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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCION UNIVERSITARIA DE EDUCACION A DISTANCIA (DUED)

Bachiller:

Lin Fasabi Murrieta

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AGRADECIMIENTO

En primer lugar quiero agradecer a Dios por haberme permitido alcanzar uno de mis mas grandes objetivos: ser un profesional. Asimismo, quiero agradecer a mi familia, la cual me apoyo en todo momento.

De otro lado, a mi Aalma mMater la Universidad Alas Peruanas, la cual me dio la oportunidad, a travs de su moderno Programa de Educacin a Distancia, de alcanzar mi tan ansiado sueo.

Finalmente, a mis profesores, por su apoyo, paciencia, aliento y estimulo, los cuales posibilitaron la conquista de esta meta: mi formacin profesional con admiracin y respeto.

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NDICE
INTRODUCCION..............................................................................................6 CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. F............................................8 1.1 Naturaleza de Direccin Universitaria de Educacin a Distancia (DUED)......9 1.2 Misin........................................................................................................10 1.3 Visin.........................................................................................................10 1.4 Objetivos...................................................................................................10 1.5 Servicios....................................................................................................11 1.6 Estructura Orgnica...................................................................................11 1.7 Gestin de Recursos Humanos...................................................................14 1.7.1 Admisin de las personas........................................................................14 1.7.2 Aplicacin de personas:..........................................................................14 1.7.3 Compensacin de las personas:..............................................................14 1.7.4 Desarrollo de personas:..........................................................................14 1.7.5 Mantenimiento de personas:...................................................................15 1.7.6 Evaluacin del personal..........................................................................15 1.7.7 Poltica de Recursos Humanos.................................................................15 1.8 Oficina de logstica.....................................................................................16 CAPITULO II: ANALISIS DEL PROBLEMA............................................................17 2.1 Planteamiento del problema......................................................................17 2.2 Objetivos de la investigacin......................................................................19 2.3 Justificacin...............................................................................................19 CAPITULO III: MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL...............................................19 3.1 El clima organizacional..............................................................................20 3.1.1 El concepto de clima organizacional........................................................20 3.1.2 Importancia del clima organizacional......................................................21 3.1.3 Caractersticas del clima organizacional..................................................22 3.1.4 Teora del clima organizacional ..............................................................22 3.1.5 Dimensiones y medida del clima organizacional......................................25 3.1.5.1 Componentes del clima organizacional.................................................25 3.1.5.2 Caractersticas de los instrumentos de medicin del clima...................27 3.1.5.3 Dimensiones y cuestionarios................................................................29 3.1.6 Procedimientos del diagnostico del clima organizacional.........................32 3.1.6.1 Beneficios del estudio del clima organizacional....................................33 3.2 Los estmulos organizacionales..................................................................34 3.2.1 La motivacin.........................................................................................34 3.2.2 Teora de la motivacin...........................................................................35 3.2.2.1 Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow.............35 3.2.2.2 Teora de los dos factores de la motivacin de Frederick Herzberg......37 3.2.2.3 Teora X y teora Y de Douglas McGregor..............................................38 3.2.2.4 Teora de las necesidades de McClelland.............................................39 3.2.2.5 Teora de las expectativas de Vctor Vroom..........................................41 3.3 Estrategias de la motivacin en una organizacin......................................43 3.3.1 La capacitacin laboral...........................................................................43 3.3.2 La participacin en la toma de decisiones...............................................44 3.3.3 La calidad de la vida laboral....................................................................44 3.3.4 La mejora de sueldos..............................................................................45 3.3.5 La comunicacin interna.........................................................................45 CAPITULO IV: ASPECTO METODOLOGICO.........................................................46 3.1 Tipo de investigacin.................................................................................46 3.2 Mtodo de la investigacin.........................................................................47 3.3 Universo y muestra....................................................................................47 CAPITULO V: HIPOTESIS..................................................................................48 5.1 Hiptesis general.......................................................................................48

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5.2 Hiptesis Especficos..................................................................................48 CONCLUSIONES..............................................................................................49 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.......................................................................51

TITULO:

De qu manera la motivacin influye en el mejoramiento del Clima Organizacional en la

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Oficina de Direccin Universitaria de Educacin a Distancia (DUED)?

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INTRODUCCION En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es mas necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo, es as que el clima organizacional determina la forma en la que el individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etcentre otros. El clima organizacional constituye la personalidad de una organizacin y condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar porque no se sabe si son las polticas de direccin de la empresa, el estilo de liderazgo del patrn, la comunicacin en el interior de la empresa u otro componente del clima. Por esto, es necesario identificar el clima de la organizacin, saber cuales son las dimensiones que causan la mayora de los problemas y sobre las cuales se puede actuar. Precisamente por ello, el presente estudio busca identificar el clima organizacional de la empresa, especficamente de la Direccin Universitaria de Educacin a Distancia (DUED) de la Universidad Alas Peruanas, y mejorarla aplicando los estmulos organizacionales. El presente estudio ha sido desarrollado en tres captulos; en el primero se presenta el diseo metodolgico de la investigacin, en el cual se desarrollandose dentro de ella el planteamiento del problema, la hiptesis de la investigacin y los aspectos metodolgicos. En el segundo captulo se desarrolla el marco terico que sustenta la investigacin. En esta se estudia el clima organizacional, la motivacin y las estrategias de la motivacin en una organizacin. En el tercer captulo se desarrolla la encuesta, el anlisis y la interpretacin de los resultados obtenidos. Finalmente, se mencionan las conclusiones y recomendaciones obtenidas de este estudio. De esta forma, teniendo y sin dejar de tener en cuenta los lineamientos establecidos por la unidad de postgrado de la Facultad de Ciencias Administrativas, con esta

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investigacin espero contribuir con los postulados de la universidad y el desarrollo de las organizaciones de nuestro medio.

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CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. F 1.1 BREVE RESEA HISTORICA. ANTECEDENTES GENERALES El termino clima es un prestamos lxico procedente, lo mismo que un sinnimo (atmsfera) del campo de la geografa. Habitualmente utilizado en metereologia, donde significa estado medio de la atmsfera en un lugar. Clima es un concepto organizacional que se refiere al envolvente exterior al grupo a travez de cuatro dimensiones: ecologa, medio, sistema social y cultura. El concepto de clima organizacional que aparece en la dcada de los aos sesenta, se consolida a partir de la obra de Halpin y Croft (1963) ha sido utilizado en el anlisis de las oragnizaciones escolares y empresariales Uno de los mas importantes tratadistas del clima organizacional. Tagiuri, da la siguiente definicin de clima: el clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total:

a) Experimentada por sus ocupantes, b) Incluye en su conducta c) Puede ser descrita en trminos de valores de un conjunto particular de caractersticas del ambiente (Tagiuri 1968, 25)

Silva (1992, 449) por su parte define el clima como estilo de grupo que produce una imagen, generado por los propios miembros, pero que les trasciende. Como equivalencias conceptuales, otros autores hablan d ecologa social (definiendo siempre el clima como algo externo que afecta y conceptualiza a la realidad organizacional, que es operativo y eficaz y puede medirse ANTECEDENTES ESPECFICOS Con respecto a la UAP, no se han hecho los siguiente estudios:.. No.

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1.1 Naturaleza de Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

(DUED). La Direccin Universitaria de Educacin a Distancia celebr este

ao 2011 su 8 VIII aniversario de fundacin, ocurrida el 24 de enero de 2003 por resolucin N. 1426-2003-R-UAP. Desde su origen, como al igual que la Casa de la Universidad, la organizacin asumi como misin hacer profesionales de los alumnos -en particular de laos de menores recursos- a la vez que dio inicio a la formacin de personas instruidas en el arte y la ciencia de ayudar a traer nuevas expectativas al mundo, lo que dioando con esto lugar a una actitud de innovacin constante al quehacer institucional. Dentro de las nuevas tecnologas, han tenido especial impacto en el que hacer institucional las llamadas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC), las que tienen como un elemento central el Internet, que ha hecho nacer en el mundo el concepto de "aAldea gGlobal", y ha permitiendo la vinculacin de nuestra universidad con muchas organizaciones y espacios -acadmicos, cientficos y sociales-, lo que ha generando iniciativas de trabajo conjunto e intercambio de informacin y experiencias. En este contexto, crearon en el ao 2001 la Pgina Web institucional, la misma que ha evolucionado en el tiempo, asumiendo de manera dinmica los cambios en esta forma de relacin de la institucin con el mundo. Como resultado de estos cambios, pone a su disposicin la versin 2010 de la Pgina Web, la misma que incorpora cambios sustantivos, desde la tecnologa empleada para construirla, hasta la organizacin y los contenidos de la misma. El principal beneficio logrado debe ser la mayor interactividad de la institucin con los tres segmentos identificados: las instituciones, los profesionales y los usuarios finales. De esta forma, disponen de informacin apropiada para cada uno de estas universidades y, gracias a la mayor capacidad de contenidos, incluye informacin actualizada que ser de mucha utilidad para los alumnos.

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1.2 Misin La misin de la universidad de educacin a distancia es el de dar una buena enseanza y altamente especializada a los alumnos, efectuando su cumplimiento con la investigacin y docencia capacitada para la enseanza.

1.3 Visin En el ao 2011 la DUED habr contribuido a hacer profesionales de nivel superior, liderando la atencin especializada y altamente especializada, docencia e investigacin en el campo de la enseanza de los alumnos, basados en el desarrollo de su potencial humano y tecnolgico, mejorando la calidad de sus servicios y contribuyendo a mejorar la capacidad resolutiva de los principales servicios del pas para la atencin alumnado, el desarrollo de la docencia e investigacin, teniendo como valores la calidad, equidad y el compromiso con sus alumnos y la institucin. 1.4 Objetivos Los objetivos estratgicos de DUED son:
a) Protocolizar el manejo de todas las carreras de educacin a distancia,

mediante el desarrollo de la investigacin y la capacitacin, proponiendo su aplicacin de enseanza nivel nacional e internacional.
b) Capacitar a los docentes, en nuevos mtodos y tcnicas para el manejo de

enseanza educacin a distancia. c) Tener estudiantes. d) Brindar asesoramiento tcnico y metodolgico en educacin a distancia a las facultades, escuelas profesionales y otras areas acadmicas que requieren incorporarse a este sistema. e) Impulsar el desarrollo de la educacin a distancia en el Per y particularmente en la Universidad Alas Peruanas una comunicacin masiva y bidireccional y el apoyo de una organizacin tutorial, que proporciona el aprendizaje autnomo de los

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1.5 Servicios 1. Atencin al Alumno 2. Entrega de libros de Educacin a Distancia 3. 1.6 Estructura Orgnica La estructura orgnica de Direccin Universitaria de Educacin a Distancia DUED, est configurada por las unidades orgnicas hasta el tercer nivel organizacional, los mismos que son creados para lograr los objetivos estratgicos y funcionales para la educacin a distancia. La estructura orgnica DUED es la siguiente: RGANO DE DIRECCIN Direccin General RGANO DE CONTROL Direccin RGANOS DE ASESORIA Oficina de Planeamiento Estratgico Oficina de publicidad y marketing Oficina de unidad de investigacin y evaluacin RGANOS DE APOYO Oficinas de Practicantes Oficina Ejecutiva de Apoyo a la Investigacin y Docencia Especializada. RGANOS DE LNEA Direccin Ejecutiva de Apoyo de Especialidades Oficinas de coordinadores DUED Oficina de virtualizacin

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ORGANIGRAMA

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1.7 Gestin de Recursos Humanos. La DUEDUAP, a travs de su departamento de Recursos Humanos que se dedica a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados, para ello tiene seis procesos de gestin los cuales son la admisin del personal, aplicacin de personas, desarrollo de personas mantenimiento y monitoreos de las personas. 1.7.1 Admisin de las personas La Aadmisin del personal es a travs de seleccin y evaluacin de Currculo Vitae., entrevista, evaluacin psicolgica, evaluacin del conocimiento del cargo a ocupar. 1.7.2 Aplicacin de personas: El departamento de Recursos Humanos conjuntamente con las coordinaciones, elabora el diseo de cargo, descripcin de cargos y evaluacin del desempeo personal. 1.7.3 Compensacin de las personas: El departamento de Recursos Humanos en coordinacin con la direccin establece la remuneracin del trabajador de acuerdo al contrato que se realice. 1.7.4 Desarrollo de personas: Tienen la finalidad de mantener la competencia del personal, y la Direccin identifican anualmente las necesidades de capacitacin de su personal, elaborndose luego el Plan de capacitacin el cual es revisado por la jefatura de Recursos Humanos, y aprobado por la Direccin.

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1.7.5

Mantenimiento de personas: Corporacin Infarmasa S.A. presenta en su reglamento interno de trabajo los deberes y derechos de cada trabajador para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Este reglamento presenta en su reglamento lo siguiente: Disposiciones Generales. Contratacin del personal. Obligaciones y derechos del trabajador. Obligaciones y derechos del empleador. Fomento y mantenimiento de la armonio. Personas o dependencias encargadas de atender los asuntos Medidas disciplinarias. Seguridad, higiene y adiestramiento industrial.

laborales.

Este reglamento es entregado a cada trabajador cuando son aceptados para laborar en la empresa. 1.7.6 Evaluacin del personal. La evaluacin del personal es realizado por Direccin General mediante el llenado del formato de Evaluacin del Personal que es entregado por Recursos Humanos en el cual la evaluacin se realiza en el mes de trmino del contrato del personal para su posterior renovacin. 1.7.7 Poltica de Recursos Humanos. La poltica del departamento de Recursos Humanos es: Mejorar las condiciones de trabajo Fomentar la motivacin del personal Potencializar el recurso humano Crear un clima laboral agradable Promover la identificacin y compromiso con la institucin Promover la promocin y asensos del personal

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Captar personal idneo en base a la meritocracia y perfil de

competencias 1.8 Oficina de logstica Es la unidad orgnica encargada de lograr que el Instituto Especializado de Educacin a Distancia disponga de los recursos materiales y servicios en la cantidad, calidad y oportunidad requerida por los alumnos, para el cumplimiento de los objetivos estratgicos y funcionales de entrega de libros, los siguientes objetivos funcionales: Lograr el abastecimiento de bienes, prestacin de servicios y ejecucin en la calidad de los libros de Educacin a Distancia.

Establecer los mecanismos de supervisin del cumplimiento de los libros. Mantener el control de las reservas de los bienes necesarios para la operatividad de los servicios institucionales. Programar y contratar el equipamiento y adecuacin de la infraestructura e instalaciones. Cumplir con la normatividad tcnica y legal en el abastecimiento de bienes, la prestacin de servicios y el equipamiento e infraestructura. Lograr que se establezca en la unidad orgnica y en el mbito de sus competencias y objetivos funcionales, el control interno previo, simultaneo y posterior.

MARKETING Y DESARROLLO (RECURSOS HUMANOS)

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CAPITULO II: ANALISIS DEL PROBLEMA 2.1 Planteamiento del problema. El Clima Organizacional, es empleado actualmente para determinar las percepciones que el trabajador, tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral. El obtener un Clima Organizacional favorable es importante para las organizaciones porque favorece a una mayor motivacin y rendimiento laboral. En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en trminos mas prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por esto que, para que la organizacin produzca los resultados esperados, el administrador debe desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real inters de los subordinados, para obtener motivacin. La habilidad de Educacin a Distancia DUED, para alcanzar sus objetivos est determinada por la productividad individual, es decir una interaccin entre las caractersticas personales e institucionales, que la persona tenga un rendimiento optimo en la organizacin; y colectiva, la cual se ve reflejada por como los empleados se sienten en su trabajo con los jefes y colegas, con la alta gerencia y por la influencia de otros mltiples factores. Dentro de los muchos aspectos sintomticos que identifican el problema y determinan el clima laboral en la Oficina de Educacin a Distancia DUED, se observaron dos relevantes, la irresponsabilidad del personal de la Institucin, la carencia de identidad del trabajador con la Institucin aunado a ello la situacin de desmotivacin e incertidumbre permanente que viven dichos trabajadores.viene afectando el desempeo de estos trabajadores que atienden el servicio de abastecimiento.

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Por los problemas presentados el Instituto Nacional Materno Perinatal (INMP), considera importante mejorar el clima de su organizacin porque le proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, le permita adems introducir cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los empleados, como en la estructura organizacional o en uno o mas de los subsistemas que lo componen. Tambin le es importante mejorar el Clima Organizacional porque este influye en el comportamiento de los miembros, a travs de ideas consolidadas que mejoran la realidad institucional y condicionan los niveles de motivacin y rendimiento profesional entre otros. Con esto se conseguir tener una imagen acertada tanto de cada uno de las reas, como de la organizacin global, sobre los que se tendr que intervenir parcial o globalmente para realizar una mejora en el Clima de la Organizacin. El clima organizacional que se vive especficamente en la oficina de abastecimiento del Instituto Nacional Materno Perinatal (INMP), es agravado por la situacin de presin de cambio y resistencia del mismo que sienten los trabajadores del rea, aunado a ello la situacin de desmotivacin e incertidumbre permanente que viven dichos trabajadores, viene afectando su desempeo, existiendo factores internos y externos, aunado a la actitud de la administracin del Instituto que exhibe una ausencia de alternativas para solucionar esta problemtica que perjudica el desempeo de estos trabajadores, que atienden el servicio de abastecimiento. En la presente investigacin se plantea la siguiente pregunta general: De qu manera la motivacin influye en el mejoramiento del Clima Organizacional en la Oficina de Abastecimiento del Instituto Nacional Materno Perinatal? Entre las preguntas especficas se tiene:

En que nivel influye la falta de responsabilidad del trabajador para mejorar el clima organizacional en la Oficina de Educacin a Distancia (DUED)

En que nivel influye la falta de identificacin que tiene el trabajador con la empresa para mejorar el clima organizacional.

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2.2

Objetivos de la investigacin. Objetivo general. Conocer la influencia de la motivacin en el mejoramiento del clima Organizacional y por ende incrementos en el rendimiento laboral y los niveles de productividad en la Oficina central de educacin a distancia DUED. Objetivos especficos. Lograr que el grado de responsabilidad que tiene el trabajador con respecto a las labores que desempea en la empresa favorezca al clima organizacional. Lograr que el grado de identificacin de los trabajadores favorezca al clima organizacional.

2.3

Justificacin. Los esfuerzos por mejorar el Clima Organizacional constituyen labores que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar en sus puestos y su contribucin en la institucin en un ambiente de mayor confianza y respeto. Si el Clima Organizacional no es favorable en el entorno laboral que lleva no solo a niveles mayores de ausentismo y renuncias si no tambin al desgano y la indiferencia que caracterizan a las instituciones, esto finalmente produce que el personal se retire psicolgicamente de sus labores y predomine la actitud de cumplir exactamente con el tiempo de la jornada laboral. La Investigacin es importante puesto que al mejorar el Clima Organizacional lograremos optimizar el rendimiento de nuestros miembros a largo plazo y a corto plazo nos permite mantener y desarrollar nuestras fortalezas significativas en los niveles requeridos por el servicio. CAPITULO III: MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

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3.1

El clima organizacional.

Es de mayor utilidad que es utilizado como elemento fundamentalmente las percepciones que el trabajador tiene las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

3.1.1

El concepto de clima organizacional. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. El clima de una organizacin constituye la personalidad de sta, debido a que, as como las caractersticas personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una organizacin se conforma a partir de una configuracin de caractersticas de sta. A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir de una comprensin de la organizacin como un sistema abierto, el clima de una organizacin es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en l se pone atencin a variables y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin se encuentra inmersa. Las variables consideradas, en el concepto de clima organizacional son:

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variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinarias, etc. variables estructurales, tales como tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin, etc. variables del ambiente social, tales como compaerismo, conflictos entre personas entre departamentos, comunicaciones, etc. variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y stress, etc.12 Todas estas variables configuran el clima de una organizacin, a travs de la percepcin que de ellas tienen los miembros de la misma. El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Como se puede ver, el concepto habitual de clima dice referencia con variables situacionales, pero mediadas por las percepciones de los miembros de la organizacin. Dada la definicin de la organizacin como un sistema autopoitico de decisiones, los miembros de la organizacin no constituyen los elementos del sistema organizacional, sino parte de su ambiente: su ambiente interno. El clima, en esta perspectiva, ha de ser entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organizacin tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. Estas apreciaciones constituyen una afirmacin evaluativo, una explicacin valorativa de la experiencia organizacional de los miembros del sistema. 3.1.2 Importancia del clima organizacional. En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. As se vuelve importante para un administrador el estar capacitado para analizar y diagnosticar el clima de su organizacin por tres razones:
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Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que pueda surgir.

De esta manera el administrador puede ejercer un control sobre la determinacin del clima de manera tal que pueda administrar lo ms eficazmente posible su organizacin. 3.1.3 Caractersticas del clima organizacional.

3.1.4

Teora del clima organizacional . La teora del clima organizacional, o de los sistemas de organizacin, permite visualizar en trminos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite tambin analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. El fin que persigue la teora de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional. Teora de los sistemas. Para Likert, el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que stos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones; sus esperanzas, sus

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capacidades y sus valores. La reaccin de un individuo ante cualquier situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de sta. Lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepcin, es la percepcin la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar. En este orden de ideas, es posible separar los cuatro factores principales que influyen sobre la percepcin individual del clima y que podran tambin explicar la naturaleza de los microclimas dentro de una organizacin. Estos factores se definen entonces como: Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura misma del sistema organizacional. La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la organizacin as como el salario que gana. Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfaccin. La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima de la organizacin. De una forma ms especfica, hay tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una organizacin: las variables causales, las variables intermediarias y las variables finales. Variables causales. Son variables independientes que determinan el sentido en que una organizacin evoluciona as como los resultados que obtiene. Estas no incluyen ms que las variables independientes susceptibles de sufrir una modificacin proveniente de la organizacin de los responsables de sta. Aunque la situacin general de una empresa, representante de una variable independiente, no forma parte, por ejemplo, de las variables causales, stas, en cambio, comprenden la estructura de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones, competencia y actitudes. Las variables causales se distinguen por dos rasgos esenciales: 1. Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la organizacin que pueden tambin agregar nuevos componentes. 2. Son variables independientes (de causa y efecto). En otras palabras, si stas se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables; si stas permanecen sin cambios, no sufren generalmente la influencia de las otras variables.

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Variables intermediarias. Estas variables reflejan el estado interno y la salud de una empresa, por ejemplo, las motivaciones, las actitudes, los objetivos de rendimiento, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones, etc. Las variables intermediarias son, de hecho, las constituyentes de los procesos organizacionales de una empresa. Variables finales. Son las variables dependientes que resultan del efecto conjunto de las dos precedentes. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la organizacin; son, por ejemplo, la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas. Estas variables constituyen la eficacia organizacional de una empresa.

Clima de tipo autoritario Clima de tipo participativo

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3.1.5

Dimensiones y medida del clima organizacional. Existe una gran variedad de instrumentos de medida que le permitan evaluar el clima de la organizacin. La ms popular es la de Likert (Likert Orgonizational Profile). Los cuestionarios se refieren en primer trmino, la disposicin de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional, y, en segundo trmino, el examen de las caractersticas de los cuestionarios as como las principales dimensiones que se estudian generalmente. Componentes del clima organizacional. Despus de evaluar las principales variables implicadas en la composicin de un clima organizacional se analiza la naturaleza de estas variables, sus interacciones dentro de la composicin del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organizacin. En el siguiente cuadro se puede ver la forma en que interactan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo. As, los resultados que se observan en una organizacin provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos

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son realidad de la organizacin como la estructura, los procesos y los aspectos psicolgicos y de comportamiento de los empleados.

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La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, reviste una importancia particular. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepcin del clima. El clima organizacional tambin es un fenmeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras, si las caractersticas psicolgicas personales de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, la resistencia a la presin, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organizacin. As, un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollar una actitud an ms negativa cuando vea los resultados de la organizacin y mucho ms si la productividad es baja. El clima est entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en administracin de recursos humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluacin del clima de su organizacin. En efecto, la calidad de un cuestionario reside en el nmero y el tipo de dimensiones que mide. Cuanto ms permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organizacin estudiada, ms eficaz ser. Caractersticas de los instrumentos de medicin del clima. El instrumento de medida ms usado para la evaluacin del clima es el cuestionario escrito. La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que describen hechos particulares de la organizacin, sobre los cuales ellos deben indicar hasta qu punto estn de acuerdo con esta descripcin. Por ejemplo: En una organizacin, los empleados pueden influir sobre las decisiones que les afectan directamente. En general, se encuentran en estos cuestionarios escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo. Muchas veces, su validez es slo aparente y, algunas veces, es una validez de concepto. En efecto, frente al universo cambiante de las empresas, algunas veces, es bastante difcil establecer una

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verdadera validez estadstica. Sin embargo, recientemente algunos cuestionarios han franqueado con xito este obstculo. Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los cuadros de investigacin que se basan en la percepcin de las prcticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la organizacin. En la mayor parte de los cuestionarios se exige, a los que responden, que stos evalen el clima de su organizacin en funcin de dos objetivos -la situacin actual y la situacin ideal. Esto quiere decir que para cada una de las preguntas, el interrogado debe indicar cmo percibe la situacin actual y tambin cmo le gustara percibirla idealmente. Esta visin o esta forma de hacerlo, es decir de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal, permite ver hasta qu punto el interrogado est a gusto con el clima en el que trabaja y, tambin, indica las dimensiones que necesitan una intervencin de parte de la direccin para mejorar la percepcin del clima. Igualmente es posible tener cierta evaluacin del clima examinando los resultados obtenidos por una organizacin. As, cuantas ms altas sean la tasa de rotacin y la tasa de ausentismo de una empresa, ms se podr plantear la hiptesis de que el clima es nefasto. Sin embargo, la deduccin basada sobre esta sola medida conduce generalmente a conclusiones errneas sobre todo porque no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima. Los resultados observados pueden no estar relacionados con el clima existente. Lo que es importante, es saber cmo vive el clima de su empresa el empleado. Lo que cuenta es la percepcin del individuo, la forma en que ste interpreta y analiza su medio es la que determinar sus reacciones. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido. La investigacin del clima de las organizaciones, utilizando cuestionarios como instrumento de medida, se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas: a) b) Una evaluacin del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos). Un anlisis de los efectos del clima organizacional en una organizacin (estudios longitudinales).

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En general, los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para empresas particulares como, por ejemplo, las empresas escolares y las compaas de seguros. Dimensiones y cuestionarios. El instrumento ms frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traduccin de los cuestionarios de Likert.. Estos cuestionarios miden la percepcin del clima en funcin de 8 dimensiones que son las siguientes: Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza de los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos. Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de la interaccin superior/subordinado para establecer los objetivos en la organizacin. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de funciones. Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que se establece el sistema de fijacin de objetivos o de directrices. Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y la distribucin del control entre las instancias organizacionales.3 Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificacin as como la formacin deseada.4 El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer mide la percepcin de los empleados en funcin de 9 dimensiones: Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que se encuentran en una organizacin. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn.

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Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo est bien hecho. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situacin de trabajo. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.18 Relaciones. Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de la organizacin. Estndares. Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin. Identidad. Es el sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo, la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

En 1968, dos autores estadounidenses, Schnedider y Bartlett, formularon un cuestionario para medir la percepcin del clima en el Interior de las compaas de seguros en funcin de 6 dimensiones que son: El apoyo patronal. Hasta qu punto estn los superiores interesados en el progreso de sus agentes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espritu amistoso de cooperacin? La estructura. Esta dimensin se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos, conozcan el material que est a la venta y acaparen nuevos clientes.

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La implicacin con los nuevos empleados. Esta dimensin se refiere a las preocupaciones de la empresa en cuanto a la seleccin y formacin de nuevos agentes de seguros. Los conflictos interagencias. Esta dimensin se refiere a grupos de individuos, en el interior o el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores. La autonoma de los empleados. Esta dimensin se apoya en el grado de autonoma que viven los empleados en su trabajo.5 El grado de satisfaccin general. Esta dimensin se refiere al grado de satisfaccin que sienten los empleados en su trabajo o en su organizacin. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin. Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de amistad que se observa dentro de la organizacin. Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.) Rendimiento (remuneracin). Aqu se trata de la contingencia rendimiento/remuneracin o, en otros trminos, de la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en sus empleados. Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/ subordinados) Y a la importancia que la organizacin le da a estas diferencias. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. Centralizacin de la toma de decisiones. Esta dimensin analiza de qu manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo6 Autonoma. Esta dimensin mide hasta qu punto la organizacin anima a sus trabajadores a ser autnomos y a tomar decisiones. Tarea. Esta dimensin evala hasta qu punto el clima estimula la planificacin y la eficacia en el trabajo. Presin. Esta dimensin se basa en la presin que ejerce la direccin sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo. Claridad. Esta dimensin mide hasta qu punto los reglamentos y las polticas se explican claramente a los trabajadores. Control. Esta dimensin se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la direccin para controlar a sus empleados.
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Innovacin. Esta dimensin mide la importancia que la direccin puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo. Confort. Esta dimensin se refiere a los esfuerzos que realiza la direccin para crear un ambiente fsico sano y agradable para sus empleados.7 Lo importante del cuestionario que el especialista en administracin utilice para evaluar el clima de su organizacin, es que su instrumento de medicin cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes: Autonoma individual. Esta dimensin incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organizacin. El aspecto primordial de esta dimensin es la posibilidad del individuo de ser su propio patrn y de conservar para l mismo un cierto poder de decisin. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensin mide el grado al que los objetivos y los mtodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores. Tipo de recompensa. Esta dimensin se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promocin. Consideracin, agradecimiento y apoyo. Estos trminos se refieren al estimulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior. Entonces, en la medida en que un cuestionario incluya ms preguntas o caractersticas relativas a las dimensiones precedentes, mejor ser su capacidad para poder delimitar, de la manera ms global posible, el clima organizacional tal y como lo viven sus miembros.8 3.1.6 Procedimientos del diagnostico del clima organizacional. Los cuestionarios que se utilizan en el diagnstico del clima organizacional, constituyen el instrumento ms usado. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que es conveniente combinar los cuestionarios con entrevistas individuales, entrevistas grupales y seminarios de diagnstico.9 En efecto, dado que en el diagnstico de clima organizacional se trata de evaluar un fenmeno complejo, con caractersticas sistmicas, parece razonable aproximarse a l desde diferentes perspectivas. El estudio del clima organizacional no tiene las complicaciones, ni se espera de l la profundidad, de un diagnstico de la cultura de la organizacin. Por esta razn,
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es posible disminuir las entrevistas grupales, de tal manera que se cuide que en ellas queden representados todos los sectores que pudieran tener climas diferentes.10 El clima de una organizacin es una resultante sistmica y por lo tanto sinrgica de los climas particulares de los diferentes subsistemas que forman la organizacin. En otras palabras, el clima de una organizacin compuesta por cinco departamentos ser equivalente al clima de cada uno de los cinco departamentos ms la resultante de la interaccin entre estos departamentos en el devenir operacional de la organizacin. En esta caracterstica interaccional influyen determinante mente las expectativas y estereotipos recprocos que los departamentos tengan unos de otros. Es posible, por ejemplo, que en una organizacin haya relativamente buenos climas en cada uno de sus departamentos, pero que en conjunto haya tantas rivalidades y problemas entre departamentos, que el clima organizacional conjunto sea deficiente, lo que traer consecuencias de importancia para el logro del producto organizacional. Este fenmeno de buenos climas parciales y deficiente clima global es relativamente frecuente en nuestro pas y probablemente tambin lo sea en todos los lugares en que el modelo organizacional incentivacomo una forma de aumentar la productividad la competencia entre departamentos, con el resultado de un clima organizacional tenso, de mucha desconfianza, en que se pierde de vista el objetivo organizacional y el espritu de equipo a nivel del sistema organizacional global. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.11 Beneficios del estudio del clima organizacional. Los beneficios que representan el realizar un estudio del clima organizacional son:
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Identificar las percepciones que actualmente poseen los colaboradores en relacin a diferentes caractersticas relevantes del entorno laboral. Apoyar la gestin general de la administracin proporcionando informacin relevante que permita realizar una planificacin de estrategias de intervencin en el mbito del desarrollo organizacional y de los Recursos Humanos. Evaluar el clima organizacional en base a un anlisis de fortalezas y debilidades en relacin a las dimensiones consideradas para el estudio. Determinar las principales diferencias que reportan los colaboradores en relacin a las diversas unidades de anlisis. Establecer hiptesis diagnsticas y sugerir estrategias de intervencin en consideracin de las debilidades y oportunidades de mejoramiento detectadas. Desarrollar estrategias de crecimiento y mantencin para las dimensiones percibidas positivamente. Sugerir cursos de accin especficos para las dimensiones percibidas desfavorablemente. 3.2 3.2.1 Los estmulos organizacionales. La motivacin. La motivacin se define como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.12 Enfocada hacia las metas organizacionales a fin de reflejar el inters singular en el comportamiento relacionado con el trabajo en forma voluntaria, al cual se considera un elemento del Proceso de Direccin y se denomina Motivacin. Los tres elementos clave en esta definicin son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades que Motivacin. El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien est motivado, l o ella se dedica con ahnco a su meta. Pero con altos niveles de motivacin es improbable obtener resultados favorables de desempeo de trabajo son evidenciadas en la Teoras de la

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a menos que el esfuerzo sea canalizado en la direccin que beneficia a ala organizacin. Por tanto se debe considerar la calidad de esfuerzo como tambin la intensidad. El tipo de esfuerzo dirigido hacia las metas de la organizacin y que es consistente con estas, es el que se debe buscar. Finalmente, se trata la motivacin como un proceso de satisfaccin de la necesidad.13 Una necesidad significa algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensin que estimula el impulso dentro del individuo. Tres impulsos generan un comportamiento de bsqueda para encontrar metas particulares que, si logran, satisfarn la necesidad y favorecern la reduccin de la tensin. Por tanto podemos decir que los empleados motivados estn en un estado de tensin. Para aliviar esa tensin, ejercen un esfuerzo. Mientras ms grande sea la primera ms grande ser el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfaccin de la necesidad, la tensin se reduce. Pero en el trabajo, esta reduccin de la tensin del esfuerzo debe tambin ser dirigida hacia las metas organizacionales. Por tanto es inherente a nuestra definicin de la motivacin el requerimiento de que las necesidades individuales deben ser compatibles y consistentes con las metas de la organizacin. Cuando esto no ocurre, es posible que se tengan individuos que ejerzan altos niveles de esfuerzo pero que en realidad operen contra los intereses de la organizacin. 3.2.2 Teora de la motivacin. Las teoras de la motivacin que explican el comportamiento humano en la organizacin son: Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. Probablemente la teora de la motivacin ms conocida es la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. El formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades. stas son: 1. Fisiolgica. Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas.

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2. Seguridad. Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional. 3. Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad. 4. Estima. Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atencin. 5. Autorrealizacin. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo. Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. El individuo avanza hacia arriba por los escalones de la jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dira que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. As que, de acuerdo con Maslow, si se quiere motivar a alguien, se necesita entender en qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente arriba.14

Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y lo social, la estima y la autorrealizacin, como necesidades de orden alto. La diferenciacin entre las dos rdenes se hizo segn la premisa de que las necesidades de nivel alto se satisfacen internamente (dentro de la persona), y las Auto realizacin
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Estima Social, Seguridad, Fisiolgica necesidades de bajo orden se satisfacen de manera externa (por cosas como salario, contratos sindicales y antigedad). Teora de los dos factores de la motivacin de Frederick Herzberg. El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg investig la preguntaQu quiere la gente de sus trabajos? l pidi a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se senta excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categoras. De las respuestas separadas por categoras, Herzberg concluy que las respuestas que la gente dio cuando se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se senta mal. Ciertas caractersticas tienden a estar consistentemente relacionadas con la satisfaccin en el trabajo, y otros con la insatisfaccin en el trabajo. Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Cuando aquellos interrogados se sentan bien acerca de su trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. Por otro lado, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como la poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Segn Herzberg, lo opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin, como tradicionalmente se haba credo. Eliminar las caractersticas de insatisfaccin de un trabajo no lo hace necesariamente satisfactorio, Herzberg propone que estos hallazgos indican la existencia de un continuum dual: lo opuesto de la satisfaccin es no satisfaccin y lo opuesto de insatisfaccin es no insatisfaccin.15 De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo estn separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfaccin en el trabajo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfaccin en el trabajo podrn traer ms paz, pero no necesariamente motivacin. Estn apaciguando a su fuerza de trabajo, pero no motivndola. Como resultado, tales caractersticas, como la poltica de la compaa y la gerencia, la
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supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene cuando stos son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento, estas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensantes.16 Teora X y teora Y de Douglas McGregor. Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una bsicamente negativa, nombrada teora X y otra bsicamente positiva, nombrada teora Y ,despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, Mc Gregor concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos est basada en ciertas suposiciones de grupo y que l tiende a moldear su comportamiento hacia subordinados de acuerdo con estas suposiciones. De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son: 1. A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible tratarn de evitarlo. 2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr metas. 3. Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre que sea posible. 4. La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin.17 En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y: 2. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar. 3. La gente ejercitar la auto direccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus objetivos. 4. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad. 5. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.18
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Cules son las implicaciones motivacionales de aceptar el anlisis de McGregor? La respuesta se expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teora X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teora Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teora Y fueron ms vlidas que las de la teora X. Por tanto, propuso tales ideas como la toma participativa de decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo- como mtodos que podran maximizar la motivacin de un empleado. Teora de las necesidades de McClelland. La teora sobre las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: logro, poder y afiliacin. Se definen de este modo: Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito. Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportaran. Necesidad de afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y Luchan por el logro personal y no tanto por las recompensas del xito. Tienen un deseo del hacer algo mejor o ms eficientemente que lo que se ha hecho antes, este impulso es la necesidad del logro. En la investigacin sobre la necesidad del logro, McClelland encontr que los grandes realizadores se diferencian de otros por sus grandes deseos de hacer mejor las cosas, buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de dar soluciones a problemas, situaciones en las que pueden recibir una rpida retroalimentacin sobre su desempeo a fin de saber fcilmente si estn mejorando o no, y situaciones en las que puedan establecer metas desafiantes.19 Los grandes realizadores son jugadores; les disgusta tener xito por la suerte. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o del fracaso, en lugar de dejar el resultado al azar o a las acciones de otros. De manera muy especial evitan lo que perciben ser tareas muy fciles o muy difciles. Quieren separar obstculos, pero quieren sentir que su xito (o fracaso) se deben a sus propias acciones. Esto significa que les gustan las tareas de dificultad intermedia. Los grandes realizadores se desempean mejor cuando perciben su probabilidad de xito es 0.5, esto es, estiman que tienen una oportunidad de xito de 50%. Les
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cercanas. Algunas personas tienen una fuerza impulsora para tener xito.

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disgusta apostar con las probabilidades altas ya que no logran la satisfaccin de logro de la circunstancia del xito. En forma similar no les gustan las posibilidades bajas (alta probabilidad de xito), pues no existe reto para sus habilidades. Les gusta establecer metas que requieran que ellos mismos se esfuercen ms. Cuando hay una oportunidad en la que la posibilidad del xito es igual a la del fracaso, existe una ocasin ptima de experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos. La necesidad de poder (nPow) es el deseo de tener impacto, des ser influyente y controlar a los dems. Los individuos altos en nPow disfrutan el estar a cargo, luchan por influenciar a los dems, prefieren ser colocados en situaciones competitivas y orientadas al estatus, y tienden a estar ms interesados en el prestigio y la obtencin de influencia en los dems que en el desempeo eficaz.20 La tercera necesidad que aisl McClelland es la afiliacin. Esta necesidad ha recibido atencin mnima de los investigadores. La afiliacin puede estar ligada a las metas de Dale Carnegie: el deseo de gustar y ser aceptado por los dems. Los individuos con un motivo de alta afiliacin luchan por la amistad, prefieren las situaciones cooperativas en lugar de las competitivas y desean relaciones que involucran un alto grado de entendimiento mutuo. Las personas con una gran necesidad de afiliacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems. Flores Garca manifiesta que hay dos tipos de necesidades afiliativas: 1. Afirmacin afiliativa: Referida a la preocupacin de obtener interrelaciones con las dems personas. 2. Inters afiliativo: Consiste en la preocupacin de mantener relaciones interpersonales abiertas y cercanas.21 Los tres impulsos de poder, afiliacin y logro son de especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.

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Flores, Javier. El comportamiento humano en las organizaciones. 2001.

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Teora de las expectativas de Vctor Vroom. Una de las explicaciones ms ampliamente aceptadas acerca de la motivacin es la teora de las expectativas de Vctor Vroom, aunque tiene sus crticos, la mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya la teora. La teora de las expectativas sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto sea seguido de una respuesta dada y de lo atractivo del resultado para el individuo. La teora de las expectativas dice que un empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que ste llevar a una buena apreciacin del desempeo; que una buena apreciacin conducir a recompensas organizacionales como un bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarn las metas personales del empleado.22 La teora por tanto se enfoca en tres relaciones. 1. Relacin esfuerzo-desempeo. La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo. 2. Relacin recompensa-desempeo. El grado en el cual el individuo cree que el desempeo de un nivel particular llevar al logro o al resultado deseado. 3. Relacin recompensas-metas personales. El grado en el cual la organizacin premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que estas recompensas potenciales son para el individuo. La teora de las expectativas ayuda a explicar por qu muchos empleados no estn motivados en sus trabajos y simplemente hace lo mnimo necesario para mantenerse. Esto se puede evidenciar cuando se observa la teora de las tres relaciones con ms detalle. Para ello Robbins plantea preguntas para que los empleados respondan de manera afirmativa para maximizar su motivacin. Primero, si yo doy un esfuerzo mximo, ser reconocido en mi evaluacin de desempeo? Para muchos empleados la respuesta es no. Por qu? Su nivel de habilidad podr ser deficiente, lo que significa que sin importar cuan duro se esfuercen, probablemente no tendrn un alto desempeo. El sistema de evaluacin del desempeo en la organizacin podra disearse para evaluar factores que no involucran el desempeo como la lealtad, la iniciativa o el valor, lo cual significa que un mayor esfuerzo no necesariamente tendr como resultado una evaluacin
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Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. 1999. Pg. 187

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ms alta. Todava otra posibilidad es que el empleado con razn o sin razn, perciba que no le cae bien a su jefe. Como resultado espera tener una evaluacin pobre a pesar de su nivel de esfuerzo. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la creencia, por parte del empleado, de que sin importar cun duro trabaje l, la probabilidad de conseguir una buena evaluacin de desempeo es baja. Segundo, si consigo una buena evaluacin de desempeo, ello me llevar a recompensas organizacionales? Muchos empleados ven la relacin desempeo recompensa en su trabajo como dbil. La razn es que la organizacin recompensa muchas cosas adems del desempeo. Por ejemplo, cuando el salario se distribuye a los empleados con base en factores como la antigedad, el ser cooperativo o el alabar al jefe, es probable que los empleados vean la relacin desempeo recompensa como dbil y desmotivadora. Finalmente, si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos? El empleado que trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso pero obtiene un incremento de salario en su lugar; el empleado que quiere un trabajo ms interesante y de mayor desafo pero recibe slo unas palabras de aprecio. Estos ejemplos ilustran la importancia de que las recompensas se diseen de acuerdo con las necesidades individuales del empleado. Desafortunadamente, muchos gerentes estn limitados en las recompensas que pueden distribuir, asumen por error que todos los empleados quieren lo mismo, en consecuencia, pasan por alto los efectos de la diferencia de las recompensas en la motivacin. En cualquier caso, se mengua la motivacin del empleado. La clave de la teora de las expectativas es el entendimiento de las metas individuales y la unin entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas y, finalmente entre las recompensas y la meta de satisfaccin individual. Como modelo de contingencia, la teora de las expectativas reconoce que no existe principio universal para una explicacin de las motivaciones de todo mundo. Adems, slo porque entendemos las necesidades que una persona busca satisfacer no podemos asegurar que el individuo perciba un alto desempeo como el camino necesario para la satisfaccin de estas necesidades.23

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Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. 1999. Pg. 188

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3.3

Estrategias de la motivacin en una organizacin. Las estrategias que utilizan las organizaciones empresariales a su personal dependen de factores como capacidad econmica de la empresa, modelo de gestin organizacional aplicada, ubicacin en el sector especifico, nivel de posicionamiento en el mercado, objetivos y estrategias que aplica, entre otros. Entre las estrategias de motivacin se tiene:

3.3.1

La capacitacin laboral. La capacitacin laboral adquiere importancia hoy en da como consecuencia del inters de las organizaciones por contar con trabajadores que renan un conjunto de conocimientos adecuados al puesto, que exige cada vez mas competencias laborales innovadoras e imaginativas. Desde el punto de vista de los recursos humanos, coexisten dos tipos de mercados: el mercado de recursos humanos formada por personas desocupadas en edad laboral, por aquellas que laboran actualmente pero que se encuentran insatisfechas; y el mercado laboral conformada por las organizaciones tanto privadas como publicas que requieren incorporar trabajadores.24 Lo recomendable seria que haya una correspondencia entre los dos mercados pero realmente lo que se tiene son trabajadores formados con competencias menores o diferentes que requieren los puestos, creando una diferencia que se suple actualmente con capacitaciones adicionales para ajustar al puesto. La capacitacin debe ser tomada por las organizaciones como una estrategia que rompa los esquemas tradicionales que limitan su avance. Es por ello que el tener acceso a esta posibilidad formativa acta cada vez mas como uno de los factores motivadores principales. Para lograr una mxima operatividad y eficiencia en las acciones formativas, consiguiendo que se conviertan en autenticas herramientas motivadoras, las organizaciones empresariales deben utilizar metodologas innovadoras basadas en la integracin del aprendizaje y el trabajo. Ello implica innovar los contenidos de los programas de capacitacin, dosificar la intensidad de la capacitacin, utilizar equipos y recursos pedaggicos, entre otros.

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3.3.2

La participacin en la toma de decisiones. La mayora de las personas se sienten motivadas si se les consulta sobre las acciones, problemas o decisiones que les afectan. Por ello el nivel adecuado de participacin se traduce en motivacin y en conocimiento valioso para el xito de la organizacin. La toma de decisiones participativa se relaciona con la necesidad de afiliacin y de aceptacin, originando en el personal un sentido de logro fundamental para el xito de la organizacin.

3.3.3

La calidad de la vida laboral. Consiste en un enfoque de sistemas aplicable al diseo de puestos y al logro del enriquecimiento de los mismos, combinando medidas y parmetros econmicos, tcnicos y sociales. Lo cierto es que la calidad de la vida laboral no es solamente un enfoque amplio sobre el enriquecimiento del puesto, si no que es necesario concebirla como un campo interdisciplinario de investigacin y accin en el que se combinan la psicologa organizacional, la sociologa, la ingeniera industrial, la teora y desarrollo de la organizacin, la teora de motivacin y el liderazgo. Los directivos conviden la calidad de la vida laboral como un medio para evitar el estancamiento y mejorar la productividad, los trabajadores y representantes sindicales la entienden como un argumento a utilizar para mejorar sus condiciones laborales, la rentabilidad y conseguir salarios mas elevados, y por su parte, el Estado se siente atrado por esta variable como un medio para mejorar los rendimientos, reducir la inflacin, obtener democracia interna y reducir al mximo los conflictos laborales. La calidad laboral es un componente de la responsabilidad social empresarial (RSE). Ser responsable socialmente implica para una empresa asumir de manera voluntaria y proactiva las obligaciones que contrae con los diferentes sectores involucrados en su actividad, armonizando sus fines particulares con los fines de la sociedad, por cuanto se entiende que las organizaciones empresariales no son sujetos pasivos cuyas conductas estn determinados solamente por la lgica del

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mercado, sino son instituciones que definen sus fines, eligiendo los medios de la sociedad para alcanzarlos, asumiendo con ello, las consecuencias de sus acciones. Las organizaciones que se preocupan por mejorar la calidad de vida de sus trabajadores debe de retribuir econmicamente el justiprecio del esfuerzo y dedicacin que ponen en su trabajo, reconocer los beneficios sociales exigidos por el Estado e implementar otros por iniciativa propia, facilitar un ambiente de trabajo saludable y decoroso, que no trastoque su salud fsico y mental, promueva un clima de paz laboral adecuado para facilitar la flexibilidad en innovacin entre otros. 3.3.4 La mejora de sueldos. La capacidad motivadora de la mejora salarial esta sujeta a: La mejora salarial es un factor motivador hasta que el trabajo alcanza un nivel mnimo de vida, aunque ese nivel de vida tendera a ser mayor conforme el trabajador adquiera ms dinero. Hay algunas organizaciones que utilizan al dinero para atraer y mantener al personal adecuado en cada puesto y no como factor motivador en si mismo. Es decir, estas empresas tienen por poltica salarial, pagar a sus trabajadores remuneraciones competitivas dentro de su sector industrial o dentro de su rea geogrfica solo como el nico propsito de atraer y conservar capacitado. Para que las remuneraciones sean motivadores eficaces, los trabajadores deben recibir con independencia de los puestos que ocupen, una remuneracin que refleje su desempeo individual, es decir, la forma de asegurarse de que el dinero tiene significado como recompensa para el logro es basar la compensacin tanto como sea posible en su desempeo laboral. Ello implica para la organizacin tener una poltica remunerativa diferencial.25 3.3.5 La comunicacin interna. La comunicacin es uno de los factores motivadores mas esenciales ya que permite, no solo conocer el momento presente, si no tambin el horizonte de futuro, creando un clima de confianza, motivacin e ilusin. Las caractersticas

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psicolgicas que hacen de la comunicacin interna un factor realmente motivador son los siguientes: Autonoma: posibilidad de auto-organizar el proceso de trabajo, determinar habilidades a emplear, disear pautas de trabajo. Variedad: evitar la monotona, ampliando el abanico de actividades a desarrollar. Identidad: Percepcin de la responsabilidad sobre el proceso y los resultados. Importancia: Creencia que lo que se obtiene es til o tiene sentido para otras personas. Equidad: Proporcin ajustada en lo que da a la organizacin y lo que se recibe de ella. Retroalimentacin: Recepcin de la informacin sobre el resultado del esfuerzo. Apoyo social: Contar con relaciones interpersonales de calidad capaces de afrontar situaciones conflictivas en el trabajo. El practicar un flujo de comunicacin que viaja en todas las direcciones y en el que participan activamente todos los miembros de la organizacin, es un factor motivador, por cuanto los trabajadores razonaran que sus opiniones son tomadas en cuenta, identificndose mas con los propsitos que persigue la organizacin.

CAPITULO IV: ASPECTO METODOLOGICO 3.1 Tipo de investigacin. La presente investigacin es de carcter descriptivo porque se evala y recolecta datos sobre los diversos aspectos o dimensiones del fenmeno que se esta investigando.

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3.2 Mtodo de la investigacin. El mtodo empleado ha sido de tipo hipottico-deductivo el mismo que ha permitido conducir a la puerta de la hiptesis. 3.3 Universo y muestra. Sobre un universo de 250 trabajadores de toda el rea de DUED y con una muestra especfica de 08 trabajadores de la Oficina de Abastecimiento se ha realizado el presente trabajo de investigacin por ser el ms representativo en la entrega de los libros.

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CAPITULO V: HIPOTESIS

5.1

Hiptesis general. La motivacin extrnseca, determina y mejora el Clima Organizacional incrementando la productividad y el rendimiento laboral en los trabajadores de la Oficina de DUED.

5.2

Hiptesis Especficos. Para lograr que el trabajador asuma responsabilidades con respecto a las labores que desempea hay que generar tcnicas de motivacin, minimizar las amenazas a travs de contratos legalmente establecidos. Crear un adecuado ambiente de trabajo y estrategias a travs de la capacitacin en vas de desarrollo a los trabajadores para el logro de los objetivos establecidos, es la forma de que el trabajador se va sentir identificado con la Empresa y as mejorar un Clima Organizacional.

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CONCLUSIONES

En la Oficina de Educacin a Distancia (DUED), no se cumplen la mayora de las Polticas de Recursos Humanos implantadas. El Personal de las Oficinas de DUED, no se encuentra motivado por tal razn desarticulan los componentes de la Estructura Organizacional afectando directamente al Clima organizacional.

Falta desarrollar sistemas de comunicacin efectiva, puesto que actualmente existen conflictos en los canales utilizados entre jefes y subordinados, as como entre reas diferentes es deficiente.

El Personal es puntual con las horas de trabajo. La DUED no cuenta con un programa de reconocimiento a los empleados.

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RECOMENDACIONES
1. En primer lugar, como en todo cambio, la motivacin se debe dar a todo

nivel, empezando desde la cabeza de la direccin (Director General). 2. La empresa debe de incentivar a mejorar las relaciones laborales entre los trabajadores de diferentes reas as como entre jefes y subordinados. Para ello se debe de establecer programas de trabajos en equipo en el que se incluya:
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La comunicacin: En el que la organizacin comunique su filosofa a los empleados y les pida sugerencias y opiniones sobre temas laborales.

Cooperacin: Para compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados para que se obtenga su cooperacin.

Asistencia: La empresa debe de responder las necesidades de cada empleado y brindarles asistencia.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. BRUNET, Luc. El clima de trabajo en las organizaciones. Mxico: Editorial Trillas. 2002. 121p. 2. CONCALVES, Alexis. Dimensiones del Clima Organizacional. www.calidad.org. 2002 (23/11/2002). 3. CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Bogota: Mc Graw Hill. 2003. 475p. 4. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. 2 Edicin. Mxico: Mc Graw Hill. 1982.586p. 5. CORPORACION INFARMASA S.A. www.infarmasa.com.pe. 2004 6. DIAZ, Manuel. Cmo aplicar los cuestionarios de medicin del clima laboral en una empresa?. www.gestiopolos.com. 2005. (02/07/2005) 7. KEITH, Davis. Comportamiento Organizacional. Mxico: Mc Graw-Hill. 1991. 8. KOONTZ, Harold. Administracin, una perspectiva global. 11 Edicin. Mxico: Mc Graw Hill. 1998. 796p. 9. LENERO, Jos. La prensa-economa-Clima Organizacional. http://wwwni. laprensa.com. 2002 (11/11/2002). www.dued.uap.edu.pe

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