Questes I.

A Professor Carlos Araripe Nomes: Luiza Alves, Marcella Renaux, Sthefane Santos, Turma: MM4

1. Organizaes so grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns. Com o surgimento das organizaes surge a necessidade de administra-ls.

2. Eficcia da nfase nos resultados implica em escolher os objetivos certos e conseguir atingilos. Eficincia, capacidade de desempenhar corretamente as tarefas, a eficcia decisiva para as organizaes.

3. Planejar, organizar, dirigir e controlar. Planejar: definir objetivos e aes para alcana-los Organizar: determinar o que deve ser feito para alcanar esse objetivo,como deve ser feito e quem deve fazer. Dirigir: liderar e motivar o quem deve fazer Controlar: monitorar o desempenho para garantir que os objetivos sejam alcanados.

4. O nvel estratgico planejar e organizar a empresa, j o nvel ttico responsvel pela direo e controle da empresa.

5. As reas funcionais da organizao so: rea de produes ou de operaes: um conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens ou prestao de servios. rea comercial e de marketing: tem como foco o cliente, captado e mante-lo na organizao. rea financeira: principal objetivo consiste em captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros.

 RH: Recursos humanos que administram comportamentos individuais em funo dos objetivos coletivos.

6. Interpessoais; a forma como o administrado interage em seus outros, inclui os

papis de smbolo e elemento de ligao. Papeis informacionais, envolve a coleta, processamento e comunicao de informaes. Papeis decisrios, envolve todos os eventos que implicam na tomada de deciso. medida que o administrados sobe na hierarquia, a importncia ao papel de lder, dirigindo e supervisionando o trabalho de seus subordinados, diminui, por outro lado a importncia do papel de monitor aumenta, uma vez que o administrados fica mais atento ao ambiente organizacional.

7. Habilidade conceitual: coordenar integrar, analisar interpretar como as partes influenciam no todo. Habilidade essencial do nvel estratgico. Habilidades humanas: inclui relacionar-se, comunicar-se, entender, motivar e liderar. Essencial no nvel ttico. Habilidades tcnicas: o uso de ferramentas, procedimentos, tcnicas e conhecimento, relacionado ao nvel operacional.

8. Estilo brasileiro de administrar; Concentrao de poder: tende a centralizar o poder. Provoca elevada distncia hierrquica entre os nveis operacionais Postura de espectador: passividade e a conformao dos liderados perante o lder. Personalismo: tendncia para cultivar a proximidade e o afeto, nas relaes interpessoais.
Averso ao conflito: fuga discuo assertiva dos problemas, e procura

de solues mediadas. Formalismo: necessidade de instituir prticas por meio de leis e regulamentos, que prevejam e impeam desvios comportamentais.

 Lealdade s pessoas: supervaloriza as necessidades do grupo em relao s da organizao. Paternalismo: assume papel de pai e protetor pessoal. Flexibilidade: facilidade de adaptao s novas situaes. Permite decises rpidas e criativas. Impunidade: passividade a transgreo de normas. Caracterstica dos administradores; viso imediatista, desvalorizao do planejamento, distncia hierrquica, deciso centralizada, controle de carter primitivo, grande distancia entre discurso e pratica, disfarce do autoritarismo com uma retrica de participao e conduta sensvel a modismos gerenciais.

9. Os fatores condicionantes do sucesso so: Habilidades gerenciais, bom conhecimento do mercado, capacidade empreendedora, criatividade, liderana, etc..Como fatores para o insucesso tem as altas taxas tributarias, elevados custos de financiamento, burocracia ineficaz e a produtividade reduzida.

10. A importncia da administrao est relacionada com a relevncia das organizaes, j que elas servem sociedade e permitem a realizao de objetivos que no poderiam ser alcanados individualmente. Para ao sucesso dessas organizaes portanto, so necessrios estudos acerca desse tema.

11. Em 1 lugar um trabalho difcil e exigente, ter de lidar com pessoas de

diferentes personalidades, conhecimentos e ambies, motivar subordinados em ambiente de incertezas e por ultimo um administrador depende do desempenho de outros, o que pode ser estressante e ingrato. Benefcios no se limitam a recompensar materiais. uma atividade que oferece outros incentivos, uma vez que desempenham um papel importante na organizao.

12. necessrio uma viso global do mundo dos negcios e entender as

diferenas culturais. As organizaes devem ser flexveis e rpidas, alm de treinar e desenvolver os trabalhadores. O trabalho em equipe tende a

substituir a tradicional hierarquia rgida. Foco na satisfao dos clientes e na tica.

13. Deciso uma escolha entre alternativas e possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. Pode ser encarada como a essncia do trabalho do administrados, j que planejar, organizar, dirigir e controlar exige tomada de deciso a todo momento.

14. Decises programadas: deciso para problemas organizacionais recorrentes, que a empresa desenvolveu mecanismos de atuao e controle. Decises no programadas: solues especificas para resolver situaes desestruturadas ( resposta customizada). So mais frequentes a medida que se sobe na hierarquia organizacional. As discusses no programadas so tomadas em um ambiente de risco ou incerteza. J as decises programadas so tomadas no ambiente de certeza.

15. Polticas: apenas estabelecem parmetros de atuao, no indicando uma situao especifica. Procedimento: srie de etapas sequenciais inter-relacionadas que devem ser seguidas para responder a uma situao bem estruturada. Regras Normas: explicitas sobre como o administrado deve proceder perante uma situao estruturada. As polticas, procedimentos e normas auxiliam na melhor tomada de deciso de acordo com os interesses da empresa.

16. Etapas: Identificao da situao: perceber oportunidade ou problema. Diagnostico da situao: identificao dos objetivos e analise das coisas.
Desenvolvimento de alternativas: geraes de cursos alternativos de

ao. As alternativas devem ser abrangentes, genunas, exequveis e numerosas. Avaliao das alternativas: identificao dos principais impactos de cada alternativa. Entre eles: impacto financeiro, benefcios, tempo, recursos, etc.

 Seleo e implementao da melhor alternativa: escolher a melhor deciso e comunicar de maneira eficaz aos envolvidos. Monitrao e Feedback: avaliar se uma nova deciso ou algumas retificao necessria.

17. No modelo racional a situao bem definida e de certeza, no a restries de tempos e de recursos, as metas e objetivos so claras. E o tomador de deciso usa a lgica para avaliar as alternativas. J o modelo de Simom prope limitaes de tempo, recursos, ambiente de risco e incertezas, tendo como consequncia a restrio da racionalidade do tomador de deciso.

18. Os princpios heursticos vm para simplificar os processos de tomada de deciso. Elas orientam implicitamente o julgamento do tomador de deciso, atuando como um mecanismo para simplificar a complexidade do ambiente de tomada de deciso, baseado em experincias prprias.

19. As armadilhas so:

Ancoragem: excessiva importncia a 1 informao. Perpetuao do status quo: tendncia a solues que perpetuem a manuteno de uma situao j existente. Custo irrecupervel: fazer escolhas que justificam escolhas anteriores. Evidncia confirmadora: buscar informaes que corroborem seu ponto de vista e evitar informaes que o contradizem. Formulao do problema: o ngulo da qual o problema visto influncia muito a deciso. Excesso de confiana: tendncia a confiar demais na preciso de suas projees.

20. Sim, pois baseada nas decises passadas das pessoas, permitindo-lhes reconhecer os aspectos crticos de um problema e chegar uma soluo sem passar por uma analise demorada e trabalhosa. Porm, a razo no deve ser desprezada, mas sem complementar a intuio.

21. Estilo diretivo: so lgicos, focados no curto prazo e eficientes. So orientadas para o desempenho, preferindo tomar decises com base nas regras e procedimentos. Estilo comportamental: a principal preocupao o bem estar das pessoas. So abertos e comunicativos. Usam pouca informao e so focados no curto prazo. Estilo analtico: so autocrticos e tomam decises tcnicas e racionais com base em dados objetivos. Precisam de muita informao, consideram mltiplas alternativas e buscam solues complexas. Precisam de tempo. Estilo conceitual: do muito valos tica: focados na deciso longo prazo, e consideram grande quantidade de informao. Todos os estilos so importantes para os administradores, porm destaca-se para o nvel estratgico o estilo analticos e conceitual, para o nvel ttico o comportamental e para o nvel operacional o estilo diretivo o mais importante.

22. Dinmica em grupo bem diferente da individual. As pessoas precisam discutir suas ideias e procurar um consenso e isso pode causar muitas desavenas. Por exemplo qualquer tipo de trabalho em grupo de faculdade e/ou escolas, nem sempre agrada a todos.

23. O grau de participao dos subordinados depende de um numero de fatores atuacionais com valor da deciso para organizao, o nvel de habilidade de lder e dos subordinados com a deciso final. Como critica o modelo VroonJago, no inclui fatores situacionais igualmente relevantes para definir o grau de participao dos subordinados. 24. A s empresas devem seguir alguns princpios: certas decises contam mais que outras; a ao e a meta, no a deciso em si; ambiguidade o inimigo; agilidade e capacidade de adaptao so cruciais; papeis de deciso valem mais que organograma; uma organizao alinhada refora papeis e pratico [e melhor que sermo. 25. Planejamento a funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que integram e coordenam suas atividades. Ele to importante porque proporciona foco, focaliza esforos, maximiza eficincia, reduz impacto ambiental, define parmetros de controle e atua como fonte de motivao e comprometimento. O planejamento formal no responde adequadamente aos desafios de um

ambiente dinmico; cria rigidez e inibe a flexibilidade; inibe a criatividade, a inovao e a ousadia. 26. Enquanto os objetivos especificam os estgios futuros que a organizao busca atingir, os planos estabelecem os meios para alcana-los. Como exemplo, quando uma empresa tem como objetivo mudar o visual de seu produto, eles fazem planos de como deve ser, para depois produzir. Os planos podem ser classificados em: - abrangncia ( estratgico, ttico e operacional) Horizonte Temporal (longo prazo, mdio prazo e curto prazo) - Especificidade (gerais e especficos) - Permanncia (permanentes e temporrios)

27. As caractersticas que todos os objetivos devem ter so: especficos, mensurveis, desafiadores porm alcanveis, definidos no tempo, coerentes, hierarquizveis. Esse o objetivo ideal para uma empresa, porm se isso no for possvel, melhor ter um objetivo incompleto do que no ter nenhum. 28. As etapas do processo de administrao estratgica so: diagnostico da situao atual, anlise estratgica, formulao estratgica, implementao estratgica e controle estratgico. A formulao e a implementao estratgica so igualmente importantes. A formulao no serviria de nada sem a implementao, j que ela se tornaria intil. J a implementao sem a formulao seria desordenada e poderia causar prejuzos ao invs de benefcios. J o processo de administrao estratgica no pode comear pela formulao, pois sem o diagnostico e a analise os objetivos podem ser definidos erroneamente, e no de acordo com a necessidade da empresa. 29. A analise SWOT permite analisar estrategicamente a organizao. Isso feito a partir da identificao das oportunidades e ameaas ambientais e os pontos fortes e fracos da empresa. A partir da possvel identificar um conjunto de medidas estratgicas que possibilitam explorar as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaas. 30. H trs opes de estratgias de nvel corporativo: crescimento, estabilidade ou retrao. A estratgia de crescimento caracterizada pelo aumento do nvel de operaes da empresa que busca sempre novas oportunidades. A estratgia de estabilidade para empresas que buscam manter o seu tamanho ou mesmo quando seu ramo de negcios no oferece novas oportunidades. J a estratgia de retrao caracterizada pela reduo do nvel de operaes da empresa e ocorre quando a mesma passa por dificuldades. 31. A matriz BCG tem como objetivo auxiliar a administrao de uma carteira de diferentes negcios por meio da gesto de seus fluxos financeiros, ela concentra-se em duas dimenses de uma unidade de negocio: Participao relativa no mercado, taxa de crescimento do mercado. Cada uma das unidades de negocio deve ser representada na matriz resultante por meio de um circulo que proporcional importncia do negocio para a organizao. A matriz GE/McKinsey, ulitiza como critrio para classificao dos negcios duas

dimenses agregadas: Atratividade da industria, posio concorrencial da organizao. 32. As cinco foras de Porter: Ameaa de novos entrantes: Novos concorrentes, aumento da rivalidade que essa entrada pode provocar, a fora de ameaa depende das barreiras entrada e da reao dos concorrentes atuais. Ameaa de produtos substitutos: todas as empresas esto tambm em competio com empresas de outras industrias que produzem produtos substitutos, ou seja, aqueles que podem desempenhar a mesma funo e satisfazer as mesmas necessidade do cliente. Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores tem maior poder de barganha quando 1) So poucos numerosos e concentrados, dominando assim a industria; 2) no existem produtos substitutos, visto que sua empresa depende de suas condies de preo, qualidade e quantidade; 3) a industria abastecida no constitui um cliente importante para os fornecedores, 4) os produtos fornecidos so diferenciveis e 5) constituem uma ameaa de integrao vertical, ou seja, podem optar por entrar na industria como concorrentes. Poder de barganha dos clientes: os clientes influenciam a competio na industria na medida em que podem provocar a diminuio dos preos e exigir maior qualidade e nvel de servios, custa da rentabilidade da industria. Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos: evidencia-se na disputa por posies tticas que envolvem preo, propaganda, introduo de novos produtos, aumento de servios ao consumidor ou melhora nos programas de distribuio, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado.

33. Uma empresa pode apresentar vrios diferenciais competitivos. Entre eles, podemos citar: Custo: a busca pela produtividade de forma mais econmica que seus concorrentes; Mercado: acesso a certas demandas que os concorrentes no conseguem atender; e Economia em Escala: quem possuir o maior volume obtm vantagens competitivas, inibindo pela escala a entrada de novos concorrentes. 34. No entendi a questo!