CAPITULO 3. FILOSOFAS Y MARCOS DE REFERENCIAS. Filosofa de Deming Ningn individuo ha tenido mas influencia en la administracin de la calidad que el Dr.

W. Edwards Deming. Deming reconoci la importancia de considerar los procesos administrativos desde un punto de vista estadstico. Durante la segunda guerra mundial imparti cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos pero se dio cuenta de que ensear estadstica solo a los ingenieros y trabajadores de las fbricas nunca solucionara los problemas fundamentales d ela calidad que era necesario resolver en la manufactura. Poco despus de la segunda guerra mundial, Deming fue invitado a Japn para ayudar al pas a realizar un censo. Los japoneses haban escuchado sobre sus teoras y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empez a ensearles control estadstico de la calidad. Sin embargo, su filosofa trascendi la estadstica. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las asociaciones entre clientes y proveedores y la, mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas y fue as como Japn mejoro notablemente en estos aspectos. Fundamentos de la filosofa de Deming A diferencia de otros consultores y gurs de la administracin, Deming nunca defini ni describi la calidad de manera precisa. En su ultimo libro afirmo: Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado adecuado y sustentable. La filosofa de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseo, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores. Para lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a un ciclo permanente que consta de diseo del producto o servicio, manufactura o prestacin del servicio, pruebas y ventas, seguido de estudios de mercado y luego rediseo y mejora. Afirmo que una calidad mas alta lleva a una mayor productividad que, a su vez da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. En la teora de reaccin en cadena se afirma que las mejoras en la calidad originan menores costos porque el resultado es menos reproceso, menores errores, menos demoras y mejor uso del tiempo y el material. A su vez, los costos ms bajos dan lugar a mejoras en la productividad. Con una mejor calidad y precios mas bajos, una empresa puede lograr mayor participacin en el mercado y, de esta manera, subsistir, ofreciendo cada vez ms empleos. La reaccin en cadena de Deming

Los 14 puntos de Deming 1.-Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de los objetivos y propsitos de la empresa u organizacin. La administracin debe demostrar en forma constante su compromiso con esa declaracin. 2.-Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa.

3.-Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los procesos y reduccin de los costos. 4.-Terminar con la practica de otorgar contratos basndose nicamente en el precio. 5.-Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y permanente. 6.-Instituir la capacitacin. 7.-Ensear o instituir el liderazgo 8.-Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovacin. 9.-Optimizar hacia los objetivos y propsitos de la empresa los esfuerzos de equipos, grupos y reas de personal. 10.-Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral. 11.-Elimnar las cuotas numricas para la produccin; en cambio, aprender e instituir mtodos para mejorar. Eliminar la administracin por objetivos. En vez de ella, aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos. 12.-Elimnar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo. 13.- Fomentar la educacin y la auto mejora personal. 14.- Emprender acciones para lograr la transformacin. El sistema de Deming de conocimiento profundo consta de cuatro partes relacionadas: 1.-Valoracion del sistema 2.-Comprension de la variacin 3.-Teoria del conocimiento 4.-Psicologia Aqu se expone cada una de estas partes: Sistemas: El objetivo de cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia (accionistas, empleados, clientes, comunidad y medio ambiente) obtengan un beneficio a largo plazo.

El pensamiento de sistema se aplica tambin en el manejo de la gente. Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es autodestructivo para una organizacin. El desempeo de individuos o departamentos tendr como objetivo maximizar su propia ganancia esperada, no la de toda la empresa. Por lo tanto, optimizar el sistema requiere de una cooperacin interna. Muchos factores afectan el desempeo individual de los empleados, entre otros: * La capacitacin recibida * La informacin y los recursos que se proporcionan. * El liderazgo de supervisores y administradores * Las interrupciones en el trabajo * Las polticas y prcticas administrativas
Variacin. La segunda parte del conocimiento profundo es la comprensin bsica de la teora estadstica y la variacin. Observamos variacin en todas partes, desde la forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y el servicio en un restaurante. El mismo tipo de variacin existe en cualquier proceso se producto o servicio, debido casi siempre a factores inherentes en el diseo del sistema, que no se pueden controlar con facilidad. En la actualidad, la tecnologa moderna ha mejorado nuestra capacidad para producir numerosas partes fsicas con muy poca variacin; sin embargo, aquella que se deriva del desempeo y el comportamiento del ser humano sigue afectando los esfuerzos dirigidos a mejorar la calidad. Deming sugiri que la administracin primero entiende y luego trabaja para reducir la variacin a travs de mejoras en tecnologa, diseo de procesos y capacitacin. Con menos variacin, tanto el productor como el consumidor se benefician. El productor beneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeo humano ms consistente, lo cual da como resultado mayor productividad y satisfaccin del cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios tienen caractersticas de calidad semejantes y que se van a desempear o a entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser crtica, sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de manufactura o servicios. Los mtodos estadsticos son herramientas importantes que se utilizan para identificar y cuan- tificar la variacin. Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben estar familiarizados con las tcnicas estadsticas y otras herramientas para solucionar problemas. Su valor radica en su objetividad; la estaj- tica deja poco lugar para la ambigedad o los malos entendidos. Teora del conocimiento La tercera parte del conocimiento profundo es la epistemologa "teora del conocimiento", la rama de la filosofa que se ocupa de la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba bsicamente, a los administradores como funcionan las cosas y por qu deben ser eficaces las decisiones que afectan el futuro. Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere prediccin en relacin con las condiciones, el comportamiento y la comparacin del desempeo, y estas predicciones se deben basar en la teora. Deming insisti en que el conocimiento no es posible sin la teora, y que la experiencia por s sola no establece una teora. El concepto moderno de aprendizaje organizacional refleja la teora del conocimiento. Los datos objetivos y un proceso sistemtico de resolucin de problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones.

Psicologa La psicologa nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre personas y circunstancias, las interacciones entre lderes y empleados, y cualquier sistema administrativo. Es determinante disear un ambiente laboral que promueva la satisfaccin y el bienestar de los empleados. Gran parte de la filosofa de Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano y el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero lder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimizacin de las competencias y preferencias de todos. Una de las creencias ms controvertidas de Deming es que la remuneracin no es un motivador afirma que los psiclogos industriales han hecho durante dcadas.

Impactos del conocimiento profundo El destacado consultor Peter Scholtes hace algunos comentarios importantes acerca del hecho de no entender los componentes del conocimiento profundo. Cuando las personas no entienden los sistemas: Ven a los eventos como incidentes, en lugar de verlos como el resultado neto de numerosas interacciones y fuerzas interdependientes. Ven los sntomas pero no las causas profundas de los problemas. No entienden cmo una intervencin en una parte de (una organizacin) puede causar estragos en otro lugar o en otro momento. Culpan a los individuos por los problemas incluso cuando esos individuos tienen poca o ninguna capacidad de controlar los eventos que les rodean. No entienden el antiguo proverbio africano que dice: "Se necesita toda una aldea para criar a un nio." Cuando la gente no entiende la variacin: No ve las tendencias que se presentan. Ve tendencias donde no las hay. No sabe en qu momento las expectativas son reales. No entiende el desempeo pasado, as que no puede predecir el desempeo futuro. No conoce la diferencia entre prediccin, pronstico y adivinacin. Culpa o da crdito a los dems cuando, para esas personas, lo que sucedi slo fue cuestion de suerte Es menos probable que distinga entre los hechos y las opiniones. Cuando la gente no entiende la psicologa: No comprende la motivacin ni la razn por la que las personas hacen lo que hacen. Recurre a recompensas y castigos y otras formas de motivacin inducida que no ofrecen un efecto positivo y afectan e impiden la relacin entre el motivador y el motivado. No entiende el proceso de cambio y la resistencia ante ste. Recurre a enfoques de coercin y paternalistas al tratar con las personas. Crea cinismo, desmoralizacin, falta de motivacin, culpabilidad, resentimiento, falta de cordura y rotacin de personal. Cuando la gente no entiende la teora del conocimiento:
,|

No sabe cmo planear y lograr el aprendizaje y la mejora. No comprende la diferencia entre mejora y cambio. Los problemas quedan sin resolver, a pesar de sus mejores esfuerzos.

Los 14 puntos de Deming Los 14 puntos de Deming son para lograr la excelencia en la calidad. Punto 1: Crear una visin y demostrar compromiso Una organizacin debe definir sus valores, misin y visin del futuro para ofrecer una direccin a largo plazo. Deming crea que los negocios no deberan existir solo para obtener utilidades; son entidades sociales

cuyo fin bsico es servir a sus clientes y empleados. Para cumplir este propsito deben adoptar una perspectiva a largo plazo, invertir en innovacin, capacitacin e investigacin, y aceptar la responsabilidad de ofrecer empleos y mejorar la posicin competitiva de la empresa. Esta responsabilidad radica en la alta direccin. Punto 2: Aprender la nueva filosofa Las empresas para sobrevivir y mejorar deben adoptar un enfoque hacia el cliente, basado en la cooperacin mutua entre la mano de obre y la administracin y en un ciclo de mejora sin fin. Con la finalidad de enfocarse de manera eficaz en las necesidades del cliente, todos, desde los directores hasta los almacenistas, deben aprender los principios de calidad y excelencia en el desempeo. Punto 3: Entender la inspeccin Deming motivo a sus empleados a responsabilizarse de su trabajo, en lugar de dejar los problemas a otra persona en la lnea de produccin. Las herramientas estadsticas simples se pueden usar para controlar los procesos y eliminar la inspeccin masiva como la actividad en el control de calidad. La inspeccin de debe utilizar como una herramienta de recopilacin de informacin que lleve a una mejora, no coo medio de asegurar la calidad y culpar a los empleados. Pg. 102 a la 107 Punto 4: Dejar de tomar decisiones con base nicamente en los costos. Deming reconoci que los costos directos relacionados con materiales de mala calidad que surgen durante la produccin o los periodos de garanta, as como la prdida de la buena voluntad de los clientes, pueden exceder con mucho el ahorro en costos que se percibe en el momento de la compra. Deming tambin aconsejo a las empresas que establecieran relaciones a largo plazo con menos proveedores, dando lugar a la lealtad y a las oportunidades de mejora mutua. Una relacin a largo plazo fortalece los lazos entre proveedores y clientes, permite al proveedor producir en mayor cantidad, mejora la comunicacin con el cliente y aumenta las oportunidades de mejorar los procesos. El nfasis actual en la administracin de la cadena de suministros (SCM) refleja este punto. La utilizacin de la cadena de suministros tiene como objetivo minimizar los costos totales y establecer asociaciones ms fuertes con los proveedores. Punto 5: Mejorar en forma continua y permanente. Al mejorar la calidad, aumenta la productividad y se reducen los costos, tal como sugiere la reaccin en cadena de Deming. Las mejoras son necesarias tanto en el diseo como en las operaciones. Punto 6: Insistir en la capacitacin. Las personas son el recurso ms valioso de una organizacin. La capacitacin no solo origina mejoras en la calidad y la productividad, sino que tambin eleva la moral de los trabajadores y les demuestra que la empresa esta dedicada a ayudarles y a invertir en su futuro. La capacitacin reduce las barreras entre trabajadores y supervisores, dndoles a ambos un incentivo para mejorar cada vez ms. Punto 7: Instituir el liderazgo.

Deming reconoci que uno de los principales impedimentos para la mejora era la ausencia de liderazgo. El liderazgo significa ofrecer una gua para ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo con menos esfuerzo. El liderazgo puede ayudar a eliminar del trabajo el elemento de temor y a motivar el trabajo en equipo. Punto 8: Eliminar el temor. Constituye la base de muchos de los 14 puntos de Deming. Se manifiesta de muchas maneras: temor a represalias, al fracaso, a perder el control, al cambio, etc. El temor fomenta el pensamiento a corto plazo, es un problema cultural para todas las organizaciones. Crear una cultura libre de temores es un proceso lento, pero se puede destruir en un instante con una transicin de liderazgo y un cambio en las polticas a nivel corporativo. Punto 9: Optimizar los esfuerzos de los equipos. El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre departamentos y las personas. Los obstculos entre las reas funcionales se presentan cuando los administradores temen perder el poder. La competencia interna y las valuaciones de desempeos crean estos obstculos para el trabajo en equipo. Pero hay que entender que la falta de cooperacin da lugar a una mala calidad porque otros departamentos no entienden lo que quieren los clientes internos y no obtienen lo que necesitan sus proveedores internos. Punto 10: Eliminar las exhortaciones. Los enfoques motivacionales ignoran la fuente principal de muchos problemas: el sistema. Las causas de la variacin derivadas del diseo del sistema son problema de la direccin y no de los trabajadores. Las mejoras se presentan al entender la naturaleza de las causas comunes y especiales. Por tanto, el pensamiento estadstico y la capacitacin, y no los lemas, son las mejores formas de mejorar la calidad. La motivacin se logra mejor a partir de la confianza y el liderazgo que con lemas y objetivos. Punto 11: Eliminar las cuotas numricas y la administracin por objetivos (MBO). Las normas y cuotas se derivan de las perspectivas a corto plazo y crean temor. No fomentan ninguna mejora. Es posible que los trabajadores sacrifiquen calidad por lograr un objetivo. Las metas arbitrarias, como lograr incrementar las ventas en 5% en el ao o reducir los costos, no tienen ningn significado sin un mtodo para logarlo. Deming reconoci que las metas son tiles, pero las metas numricas que otros establecen sin incluir un mtodo que ayude a alcanzarlas generan frustracin y resentimiento. Punto 12: Eliminar las barreras que impiden sentir orgullo por el trabajo realizado. Segn Deming una de las barreras principales para enorgullecerse del trabajo es la evaluacin del desempeo. Deming clasifico el desempeo en tres categoras; la mayora de los desempeos que se encuentran dentro del sistema, los desempeos fuera del sistema en el lado superior y los que estn fuera del sistema del lado inferior. Los individuos que tienen un desempeo superior deben recibir una compensacin especial; quienes muestran un desempeo inferior necesitan capacitacin adicional o ser remplazados. En la actualidad, muchas separan la evaluacin del desempeo de las

revisiones de salario anuales, utilizando la primera par reconocer el logro de los resultados y el uso de los procesos de calidad. Punto 13: Fomentar la educacin y la automejora. Este punto se refiere a la educacin general amplia y continua para el desarrollo personal. Las organizaciones deben invertir en sus empleados en todos los niveles para garantizar el xito a largo plazo. En la actualidad, muchas empresas entienden que elevar el conocimiento del personal devuelve muchos beneficios, otros aun lo siguen viendo como un costo que se puede eliminar con facilidad. Punto 14: Emprender una accin. Cualquier cambio cultural empieza con la direccin e incluye a todos. Cambiar una cultura organizacional, casi siempre significa enfrentar un escptico y una resistencia que muchas empresas encuentran difcil de manejar, sobre todo cuando muchas de las practicas administrativas tradicionales que Deming consideraba estn muy arraigadas en la cultura de la organizacin. Muchas empresas organizaron sus enfoques de calidad con base a la filosofa de Deming y tuvieron mucho xito

Bibliografa: * Administracin Y Control de la Calidad James R. Evans, William M. Lindsay Cengage Learning Editores Esta obra hace un anlisis amplio del mtodo Six Sigma (creado y registrado por Motorola). Sin embargo, los autores consideraron seguir con el enfoque de utilizar el premio Malcom Baldrige a la calidad como el marco de referencia para exponer todos los temas.