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PORTER, Michael E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March, 2001, pg. 63-78 Pg. 63 Muitas pessoas tm argumentado que a Internet torna a estratgia obsoleta. Na realidade, o que verdadeiro precisamente o contrrio. Pela tendncia que a Internet tem de reduzir a lucratividade da indstria sem fornecer vantagens operacionais proprietrias, ainda mais importante distingui-las por meio de estratgias. Os vencedores sero aqueles que virem a Internet como um complemento s tradicionais formas de competio, e no como canibalizao. A Internet uma nova tecnologia extremamente importante, e no de surpreender que tenha recebido tanta ateno de empreendedores, executivos, investidores e observadores de negcio. Apanhados pelo fervor generalizado, muitos assumiram que a Internet muda tudo, tornando obsoletas todas as regras sobre as empresas e a competio. Esta pode ser uma reao natural, mas perigosa. Esse pensamento levou vrias empresas e dotcoms e, do mesmo modo, os responsveis a tomarem ms decises. Decises que tm reduzido a atratividade das suas indstrias e arruinado as suas prprias vantagens competitivas. Algumas empresas, por exemplo, usaram a tecnologia da Internet para alterarem a base de competio da qualidade, caractersticas e servios em relao ao preo, tornando mais difcil a obteno de lucro. Outras perderam vantagens exclusivas importantes, precipitando-se em associaes e em relaes de outsourcing mal orientadas. At hoje, os efeitos negativos destas aes tm sido ofuscados por sinais distorcidos vindos do mercado. Atualmente, no entanto, as consequncias esto se tornando evidentes. Pg. 64 Chegou a hora de ter uma viso mais clara da Internet. Precisamos mudar de retrica sobre indstrias da Internet, estratgias de e-business e nova economia e ver a Internet pelo que ela : uma tecnologia com potencial - um poderoso conjunto de ferramentas que pode ser usado, de forma sensata ou no, em quase todas as indstrias e como parte de qualquer estratgia. Precisamos colocar questes fundamentais: quem ir ficar com os benefcios econmicos que a Internet cria? Ser que todo o lucro acabar por ir para os clientes ou as empresas conseguiro ficar com parte dele? Qual ser o impacto da Internet na estrutura da indstria? Ir expandir ou retrair a distribuio dos lucros? Qual ser o seu impacto na estratgia? Ir a Internet reforar ou reduzir a habilidade das empresas em ganharem vantagens sustentveis sobre os seus concorrentes? Com estas questes, muito do que descobrimos inquietante. Acredito que as experincias que as empresas tm tido at aqui com a Internet devem ser largamente descontadas e que muitas das lies aprendidas devem ser esquecidas. Quando se olha com lucidez, a Internet no , necessariamente, uma bno. Tem tendncia a alterar as estruturas da indstria com formas que diminuem a rentabilidade geral e tem um efeito nivelador nas prticas do negcio, reduzindo a possibilidade de qualquer empresa estabelecer uma vantagem operacional que possa ser sustentada. A questo principal no se deve-se implementar a tecnologia da Internet as empresas no tm escolha possvel se quiserem permanecer competitivas , mas como implement-la. Aqui h razo para otimismo. A tecnologia da Internet d melhores oportunidades s
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empresas para estabelecerem posicionamentos estratgicos diferenciados do que as anteriores geraes de tecnologia de informao. O ganho de tal vantagem competitiva, dispensa uma abordagem nova e totalmente radical para o negcio. necessrio construir sobre princpios comprovados da estratgia eficaz. A Internet, por si s, raramente ser uma vantagem competitiva. Muitas empresas bem sucedidas sero aquelas que usam a Internet como um complemento dos meios tradicionais de competir, e no aquelas que colocam as suas iniciativas na Internet longe das operaes estabelecidas. Isto uma boa notcia, especialmente para as empresas j estabelecidas, que esto, frequentemente, em melhor posio para unir a Internet s abordagens tradicionais de modo a apoiarem as vantagens existentes. Mas as dotcoms tambm podem ser vencedoras se compreenderem as trocas entre a Internet e as abordagens tradicionais e puderem dar forma a estratgias diferenciadas. Longe de colocar a estratgia num plano inferior, a Internet torna a estratgia ainda mais essencial. Os sinais distorcidos do mercado As empresas que recorreram tecnologia da Internet tm ficado confusas por sinais distorcidos do mercado, muitas vezes criados por elas prprias. compreensvel olhar para o comportamento do mercado como um guia. Mas, nos estgios iniciais de qualquer nova importante tecnologia, os sinais do mercado podem no ser confiveis. Novas tecnologias so o gatilho para uma rpida experimentao, tanto por parte das empresas como pelos consumidores, mas que com freqncia economicamente insustentvel. Como resultado, o comportamento do mercado fica distorcido e precisa se interpretado com cautela. Este , certamente, o caso da Internet. Vamos considerar o lado das receitas na equao do lucro em indstrias em que a tecnologia da Internet largamente usada. Os nmeros de vendas no so confiveis por trs razes. Primeiro, muitas empresas tm subsidiado a compra dos seus produtos e servios na esperana de poderem arriscar um lugar na Internet e atrair uma carteira de clientes. Os compradores tm conseguido comprar produtos com grandes descontos, ou at obt-los de graa, em vez de pagarem preos que correspondem aos seus custos reais. Quando os preos esto artificialmente baixos, a procura torna-se artificialmente alta. Segundo, muitos compradores tm sido arrastados para a Internet por uma questo de curiosidade; dispostos a conduzir as transaes online mesmo quando os benefcios so incertos ou limitados. Se a Amazon.com oferece um preo igual ou menor do que uma livraria tradicional, com frete grtis ou subsidiado, por que no experimentar? Certo ou tarde, espera-se que eles retornem s formas mais tradicionais de comrcio, principalmente se os subsdios acabarem, fazendo com que qualquer julgamento da lealdade do consumidor seja suspeita. Finalmente, algumas receitas do comrcio online tm sido recebidas sob a forma de aes, em vez de dinheiro vivo. Por exemplo, parte dos 450 milhes de dlares de receitas estimadas com que a Amazon recompensou os seus partners, veio na forma de aes. A sustentabilidade deste tipo de receita questionvel, e o seu verdadeiro valor depende das flutuaes dos preos das aes . Se na Internet a receita um conceito difcil de reter, o custo outro conceito igualmente pouco claro. Grande parte das empresas que fazem negcios online foram beneficiadas com injees de subsdios. Os seus fornecedores, ansiosos por se associarem e aprenderem com os lderes das dotcoms, tm fornecido produtos, servios e contedos a preos com desconto excepcionais. Muitos provedores de contedo se apressaram para fornecer suas informaes
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ao Yahoo por quase nada na esperana de assegurar uma posio forte junto a um dos sites mais visitados. Pg. 65 Alguns at pagaram a portais mais populares para distriburem os seus contedos. Disfarando os custos reais, muitos fornecedores para no mencionar os empregados concordaram em aceitar pagamentos em ativos, garantias ou stock options das empresas direcionadas para a Internet como pagamento pelos servios ou produtos. O pagamento em ativos no aparece na folha de pagamentos, mas um custo real para os acionistas. Este tipo de prtica dos fornecedores tem reduzido artificialmente os custos imputados aos negcios da Internet, tornando-a muito mais atrativa do que realmente . Finalmente, os custos tm sido distorcidos pelo relato sistemtico enviesado da necessidade de capital. Muitas empresas angariaram a fraca intensidade de ativos de fazer negcios online, s para conclurem que o estoques, armazns e outros investimentos eram necessrios para fornecer valor aos clientes. Pg. 65 Os sinais vindos do mercado de aes so ainda mais duvidosos. Respondendo ao entusiasmo dos investidores com o crescimento estrondoso da Internet, a avaliao das aes passou a estar desligada dos princpios fundamentais do negcio. Eles j no constituem um guia adequado da maneira como o valor econmico real tem sido criado. Qualquer empresa que tenha tomado decises estratgicas influenciadas pelo preo de curto prazo das aes ou respondido aos sentimentos dos investidores colocou-se em uma posio de risco. As receitas, custos e preos de aes distorcidos tm sido combinados por duvidosas mtricas financeiras que as empresas adaptaram. Os executivos de empresas que conduzem negcios na Internet tm usado mal para sua convenincia as mtricas tradicionais de rentabilidade e valor econmico. Como alternativa, enfatizaram definies mais amplas de receitas, nmero de clientes ou, ainda mais suspeito, medidas que porventura um dia podero estar correlacionadas com receitas, tais como o nmero de usurios nicos, nmero de visitantes dos sites ou quantidade de cliques. As abordagens criativas da contabilidade tambm se multiplicaram. De fato, a Internet fez crescer uma fileira de novas medidas de performance que tm unicamente uma relao ambgua com o valor econmico, como as medidas pr-forma de rendimentos que excluem os custos no recorrentes, como as aquisies. A ligao dbia entre as mtricas referidas e a rentabilidade atual s tem servido para ampliar os sinais confusos sobre o funcionamento do mercado. O fato de essas medidas terem sido consideradas seriamente pelo mercado de aes tem deixado o ambiente ainda mais conturbado. Por todas estas razes, a verdadeira performance financeira de muito negcios ligados Internet ainda pior que o constatado. Algum pode argumentar que a simples proliferao das dotcoms um sinal do valor econmico da Internet. esta concluso prematura. Elas se multiplicaram por uma nica razo: elas foram capazes de levantar capital sem precisar demonstrar sua viabilidade. Ao invs de sinalizar um saudvel ambiente de negcios, a quantidade de dotcoms em muitos setores freqentemente revela nada mais do que a existncia de poucas barreiras de entrada, sempre um sinal perigoso. Retorno aos princpios fundamentais
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difcil levar uma firma a entender o impacto da Internet no seu negcio olhando para os resultados momentneos. Mas duas concluses principais podem ser delineadas. Primeiro, muitos negcios ativos na Internet so negcios artificiais, que competem com meios artificiais suportados por capital que, at recentemente, esteve disponvel. Segundo, em perodos de transio, como o que temos passado, surgem muitas vezes como se houvesse novas normas de competio. Mas como as foras do mercado funcionam, tal como esto agora, as velhas regras retomam a sua atualidade. A criao de valor real econmico torna-se o rbitro final no sucesso dos negcios. O valor econmico para uma empresa nada mais do que a diferena entre o preo e o custo, e realmente medido somente pela lucratividade sustentada. Gerar receitas, reduzir despesas ou simplesmente fazer algo til implementando a tecnologia da Internet no so evidncias suficientes de que tenha sido criado valor. Nem o preo corrente das aes de uma empresa necessariamente um indicador de valor econmico. O valor dos acionistas uma medida confivel do valor econmico somente no longo prazo. Pensando no valor econmico, til estabelecer uma distino entre os usos da Internet (a operao de mercados digitais, venda de brinquedos ou negociao de ttulos) e as tecnologias da Internet (ferramentas de customizao de sites ou servios de comunicao em tempo real), que podem ser desdobradas em vrios usos. Muitas pessoas apontaram para o sucesso dos fornecedores de tecnologia como sendo uma evidncia do valor econmico da Internet. Mas este raciocnio falso. So os usos da Internet que, em ltima anlise, criam valor econmico. Os fornecedores de tecnologia podem prosperar por tempo indefinido, desde que os usos da Internet sejam rentveis. Em perodos de muita experimentao, mesmo os vendedores de tecnologias defeituosas podem prosperar. Mas, a menos que os usos gerem receitas sustentveis ou poupanas acima dos custos de implementao, as oportunidades para os fornecedores de tecnologias morrero a partir do momento em que as empresas se conscientizem de que investimentos adicionais so economicamente inviveis. Pg. 66 Ento, como a Internet pode ser usada para criar valor econmico? Para descobrir a resposta temos de olhar, muito para alm dos sinais imediatos do mercado, para dois fatores fundamentais que determinam a rentabilidade: 1) A estrutura da indstria (setor), que determina a rentabilidade do concorrente mdio; 2) A vantagem competitiva sustentvel, que permite a uma empresa superar o concorrente mdio. Estes dois importantes condutores de rentabilidade so universais; eles transcendem qualquer tecnologia ou tipo de negcio. Ao mesmo tempo, variam muito por indstria ou empresa. As amplas classificaes to comuns no discurso da Internet, tais como business-to-consumer (ou B2C) e business-to-business (ou B2B), no tm sentido no que se refere rentabilidade. O potencial de lucratividade pode ser entendido somente se direcionado para determinado setor ou empresas individualmente.

Internet e a estrutura da indstria (setor)

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A Internet criou algumas novas indstrias, como os leiles online e os mercados digitais. No entanto, o seu maior impacto tem sido possibilitar a reconfigurao de indstrias j existentes, limitadas pelos altos custos de comunicao, de armazenagem de informao ou de finalizao de transaes. A educao distncia, por exemplo, que existe h dcadas, com um milho de estudantes matriculados em cursos por correspondncia anualmente. A Internet tem o potencial de expandir enormemente a educao distncia mas no criou o setor. Da mesma forma, a Internet proporciona uma maneira eficiente de comprar produtos, mas os varejistas de catlogo com as ligaes gratuitas e centros automatizados de preparao de pedidos existem h dcadas. A Internet apenas modificou o front end do processo. Quer uma indstria seja nova quer seja velha, a sua atratividade estrutural determinada por cinco principais foras da concorrncia: 1) a intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes, 2) as barreiras entrada de novos concorrentes, 3) a ameaa de produtos ou servios substitutos, 4) o poder de negociao dos fornecedores e o 5) poder de negociao dos compradores. Combinadas, estas foras determinam como o valor econmico criado por qualquer produto, servio, tecnologia ou forma de concorrncia est dividido entre, de um lado, empresas que atuam num setor e, do outro lado, os clientes, fornecedores, distribuidores, substitutos e novos entrantes potenciais. Apesar de alguns terem argumentado que a rapidez da mudana tecnolgica nos nossos dias torna a anlise do setor menos valiosa, o contrrio verdadeiro. A anlise das foras esclarece a atratividade fundamental do setor, expe os condutores principais da rentabilidade mdia da indstria e fornece idias sobre a rentabilidade no futuro. As cinco foras competitivas ainda determinam a rentabilidade, mesmo se fornecedores, canais, substitutos e concorrentes mudarem. Dado que a importncia de cada uma das cinco foras varia consideravelmente de setor para setor, poderia ser um erro generalizar concluses sobre o impacto da Internet, a longo prazo sobre a rentabilidade da indstria; cada indstria afetada de forma diferente. Apesar disso, um exame em uma ampla gama de setores nos quais a Internet tem desempenhado um papel revela algumas tendncias claras, como resumida na figura Como a Internet influencia a estrutura da indstria. Algumas das tendncias so positivas. Por exemplo, a Internet tende a reduzir o poder de negociao dos canais proporcionando s empresas novas e mais diretas formas de acesso para os clientes. A Internet tambm pode impulsionar a eficcia do setor de vrias maneiras, expandindo o tamanho do mercado pelo incremento de sua posio relativa aos substitutos tradicionais. Mas a maior parte das tendncias so negativas. A tecnologia da Internet confere aos compradores um fcil acesso informao sobre produtos e fornecedores, reforando o poder de negociao dos compradores. A Internet reduz a necessidade de uma fora de vendas estabelecida ou um acesso a canais existentes, reduzindo as barreiras entrada. Possibilitando novas abordagens para satisfazer necessidades e desempenhando funes, a Internet cria novos substitutos. Por ser um sistema aberto, as empresas tm mais dificuldade em manter a propriedade de suas ofertas, o que intensifica a rivalidade entre concorrentes. O desenvolvimento da Internet tambm tende a ampliar o mercado geogrfico, trazendo muito mais empresas para competirem entre si. E a tecnologia da Internet tende a reduzir os custos variveis e a inclinar os custos de estrutura para os custos fixos, pressionando significativamente as empresas a tomarem parte na destrutiva competio de preo. O desenvolvimento da Internet pode expandir o mercado, fazendo-o muitas vezes custa da rentabilidade mdia. O grande paradoxo da Internet que os seus muitos benefcios
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tornando a informao largamente disponvel; reduzindo a dificuldade das compras, marketing e distribuio, e facilitando o encontro e a transao de compradores e vendedores tambm fazem com que seja mais difcil para as empresas transformarem estes benefcios em lucros. Exemplo: comrcio de carros novos e usados, Autoweb, AutoVantage, direct dealers Autobytel, Autonation, Carsdirect.com. Por que a Internet reduz a importncia da localizao, pelo menos na venda inicial, ela amplia o mercado geogrfico de local para regional ou nacional. Virtualmente todo distribuidor ou grupo de distribuidores tornam-se potenciais competidores no mercado. Fica mais difcil para os distribuidores online se diferenciarem, pela falta de pontos de distino tais como show-room, fora de vendas e servio de atendimento. Com mais concorrentes vendendo amplamente produtos sem diferenciao, a base da concorrncia se direciona para o preo. Claramente, o efeito lquido sobre a estrutura do setor negativo. Isto no significa que todas as indstrias em que a tecnologia da Internet implementada no sero atrativas. Por exemplo, olhem para os leiles da Internet. Aqui, clientes e fornecedores esto fragmentados e portanto tm pouco poder. Os substitutos, como anncios classificados e mercados de rua, tm menos alcance e so menos convenientes. E, assim, as barreiras entrada so modestas, as empresas podem criar economias de escala tanto em infra-estruturas como, ainda mais importante, na agregao de vrios compradores e vendedores, que inibem ou colocam novos concorrentes em desvantagem. A rivalidade neste setor tem sido amplamente definida pela eBay o concorrente dominante na forma de fornecer uma interface amigvel (easy-to-use marketplace) na qual as receitas provm de listas e tarifas de vendas, enquanto os clientes pagam o custo de entrega. Quando a Amazon e outros rivais entraram no negcio, oferecendo leiles grtis, a eBay manteve os seus preos e prosseguiu com outras formas de atrair clientes. Resultado: a destrutiva competio por preo, caracterstica de outros negcios online, foi abolida. O papel da eBay no negcio dos leiles d-nos uma importante lio: a estrutura da indstria no fixa, mas moldada at um certo ponto pelas escolhas dos concorrentes. A eBay agiu de uma forma a fortalecer a rentabilidade de seu setor. Pg. 68 Contrariamente, a Buy.com um importante varejista na Internet agiu de uma forma a destruir seu prprio setor, sem mencionar o seu prprio potencial para vantagem competitiva. A Buy.com atingiu 100 milhes de dlares em vendas mais rpido do que qualquer outra empresa ao longo da histria, mas conseguiu-o definindo a competio unicamente com base no preo. Vendeu produtos no s abaixo do custo real, mas ao nvel ou abaixo do custo da mercadoria, com a vaidosa esperana de que isso pudesse trazer dinheiro de outras maneiras. A empresa no fez um planejamento para ser um fornecedor de custos baixos; em vez disso, investiu na promoo da marca e renunciou a fontes potenciais de diferenciao, recorrendo terceirizao do fulfillment e oferecendo o mnimo de servio ao cliente. Isto deu-lhe, ao mesmo tempo, a oportunidade de se colocar parte dos concorrentes, escolhendo no se concentrar sobre a venda de mercadorias especficas; mudou-se rapidamente da eletrnica, a sua categoria inicial, para inmeras outras categorias de produtos, nas quais no dispunha de oferta nica. Apesar de a empresa ter tentado desesperadamente um reposicionamento, as primeiras decises provaram ser difceis de reverter.
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Pg. 68 O mito do pioneiro (first movers) Dadas as implicaes negativas da Internet em relao rentabilidade, por que houve tanto otimismo, mesmo euforia, em torno desta adoo? Uma razo prende-se com o fato de todas as pessoas concentrarem a sua ateno no que a Internet poderia fazer e como a sua utilizao estaria a expandir-se to rapidamente, em vez de questionarem como que ela estaria a afetar a estrutura da indstria. Mas o otimismo tambm pode ser fundamentado pela crena generalizada de que a Internet iria separar as foras que iriam impulsionar a rentabilidade da indstria. Mais notvel foi a assuno geral de que o desenvolvimento da Internet iria aumentar os custos de ligao e criar fortes efeitos de rede, que confeririam aos primeiros a avanar vantagens competitivas e uma robusta rentabilidade. Os primeiros a avanar reforaram estas vantagens, criando rapidamente fortes marcas na Nova Economia. O resultado foi uma indstria atrativa para os vencedores. Este pensamento, no entanto, no resiste a um exame profundo. Pg. 69 As marcas da Internet tambm provaram serem difceis de construir, talvez por causa da falta de presena fsica e contato humano direto que torna os negcios virtuais menos tangveis para os clientes do que os negcios tradicionais. Apesar dos enormes gastos em publicidade, descontos em produtos e incentivos de compra a maioria das marcas das dotcoms no atingiram o poder das marcas j existentes, conseguindo apenas um impacto modesto na fidelidade e nas barreiras de entrada. Outro mito que gerou um entusiasmo infundado pela Internet foi o de as associaes serem um meio tipo ganhar-ganhar de desenvolvimento da economia industrial. Ao passo que as associaes so uma estratgia bem estabelecida, o uso da tecnologia da Internet tornou-as muito mais generalizadas. As associaes tomam duas formas. A primeira envolve complementos: produtos que so usados em srie com outros produtos industriais. O software dos computadores, por exemplo, um complemento do hardware. No comrcio da Internet, os complementos proliferaram medida que as empresas procuravam oferecer fileiras, topo de gama, de produtos, servios e informao. As associaes, para instalar complementos muitas vezes com empresas que so, ao mesmo tempo, empresas concorrentes, foram encaradas como uma maneira de apressar o crescimento da indstria e abandonar uma tacanha competio de esprito e totalmente destrutiva. Mas esta abordagem revela uma compreenso incompleta do papel dos complementos na competio. Os complementos so muito importantes para o crescimento de uma indstria as aplicaes de folhas de clculo, por exemplo, aceleraram a expanso da indstria de computadores pessoais , mas no tiveram nenhuma relao direta com a rentabilidade da indstria. Enquanto, por exemplo, um substituto prximo reduz a rentabilidade potencial, um complemento prximo pode exercer uma influncia tanto positiva como negativa. Os complementos afetam a rentabilidade da indstria indiretamente, atravs da sua influncia nas cinco foras da competio. Se um complemento faz aumentar os custos de ligao para a
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oferta combinada de produtos, pode aumentar a rentabilidade. Mas se um complemento serve para estandardizar a oferta de produtos industriais, como fez o sistema operativo da Microsoft nos PCs, ele tambm far aumentar a rivalidade e diminuir a rentabilidade. Com a Internet, as associaes generalizadas com produtores de complementos tanto podem exacerbar os problemas estruturais da indstria como mitig-los. medida que as coligaes proliferam, as empresas tendem a assemelhar-se cada vez mais, o que faz aumentar a rivalidade. Em vez de concentrarem os seus objetivos estratgicos, as empresas so foradas a equilibrar os objetivos, potencialmente conflituosos, dos seus partners, enquanto tambm os educam acerca do negcio. A rivalidade torna-se cada vez mais instvel, e desde que os produtores de complementos possam passar a concorrentes potenciais, a ameaa aumenta. Outra forma comum de associao o outsourcing. As tecnologias da Internet para as empresas facilitaram a coordenao com os fornecedores, espalhando a noo de empresa virtual um negcio criado longe da compra de produtos, componentes e servios. Embora o outsourcing alargado possa reduzir os custos a curto prazo e aumentar a flexibilidade, ele tem um lado negro quando se trata da estrutura da indstria. medida que os concorrentes voltam aos mesmos vendedores, os inputs de compras tornam-se mais homogneos, esvaindo a distintividade da empresa e aumentando a competio pelo preo. O outsourcing, normalmente, tambm reduz as barreiras entrada, porque quem entre de novo s precisa de implementar os inputs de compras em vez de construir as suas prprias capacidades. Adicionalmente, as empresas perdem o controlo sobre elementos importantes dos seus negcios, e a experincia crucial em componentes, implementao ou servios passa para os fornecedores, que, ao longo do tempo, vo aumentando o seu poder. O futuro da concorrncia na Internet Enquanto cada indstria se envolver de uma nica forma, o exame das foras que influenciam a estrutura da indstria indica que a adeso tecnologia da Internet ir da mesma forma continuar a pressionar a rentabilidade. Vamos, por exemplo, considerar a intensidade da competio. Muitas dotcoms esto desaparecendo, o que parece indicar que a consolidao se instalar e a rivalidade ser reduzida. Mas enquanto assistimos a uma inevitvel consolidao entre novos jogadores, muitas empresas estabelecidas comeam a familiarizar-se com a tecnologia da Internet, implementando rapidamente as aplicaes online. Com uma combinao entre novas e velhas empresas e, geralmente, baixas barreiras entrada, muitas indstrias acabaro por assistir ao aumento do nmero de concorrentes na rede, reforando mais a rivalidade do que antes do advento da Internet. O poder dos consumidores tambm tender a aumentar. A curiosidade inicial dos compradores na Web acabar. As empresas que oferecem produtos ou servios online sero foradas a mostrar que oferecem benefcios reais. Os consumidores parecem ter perdido o interesse por servios como os leiles reversos da Priceline.com, porque o que se poupa no tem peso significativo. medida que os clientes se familiarizam com a tecnologia, a lealdade com os seus fornecedores iniciais ir tambm decair. Eles iro ento reconhecer que o custo de ligao baixo.
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Uma mudana similar afetar as estratgias baseadas na publicidade. Mesmo agora, os publicitrios esto se tornando cada vez mais seletivos e a taxa de crescimento da publicidade na Web tem se reduzido. Os publicitrios continuaro a exercer o seu poder de negociao para fazer baixar significativamente as taxas, auxiliados por novos agentes de publicidade na Internet. Pg. 70 Mas nem todas as notcias so ruins. Alguns avanos tecnolgicos fornecero oportunidades para elevar a rentabilidade. Os progressos em streaming video, por exemplo, facilitar aos atendentes do servio ao cliente, ou outro pessoal da empresa, a falar diretamente com os clientes atravs dos seus computadores. Os vendedores da Internet estaro aptos a diferenciarem-se e a desviarem a ateno dos compradores sobre o preo. E os servios, como o pagamento automtico da conta atravs dos bancos, podem elevar modestamente os custos de ligao. Entretanto, no geral, as novas tecnologias da Internet continuaro a reduzir a rentabilidade pela transferncia do poder para os clientes. A Internet e a vantagem competitiva Se a rentabilidade mdia est sob presso em muitas indstrias influenciadas pela Internet, essencial que as empresas se coloquem parte do bolo, ou seja, que consigam ser mais rentveis que a performance mdia. A nica maneira de conseguir isto atingindo uma vantagem competitiva sustentvel operando atravs de baixos custos, praticando preos premium, ou fazendo ambas as coisas. As vantagens de custo e preo podem ser atingidas de duas maneiras. Uma pela eficcia operacional fazendo as mesmas coisas que seus concorrentes, mas de uma maneira melhor. Esta vantagem pode ser conseguida de vrias formas: melhor tecnologia, melhores insumos, pessoal bem treinado e estrutura gerencial eficiente. A outra maneira de conseguir vantagem pelo posicionamento estratgico fazendo coisas de forma diferente dos concorrentes, de uma maneira que proporcione um valor nico aos clientes. Isto pode significar oferecer um conjunto diferente de caractersticas, uma gama diferente de servios ou combinaes lgicas diferentes. A Internet afeta a eficcia operacional e o posicionamento estratgico de diferentes maneiras. Torna mais difcil para as empresas manterem vantagens operacionais, mas d novas oportunidades de atingirem ou fortalecerem um posicionamento estratgico diferenciado.

Pg. 71 Eficcia operacional. A Internet , sem dvida, a ferramenta mais poderosa disponvel hoje em dia para aumentar a eficcia operacional. Facilitando e aumentando a velocidade da troca de informao em tempo real, permite melhoramentos ao longo de toda a cadeia de valor em quase todas as empresas e setores de atividade. Por ser uma plataforma aberta com padres comuns a empresa podem usufruir seus benefcios com muito menos investimento do que era necessrio para se beneficiar das geraes anteriores de tecnologia de informao.

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Mas desenvolver simplesmente a eficcia operacional no confere uma vantagem competitiva. As empresas s ganham vantagem se forem capazes de atingir e manter nveis de eficcia operacional mais altos que os concorrentes. Isto algo extremamente difcil, mesmo nas melhores circunstncias. Uma vez que uma empresa estabelece uma nova e melhor prtica, os rivais tendem a copi-la imediatamente. A concorrncia com base nas melhores prticas leva convergncia competitiva com muitas empresas fazendo o mesmo da mesma forma. Os clientes acabam por tomar suas decises baseadas em preo, reduzindo a rentabilidade do setor. A natureza das aplicaes da Internet torna ainda mais difcil sustentar as vantagens operacionais. Nas geraes anteriores de tecnologia da informao, o desenvolvimento de aplicaes era freqentemente complexa, rdua, demorada e muito cara. Estas caractersticas faziam com que fosse difcil de conquistar vantagem competitiva, mas tambm dificultavam a imitao dos sistemas de informao por parte dos concorrentes. A abertura da Internet, combinada com os avanos na arquitetura de software, desenvolvimento de ferramentas e modularidade, facilita a elaborao e implementao das aplicaes. (ex. CVS Drugstores que desenvolveu procurement em 60 dias ...). Como os custos fixos para o desenvolvimento de sistemas so menores, as barreiras de imitao tambm caem. Atualmente quase todas as empresas esto desenvolvendo tipos similares de aplicao na Internet, freqentemente com pacotes genricos oferecidos por terceiros. Muito raras sero as empresas capazes de conquistar vantagens durveis pelo desenvolvimento da melhor de todas as aplicaes. Pg. 72 Posicionamento estratgico. medida que se torna mais difcil manter vantagens operacionais, o posicionamento estratgico se torna mais importante. Se uma empresa no pode ser mais eficaz operacionalmente que os seus rivais, a nica maneira de gerar altos nveis de valor econmico ganhar uma vantagem por custo ou por preo premium, competindo de uma forma distinta. Ironicamente, hoje em dia as empresas definem a competio relativa Internet quase inteiramente em termos de eficcia operacional. Acreditando que no existe nenhuma vantagem sustentvel, elas procuram rapidez e agilidade, esperando ficar um passo frente da concorrncia. claro que tal abordagem competitiva se torna uma profecia que se auto-realiza. Sem uma direo estratgica diferenciada, a rapidez e a flexibilidade no levam a lugar nenhum. No se cria nem vantagens competitivas nicas nem as melhorias so to genricas que no possam ser sustentveis. Ter uma estratgia uma questo de disciplina. Ela requer um foco rgido na lucratividade ao invs de somente no crescimento, uma habilidade em definir uma proposta nica de valor, e uma predisposio em tomar decises difceis sobre o que no fazer. At durante os momentos turbulentos, a empresa precisa permanecer no rumo aprimorando e ampliando seu posicionamento diferenciado. A estratgia vai alm da busca pelas melhores prticas. Ela engloba a configurao de uma cadeia de valor feita sob medida a srie de atividades necessrias para a produo e a entrega de um produto ou servio que possibilita empresa a oferta de um valor nico. Alm disso, para ser defensivo, a cadeia de valor precisa estar
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altamente integrada. Quando as atividades da empresa se ajustam como um sistema que se auto-refora, qualquer concorrente que desejar imitar uma estratgia precisar replicar o sistema como um todo, ao invs de copiar apenas uma ou duas caractersticas do produto ou as maneiras de desempenhar determinada atividade. (quadro - 6 princpios do posicionamento estratgico) A ausncia de estratgia Muitos dos pioneiros nos negcios de Internet, tanto as dotcoms como as empresas estabelecidas, competiram de uma maneira que viola todos os preceitos da boa estratgia. Em vez de focar nos lucros, tentaram, a todo o custo, maximizar as receitas e a participao de mercado, perseguindo os clientes indiscriminadamente, atravs de descontos, promoes, incentivos de canal e pesada publicidade. Em vez de se concentrarem em oferecer um valor real pelo qual os clientes pagam um preo maior, perseguiram receitas indiretas de outras fontes como as taxas de publicidade e quantidade de cliques proveniente dos parceiros comerciais na Internet. Em vez de fazerem escolhas, esforaram-se por oferecer todos os produtos, servios ou tipo de informao que se podia imaginar. Em vez de desenharem a cadeia de valor de uma forma diferenciada, imitaram as atividades dos rivais. Em vez de criarem e manterem o controle sobre os prprios ativos e canais de marketing, enveredaram em ousadas parcerias e terceirizaes, corroendo, ainda mais, a sua prpria diferenciao. verdade que algumas empresas evitaram esses erros, mas so excees regra. Por ignorarem a estratgia, muitas empresas arruinaram a estrutura das suas indstrias, apressaram a convergncia competitiva e reduziram a possibilidade de elas ou de outro qualquer poder ganhar uma vantagem competitiva. Uma destrutiva forma de competio tem estado em efervescncia, que confunde a aquisio de clientes com a construo da rentabilidade. Pior ainda, o preo tem sido considerado como a primeira, se no a nica, varivel competitiva. Em vez de darem importncia capacidade da Internet para suportar a convenincia, o servio, a especializao, a customizao e outras formas de valor que justifiquem preos atrativos, as empresas deitaram por terra a competio. Uma vez que a competio foi concebida desta maneira, ser muito difcil voltar atrs. (ver quadro The Internets Destructive Lexicon) Mesmo as empresas bem estabelecidas e conduzidas esqueceram-se do que as tornam nicas e se apressaram em implementar as ltimas novidades em aplicaes da Internet e a copiar as ofertas das dotcoms. Os lderes do setor comprometeram as suas vantagens competitivas entrando em segmentos de mercado onde no poderiam oferecer grande diferenciao. Muitas empresas estabelecidas, reagindo ao entusiasmo pouco sensato dos investidores, juntaram-se apressadamente a unidades de Internet, num esforo intil de impulsionar o seu valor no mercado de aes. No devia ser assim... e no tem de ser no futuro. Quando a Internet vem para reforar uma estratgia diferenciada, as atividades sob medida e incrementar o ajuste, ela fornece uma melhor base tecnolgica que as anteriores geraes de TI. No passado a TI trabalhava contra a estratgia. Os aplicativos de software eram to difceis de customizar e as empresas eram freqentemente obrigadas a mudar a forma de conduzir seus negcios para se adaptarem s melhores prticas do software. Alm de ser extremamente difcil de conectar as diversas
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aplicaes (...) Como resultado a TI forava a padronizao das atividades e a velocidade da convergncia da concorrncia. A arquitetura da Internet, unida a outros progressos na arquitetura do software e nas ferramentas de desenvolvimento, converteu as TI numa ferramenta bastante poderosa para a estratgia. muito mais fcil customizar solues dos aplicativos de Internet para uma empresa com posicionamento estratgico diferenciado. Fornecendo uma plataforma comum de distribuio de TI ao longo da cadeia de valor, a arquitetura da Internet e seus padres tornam possvel construir, de verdade, sistemas integrados e customizados, que reforam o ajuste entre as atividades. Para ganharem estas vantagens, contudo, as empresas no podem se apressar para adotarem aplicaes genricas de sistemas padronizados out of the box , devendo, sim, adequar a implementao das tecnologias de Internet s suas estratgias especficas. Embora seja mais difcil customizar os aplicativos, esta tarefa rdua contribui para a sustentabilidade dos resultados da vantagem competitiva. Pg. 73 A Internet como um complemento Para capitalizar o potencial estratgico da Internet, os executivos e os empreendedores tero de mudar o ponto de vista. O pressuposto era de a Internet ser canibalizadora, que substituiria todas as formas convencionais de fazer negcio e aniquilaria todas as vantagens tradicionais. Isto um grande exagero! No h dvida de que podem existir verdadeiras trocas entre a Internet e as atividades tradicionais. Na indstria de discos, por exemplo, a distribuio de msica online pode reduzir a necessidade de ativos na produo de CDs. De uma maneira geral, contudo, as trocas na maior parte das indstrias so modestas. Enquanto a Internet ir substituir certos elementos das cadeias de valor do setor, sua total canibalizao ser extremamente rara. Mesmo no negcio de msica, muitas atividades tradicionais, tais como encontrar e promover novos artistas e produzir e gravar msica, continuaro a ser extremamente importantes. O risco de conflito de canais tambm parece ter sido exagerado. medida que as vendas online se tornam mais comuns, os canais tradicionais, que eram inicialmente cticos em relao Internet, acabaram por adot-la. Longe de canibalizar esses canais, a tecnologia da Internet pode ampliar as oportunidades para muitos deles. A ameaa de desintermediao dos canais parece ter sido consideravelmente mais baixa do se previa inicialmente. De fato com freqncia, as aplicaes direcionadas para Internet, embora necessrias, no so decisivas na competio, tais como, informaes aos clientes, processamento de informaes e cotaes de produtos. Os ativos crticos da empresa pessoal capacitado, propriedade da tecnologia do produto, sistema logstico eficiente permanece intacto, e so freqentemente fortes o suficiente para preservar as vantagens competitivas. Em muitos casos a Internet complementa, em vez de canibalizar, as atividades tradicionais e as formas de competir. Ex.: farmcia Walgreenns 90% dos clientes que fazem o pedido
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pela Web preferem pegar as prescries na loja mais prxima ao invs de serem entregues em suas casas. Ela descobriu que esta ampla rede de lojas continua sendo uma vantagem importante, mesmo se os pedidos so feitos pela Internet. Outro exemplo: distribuidor de peas de manuteno e sobressalentes para empresas, Grainger rejeitou o pressuposto que a Internet minaria sua estratgia. Ao invs disso, ela coordenou uma estratgia agressiva nos esforos online com seu negcio tradicional. Os resultados so reveladores. Os clientes que compram online tambm continuam a comprar por outras formas Grainger estima que as vendas dos compram online so de 9% maior do que os que usam apenas os meios tradicionais. Walgreenns e Grainger tambm descobriram que os pedidos pela Web incrementam o valor de suas lojas fsicas. Tanto os clientes de remdios como os de material industrial precisam dos produtos imediatamente. mais rpido e barato pegar o pedido na loja da Grainger do que esperar para ser entregue. A forte integrao do site e dos estoques das lojas no apenas incrementou o valor geral para os clientes, mas tambm reduziu os custos da Grainger. inerentemente mais eficiente pegar e processar os pedidos na Web do que nas formas tradicionais, mas ainda mais eficiente entregar grande quantidade nas lojas locais do que enviar pedidos individuais a partir da central de armazenamento. Pg. 74 Grainger descobriu tambm que seus catlogos impressos ajudam suas operaes online. O instinto inicial de muitas empresas eliminar os catlogos impressos uma vez que seu contedo esteja replicado online. Mas Grainger continua publicando seu catlogo, e percebeu que cada vez que um distribudo, os pedidos online aumentam. O catlogo tem provado ser uma boa ferramenta para promover o Web site enquanto continua sendo uma forma eficiente de empacotar as informaes aos compradores. (...) As atividades virtuais no eliminam a necessidade das atividades fsicas, mas muitas vezes ampliam a sua importncia. A complementaridade entre as atividades da Internet e as tradicionais aumenta por uma srie de razes. Primeiro, introduzindo aplicaes de Internet numa atividade, muitas vezes aumenta a procura de atividades fsicas em qualquer parte da cadeia de valor. As encomendas diretas, por exemplo, aumentam a importncia da armazenagem e da expedio. Segundo, o uso da Internet numa atividade pode ter conseqncias sistmicas, demandando novas atividades fsicas ou sua ampliao, muitas vezes imprevistas. Os servios de ofertas de emprego na Internet, por exemplo, reduziram sobremaneira o custo da procura de candidatos potenciais, mas tambm inundaram os empregadores com currculos eletrnicos. Por facilitar a distribuio de currculos para os que procuram emprego, a Internet fora os empregadores a escolherem entre um maior nmero de candidatos sem o perfil requerido. Pg. 76 Uma dinmica similar acontece nos mercados digitais. Os fornecedores so capazes de reduzir o custo da transao de pagar os pedidos enquanto se movimentam online, mas muitas vezes tm de responder demandas adicionais por informao, o que, novamente, coloca novos desafios s atividades tradicionais. Estes efeitos sistmicos reforam o fato de as aplicaes da Internet no serem tecnologias isoladas; elas precisam estar integradas no conjunto da cadeia de valor. Pg. 76

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Terceiro, muitas aplicaes da Internet tm limitaes quando comparadas aos mtodos convencionais. Embora a tecnologia da Internet possa fazer muitas coisas teis hoje em dia e que seguramente sero aprimoradas no futuro , ela no pode fazer tudo. Suas limitaes so as seguintes:

Os clientes no podem examinar fisicamente, tocar, testar ou experimentar produtos ou ajust-los. O conhecimento transferido fica restrito ao conhecimento codificado, sacrificando a espontaneidade e julgamento que pode resultar da interao com o pessoal qualificado. A facilidade de aprender sobre fornecedores e clientes (alm de seus hbitos de compra) limitada pela falta do contato face-a-face. A falta de contato humano com o cliente elimina uma poderosa ferramenta para encorajar as compras, as condies e termos da troca comercial, aconselhar, assegurar e fechar negcios. Os atrasos esto includos na navegao dos sites e na busca por informao e foram introduzidos pela necessidade de envio direto. Os custos extras de logstica so necessrios para juntar, empacotar e transportar pequenos pedidos. As empresas so incapazes de tirar vantagens de custo baixo, das funes no transacionais desempenhadas pelas foras de vendas, canais de distribuio e departamentos de compras (tais com performance limitada de servios e manutenes no site do cliente). A ausncia de facilidades fsicas esconde algumas funes e reduz os meios de reforar a imagem e a performance conquistada. Atrair novos clientes difcil, dada a grande quantidade de informao disponvel e de opes de compra.

As atividades tradicionais, de alguma forma freqentemente modificadas, podem compensar estas limitaes, assim como as imperfeies dos mtodos tradicionais como a falta de informao em tempo real, alto custo da interao face-a-face e de produzir a verso fsica da informao podem ser solucionada pelas aplicaes na Internet. De fato, com freqncia uma aplicao de Internet e o mtodo tradicional se beneficiam mutuamente. Por exemplo, muitas empresas descobriram que os Web sites que fornecem informaes sobre os produtos e fazem o pedido diretamente, deixam a fora de vendas mais produtiva e valiosa. A fora de vendas pode compensar as limitaes do Web site fornecendo aconselhamento personalizado e servio ps-venda. E o site pode tornar a fora de vendas mais produtiva automatizando a troca de informaes rotineiras e servindo como um eficiente veculo de direcionamentos. O ajuste entre as atividades da empresa, a pedra fundamental do posicionamento estratgico, fica desta maneira fortalecido pela implementao da tecnologia da Internet. Pg. 77 Uma vez que os gerentes comecem a perceber o potencial da Internet como sendo complementar ao invs de canibal, eles mudaro o enfoque na organizao de seus esforos online. Muitas empresas, acreditando que a nova economia operava com novas regras, formataram suas operao na Internet como unidades isoladas. O motivo era o medo da canibalizao e assim proteger a principal organizao da agressiva deteriorao provocada
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pela Internet. Uma unidades separada tambm era til para as relaes com os investidores, e isso facilitava IPOs, operao em bolsa e spin-offs, permitindo que as empresas explorassem o apetite do mercado em arriscar na Internet e fornecer incentivos especiais para atrair talentos da Internet. Entretanto a separao organizacional, embora compreensvel, tem freqentemente minado a habilidade das empresas em obter vantagens competitivas. Com a criao de estratgias de Internet separadas ao invs de integr-la na estratgia global, as empresas falharam em capitalizar seus ativos tradicionais, reforando a concorrncia por imitao (me-too) e acelerando a convergncia competitiva. A deciso da livraria Barnes & Nobles de implantar a barnesandnoble.com como uma organizao separada um exemplo claro. Isto impediu que a loja virtual capitalizasse muitas vantagens fornecidas pela rede de lojas fsica, e assim jogar o jogo da Amazon. Ao invs de ficar isolada, a tecnologia da Internet deveria ter a responsabilidade das unidades principais em todas as partes da empresa. Com o suporte do pessoal de TI e consultores externos, as empresas deveriam usar a tecnologia estrategicamente para aprimorar o servio, incrementar a eficincia e alavancar as foras existentes. Embora as unidades separadas possam ser apropriadas em algumas circunstncias, todos na organizao precisam ter algum incentivo para participar do sucesso da implementao da Internet. Pg. 78 O fim da Nova Economia Assim a Internet, freqentemente, no destri os setores existentes ou as empresas estabelecidas. Ela raramente invalida a mais importante fonte de vantagem competitiva em uma indstria; em alguns casos ela at torna estas fontes ainda mais importantes. Alm disso, com todas as empresas adotando a tecnologia de Internet, ela mesma ser neutralizada como fonte de vantagem. As aplicaes bsicas da Internet sero comuns as empresas no sero capazes de sobreviver sem elas, mas no iro ganhar qualquer vantagem a partir delas. Ao invs disso, as vantagens competitivas mais fortes iro resultar das foras tradicionais, tais como produtos nicos, propriedade dos contedos, atividades fsicas diferenciadas, conhecimento superior do produto, um servio personalizado e relacionamento. A tecnologia da Internet deve ser capaz de fortalecer essas vantagens, juntando as atividades da empresa num sistema mais diferenciado, mas improvvel que suplante estas vantagens. As estratgias que integram a Internet com as vantagens competitivas tradicionais e as maneiras de competir sero as vencedoras em vrios setores. Do lado da demanda, a maioria dos compradores valorizar a combinao de servios online, servios personalizados e lojas fsicas, em detrimento da distribuio somente pela Internet. Eles desejaro uma gama de canais, de opes de entrega e de formas de lidar com as empresas. Do lado da oferta, a produo e a compra sero mais eficientes se elas combinarem mtodos tradicionais e de Internet, feitas sob medida para a estratgia. (...) O valor de integrar os mtodos tradicionais e os da Internet cria vantagens potenciais para as empresas estabelecidas. Ser mais fcil para elas adotarem e integrarem os mtodos da
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Internet do que ser para as dotcoms adotarem e integrarem os tradicionais. Entretanto, no suficiente somente enxertar a Internet nos histricos meios de competio em configuraes simplistas do tipo cliques-e-tijolo. As empresas estabelecidas sero mais bem sucedidas quando elas usarem a tecnologia da Internet para reconfigurar suas atividades tradicionais ou quando encontrem novas combinaes da Internet com as abordagens tradicionais. As dotcoms, antes de tudo, precisam conquistar suas prprias estratgias diferenciadas, em vez de rivalizar umas com as outras ou com o posicionamento das empresas estabelecidas. Tero de deixar de competir com base unicamente no preo, e, em vez disso, focar na seleo do produto, no design do produto, servio, imagem e outras reas onde podem se diferenciar. As dotcoms tambm podem combinar os mtodos da Internet com os tradicionais. Algumas obtero sucesso criando as suas prprias formas de o fazer. Outras sero bem sucedidas concentrando-se em segmentos de mercado que demonstrem verdadeiras trocas entre os mtodos da Internet e os tradicionais ou aqueles nos quais um enfoque direcionado unicamente para a Internet melhor atende s necessidades de um conjunto especfico de clientes ou aqueles em que determinado produto ou servio pode ser entregue de uma maneira melhor sem a necessidade de ativos fsicos. (veja Strategic imperatives for dotcoms and established companies) Estes princpios j se manifestam em muitos setores, como lderes tradicionais que reafirmam suas foras e as dotcoms adotam estratgias mais focadas. Exemplos: corretoras Charles Schwab e E-Trade, bancos Wells Fargo, Citibank, Fleet. Empresas estabelecidas tambm esto dominando com as atividades de Internet em reas como varejo, informaes financeiras e mercados digitais. Quando vista sob esta tica, a Nova Economia parece menos como uma nova economia do que como uma velha economia que teve acesso a uma nova tecnologia. Mesmo as expresses nova economia e velha economia esto deixando de ter relevncia, se que alguma vez a tiveram. A velha economia das empresas estabelecidas e a nova economia das dotcoms esto se fundindo, e em breve ser difcil distingui-las. Retirar estas expresses s pode ser saudvel, porque reduzir a confuso e os pensamentos caluniosos, que tm sido to destrutivos do valor econmico durante a idade da adolescncia da Internet. Em nossa busca em descobrir como a Internet diferente, falhamos em perceber como ela o mesmo. Embora estejam disponveis novas formas de conduzir os negcios, os fundamentos da concorrncia permanecem imutveis. O prximo estgio de evoluo da Internet envolver uma mudana de pensamento: do e-business para o business, da e-strategy para a strategy. S integrando a Internet no conjunto da estratgia que esta nova tecnologia se tornar uma fora igualmente poderosa para a vantagem competitiva. Pg. 71 Os 6 Princpios do Posicionamento Estratgico Para estabelecer e manter um posicionamento estratgico diferenciado uma empresa precisa seguir seis princpios fundamentais:
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1. preciso comear com o objetivo certo: um superior retorno sobre o investimento (ROI) no longo prazo. S baseando a estratgia em rentabilidade sustentada se consegue gerar verdadeiro valor econmico. O valor econmico criado quando os clientes esto dispostos a pagar um preo para o produto ou servio que excede os custos de produzilos. Quando os objetivos so definidos em termos de volume ou liderana na participao de mercado, com o suposto de que o lucro ser conseqncia resultam em estratgias fracas. O mesmo ocorre quando estratgias so estabelecidas para atender aos desejos de investidores. 2. A estratgia de uma empresa deve possibilitar isto entregando uma proposta de valor ou um conjunto de benefcios, diferentes daqueles que os concorrentes oferecem. A estratgia, ento, no uma busca pela melhor maneira universal de competir nem um esforo para se ser tudo para todos os clientes. Ela define uma maneira de competir que entrega um valor nico de um conjunto especfico de usos ou para um grupo especfico de clientes. 3. A estratgia precisa estar refletida numa cadeia de valor diferenciada. Para estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel, uma empresa deve desempenhar atividades diferentes das dos rivais ou desempenhar atividades semelhantes, mas de maneira diferente. A empresa precisa configurar a forma com que conduz a produo, logstica, entrega de servio, marketing, gerenciamento de recursos humanos etc diferentemente dos concorrentes e feita sob medida para sua proposta nica de valor. Se a empresa direciona o foco na adoo das melhores prticas, ela acabar por desempenhar a maioria das atividades de forma similar dos concorrentes, dificultando a obteno de uma vantagem. 4. As estratgias robustas envolvem trade-offs (trocas / escolhas). Uma empresa deve abandonar ou desistir de certas caractersticas de produtos, servios ou atividades no sentido de ser diferente dos demais. Estas escolhas relativas aos produtos e cadeia de valor so o que realmente tornam uma empresa verdadeiramente distinta. Quando os aprimoramentos nos produtos ou na cadeia de valor no exigem trade-offs, eles se tornam novas melhores prticas passveis de imitao, pois os concorrentes podem execut-las sem sacrificar as maneiras como competem. Tentar ser tudo para todos os clientes no mximo garante que a empresa no ter nenhuma vantagem. 5. A estratgia define como todos os elementos de uma empresa ajustam-se entre si. Uma estratgia pressupe que se faam escolhas, ao longo da cadeia de valor, que sejam interdependentes; todas as atividades devem ser mutuamente reforadas. O design de um produto de uma empresa, por exemplo, deve reforar seu enfoque no processo de produo, e ambos devem alavancar a maneira de conduzir o servio de ps-venda. O ajuste no apenas incrementa a vantagem competitiva, mas deixa a estratgia mais difcil de ser imitada. Os concorrentes podem facilmente copiar uma atividade ou uma caracterstica de produto, mas ser muito mais difcil de duplicar o sistema competitivo como um todo. Sem o ajuste, discretos aprimoramentos em produo, marketing ou distribuio pode ser facilmente igualado. 6. A estratgia envolve continuidade do direcionamento. Uma empresa precisa definir uma proposio de valor distinta, que a representar, mesmo que isso signifique renunciar a certas oportunidades. Sem continuidade no direcionamento fica difcil para as empresas desenvolverem competncias e ativos nicos ou construir uma forte reputao junto aos clientes. Assim, a freqente reinveno corporativa normalmente um sinal de pensamento estratgico fraco ou um caminho para a mediocridade. Aprimoramento
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contnuo uma necessidade, mas que precisa sempre ser guiado pelo direcionamento estratgico. Pg. 73 O lxico destrutivo da INTERNET As abordagens da competio mal orientada, que caracterizam os negcios na Internet, foram at includas na linguagem usada para discutir, precisamente, este assunto. Em vez de falarem em termos de estratgia e vantagem competitiva, as dotcoms e outros players da Internet falam de modelos de negcio. Esta mudana na terminologia, aparentemente incua, quer dizer muito. A definio de um modelo de negcio sombria. Muitas vezes parece referir-se a uma concepo solta de como uma empresa faz negcio e gera receitas. E ter simplesmente um modelo de negcio algo extremamente redutor do que se entende por construo de uma empresa. Gerar receitas est a uma grande distncia da criao de valor econmico, e nenhum modelo de negcio pode ser avaliado independentemente da estrutura da indstria. A abordagem do modelo de negcio para a gesto passa a ser um convite a pensamentos enganosos e a auto-iluses. Outras palavras do lxico da Internet tambm tiveram conseqncias pouco felizes. Os termos e-business e e-strategy tm sido particularmente problemticos. Encorajando os gestores a verem as suas operaes na Internet isoladas do resto do negcio, eles podem conduzir a abordagens simplistas da competio atravs da Internet e ao aumento da presso imitao competitiva. Empresas estabelecidas fracassaram na integrao da Internet com suas estratgias comprovadas e assim nunca controlaram suas vantagens mais importantes. Pg. 74 A Internet e a cadeia de valor A ferramenta bsica para entender a influncia da tecnologia da informao nas empresas a cadeia de valor o conjunto de atividades atravs da qual um produto ou servio criado e entregue para os clientes. Quando uma empresa concorre em qualquer setor, ela desempenha uma srie de pequenas mas interconectadas atividades criadoras de valor, tais como a operao da fora de vendas, fabricao de um componente ou entrega de produtos, e estas atividades tm pontos de conexo com as atividades dos fornecedores, canais e clientes. A cadeia de valor um esquema para identificar todas estas atividades e analisar como elas afetam, simultaneamente, os custos da empresa e o valor que ela entrega aos compradores. Pelo fato de qualquer atividade envolver a criao, processamento e comunicao de informao, a tecnologia da informao tem uma grande influncia na cadeia de valor. A principal vantagem da Internet a habilidade de conectar uma atividade com outras e disponibilizar os dados gerados de forma ampla e em tempo real, tanto dentro da empresa como para fornecedores externos, canais e clientes. Pela incorporao de protocolos de comunicao comuns e abertos, a tecnologia da Internet fornece uma infra-estrutura
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padronizada, uma interface de navegao intuitiva para o acesso e entrega da informao, comunicao bidirecional e facilidade de conexo tudo isso por um custo bem menor do que as redes privativas e a transferncia eletrnica de dados (EDI). As principais aplicaes da Internet na cadeia de valor so apresentadas na figura abaixo. Algumas esto relacionadas com a mudana da atividade fsica para online, enquanto que outras fazem com que as atividades fsicas tenham custos menores. Mas apesar de todo este poder, a Internet no representa uma ruptura do passado; ao invs disso, ela o ltimo estgio da contnua evoluo da tecnologia da informao. (...) A evoluo da tecnologia da informao nos negcios pode ser vista em termos de 5 estgios que se sobrepem parcialmente, cada um dos quais superando as dificuldades do estgio anterior. (no artigo em texto corrido transformei em itens) 1) Automatizao de pequenas transaes tais como colocao de pedidos e contabilidade. 2) Automatizao e funcional de atividades individuais como gesto de recursos humanos, operaes da fora de vendas e desenho do produto. 3) Estgio acelerado pela Internet que envolve integrao de atividades tais como conexo das atividades de venda com o processamento de pedidos. Atividades mltiplas ligaram-se atravs destas ferramentas aos sistemas de customer relationship management (CRM), supply chain management (SCM) e enterprise resource planning (ERP). 4) Que apenas comeou, permite a integrao de toda a cadeia de valor com as de outras empresas do setor, abrangendo fornecedores, canais e clientes. SCM e CRM comeam a se integrar, assim como as aplicaes que envolvem clientes, canais e fornecedores, conectando pedidos com produo, compras e servio de entrega. Em breve o desenvolvimento de produtos estar integrado. Modelos complexos de produtos sero trocados entre as partes e a aquisio (procurement) na Internet passar de commodities padronizados para itens de engenharia. 5) TI ser usada no somente para conectar as vrias atividades e players nos sistema de valor mas para otimizar suas tarefas em tempo real. (...) Pg. 75 Entretanto, o poder da Internet na cadeia de valor precisa ser analisado. Embora as aplicaes de Internet tm uma importante influncia nos custo e qualidade das atividades, elas no so nicas e dominantes. Fatores tradicionais tais como escala, o perfil do pessoal, tecnologia de processos e de produtos, investimentos em ativos fsicos tambm desempenham um papel importante. A Internet transformacional em alguns aspectos mas muitas fontes tradicionais de vantagem competitiva permanecem intactos. Estrutura da firma Web-based, distributed financial and ERP systems Online investor relations (e.g. information dissemination, broadcast conference calls) Gesto de recursos humanos
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Self-service personnel and benefits administration Web-based training Internet-based sharing and dissemination of company information Electronic time and expense reporting Technology development Collaborative product design across locations and among multiple value-system participants Knowledge directories accessible from all parts of the organization Real-time access by R&D to online sales and service information Procurement Internet-enabled planning real-time available-to-promise/capable-to-promise and fulfillment Other linkage of purchase, inventory and forecasting systems with suppliers Automated requisition to pay Direct and indirect procurement via marketplaces, exchanges, auctions, and buyer-seller matching Inbound Operations Outbound Marketing and After-sales logistics logistics sales service Web-distributed supply chain management Inbound logistics Real-time integrated scheduling, shipping, warehouse management, demand management and planning and advanced planning and scheduling across the company and its suppliers Dissemination throughout the company of real-time inbound and in-progress inventory data Operations Integrated information exchange, scheduling and decision making in in-house plants, contract assemblers and components suppliers Real-time available-to-promise and capable-to-promise information available to the sales force and channels Outbound logistics Real-time transactions of orders whether initiated by an end consumer, a sales person or a channel partner Automated customer-specific agreements and contract items Customer and channel access to product development and delivery status Collaborative integration with customer forecasting systems Integrated channel management, including information exchange, warranty claims and contract management (versioning, process control) Marketing and sales Online sales channels including Web sites and marketplaces Real-time inside and outside access to customer information, product catalogs, dynamic pricing, inventory availability, online submission of quotes and order entry Online product configurators
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Customer-tailored marketing via customer profiling Push advertising Tailored online access Real-time customer feed-back through Web surveys, opt-in/opt-out marketing and promotion response tracking After-sales service Online support of customer service representatives through email response management, billing integration, co-browse, chat, call me now, voice-over-IP and other uses of video streaming Customer self-service via Web sites and intelligent service request processing including updates to billing and shipping profiles Real-time field service access to customer account review, schematic review, parts availability and ordering, work-order update and service parts management Pg. 76 Imperativos estratgicos para as dotcoms e para as empresas estabelecidas Nesta conjuntura crtica da evoluo da tecnologia da Internet, as dotcoms e as empresas estabelecidas enfrentam diferentes imperativos estratgicos. As dotcoms devem desenvolver verdadeiras estratgias para criar valor econmico. Elas devem tomar conscincia de que as formas atuais de competio so destrutivas e fteis no beneficiando nem elas nem os prprios clientes. As empresas estabelecidas, por sua vez, devem parar de implementar a Internet de maneira isolada e, em vez disso, usarem-na para alavancar a diferenciao de suas estratgias. As dotcoms mais bem sucedidas se concentraro na criao de benefcios que os clientes pagaro para ter, em vez de perseguirem as receitas vindas da publicidade e do nmero de cliques e geradas por terceiros. Para serem competitivas, precisaro com freqncia ampliar suas cadeias de valor para envolver outras atividades, alm daquelas que so conduzidas na Internet e para desenvolver outros ativos, incluindo os fsicos. Algumas j esto fazendo isso. Alguns varejistas online, por exemplo, distriburam catlogos impressos para as festas de 2000 como uma convenincia adicional para seus compradores. Outros esto introduzindo produtos de marca prpria, o que no apenas incrementa as margens mais traz uma verdadeira diferenciao. (...) AOL As dotcoms no devem cair na armadilha da imitao das empresas estabelecidas. Adicionar simplesmente atividades convencionais uma estratgia do tipo eu-tambm (me-too), que no fornecer uma vantagem competitiva. Pelo contrrio, precisam criar estratgias que envolvam novas e hbridas cadeias de valor, juntando as atividades fsicas e virtuais em configuraes nicas. (...) E*Trade, Virtual Bank Pg. 77

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Outra estratgia para as dotcoms fazer escolhas concentrando-se exclusivamente em segmentos nos quais o modelo com operaes somente na Internet ofeream vantagens reais. Em vez de procurarem forar o modelo da Internet em todo o mercado, as dotcoms podem focar em clientes que no necessitam de funes realizadas fora da Internet mesmo que esses clientes s representem uma pequena parte no conjunto da indstria. Nesses segmentos, o desafio ser encontrar uma proposta de valor para a empresa que a diferencie de seus rivais na Internet e que corresponda a baixas barreiras entrada. As dotcoms bem sucedidas iro partilhar as seguintes caractersticas:

Fortes capacidades na tecnologia da Internet. Uma estratgia diferenciada das empresas estabelecidas e de outras dotcoms, baseada em um foco claro e em vantagens significativas. nfase na criao de valor para o cliente e responsabilidade direta sobre ela ao invs de depender de formas auxiliares de receita. Formas distintas de desempenhar funes fsicas agrupando ativos que no so da Internet, mas que complementem as suas posies estratgicas. Profundo conhecimento da indstria para permitir o estabelecimento de habilidades prprias, informaes e relacionamentos.

A maioria das empresas estabelecidas no precisa ter medo da Internet - as previses de submisso nas mos das dotcoms foram exageradas. As empresas estabelecidas possuem vantagens competitivas tradicionais que com freqncia prevalecero; elas tambm tm foras inerentes para a implementao da tecnologia da Internet. A maior ameaa para uma empresa estabelecida recai tanto em falhar na implementao da Internet como em no conseguir implement-la estrategicamente. Cada empresa precisa de um programa agressivo para implementar a Internet atravs de sua cadeia de valor, usando a tecnologia para reforar a vantagem competitiva tradicional e complementar as formas existentes de competio. A chave no imitar os rivais, mas adequar as aplicaes da Internet ao conjunto da estratgia da empresa de forma a ampliar as vantagens competitivas e torn-las mais sustentveis. A expanso da Schwabs em agncias fsicas, desde que comeou o comrcio online, por exemplo, est ampliando as suas vantagens em relao aos concorrentes exclusivos da Internet. A Internet, quando bem usada, consegue suportar sobremaneira a orientao estratgica e um sistema de atividades integradas mais firmemente. (...) Edward Jones corretora lder As empresas estabelecidas bem sucedidas sero aquelas que usarem a tecnologia da Internet para melhorar as atividades tradicionais e aquelas que encontrarem e implementarem novas combinaes de atividades fsicas e virtuais, que antes no se previa ser possvel.

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