento e da utilizao dos conceitos de qualidade. As falhas de qualidade de hardware, wsoftware ou servios so imediatamente percebidas pelos computadores e pem em srio risco sua confiana no consumidor. A Hewlett-Packard (HP), sua empresa mundial de sistemas de informao, no exceo. Foi uma das primeiras empresas a implantar com sucesso o conceito de consumidor interno em suas operaes. Parte do uso do conceito foi um curto, ms eficaz, check-list de bolso desenvolvido em sua fbrica de Queensferry, na Esccia. O guia de bolso foi distribudo para toda a empresa. Ele sugere que cada parte da organizao deve fazer sete perguntas consideradas fundamentais para a operao: 1 Quem so meus consumidores internos? 2 Q que eles necessitam? 3 Qual o meu produto ou servio? 4 Quais as expectativas e formas de avaliao de meus consumidores internos 5 Meu produto ou servio atende as suas expectativas? 6 Qual o processo de fornecimento de meu produto ou servio? 7 Que ou quais aes so exigidas para melhorar o processo? Depois a HP comeou a desenvolver uma metodologia de soluo de problemas baseada nas sete perguntas. Os estgios da metodologia foram os seguintes: 1 Selecione o problema de qualidade. 2 Escreva o assunto em detalhes. 3 Identifique o processo. 4 Desenhe o fluxograma. 5 Selecione uma medida de desempenho para o processo. 6 conduza uma anlise de causa e efeito. 7 Colete e analise os dados. 19

Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos 8 Identifique as principais causas do problema de qualidade. 9 Planeje melhorias. 10 Tome a ao corretiva. 11 Colete e analise novamente os dados. 12 Os objetivos foram atendidos? 13 Se sim, documente e padronize as mudanas.

4.1. Viso Geral Chegou-se ao ponto que se torna necessrio, nos dias atuais, que as empresas adotem um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidencia tangvel da sua preocupao com a qualidade, principalmente no que diz respeito a manter a qualidade alcanada. Entretanto, com as atuais tendncias de globalizao da economia (queda de barreiras alfandegadas, MCE, MERCOSUL, NAFTA) tornaram-se necessrio que os clientes e fornecedores, a nvel mundial, usem o mesmo vocabulrio no que diz respeito ao sistema de qualidade. Caso contrario ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do Mxico possui um sistema de gesto da qualidade prprio e, alm disso, utiliza uma linguagem diferente da que utilizada pela possvel empresa compradora inglesa, que tem conhecimento somente das normas de gesto de qualidade do fornecedor em questo, o que significa uma perda de tempo e dinheiro. Para evitar conflitos desta natureza, foram emitidas pela I.S.O. normas internacionais sobre sistemas de gesto da qualidade. Atualmente, ao se utilizar o conceito de qualidade, nem sempre se consegue transmitir ao interlocutor a idia de forma clara e, principalmente, com os significados que desejamos. Isto se deve ao fato de haver vrias formas de se definir qualidade: a) Qualidade subjetiva: No sei ao certo o que qualidade, ms eu reconheo quando a vejo; b) Qualidade baseada no produto: O produto possui algo que lhe acrescenta um valor que os produtos similares no possuem; c) Qualidade baseada na perfeio: fazer a coisa certa na primeira vez; d) Qualidade baseada no valor: O produto possui maior relao custo-benefcio; e) Qualidade baseada na manufatura: a conformidade s especificaes e aos requisitos, alm de no haver nenhum defeito; f) Qualidade baseada no cliente: a adequao ao uso, a conformidade s exigncias do cliente. Qual dessas definies mais correta e importante? Provavelmente todas so. Entretanto, as duas ltimas definies (baseadas no cliente) so as mais interessantes, pois levam em considerao a opinio de quem vai utilizar o produto ou servio. 20

Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos Este tipo de enfoque baseado no cliente fez com que as pessoas olhassem para o mundo exterior e criassem produtos que as pessoas querem e no produtos que os engenheiros de projeto ou outros responsveis pelo desenvolvimento de um plano achavam que as pessoas queriam. Qualquer organizao, no importa o tamanho ou setor, pode dar a si mesma um futuro real no mercado, usando um Sistema de Gesto da Qualidade bem planejado e documentado, como a I.SO. 9000. Os benefcios da Certificao so: 1. 2. 3. 4. Maior responsabilidade e conscincia da qualidade entre as equipes; Melhor uso do tempo e recursos; Reduo de perdas e falhas de produtos; Maior conscincia e possibilidade de rastreamento dos produtos.

4.1.1. O que um SGQ Um Sistema de Gesto da Qualidade um sistema de bom senso e bem documentado que assegura consistncia e aperfeioamento de praticas de trabalho, incluindo os produtos e servios produzidos. Eles so baseados em normas, que especificam procedimentos para atingir um Sistema de Gesto da Qualidade efetivo. A I.S.O. 9000 a norma mais usada que fornece uma estrutura para um Sistema de Gesto da Qualidade. um nome genrico dado a um grupo de normas desenvolvidas para fornecer uma estrutura na qual um Sistema de Gesto da Qualidade pode ser efetivamente baseado. O que isso significa para minha empresa? A fim de usar a I.S.O. 9000 para a mais completa ajuda no gerenciamento dos seus processos de organizao, pode-se dizer que existem alguns passos a serem seguidos: 1. 2. 3. 4. preciso definir o que se faz e como a organizao lida com os negcios; Deve-se transportar isto para um sistema documentado, onde s deve fazer o que se diz que faz; Deve-se ter certeza de que o faz efetivamente; Demonstrar isso para as partes interessadas atravs do certificado.

4.2. Uma Introduo s Normas de srie I.S.O. 9000 A I.S.O. International Organization for Standartization) uma entidade no governamental criada em 1947 com sede em Genebra, na Sua. O seu objetivo promover no mundo o desenvolvimento da normalizao e atividaded relacionadas com a inteno de facilitar o intercambio internacional de bens e de servios para desenvolver a cooperao nas esferas intelectual, cientifica, tecnolgica e de atividade econmica. A I.S.O. reflete o presente dos pases desenvolvidos, representando a estrutura organizacional da tecnologia e qualidade dos produtos e servios desses pases. A grosso modo, considera-se que empresa de

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Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos primeiro mundo exige qualidade e ser certificada pela I.S.O. significa que essa empresa atingiu o clmax para ter nele o ingresso. Assim, obter este certificado passa a ser o grande objetivo. Porem, o que se obtm com a certificao justifica a implementao de um sistema I.S.O.: SER COMPETITIVO. Ser competitivo significa ter criatividade, observao constante dos setores produtivos, tcnicos ou administrativos. A I.S.O., cujos membros gira em torno de 130, so representantes das entidades mximas de normalizao dos respectivos pases como, por exemplo, a ANSI (Americam National Standards Institute), BSI (Bristish Standards Institute), DIN (Deutsches Institut fur Normungo) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). O trabalho tcnico da I.SO. conduzir, atravs de comits tcnicos (TCs), o estudo para emisso das normas da srie I.SO. 9000. No Brasil o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBR-9000 o CB 25, da associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). As normas I.S.O. 9000 no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. A I.S.O. srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (I.SO. 9000 a 9004). Entretanto, essas normas oficializadas em 1987 no podem ser revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas pr-existentes, principalmente as normas britnicas BS 5750. Alm dessas cinco normas, deve-se citar a existncia da I.S.O. 8402 (Conceitos de Terminologia da Qualidade), da I.S.O. 10011 (diretrizes para a Auditoria de Sistemas de Qualidade) e de uma srie de guias I.S.O. pertinentes Certificao e Registros de Sistemas de Qualidade. As normas I.S.O. 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter Industrial, prestadora de servios ou mesmo de uma entidade governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas I.S.O. srie 9000 so normas que dizem respeito apenas ao Sistema de Qualidade de uma empresa e no s especificaes dos produtos fabricados por essa empresa; ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo de certificao segundo as normas I.S.O. 9000 no significa que este produto ter maior ou menor qualidade que um similar. Significa apenas que todos os fabricados seguindo esse processo apresentaro as mesmas caractersticas. As normas individuais da srie I.SO. 9000 podem ser divididas em dois tipos: 1 Diretrizes para seleo e uso das normas (I.SO. 9000) e para implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade (I.SO. 9004); esta ultima usa a frase do tipo: O sistema de Qualidade deve ser.... 2 Normas contratuais (I.SO. 9001, 9002 e 9003), chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a empresa em questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: O fornecedor deve.... importante salientar que as empresas s podem ser certificadas em relao s normas contratuais, ou seja, I.S.O. 9001 a 9004. Segue uma breve descrio de cada uma das normas contratuais: I.S.O. 9001 Esta norma um modelo de garantia de qualidade que engloba as rea de projeto/desenvolvimento, produo, instalao, e assistncia tcnica. I.S.O. 9002 Esta norma um modelo de garantia de qualidade que engloba a produo e instalao. I.S.O. 9003 Esta norma um modelo de garantia de inspeo e ensaios finais. I.S.O. 9004 Gesto da Qualidade e elementos do sistema de qualidade diretrizes. 22

Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos Pode-se dizer que a I.S.O. srie 9000 um modelo de trs camadas em que a I.SO. 9001 engloba a I.S.O. 9002, que por sua vez engloba a I.S.O. 9003, que por sua vez engloba a I.S.O. 9004. A deciso sobre qual das normas contratuais da srie I.S.O. 9000 utilizar depende da finalidade das atividades da indstria em questo. A I.S.O. 9002 a mais apropriada para a maioria das fbricas baseadas em processos de manufatura bem estabelecida. A I.S.O. 9001, por sua vez, mais apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento, enquanto a I.S.O. 9003 engloba somente a inspeo e ensaios finais e, por isso, tem valor limitado. Na prtica esta norma no mais utilizada. O grupo de normas I.S.O. 9000 foi revisado em 2008. Essas pginas referem-se I.S.O. 9000:2000 ao contrario da I.S.O. 9000: 1994, a verso anterior. DIFERENAS ENTRE I.S.O. 9000: 1994 e I.S.O. 9001: 2008 A srie I.S.O. 9000: 2000 foi criada aps uma consulta extensiva com usurio. Ela mais simples e mais flexvel para as organizaes adotarem e abraarem o uso dos principais e a gesto do processo Planejar Fazer Checar Agir. A nica mudana mais significante para a I.S.O. 9001 a ao longe de uma aproximao baseada de acordo com o procedimento para a gesto (indicando como voc controla suas atividades) para um processo de aproximao baseada ( mais sobre o que voc faz). Esta mudana permite que as organizaes liguem os objetivos de negcios mais diretamente. A norma revitalizada foca no somente em clausulas familiares da srie, mas os entende a enxergar a organizao como uma srie de processo interativo o processo que produz os produtos e servios que os clientes compram. A I.S.O. 9001: 2008 inclui as seguintes sees principais: 1. Sistema de Gesto de Qualidade uma organizao necessita assegurar que estabeleceu o que so seus processos, como eles interagem um com o outro, que recursos so exigidos para fornecer o produto e domo os processos so medidos e melhorados. Quando isso foi estabelecido, ento, um sistema para o controle da documentao foi estabelecido junto com o Manual da Qualidade para cuidar dos registros. 2. Responsabilidade da Gesto a gesto no nvel mais alto da organizao necessitara ser conhecedora desta seo importante da norma. responsabilidade deles acertar as polticas, objetivos e revises de sistemas, assim como comunicar a efetividade dos sistemas dentro da organizao. 3. Gesto de recursos mais nfase foi dada aos recursos das necessidades da organizao para assegurar que os clientes recebam o que foi acordado. Isto cobre no somente pessoas, ms tambm recursos fsicos, como rea de equipamentos e qualquer servio de suporte requerido. 4. Realizao do Produto esta seo cobre os processos que so necessrios para fornecer o produto/servio. Estes processos abrangem atividade como tomar instrues de clientes, o projeto 23

Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos e desenvolvimento dos produtos, a aquisio de matrias e servios e a entrega de produtos e servios. 5. Anlise de Medidas e Melhoramentos cumprindo as medidas dos produtos, satisfao dos clientes, o Sistema de Gesto e assegurar um melhoramento contnuo dos sistemas vital para a gesto dos sistemas. Em comparao com a norma original, a norma revisada: Refere-se a todas as categorias de produtos, servios, setores e organizaes; Reduz a quantia de documentos requisitados; Conecta os sistemas de gesto a processos organizacionais; um movimento natural em direo a apresentao da organizao melhorada; Tem uma orientao maior em direo a uma melhoria continua e a satisfao do cliente; compatvel com outros sistemas de gesto como a I.S.O. 14001; capaz de ir alm da I.S.O. 9001: 2008 de acordo com a I.S.O. 9004: 2009 para favorecer uma melhora na apresentao da organizao.

4.3.

Os elementos da I.S.O. srie 9000

A srie de normas I.S.O. 9000 baseia-se em vinte elementos ou critrio que englobam vrios aspectos de Gesto da Qualidade. Apenas a I.S.O. 9001 exige que todos os vinte elementos estejam presentes no sistema de qualidade; a I.S.O. 9002 faz uso de 18 elementos (no fazem parte dessa norma o controle de projeto e a assistncia tcnica), enquanto que a I.S.O. 9003 engloba somente 12 desses elementos. Segue uma brev descrio dos 20 elementos das normas I.S.O. 9000. Requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implantada e mantida; alm disso, requer se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade. Deve ser documentado na norma de uma manual implementado. Os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos; e a empresa deve assegurar que tenha dado todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais. Requer a garantia de que o projeto do produto atenda s especificaes desejadas. Requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos. Deve-se fazer com que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas, deve haver procedimento para avaliao de fornecedores. Deve-se assegurar que esses produtos sejam adequados ao uso Requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao. Requer que todas as fases de um procedimento de um produto sejam 24

RESPONSABILIDADE DA 01 ADMINISTRAO 02 SISTEMA DE QUALIDADE 03 ANLISE CRTICA DE CONTRATOS

04 CONTROLE DE PROJETOS 05 CONTROLE DE DOCUMENTOS 06 AQUISIO PRODUTOS FORNECIDOS PELO CLIENTE IDENTIFICAO E 08 RASTREABILIDADE DO PRODUTO 09 CPNTROLE DE PROCESSOS 07

Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas Requer que as matrias-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao. Requer que os procedimentos para calibrao/aferio o controle e a manuteno destes. Deve haver no produto algum indicador que demonstre por quais inspees ele passou e se foi aprovado ou no. Requer procedimentos para assegurar que o produto no-conforme aos requisitos especificados seja impedido e ser ultilizado inadvertidamente. Exige investigao das causas de produtos no-conforme e adoo de medidas para prevenir a reincidncia dessas no-conformidades. Requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos. Devem ser mantidos registros da qualidade ao longo do tempo e todo o processo de produo; estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos extravios. Deve-se implantar um sistema de avaliao do programa de qualidade. Devem ser estabelecidos os programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Requer procedimentos para garantir a assistncia a clientes. Devem ser usadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.

10 INSPEO E ENSAIOS EQUIPAMENTOS DE INSPEO MEDIO E ENSAIOS SITUAO DA INSPEO E 12 ENSAIOS 11 13 CONTROLE DE PRODUTOS NO-CONFORME

14 AO CORRETIVA 15 MANUSLEIO, ARMAZENAGEM, EXPEDIO E EMBALAGEM

16 REGISTROS DA QUALIDADE 17 AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE

18 TREINAMENTO 19 ASSISTNCIA TCNICA 20 TCNICAS ESTATSTICAS

4.3.1. Os Oito Princpios da ISO 9001 1 - Foco no Cliente; 2 - Liderana entre objetivos comuns; 3 - Envolvimento de todos; 4 - Abordagem de processos; 5 - Considerar o impacto de decises em outros processos; 6 - Melhoria Contnua; 7 - Deciso baseada em dados; 8 - Benefcios mtuos entre clientes e fornecedores; 4.3.2. O Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) O SGQ tem por objetivo a melhoria contnua da organizao, atravs do planejamento, controle e aes corretivas e preventivas. A norma est estruturada de acordo com a metodologia do PDCA. 25

Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos Inicialmente preciso determinar os requisitos do cliente e depois fornecer conforme o especificado, para isso a organizao deve ter um processo de realizao do produto com recursos e profissionais competentes. Aps o fornecimento do produto a organizao deve avaliar a satifao do cliente, e com base nesses resultados implementar as correes no sistema, o resultado a melhoria contnua. 4.3.3. A famlia ABNT NBR ISO 9000 ISO 9000:2005 Sistema de Gesto da Qualidade, Fundamentos e Vocabulrio ISO 9001:2008 Sistema de Gesto da Qualidade, Requisitos ISO 9004:2009 Sistema de Gesto da Qualidade, Diretrizes para Melhoria de Desempenho A 9001 a norma que define os requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, atravs da dela que a organizao poder se preparar para uma certificao. A estrutura da norma ISO 9001:2008 A norma ISO 9001:2008 est agrupada da seguinte forma: 0 - Introduo; 1 - Escopo; 2 - Referncia Normativa; 3 - Termos e definies; 4 - Sistema de Gesto da Qualidade; 5 - Responsabilidade da Direo; 6 - Gesto de Recursos; 7 - Realizao do Produto; 8 - Medio, anlise e melhoria; Analisando estes critrios, nota-se que o ponto central de um Sistema de Gesto da Qualidade baseado nas normas da I.S.O. 9000 apropriada documentao do sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em: 4.4. Os benefcios da I.S.O. 9000 Alguns dos benefcios trazidos para uma empresa certificada com relao s normas da srie I.S.O. 9000 so: 1. Abertura de novos mercados; 2. Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes; 26

Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos 3. Menor custo de avaliao e controle; 4. Melhor uso de avaliao e controle; 5. Melhor uso de recursos existentes; 6. Aumento da lucratividade; 7. Maior integrao entre os setores da empresa; 8. Melhores condies para acompanhar e controlar os processos; 9. Diminuio dos custos de retrabalho (fazer de novo). 4.5. Implementando um Sistema de Gesto da Qualidade

Existem passos vitais que toda companhia que est implementando o Sistema de Gesto da Qualidade precisar considerar: 1 Aquisio da Norma Antes de iniciar a preparao para sua aplicao, deve-se adquirir uma cpia da norma. A norma deve ser lida cuidadosamente para familiarizar-se com ela. 2 Revisar o suporte de literatura e software Existe um grande nmero das publicaes da qualidade e ferramentas de software projetadas para

Diga o que voc faz.... Faa o que voc diz, e.... Documente tudo!!!!!
ajudar a entender, implementar e registrar-se a um Sistema de Gesto da Qualidade. 3 Montar uma equipe e concordar com sua estratgia Deve-se comear o processo de implementao preparando a estratgia organizacional com a gesto superior. A responsabilidade por um Sistema de Gesto da Qualidade de uma gerncia snior, no entanto vital que esta gerncia snior esteja envolvida desde o comeo do processo. 4 Considerar treinamento Quando o profissional responsvel pela implementao do Sistema de Gesto da Qualidade, seja ele o Gerente da Qualidade ou um Gerente Snior, deve aumentar sua conscincia geral da I.S.O. 9001, procurando grupos de workshops, seminrios e cursos de treinamento disponveis que se adaptem ao seu negcio e ao seu oramento. 5 Revisar as Opes de Consultoria 27

Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos Alm de treinamento para toda a equipe, pode-se e bastante recomendvel, receber conselhos de consultores independentes de como melhor implementar o Sistema de Gesto da Qualidade. Eles tero experincia em implementar o Sistema de Gesto da Qualidade e podem ajudar a evitar erros que possam ser caros. 6 Escolher uma Certificadora A Certificadora a parte terceirizada que vem e acessa a efetividade do Sistema de Gesto da Qualidade, e emite um certificado se encontrar as exigncias da norma. Escolher uma certificadora, pode ser um assunto complexo, por existir tantas operando no mercado. Os fatores a serem considerados incluem entre outros: experincia no segmento da empresa/indstria, nvel geogrfico, preo e nvel de servio oferecido. O importante encontrar a certificadora que melhor possa se encaixar nas suas exigncias. 7 Desenvolver um Manual de Qualidade Um Manual da Qualidade um documento de alto nvel que esquematiza sua inteno de operar de uma maneira qualificada. Ele coloca o porqu de a empresa estar nos negcios, quais as suas intenes, como se est aplicando e como os negcios operam. 8 Desenvolver uma documentao de suporte Isto tipicamente um manual de processos que apia o manual da qualidade. Totalmente simples, ele esboa o que se faz para completar uma tarefa. Descreve quem faz o que, com qual finalidade e para qual norma. 9 Implementar o Sistema de Gesto da Qualidade O importante para a implementao a comunicao e o treinamento. Durante a fase de implementao, todos operam os procedimentos e coletam registros que demonstram que se esta fazendo e o que se diz estar fazendo. 10 Considerar uma pr-auditoria Normalmente, a implementao do Sistema tem uma durao de aproximada de sis meses. O propsito da pr-auditoria identificar as reas onde no se pode operar a norma. Isto permite corrigir qualquer rea de interesse que se possa ter antes da auditoria inicial. 11 Aquisio do Certificado Deve-se organizar a auditoria inicial com a certificadora escolhida. Neste ponto, a certificadora ir revisar o Sistema de Gesto da Qualidade e determinar se ele deve ser recomendado para a certificao. 12 Auditoria Contnua Uma vez que se tenha recebido a certificao e tenha sido premiado com o certificado, pode-se comear a anunciar o sucesso e promover o negcio. Entretanto, para se manter o certificado, tudo o que se

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Gesto da Qualidade
Prof. Ailton Santos precisa fazer continuar a usar o Sistema da Qualidade. Isto ser periodicamente checado pela certificadora escolhida para assegura que o Sistema da Qualidade continua adequado s exigncias da norma. 13 Certificados S.G.Q O Certificado I.S.O. 9000 ocorre quando uma parte terceirizada creditada visita uma organizao, acessa o Sistema de Gesto e emite um Certificado para mostrar que a organizao acata os princpios propostos pela I.S.O. 9001. O Certificado de Sistema de Gesto da Qualidade um sinal de aceitabilidade que poupa de ter de provar as normas da qualidade para clientes discriminados. A I.S.O. 9000 fala uma linguagem internacional. 4.6. Gerenciamento Ambiental I.S.O. 14001 1 Viso Geral O desempenho ambiental de uma companhia pode ter um impacto significativo em seu processo. A I.S.O. 14000 a norma internacionalmente reconhecida para Sistemas de Gesto Ambiental (SGA). Vrias empresas certificadoras oferecem certificao na I.S.O. 14000, afim que as empresas contratantes aumentem sua vantagem competitiva e a reputao de sua organizao. A certificao pode: 1. Demonstrar altos padres ambientais; 2. Demonstrar conformidade com a legislao; 3. Reduzir custos; 4. Melhorar a eficincia. 2 O que um Sistema de Gesto Ambiental? Um Sistema de Gesto Ambiental fornece uma estrutura para o gerenciamento das responsabilidades ambientais, de forma que se tornam mais eficientes e mais integradas nas operaes do negcio, de forma geral. Sistemas de Gesto Ambiental so baseadas em normas, que especificam um processo para continuamente atingir um desempenho ambiental melhorado e para estar conforme com a legislao. A Certificao pode: 1. Remover a incerteza e a inconsistncia atravs da gesto da quebra do resduo; 2. Gerar uma vantagem competitiva para evitar barreiras internacionais de comrcio; 3. Ajudar as companhias a permanecer conforme com a legislao regulatria; 4. Melhorar o desempenho global. 3 O que I.S.O. 14001?

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Prof. Ailton Santos I.S.O. 14001 uma norma internacional que especifica um processo para combater e melhorar o desempenho ambiental de uma companhia. Ela consiste de: 1 Requisitos Gerais; 2 Poltica Ambiental; 3 Planejamento; 4 Implementao e Operao; 5 Verificao e Ao Corretiva; 6 Anlise Crtica pela administrao. Isto significa que: 1. Identifica elementos de seu negcio que causam impacto no Meio Ambiente e providencia o acesso a legislao ambiental relevante. 2. Prepara objetivos de melhoria e um programa de gesto para atingi-los, com anlises crticas regulares para melhoria contnua. 5 Controle Estatstico de Processo 5.1. Introduo ao CEP Controle da qualidade um conjunto de aes ou medidas desenvolvidas com o objetivo de assegurar que os servios ou produtos gerados atendam aos requisitos segundo os quais foram especificados. Segundo a ISO 8402, Controle da Qualidade definido como sendo o conjunto de tcnicas e atividades operacionais usadas para atender os requisitos para a qualidade. Avaliar os resultados das aes, com o objetivo de verificar se os mesmos esto em conformidade com as expectativas, faz parte da natureza do homem. Assim, no sentido Lato, pode-se dizer que o controle da qualidade remonta aos primrdios da civilizao humana. No se pode precisar, no tempo, quando foi que o controle da qualidade comeou a ser utilizado, de forma sistemtica, de modo a assegurar que os resultados das aes empreendidas viessem a atender aos requisitos dos projetos, na forma como foram concebidos. Entretanto, a perfeio das obras remanescentes das civilizaes grega, romana, egpcia, chinesa, e outras, sob a forma de templos, termas, pirmides, muralhas, etc., nos permite assegurar que alguma forma de controle devia ser por eles empregada. Os registros histricos nos mostram que at o final do sculo XVIII, antes do incio da era industrial, os empreendimentos eram, na sua maioria, de natureza individual ou familiar e cada um definia e controlava a qualidade dos produtos ou servios que gerava. Curiosamente, esta uma postura muito atual. No que se refere a garantia da qualidade, cada um responsvel pela qualidade do que faz. A diferena entre um 30

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Prof. Ailton Santos profissional do final do sculo XVIII e o seu colega dos anos 90 est na forma segundo a qual aquele entendia e este entende a funo qualidade. Para o profissional do sculo XVIII a qualidade estava relacionada ao atendimento as especificaes do produto, especificaes estas quase sempre ditadas por ele mesmo. Ele definia o que deveria ser qualidade, produzia e, eventualmente, quase sempre sem uma programao especfica definida, inspecionava o produto para verificar se estava conforme as suas especificaes. Hoje, a qualidade definida pelo cliente. Cabe, tambm, ao profissional dos nos 90 produzir e controlar a qualidade do que ele produz. Entretanto, o controle da qualidade por ele exercido feito de forma sistematizada; planejado de forma a cobrir todas as fases do processo e tem por objetivo assegurar que as necessidades do seu cliente vo ser atendidas. No se trata mais apenas de uma inspeo final para verificar se o produto tem ou no defeitos de fabricao. Entretanto, no se pode dizer que a sociedade, at o incio do sculo XIX, encontrava-se totalmente sem estruturas organizacionais orientadas para o controle da qualidade. Registra-se, no decorrer da idade mdia, intensas atividades de associaes de arteses, estabelecendo padres que visavam proteger ganhos econmicos e sociais de seus associados e regular a economia. Para alcanar esses objetivos essas associaes desenvolveram intensos e importantes trabalhos estabelecendo salrios, condies de trabalho e especificaes para matrias-primas e produtos acabados. 5.2. Objetivos do Controle de Processo Conforme j foi enfatizado, o controle de processo deve fazer parte do esforo cooperativo de todos os setores da empresa, no sentido de assegurar a sua conformidade e a qualidade da produo, para que seja possvel atender s necessidades dos clientes internos e externos. Atuando em todas as fases do processo produtivo e principalmente nos pontos crticos, seus objetivos so: Gerar as informaes necessrias ao desenvolvimento dos novos produtos; Fornecer os subsdios necessrios s tomadas de decises nos processos de compra e recepo de matrias-primas; Assegurar, ao setor de produo, as informaes requeridas para o efetivo controle dos processos de fabricao; Inspecionar os produtos acabados; Acompanhar o perfil da qualidade dos produtos concorrentes. 5.3. Controle Estatstico de Processo A estatstica , sem dvidas, uma ferramenta de trabalho poderosssima para quem trabalha em controle da qualidade e controle de processo. 31

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Prof. Ailton Santos Para os nossos propsitos, a aplicao de tcnicas estatsticas ao controle da qualidade pode ser resumida em dois tipos de aes: aplicao de tcnicas matemticas na anlise dos dados de controle; e sistematizao desses dados de modo a facilitar a anlise dos mesmos, auxiliando os responsveis a tomar decises. A aplicao de tcnicas estatsticas tem por principal objetivo oferecer aos responsveis pela tomada de decises, referncias relativas ao grau de confiabilidade dos resultados gerados pelos controles e aos riscos envolvidos nas decises tomadas. A sistematizao dos dados de controle que normalmente feita sob a forma de grficos de controle tem por objetivo facilitar a visualizao dos resultados. So trs os principais tipos de grficos usados em controle da qualidade a saber: Grficos de controle por mdia; Grficos de controle por amplitude; Grficos de controle para fraes defeituosas. Os controles por mdia e amplitude so feitos com base na teoria estatstica da distribuio normal. J o controle de fraes defeituosas , mais freqentemente, fundamentado na distribuio de Poisson. Para alguns casos de controle de fraes defeituosas, a aplicao de teoria estatstica da distribuio binomial pode ser vantajosa. A definio de controle estatstico de processo pode ser realizada atravs da juno dos significados de cada uma das palavras. Controle manter algo dentro dos limites (padres) ou fazer algo se comportar de forma adequada. Estatstica obter concluses com base em dados e nmeros que trazem informaes. Controle Estatstico fazer com que os resultados se mantenham conforme o previsto pelos padres com a ajuda de dados numricos. Processo a combinao necessria entre o homem, os materiais, as mquinas, os equipamentos e o meio ambiente para fabricar um produto qualquer. Mais especificamente, um processo qualquer conjunto de condies ou conjunto de causas (sistema de causas) que trabalham simultaneamente para produzir um determinado resultado. Portanto, Controle Estatstico de Processo (CEP) um mtodo preventivo de se comparar, continuamente, os resultados de um processo com os padres, identificando a partir de dados estatsticos as tendncias para variaes significativas, a fim de eliminar/controlar essas variaes. O objetivo principal no CEP reduzir cada vez mais a variabilidade de um processo. 5.4. Variao em um Processo 32

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Prof. Ailton Santos Em geral as caractersticas de um produto manufaturado apresentam variabilidade. Isto se deve a flutuaes na qualidade dos materiais usados e de variaes nas condies de operao do processo de produo. Admitindo esta situao, pode afirmar que: As caractersticas de qualidade de um produto so afetadas por causas acidentais que provocam variao; Existe, associado a qualquer processo de produo, um sistema de causas que provocam variao natural em um produto; Se forem s as causas que atuam no processo, diz-se que as variaes do processo so aceitveis e inevitveis e a eliminao destas causas inevitvel; Variaes anormais devem ser corrigidas, ou seja, eliminadas; As causas de variaes aceitveis so chamadas causas aleatrias ou acidentais, as outras so causas especiais. 10. Qualidade em Servios

A origem da maioria das tcnicas e metodologias utilizadas na qualidade se deu no ambiente de manufatura, na produo de bens materiais. Entretanto, os servios passaram a construir um importante diferencial, j que o desempenho dos produtos concorrentes se torna cada vez mais similar. Alm de se constiturem diferencial, os servios esto sujeitos s mesmas foras que definem um panorama competitivo. A rivalidade entre as empresas existentes (para citar uma das foras propostas por Porter) se manifesta com freqncia e incorpora ainda os aspectos da globalizao de informaes e mercados. 11. Ferramentas da Qualidade

Formular perguntas certas e efetuar as anlises apropriadas o caminho correto para a soluo efetiva dos obstculos O que vemos depende principalmente do que estamos procurando Jonh Lubbock A melhoria contnua do desempenho ambiental, entendido como o resultado obtido com a gesto dos aspectos ambientais, exige um processo de aprimoramento contnuo. Para se alcanar este estgio, o caminho correto passa pela resoluo efetiva dos problemas ambientais, buscando progressivamente metas mais exigentes; formulando as perguntas certas, orientadas para as solues; e efetuando as anlises apropriadas. Para isto, o planejamento ambiental, que visa organizar em programas coerentes o conjunto de aes requeridas em um gerenciamento ambiental, composto de uma srie de etapas semelhantes a qualquer outro tipo de planejamento, ou seja, a verificao e o diagnstico do problema e o estabelecimento de objetivos e metas que devem ser alcanados atravs de um plano de ao. O Gerenciamento para a Qualidade adota tcnicas de resoluo de problemas, conhecidas genericamente como ferramentas da Qualidade, que possuem notvel aplicao na identificao e diagnstico de problemas ambientais e medio das melhorias alcanadas. Este artigo apresenta o emprego das ferramentas da Qualidade no Gerenciamento Ambiental atravs de um caso ilustrativo de aplicao das 33

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Prof. Ailton Santos mesmas, concluindo que este um instrumento de apoio fundamental para assegurar o comprometimento com a melhoria contnua do desempenho ambiental, conforme estabelecem as Normas ISO.

As Armas dos Samurais da Qualidade Ishikawa, ao batizar um grupo de tcnicas estatsticas e gerenciais - auxiliares na obteno, organizao e anlises das informaes necessrias para a resoluo de problemas - como as 7 ferramentas da Qualidade estava fazendo uma analogia explcita s sete armas dos samurais. Semelhantes s armas dos guerreiros Samurais do Japo feudal, as ferramentas da Qualidade so instrumentos de formatos e concepes tremendamente simples, mas que se revelam armas poderosas quando manuseadas com habilidade e eficincia, indispensveis ao gerenciamento para o aprimoramento contnuo da qualidade. Algumas das ferramentas adequadas para a melhoria contnua do desempenho ambiental so apresentadas na figura 1, que mostra um FLUXOGRAMA PARA A RESOLUO DE PROBLEMAS, com a indicao, por etapas, das ferramentas a serem empregadas para a eliminao de problemas. No pretenso deste texto a descrio detalhada destas ferramentas, pois so fundamentos amplamente dominados pelos profissionais da Qualidade, mas apenas descrever algumas tcnicas que sero empregadas no exemplo ilustrativo.

Caso Ilustrativo Este exemplo segue as etapas e ferramentas ilustradas na figura 1. ETAPA 1 : IDENTIFICANDO O PROBLEMA O principal executivo de uma determinada empresa do segmento qumico, buscando situar-se quanto ao seu desempenho ambiental, realizou um benchmarking atravs da anlise de um relatrio publicado por uma associao de classe intitulado Desempenho Ambiental de Empresas Lderes em Setores Industriais, verificando que sua posio poderia ser aprimorada quando comparada com os lderes do segmento qumico. Comentrios sobre a etapa 1: no Gerenciamento Ambiental, o benchmarking um processo contnuo e sistemtico de avaliao de organizaes que so reconhecidas como modelo das melhores prticas ambientais, tendo como foco de comparao os aspectos de desempenho ambiental, ciclo de vida e auditorias ambientais de seus processos, produtos e servios, ou seja, as reas definidas pela ISO srie 14000 e/ou 18000. O benchmarking no um processo de investigao simples e rpido, e muito menos uma pirataria ou plgio de outros processos. Exige a comparao com um padro de referncia para identificar a existncia de um problema, definir uma meta inicial a ser atingida, selecionar as melhores prticas, adapt-las e melhor-las. Portanto, o benchmarking uma ferramenta fundamental para a gesto do negcio e refora, tambm, todo o processo de aprimoramento da qualidade ambiental.

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INCIO COLETA DE DADOS FLUXOGRAMA BENCHMARKING DEFINIR A PRIORIDADE

IDENTIFICAR PROBLEMA

PARETO

ANALISAR OS SINTOMAS

COLETA DE DADOS FLUXOGRAMA PARETO

ESTUDAR PROVVEIS CAUSAS TESTAR HIPTESES

DIAGRAMA ISHIKAWA BRAINSTORMING

FLUXOGRAMA PARETO HISTOGRAMA CEP ESTRATIFICAO / DISPERSO

PLANEJAR E IMPLANTAR SOLUO AVALIAR O

DESEMPENHO

FLUXOGRAMA BRAINSTORMING

CEP GRFICOS COLETA DE DADOS ESTRATIFICAO HISTOGRAMA

NO
Problema Solucionado??

MELHORAR CONTINUAMENTE SIM 35

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Prof. Ailton Santos FIGURA 1 FLUXOGRAMA PARA A RESOLUO DE PROBLEMAS ETAPA 2: DEFINIO DAS PRIORIDADES Com os dados utilizados no benchmarking descrito na etapa anterior, a gerncia da empresa construiu um Grfico de Pareto, considerando critrios de significncia (magnitude e probabilidade), ilustrado na figura 2.

Grfico de Pareto

100 90 80

Percentual ( % )

70 60 50 40 30 20 10 0 Efluente Resduos Emisso Reclama. Outros

Figura 2 Por limitaes dos recursos econmicos, priorizou-se a ordem de implantao das aes, concentrandose, assim, no problema mais crtico, ou seja: efluente lquido. Comentrio sobre a etapa 2: poucos atributos absorvem a maior parte dos impactos significativos (Princpio de Pareto, (1)). Em funo deste princpio, a classificao dos problemas e a seleo dos que sofrem os maiores impactos permitem a alocao de prioridades e recursos para a soluo de um problema com base em fatos, otimizando os custos. ETAPA 3: ANALISAR SINTOMAS A criticidade do item efluente lquido era funo do no atendimento aos padres estabelecidos pelo rgo de controle ambiental para a qualidade do efluente na sada da Estao de Tratamento de Efluentes, problema iniciado h trs meses. A equipe formada para a anlise e soluo do problema realizou uma Coleta de Dados dos itens fora de especificao no efluente lquido nos ltimos trs meses e construiu um Grfico de Pareto, concluindo que a maior parte das anlises estava fora de especificao no parmetro leos & Graxas, fato que no ocorria antes do perodo analisado de trs meses.

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Prof. Ailton Santos ETAPA 4: ESTUDAR AS PROVVEIS CAUSAS Nesta etapa a equipe elaborou um diagrama de Ishikawa, verificando que no houve variaes nas categorias de MTODO, MQUINA, MO-DE-OBRA, MEIO AMBIENTE E MEDIO que justificassem o efeito na qualidade do efluente tratado. A equipe detectou na categoria MATERIAIS que houve uma substituio do fornecedor de uma matria-prima do processo produtivo, sendo a nova matria-prima liberada para consumo apenas aps a confirmao das anlises avaliadas estarem em especificao com os padres estabelecidos para a matriaprima. Comentrios sobre a etapa 4: o diagrama de Ishikawa tambm conhecido como diagrama causaefeito (ou popular e sabiamente chamado pelo pessoal da base da pirmide como diagrama causa-defeito). importante sempre lembrar que o diagrama de Ishikawa pode ser empregado para a investigao de um efeito negativo, e corrigi-lo, ou bem como o de um efeito positivo, e incorpor-lo ao processo.

ETAPA 5: TESTANDO A HIPTESE E IDENTIFICANDO A CAUSA

Realizado o levantamento de dados da troca da matria-prima, via Controle Estatstico de Processo (CEP), confirmou-se a relao existente entre a substituio e o incio dos resultados fora de especificao do efluente lquido, sendo verificada a existncia de leos na composio da matria-prima, no analisados na bteriormente. Portanto, a causa do problema foi identificada como sendo a substituio do fornecedor da matria-prima. Comentrio sobre a etapa 5: o CEP exaustivamente descrito e recomendado por diversos autores, inclusive no mbito do gerenciamento ambiental (2, 3 e 4). Um processo no apresenta resultados constantes. Mesmo que ele esteja estvel, sempre haver pequenas flutuaes de valores em funo do tempo. Porm, quando a distribuio destes valores constante e apresenta um histograma com uma distribuio normal (curva de Gauss) diz-se que o processo est sob controle estatstico ou estvel. ETAPA 6: PLANEJANDO E IMPLANTANDO A SOLUO Em uma reunio de brainstorming, a equipe chegou a trs alternativas para a correo do problema: Retorno ao fornecedor anterior, fornecimento da matria-prima atual sem leo ou modificao no processo da Estao de Tratamento de Efluente. Por questes de custo, a equipe selecionou a segunda opo, porm, retornando-se imediatamente ao fornecedor anterior at a adequao da composio da atual matria-prima. Comentrios sobre a etapa 6: Nenhuma idia to maluca que no merea ser considerada com seriedade e firmeza. Esta frase, atribuda a Wilnston Churchill, a base do brainstorming, que busca dissociar a criao da idia com o seu julgamento, pois este um fator impeditivo do aparecimento de muitas idias. A referncia bibliogrfica 5 aborda o uso do brainstorming na escolha de alternativas para a minimizao de resduos industriais. A criao de solues com o julgamento adiado quando realizada por um nico indivduo (o grupo do eu sozinho) em determinados contextos apresenta excelentes resultados, apesar de contar com a resistncia de 37

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Prof. Ailton Santos consultores que enfatizam a alternativa nica do trabalho em equipe. Uma excelente e eficaz ferramenta desenvolvida para o brainstorming individual a Rgua Heurstica, que estimula a criatividade, inibindo a crtica associada soluo na etapa inicial de gerao de alternativas. ETAPA 7: AVALIANDO O DESEMPENHO O monitoramento do desempenho da soluo implantada foi realizado com o uso de histograma associado aos valores especificados para o controle do efluente lquido. Comentrios sobre a etapa 7: a figura 3 sintetiza o valor do histograma, no s na Qualidade mas em outros ramos de atividades. O histograma um diagrama de barras que representa a distribuio de freqncias em um processo, mostrando o nmero de vezes que valores de uma varivel ocorre em intervalos especificados (classes).
O EMPREGO DO HISTOGRAMA UMA FERRAMENTA INDISPENSVEL PARA A ANLISE E A INTERPRETAO DOS DADOS OBTIDOS ATRAVS DE OBSERVAO E EXPERIMENTAO NAS MAIS DIVERSAS REAS DAS CINCIAS, SENDO UMA FORMA DE VISUALIZAR COMO ESTES DADOS SE DISTRIBUEM O HISTOGRAMA COM DISTRIBUIO NORMAL (CURVA DE GAUSS OU SINO) INDICA QUE O PROCESSO EST SOB CONTROLE ESTATSTICO

FIGURA 3 - HISTOGRAMA

Concluses Formular as perguntas certas, orientadas para as solues, e efetuar as anlises apropriadas o caminho correto para a resoluo efetiva de problemas. Para isto, as ferramentas da Qualidade possuem notvel aplicao na identificao e diagnstico de problemas ambientais e medio das melhorias alcanadas, sendo um instrumento de apoio fundamental para assegurar o comprometimento com a melhoria contnua do desempenho ambiental, conforme estabelece as Normas ISO srie 14000 e 18000.

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Referncias Bibliogrficas

CAMPOS, Rodrigo B. Custos da Qualidade. Caderno de Administrao da Unigois-Anhanguera, 2005 ROTONDARO, Roberto. Custos da Qualidade Ferramentas para Anlise de Deciso Estratgica. Apostilada Fundao Carlos Alberto Vanzolini. JURAN, J. M.. A Qualidade desde o Projeto. So Paulo. Ed. Pioneira, 1992. GAYA, Figueiredo M.A. Tcnicas de Previso Aplicadas para Tomada de Deciso na Minimizao de Rejeitos Industriais. COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 1993.

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