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ANLISE DO AMBIENTE INTERNO (TAVARES CAP 7) OBJETIVOS: - realizar um inventrio das COMPETNCIAS e HABILIDADES atuais e potenciais para direciona sua ao em busca da VISO e cumprimento da MISSO; - confrontar as exigncias de atuao (ambiente externo) com os objetivos da organizao; - verificar pontos fortes/fracos para confrontar com oportunidades/ameaas. COMPONENTES: COMPETNCIAS DISTINTIVAS: somatrio de recursos e habilidades disponveis, orientadas para ao junto ao ambiente externo. Deve ser diferenciado e de difcil imitao. S COMP DIST no basta. Necessrio conhecer o ambiente para mant-la => VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL. SUBSISTEMA DIRETIVO: busca inovaes, estabelece arquitetura original, torna possvel a implantao da estratgia. SUSBSISTEMA TERICO: traduo da estratgia em processos e negcios alinhados a VISO e MISSO. SUBSISTEMA SOCIAL: capital intelectual, relacionamento interpessoal, transformar potncia e habilidade em aes sinrgicas alinhadas com a estratgia. DIAGNSTICO: Instrumento para auxiliar tomada de deciso; Foco nas competncias distintivas; Compara o que com o que deveria ser; SWOT; Amplitude: pode ser realizado por reas; Abordagens: o Diag de CONTEDO: realizado por algum de fora => conclui com uma srie de recomendaes; o Diag de PROCESSO: pelos prprios colaboradores (ou c/ um consultor). PROBLEMAS QUE PODEM EMERGIR: Falta de delimitao clara entre os nveis de produo; Deficincias, rudos ou bloqueios no processo de comunicao; Ausncia ou deficincia no sistema de recompensas ou punies; Conflitos entre reas ou grupos. SIGNIFICADO E DIREO: ANTES HOJE Estrutura, sistema, processos Estratgia, estrutura, processos, pessoas, recursos Abordagem mecanicista Organizao como entidade viva nfase do capital financeiro nfase no capital intelectual (recurso crtico) RECURSOS: Downsizing: diminuir tamanho (p.ex.: n funcionrios) Benchmarking: pesquisa concorrncia (esteja ela certa ou errada) e ver como pode fazer melhor. Teoria da restrio: tudo tem limite (todos recursos so limitados). Identificar o gargalo (elo fraco). Melhoria Contnua: buscar melhorar indefinidamente. Reengenharia: redesenhar a empresa (dcada de 90). Atualmente utilizada somente por alguns processos ou partes da empresa O qu? => quais os desejos e necessidades Como? => como posso explorar COMPETITIVIDADE ESTRATGICA: Somente ocorre quando a empresa consegue satisfazer as necessidades de um grupo de clientes, utilizando suas vantagens competitivas para competir em determinados mercados (sem clientes, no tem negcio). Empresas bem sucedida: encontrar novas maneiras de satisfazer e/ou compreender as necessidades dos novos clientes. SER EFICAZ COM OS CLIENTES. CRIAR VALOR P/ CLIENTE => MAIOR FIDELIDADE => LUCROS MAIORES DIMENSES DO RELACIONAMENTO: Alcance: acesso e conexo da empresa com o cliente Riqueza: preocupao com a profundidade e os detalhes sobre o fluxo de informaes entre a empresa e seus clientes Filiaes: ver o mundo pelos olhos do cliente e buscar constantemente formas de criar mais valor para eles Quem? Segmentao de mercado: agrupa pessoas com necessidades semelhantes em grupos e identifica-los; Cria-se estratgias para entender as necessidades deste pblico; Uso da pesquisa para conhecer as necessidades dos consumidores. O que? As necessidades esto associadas aos benefcios e as caractersticas do produto; Identificar as necessidades atuais e futuras; Necessidades dos clientes: oportunidades; A empresa estar preparada para atender tais necessidades. Como? Competncias essenciais so recursos e capacitao que servem de fonte de vantagem competitiva para a empresa sobre seus rivais; Competncias essenciais criam condies para se entender as necessidades dos clientes. RESUMINDO: AS EMPRESAS DEVEM SABER UTILIZAR SUAS COMPETNCIAS ESSENCIAIS (COMO?) PARA ESTUDAR AS NECESSIDADES (O QUE?) DO GRUPO ALVO DE CLIENTES (QUEM?) A QUE A EMPRESA DECIDIU ATENDER UTILIZANDO SUA ESTRATGIA A NIVEL DE NEGOCIAO. OBJETIVO: criar diferenas entre a posio de uma empresa e a de seus concorrentes. Portanto, ela deve decidir se vai executar atividades de maneira diferente ou executar atividades diferentes. ESTRATGIA: integrar atividades para criar vantagem competitiva como forma de cria valor para os clientes. TIPOS DE ESTRATGIA: PADRONIZADOR UNICIDADE TODO O MERCADO LIDERANA EM CUSTO DIFERENCIAO ENFOQUE ENFOQUE custo. Portanto, acesso diferenciado a insumos produtivos e a software tecnolgico tem maior probabilidade de ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel do que de vantagens de custo baseadas em outros recursos. claro que, para perceber todo o potencial dessas vantagens competitivas, uma empresa deve estar organizada de maneira apropriada. Organizar-se para implementar uma estratgia sempre envolve a estrutura organizacional da empresa, seus sistemas de controle gerencial e suas polticas de remunerao. A estrutura organizacional utilizada para implementar liderana em custo e outras estratgias de negcio chamada de estrutura funcional ou estrutura em forma de U. Nessa estrutura, o CEO a nica pessoa que tem perspectiva corporativa. Ele tem duas responsabilidades: formular a estratgia da empresa e implement-la por meio da funes da empresa estejam alinhadas com sua estratgia essencial para a implementao bem-sucedida de uma estratgia. Quando utilizada para implementar uma estratgia de liderana em custo, a estrutura em forma de U geralmente tem poucos nveis, relaes simples de reporte, um pequeno quadro executivo e foco em um estreito conjunto de funes do negcio. Os sistemas de controle gerencial usados para implementar essas estratgias geralmente incluem controles de custo rgidos; metas de custo mensurveis; superviso estrita dos custos de mo de obra, matria-prima, estoque e outros custos e uma cultura e mentalidade de liderana em custo. Finalmente, comum as polticas de remunerao nessas empresas recompensarem a reduo de custos e oferecerem incentivos para que todos na organizao se tornem parte do esforo para reduzir os custos.

ESTRATGIA NO NVEL DO NEGCIO (HITT, CAP 4) Conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes utilizados para obter vantagem competitiva, explorando as competncias essenciais em mercados e produtos especficos. Escolha de como ela pretende competir em determinados mercados. CLIENTES: Quem? => pblico alvo nicho de mercado

LIDERANA EM CUSTO (BARNEY CAP4) H diversas razes para que empresas que produzem essencialmente os mesmos produtos tenham custos diferentes. Algumas das mais importantes so: (1) diferenas de tamanho e economias de escala, (2) diferenas de tamanho e deseconomias de escala, (3) diferentes experincias e economias de curva de aprendizagem, (4) acesso diferenciado a insumos produtivos e (5) vantagens tecnolgicas independentes de escala. Alm disso, empresas que competem no mesmo setor podem escolher polticas sobre os tipos de produto e servio para vender que podem ter um impacto importante em suas posies relativas de custo. A liderana em custo em um setor pode ser valiosa ao ajudar uma empresa a reduzir a ameaa de cada uma das cinco foras em um setor, descritas no Captulo 2. Cada uma das fontes de vantagem de custo discutidas neste captulo pode ser fonte de vantagem competitiva sustentvel, caso seja rara e custosa de imitar. Economias de curva de aprendizagem, acesso diferenciado a insumos produtivos e software tecnolgico tm maior probabilidade de ser raras do que outras fontes de vantagem de custo. Acesso diferenciado a insumos produtivos e a software tecnolgico tende a ser mais custoso de imitar seja por meio de duplicao direta ou de substituio do que outras fontes de vantagem em

DIFERENCIAO DO PRODUTO (BARNEY - CAP 5) Existe diferenciao de produto quando os consumidores percebem os produtos de determinada empresa como mais valiosos do que os produtos de outra. Embora a diferenciao possa ter diversas bases, no final das contas, sempre uma questo de percepo do consumidor. As bases de diferenciao de produto incluem: (1) atributos dos produtos ou servios que uma empresa vende (incluindo caractersticas do produto, complexidade do produto, timing do lanamento do produto e localizao), (2) relaes entre uma empresa e seus clientes (incluindo personalizao de produto, marketing de consumo e reputao) e (3) associaes internas ou entre empresas (incluindo associaes entre funes, associaes com outras empresas, o mix de produto de uma empresa, seu sistema de distribuio e seu nvel de atendimento e suporte). No fim, porm, a diferenciao de produto somente limitada pela criatividade dos gerentes da empresa. A diferenciao de produto valiosa, pois permite a uma empresa definir preos mais altos do que poderia. Cada uma das bases de diferenciao de produto identificadas pode ser usada para neutralizar ameaas ambientais e explorar oportunidades ambientais. A raridade e a imitabilidade das bases de diferenciao de produto variam. Bases de diferenciao altamente imitveis incluem caractersticas de produto. Bases relativamente imitveis incluem mix de produto, associaes com outras empresas, personalizao de produto e marketing de consumo. Bases de diferenciao custosas de imitar incluem associaes entre funes da empresa, timing, localizao, reputao e atendimento e suporte. A implementao de uma estratgia de diferenciao de produto envolve o gerenciamento da estrutura organizacional, controles gerenciais e poltica de remunerao. Estruturalmente, no incomum que empresas que implementam uma estratgia de diferenciao de produto usem equipes interfuncionais e interdivisionais, juntamente com equipes com foco exclusivamente em um esforo de diferenciao de determinado produto, chamados de 'equipes-gamb'. Controles gerenciais que proporcionam liberdade de tomada de deciso gerencial dentro de diretrizes amplas de tomada de deciso podem ser teis na implementao de estratgias de diferenciao de produto, assim como polticas de implementao. Por fim, polticas de remunerao que toleram iniciativas de risco e instinto criativo e que medem o desempenho do funcionrio ao longo de mltiplas dimenses simultaneamente tambm podem ser teis na implementao dessas estratgias. Diversos atributos organizacionais so requeridos para implementar uma estratgia de diferenciao de produto com sucesso. Alguns argumentam que contradies entre essas caractersticas organizacionais e aquelas necessrias para implementar uma estratgia de liderana em custo significam que empresas que tentam usar ambas tero desempenho fraco. Uma pesquisa mais recente examina a relao entre diferenciao de produto, participao de mercado e custo baixo e observa que

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algumas empresas aprenderam a lidar com as contradies entre liderana em custo e diferenciao de produto. DIVERSIFICAO (BARNEY CAP 7) implantada quando a empresa opera mltiplos setores ou mercados simultaneamente. A diferena para a IV que a diversificao passa a ser estratgia principal da empresa, enquanto que na IV a diversificao apenas uma das suas consequncias. DE PRODUTO: quando a empresa opera em mltiplos setores simultaneamente. DE MERCADO: quando a empresa opera em mltiplos mercados geogrficos simultaneamente. Tambm pode ocorrer a diversificao produto-mercado. DIVERSIFICAO LIMITADA: A empresa centraliza suas atividades em um nico setor ou mercado geogrfico. Negcio nico 95% ou + da receita em 1 nico negcio Negcio dominante 70-95% da receita em 1 nico negcio Normalmente, o outro negcio est relacionado ao principal. DIVERSIFICAO RELACIONADA: Menos de 70% da receita gerada por 1 nico negcio. Os diferentes negcios possuem vnculos: RELACIONADA RESTRITA: diversos negcios compartilham insumos, estrutura e clientes; RELACIONADA VINCULADA: conjunto de negcio vinculado a diversas dimenses. Exemplo: DISNEY (1923) Negcio nico: desenho animado; Negcio dominante: desenhos, filmes, parques temticos; Diversificao relacionada RESTRITA: desenhos, filmes, parques temticos, produtos Disney Store; Diversificao relacionada VINCULADA: manuteno do negcio com base em seus personagens e insero em outros que no tem muito a ver com seus personagens (hotis, resorts, canal de TV), porm permanece no setor de entretenimento. DIVERSIFICAO NO RELACIONADA: menos de 70% da receita principal vem de um nico negcio, e seus negcios possuem pouco ou nenhum atributo em comum. Exemplo: GE (General Eletric): aviao, energia, petrleo, gs, transporte, imveis, sade, servios financeiros. ECONOMIA DE ESCOPO: Quanto mais negcios uma empresa operar, mais aumenta o valor de seus produtos/servios. Somente empresas diversificadas podem operar com economia de escopo. (ESCOPO: variedade de negcios que uma empresa opera). DIFERENA ENTRE ECONOMIA DE ESCOPO E ECONOMIA DE ESCALA: ECON DE ESCOPO: DIVERSIFICAO. ECON DE ESCALA: BAIXO CUSTO. DIVERSIFICAO E VANTAGEM COMPETITIVA: para que uma diversificao seja fonte de vantagem competitiva sustentvel, ela deve ser VALIOSA, DIFCIL DE IMITAR, alm da necessria organizao da empresa para implement-la. Ou seja, a empresa deve ser COMPETENTE o suficiente para se DIVERSIFICAR. SUBSTITUTIVOS DA DIVERSIFICAO: Liderana em Custo ou diferenciao do produto: a empresa possui diversos negcios, mas cada um administrado de maneira independente. Ex.: NESTL => foco na economia de escala. Aliana Estratgica: permite se obter economias de escopo sem a necessidade de diversificao. ACIONISTAS: as organizaes devem maximizar a riqueza dos acionistas. Os GESTORES devem aumentar o valor para os ACIONISTAS. Controle dos acionistas sobre os gestores: GOVERNANA CORPORATIVA. ESTRATGIAS DE GOVERNANA: INTERNA: o Concentrao de propriedade o Diretoria o Remunerao EXTERNA: o O mercado para controle corporativo CONCENTRAO DE PROPRIEDADE: - GRANDES ACIONISTAS: - no mnimo 5% de aes da empresa; - exercem maior influncia dentro da organizao; - propriedade difusa (muitos acionistas minoritrios e poucos majoritrios): prejudica o monitoramento das decises dos diretores; - acionistas individuais X proprietrios institucionais (grandes investidores fundos de seguros; fundos de penso). CONSELHO DIRETOR: Eleito pelos acionistas; supervisionar formalmente os altos executivos protegendo os interesses dos acionistas; pode direcionar os negcios, unir ou recompensar os gestores. COMPOSIO: membros internos (CEOs), membros externos ligados ou no organizao. REMUNERAO DOS EXECUTIVOS: estratgia de governana que busca alinhar interesses dos gerentes de alto nvel e proprietrios por meio de salrios, bnus e remunerao de incentivos de longo prazo, como concesses e opes de compra de aes. A eficcia dos planos de remunerao como estratgia de governana SUSPEITA. CONTROLE PELO MERCADO: um mecanismo de governana externo que se torna ativo quando os controles internos fracassam. Empresas ineficazes so adquiridas pelo mercado e normalmente seus gestores, tambm ineficazes, so demitidos. Executivo com opo de compra pode lucrar com a tomada de controle. Contratos podem incluir clusulas de proteo aos executivos diante de uma tomada de controle.

INTEGRAO VERTICAL (BARNEY, CAP 6) ESTRATGIA CORPORATIVA: Estrat. De Negcio: (setor nico) o Liderana em Custo o Diferenciao e Enfoque Estrat. Corporativa (diversos setores): o Integrao Vertical o Alianas Estratgicas o Diversificaes o Fuses e Aquisies CADEIA DE VALOR: Conjunto de atividades que deve ser desempenhada para levar um produto, da MP ao ponto-de-venda, para o consumidor final. INTEGRAO VERTICAL: nmero de etapas, na cadeia de valor, que a empresa deve cumprir internamente. Quanto mais etapas a empresa cumprir internamente, na cadeia de valor, maior ser a integrao vertical. TIPOS: PARA TRS: a incorporao de mais estgios da cadeia de valor, no sentido de se ganhar acesso s MP; PARA FRENTE: a incorporao de mais estgios da cadeia de valor, no sentido de se ganhar acesso ao consumidor final. VALOR DA INTEGRAO VERTICAL: Ronal Coase (1937): verificou que em diversas situaes a integrao vertical pode AUMENTAR AS RECEITAS, assim como pode REDUZIR CUSTOS. AMEAA DE OPORTUNISMO: quando a empresa explorada de forma desonesta por outra empresa. A integrao pode reduzir esta ameaa. DEVE-SE INTEGRAR QUANDO O CUSTO DE INTEGRAO VERTICUAL FOR MENOR QUE O CUSTO DE OPORTUNISMO. A integrao vertical valiosa quando reduz a ameaa dos fornecedores e dos compradores devido aos investimentos em transaes especficas que ele tenha realizado. Transao especfica: quando a empresa faz um grande investimento com um foco especfico (Ex.: petrleo/refinaria/oleoduto). CAPACIDADE DA EMPRESA: 1) as empresa devem fazer a IV nas atividades de negcio em que possuem recursos valiosos, raros e custosos de imitar. 2) no se deve fazer IV nas atividades de negcios em que no possuem recursos necessrios para ganhar vantagem competitiva. FLEXIBILDADE: Quo custoso para uma empresa mudar suas decises estratgicas e organizacionais. Maior flexibilidade Menor custo de mudana estratgica Integrao Vertical: Quanto MAIOR o custo de mudana MENOR a flexibilidade da empresa, e esta no vo responder rapidamente as mudanas do mercado. Para AUMENTAR a flexibilidade => ALIANA ESTRATGICA => BAIXO custo de mudana. A empresa precisa de ALTA FLEXIBILIDADE quando o mercado entre em crise. Nesta hora, melhor optar por ALIANA ESTRATGICA (JOINT-VENTURE a melhor alternativa). - estar verticalmente integrado proporciona menos flexibilidade; - o custo de sair de um negcio sem integrao vertical MENOR do que sair de um negcio verticalmente integrado. - a INTEGRAO VERTICAL estratgia de ALTO RISCO. - deve-se integral verticalmente quando esta for uma FORTE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL. MODELO DE BARNEY => VRIO: V Valioso R Raro I difcil de Imitar O Organizado

GOVERNANA CORPORATIVA (HITT CAP 10) Conjunto de estratgias utilizadas para administrar a relao entre acionistas; utilizada para determinar e controlar a direo estratgica e o desempenho das organizaes. PRINCIPAL FUNO: garantir que as decises estratgicas sejam tomadas de forma eficaz; RELAO DE AGNCIA (conflitos): ACIONISTA (especialista em risco) X GESTORES (especialista em decises). GESTORES: as estratgias de governana corporativa as vezes falham em monitorar e controlar adequadamente as decises da alta gerncia. Possibilidades de oportunismos, ou seja, prioridade em seus interesses pessoais (alta remunerao). Necessidade de controle e monitoramento: manter os gestores com o foco nos objetivos estratgicos da organizao.