Kapitel 3

Geschftsprozesse
Organisatorische Gestaltung

Change Management

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Wie entsteht der Wandel Das Modell von Lewin Was ist Change Management? Der Faktor Mensch im Vernderungsprozess: Widerstnde gegen den Wandel Vernderungskonzepte Faktoren fr ein erfolgreiches Change Management

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Warum?
Der Faktor Mensch ist wesentlicher Bestandteil aller Vernderungsprozesse und gleichermaen der kritische Erfolgsfaktor. (FAZ, 21.06.1999) Anyone who tells you it is easy to change the way people do things is either a liar, a management consultant, or both. (The Economist) Die Fhigkeit zur Vernderung (Wandlungsorientierung) zhlt zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Doch berall dort, wo Menschen arbeiten, ist es mit der reinen Umsetzung von Vernderungsvorhaben nicht getan: Der Mensch steht dem Wandel, sobald er ihn persnlich betrifft, meist skeptisch und ngstlich gegenber. Aktiver und passiver Widerstand ist hufig die Folge. In einem Unternehmen, das seinen Mitarbeitern diese ngste und Unsicherheiten nicht nehmen kann, ist der Wandel zum Scheitern verurteilt. Und ohne die notwendigen Anpassungen an vernderte Rahmenbedingungen hat ein Unternehmen keine Chance, am Markt zu bestehen. Auf ein zielgerichtetes Change Management kann also kein Vernderungskonzept verzichten.

Wie entsteht der Wandel Das Modell von Lewin1

Der Soziologe KURT LEWIN hat sich intensiv mit der Planung und Durchfhrung von nderungsprozessen beschftigt. Er geht in seinem Modell davon aus, dass es in jeder Organisation Krfte gibt, die den Wandel vorantreiben (driving forces) und solche, die den Wandel verhindern (restraining forces). Normalerweise sind diese Krfte gleich gro es entsteht ein Gleichgewicht. Um eine Vernderung herbeizufhren, muss man demnach die driving forces verstrken und die restraining forces verringern: Der Mitarbeiter ist bei Lewin also ein wichtiger Faktor im Vernderungsprozess! Ein erfolgreicher Wandlungsprozess hat nach Lewin drei Phasen: Auftauen (unfreezing) Verndern (changing / moving) Stabilisieren (refreezing)
Abbildung 1 Das Drei-Phasen-Modell von Lewin (am Beispiel einer geplanten Steigerung der Betriebsleistung)
(vgl. Vahs: Organisation, S. 320)

Driving forces = Wandeltreiber Restraining forces = Widerstnde

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Phase 1: Auftauen In dieser Phase mssen die driving forces verstrkt und die restraining forces verringert werden, um das alte Gleichgewicht zu verlassen. Das bedeutet, man muss die Mitarbeiter einerseits von der Notwendigkeit der Vernderungen berzeugen und andererseits die Widerstnde gegen den Wandel aus dem Weg schaffen. Das Ziel der ersten Phase ist also, eine Bereitschaft zum Wandel zu erzeugen. Phase 2: Verndern In der zweiten Phase werden die eigentlichen Vernderungen vorgenommen und die neuen Verhaltensweisen eingebt. Da hier Unsicherheiten auftreten und die Mitarbeiter fr den Wandel zustzlich Energie aufbringen mssen, sinkt die Leistungskurve in Abb. 1 zunchst ab. Gegen Ende des erfolgreichen Vernderungsprozesses pendelt sie sich dann auf hherem Niveau ein. Der Prozess der Verhaltensnderung luft dabei in sieben typischen Schritten ab:

Unfreezing Das gegenwrtige Gleichgewicht auftauen

Changing / moving Bewegung zum neuen Gleichgewicht

Abbildung 2 Phasen von Vernderungsprozessen

(vgl. Kostka, Mnch: Change Management, S. 11)

Phase 3: Stabilisieren Ziel dieser Phase ist es, die erreichten Vernderungen langfristig zu stabilisieren: Die Mitarbeiter drfen nicht nach einer Weile in die alten Strukturen und Verhaltensweisen zurckfallen. Um das zu erreichen, muss das Unternehmen den neuen Ist-Zustand berwachen und gegebenenfalls weitere nderungen vornehmen.

Refreezing Einfrieren des Gleichgewichts

neuen

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Was ist Change Management? 2

Change Management Den Wandel aktiv gestalten und Vernderungen mglich machen

Change Management (Vernderungsmanagement) betrifft alle Probleme zu der Frage, wie man Vernderungen welcher Art auch immer in einem Unternehmen einfhrt: Es plant die Vernderungsprozesse, fhrt den Wandel durch und stabilisiert und kontrolliert die Vernderungen. Das Change Management luft somit grundstzlich in vier Schritten ab:

Abbildung 3 Die vier Schritte des Change Managements

Der Mensch steht dabei im Mittelpunkt aller Aktivitten und spielt deswegen im Change Management eine besondere Rolle: Strukturen und Prozesse im Unternehmen knnen sich nur dann ndern, wenn die Mitarbeiter fhig und bereit sind, Vernderungen mitzutragen und umzusetzen. Das Change Management soll somit den organisatorischen Wandel optimal gestalten und ist daher ein Erfolgsfaktor. Fr ein Unternehmen gilt demnach der viel zitierte Satz: Manage change or change management!

Markterfolge sind Verhaltenserfolge

Change Management als Erfolgsfaktor

3
3.1

Der Faktor Mensch im Vernderungsprozess: Widerstnde gegen den Wandel 3

Welche Widerstnde gibt es?
Anhang Sieben typische Reaktionen auf Vernderungen

Nur wenige Personen stehen einer anstehenden Vernderung ohne Vorbehalte gegenber oder sehen sie sogar als Chance. Vielmehr reagiert der Mensch von Natur aus eher negativ auf Vernderungen, sobald sie ihn selbst betreffen. Da Vernderungen fr die Mitarbeiter hufig berraschend (wenn sie pltzlich und unvorbereitet kommen) unbequem (der Mitarbeiter muss sich beispielsweise von vielen liebgewonnenen Gewohnheiten verabschieden) bengstigend und bedrohend (z.B. Angst vor Prestigeverlust, Angst um den Arbeitsplatz, ) sind, kommt es nicht selten zu Widerstnden gegen den Wandel im Unternehmen.

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Generell kann man hier drei Arten von Widerstnden unterscheiden: Rationaler Widerstand Der rationale Widerstand bezieht sich auf logische Argumente gegen den Wandel. Er stellt die Form von Widerstand dar, die das Unternehmen am einfachsten handhaben kann: Wenn man den Mitarbeitern nachvollziehbar begrndet, warum die Vernderung fr das Unternehmen eine so wichtige Rolle spielt, weicht diese Art von Widerstand schnell der Einsicht der Mitarbeiter. Auerdem Politischer Widerstand Politischer Widerstand entsteht durch die Angst von Mitarbeitern, auf Grund von Vernderungen im Unternehmen an Einfluss und Macht zu verlieren. Das ist z.B. der Fall, wenn man Hierarchieebenen im Unternehmen abbaut. Das Problem beim politischen Widerstand ist, dass er meist nicht offen vorgebracht wird. Auerdem kann der Machterhaltungswille zu irrationalen Handlungsweisen fhren, die dem Unternehmen schaden. Emotionaler Widerstand Emotionaler Widerstand entwickelt sich aus mehr oder weniger konkreten Befrchtungen und ngsten der Mitarbeiter vor dem Wandel. Der emotionale Widerstand lsst sich nicht mit logischen Argumenten erklren. Vielmehr spielen subjektive, nicht rational erklrbare Gefhle die grte Rolle. Meist handelt es sich dabei um die Angst, mit den Vernderungen nicht zurechtzukommen.

3.2

Was sind die Grnde fr Widerstnde?

Fr den Widerstand der Mitarbeiter gegen Vernderungen gibt es unterschiedliche Ursachen: Fehlendes Problemverstndnis der Mitarbeiter (Vernderungen sind doch gar nicht ntig, es luft doch alles gut) Mangelhafte Kommunikation (und dadurch unzureichende Information der Mitarbeiter ber den Wandel) Fehlendes Vertrauen in die Fhrungskrfte und die Geschftsleitung (z.B. unglaubwrdige uerungen, fehlende Sympathie) Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel (Mitarbeiter ist nur passiver Beobachter) Angst der Mitarbeiter vor zustzlicher Arbeit Angst vor persnlicher Dequalifizierung (z.B. Prestigeverlust, Verlust an Kompetenzen, Einkommenseinbuen) Zielkonflikte (die neuen Unternehmensziele decken sich nicht mit den Mitarbeiterzielen)
Grnde fr den Widerstand

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Abbildung 4 Hauptgrnde fr den Widerstand gegen Vernderungen

(vgl. Vahs: S. 295) Organisation,

3.3

Ansatzpunkte fr das Change Management 4

Aktiver und passiver Widerstand der Mitarbeiter gefhrdet den Erfolg einer Vernderungsmanahme. Deshalb versucht das Change Management die Mitarbeiter von Anfang an offen ber Ursachen und Ziele des Wandels zu informieren, ausreichend zu motivieren, durch materielle und immaterielle Anreizsysteme (z.B. CafeteriaSystem5), durch hhere Fehlertoleranz, durch frhe Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung, ... aktiv am Wandel zu beteiligen (Betroffene als Beteiligte), durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persnlich zu qualifizieren und Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen sind, zu schtzen und zu untersttzen (Entlassungsschutz, Umschulungen).
Aufgaben des Change Managements

Abbildung 5 Den Mitarbeiter einbeziehen: Ansatzpunkte fr das Change Management

(vgl. Beyer: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre als Synergiemanagement, S.294)

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4.1

Vernderungskonzepte
Ausgangspunkte fr den organisatorischen Wandel 6

Ab einer bestimmten Unternehmensgre ist es praktisch nicht mehr mglich, alle Mitarbeiter gleichzeitig aktiv in den Vernderungsprozess einzubeziehen. Deshalb muss man sich je nach Art der Vernderung und der vorliegenden Unternehmensstruktur einen geeigneten Ausgangspunkt fr den organisatorischen Wandel suchen. Bei der Planung und Einfhrung von Vernderungen unterscheidet man grundstzlich vier verschiedene Anstze:
Abbildung 6 Ausgangspunkte fr den organisatorischen Wandel
(vgl. Vahs: Organisation, S. 324)

Top-down-Ansatz Der Vernderungsprozess wird vom Top-Management geplant, das Visionen und Leitbilder vorlebt und als Vorbild fr alle untergeordneten Hierarchieebenen fungiert. Die Mitarbeiter sollen die Vernderungsplne der Geschftsleitung nur umsetzen und werden nicht in die Planung einbezogen. Nachteile des Top-down-Ansatzes sind unter anderem: Vernderungen von oben herab (Widerstnde entstehen) Top-Management hat oft berhhte Erwartungen Bottom-up-Ansatz Beim Bottom-up-Ansatz setzt sich der Vernderungsprozess von der untersten Hierarchieebene nach oben fort. Hier werden die Vernderungen von den Menschen im Unternehmen geplant, die sie spter umsetzen mssen: die unteren Fhrungskrfte und deren Mitarbeiter.

From top to bottom

Nachteile Top-down-Ansatz

From bottom to top

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Sie wissen meist genau, welche Vernderungen notwendig und besonders dringend sind. Beim Bottom-up-Ansatz ergeben sich folgende Nachteile: Vernderungspotential wird nicht voll ausgeschpft (Ziele werden hufig von Anfang an so angesetzt, dass man sie auf jeden Fall erreicht) Evtl. fehlende fachliche und methodische Kenntnisse in der unteren Fhrungsebene Both-directions-Ansatz Das Gegenstromverfahren ist die Kombination von Top-down- und Bottom-upAnsatz. Es gilt als das beste Verfahren, um Vernderungen im Unternehmen einzufhren, da es die Vorzge von beiden Anstzen verbindet und sich die Nachteile gegenseitig aufheben. Multiple-Nucleus-Ansatz Der Multiple-Nucleus-Ansatz eignet sich hauptschlich fr Organisationen, in denen es keine ausgeprgten Hierarchiestrukturen gibt (z.B. Teamorganisation, Netzwerke). Vernderungen starten zeitgleich an verschiedenen Stellen im Unternehmen und werden solange fortgesetzt, bis der Vernderungsprozess schlielich die gesamte Organisation umfasst. Der Multiple-Nucleus-Ansatzes birgt allerdings auch Gefahren: Evtl. chaotischer Verlauf des organisatorischen Wandels Gefahr von unterschiedlichen Teillsungen, die oft nicht aufeinander abgestimmt sind
Nachteile Fleckenstrategie Nachteile Bottom-up-Ansatz

Gegenstromverfahren Bestes Verfahren zur Planung und Einfhrung von Vernderungen

Fleckenstrategie

4.2

berblick ber die unterschiedlichen Vernderungskonzepte 7

Je nach Umfang und Strke des organisatorischen Wandels unterscheidet man zwischen revolutionrem und evolutionrem Wandel: Whrend ein revolutionrer Wandel radikale Vernderungen in einem relativ kurzen Zeitraum vorsieht, handelt es sich beim evolutionren Wandel um ein sanftes Vorgehen in kleinen Schritten.
Revolutionrer Wandel Evolutionrer Wandel
Tabelle 1 Merkmale von revolutionrem und evolutionrem Wandel
(vgl. Vahs: Organisation, S. 328)

Grundidee

Nicht zu viel Wandel auf einGrundlegende Vernderungen mal! Mitarbeiter akzeptieren kann man nur bei hohem nur schrittweise VernderunProblemdruck durchsetzen. gen. Effizienz Fundamentaler und radikaler Wandel Begrenzte Zeitdauer Effizienz und Humanitt Entwicklung in kleinen Schritten Unbegrenzter Zeitraum Kontinuierlicher Prozess

Ziele Charakteristik des Wandels

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Revolutionrer Wandel Rolle des Managements Rolle der Mitarbeiter Rationaler Planer Autoritrer Macher Manvriermasse

Evolutionrer Wandel Prozessmoderator Coach Mitgestalter

Die Entscheidung, ob der Wandel eher revolutionr oder eher evolutionr erfolgt, hngt von verschiedenen Fragen ab: Wie dringend ist die Vernderung? (Befindet sich das Unternehmen in einer Krise?) Welche Fhigkeiten haben die Mitarbeiter? Wie gro ist das Unternehmen? Welchen Umfang hat die geplante Vernderung? ... Zwischen revolutionrem und evolutionrem Ansatz gibt es eine Bandbreite von Vernderungskonzepten:
Reorganisation Wandlungsverstndnis Umfang Punktuelle Ausbesserung von Schwachstellen Partiell, scharf umgrenzte Bereiche BPR Ganzheitlicher, revolutionrer Wandel Organisationsentwicklung Lernende Organisation
Tabelle 2 Vernderungskonzepte im Vergleich

Ganzheitlicher, evolutionrer Wandel Wandel als Ausnahme Organisationsumfassend Verbesserung der Leistungsfhigkeit durch Vergrerung des Lern- und Wissenspotentials Wandel als Normalfall
Module Reorganisation im Unternehmen Revolutionrer Wandel durch Business Process Reengineering Organisationsentwicklung und lernende Organisation

Ziel

Verbesserung von Effizienz und Verbesserung um Effektivitt eines Grenordnungen einzelnen Bereichs (Quantensprnge) oder Prozesses Radikal Fundamental Ganzheitlich Kernprozessorientiert Prozessdenken Structure follows process Massiver Personalabbau Evtl. zu radikal

Zieldualismus: Effizienz & Humanisierung

Wichtige Schlagworte

Punktuell Reagierend Traditionell

Ganzheitlicher Lernprozess Personalentwicklung Wandel durch Verhaltensnderungen

Innovationsund Wissensmanagement Kontinuierlicher Lernprozess

Kritik

Enger Wirkungsgrad

Kundenaspekt fehlt Wenig systematisch und effizient

Idealistisches Konzept (noch) ohne Effizienzbeweis Schwer zu vermitteln

Probleme bei der Umsetzung

Desorientierung, Unsicherheit und Angst der Mitarbeiter fhrt zu aktiver Verhinderung, Verschleppung oder stummen Widerstand.

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Erfolgsfaktoren des Change Management 8

Eine Studie9 aus dem Jahr 1997 belegt, dass nur sechs von zehn Vernderungsvorhaben mehr als 60 % der in sie gesetzten Ziele erreichen. Die Vorhaben verfehlen hufig ihre Ziele, weil Fehler beim Change Management gemacht werden. Diese Fehler knnte man vermeiden, wenn man die Erfolgsfaktoren beachtet:

Abbildung 7 Erfolgsfaktoren des Change Management

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Anhang
Mitarbeiterverhalten bei Vernderungen sieben Grundtypen 10
Erfahrungen bei der Umsetzung des Change Managements in der Praxis zeigen, dass Mitarbeiter auf Vernderungen im Unternehmen unterschiedlich reagieren. Man unterteilt dieses Mitarbeiterverhalten in sieben Grundtypen:11
Abbildung 8 Sieben typische Reaktionen auf Vernderungen
(vgl. Vahs: Organisation, S. 291)

Visionre und Missionare Diese kleine Schlsselgruppe hat die Ziele und Manahmen des geplanten Wandels mit erarbeitet. Sie sind deshalb berzeugt, dass die Vernderungen richtig und fr das Unternehmen wichtig sind. Als Missionare versuchen sie, die brigen Mitarbeiter vom Erfolg des Wandels zu berzeugen und sie aktiv in den Vernderungsprozess einzubinden. Aktive Glubige Die aktiven Glubigen sind von der Notwendigkeit und vom Erfolg des bevorstehenden Wandels berzeugt und sind bereit, aktiv mitzuarbeiten. Opportunisten Ein Opportunist ist nach Wilhelm Busch ein Jenachdemer: Er berlegt zuerst, welche Vor- und Nachteile er persnlich von den Vernderungen erwarten kann. Ihren Vorgesetzten gegenber uern sich die Opportunisten meist positiv ber den bevorstehenden Wandel (richtig, schon lange berfllig, gut geplant, ...), gegenber ihren Kollegen und Mitarbeitern verhalten sie sich dagegen eher skeptisch (wenn das mal gut geht ...).

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Abwartende und Gleichgltige Die Abwartenden und Gleichgltigen bilden meist die Mehrheit im Unternehmen. Ihre Bereitschaft, sich aktiv am Wandel zu beteiligen ist sehr gering. (Das haben wir doch schon fter gehabt und am Ende ist doch alles beim Alten geblieben) Diese Gruppe lsst sich erst dann zur aktiven Mitarbeit motivieren, wenn der Vernderungsprozess sprbare Erfolge zeigt. Untergrundkmpfer Die Untergrundkmpfer leisten verdeckten Widerstand gegen die Neuerungen: Sie streuen Gerchte und machen Stimmung gegen den Wandel. Offene Gegner Diese Mitarbeiter zeigen offen, dass sie gegen die geplanten Vernderungen sind: Sie sind berzeugt, dass die getroffenen Entscheidungen falsch sind und die Art des Wandels nicht zum erwnschten Ziel fhrt. Ihre Kritik ist jedoch meist konstruktiv und kann den Vernderungsprozess positiv beeinflussen. Emigranten Eine kleine Gruppe der Mitarbeiter entschliet sich, den Wandel nicht mitzutragen und das Unternehmen zu verlassen. Es sind berwiegend Leistungstrger, die dort nach dem Wandel keine ausreichenden Perspektiven mehr fr sich sehen.

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Interessante Literatur zum Thema

Kostka, Claudia / Mnch, Annette
Change Management. 7 Methoden fr die Gestaltung von Vernderungsprozessen. Carl Hanser Verlag. Mnchen, Wien, 20022.

Spalink, Heiner (Hrsg.)

Werkzeuge fr das Change Management. Prozesse erfolgreich optimieren und implementieren. Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich Wirtschaftsbcher. Frankfurt a. M., 1998

Vahs, Dietmar
Organisation. Einfhrung in die Organisationstheorie und -praxis. SchfferPoeschel Verlag. Stuttgart, 20034.
Kapitel 7 Change Management Gestaltung des organisatorischen Wandels im Internet: http://www.bw.fh-deggendorf.de/kurse/orga/skripten/vahs_kapitel7.pdf

Interessante Links im Internet

(Stand 03/2003)

http://www.umsetzungsberatung.de/lexikon/lexikonchange-management-a-d.php
Zahlreiche und sehr ausfhrliche Informationen zum Change Management

http://www.zingel.de/pdf/10change.pdf
Change Management: 13 wichtige Regeln fr Fhrungskrfte bei der Durchfhrung von Vernderungsprozessen im Unternehmen

http://www.brandeins.de/magazin/archiv/2001/ausgabe_ 10/was_unternehmen_nuetzt/artikel1.html
Christiane Sommer: Hoechster Wandel Sehr interessanter Artikel ber den Zusammenschluss von Hoechst und Rhne Poulenc zum Pharma-Konzern Aventis

http://www.sueddeutsche.de/index.php?url=/karriere/ weiterbildung/39753&datei=index.php
SZ Management-Lexikon: Was ist eigentlich Change Management

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Kommentare
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Vgl. VAHS: Organisation VON DER OELSNITZ: Marktorientierte Organisationsgestaltung Vgl. BEYER: Vorlesung Synergiemanagement VAHS: Organisation Vgl. KOSTKA / MNCH: Change Management SPALINK: Werkzeuge fr das Change Management VAHS: Organisation Vgl. BEYER: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre als Synergiemanagement PASTERNAK: Change Management VAHS: Organisation Cafeteria-System Das Cafeteria-System ist ein Konzept der flexiblen Entgeltgestaltung. Aus einem Angebot an Sozialleistungen und bertariflichen Leistungen stellt der Arbeitnehmer sein persnliches Bndel an Leistungen wie ein Men in der Cafeteria zusammen. So kann er sich je nach seinen persnlichen Prferenzen zum Beispiel fr einen Firmenwagen, fr einen Zuschuss zur Lebensversicherung oder fr ein besonderes Arbeitgeberdarlehen entscheiden.
(Vgl. url: http://www.comonfour.de/d/InfoService/glossar.asp?buchstabe=C)

Vgl. BEYER: Vorlesung Synergiemanagement BEYER: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre als Synergiemanagement VAHS: Organisation url: http://www.competence-site.de Vgl. BEYER: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre als Synergiemanagement NSSEL: Reorganisation, Business Reengineering, Organisationsentwicklung und Lernende Organisation als Anstze organisatorischer Gestaltung VAHS: Organisation VON DER OELSNITZ: Marktorientierte Organisationsgestaltung Vgl. BEYER: Vorlesung Synergiemanagement KOSTKA / MNCH: Change Management MARX: Trotz Restrukturierung Insolvenz url: http://www.zingel.de/pdf/10change.pdf Studie des Internationalen Instituts fr Lernende Organisation und Innovation (ILOI) Vgl. VAHS: Organisation Dabei wird eine Normalverteilung unterstellt, die allerdings in jedem Unternehmen unterschiedlich ausgeprgt sein kann.

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