INTEGRANTES

Gloria Elizabeth Acosta Rojas Leini Zurina Fretes Alarcn Mario Federico Galiano Alarcn

INDICE
Caratula. 1pag. Integrantes. 2pag. ndice.3 pg. Introduccin4 pg. Contenido.5 18 pg. Conclusin. 19 pg. Anexo. 20 pg. Bibliografa.21 pg.

INTRODUCCION
Atravez de este trabajo estaremos tratando sobre lo que es la administracin por objetivo; es una tcnica de direccin de actividades mediante la planeacin y el control administrativo. La importancia define las reas de responsabilidad de cada uno de los trminos de resultado esperados y emplean esos objetivos como guas para la preparacin de los negocios.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS, CONCEPTO

La APO es una tcnica de direccin de actividades mediante la planeacin y el control administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita definir antes qu negocio est realizando y adonde pretende llegar. La Administracin por Objetivos (APO), o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica

IMPORTANCIA.
Una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluacin, promocionar mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. Definen las reas de responsabilidad de cada uno de los trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de los negocios. La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad de cada gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En la APO, el gerente general y los de rea de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno. Estas medidas se utilizan como guas para mejorar la operacin del sector y verificar la contribucin de cada uno de sus miembros. En consecuencia, la APO es un mtodo que el gerente general y el gerente de rea utilizan para definir conjuntamente las metas y especificar las responsabilidades de cada posicin en funcin de los resultados esperados. .Estos ltimos se convierten en los estndares de desempeo que servirn para evaluar a los gerentes. Al analizar el resultado final, puede evaluarse el modo objetivo del desempeo de los gerentes y pueden compararse los resultados alcanzados con los resultados esperados.

NFASIS EN LA MEDICIN Y EL CONTROL DE LOS RESULTADOS.

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el gerente y su gerente general elaboran los planes tcticos adecuados para llevarlos a la prctica de la mejor manera. Tales planes, que constituyen los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento, se desdoblan y detallan bien en planes, la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados. Sin un objetivo resultado no pueden conocerse de la misma manera, no podr evaluarse la consecucin de un objetivo que no puede ser controlado. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO, pues si no se puede medir el resultado, es mejor olvidar el asunto

EVALUACIN, REVISIN Y MODIFICACIN CONTINA DE LOS PLANES.

Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del proceso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, lo cul permite establecer algunas previsiones y fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Existe un ciclo tpico de la APO, que consta de las siguientes etapas: A partir de los objetivos generales de la empresa y de la planeacin estratgica, se establecen los objetivos por departamento para el primer ao, en una Te un ion entre el gerente de departamento y el gerente general. El gerente elabora un plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados para el departamento. El Ejecutivo elabora, conjuntamente con sus_ subordinados, los pugnes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico del departamento. Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados: Se procede a revisar y reajustar los planes, en funcin de los resultados obtenidos, o a modificar los objetivos establecidos. En el ciclo siguiente, en una reunin entre el gerente de rea el gerente general, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, tomando como base los resultados del primer ao. Se repiten los pasos del culo anterior.

CARACTERSTICAS
ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE EL GERENTE GENERAL Y EL GERENTE DE REA. La mayor parte de los sistemas de APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos tanto el director general o gerente general como los gerentes del rea participan en el proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. No obstante, esta participacin vara mucho, segn el sistema adoptado. En 1 mayor parte de los casos, el gerente general hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacin de los gerentes puede ir desde la simple presencia durante las reuniones - en las que puede ser escuchadohasta la posibilidad de iniciar la propuesta de planeacin del trabajo, y relativa autonoma en el desarrollo. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO O POSICIN. La APO se fundamenta en el establecimiento de objetivo por niveles de gerencia. En el alto nivel, los objetivos pueden denominarse metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente deber alcanzar en determinado cargo. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numricos), con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff. La mayora de los sistemas acepta de 4 a 8 objetivos para cada posicin especfica aunque, en muchos casos, pueden existir ms objetivos. INTERRELACIN DE LOS OBJETIVOS DEPARTAMENTALES Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios rganos o gerentes involucrados, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Este encadenamiento es casi automtico: objetivos comerciales se relacionan con objetivos de produccin; objetivos correspondientes a determinado nivel se relacionan con objetivos de niveles superiores o inferiores.

PARTICIPACIN ACTIVA DE LOS EJECUTIVOS Existe una gran participacin del gerente general. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al gerente general que al gerente de departamento o rea, en algunos casos, el gerente general establece los objetivos, los "vende", los mide y evala el progreso. Este proceso, utilizado con frecuencia, es mucho ms un control por objetivos de una administracin por objetivos.

APOYO CONSTANTE DEL STAFF.

La implantacin de la APO requiere del apoyo constante de un staff entrenado y preparado por anticipado. El enfoque del tipo "hgalo usted mismo" no es aconsejable en la APO pues sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo cul puede hacerlo el staff. ASPECTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Interaccin gerente general-gerente de departamento. Gerente General y gerente de departamento establecen objetivos Ambos fijan los criterios de desempeo nfasis en el presente y en el futuro. nfasis en los resultados, no en los medios. Retroalimentacin frecuente. Redefinicin de los Objetivos Redefinicin de criterios de desempeo Objetivos relacionados con el trabajo y la profesin nfasis en la medicin y el control LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos proporcionan a la direccin una directriz precisa orientada hacia, una finalidad comn. Permiten el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocntricas de los grupos existentes en la organizacin. Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y los planes, y ayudan a evitar errores por omisin. Aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse al azar. Muchas veces, los recursos son escasos o estn mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y prever su asignacin con sensatez.

FIJACIN DE LOS OBJETIVOS La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus reas de responsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio fiscal- que, en general, coincide con el ejercicio fiscal de la empresa-, en consonancia con tas metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un periodo determinado. El objetivo debe ser cuantificable, un poco difcil de alcanzar, pertinente y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de nmeros. En la medida en que sea posible, nmeros. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica.

LAS CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES SE REFIEREN AL "QUE HACER". - Los gerentes fijan propsitos a largo y a corto plazo. En general, los primeros son establecidos por los altos directivos. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. LAS CARACTERSTICAS DE COMPORTAMIENTO SE REFIEREN AL "COMO HACER". - Se enfatiza en el compromiso propio de los gerentes frente a las metas, es decir, deben establecerlas y responder por la consecucin de estas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y autocontrol, en relacin con los resultados frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados en relacin con las metas propuestas deben servir para autocorregir el desempeo y, si es necesario, recibir orientacin - Especfica del gerente genera. CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS Los criterios para seleccionar objetivo deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribucin de ellos a logro de los resultados clave de la empresa. Algunos criterios son - Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. - El objetivo debe^ ser especifico y, basarse en datos concretos: qu, cunta cundo, Los resultados esperados deben enunciarse con claridad, en trminos cuantificables. - Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona. - Desdoblar cada objetivo en metas ms pequeas. - Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes. - Mantenerse dentro de lo principios de la administracin. Concretarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. El objetivo debe identificar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto se alcanzar, pero no cmo. - EL objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe exigir un esfuerzo especial, aunque - no hasta el punto de ser inalcanzable.

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EI objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

LOS OBJETIVOS MS COMUNES EN LAS EMPRESAS PRIVADAS SON:

Posicin competitiva en el mercado Innovacin y creatividad en los productos. Productividad e ndices de eficiencia Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros. Aplicacin rentable del capital invertido. Calidad de la administracin y desarrollo de los gerentes. Responsabilidad pblica y social de la empresa.

JERARQUA DE LOS OBJETIVOS. Como las organizaciones tambin persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cual o cuales objetivos son ms importantes y prioritarios. Los objetivos deben escalonarse en una jerarqua de objetivos, segn la importancia, pertinencia o prioridad de su contribucin a la organizacin como totalidad. Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. n general los objetivos organizacionales estn por encima de los departamentales, y estos estn por encima de los operacionales. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede experimentar innumerables cambios, ya sea en la ubicacin de la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos ?por otros diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la consecucin de otros, mientras otros pueden facilitarla, lo cual provoca el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de objetivos pueda establecerse con eficiencia., es necesario tomar las siguientes precauciones. Los objetivos no necesitan reflejarlas grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque deben ser compatibles con stas Los objetivos deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Los objetivos deben considerar la necesidad de varias alternativas para su ejecucin as como la eficiencia relativa y el costo de cada una de ellas. Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. Los objetivos deben ser reexaminados y reformulados con periocidad para actualizarlos de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

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CONCEPTOS DE ESTRATEGIA Define estrategia como aplicacin de fuerza en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales. CONCEPTO DE LCTICA Es la movilizacin de todos los recursos la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. DIFERENCIAS ESTREGIA Abarca la organizacin como una totalidad. Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales Se orienta a largo plazo TCTICA Se refiere a cada Departamento o unidad de la organizacin Es un medio para alcanzar Objetivos por departamento Se orienta a mediano y a corto Plazo. Es determinada por cada gerente de departamento o unidad de la organizacin.

Es decidida por la alta direccin de 1 a organizacin.

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PLANEACIN ESTRATGICA La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. L planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Formulacin de Objetivos organizacionales

Anlisis interno de la empresa

Anlisis del entorno

Formulacin de estrategias alternativas FORMULACIN DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Durante esta primera fase, la empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA Anlisis organizacin de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

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ANLISIS DEL ENTORNO Anlisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: Mercados atendidos por la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas. La competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo mercado, disputndose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos. Factores externos, como coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, jurdicas, etc., que afecten la sociedad y las empresas establecidas. Formulacin de alternativas estratgicas En esta cuarta fase de la planeacin estratgica se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta las condiciones internas y las condiciones externas de la empresa. Ciclo de la APO La APO tiene comportamiento cclico, de modo que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Como ya se estudi, este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa (en general un ao) para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. A manera de ejemplo, se presentan a continuacin los modelos de ciclo de la APO, propuestos por Humble Odiorne. EL PROGRAMA DE DESARROLLO DE EJECUTIVOS SIGUE ESTAS FASES: Anlisis de los resultados clave del ciclo de actividades Plan de accin, en trminos de prioridades preestablecidas Evaluacin del desempeo de los gerentes, en funcin de los resultados alcanzados. Elaboracin del prximo plan de accin, que cubra un nuevo ciclo de actividades. Entrenamiento individual y en grupo, basado en el anlisis de necesidades del gerente y los resultados evaluados.

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MODELO DE HUMBLE John W. Humble define la APO como "sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Humble afirma que el establecimiento de un programa de APO provee los siguientes aspectos: 1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Comprensin, por parte de cada gerente, de los resultados clave y los estndares de desempeo que l necesita alcanzar, los cuales estn ligadas a los objetivos departamentales y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos. 3. Creacin de un plan para mejorar las funciones, que permita medir su contribucin al logro de los objetivos de la empresa. 4. Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar los resultados clave y el plan de mejoramiento, tales como: - Una estructura organizacional que d a los gerentes mxima libertad y flexibilidad de operacin. - Un sistema de informacin gerencial, cuya frecuencia y dinamismo hagan ms eficaz el autocontrol y permitan tomar mejores decisiones y con mayor rapidez 5. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus limitaciones, aprovechar sus fortalezas y aceptar la responsabilidad de su propio desarrollo. 6. Aumento de la motivacin de los gerentes domo consecuencia de mayor responsabilidad, mejores planes salariales y planeacin de su carrera.
Planes Estrategicos de la empresa

Evaluacion y control de resultados

Planes tacticos de la empresa

Resultados de Cada departamento

Planes decada departamento de la empresa

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MODELO DE ODIORNE GEORGE DIORNE PROPONE UN MODELO COMPUESTO DE UN CICLO DE SIETE ETAPAS. 1. Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos impuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada gerente general establece propsitos y medidas de evaluacin para sus gerentes de rea. stos, a su vez, proponen objetivos y medidas de evaluacin para su propio trabajo. 4. El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a un acuerdo sobre los propsitos y medidas de evaluacin del trabajo del gerente, teniendo en cuenta los objetivos y las medidas de desempeo de la organizacin. 5. Seguimiento contino sobre resultados peridicos del trabajo de los gerentes frente a los plazos intermedios establecidos previamente en la etapa 4. Se consideran aqu nuevas entrada de datos, y situaciones que obliguen a modificar los objetivos y a abandonar aquellos propsitos inadecuados. 6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo de los gerentes, de sus fortalezas y debilidades, as como de las medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo. Esta evaluacin es el elemento bsico de la retroalimentacin para el inicio del ciclo siguiente. EVALUACIN CRTICA DE LA APO La APO no es una frmula mgica, sino un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente para conocer, con razonable probabilidad, el futuro resultado de las decisiones. Como la APO implica un proceso poltico, un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan los problemas de la APO.

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LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO. 1. No lograr la participacin de la alta gerencia. 2. Pregonar que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO en un programa acelerado. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en reas aisladas, sin que la compaa participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y no hacerle seguimiento para verificar como marcha. 10. ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa. APLICACIN INCOMPLETA Y SUPERFICIAL DE LA APO
Casi siempre, la APO falla cuando se utiliza de modo incompleto y superficial; por ejemplo, cuando:

1. Los objetivos organizacionales se definen de manera muy superficial y no reflejan los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan estratgico: el examen es incompleto o se efecta fuera de tiempo. 3. No se alcanzan los resultados inmediatos, y las personas se impacientan por lo que pueda ocurrir con todo el proyecto. 4. No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con periodicidad, frente a los cambios en las tendencias sociales.
ALGUNOS BENEFICIOS DE LA APO ALGUNAS DIFICULTADES QUE PRESENTA LA APO

Claridad en los objetivos. Perfeccionamiento de la planeacin. Estndares claros para el control. Aumento de la motivacin. Evaluacin ms objetiva. Aumento de la moral.

Coercin sobre los gerentes de rea Aprobacin de objetivos incompatibles. Exceso de papeleo Ms nfasis en los resultados fcilmente cuantificables que en los ms importantes. Obsesin ciega por conseguir objetivos que bien podran desecharse.

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LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y DEMOCRTICA. La APO vivi un periodo de apogeo y luego perdi importancia debido a tres aspectos: 1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocrtico demasiado en las grandes organizaciones. 2. Autocracia e imposicin. La APO se volvi sinnimo de jefes autoritarios que imponen objetivos exagerados a los subordinados. 3. Motivacin negativa. Los objetivos exagerados impuestos autoritariamente generan tenciones y angustia en los subordinados, en vez de motivarlos para lograr las metas y los resultados. Casi siempre, los objetivos organizacionales no guardan relacin con la consecucin de los objetivos individuales. Antes de la APO Despus de la APO Administracin de lo cotidiano. Focalizacin en el futuro. Visualizacin hacia el interior Visualizacin hacia afuera. (aisladas del entorno). Orientacin hacia las personas Orientacin hacia los productos. Orientacin hacia los clientes Orientacin hacia la organizacin Orientacin hacia los resultados Orientacin hacia las actividades Innovacin Administracin de la rutina nfasis en el ''para que" nfasis en el "corno' nfasis en la personas, la nfasis en el dinero, las mquinas y mentalidad y el tiempo, los materiales. Iniciativa de los subordinados Control centralizado, funcional y Estilo participativo tecnocrtico Delegacin y responsabilidad Estilo autoritario Trabajo en equipo. Directrices y supervisin Individualismo.

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CONCLUSIN Al culminar este trabajo hemos conocido mas a fondo que es la administracin por objetivos que se utilizan como guas para mejorar la operacin del sector de cada uno de sus miembros y cuales son sus caractersticas.

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ANEXOS

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BIBLIOGRAFA Internet Google.com Wikipedia.com

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