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SECRETARIA DE EDUCACION DIRECCION DE SUPERACION ACADEMICA CENTRO DE MAESTROS 2710

CURSO ESTATAL GESTION EDUCATIVA


Presenta: Mtra. Adriana de la Cruz Vivas Asesora: Eva Mara Garca Zetina

Jalpa de Mndez, Abril de 2012.

Contenido
SESIN UNO PRODUCTO UNO CUADRO COMPARATIVO DE PODER, AUTORIDAD Y L.IDERAZGO.4 PRODUCTO DOS TABLA CONPARATIVA.5 PRODUCTO TRES ANALISIS DE LA ACTUACIN DIRECTIVA......6 SESIN DOS PRODUCTO UNO ANALISIS PARA DIRIGIR EL CAMBIO EDUCATIVO....9 PRODUCTO DOS ANALISIS DE LAS EXPERIENCIAS DEL LIDERAZGO NACIONAL Y SU IMPACTO EN EL LOGRO EDUCATIVO....12 PRODUCTO TRES CUADRO DESCRIPTIVO PARA FORTALECER SU PERFIL COMO LIDER EDUCATIVO....14 SESIN TRES PRODUCTO UNO ANALISIS DE LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A INNOVAR LAS PRACTICAS EDUCATIVAS....16 PRODUCTO DOS ESTRATEGIAS PARA FORTALECER EL LIDERAZGO EN EQUILIBRIO CON LAS FUNCIONES DE GESTION Y ADMINISTRACION EDUCATIVA..19 SESIN CUATRO PRODUCTO UNO SUGERENCIAS PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIN EDUCATIVA EN EL MARCO DE LA RIEB.22 PRODUCTO DOS PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE CABILDEO REFORMULADA....25 SESIN CINCO PRODUCTO UNO ANALISIS DE UNA SITUACION DE GESTION DE CONFLICTOS POTENCIALES...28 PRODUCTO DOS ESTRATEGIAS PARA MEJORAR UN CONFLICTO ESCOLAR..30 PRODUCTO TRES REFLEXION SOBRE LA CONVIVENCIA Y EL CONFLICTO ESCOLAR.34 SESIN SEIS PRODUCTO UNO ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION PARA DAR SOLUCION A UN CONFLICTO QUE AFECTE A LA ESCUELA.40 PRODUCTO DOS CUADRO COMPARTIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Y MEDIACIN...43

PRODUCTO UNO

CUADRO COMPARATIVO DE PODER, AUTORIDAD Y L.IDERAZGO

PODER

AUTORIDAD

LIDEREZGO

*Es vital para el *Es dinmico. *Habilidad potencial desarrollo de todo grupo social. de influir el *Sirve para lograr comportamiento de objetivos sociales. los dems. *El abuso de ste se *Capacidad de convierte en cambiar el curso de autoritarismo. los hechos. *Controla conflictos *Capacidad de internos y genera sobrellevar las cohesin. resistencias y de *Orienta al grupo hacer que la gente haga aquello que de *Protege al grupo de otra manera n haran. amenazas externas. *La autoridad va con el cargo y hay que ejercerla

*Saber dirigir los asuntos internos y externos de una institucin con una visin prospectiva. *un lder debe de tener tolerancia, debe innovar, debe proponer, es el que se involucra con su equipo y desarrolla el sentido de pertenencia y empata, es que dice vamos a hacer.

LIDERAZGO
Fomentar el surgimiento de ideas nuevas. Tiene muchos seguidores Analiza la situacin ante de actuar. Analiza, compara y argumenta sus acciones y resultados y entusiasmo con todo lo que realiza. Encuentran nuevos planteamientos y nuevos caminos de solucin. Es muy observador hasta exponer su punto de vista. Su comportamiento es formal y eficaz. Logra sus objetivos emprendidos. Es comunicativo y muestra confianza a todo su equipo y sabe comunicarse con el grupo. Tienen una visin amplia ante cualquier situacin Brinda apoyo activo e inteligente. Es solidario, comprensivo con su equipo. Ejercen influencia, guan y orientan

PRODUCTO DOS TABLA CONPARATIVA GESTION


Administrar, mantener, controlar. Visin a corto plazo. Preguntar cmo y cundo iniciar. Hacer bien las cosas. Hace frente a la complejidad. Se enfocan en el control y resultados. Da direccin clara, hace asignaciones solitarias y busca la cooperacin con empeo. Son rutinarios y se cian por medio de influencias polticas o procedimientos. Son autnomos en la toma de decisiones. Son cuidadosos y revisan detalladamente los trabajos realizados. Evala el desempeo de sus seguidores. Motiva a sus seguidores. Se establecen cambios a travs de tcticas de control y son precavidos.

ADMINISTRACION

Son globales en su pensamiento Hacen frente a la complejidad Resuelven problemas Organizan el trabajo Buscan control y resultados Ejercen autoridad formal Dan direccin clara Hacen asignaciones Buscan la cooperacin Distribuye recursos

Mantienen una estabilidad social. Dar importancia a la coherencia

PRODUCTO TRES ANALISIS DE LA ACTUACIN DIRECTIVA El cargo y la funcin del director es de mucha importancia en la direccin de una institucin escolar, pues es sobre esta figura que recaen principalmente las responsabilidades y el funcionamiento correcto de un escuela. Si hay visin y liderazgo por parte del director en las necesidades de la escuela, seguramente habr convencimiento del colectivo y de los padres de familia y comunidad en general. Los nuevos esquemas institucionales que contemplan una mayor autonoma de los establecimientos educativos implican un cambio radical en la funcin de director de escuela, a quien ahora se le pide que asuma su cargo no solo como un paso dentro de una carrera, sino como una posicin moral, intelectual y funcional, desde la cual tiene la posibilidad de conducir un establecimiento y de imprimirle una direccin. As, ms que meros administrativos se requiere de personas capaces de dirigir y que sean, a la vez eficientes organizadores. En la actualidad, la mayor parte de los directivos no cuentan con una preparacin que les permita asumir el liderazgo y estimular a los docentes, adems suelen carecer de la necesaria capacidad organizativa. Este problema es ms grave en las escuelas urbanas grandes que son organizaciones altamente complejas y difciles de administrar y en las escuelas rurales y urbano-marginales, en las que las propias dificultades del proceso de enseanza hacen necesaria una condicin eficaz. Se considera necesario realizar extensos programas de capacitacin a los directores de escuelas en ejercicio para iniciarlos en las tcnicas modernas de gestin de establecimientos educacionales, de organizacin, manejo de sistemas y de relaciones publicas.

EL DIRECTOR DEBE DE CONSIDERAR EN SU ESCUELA LO IGUIENTE. * Que se desarrolle el sentido de pertenencia entre los maestros y personal de apoyo. * Que se propicie espacios de intercambio y comunicacin que posibiliten la interaccin entre distintos puntos de vista para construir criterios comunes. * Que se valore al docente como persona y pueda incluir en su participacin su bagaje de criterios, motivaciones y experiencias. * Que se organicen procesos de formacin y capacitacin a partir de la prctica que se desarrolla. * Que el estilo de participacin posibilite el aporte de todos en las distintas instancias de identificacin y solucin de problemas, as como en la proposicin de estrategias para solucionarlos. * Que exista un clima institucional abierto al aprendizaje y a la reflexin de todos los miembros, que facilite la produccin intelectual y el logro de los objetivos propuestos. * Que la concepcin de la prctica educativa valore a los docentes como generadores de conocimiento y saber para constituir sus prcticas y no solo como aplicadores de teoras y ordenanzas generales. * Que cada miembro del equipo tenga una funcin propia, pero no enquistada sobre si mismo, evitando as se generen roles rgidos y permanentes.

PRODUCTO UNO ANALISIS PARA DIRIGIR EL CAMBIO EDUCATIVO El proceso de cambio escolar no es lineal se ha visto limitado por sus resultados, se ha optado por ofrecer modelos que ayuden a cambiar la direccin para que sea capaz de poner en marcha, desarrollar y poner procesos de cambio exitosos, hay que afianzar la idea de que la direccin debe ser una tarea compartida por toda la comunidad escolar. Todos los miembros de la comunidad escolar son agentes de cambio y todos han de jugar al liderazgo en esa transformacin de una direccin para el cambio. Los centros escolares traen consigo cambio cultural de la escuela en su conjunto, como implicacin y compromiso en el aprendizaje de todos, trabajo en equipo, buen humor, riesgo, respeto; una nueva cultura en la que todos y cada uno de los miembros de la comunidad escolar son responsables del centro, de su organizacin, funcionamiento y de sus resultados. Donde todos aprenden, se desarrollan profesional y personalmente, hasta convertirse en una verdadera organizacin de aprendizaje. El director ha de centrarse en el desarrollo de las personas que lo conforman, debe tener altas expectativas y comunicarlas, solo es posible un cambio positivo si est se basa en el buen humor, en las buenas relaciones. El director a parte de ser un lder debe ser un gestor tienen que ser soador, visionarios pero debe tener conocimientos, destrezas y capacidades para convertir ese sueo en plan de accin, un directivo que no es un lder nunca puede cambiar la escuela. El director tiene que asumir riesgos, aunque se equivoque en sus funciones, realizar solo actividades de mantenimiento en muchas ocasiones se premia ms la inactividad que el riesgo en muchas situaciones como sucede actualmente en muchos centros educativos.
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Por ser un lder tambin se preocupa por lo pedaggico que son lo ms significativas en la escuela y no pueden ser separadas de esta cuestin, se busca que la escuela se transforme en cuanto a ideologas y forma de enseanza para que cumpla mejor su objetivo, para que contribuya a un desarrollo integral de todos los alumnos, las cuestiones pedaggicas son fundamentales y el directivo tambin tiene que estar presente en los debates, reflexiones y decisiones que se toman para que al tomar una decisin sea la mas concreta y benfica para toda la comunidad escolar. Para conseguir un cambio es necesario: Un lder compartido Una direccin centrada Una direccin visionaria, implicado en las decisiones pedaggicas y formado en proceso de cambio Esto solo se lograr si los directivos se comprometen en la tarea de transformar la cultura de la escuela en todos sus mbitos: cultural, social, econmico, pedaggico y no solo administrativos. Una de las caractersticas para tipificar la direccin del centro es el liderazgo profesional con un enfoque participativo, donde sus competencias se han claras y precisas para dar consistencia en la prctica cotidiana, al ser capaz de delegar autoridad, propiciar la colaboracin y trabajo de todos hacia el logro de los objetivos, estableciendo una unidad de propsito. Un director debe tener una participacin activa, abrir un intercambio de ideas, retomar las discusiones cuando sta poda desviarse del objetivo y generarse conflictos que en muchas casos causa apatas, destrezas, enojos, enemistades, est debe actuar de manera reciproco y saber manejar la situacin para no caer en preferitismo, establecer metas especificas y lograr que todo el grupo de docentes reconozca el propsito, debe buscar el aprovechamiento de cada uno de los espacio del contexto para crear atmosfera ordenadas de acuerdo con el rea del campo formativo. Aprovechar el tiempo, ser puntual en cada una de las actividades y desactivar cualquier interrupcin proveniente del exterior del aula y que solo
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busca desequilibrar la labor del centro escolar, buscar una transmisin de actividades positivas sobre la calidad de la enseanza.

Otros de los aspectos que debe tener la funcin directiva es el apoyo y registro de avances colectivos e individuales, as como el registro de los avances de los nios, involucrndose para evaluar el funcionamiento de cada rea de trabajo, programa educativo, promoviendo la participacin de alumnos, administrativos y padres de familia. Tambin es necesario un clima propicio para el trabajo, retroalimentando cada campo, desarrollando y destacando el reconocimiento de cada uno de los actores. La planeacin como eje fundamental del trabajo en el centro es necesario, por medio de esta se proyecta un trabajo colegiado, donde los actores participen constantemente para el buen funcionamiento del centro escolar, planeando anualmente considerando la visin y la misin del centro escolar de esta manera se proyectar un clima ordenado y orientado al trabajo, mismo que propicia una idea positiva para el desempeo acadmico.

PRODUCTO DOS ANALISIS DE LAS EXPERIENCIAS DEL LIDERAZGO NACIONAL Y SU IMPACTO EN EL LOGRO EDUCATIVO
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Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Importancia del liderazgo, debe de ser: Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier dependencia u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. El liderazgo nacional constituye un proceso muy complejo, pues involucra una permanente asociacin y negociacin en todos los aspectos relevantes, establecer los contenidos curriculares, definir las directrices de cada organizacin del sistema y principalmente de participacin financiera de las diferentes esferas de gobierno. Es responsable en la toma de decisiones y deben de pactarse una divisin de funciones y responsabilidades. En cualquier caso es responsabilidad del liderazgo nacional definir las directrices que garanticen la unidad sociocultural del pas, al mismo tiempo que promueve el fortalecimiento y la autonoma de las instituciones de enseanza. El desafo que surge con mayor relevancia en el caso de los Estados es el compromiso de la sociedad y del gobierno con la educacin, principalmente con aquellas que atendern las necesidades bsicas de aprendizajes. Le corresponde al liderazgo nacional la gestin centralizada de la enseanza un papel importante en lo que se refiere a garantizar que la informacin sea realmente accesible a todos, medir en los conflictos e impedir que los problemas generados por los procesos participativos u organizaciones perjudiquen la labor de las funciones ms importantes de la escuela, es decir la enseanza. De esta manera, los lmites de los procesos participativos estn dados por las prioridades y directrices establecidas por el gobierno central. Si la prioridad es vencer la barrera de la repeticin y del fracaso escolar, la participacin deber orientarse en esa misma direccin o no tendr su existencia. Con el liderazgo nacional, su autonoma y poder de decisin a las escuelas no implica debilitar el papel del Estado, sino que, por el contrario, fortalecer su capacidad de gestionar en su entidad, por que gracias a la existencia de un sistema eficiente de informacin, pueda tomar decisiones y promover ajustes con su agilidad.
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El nuevo modelo de gestin esta orientado hacia la atencin de las necesidades bsicas de aprendizajes, se han ido sealando los papeles y funciones indispensable que le corresponde al liderazgo nacional, las formas de intervencin para garantizar las prioridades, corregir los desequilibrios, compensar las desigualdades y democratizar la informacin con relacin al ambiente escolar. Otras de las funciones que le corresponde a las autoridades educativas a nivel nacional son: Establecer los contenidos y padrones bsicos de la calidad de la oferta de los servicios educativos. Promover una evaluacin sistemtica de los resultados que permita realizar diagnsticos y comparar el progreso del aprendizaje de los contenidos bsicos a nivel sistema y escuela, delegando en esta ultima la decisin sobre casos individuales de alumnos, a partir de sus propuestas de disminucin del fracaso escolar. Adoptar sistemas de financiamiento que efectivamente garanticen los recursos destinados al mantenimiento y desarrollo de la enseanza llegue a las escuelas a fin de que stas dispongan de su propio presupuesto y sean autnomas en su gestin financiera. Poner a disposicin de las escuelas alternativas diversificadas de asistencia tcnica, capacitacin y consultora para que puedan, a partir de las necesidades de su plan de desarrollo, decidir sobre su propio modelo de perfeccionamiento profesional e institucional. Compensar las desigualdades sociales y los desequilibrios regionales por medio de mecanismos de financiamiento y programas de asistencia tcnica. Establecer normas para orientar la autonoma en la administracin de los recursos humanos, orientados a un mejor aprovechamiento y racionalizacin en la distribucin del personal y del espacio fsico, para garantizar mayor tiempo diario de permanencia de los alumnos. Establecer los mnimos en cuanto al tiempo de permanencia diariamente de los alumnos en las escuelas y adaptar una poltica de expansin o aprovechamiento de la red fsica con el fin de prolongar progresivamente, la jornada diaria del trabajo de los alumnos. Adoptar formas de control de calidad de la formacin de los profesiones, ya sea en sus propias escuelas, o bien en las instituciones privadas, promoviendo evaluaciones peridicas de resultados y/o exmenes de acreditacin profesional para promover un mejoramiento de los recursos, as como estimulando iniciativas innovadoras y programas institucionales alternativos de preparacin de los recursos humanos para la educacin.

PRODUCTO TRES CUADRO DESCRIPTIVO PARA FORTALECER SU PERFIL COMO LIDER EDUCATIVO
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RESPONSABILIDA DES Compromisos Asumir riesgos Responsable Altas expectativas Generar plan de accin Capacitador / actualizado Formador Instructor Supervisar areas de trabajo Orientador Evaluador de prcticas Establecer objetivos de aprendizajes Coordinador / colaborador Participativo

CONOCIMIENTO S Innovador Audaz Inteligente Integrador Organizador Administrador Administrador pedaggico Hbil para resolver problemas. Actualizado acorde a la tecnologa Gua proyectar trabajos colegiados Reciproco / colaborador Asumir valores, normas y objetivos

HABILIDADES Lder Autnomo. Gestor Transformador Paciente Optimista Respetuoso Comunicativo Capacidad para resolver problemas Tomar decisiones precisas Flexible Comprometido Dinmico Amigable y disponible Sensible / atento/observador

COMPETENCIAS Investigador Competente Visionario Reflexivo Innovador Tolerante Influyente Comprometido Capaz de delegar autoridad Decidido / combativo/carcter afable Leales/modernos/ Imperturbables/racional Crear y mantener cultura propia

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PRODUCTO UNO ANALISIS DE LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A INNOVAR LAS PRACTICAS EDUCATIVAS
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La innovacin se define como una serie de intervenciones, decisiones y procesos, con cierto

grado de intencionalidad y sistematizacin, que tratan de modificar actitudes, ideas, cultura, contenido, modelos y prcticas pedaggicas, a su vez introduce lneas innovadoras, nuevos proyectos y programas, materiales curriculares, estrategias de enseanza y aprendizaje, modelos didcticos y otras formas de organizacin y gestionar el currculum, el centro y la dinmica del aula. La principal fuerza impulsora del cambio son los profesores(as) que trabajan coordinadamente y cooperativamente en los centros y que se comprometen a fortalecer la democracia escolar. Un compromiso que ellos persiguen es orientar hacia el logro de una educacin integral que articula la experiencia del alumnado y los problemas sociales reales con lo cultural, superando la visin estrecha, tecnicista y acadmica. Algunos factores que nos parece clave para promover la innovacin: 1. Equipo docente slidos y comunidades educativas receptivas: Arraiga a un equipo docente fuerte y estable con una actitud abierta al cambio y con la voluntad de compartir objetivos para mejorar o transformar el centro escolar. 2. Redes de intercambio y cooperacin, asesores y colaboradores crticos y otros apoyos externos: La innovacin se enriquece con el intercambio y cooperacin con otros profesores mediante la creacin de redes presenciales y virtuales, para facilitar el intercambio de experiencias y la reflexin critica, es importante crear redes de escuelas conectadas y asociadas en funcin de distintos objetivos. 3. El planteamiento de la innovacin y el cambio dentro de un contexto territorial: Una escuela tiene ms posibilidades de mejorar en la medida que exista un movimiento de cambio, los proyectos territoriales refuerzan la solidaridad y disminuye la competitividad entre los centros para captar clientela en funcin de la especialidad. 4. El clima ecolgico y los rituales simblicos: La innovacin requiere un ambiente de bienestar y confianza, una comunicacin en las relaciones interpersonales y desactivar situaciones conflictivas y abren posibilidades para la creatividad, rel. Igualmente importante: hbitos, conductas, smbolos, historias, lenguaje y otros rituales que refuerzan los mecanismos de pertenencia a un colectivo. 5. Institucionalizacin de la innovacin: Se trata de que las innovaciones y los cambios no se limiten a algunas actividades aisladas y espordicas sino que estas pasen a formar
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parte de la vida del aula ser dinmico y funcional en el centro escolar, supone un liderazgo democrtico, efectivo con una mayor movilizacin optima de recursos y energa. 6. La innovacin, si no avanza, retrocede: El arraigo de la inercia institucional escolar y su capacidad de supervivencia, las urgencias pedaggicas de la innovacin, mediante la conquista de tiempos y espacios para la reflexin en y sobre la accin. 7. Vivencia, reflexin y evaluacin. O cmo medir el xito: Crear posibilidades y oportunidades para que las innovaciones puedan ser vividas con intensidad, reflexionadas en profundidad y evaluadas con rigor, comparar y evaluar permanente mente permitiendo detectar los resultados que se van obteniendo, los avances y retrocesos, las distintas variables que confluyen en la innovacin e identificar los distintos procesos y progresos as como el grado de xito y eficacia. Otros factores que dificultan y frustran las innovaciones son: 1. La resistencia y rutinas del profesorado: Hay muchos elementos de resistencia, explcitos u ocultos, quizs el elemento ms emblemtico de la resistencia a la innovacin sea la rutina de las prcticas profesionales. 2. El individualismo y el corporativismo interno: Otra caracterstica igualmente relevante es el individualismo que constituye la versin ms negativa del aislamiento, la libertad de ctedra o conciencia y la autonoma en el trabajo. 3. Pesimismo y malestar docente: Los profesores (as) muestran su descontento y cansancio porque se sienten abrumados ante los nuevos roles y tareas, todo genera conductas pesimistas y derrotistas. 4. Los efectos perversos de las reformas: El problema de la reforma es que el profesor (a) no esta formado y no esta por la labor al cambio, la falta de recursos econmicos para poder aplicarla en condiciones, otros casos es que muchas reformas nacen ya envejecidas y que fallan en su contextualizacin inicial al cambio y en su excesiva regularizacin democrtica que condicionan enormemente la autonoma y creatividad del profesorado y por lo consiguiente el desarrollo de innovaciones. 5. las paradojas del doble curriculum: Cada escuela tiene su propia cultura pedaggica, forma de pensar, organizar y aplicar el proceso de enseanza y aprendizaje. El doble currculum esta muy extendida en muchos sectores para ejemplificar dentro del mbito educativo, la primera destina tiempo y energa para las prcticas y rutinas tradicionales y la
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segunda construye situaciones para generar conflictos y tener un criterio pedaggico en proyectos innovadores poco productivos 6. La saturacin y fragmentacin de la oferta pedaggica: El consumismo tambin ha llegado a las escuelas la creciente oferta administrativa, publica e empresarial invaden diariamente los centros escolares, se venden todo tipo de enciclopedia, productos tecnolgicos, visitas guidas, premios y concursos, viajes, estancias en colonias son tantos que aterrizan, fragmentan resultados difciles, sobre todo por falta de tiempo, sacarles el adecuado provecho y mas aun articular los proyectos innovadores. 7. Divorcio entre la investigacin universitaria y la prctica escolar: La escasa facultad de educacin se muestra en las investigaciones establecidas en documentos de este nivel donde la falta de investigacin para saber que suceden en las escuelas y aulas, por qu cambia tan poco las escuelas hacia donde se encaminan o que piensan los alumnos y profesorado. La enseanza universitaria y no universitaria anda ms preocupada por consolidar poderes curriculares, acadmicos y corporativos que en plantear una labor de estudio y reflexin que puede ser til y compartida con el profesorado.

PRODUCTO DOS ESTRATEGIAS PARA FORTALECER EL LIDERAZGO EN EQUILIBRIO CON LAS FUNCIONES DE GESTION Y ADMINISTRACION EDUCATIVA
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Todas las escuelas son diferentes en cuanto a su estructura y organizacin, por sus propias condiciones, funcin de trabajo, problemticas as como diferentes recursos fsicos, econmicos y humanos. Estrategias que algunos centros educativos han implementado como una forma de organizacin para el buen funcionamiento de estos centros. Centro educativo que desde hace 5 aos su proyecto fundamental consista en la formacin de valores, porque se haba notado la falta y descuido de muchos de estos, las estrategias retomadas fueron las siguientes. Comenzar con el saludo durante las maanas entre los alumnos, maestros y padres de familia. Conversacin con la pareja de padres de familia de los nios que mostraban alguna seal de maltrato o violencia. Fuera de la escuela o al llegar a su casa saludar a sus hijos para generar la confianza y mostrar esa falta de valor que se ha perdido en la familia. Resaltar el respeto a los ancianos y a los mayores dentro y fuera de la escuela. Los maestros condujeron el respeto constante y efectivo entre ellos y con sus alumnos. En el peridico mural se mostraba informacin de las actividades cotidianas que se iban generando constantemente con relacin a los valores. Se ponan en los pasillos carteles sobre los valores que se estn trabajando en el periodo.. En las aulas se mostraban calendarios expuestos por televisoras donde se daban a conocer los valores y respeto. Se reflejaban en las planeaciones actividades y se relacionaban con temas que marcaban los planes y programas de estudio. Los maestros dejaban que investigaran artculos y se expona de manera plenaria en el saln de clases. Al evaluar este proyecto se observo que los maestros se relacionaban entre si y de manera respetuosa, los alumnos se comportaban de manera mas respetuosa y ordenada, vindose reflejadas en la planeacin y vida cotidiana de la escuela donde estos valores se viva da con da.
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Otro de los ejemplos de organizacin de trabajo en una escuela de turno vespertino donde se presentan ciertas dificultades con la forma de organizacin y trabajo colectivo, se tom las siguientes estrategias para el buen funcionamiento de estos: Trabajar de manera colectiva en las actividades planteadas y organizativas. Generar un ambiente de comunicacin entre los participantes, generar la confianza y el respeto entre la comunidad escolar. Facilitar la convivencia interna y la colaboracin entre los mismos maestros y el personal docente. Generar confianza social y lazos de cooperacin entre los miembros de la comunidad escolar (maestros, alumnos, padres de familia y miembros de la comunidad) Tener un ambiente favorable para el trabajo, confianza y cooperacin de esta manera se facilita el aprendizaje mas propicio, por o tanto adquiere una dimensin de gran relevancia. Estrategias empleadas en una escuela telesecundaria con relacin a la forma de trabaja de cada docente.
Organizacin sana y competitiva de organizacin profesional. Participacin activa y dinmica de los alumnos por parte del maestro de grupo Dinmica participativa, trabajo autnomo de grupo e interaccin entre los estudiantes. Accin pedaggica participativa y constructiva a partir de la gua del profesor. Aplicacin de conocimientos, prcticas dinmicas y participativas, combinando elementos de la escuela activa a lo tradicional. Generar un ambiente dinmico, reflexivo e interactivo entre los alumnos con relacin al tema. Establecer el auto trabajo de los alumnos de manera individual o equipos. Crear actividades dinmicas e innovadoras con relacin al tema dejar a un lado lo tradicional. Conocer el propsito, finalidad u proyecto final del tema que se abordaran. Generar el trabajo colaborativo y mutuo con su material bibliogrfico, sin la presencia del maestro. Fomentar la libertad entre los alumnos y permitirles moverles en sus actividades La condicin es que trabajen

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PRODUCTO UNO SUGERENCIAS PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIN EDUCATIVA EN EL MARCO DE LA RIEB Toda propuesta, programa, reforma o cambio debe de tener un buen sentido de comunicacin tales como la creacin, transformacin y difusin de sentidos y significados y por ende debe de ser de inters para los implicados de lo contrario la implementacin ser muy dificultosa y la
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sostenibilidad dudosa. Por consiguiente, el xito de una propuesta o reforma depende de cuatro factores. Diseo, planeacin, gestin y sentido. LA COMUNICACIN Y LA MOVILIZACION SOCIAL Cualquier cambio requiere convergencia de inters, convocacin de voluntades, nuevas formas de comprender y ordenar la realidad, que las personas involucradas puedan identificar que tipos de decisiones pueden implementar y cuales instrumentos estn a su alcance para contribuir a los propsitos del cambio. No basta que un buen programa, innovacin, reforma o proyecto este bien diseado y financiado, tambin es necesario que sea bien comunicado y movilice voluntades y deseos. No obstante, es preciso sealar que la comunicacin y la movilizacin son generalmente olvidados en los procesos de cambio y por lo tanto no se le asigna presupuesto ni las estrategias adecuadas, en ocasiones se difunden pero se olvidan de la movilizacin y de esta manera no es un cambio propuesto con alternativas viables de solucin. La comunicacin puede ser usada desde dos grandes perspectivas para potencializar las intervenciones dadas desde otras reas y como intervencin en si misma o sea la comunicacin usada para movilizar sectores especficos de poblacin. Qu es la movilizacin? Se entiende como la convocacin de voluntades para actuar en la bsqueda de un objetivo comn bajo una interpretacin y sentido compartido. Si el propsito requiere de movilizacin continua, se convierte en un proceso que produce resultados cotidianamente. La movilizacin se dirige a las personas que tienen pblico y que le aceptan sus ideas como un maestro, poltico, artista, deportista, sacerdote, un lder social o comunitario. El secreto para lograr una movilizacin exitosa es identificar a todos los re-editores que apoyaran la movilizacin. Cmo se estructura una movilizacin? Para que una movilizacin ocurra debe solucionarse tres problemas. 1.-Formular un horizonte atractivo y deseable, es decir un imaginario.
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Un imaginario es una representacin deseable y posible del futuro que queremos construir. 2.-Definir adecuadamente el cambio de actuacin del re-editor. Es decir, Cmo puedo participar en mi campo de trabajo, en lo que hago todos los das? Qu tengo que entender (comprender) qu tengo que hacer (actuaciones) con qu puedo actuar (instrumentos y qu decisiones debo de tomar? 3.-Colectizar la accin. Significa poder tener certeza colectiva, saber que lo que yo hago y decido en mi campo y accin de trabajo esta siendo hecho y decido por muchas personas ms, por las mismas razones y sentidos. De esta manera se puede conseguir la estabilidad de la movilizacin y puede convertirla en un proceso de cambio. Si muchas personas estn haciendo lo mismo que otras en una reforma, programa, proyecto o cambio se ha logrado la colectivizacin y para lograr esto se requiere hacer convocatoria.

ESTRATEGIA DE MOVILIZACION EDUCATIVA EN EL MARCO DE LA RIEB OBJETIVO: PROMOVER Y DESARROLLAR LOS CAMBIOS DE LA RIEB A
TRAVS DE LA MOVILIZACIN EDUCATIVA PARA FOR MAR ALUMNOS COMPETENTES EN EL AMBITO LABORAL Y PROFESIONAL. REFORMA EDUCATIVA
NP 1 PROPUESTAS DE LA RIEB PRINCIPIOS PEDAGOGICOS *Centrar la atencin en los estudiantes y en sus procesos de aprendizajes. *Planificar para potenciar el aprendizaje. *Generar ambientes de aprendizajes. *Trabajar en colaboracin para construir el aprendizaje. *Poner nfasis en el desarrollo de competencias, el logro de los estndares curriculares y los aprendizajes esperados. RE-EDITORRES Investigadores Directores de reas Jefes de sectores Supervisores 24 PUBLICO Maestros Jefes de sectores Supervisores y ATP Directores

* Usar materiales educativos para favorecer los aprendizajes. *Evaluar para aprender. *Favorecer la inclusin para atender a la diversidad. *Incorporar temas de relevancia social. *Reorientar el liderazgo. *La tutora y la asesora acadmica a la escuela. *Competencias para la vida. -Competencias para el aprendizaje permanente. -Competencias para el manejo de la informacin. -Competencias para el manejo de situaciones. -Competencias para la convivencia -Competencias para la vida en sociedad

Directores Maestros Pedagogos

Docentes Nios y tutores Maestros e investigadores

PERFIL DE EGRESO *Define el tipo de alumno que se pretende formar a lo largo de la educacin bsica en cada uno de los periodos.

Supervisores Directores Maestros

Directores Docentes Nios y tutores

PRODUCTO DOS PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE CABILDEO REFORMULADA


Cabildeo es un proceso de accin y /o estrategia que busca influenciar en las personas con poder de decisin para que a su vez con su accionar afecten las polticas. Esta puede ser concebida para lograr tanto un impacto inmediato, como uno en el mediano o largo plazo. ste permite la participacin de organizaciones e individuos, generalmente es abierto y publico, democrtico, capacita a los ciudadanos y fomenta el trabajo en el grupo o instancias civiles, sociales y polticas.
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Mediante el cabildeo se puede negociar e influir en los centros de toma de decisiones polticas y econmicas, con el propsito de generar una barrera o generar apoyo a una causa o proyecto. Etapas de las estrategias de cabildeo: Definir el tema: Priorizar los temas sobre los cuales deseamos actuar, tomando en cuenta los recursos materiales y humanos con que contamos. Definicin del programa: Anlisis del programa: Cul es el problema que tengo y quiero resolver, Qu tipo de problema es: poltico, econmico, social, administrativo, legal? Identificacin de los componentes del problema: Identificar todos los componentes se recomienda escoger entre uno y tres componentes, para proceder a elaborar sus posibles soluciones. Definir el objetivo: Que es lo que se quiere lograr. Los objetivos pueden cambiar o modificar una poltica o lograr una accin para modificar tal situacin. Mientras claro sea el objetivo, mayor son las posibilidades de xito por eso debe ser claro y concreto, especficos, cuantificables, realista y prioritarios. Anlisis del espacio de decisin: mbito en el cual se toma la decisin: Elegir sobre quin o a quienes vamos a iniciar la estrategia de cabildeo. Existe una interrogante: Es una prerrogativa exclusiva de alguna institucin? Actores que participan en ese espacio de decisin: Identificar a los actores, el actor clave (el Blanco) constituye la primera audiencia y por otro lado reconocer a los actores secundarios (aliados, oponentes, indecisos) Los actores secundarios: *Aliados: Los actores que simpatizan hay que favorecer acciones con ellos a favor de nuestra propuesta. *Oponentes: Son aquellos actores que estn en contra de nuestra propuesta, si no se pueden convencer es mejor dejarlos a un lado. *Indecisos: Son aquellos que no tienen una posicin definida con relacin a nuestra propuesta, el oponente y el indeciso pueden cambiar de posicin dependiendo de nuestra propuesta especfica. El proceso de toma de decisiones: Mientras ms se conoce el proceso ms posibilidad hay de influir sobre l, slo conociendo el proceso se toman las decisiones de actuar.
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Autoanlisis: Se debe de analizar en ella se muestran nuestras fortalezas y debilidades. Estrategia de influencia: Identificar bien a los aliados y pedir su intervencin en forma oportuna. Elaboracin de la propuesta Cules son las recomendaciones bsicas para elaborar la propuesta? La propuesta debe estar dirigida a solucionar el problema a la vez, sta debe ser: cuantificable, mensurable, especifica, entendible, tcnica, poltica, econmicamente factible, su estilo, contenido, lenguaje, fuentes de informacin, formato y presentacin, motivador, realizar a corto plazo, razonable *Propuesta y los medios de comunicacin: Hacen que la misma pase a ser de conocimiento publico, pero tambin abatir campaas en su contra cuando hay inconformidad antes de iniciar una campaa de publicacin es necesario convocar y que impacto puede traer. Plan de actividad y monitoreo: Se debe elaborar el plan de accin con tareas pendientes y detalles, esto servir de gua, escribir actividades, nombre del responsable, recursos humanos y materiales, redactar y firmar el mensaje, se debe incluir la informacin sobre la situacin y un anlisis de la misma. El monitoreo debe ser dependiendo delas estrategias de cabildeo y de su impacto, permitiendo tomar acciones oportunas y ver donde estamos fallando y en donde hay logros, as hacer los cambios que sean necesarios. Evaluacin: Permite de manera sistemtica y objetiva en donde estamos fallando y dnde obtuvimos logros, Tambin nos ayuda planear el trabajo futuro. Sirve para entender que se logro y que no se logr con nuestra intervencin y crear nuevas estrategias para solucionar los problemas si ste subsiste.

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PRODUCTO UNO ANALISIS DE UNA SITUACION DE GESTION DE CONFLICTOS POTENCIALES.


Segn Hainsworth y Meng (1988). La gestin de conflictos potenciales es una accin orientada que trata de identificar temas potenciales como polticos, sociales, sindicales y legislativo que pueden influir en el desarrollo de una organizacin para movilizar y coordinar sus recursos e influir as estratgicamente en la evolucin de
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estos temas. El fin de esta estrategia es crear una poltica publica destinada a beneficiar una organizacin. Simultneamente Macgracth (1998). Seala que observa el fenmeno como un proceso que identifica temas, tendencias y actitudes de los pblicos que pueden afectar positivamente o negativamente a la organizacin y que desarrollan estrategias y tcticas para hacerles frente, incluyendo programas de comunicacin. Una situacin de conflictos potenciales puede ocurrir en las escuelas, en las organizaciones de cualquier tipo o en las empresas cuando no se cumple con las expectativas de produccin, cuando no se cumple con los objetivos propuestos o cuando los recursos no se transparente y no se le informa a los agremiados o interesados. Por tal motivo, la situacin de conflictos potenciales tiene esa previsin de revisar a travs de su historia si se esta cumpliendo en el buen funcionamiento de la organizacin y en los objetivos y metas propuestas, la finalidad es evitar los conflictos potenciales es decir, que pueden ocurrir. Por eso, en el caso de los maestros y directores es imprescindible dar a conocer a la comunidad escolar todas las acciones que la escuela va a realizar a lo largo del ciclo escolar e informarles a los padres de familias el destino de los recursos escolares. Segn Chase (1984). Un tema potencialmente conflictivo o conflicto potencial es espacio o distanciamiento existente entre los resultados de la actuacin de la organizacin y las expectativas de sus pblicos. Esta distancia puede tener implicaciones para la estrategia empresarial destinada a cumplir con su misin y las metas y objetivos organizativos que se derivan. Un ejemplo una empresa puede actuar en consonancia con las expectativas de sus accionistas pero sin transparencia informativa, luego el terma se puede solucionar a travs de la gestin de la comunicacin. W. Howard Chase identifico temas potencialmente conflictivos que podan tener un impacto en sus organizaciones a largo plazo y desarrollo estrategias integradas de comunicacin y gestin para afrontarlos. Vieron la oportunidad de que el sector privado contribuyera a formar las polticas pblicas en su etapa inicial, en lugar de reaccionar cuando ya estaban definidas.

Con el tiempo tanto los tericos como aquellos que la practicaban desarrollaron sistemas y procesos para estudiar tendencias, identificar acontecimientos potenciales, definir temas y establecer posturas y respuestas. Tambin definieron las funciones de la gestin de conflictos potenciales y d los departamentos organizativos encargados de esta actividad. En la actualidad, la gestin de conflictos potenciales constituye mayoritariamente una parte de los procesos de la planificacin empresarial o de la
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direccin de comunicacin o relaciones publicas careciendo de un departamento especifico del organigrama de las compaas. ETAPAS DE LOS CONFLICTOS POTENCIALES. 1.- Identificar los temas potencialmente conflictivos. Identificarlos y clasificarlos considerando las tendencias y progresos sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos o de competencias que pueden afectar positiva o negativamente. - Emergencia del tema. Es decir origen del tema. - Difusin del conflicto potencial. Se difunde entre las personas, los medios de comunicacin y tecnolgicos. - Establecimiento del conflicto potencial. El tema es conocido por un amplio sector de la sociedad. - Erosin del tema o conflicto potencial. Cuando el tema decae y pierde relevancia y se estanca entre el pblico. 2.- Fijar las prioridades. Elegir los temas ms importantes. 3.- Posicionarse. La organizacin fija una postura ante el conflicto potencial. 4.- Desarrollar o implantar un plan de accin. Es decir, como se va a resolver. 5.- Hacer el seguimiento y volver a valorar el conflicto potencial

PRODUCTO DOS ESTRATEGIAS PARA MEJORAR UN CONFLICTO ESCOLAR


El problema de la convivencia o de la disciplina en los centros escolares representa probablemente una de las manifestaciones ms crudas de las disfunciones y contradicciones del sistema educativo actual. Hoy en da, los conflictos escolares ha ido aumentando su importancia entre la poblacin estudiantil debido a que ahora los nios y jvenes practican la violencia escolar como el Bullyn, Ciberbullyn, el Sexting entre otros.
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Derivado de un anlisis meticuloso sobre la convivencia de los actores en una escuela encontramos que en todos los niveles de la institucin se dan los conflictos, entre los nios, entre los docente, nios con docentes, padres con los maestros, maestros con el director entre otros. Por tanto la sociedad exige a los maestros buena educacin pero deja de lado la participacin de los padres en la inclusin de esa buena enseanza, pensando que ellos no tienen gran relevancia cuando es todo lo contrario. Sin embargo, la violencia fsica o psicolgica es la ms visible porque es la que se observa a travs de la conducta. La agresin es la que ms se da en las escuelas provocada por uno a mas nios hacia algn compaero con la intensin de lastimarlos fsica, psicolgico o socialmente con atribuidas conductas hostiles. Galtung (1998). Propone un interesante enfoque para organizar la actuacin educativa de prevencin de la violencia en sus distintas manifestaciones. Para responder a la violencia directa habra que llevar acabo un proceso de reconstruccin o reparacin. Para atender a las partes implicadas en el conflicto habra que trabajar con el enfoque de reconciliacin y para abordar el conflicto habra que trabajar con la estrategia de resolucin establecida en un triangulo. Este triangulo puede ser utilizado para temas de violencia como para temas de agresin.

ESTRATEGIA PARA MEJORAR EL CONFLICTO ESCOLAR. TRIANGULO PARA RESOLVER PROBLEMAS DE VIOLENCIA Y EGRESION ESCOLAR. REPARACION
TRAS LA VIOLENCIA 31

Tras la violencia directa

RECONCILIACION DE LAS PARTES RESOLUCION DEL CONFLICTO

1. REPARACION. Consiste en una intervencin reparadora de los daos en distintos niveles ya sea individual o colectivo, daos a la estructura y a la cultura. 2. RECONCILIACION. Se define la reconciliacin, diciendo que es igual a cierre ms curacin Cierre en el sentido que no se habrn las hostilidades y curacin en le sentido que las persona puedan rehabilitarse. 3. RESOLUCION. Es la superacin de la violencia estructural

ESTILOS QUE EL SER HUMANO ADOPTA A LA HORA DE AFRONTAR LOS CONFLICTOS.


1.- COMPETECION. Sigue objetivos personales sin pensar en los dems. 2.-EVITACION. Evita los conflictos y los protagonistas no se tienen en cuenta ni a los dems. 3.- COMPROMISO. Busca la negociacin, soluciones y acuerdos. 4.- ACOMODACION. Ceden a los puntos de vistas de otros y renuncian a los propios.

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5.- COLABORACION. Incorporacin de unos y otros en la bsqueda de un objetivo.

PRODUCTO TRES REFLEXION SOBRE LA CONVIVENCIA Y EL CONFLICTO ESCOLAR


La convivencia escolar es una forma de convivir en las escuelas como instituciones que tienen una organizacin que tiene jerarquas y roles que cumplir. Desde esta perspectiva en muchas ocasiones se desarrollan actividades y comisiones entre el personal, los nios y padres de familias que a veces no son claras y tienden a
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desarrollar en la convivencia el conflicto y la violencia de gnero. Por tanto se considera es sta como un problema que afecta a los hombres y mujeres de manera distinta transmitida intergeneracionalmente a travs de los procesos de socializacin en gran parte responsables de la violencia contra la mujer. La violencia de gnero es un problema social que tiene serias repercusiones para muchas mujeres, jvenes y nias que incluye la agresin fsica, social, laboral, psicolgica, sexual, entre otras. Las investigaciones demuestran que la exposicin del hombre a la violencia comienzan a una edad temprana en la familia, el sistema educativo y los medios de comunicacin, entre otros. En muchos casos los nios reciben desde pequeos el mensaje de que la agresin es un comportamiento socialmente aceptado. Conforme crecen las dinmicas sociales entorno a la formacin de la identidad masculina continan reforzando la aceptacin de una conducta violenta como algo de hombres. La convivencia escolar inspira la cultura de la paz, pues vivir juntos significa de establecer un conjunto de interacciones basadas en la supresin de cualquier forma de discriminacin y violencia entre los seres humanos encada uno de los espacios relacionales donde se produce el hecho educativo. Por eso toda accin preventiva y de promocin de los valores de la paz y de los derechos humanos debe atender adecuadamente los aspectos de la vida escolar que se refieren al desarrollo integral de las persona , la organizacin escolar y el currculo, el papel de los maestros y la influencia de sus creencias en la mejora del ambiente socio-educativo de la escuela, as como las variables que actan en el proceso de enseanzaaprendizaje. La construccin de la cultura de la paz implica necesariamente una revisin de las prcticas discriminatorias de las mujeres en el contexto escolar, procurando el desarrollo integral de las personas a travs de una coeducacin sentimental del alumnado y de un modo de hacer de la escuela que encuentra en los principios de igualdad, respeto y cooperacin entre sexos el rasgo esencial que define sus seas de identidad y la formulacin de sus fines. Se trata en definitiva de educar los sentimientos del alumnado en su dimensin socio-afectiva, eliminando los estereotipos de gnero, de tener en cuenta la organizacin escolar y de desarrollar un currculo de convivencia escolar que supere la invisibilidad de la mujer a lo largo de la historia y en todas las esferas de la cultura, as como de contar con maestros bien preparados que pongan de por medio los valores morales y universales , cuyas expectativas y actitudes favorezcan interacciones igualitarias entre el alumnado con independencia de sus sexo. Por consiguiente los escolares estn obligados a adoptar medidas concretas para erradicar y prevenir la discriminacin contra las nias. Naturaleza del conflicto. Ciertamente, para entender la naturaleza de los conflictos en la escuela es preciso definir qu es un conflicto, determinar su origen y evaluar sus posibles consecuencias funcionales y disfuncionales. Para Deutsch, M. (1969) existe un conflicto cada vez que se asignan actividades incompatibles. Cuando una accin incompatible interfiere en otra o la obstruye hace que sea menos eficaz. Pueden ser conflictos:
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Intrapersonales, si se originan en una persona. Intragrupales, si se originan en un grupo. Interpersonales, se originan en dos o ms personas. Intergrupales, se originan en dos o ms grupos. Es importante dejar claro que, el conflicto surge cuando las acciones de una de las partes afectan a la otra , sino estamos en presencia de diferencias de motivos , de intereses, de valores de metas etc. Entre grupos ,personas, instituciones, y no un conflicto (Puard, Ch, 2002 ) Segn el origen de los conflictos surgen por: 1. Diferencias de saber, creencias, valores, intereses o deseos. 2. Escasez de recursos (dinero, poder, tiempo, espacio o posicin) 3. Rivalidad, personas o grupos compiten entre s. (Deutsch, 1974 En un estudio realizado por (Schmuck y Schmuck (1983, p.276-281) en el mbito escolar propone cuatro tipos de conflictos:

a) Conflictos de procedimiento: Se caracteriza por el desacuerdo ante acciones que se deben complementar para llevar a cabo una meta. b) Conflictos de metas: Se caracteriza por el desacuerdo de los valores u objetivos a perseguir. Es un poco ms difcil que el anterior pues en la solucin no basta esclarecer los objetivos, sino que supone cambios en las metas de las partes implicadas. c) Conflictos conceptuales: Desacuerdos sobre ideas, informaciones, teoras u opiniones. Las personas implicadas en el conflicto conciben un mismo fenmeno de forma diferente. Muchas veces estos conflictos devienen en conflictos de procedimientos o metas.

d) Conflictos interpersonales: Se caracterizan por la incongruencia en necesidades y estilos personales. En la medida en que se prolongan en el tiempo resultan ms difciles de resolver. Este es el tipo de conflicto ms difcil de resolver porque en ocasiones ni las partes implicadas son conscientes de ello. Por otra parte, si el conflicto se prolonga, menor es la interaccin y la comunicacin y se agudiza el conflicto que puede estar basado en prejuicios, sospechas que no se disipan por la falta de informacin entre los implicados. (Ovejero, 1989).
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Otros conflictos que se producen en el aula son los conflictos de roles, conflictos provocados por las normas escolares y conductas disruptivas en el aula. (Ovejero, 1989). Los conflictos de roles ocurren cuando las personas ocupan roles diferentes en una institucin o grupo. Estos pueden surgir en clases adoptando diferentes tipos:

Conflictos de roles cuya raz est en el sistema social: Se refiere a la dificultad interaccional que acontece cuando los integrantes de un grupo o institucin tienen expectativas diferentes o asumen comportamientos distintos, opuestos a las mismas. Conflictos de roles cuya raz est en las caractersticas de la personalidad de quienes ocupan esos roles. Las caractersticas individuales que dificultan el desempeo del rol pueden ser de tres clases: 1. Carencia de recursos personolgicos necesarios. 2. Baja imagen de s mismo con relacin a las expectativas. 3. No se ajusta a sus caractersticas.

Conflicto de roles cuya raz est en la cultura imperante: 1. Conflictos provocados por las normas escolares imperantes: Los maestros y directivos se preocupan por imponer las normas para controlar la clase. El mantenimiento de la relacin superior subordinado entre maestros y alumnos conduce a un criterio rgido en los maestros y expresa el temor a perder autoridad. Por su parte, los alumnos intentan cambiar o eliminar las normas escolares y ser autnomos personal y socialmente. 2. Conductas disruptivas en el aula: Acciones que interrumpen el ritmo de la clase. Tienen como protagonista a alumnos molestos que con sus comentarios, risas, juegos, movimientos ajenos al proceso de enseanza aprendizaje dificultan la labor educativa. Los conflictos provenientes de la rebelin de los estudiantes contra la autoridad. Los conflictos de controversia o de intereses pueden transformarse en una rebelin violenta. Solucin de conflictos en clases En la solucin de un conflicto de modo constructivo se han de conocer la posicin y las motivaciones del oponente, asi como propiciar una comunicacin adecuada, una
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actitud de confianza con l y definir el conflicto como un problema de las partes implicadas. Percepcin de las situaciones de conflicto. En ocasiones, los conflictos se tergiversan o no se conocen bien la posicin y las motivaciones del opositor. Estas interpretaciones inexactas suelen ser la de la imagen del espejo. Este concepto, imagen del espejo, fue acuado por Bronfenbrenner (1961) se explica como una situacin en que dos partes en conflicto tienen la una de la otra opiniones similares pero, diametralmente opuestas. Lo que cada parte implicada percibe es la imagen en espejo de la del otro. (Johnson, 1972).

Otro mecanismo que revela la distorsin de la percepcin en los conflictos es el mecanismo de la paja en el ojo ajeno, similar al de la proyeccin. Se describe como la percepcin en otros de caractersticas que no percibimos en nosotros mismos. Aquellos rasgos que no podemos o no queremos reconocer en nosotros mismos son no deseables y se lo atribuimos a los otros por lo que aumenta la distancia entre las partes implicadas en el conflicto. Las deformaciones de la percepcin son difciles de aclarar una vez surgido el conflicto porque:

1.Las partes en conflicto estn muy comprometidas y no le es fcil modificar la imagen que se ha formado del otro, a veces por sentirse culpable por acciones llevadas a cabo contra el adversario ,que no se justificaran, o por temor a que se afecte su prestigio y experimentan sentimientos contradictorios acerca de si se relaciona o no con l. 2. A menudo estas percepciones deformadas se refuerzan porque la persona evita el contacto o la comunicacin con el contrario. 3. Adems el conflicto se agudiza porque se asume una actitud anticipatoria, de pronstico futuro de la conducta del adversario y lo percibe agresivo, lo trata como tal y provoca la agresividad en el otro, con lo cual se confirma la desfavorable percepcin inicial. La comunicacin en el conflicto.
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En el manejo de los conflictos de manera constructiva constituye un elemento esencial el establecimiento de una comunicacin entre las partes. Al comparar entre una situacin de cooperacin y otra de competencia la comunicacin en cada una de ellas difiere. En la primera, es abierta, franca, se comparte informacin entre las partes lo que permite que frente a un conflicto se pueda manejar en forma constructiva, ya que se facilita la comunicacin eficaz y fluida con el opositor. Mientras, que en la segunda, el proceso comunicativo es deficiente, se intercambia informacin distorsionada, se hacen falsos compromisos que no permiten resolver el conflicto, porque no aprovechan las estrategias que se intentan aplicar en el manejo del mismo y los efectos son destructivos. Intercambio de roles. El procedimiento del intercambio de roles consiste en una discusin mediante la cual cada uno expone el punto de vista del otro en presencia de ste, por lo que intenta colocarse en el marco referencial del contrario, promoviendo una actitud menos defensiva de ste, y convencindolo de que ha sido escuchado y comprendido. Al decir de Roger C. Ello ocurre porque:

1) se comprende exactamente el mundo ntimo del otro, 2) se siente empata por l, sin pretender ser absorbente, y se le acepta como persona y 3) uno se comporta en la situacin de manera autntica y genuina.. Sin embargo, la comprensin recproca de la posicin del otro no significa que las partes lleguen ms fcilmente a un acuerdo. Ciertos malentendidos ocultan las verdaderas diferencias entre los individuos, y su aclaracin aumentaran los elementos en conflicto de la situacin al remover el pequeo malentendido que pudiera haber y poniendo al descubierto los mayores. Otros malentendidos encubren semejanzas y puntos de coincidencia entre las partes; su aclaracin conducira a la solucin del conflicto. (Johnson, D. 1972)

Desde esta perspectiva la estrategia ms eficaz para resolver los problemas escolares, es el aprendizaje cooperativo, el aprendizaje a travs de los grupos cooperativos. En la propuesta para solucionar conflictos, adems de la del aprendizaje por medio de grupos cooperativos se consideran otros que implican estrategias grupales en las que se emplean variables grupales entre las que se destacan:
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La cohesin grupal que ayuda a reducir los conflictos escolares (controversia). El tamao del grupo, a mayor tamao, mayor ser la insatisfaccin de sus miembros y sus problemas. El liderazgo participativo produce menor conflictividad en el grupo. La calidad de la relacin, mayor contacto y comprensin de la conducta del alumno para solucionar los conflictos. Estudiar la relacin, los roles y las expectativas del profesor y los alumnos. Otra estrategia de solucin de conflictos es la negociacin eficaz en los conflictos de intereses. La negociacin es un proceso por el cual la gente que quiere llegar a un acuerdo para resolver un conflicto, pero que no est de acuerdo sobre la naturaleza de tal acuerdo, intenta hacer un convenio. Las negociaciones se dirigen a la consecucin de un acuerdo que especifica lo que cada parte da y recibe en una transaccin entre ellas. (Johnson, 1978, p.314). En la negociacin para lograr un convenio constructivo es necesario confrontar la oposicin para lo cual hay que clarificar el problema. En este paso la exteriorizacin de los sentimientos que produce el conflicto puede mostrarse por formas no verbales, incluso adoptando formas de violencia fsica. La expresin directa y verbal de los sentimientos favorece a la negociacin, mucho ms que su manifestacin no verbal. En resumen, ante situaciones de conflicto en el aula es primordial que el maestro asuma la existencia del conflicto para buscar las alternativas para su manejo de forma constructiva. En dependencia de la magnitud del conflicto y de la preparacin del maestro en la solucin del problema puede solicitar la orientacin o la intervencin del psiclogo. La definicin de las causas y la intensidad del conflicto especifican el modo de manejarlo. La actitud de avestruz ante el conflicto no lo soluciona. Las soluciones constructivas de los conflictos mejoran las relaciones interpersonales en el grupo y favorecen el ambiente escolar y el aprendizaje de los alumnos, as como el bienestar emocional de los actores de la trama escolar.

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PRODUCTO UNO ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION PARA DAR SOLUCION A UN CONFLICTO QUE AFECTE A LA ESCUELA.

LA NEGOCIACION.- Es una estrategia que se utiliza en la escuela o en cualquier trabajo o empresa como una manera de intervencin pacifica para resolver problemas de conflictos generadas por inconformidades de los trabajadores o integrantes del grupo al que pertenecen. La negociacin puede ser entendida como un proceso dinmico en el cual dos a ms actores en conflicto con interese divergentes entablan una comunicacin para alcanzar una solucin aceptable de sus diferencias que se explican en un compromiso. Tambin puede entenderse la negociacin como una situacin de dialogo, en la que las partes se renen para dialogar, intercambiar ideas, plantear sus inters y presentar sus argumentos con la intencin de llegar y decidir un acuerdo que englobe un objetivo compartido.
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Segn Launay Roger (1990) La negociacin cooperativa es aquella en la cual los participantes de alguna manera estn interconectados por algunos intereses y valores como sociales, ticos, polticos, entre otros, que se ligan a un proyecto. LAS PARTES DE UNA NEGOCIACIN PUEDEN SER. De la misma organizacin o de diferentes y pueden tener un proyecto en comn a raz de las siguientes situaciones. *Al ser parte de la misma organizacin o estn ligados de manera jerrquica. *Son parte de la misma organizacin, tienen la misma jerarqua pero sus actividades son funcionales *Son personas provenientes de distintas organizaciones, pero por normas estn obligados a llegar a un acuerdo. *Son personas provenientes de distintas organizaciones con la finalidad de establecer acuerdos y objetivos comunes. Cuando una negociacin se logra, se ha alcanzado conciliar las discrepancias y las diferencias para arribar acuerdo que posibilite satisfacer las necesidades, lograr objetivos y ampliar y cubrir intereses. Cualquier tipo de negociacin que se utilice para resolver un problema tendr un planteamiento---objetivo---un dilogointereses comunesdisponibilidad de solucinacuerdosresultados - Espacio de reunin -Planteamiento -Objetivos

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-Dilogo CONFLICTO SE DEBE RESOLVER EN LA ESCUELA CON: -Intereses comunes -Disponibilidad de solucin -Acuerdos -Resultados -Compromisos

OTRO SENTIDO DE LA NEGOCIACION ES: *Ampliacin del campo de intervencin de una organizacin. *Capacidad de asociarse para lograr mejores resultados LOS CONFLICTOS EN LAS ESCUELAS. Suceden porque alguien no respeta los derechos o inters de los dems o alguien no cumple con las funciones propias de su cargo. Tales como la planeacin, la puntualidad, las comisiones, interinatos, horarios de trabajos, cumplimento real de tiempo de trabajos, rendimiento, entre otros. QUE SE DEBE HACER PARA RESOLVER UN CONFLICTO EN LA ESCUELA? CASO DE INTERVENCION DE LOS PADRES DE FAMILIA EN LAS ACTIVIDADES PEDAGOIGICAS DE LOS MAESTROS

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*Como director se debe de saber cuales son las funciones propias de los maestros y el Reglamento de la Sociedad de Padres de Familia. *Escuchar la postura de los maestros y de los padres de familias *Identificar quien o quienes generan la situacin conflictiva *Realizar una o varias reuniones hasta clarificar el conflicto *Si es necesario invitar a las autoridades correspondientes para dar mayor claridad a la situacin y establecer acuerdos. *Antes de la reunin se debe tener un plan a seguir para resolver el problema como planteamiento---objetivo---un dilogointereses comunesdisponibilidad de solucinacuerdosresultados

PRODUCTO DOS CUADRO COMPARTIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Y MEDIACIN.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION

ESTRATEGIAS DE MEDIACION

*Proceso dinmico *Se entabla comunicacin para generar una solucin. *Las partes se renen para dialogar, intercambiar puntos de vistas, plantear sus intereses y llagar a acuerdos. *Los integrantes estn interconectados por intereses de un proyecto. *Encontrar acuerdos balanceados de similar valor.

*Interviene un tercero para alcanzar acuerdos en una situacin de conflictos en donde las partes no pueden llegar a un acuerdo. *No es una forma predominante en situaciones de relaciones laborales y profesionales. *Se propone que las partes alcancen la mximo posible y que la otra persona no alcance ms de lo necesario.
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*Para negociar hay que tener un tema o intereses en disputa, debe haber divergencia entre dos o mas actores, espacio de reunin, dialogo, acuerdos, compromisos y resultados de acuerdos. *Se propone que las partes alcancen la mximo posible y que la otra persona no alcance ms de lo necesario. *La cooperacin, la disputa y la competencia son estilos de negociacin *informarse sobre lo que ocurre y no solo suponerlo.

*La cooperacin, la disputa y la competencia son estilos de negociacin. *Analizar y comprender los intereses propios, los opuestos y los diferentes. *No hay creacin o identificacin de valores. *Es una prctica desafiante. *Participacin de un mediador imparcial e independiente. *SE identifican, formula y analizan cuestiones en disputa. *Que las partes involucradas estn de acuerdo en acudir con el mediador.

PRODUCTO DOS CUADRO COMPARTIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Y MEDIACIN.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION *Analizar y comprender los intereses propios, los opuestos y los diferentes. *Idear opciones alternativas con criterios para su evaluacin. *Los criterios de evaluacin tiene que ser justos, legtimos y prcticos. *Generar propuestas de negociacin. *Los actores deben expresarse de manera clara, objetiva, prctica y directa. *Resolver el conflicto o negociar. *Pactar.

ESTRATEGIAS DE MEDIACION *El mediador se mantiene neutral ante el problema y sin opinar o valorar las actitudes de los actores. *El mediador no debe de proponer o tomar decisiones de solucin al problema. *El mediador debe de ayudar a los actores ha llegar a un acuerdo. *El medidor debe tener un objetivo a seguir. *En situaciones conflictivas difciles
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*Aceptar o ceder. *Imponer o enfrentar. *Evitar, retirarse o contener. *Lograr acuerdos y ponerlos en practicas.

pueden intervenir dos o ms mediadores conocida como co-mediacin. *El mediador debe: reducir la tensin entre las partes, facilitar la comunicacin, propiciar y ayudar en la formulacin de propuestas y acuerdos, escuchar y proponer la reflexin a los actores, generar confianza entre los actores y pasar a otros mediadores el conflicto cuando se resulte ineficaz. *Fases que el mediador sigue: colaboracin inicial, anlisis del problema, elaboracin de opciones posibles, evaluacin de las posibles soluciones y toma de decisiones, formalizacin del acuerdo y seguimiento y balance.

MODELO DE MEDIACION TEMA: LA VIOLENCIA ESCOLAR JUSTIFICACION: Es un problema de tipo social que se inicia con la educacin de la casa y se refleja en la escuela. Esta problemtica ha trado situaciones de conflictos entre nios y nias de diferentes grados y padres de familias que defienden de manera inconsciente a sus hijos, inclusive ha llegado a prevalecer entre algunos maestros con padres de familias. El propsito de buscarle una solucin al problema es tener una escuela pacifica con alumnos disciplinados y respetuosos que pongan en practicas las competencias sociales. PROPOSITO Fomentar la convivencia escolar de manera armnica a travs de programas educativos dirigido a los alumnos y padres de familias para
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mejorar las relaciones interpersonales entre alumnos, maestros y padres de familias. ACTIVIDADES -Se identifica en los grupos las agresiones ms comunes entre nios, entre nias, entre alumnos a maestros. -Se clasifican -Se disea un plan de accin -se le da seguimiento al plan de accin - Se evala el plan de accin

PLAN DE ACCION
PROBLEMAS ACTIVIDADES
-Detectar por grupos a los nios problemticos -Hacer una lista -Hacer una reunin con los papas de los nios agresivos en donde participe el psiclogo de la escuela y los maestros de grupos. -Se promueven los valores entre los padres de familias con dilemas. -Se establecen acuerdos de trabajo. -De igual manera se trabaja con la lista de los nios detectados-Se detecta y preparan nios mediadores por iguales -A los nios se le presentan 46

RECURSOS

FECHA DE REALIZACIN

Agresin entre nios como golpes, insultos

-Libros -Dilemas morales

Mircoles a los 12:00 durante un mes

y discriminacin

dilemas para analizar y reflexionar-Se les pide a los alumnos que diseen o investiguen otros dilemas. -Que los explique en su saln de clases -Hacer una reunin en donde participen los padres de familias y los nios que presenten problemas analizando los dilemas y el avance que han tenido en la conducta los nios

-Hojas

RESULTADOS DEL MODELO DE MEDIACION Hubieron padres de familias que atendieron el llamado de la escuela para resolver el conflicto pero hubieron otros que le dieron poca importancia al trabajo escolar, los paliativos es que no tienen tiempo o que trabajan. Tambin se hicieron actas con los nios indisciplinados y padres involucrados en donde se comprometen a coadyuvar en la educacin y comportamiento de los nios. As como una conferencia con padres de familias sobre sus responsabilidades y el modo de vivir en casa con los hijos y la familia. En trminos generales se avanzo en la solucin del conflicto de la violencia escolar pero falta por hacer ms trabajo educativo.

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