INTRODUCCION La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar

de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual la obtencin de ventajas competitivas.

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TESIS Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas. En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado. Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre s que conforman un todo unificado. Se hace hincapi en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema con partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional y vetusto enfoque funcional. Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso especfico del Kaizen y gracias a la implementacin del Just-in-Time es factible tambin la obtencin de incrementos. Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica cambios radicales en el cmo se hacen las cosas?, en contraposicin a la reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho ms all del "como" para implicarse tambin en que se produce? Es sta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa y financieramente ms costosa. Sin embargo en la reingeniera de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, stos pueden ser ms fcilmente controlados y superados, Como as tambin en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Si debemos hablar de recreacin de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la
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cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invencin del sistema Justo a Tiempo desarrollado por la empresa Toyota en Japn. La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas era dar un salto que las re posicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adems de adolecer. Costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de recurrir a la recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyndose en muchos. Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresa que estando por detrs de otras dan un salto competitivo que le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas. Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas.

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ARGUMENTOS

Reingeniera es el rediseo fundamental y radical de los procesos del negocio, para lograr mejoras dramticas en medidas crticas del desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera es un proceso total de readecuacin de las Organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Esta operacionalizacin se fundamenta en las tres "C": Cliente: el cliente es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cmo l desea ser atendido. Competencia: Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.

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CONCLUSION Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad. Reformar a la administracin intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pens "arriba". Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a la empresa. La tecnologa, (no los fax, telfonos y mquinas copiadoras) sino las redes de informacin en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por analoga con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicacin y disminuye el tiempo usado en trmites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

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