Entrepreneurship Handbook

Table of Contents
1. 2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. 5. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.5.1. Introduction ........................................................................................................................................... 3 tre entrepreneur quoi a consiste? .............................................................................................. 5 Personality Characteristics that Favour Entrepreneurship ................................................................... 9 High Need for Achievement .............................................................................................................. 9 Internal Locus of Control ................................................................................................................. 10 Moderate Propensity to take Risks ................................................................................................. 10 Tolerance for Ambiguity .................................................................................................................. 11 Self-efficacy ..................................................................................................................................... 11 Is Entrepreneurship For You? .............................................................................................................. 12 What does it take to get started?........................................................................................................ 14 The Entrepreneurial Process ............................................................................................................... 15 About the Entrepreneurial Process ................................................................................................. 15 A Descriptive Model of the Entrepreneurial Process ...................................................................... 16 Opportunities .................................................................................................................................. 16 Resources ........................................................................................................................................ 18 The Entrepreneurial Team............................................................................................................... 18 Le Projet Personnel ............................................................................................................................. 19 Introduction ..................................................................................................................................... 19 Le bilan personnel ........................................................................................................................... 19 Vos motivations et objectifs personnels ......................................................................................... 20 Vos comptences ............................................................................................................................ 21 L'analyse de contraintes du projet .................................................................................................. 22 Contraintes propres au produit ou la prestation ...................................................................... 22

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7.5.2. 7.5.3. 7.5.4. 7.6. 8. 8.1. 8.2. 8.2.1. 8.2.2. 8.2.3.

Contraintes de march ................................................................................................................ 23 Contraintes lgales ...................................................................................................................... 23 Contraintes de moyens ................................................................................................................ 24 La cohrence homme / projet ......................................................................................................... 24

Le Projet Personnel ............................................................................................................................. 25 Introduction ..................................................................................................................................... 25 Trouver une ide de cration d'entreprise ..................................................................................... 25 Crer dans son mtier (activit connue) ...................................................................................... 25 Les nouvelles ides, nouvelles tendances .................................................................................... 26 Dceler une opportunit .............................................................................................................. 26

Dtecter et saisir une opportunit ............................................................................................................... 26 Crer partir d'une application nouvelle .................................................................................................... 28 O chercher les opportunits ? .................................................................................................................... 28 8.2.4. 8.2.5. 8.3. 8.3.1. 8.3.2. 8.3.3. 9. 10. Trouver une application nouvelle ................................................................................................ 29 Crer un nouveau produit ou service ........................................................................................... 30 La protection de l'ide ..................................................................................................................... 30 Le droit d'auteur .......................................................................................................................... 30 Les droits de proprit industrielle .............................................................................................. 31 Dfinir et valider son ide ............................................................................................................ 32

Appendix 1 - Small Business Readiness Assessment ........................................................................... 33 Appendix 2 - tes-vous un entrepreneur? ...................................................................................... 34

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1. Introduction

No single definition of entrepreneur exists No one profile can represent todays entrepreneur Considered by economists as one among the factors of production

The word entrepreneur originates from the French word, entreprendre, which means "to undertake, to attempt, to try in hand, to contract for or to adventure." In a business context, it means to start a business.

Commonly accepted description of entrepreneurship a process of identifying, evaluating, seizing an opportunity and bringing together the resources necessary for success In essence entrepreneurship describes a process of pursuing opportunity in the market.

J. Schumpeters definition of entrepreneurship emphasizes innovation, i.e. new products, new production methods, new markets, new forms of organisation. Wealth is created when such innovation results in new demand. The entrepreneur combines various input factors in an innovative manner to generate value to the customer with the hope that this value will exceed the cost of input factors, thus generating superior returns that result in the creation of wealth. Successful innovation demands an act of will, that is, it demands a leader and it has to be carried through. Innovation = creative destruction

Robert C. Ronstadt Entrepreneurship is the dynamic process of creating incremental wealth. This wealth is created by individuals who assume the major risks in terms of equity, time, and/or career commitment of providing value for some product or service.

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The product or service itself may or may not be new or unique but value must somehow be infused by the entrepreneur by securing and allocating the necessary skills and resources.

Entrepreneurship - An Integrated Definition Entrepreneurship is a dynamic process of vision, change, and creation. It requires an application of energy and passion towards the creation and implementation of new ideas and creative solutions. Essential ingredients include: the willingness to take calculated risks- in terms of time, equity, or career; the ability to formulate an effective venture team; the creative skill to marshal needed resources; the fundamental skills of building a solid business plan; the vision to recognize opportunity where others see chaos, contradiction, and confusion

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2. tre entrepreneur quoi a consiste?

Lentrepreneur est une personne qui mobilise et gre des ressources humaines et matrielles pour crer, dvelopper et implanter des entreprises Lentrepreneur - crateur, continuateur et gestionnaire dun projet dentreprise; en tant que leader de lorganisation, il transforme les rves ou les opportunits en actions cratrices de richesse. Lentrepreneur a une importance capitale dans la russite de son entreprise. Ainsi il est important que lentrepreneur ait certaines caractristiques. Lentrepreneur est responsable des rsultats de son entreprise, de ses rsultats tant positifs que ngatifs et de la dmarche emprunte pour les atteindre. sait sentourer dune quipe et collaborer avec elle. dmarre des projets, les dirige et les mne terme. La persvrance malgr les embches, fait partie des lments de son succs. dtermine le chemin suivre et les dmarches qui sy inscrivent, qui sy rattachent et qui ont un sens pour lui. dtermine les objectifs et les moyens prendre pour les atteindre. est motiv par la russite et le gain.

Attitudes /comportements ncessaires Confiance en soi : se sentir capable de faire quelque chose Motivation : vouloir faire quelque chose Effort : se disposer travailler fort Responsabilit : faire ce qui doit tre fait Initiative : passer laction Persvrance : terminer ce qui a t commenc Solidarit : collaborer en vue dun but commun Esprit dquipe : crer avec dautres en synergie daction Dbrouillardise : recourir ses connaissances et ses habilets pour faire face limprvu Dtermination : se concentrer sur un but quon sest fix

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I. -

Confiance en soi Se percevoir positivement. tre fier de ses russites. Miser sur ses aptitudes, ses habilets et ses comptences. tre certain de ses possibilits. Exprimer son point de vue, mme sil diverge de lopinion gnralement vhicule. Reconnatre ses forces et ses faiblesses. Accepter les checs et en tirer des leons (accepter dessayer nouveau une chose que lon na pas russie la premire fois).

II. -

Motivation Dsirer en savoir davantage sur un sujet intressant. Se fliciter de lavancement du projet. Avoir beaucoup dinitiative, apporter de nouvelles ides. Rester enthousiaste dans la ralisation dun projet et continuer malgr les embches. Sauto-discipliner et faire un peu plus defforts. Dvelopper le got dapprendre. Reconnatre que les efforts fournis loccasion dun projet antrieur ont apport beaucoup de satisfaction.

III. -

Effort Accomplir des tches dplaisantes avec une attitude positive. Chercher obtenir des rsultats satisfaisants pour soi et pour les autres. Se donner une mthode de travail pour faciliter la ralisation du projet. Anticiper la satisfaction que lon retire du travail bien fait. Reconnatre que les vedettes ont beaucoup travaill pour obtenir le succs quelles ont.

IV. -

Responsabilit Assumer et raliser ce qui a t convenu par lquipe, le groupe, lorganisation ou soi mme. Accomplir les tches assignes en sachant que, si on ne les fait pas, cela peut avoir des rpercussions ngatives pour soi-mme ou lentourage. Classer par ordre de priorit les diffrentes tches accomplir et dterminer les tapes

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de leur ralisation. tre reconnu pour sa capacit mener terme les tches dont on est responsable. Ne pas se laisser impressionner par lampleur dune tche et laborder avec confiance, mme si on ne sait pas trop par o commencer.

V. -

Initiative Transformer un problme en action entreprendre. Ne pas se laisser figer par une situation. Poser des questions, chercher des manires de faire diffrentes. tre partant , prcher par lexemple. Assumer un certain leadership. tre lafft des bonnes occasions.

VI. -

Persvrance Faire preuve de constance dans ce quon entreprend. Inscrire son action dans la dure, la mener terme. Faire encore et encore la mme chose jusqu lobtention dun rsultat satisfaisant. Dmontrer sa capacit poursuivre un projet jusqu ce quil soit ralis. Passer par-dessus les frustrations et les problmes rencontrs et poursuivre lobjectif initial malgr les embches. Apprendre pratiquer un nouveau sport ou jouer dun instrument de musique ou sadonner tout autre hobby qui demande du temps avant que les rsultats soient visibles.

VII. -

Solidarit Accepter de se sentir responsable des choix et dcisions du groupe ou de lorganisation. Partager des buts communs et collaborer leur ralisation. tre comprhensif envers les collgues de travail. Porter attention aux sentiments des autres et les soutenir quand ils rencontrent des difficults. Participer de bon gr une corve. Introduire un nouveau membre dans le groupe et faciliter son intgration.

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VIII. -

Esprit dquipe Agir avec dautres dune manire concerte. Travailler avec dautres en tenant compte des responsabilits de chacun. Apporter ses ides un projet de groupe. Accepter les critiques constructives. Travailler pour atteindre lobjectif vis, tout en considrant lopinion des diffrents membres du groupe.

IX. -

Dbrouillardise Reconnatre que les embches font partie du quotidien. Ne pas fuir les difficults. Prendre le temps de rflchir la meilleure manire de rsoudre un problme. Envisager les difficults qui peuvent se prsenter dans la ralisation dun projet et prvoir diffrentes solutions. Dmontrer de la flexibilit et de la souplesse face aux changements.

X. -

Dtermination Se concentrer sur un but quon a en tte. Sauto-discipliner. Sengager atteindre des buts tout en contrlant les irritants (stress et motions). valuer, en cours de route, si les efforts consentis entranent les rsultats escompts laborer un chancier raliste et stimulant.

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3. Personality Characteristics that Favour Entrepreneurship

3.1. High Need for Achievement An individual's specific needs are acquired over time and are shaped by one's life experiences. Most of these needs can be classified as achievement, affiliation or power. A person's motivation and effectiveness in certain functions are influenced by these three needs. People with high levels of need for achievement: have a strong desire to solve problems on their own enjoy setting goals and achieving them through their own efforts like receiving feedback on how they are doing. Psychologists recognize that people differ in the degree of their need for achievement. Individuals with a low need for achievement seem to be content with their present status. On the other hand, individuals with a high need for achievement like to compete with some standard of excellence and prefer to be personally responsible for their own assigned tasks. Individuals who are high in need for achievement are more likely than those who are low in need for achievement to engage in activities or tasks that: have a high degree of individual responsibility for outcomes require individual skill and effort have a moderate degree of risk include clear feedback on performance. Entrepreneurial roles are characterised as having a greater degree of these task attributes than other careers; thus, it is likely that people high in need for achievement will be more likely to pursue entrepreneurial jobs than other types of roles. High achieving individuals are characterised by self-confidence, the ability to take calculated risks, the need to research their environment and the desire for feedback about their performance. The need for achievement is a strong predictor of success among entrepreneurs. A significant relationship exists between the need for achievement and entrepreneurs' success.

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3.2. Internal Locus of Control Locus of control is an attribute indicating the sense of control that a person has over life. Locus of control refers to the degree to which an individual perceives events in his or her life to be under his or her control [internal]; or as unrelated to his or her actions and therefore, beyond his or her control [external]. Individuals with an external locus of control believe their lives are heavily influenced by forces which they cannot control such as luck, fate or powerful others, or by other external circumstances. They consider that their own behaviour does not matter much and that rewards in life are generally outside of their control. Internal Locus of control is a belief that ones success depends on ones own efforts. People with an internal locus of control believe that they influence the outcomes of their lives and that they have more control over life events, including their own success or failure. They believe that their own actions determine the rewards that they obtain. They are of opinion that their behaviour is guided by their personal decisions and efforts. Successful leaders and entrepreneurs typically show a high internal locus of control. Individuals high on the internal locus of control have a different assumption about how the world works. They assume that any success they experience is due to their personal efforts and that they have the ability to influence events. Interestingly, internal also assume failure was also their fault. In many different studies done over the years, those with a high internal locus of control are more likely to experience success, than individuals who are high on the external locus of control. 3.3. Moderate Propensity to take Risks Risk taking propensity has been identified as a third characteristic of entrepreneurs and a key entrepreneurial behaviour. The propensity to take risk has bee defined as the perceived probability of receiving rewards associated with the success of a situation that is required by the individual before he or she will subject himself/herself to the consequences associated with failure, the alternative situation providing less reward as well as less severe consequences than the proposed situation. Risk-taking is related to the need for achievement. Because the task of new venture creation is apparently fraught with risk and the financing of these ventures is often called risk capital, researchers have tried to determine whether entrepreneurs take more risks than other businesspeople.

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Entrepreneurs are not wild risk-takers, but are instead calculating risk-takers (moderate risk takers). The entrepreneur looks at the project or venture in terms of some personal level of risk. They are not likely to be found performing routine. They are likely to prefer ventures in which risk of failure is high; but not too high; it is their choice of risks for which their skills suit them that makes their risk-taking reasonable. General business conditions also contain many elements that cannot be flexible in the face of unforeseen circumstances. They assumed moderate risk in which some skill and some luck are involved.

3.4. Tolerance for Ambiguity Tolerance for ambiguity has been defined as the tendency to perceive ambiguous situations as desirable, whereas intolerance for ambiguity was defined as the tendency to perceive ambiguous situations as sources of threat. An ambiguous situation is one in which the individual is provided with information that is too complex, inadequate, or apparently contradictory. The person with low tolerance of ambiguity experiences stress, reacts prematurely, and avoids ambiguous stimuli. On the other hand, a person with high tolerance of ambiguity perceives ambiguous situations/stimuli as desirable, challenging, and interesting and neither denies nor distorts his or her complexity of incongruity. Tolerance for ambiguity is an important trait for entrepreneurs because the challenges and potential for success associated with business start-ups are by nature unpredictable. Entrepreneurs are generally believed to have more tolerance for ambiguity.

3.5. Self-efficacy Self-efficacy is the belief in ones ability to gather and implement the necessary personal resources, skills, and competencies to attain a certain level of achievement on a given task. In other words, self-efficacy can be seen as task-specific self-confidence. Self-efficacy for a specific task has been shown to be a robust predictor of an individuals performance in that task and helps to explain why people of equal ability can perform differently. An individual with high self-efficacy for a given task will exert more effort for a greater length of time, persist through set backs, set and accept higher goals, and develop better plans and strategies for the task. A person with high self-efficacy will also take negative feedback in a more positive manner and use that feedback to improve their performance. These attributes of selfefficacy may be important to the entrepreneurial process because these situations are often ambiguous ones in which effort, persistence, and planning are important.

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4. Is Entrepreneurship For You?

In business, there are no guarantees. There is simply no way to eliminate all the risks associated with starting a small business - but we can improve our chances of success with good planning, preparation, and insight. We should start by evaluating our strengths and weaknesses as a potential owner and manager of a small business. The following questions can help: Are you a self-starter? o It will be entirely up to you to develop projects, organise your time, and follow through on details. How well do you get along with different personalities? o Business owners need to develop working relationships with a variety of people including customers, vendors, staff, bankers, and professionals such as lawyers, accountants, or consultants. o Can you deal with a demanding client, an unreliable vendor, or a cranky receptionist if your business interests demand it? How good are you at making decisions? o Small business owners are required to make decisions constantly - often quickly, independently, and under pressure. Do you have the physical and emotional stamina to run a business? o Business ownership can be exciting, but it's also a lot of work. o Can you face six or seven 12-hour workdays every week? How well do you plan and organize? o Research indicates that poor planning is responsible for most business failures. o Good organization of financials, inventory, schedules, and production can help you avoid many pitfalls. Is your drive strong enough? o Running a business can wear you down emotionally.
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o Some business owners burn out quickly from having to carry all the responsibility for the success of their business on their own shoulders. o Strong motivation will help you survive slowdowns and periods of burnout. How will the business affect your family? o The first few years of business startup can be hard on family life. It's important for family members to know what to expect and for you to be able to trust that they will support you during this time. o There also may be financial difficulties until the business becomes profitable, which could take months or years. o You may have to adjust to a lower standard of living or put family assets at risk in the short-term.

Why Small Businesses Fail Success in business is never automatic. It isn't strictly based on luck - although a little never hurts. It depends primarily on the owner's foresight and organization. Even then, of course, there are no guarantees. Starting a small business is always risky, and the chance of success is slim. According to the U.S. Small Business Administration, roughly 50% of small businesses fail within the first five years.

Reasons for small business failure:

Lack of experience Insufficient capital (money) Poor location Poor inventory management Over-investment in fixed assets Poor credit arrangements Personal use of business funds Unexpected growth Competition Low sales

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More Reasons Why Small Businesses Fail These figures aren't meant to scare you, but to prepare you for the rocky path ahead. Underestimating the difficulty of starting a business is one of the biggest obstacles entrepreneurs face. However, success can be yours if you are:

Patient willing to work hard ready to take all the necessary steps

Advantages For the right person, the advantages of business ownership far outweigh the risks.

You will be your own boss. Hard work and long hours directly benefit you, rather than increasing profits for someone else. Earning and growth potential are far greater. A new venture is as exciting as it is risky. Running a business provides endless challenge and opportunities for learning.

5. What does it take to get started?

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6. The Entrepreneurial Process

6.1. About the Entrepreneurial Process

The Entrepreneurial Process has 3 Main Components o Idea => Opportunity 90% of opportunities arise from your employment 8-10 years of experience typical

o Resources o Champions (Entrepreneur and team)

You do need money, but not necessarily a lot of money, to get started The entrepreneurial process

is opportunity driven is driven by a lead entrepreneur and an entrepreneurial team is resource parsimonious and creative depends on the fit and balance among these is integrated and holistic

The entrepreneurial process

Communication

Opportunity (2) Ambiguity Creativity Uncertainty

Business Plan Fits and gaps

Resources (4) Exogenous forces Leadership Capital market context

Team (3)

Founder (1)

The process starts with opportunity, not strategy, resources or planning

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Opportunity recognition results from creativity, which is shared by the entrepreneur and the entrepreneurial team Creativity results from collision between academic learning and real world practice Value Creation results from integration of opportunity and efficient use of resources Combination of people, opportunity and resources coming together at a particular time may determine the chance for success

6.2. A Descriptive Model of the Entrepreneurial Process

Entrepreneurial Interest Generate Business IdeasOpportunity Identification Opportunity Evaluation/Assessment Develop and Refine the Concept Determine the Resources required Acquire the necessary Financing/Partners Develop the Business Plan Implement and Manage

6.3. Opportunities What is an Opportunity?

It has the qualities of being attractive, durable, and timely and is anchored in a product or service that creates or adds value for the end user (or buyer). Opportunities arise from Societal change, Market & regulatory dynamics & change, Technology change

There are four essential elements required to test whether or not a potential business idea is feasible: What is the product and/or service that is the basis for the business? Who is the customer likely to be? What is the benefit of your product/service to the customer? How will the benefit be delivered?

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The business concept (which is essentially a specific product or service) is tested through a process of feasibility analysis that answers three fundamental questions:

Are there customers and a market of sufficient size to make the concept feasible? Do the capital requirements to start, based on estimates of sales and expenses, make sense? Can an appropriate start-up team be put together to make it happen?

Essential Qualities of Robust Opportunities create or add significant value to the consumer do so by solving a significant problem or meeting a need for which someone is willing to pay a premium have robust market, margin and money-making characteristics that will allow the entrepreneur to estimate and communicate sustainable value to potential stakeholders o size, growth, high margins, cash flow, low assets, high returns are good fit with the founders and management team at the time and market-place o along with an attractive risk-reward balance For an opportunity to have the above qualities, the window of opportunity is opening and will remain open long enough Entry into a market with the right characteristics is feasible, and the team is able to achieve it The venture has or is able to achieve a competitive advantage The economics of the venture are rewarding enough to allow for significant profit and growth potential

A superior opportunity has the qualities of being attractive, durable (sustainable), timely, and is anchored in a product/service which creates or adds value for its buyer or end-user usually by solving a key problem The most successful entrepreneurs: are opportunity-focused start with what the customers and the marketplace want and do not lose sight of it

Where are opportunities born?

We look for ideas that will change the way people live or work The best place to start in seeking to identify such ideas

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identify significant sea changes that are occurring or will occur Technology change Market change Social shifts

Appendix 1 contains an interesting article on how to unearth opportunities. 6.4. Resources

Basic Resources: Financial Resources , Assets, People, Business Plan Common misconception: we first need to have all the resources in place, especially the money, to succeed. Money follows high potential opportunities conceived of and led by a strong team.

6.5. The Entrepreneurial Team

Key ingredient in the higher potential venture I prefer a Grade A entrepreneur and team with a Grade B idea, over a Grade B team with a Grade A idea Biggest challenge building a Great Team

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7. Le Projet Personnel
7.1. Introduction
Quelle que soit l'origine de votre projet, il est indispensable, pour lui donner un maximum de chances de russite, de vrifier sa cohrence avec votre projet personnel de crateur. Les porteurs de projet ngligent malheureusement trop souvent cette tape pour se concentrer uniquement sur la faisabilit conomique, commerciale et juridique de leur projet. C'est une erreur ! La maturation d'une ide doit imprativement tenir compte d'lments plus personnels. Choisir de crer ne se rsume pas un choix de biens et de services produire et commercialiser, c'est aussi le choix d'un mode de vie particulier, qui doit tre en cohrence avec les exigences du projet. Vrifier cette cohrence suppose donc :

de dfinir votre projet personnel de crateur d'analyser les contraintes et exigences inhrentes votre projet conomique, en vous assurant qu'elles peuvent tre surmontes de vrifier qu'il n'y a pas de contradictions entre les deux projets (personnel et conomique) d'valuer, s'il y a lieu, les carts et les actions correctrices mener.

7.2. Le bilan personnel

La russite d'une entreprise ne dpend pas uniquement d'vnements extrieurs. Vos contraintes, vos motivations et objectifs personnels, vos comptences et exprience sont des lments trs importants prendre en considration ! Vos contraintes personnelles En devenant chef d'entreprise, vous allez devoir passer d'une certaine situation personnelle une autre, o, par nature, rgnent l'imprvu et l'alatoire. Vous devez donc prendre en compte les caractristiques de votre situation prsente et vrifier leur compatibilit avec la situation engendre par la cration de l'entreprise.

Pourrez-vous dgager suffisamment de temps pour tudier et prparer correctement votre projet, compte-tenu de votre situation actuelle?
o o

Ayez en tte que "Crer en catastrophe conduit gnralement la catastrophe!" Une bonne prparation peut prendre entre six mois et deux ans et il est prfrable de vous y consacrer pleinement.

Votre entourage adhre-t-il au projet? o Cette adhsion est trs importante, en particulier celle de votre conjoint, qui peut vous apporter une aide psychologique et matrielle en prenant en charge certaines tches.

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Votre famille sera-t-elle prte faire certains sacrifices pendant la phase de dmarrage de l'entreprise : dmnagement ventuel, nouvelles conditions de vie familiale dfavorables (moins de temps libre, moins de congs), baisse du niveau de vie? Si le projet n'est pas partag par l'entourage, des tensions peuvent se crer!

Vos charges familiales sont-elles compatibles avec le projet ? o Cette question sera primordiale si vous ne bnficiez pas de sources de revenus en attendant la monte en puissance de l'entreprise: salaire de votre conjoint ou revenus fonciers par exemple. Votre apport financier personnel est-il suffisant pour chercher des financements complmentaires et convaincre des partenaires financiers ? L'entreprise pourra-t-elle gnrer, en temps voulu, le revenu minimal vital qui vous est ncessaire, compte-tenu de vos charges financires actuelles: crdits personnels en cours, pension alimentaire, frais de scolarit levs, ...? o Les revenus que vous souhaitez obtenir sont-ils ralistes par rapport aux potentialits de l'affaire ? Votre sant est-elle compatible avec les exigences du projet ? o Notamment lorsqu'il faudra faire face des priodes d'intense charge de travail? o N'oublions pas que la cration d'une entreprise est une source non ngligeable de stress. Enfin, votre statut actuel vous impose-t-il certaines choses, ou vous donne-t-il au contraire certains droits ?

7.3. Vos motivations et objectifs personnels

On ne cre pas une entreprise sans raison prcise. Les motivations ne sont pas toujours toutes clairement exprimes et certaines peuvent entraner des dconvenues. Il faut donc vous poser, en toute conscience, la question : pourquoi est-ce que je veux crer une entreprise ?" Mais serez-vous capable de prendre seul des dcisions stratgiques qui s'imposeront ? Mais avez-vous tous les mmes motivations, la mme ide de l'entreprise que vous voulez crer et de la place que vous souhaitez y occuper ? Rflchissez bien outre les problmes relationnels susceptibles de se poser, une seule source de revenu peut tre dangereuse pour le couple... Par ailleurs, tes-vous certain de ne pas croire au projet... parceque votre conjoint y croit ? Redoublez d'esprit critique ! Ne ngligez pas le temps de prparation d'un tel projet.

Par got des responsabilits?

Pour vivre un partenariat?

Pour travailler avec votre conjoint?

Pour dvelopper une entreprise et en faire, terme, une entreprise 20 | P a g e

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importante? Pour mettre en pratique une ide qui vous obsde depuis un certain Attention : une obsession ne doit pas tre aveuglante... temps? Assurez-vous que cette motivation ne vous conduira pas certaines erreurs, comme, par exemple, vous isoler, refuser l'aide et le conseil Pour acqurir une indpendance? de professionnels. Et soyez conscient que, dans certaines activits, la pression permanente de la clientle altre beaucoup cette notion d'indpendance ! Pour atteindre une certaine position sociale? Pour concrtiser un rve, une passion? Pour vous raliser, changer de vie? Pour disposer d'un revenu immdiat? Pour exploiter une opportunit? Pour augmenter vos revenus, votre patrimoine? Mais avez-vous conscience des nouvelles obligations que vous devrez supporter en contrepartie ? Attention : une passion ne doit pas tre aveuglante... Serez-vous prt accepter un changement brutal (changement d'environnement, changement de rythme, ...) ? Mais des dcalages peuvent exister entre le dmarrage de l'activit et les premires rentres d'argent... Si celle-ci vous "tombe dessus", tes-vous rellement fait pour la cration d'entreprise si vous n'avez jamais voqu cette perspective auparavant ? L'argent est une motivation qui ne doit pas occulter l'examen critique des potentialits de l'entreprise envisage.

Certaines raisons sont un gage de succs, car il s'agit de motifs imprieux pour lesquels vous serez prt tous les sacrifices. D'autres motivations risquent au contraire de se rvler nfastes pour la bonne prparation de votre projet, car elles vous pousseront monter l'entreprise - quoi qu'il arrive - sans tenir compte de la ralit.

7.4. Vos comptences

Un crateur doit possder la fois :

Une personnalit dont les traits les plus marquants seront, ou non, adapts aux qualits qu'il est ncessaire de possder pour mener bien le projet. o Par exemple : un compagnon menuisier timide et introverti pourra difficilement se lancer seul en tant qu'artisan dans le mtier de cuisiniste. o En effet, le march de la cuisine pour les particuliers est le thtre de luttes pres entre distributeurs ayant une force commerciale trs agressive. Un potentiel, c'est--dire une capacit personnelle d'action, de rsistance physique, de solidit psychologique, d'entregent, de dbrouillardise, de capacit rebondir, ...

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Cette capacit sera, ou non, suffisante pour faire face aux alas du dmarrage et de la conduite de l'entreprise. Par exemple : un crateur souhaitant se lancer dans un projet ncessitant une prsence active quotidienne de 12 heures, 6 jours par semaine, devra vrifier que sa sant le lui permettra.

Des connaissances et comptences techniques, commerciales, de gestionnaire qui s'avreront adaptes ou manquantes pour les besoins du projet. Une exprience : les activits antrieures, en particulier professionnelles, peuvent tre un atout important si elles sont en relation avec le projet. o Le professionnalisme est une condition de succs, de mme qu'un tissu relationnel important dans le milieu concern. o A l'occasion d'une cration, les connaissances et l'exprience acquises demandent, bien souvent, tre compltes par une formation adquate.

7.5. L'analyse de contraintes du projet Aprs avoir dfini - de manire prcise et par crit - son ide, on est en mesure de dterminer et d'analyser les diffrentes contraintes inhrentes son projet. La notion de "contrainte" doit se comprendre comme : une exigence : par exemple, une obligation d'obtenir une licence d'exploitation un lment de vulnrabilit : par exemple la pnurie de personnels dans la qualification ncessaire au projet un danger latent : par exemple le risque de piratage par plus puissant que soi ou encore un vritable facteur d'chec Il est donc capital de bien reprer ces contraintes et de dterminer comment elles pourraient tre attnues, surmontes ou supprimes.

7.5.1. Contraintes propres au produit ou la prestation La nature du produit ou de la prestation, ses caractristiques, son processus de fabrication ou de mise sur le march... sont sources de contraintes qu'il ne faut pas ngliger. Exemples :
Le projet consiste : fabriquer un produit de luxe.

Il faudra tenir compte : du cot de cration d'une marque du cot d'un "packaging" adapt des modalits de distribution spcifiques

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vendre un produit issu d'un effet de mode.

de la courte dure d'exploitation conomique de ce produit. Souvenons-nous de la mode des pin's, il y a quelques annes... du cot du stockage de ces objets.

vendre un produit volumineux et de faible valeur. exercer une activit axe autour d'un produit dangereux ou forte nuisance. fabriquer ou vendre un produit ncessitant des matires ou des comptences rares.

des ractions spontanment hostiles du voisinage des mouvements de protection de la nature ou de consommateurs pouvant paralyser le projet.

des risques lis l'approvisionnement ou au processus de fabrication.

proposer une prestation ayant une image ngative des efforts de communication faire pour inspirer (comme le "service de dpannage domicile", confiance et faire comprendre aux futurs clients les souvent peru comme une arnaque) ou manquant de avantages spcifiques de l'offre. lisibilit pour le public. proposer une prestation nouvelle, mais facilement copiable. de la ncessit de se faire connatre trs vite pour conqurir le plus possible de parts de march.

7.5.2.

Contraintes de march

Selon la nature du produit ou de la prestation, selon l'volution des modes de consommation, des murs ou des modes de vie, un march peut tre nouveau, en croissance, en pleine maturit, en dclin, satur, ferm, dpendant d'un autre march, captif, peu solvable, trs clat, etc. Force est de constater que le march du tlphone portable n'tait dj plus le mme en 2001 par rapport 1998 et est encore bien diffrent en 2008 (d'un march crer, puis en mergence il est dsormais mature et excessivement concurrentiel). Exemples :
Le march est : crer Il faudra prvoir : des frais de communication et de prospection importants le temps de raction de la clientle face une innovation technologique de rupture les moyens qui permettront de se dmarquer de ses concurrents, les "petits plus" apporter la clientle. les moyens mettre en uvre pour tre en mesure de se confronter avec eux .

trs encombr domin par des grands groupes

7.5.3. Contraintes lgales De leur existence peuvent dpendre la faisabilit et la viabilit du projet de cration. Les investigations menes pendant la phase de validation de l'ide doivent :
prendre en compte la lgislation existante 23 | P a g e

Entrepreneurship Handbook prvenir toutes les menaces de modification dans un sens dfavorable de la lgislation actuelle.

7.5.4. Contraintes de moyens La dfinition correcte et prcise de son ide, la dtermination des contraintes de produit, de march et des contraintes lgales ont invitablement des incidences fortes sur les moyens runir. Les contraintes de moyens peuvent concerner les processus de fabrication, de commercialisation, de communication, de gestion, de service aprs vente, etc. Exemples:
L'activit se caractrise par : des difficults d'approvisionnement. des difficults de recrutement de personnel comptent l'obligation de consentir des dlais de paiement importants. Il faudra prvoir : La ncessit de constituer des stocks importants. Le temps et le cot consacrer la mise en place de ses quipes. Une trsorerie substantielle, voire une assurance-crdit pour viter les impays

7.6. La cohrence homme / projet

Les carts entre (1) le temps, l'organisation, les comptences ncessaires au projet (2) vos atouts et comptences personnels, vont vous permettre de prendre une dcision pour: passer une seconde phase : le montage du projet d'entreprise renoncer un projet qui prsente trop de risques ou le diffrer pour chercher un complment de temps, de ressources financires ou de formation.

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8. Le Projet Personnel
8.1. Introduction Tout projet de cration d'entreprise commence par une ide. Qu'elle naisse de votre exprience, de votre savoir-faire, de votre imagination ou d'un simple concours de circonstance, il s'agit souvent au dpart d'une intuition ou d'un dsir qui s'approfondit et mature avec le temps.

Plus votre ide est nouvelle, plus vous devez vous interroger sur la capacit de vos futurs clients l'accepter ! Plus votre ide est classique ou banale, plus vous devez rflchir sa relle utilit par rapport l'offre dj existante sur le march. 8.2. Trouver une ide de cration d'entreprise Aucune ide ne peut tre considre, de prime abord, comme suprieure par rapport une autre dans le domaine de la cration d'entreprise. Une innovation technologique rvolutionnaire ne prsente pas plus d'atouts, au dpart, que la saisie d'une simple opportunit commerciale sur un march banal ! Il existe plusieurs sources d'inspiration pour trouver une ide :

Crer dans son mtier (activit connue) Les nouvelles ides, nouvelles tendances Dceler une opportunit Trouver une application nouvelle un produit ou service connu Crer un nouveau produit ou service 8.2.1. Crer dans son mtier (activit connue)

Ce type de cration peut paratre - a priori - le moins risqu :

vous matrisez bien l'ide car elle correspond un mtier que vous avez exerc pendant plusieurs annes vous connaissez les rgles du jeu les comptences techniques mettre en uvre font partie de votre savoir-faire... bref, vous vous sentez l'aise.

En matire de cration d'entreprise, le professionnalisme du crateur est naturellement un facteur de russite. Ceux qui crent dans un mtier qu'ils connaissent bien ont gnralement plus de chances de russir que ceux qui se risquent dans l'inconnu.

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Il convient d'tre prudent, car cette voie d'accs la cration d'entreprise peut donner un sentiment de scurit factice : vous tes expert dans votre domaine, mais vous ne matrisez pas forcment les autres facettes du "mtier de crateur" (commercialisation, gestion, etc.). Vous n'avez, par ailleurs, peut-tre pas suivi l'volution qui s'est produite dans votre mtier de base... N'oubliez pas, par ailleurs, que vous devez tre en mesure d'apprhender le march vis pour pouvoir "faire votre place" face aux concurrents.

8.2.2.

Les nouvelles ides, nouvelles tendances

Crer une entreprise partir de nouvelles ides, de nouvelles tendances ncessite de rester l'afft de tout ce qui se passe en France ou ailleurs en matire de nouveaux produits, de nouveaux modes de consommation, de nouveaux concepts marketing... La plupart des magazines conomiques ou spcialiss en cration d'entreprise s'en font l'cho et de nombreux sites internet consacrs aux tendances de notre poque ont vu le jour. Pour les reprer, consulter le dossier nouvelles ides et tendances.

8.2.3. Dceler une opportunit Notre monde est en pleine mutation et cela s'acclre encore avec les autoroutes de l'information et le phnomne de la mondialisation. Les donnes de marketing se priment plus vite que par le pass: le comportement des consommateurs volue rapidement, les principes de commercialisation et de distribution sont eux aussi en pleine volution. Une telle priode de changements et de remises en cause se rvle propice aux opportunits pour qui veut les dtecter et les saisir.

Dtecter et saisir une opportunit

Une opportunit, une bonne occasion, "l'affaire ne pas manquer" peut se prsenter ! Pour dceler une opportunit, il convient tout d'abord de se mettre dans une disposition d'esprit favorable, se rsumant :

Avoir en permanence l'esprit critique pour juger : Exercer en permanence une grande curiosit intellectuelle: le monde change vite et sans rpit. Pour en saisir les opportunits encore faut-il rester en prise avec lui. Cela ncessite une disponibilit intellectuelle importante pour s'informer, analyser, comprendre, anticiper, voire prdire certaines volutions. Etre curieux de tout pour dtecter les opportunits ! Faire preuve d'une grande ouverture d'esprit et savoir accepter les apports extrieurs, les savoir-faire ou pratiques diffrentes qui peuvent ouvrir de nouvelles possibilits

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commerciales. Il y a souvent, dans les autres conomies nationales, quelque chose transposer ou adapter pour en faire un projet commercial Maurice.
Avoir en permanence l'esprit critique

De manire : juger du bien-fond des situations commerciales prsentes valuer les rels mrites des positions acquises percevoir les lacunes des systmes tablis mettre en vidence les dfauts et les imperfections des produits ou des services offerts reprer l'absence d'offre de solutions face un besoin ressenti. Avoir l'esprit critique, consiste, de manire concrte, tablir des constats et reprer, dans notre cadre professionnel et priv, tout ce qui pourrait tre amlior, tout ce qui nous complique la vie! Ainsi, lorsque l'on procde un achat, que l'on utilise un bien ou un service, il faut se demander: est-ce le meilleur produit, le plus efficace, le moins cher, le plus sr, le plus pratique, etc.? De nombreux nouveaux concepts de produits ou de services sont le fruit de remise en cause ou de carence constate dans l'offre par rapport aux problmes rencontrs dans la vie. Ce rflexe permanent de remise en cause doit tre audacieux pour sortir des schmas intellectuels communs et des habitudes, si soporifiques pour l'imagination. Par ailleurs, il ne faut pas avoir peur de remettre en cause ce qui est prsent comme la norme. Attention cependant ! Avoir l'esprit critique ne veut pas dire que toute ide farfelue doit entraner la cration d'une entreprise. A partir d'une ide pouvant sembler saugrenue a priori, il faut appliquer scrupuleusement la mthodologie de cration d'une entreprise, dont la premire dmarche consiste valider cette ide. Cette tape pourra conduire, le cas chant, le crateur renoncer celle-ci.
Exercer en permanence une grande curiosit intellectuelle

Notre monde change vite et sans rpit. Pour en saisir les opportunits encore faut-il rester en prise avec lui. Cela ncessite une disponibilit intellectuelle importante pour s'informer, analyser et comprendre ce qui se passe, anticiper, voire prdire certaines volutions. Etre curieux de tout pour dtecter les opportunits !

Les manifestations commerciales et autres salons, en relation directe ou non avec notre champ d'intrt, peuvent aiguiser la vision pour trouver des ides de cration, en particulier si l'on s'y rend avec le rflexe conditionn de remettre en cause tout ce que l'on y observera. Nombre de magazines techniques, de revues professionnelles et de base de donnes sont disponibles pour partir la recherche d'une ide.

Leur nombre peut drouter, il est donc prfrable d'avoir fait pralablement le point sur son projet personnel de crateur pour savoir, a priori, ce qu'on ne veut pas ou ce qui ne correspond pas ses
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objectifs ou points forts. Exemples : une activit polluante, une activit ncessitant une trs forte agressivit commerciale, etc.

Avoir une grande ouverture d'esprit

Savoir dceler des opportunits suppose enfin d'accepter les apports venant de l'extrieur, les savoir-faire ou pratiques diffrentes. Avoir une grande ouverture d'esprit c'est rester attentif aux faons de voir et de vivre des autres. C'est galement tre l'coute de ses interlocuteurs professionnels habituels: collgues de travail, clients, fournisseurs, autres partenaires de l'entreprise, en sachant susciter leurs confidences et leur vision des choses propos de l'volution de leur secteur d'activit. On peut parfois trouver, dans les autres conomies nationales, des produits ou services susceptibles d'tre transposes ou adaptes pour en faire un projet commercial Maurice. Un voyage ou des vacances l'tranger seront des moments propices pour observer attentivement d'autres comportements, d'autres murs, pour dcouvrir d'autres pratiques commerciales et d'autres produits. L'observation et l'analyse critique permettent d'ouvrir des perspectives d'activit lucrative. Cette ouverture d'esprit s'applique galement la comprhension de ce qui se passe chez nous au sein de la population.

Crer partir d'une application nouvelle

Crer une entreprise partir d'une "application nouvelle" consiste :

utiliser une technique dj diffuse, un savoir-faire rpandu ou un produit existant en le transposant dans une autre activit, dans un nouveau contexte ou sur un march diffrent produire, avec un processus industriel, ce qui relevait uniquement d'une facture artisanale ou inversement.

La priode actuelle, empreinte d'une volution sociologique rapide des valeurs et des modes de vie, conjugue un brassage de plus en plus important des populations et la profusion des nouvelles technologies de l'information et de la communication, se rvle trs favorable l'mergence d' "applications nouvelles".

O chercher les opportunits ?

Pour reprer une opportunit d'entreprise nouvelle, on peut exercer une vigilance constante dans trois domaines de prdilection:

l'observation de la vie conomique l'observation du milieu professionnel l'observation de la vie quotidienne.

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Observer la vie conomique

Suivre attentivement les actualits (presse, tlvision, magazines,...) doit donner matire rflexion pour y dtecter des "pistes creuser ". La presse ddie la cration d'entreprises fournit des reportages sur les nouvelles tendances des consommateurs ou des marchs, sur les nouveaux produits, sur les nouvelles entreprises, sur les tmoignages de crateurs permettant d'anticiper l'volution de la demande. De mme, la presse professionnelle relate souvent ce qui se passe de neuf dans un secteur donn. L'examen critique de diffrents types de statistiques (issues d'un syndicat professionnel, d'un ministre, d'un service conomique d'une collectivit territoriale, d'une chambre de commerce ou de mtiers, d'organismes d'tudes et d'observation, etc.) peuvent permettre de dceler des opportunits de crations, tout comme certains projets structurants d'amnagement du territoire ou d'urbanisme ainsi que certaines nouvelles rglementations annonces.
Observer la vie professionnelle

La bonne connaissance d'un mtier allie aux dispositions d'esprit dj voques doivent inciter rechercher dans sa filire (en amont comme en aval par rapport au poste que l'on y occupe) de nouvelles propositions de services ou de produits. Il est vrai que le contact avec les fournisseurs ou les clients (voire les clients internes !) mais aussi avec les autres partenaires de l'entreprise peut amener imaginer des solutions ou des amliorations permettant de rpondre des insatisfactions, des dysfonctionnements ou des besoins reprs. La tendance gnralise pour les entreprises de rechercher des gains de productivit, peut tre aussi l'occasion d'une possibilit de sous-traitance, d'une externalisation d'activit (comme un processus de fabrication insuffisamment stratgique ou rentable pour tre conserv par une structure lourde).

Observer la vie quotidienne

Certaines scnes de la vie de tous les jours, tout comme les problmes auxquels l'on peut se trouver personnellement confront dans la vie courante peuvent inspirer de nouvelles ides de produits ou de services. L encore, il faut avoir le regard critique pour en prendre conscience et imaginer une solution.

8.2.4. Trouver une application nouvelle Crer une entreprise partir d'une application nouvelle consiste utiliser une technique, un savoir-faire, un produit connu en le transposant dans une autre activit, dans un nouveau contexte ou sur un march diffrent.
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Attention ! Il y a une part d'innovation dans les applications nouvelles et la raction souhaite du consommateur n'est pas toujours certaine. Un projet de cration dans une application nouvelle est donc plus risqu, mais en cas de succs la rentabilit est suprieure. Par contre le plagiat peut tre trs rapide.

8.2.5. Crer un nouveau produit ou service L'innovation pure relve d'un exercice plus ardu. Crer un nouveau produit, gnralement fort contenu technologique, entrane des besoins importants de capitaux: pour passer la phase prindustrielle pour raliser une tude de march ncessairement approfondie et pour attendre la rponse du march. De ce fait, les risques se cumulent, mais la rentabilit s'avre normalement bien plus leve que dans une activit classique o la concurrence est souvent trs forte.

8.3. La protection de l'ide L'ide en soi ne peut tre protge. Seule peut tre protge la forme selon laquelle elle s'exprime: invention, marque, cration littraire ou artistique... D'une manire gnrale, on appelle proprit intellectuelle, les droits qui protgent les crations "issues de l'activit de l'esprit humain" contre toute appropriation de tiers. Ces droits se divisent en deux branches : le doit dauteur et le droit de proprit industrielle.

8.3.1. Le droit d'auteur Il protge les oeuvres de l'esprit : les oeuvres littraires : thses, romans, pices de thtre, etc. les oeuvres d'art: peintures, sculptures, oeuvres d'arts appliqus l'industrie, plans d'architectes, photographies, etc. les oeuvres musicales ou audiovisuelles les logiciels. Le droit d'auteur est attribu "naturellement", sans l'accomplissement de formalits particulires. Toutefois, il s'avre utile, avant de divulguer sa cration des tiers, de se prconstituer des preuves pour tre en mesure d'attester que l'on est bien l'auteur de cette cration et faire valoir ainsi, le jour voulu, ses droits.

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8.3.2. Les droits de proprit industrielle Ils se rpartissent en deux catgories les droits sur les crations nouvelles, qu'il s'agisse de crations caractre utilitaire (brevets d'invention) ou caractre ornemental (dessins et modles) les droits sur les signes distinctifs: marques, appellations d'origine, indications de provenance. Les droits de proprit industrielle, contrairement aux droits d'auteur, l'accomplissement de formalits particulires auprs des autorits concernes. ncessitent

La protection d'une invention s'obtient par la dlivrance d'un brevet ou d'un certificat d'utilit. Pour tre brevetable, l'invention doit rpondre 3 critres: elle doit prsenter un caractre absolu de nouveaut elle ne doit pas dcouler d'une manire vidente de l'tat de la technique. En d'autres termes, elle doit faire preuve d'une activit inventive, c'est pourquoi il convient d'effectuer une recherche d'antriorit sur l'invention avant de dposer un brevet elle doit tre susceptible d'application industrielle Le dpt d'une marque peut tre ralis par toute entreprise, quelle que soit sa forme, ou toute personne physique. Il peut s'agir d'une marque de fabrique, de commerce ou de service, ou tout simplement du nom de l'entreprise s'il est suffisamment original et non encore utilis par une autre entreprise concurrente. Peuvent faire l'objet d'un dpt de marque, condition qu'ils soient distinctifs et suffisamment originaux: un signe verbal, qui peut s'crire ou se prononcer : nom, mots, lettres, chiffres, sigles, slogans un signe figuratif: dessins, logos, hologrammes, reliefs... mais aussi des formes, nuances prcises ou combinaisons de couleurs, etc. un signe sonore : sons, phrases musicales pouvant tre matriellement traduits.

Les dessins et modles peuvent galement faire l'objet d'un dpt. Dsormais, la protection d'un dessin ou d'un modle peut s'acqurir par l'enregistrement et non du seul fait de sa cration. Deux systmes coexistent donc: la protection des dessins et modles par les droits d'auteurs et leur protection par l'enregistrement. La protection des dessins et modles s'applique l'apparence d'un produit ou d'une partie d'un produit ainsi qu' son ornement: ses lignes, ses contours, ses couleurs, sa forme, sa texture ou ses matriaux. Pour bnficier de la protection:

le dessin ou modle doit tre nouveau, c'est--dire qu'il ne doit pas tre identique ou quasi-identique un dessin ou modle divulgu au public antrieurement,

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il doit prsenter un caractre propre, c'est--dire susciter chez l'observateur averti une impression visuelle d'ensemble diffrente de celle suscite par toute cration diffuse prcdemment. 8.3.3. Dfinir et valider son ide

Quelle que soit son origine, l'ide ne reprsente, au dpart, rien de bien concret. Pour passer un projet raliste, la premire chose faire est de bien la dfinir, c'est--dire de se forcer la rsumer en quelques lignes prcises, concises et fortes. Cet exercice va permettre de coucher sur le papier cette fameuse ide, d'arriver en cerner clairement les diffrents aspects en voquant:

les caractristiques du produit ou du service envisag son utilit, son usage, les performances prvues les grands principes de fonctionnement de l'entreprise crer.

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9. Appendix 1 - Small Business Readiness Assessment

The Readiness Assessment Guide below can assist you to better understand how prepared you are to start a business. Yes Readiness Questions General 1. Do you think you are ready to start a business? 2. Do you have support for your business from family and friends? 3. Have you ever worked in a business similar to what you are starting? 4. Would people that know you say you are entrepreneurial? 5. Have you ever taken a small business course or seminar? Personal Characteristics 6. Are you a leader? 7. Do you like to make your own decisions? 8. Do others turn to you for help in making decisions? 9. Do you enjoy competition? 10. Do you have will power and self discipline? 11. Do you plan ahead? 12. Do you like people? 13. Do you get along with others? 14. Would people that know you say you are outgoing? Personal Conditions 15. Are you aware that running your own business may require working more than 12 hours a day, six days a week and maybe Sundays and holidays? 16. Do you have the physical stamina to handle a self-employed workload and schedule? 17. Do you have the emotional strength to deal effectively with pressure? 18. Are you prepared, if needed, to temporarily lower your standard of living until your business is firmly established? 19. Are you prepared to lose a portion of your savings? Skills and Experience 20. Do you know what skills you will need to be a successful entrepreneur? 21. Do you possess those skills? 22. Do you feel comfortable using a computer? 23. Have you ever worked in a managerial or supervisory capacity? 24. Do you think you can manage people? 25. If you find that you do not have all the skills needed, will you be willing to delay your plans until you have acquired the necessary skills?
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No

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10. Appendix 2 - tes-vous un entrepreneur?

Le test de personnalit suivant vous donne encore plus dindices pour savoir si vous tes un entrepreneur. Cest une des nombreuses possibilits pour dcouvrir si vous tes fait pour lindpendance. Pour chaque question, choisissez une des rponses proposes.

1) Formation et exprience
Votre formation professionnelle (exprience pratique) correspond-elle au domaine dans lequel vous voulez crer votre entreprise? a) Oui, sans aucun doute b) En partie seulement c) Non

Avez-vous de lexprience dans le domaine de la direction. Aviez-vous dj t responsable dun groupe de collaborateurs? a) Oui, pendant plusieurs annes b) Pendant deux ans, au maximum c) Jamais

Disposez-vous dune formation solide dans les domaines du commerce ou de la gestion et/ou dexpriences respectives? a) Oui, des qualifications importantes b) Oui, je suis suffisamment qualifi c) Pas de formation, ni dexprience

Dans quelles proportions avez-vous pu accumuler des connaissances en commerce? a) Plusieurs annes dexprience commerciale b) Jusqu deux ans dexprience commerciale c) Peu ou pas dexprience commerciale

2) Engagement
Etes-vous prt, au cours des premires annes, travailler 60 heures par semaine, ou plus? a) Oui, certainement b) Avec certaines rserves c) Non, en aucun cas

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Votre famille est-elle prte vous donner le soutien ncessaire? a) Oui, certainement b) Oui, ventuellement c) Non, en aucun cas

Prenez-vous le risque de ne pas avoir, durant cette priode, un revenu fixe? a) Oui, certainement b) Oui, ventuellement c) Non, contrecur

3) La forme, surmonter le stress

Ces trois dernires annes, tiez-vous physiquement en forme et performant? a) Je ntais pratiquement jamais malade b) Jai uniquement t malade ponctuellement c) Jai t malade souvent, ou sur de longues priodes

Pouvez-vous aussi rsister au stress, vous confrontez-vous avec ces situations et tentezvous de rsoudre les problmes? a) Majoritairement oui b) Plutt oui c) Rarement

Etes-vous dj habitu vous fixer des objectifs et de les suivre sans la pression de vos suprieurs? a) Oui, trs souvent b) Parfois c) Occasionnellement

4) Lesprit de risque/capacit de risque

Disposez-vous dun matelas financier pour que vous puissiez vous dtacher, en quelque sorte, des banques et des bailleurs de fonds pour tre plus ou moins indpendant? a) Oui, certainement b) Oui, mais avec des limites c) Non

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Votre conjoint pourrait-il/elle, pour la premire priode, subvenir aux besoins des deux ou avez-vous dautres ressources financires assures? a) Oui, certainement b) Oui, mais avec des limites c) Non

Quelles sont les possibilits davancement et de gain de salaire chez votre employeur actuel et pour vous, en situation gnrale, en tant quemploy(e)? a) Pas trs bonnes b) Moyennes c) Trs bonnes

Croyez-vous quen tant que travailleur indpendant, vous pourrez dormir tranquille, si vous pensez aux inscurits ventuelles de la vie dentrepreneur? Il ny a pas lieu de se faire du souci Je peux vivre avec cela Je suis plutt inquiet

Votre conjoint adopte-t-il/elle une attitude positive face votre indpendance professionnelle et est-il/elle prt(e) vous soutenir, au cours des prochaines annes, dans vos activits de mise en place? Oui, certainement Oui, en partie / Clibataire Non, pas vraiment

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