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A VISO BASEADA EM RECURSOS (RBV) COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL: UM ESTUDO DAS PRINCIPAIS ABORDAGENS A PARTIR DE UM QUADRO DE REFERENCIAIS TERICOS
RESUMO A viso baseada nos recursos da empresa tem tido, ultimamente, um grande impacto no pensamento estratgico e o conhecimento organizacional como um dos mais significativos recursos estratgicos sob as condies competitivas atuais. Pesquisadores esto trabalhando no aprofundamento da abordagem baseada em recursos, com ligaes importantes tambm com a perspectiva da competio baseada em competncias. Este trabalho tem o objetivo de sistematizar e analisar as diferentes percepes e configuraes acerca desse conceito, bem como os principais avanos e limites quando de sua aplicao nas organizaes, que esto presentes em publicaes recentes tratando da temtica Viso Baseada em Recursos. Palavras-chave: VISO BASEADA EM RECURSOS, COMPETNCIAS ESSENCIAIS, ESTRATGIA. 1. INTRODUO Oliveira Jr. Sommer e Colombini (2001), afirmam que as empresas possuem conhecimento disseminado e compartilhado por todos, chamado de conhecimento implcito que so alguns conhecimentos que foram externados e incutidos nos produtos e servios da empresa e hoje fazem parte do dia-a-dia. Na viso baseada em recursos as organizaes so vistas como um conjunto de recursos e capacidades que no podem ser livremente compradas e vendidas no mercado (Wernerfelt, 1984). medida que esses recursos e capacidades especficos da organizao geram benefcios econmicos e no podem ser perfeitamente duplicados pelos competidores eles podem ser fontes de vantagem competitiva sustentvel (NASSIF; HANASHIRO, 2003). Pires e Marcondes (2004) afirmam que o conhecimento pode conduzir a nveis superiores no desenvolvimento e produo de bens e servios. Nesse sentido, o conhecimento organizacional pode ser o fundamento de uma vantagem competitiva sustentvel para a organizao, vantagem essa compreendida como a obteno de desempenho superior de uma organizao sobre suas demais concorrentes. O paradigma Resource-Based RB, com suas razes no Learning Schooll e no Cultural School (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), caracteriza-se, por ser um pensamento mais focalizado nos aspectos intrnsecos organizao/empresa. Ou seja, a viso de estratgia como emergente na organizao e como resultante de um processo social embasado culturalmente engendrou a teoria Resource-Based e seu principal construto terico: o conceito de competncias organizacionais, capabilities. A viso baseada nos recursos da empresa tem tido, ultimamente, um grande impacto no pensamento estratgico. Os fundamentos da teoria baseada nos recursos devem muito ao trabalho de Penrose, nomeadamente, sua conceitualizao da empresa

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como um conjunto de quatro recursos produtivos. De acordo com esta perspectiva, as competncias distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades, que podem ser representados por ativos tangveis, tais como sistemas de distribuio, invenes patenteadas ou economias de escala ou por ativos intangveis, tais como reputao, imagem de marca ou o potencial dos recursos humano. As empresas expandem-se utilizando estes recursos pr-existentes. Em um artigo datado de 1984, Wernerfelt define recurso com qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou competitivo se adquirirem ou desenvolverem recursos superiores ou uma combinao superior de recursos. Deste modo o objetivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes. Paiva, Fensterseifer e Roth (2000), destacam o conhecimento organizacional como um dos mais significativos recursos estratgicos sob as condies competitivas atuais. Para Grant apud Paiva, Fensterseifer e Roth (2000), as empresas no esto apenas envolvidas na criao do conhecimento, mas tambm na aplicao do mesmo. Segundo ainda Paiva, Fensterseifer e Roth (2000), a capacidade de aprender um dos principais aspectos a ser desenvolvido por empresas em ambientes competitivos mais dinmicos. Nestas condies, a autora considera que h a necessidade das empresas desenvolverem o que chamaram de estratgias de neo-operaes, baseadas na rapidez da aprendizagem como diferencial competitivo. Oliveira e Fleury (2000) afirmam que, alguns pesquisadores esto trabalhando no aprofundamento da abordagem baseada em recursos, com ligaes importantes tambm com a perspectiva da competio baseada em competncias: atravs da integrao do conhecimento, empresas podem desenvolver as competncias que sustentaro sua vantagem. Competncias - ou capacidades - so vistas como conjuntos de conhecimentos que diferenciam uma empresa estrategicamente. A competio relacionada durao das capacidades da empresa est associada dificuldade em trocar ou imitar estas capacidades e, como conseqncia, em trocar e imitar o conhecimento que os sustenta. Visando contribuir com um conjunto de referncias para o debate, este artigo tem o objetivo de sistematizar e analisar as diferentes percepes e configuraes acerca desse conceito, bem como os principais avanos e limites quando de sua aplicao nas organizaes, que esto presentes em publicaes recentes tratando da temtica Viso Baseada em Recursos. Analisando desta forma as necessidades das empresas na atualidade aliadas ao RBV como estratgia de manuteno de recursos. Para tanto se questiona: Quais as principais percepes do referencial terico a cerca do RBV como estratgia e viso de negcios? Este artigo apresenta informaes baseadas no conceito da administrao de recursos e competncias, bem como as aplicaes e limitaes do RBV nas empresas, no tendo como foco o desenvolvimento de um modelo de implementao. Este artigo est estruturado em quatro sees principais, excluindo esta introduo e consideraes finais. A primeira seo traz alguns conceitos e definies do que so recursos e competncias sob a perspectiva de alguns autores; a segunda trata das atuais estratgias empresariais e sua formulao; a terceira seo apresentada a viso da empresa baseada em recursos, seus benefcios e limitaes e por

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ltimo, na quarta seo, um discurso sobre as aplicaes da RBV como estratgia empresarial. A pesquisa possui um carter exploratrio e no se pretende conseguir dados quantitativos e, to pouco desenvolver hipteses e estabelecer prioridades para pesquisas posteriores. Por meio de pesquisa bibliogrfica, foram levantadas informaes e conceitos que visam reunir conceitos sobre a viso baseada em recursos. 2.1 Recursos

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Para Galbreath e Galvin (2004), recursos dentro do RBV so geralmente divididos em duas categorias fundamentais: recursos tangveis e recursos intangveis. Recursos tangveis incluem os fatores que contem valores possveis de serem contabilizados ou registrados como balanos empresariais. Recursos intangveis so recursos que por outro lado no so fsicos ou no financeiros em sua natureza e que raramente so includos no balano empresarial. Conforme Grant (1991), recursos podem ser definidos como ativos que podem ser facilmente identificveis (recursos tangveis) ou no claramente observveis e quantificados (recursos intangveis), e que estejam semi-permanentemente vinculados empresa. Penrose apud Leask (2004) e Barney (1991) citam trs categorias principais: (1) recursos fsicos, como plantas e equipamentos; (2) recursos humanos, que abrange toda a equipe tcnica e tambm os executivos da empresa e (3) recursos organizacionais, formados pelas normas e rotinas que coordenam os recursos fsicos e humanos de modo produtivo. Para Pike, Roos e Marr (2005), recursos intangveis so categorizados em trs grupos principais humanos, organizacionais e relacionais. E os recursos tangveis so os recursos monetrios e fsicos.
Grupo de Recursos Humano Escopo do Recurso Recursos que so intrnsecos as pessoas como sua criatividade, comportamento, educao e capacidades Recursos desenvolvidos pela empresa como: marca, imagem, know-how, cultura, sistemas e estratgias. Recursos externos que a empresa necessita ou que afetam a empresa como: fornecedores, clientes, reguladores e parceiros Propriedades da empresa, prdios, equipamentos, materiais e produtos. Dinheiro da empresa ou outro bem financeiro equivalente que possa ser convertido em dinheiro pela empresa Proprietrio Pelos Empregados Controle do Recurso Pela Empresa

Organizacional

Pela Empresa

Pela Empresa

Relacional

Por outras partes

Por outras partes

Fsico

Pela Empresa

Pela Empresa

Monetrio

Pela Empresa

Pela Empresa

Quadro 1: Categoria de Recursos. Fonte Pike, Roos e Marr (2005).

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Conforme Azevedo (2007) e ao contrrio do que prope a escola do posicionamento, as firmas dentro de uma indstria ou grupo de indstria podem ser heterogneas com respeito aos recursos estratgicos que controlam, e os recursos podem no ser perfeitamente mveis ao longo das empresas. Os recursos que cada firma controla tm aspectos idiossincrticos que levam as diferenas no seu desempenho. De tal modo, iminente a construo de um modelo terico alicerado nos pressupostos da (BARNEY, 1991): Heterogeneidade, o qual pode ser entendido como a posse de recursos heterogneos, diferentes, de modo que os concorrentes no possam facilmente obter, em oposio a recursos homogneos, os quais so facilmente imitveis e comercializveis. Imobilidade dos recursos, onde os recursos possudos pelas empresas no devem ser facilmente mveis, pois uma vez que sejam, todos podero ter acesso, no configurando um recurso nico, idiossincrtico. Continuando seus estudos, Barney (1991) identificou algumas caractersticas que permitem aos recursos se tornarem fonte de vantagem competitiva sustentvel: Potencial de valor: os recursos devem ser capazes de explorar oportunidades ou neutralizar ameaas expostas no ambiente de tal forma que permita empresa obter reduo de custos ou incremento de receita; Serem escassos: os recursos devem ser to raros quanto as empresas competidoras numa determinada indstria para garantir a sustentabilidade da vantagem competitiva; Serem imperfeitamente imitveis: empresas que no possuem um determinado recurso devem enfrentar dificuldade financeira para obt-la em relao quelas que j possuem o recurso, devido a condies histricas nicas (pioneirismo de algumas empresas frente ao recurso), ambigidade causal (ignorncia da utilizao correta do recurso) ou simplesmente por complexidade social; Serem imperfeitamente substituveis: quando no existem recursos capazes de implementarem as mesmas estratgias, ainda que de forma similar, ou quando seus resultados sucumbem s caractersticas que levam o recurso a ser gerador de valor estratgico. 2.2 Competncias

Para King, Fowler, e Zeithaml, (2002) o carter tcito reflete at que ponto uma competncia est baseada em um conhecimento que resiste codificao e divulgao. Uma competncia pode estar em algum ponto entre o explcito e o tcito. As competncias explcitas podem ser divididas em partes ou codificadas em grupos de regras, que podem ser divulgados verbalmente ou na forma escrita. Por outro lado, as competncias tcitas baseiam-se em conhecimentos mais intuitivos, que no podem ser totalmente expressos. As competncias tcitas so importantes para a vantagem competitiva porque so especficas em relao ao contexto e, portanto, muito mais difceis de serem imitadas pelos concorrentes. As competncias explcitas, por outro lado, podem ser reproduzidas com facilidade em outros ambientes e apresentam pouca ou nenhuma vantagem competitiva. Segundo Vollman apud Manfredini (2005), as competncias podem ser classificadas em quatro categorias: competncias terceirizveis, competncias rotineiras, competncias essenciais e competncias distintivas. As organizaes, em geral, apresentam de uma forma ou de outra os trs primeiros tipos de competncia, contudo, a competncia distintiva que gera o diferencial estratgico competitivo e a possibilidade de liderana em um determinado mercado.

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Os autores Prahalad e Hamel apud Manfredini (2005) vem as competncias organizacionais como razes da estratgia competitiva. Quando estas so bem desenvolvidas, elas so difceis de serem imitadas e tm o valor que agregam amplamente percebidos pelo consumidor, garantem uma competitividade inquestionvel e proporcionam o acesso potencial da empresa a uma grande variedade de mercados. Por isso, para os autores em questo, a verdadeira responsabilidade da alta gerncia arquitetar estratgias que resultem na construo de competncias. Dentro deste escopo, Prahalad e Hamel apud Manfredini (2005), defendem a importncia da viso de longo prazo, ou seja, da preocupao com o futuro. Prahalad e Hamel (1990) preferem falar naquilo que na terminologia de Wernerfelt e Barneys (1995) constitui um tipo especfico de recurso, isto , a competncia central ou core competence. Para eles a competncia central consiste na aprendizagem coletiva da organizao, especialmente como coordenar diferentes competncias produtivas e integrar correntes mltiplas de tecnologia. Langlois e Robertson (1992) preferem falar de capacidades enquanto, Teece, Pisano and Shuen (1997) falam de capacidades dinmicas como ativos chave da empresa. Para estes autores as capacidades dinmicas no so mais do que a habilidade ou capacidade da empresa integrar, construir e reconfigurar competncias internas e externas para fazer face a meios envolventes turbulentos. As capacidades dinmicas refletem, deste modo o engenho da organizao para obter formas novas e inovadoras que conduzam a uma situao de vantagem competitiva, tendo em conta dependncias passadas e a sua posio face ao mercado. De acordo com Day (1999), a distino que garante a sustentabilidade da empresa. Para o autor, existem cinco condies para que uma competncia seja uma fonte segura de competitividade a competncia tem que: ter valor, ser durvel, apresentar ambigidade causal, no ser facilmente duplicvel (desenvolver barreiras de imitao) e ser apta a gerar retaliao. 3 As Atuais Estratgias Empresariais

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Os estudos a cerca das estratgias empresariais vm se desenvolvendo na tentativa de explicar e conduzir as organizaes a conquistarem vantagens competitivas sustentveis, bem como procuram explicar e compreender as diferenas de desempenho entre empresas. A evoluo do pensamento estratgico entre 1980 e 1990, deve-se ainda pela intensidade e dinmica da crescente concorrncia nos mercados, o que nos faz considerar os recursos e as capacidades organizacionais como a fonte principal da vantagem sustentada e como a base para a formulao da estratgia. O conceito de estratgia tem sido amplamente discutido na literatura, mas no existe uma definio universalmente aceita. Segundo Andrews (2001), a estratgia empresarial o padro de decises em uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, e produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas. De acordo com Barney (1991), a vantagem competitiva compreende a implementao de uma estratgia que agregue valor empresa, sem que nenhum outro concorrente esteja simultaneamente implementando a mesma estratgia, ou ainda outra estratgia que produza benefcios equivalentes. Em concordncia, Lowson apud Cordeiro, Costa e FormosoO (2006) ressalta que a vantagem competitiva pode advir das competncias.

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O objetivo da estratgia competitiva o de encontrar uma posio na indstria onde a organizao possa defender-se melhor das 5 foras competitivas ou possa influenci-las a seu favor Porter (1976) apud Souza (2003). Para Fleury e Fleury (2003), a abordagem da anlise da indstria ou posicionamento estratgico, prioriza a anlise dos mercados e da competio e o entendimento da posio relativa de cada empresa em sua indstria ou segmento produtivo como elementos primordiais no processo de formulao da estratgia (PORTER apud HOFFMANN; MORALES 2003; PORTER, 1996 apud SOUZA 2003). Ressaltam que, os principais focos de anlise so produtos, consumidores e competidores, e a estratgia da empresa deve ser resultante da identificao de tendncias e de oportunidades. Porter apud Hoffmann e Morales (2003) identifica 3 estratgicas genricas consistentes para que uma organizao crie uma posio sustentvel no longo prazo e exceda o desempenho dos seus competidores numa indstria. As estratgias genricas para lidar com as foras competitivas so: Liderana nos Custos: alcanada atravs de um conjunto de polticas funcionais tais como a perseguio vigorosa de redues nos custos, controle rigoroso de despesas ou a minimizao de custos em reas como pesquisa e desenvolvimento, vendas ou publicidade. Diferenciao: refere-se capacidade da organizao conceber um produto que tido como nico no mercado. Sendo que, para alcanar a diferenciao considera-se tambm a notoriedade da marca, caractersticas do produto, servio ps-venda ou domnio tecnolgico. Enfoque: foca-se num grupo particular de clientes, segmento de linha do produto ou mercado geogrfico. Tal estratgia reside na premissa que a organizao serve o seu mercado alvo restrito de uma forma mais eficiente ou eficaz que os seus competidores que competem em mercados abrangentes. A literatura sobre estratgia competitiva tende a enfatizar o posicionamento estratgico em termos de escolha entre custo e diferenciao e entre mercado restrito e abrangente (PORTER apud HOFFMANN; MORALES 2003). Desta forma, entende-se que, a considerao dos recursos organizacionais tida como premissa fundamental nessas escolhas. a posio da organizao, baseada nos seus recursos, que lhe permite perseguir um determinado posicionamento estratgico numa indstria (GRANT, 1991). A discusso sobre a administrao estratgica tem se tornado uma constante dentro das organizaes nos dias atuais, e, diversos autores vm destacando-se como lderes do pensamento estratgico tais como, Porter, Mintzberg, Prahalad, Hamel, Quinn, entre outros. Recentemente, tem ocorrido um forte desenvolvimento de uma dessas abordagens, denominada de Viso Baseada em Recursos (RBV - Resource-Based View), a qual sugere que as diferenas de desempenho entre as empresas possuem forte dependncia dos recursos internos de cada uma delas, em especial, os recursos intangveis baseados na gesto do conhecimento, como as rotinas organizacionais (PAIVA, 1999). Essa abordagem iniciou-se a partir de meados da dcada de oitenta e notadamente nos primeiros anos da dcada de noventa, quando vrios trabalhos comearam a pr em dvida a idia de vantagem competitiva externa empresa (WERNERFELT, 1984;

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BARNEY apud HOFFMANN; MORALES 2003; BARNEY, 1991; CONNER, 1991; GRANT, 1991; PETERAF, 1993).

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Para os autores a base da vantagem competitiva para a empresa residia no acesso e/ou controle de recursos que tivessem por caractersticas serem raros, valiosos, imitveis e/ou insubstituveis, ou seja, recursos marcadamente competitivos. Assim, a fonte de vantagem competitividade deixava de estar no posicionamento da empresa no mercado de oferta e procura, para estar dentro da prpria empresa Fernandez e Surez apud Hoffmann e Morales (2003). Sendo assim, o que importava para o negcio era o acesso a determinados recursos e no sua posio nas relaes de poder com as outras foras competitivas, como sugeria Porter apud Hoffmann e Morales (2003). Dentre os recursos estratgicos aos qual a empresa pode ter acesso ou controle, est o conhecimento. Segundo Grant (1996) e Conner e Prahalad (1996), o conhecimento o recurso mais valioso e difcil de imitar, sendo imprescindvel para que a empresa alcance sua vantagem competitiva. 4 RBV - Recursos Baseados em Viso

Baseado na premissa que recursos heterogneos e recursos inimitveis e capacidades fornecem a base para uma vantagem estratgica e uma performance superior o RBV tem estimulado um grande interesse em muitos estudiosos em estratgias. 4.1 Conceituaes A teoria por trs do RBV diz que as firmas podem desenvolver vantagens competitivas sustentveis somente pela criao de valor de modo que estas vantagens sejam raras e difceis para os competidores imitarem, Barney (1991, 1995), Grant (1991). Para Fleury e Fleury (2003), a Viso Baseada em Recursos postula que as empresas com pessoas, estruturas e sistemas superiores so mais lucrativas, no porque invistam em barreiras de entrada para outras empresas ou porque ofeream produtos diferenciados, mas sim porque elas se apropriam das rendas de recursos especficos da firma. Outra premissa bsica da Viso Baseada em Recursos de que as firmas diferem de forma fundamental em seus modos de operar porque cada uma delas possuir um agrupamento singular de recursos seus ativos, competncias e capacitaes especficas. Antnio (2001) afirma que para definir uma estratgia baseada nos recursos a empresa deve primeiramente identificar e avaliar os seus recursos e descobrir quais os recursos em que pode desenvolver a sua vantagem competitiva futura. Este processo envolve a definio do conjunto de recursos que a empresa detm e seguidamente aplicar um conjunto de testes que permitam verificar quais destes recursos so verdadeiramente valiosos. 4.2 Benefcios

De acordo com Leask (2004) as empresas elaboram suas estratgias baseadas primordialmente em sua combinao de recursos e as oportunidades de mercado que elas identificam. Assim, a teoria da viso baseada em recursos surgiu com o objetivo de desenvolver ferramentas para analisar a posio da empresa em relao aos recursos por ela utilizados e, a partir dessa anlise, propor opes de estratgias a serem seguidas pela empresa (WERNEFELT, 1984).

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Essa idia tambm foi sendo lapidada, as utilidades da teoria se multiplicaram e aps maior desenvolvimento, a teoria dos recursos se tornou base para criao de vantagem competitiva (BARNEY, 1991; FAHY; SMITHEE, 1999; GHEMAWAT, 2000; GRANT, 1991; HITT, IRELAND; HOSKINSSON, 2001), gerao de valor para empresa (GAJ apud FERRERIA 2006; CONNER, 1991) e gerao de barreiras a novos entrantes (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; GHEMAWAT, 2000; GRANT, 1991). Alm disso, a RBV pode ser utilizada como modelo de compreenso da estratgia e pode ser considerada a principal referncia existente na literatura nessa funo (BARNEY, WRIGHT e KECHEN, 2001). A teoria tambm contribui para o desenvolvimento de capacidades humanas na empresa (HERREMANS; ISAAC, 2004) e pode ser grande aliada do marketing estratgico (FAHY; SMITHEE, 1999). 4.3 Limitaes

Algumas limitaes merecem uma colocao especial. Lado, et al. (2006) afirmam que na estratgia do RBV as variveis teoricamente mais interessantes so aquelas que so menos mensurveis e identificveis. Se um recurso no observvel, logo no pode ser imitado facilmente, e cria a base para uma vantagem competitiva sustentvel. Contudo se um recurso no observvel, tambm no pode ser medido exatamente e empiricamente verificado. Priem e Butler (2001) tambm questionam o valor terico do RBV, especialmente as idias de Barney (1991) onde um recurso deve ser valioso, raro e insubstituvel para gerar uma vantagem competitiva e sustentvel. Baseadas nas idias de Popper apud Priem e Butler (2001), as proposies do RBV so tautolgicas1 - ou seja, so verdadeiras por definio e no podem ser objetivos de testes empricos. Collis (1994) argumenta sobre o perigo de o RBV cair em uma regresso infinita. Isto significa que o RBV pode levar a uma busca infinita e intil pelo ltimo estoque de recursos e capacidades que iro gerar uma vantagem competitiva e sustentvel. Kraatz e Zajac (2001) afirmam que recursos podem tambm ser barreiras para o aprendizado, uma vez que as empresas tendem a explorar um recurso j conhecido em vez de partirem para a busca ou desenvolvimento de um novo recurso. Isto se deve ao fato de que os retornos financeiros na explorao de recursos j conhecidos so mais garantidos do que os provenientes de novos recursos ainda por serem desenvolvidos ou descobertos. 5 As Aplicaes da RBV como Estratgia Empresarial

Para Bittencourt e Kliemann Neto (2003), a teoria dos recursos internos da firma (resource-based view, RBV) argumenta que uma empresa mais bem visualizada como uma coleo de recursos e capacidades tenazes e difceis de imitar. Eles tambm incluem conhecimento de mercados especficos ou necessidades de usurios, rotinas idiossincrticas, tais como tcnicas de tomada de deciso ou sistemas de gerenciamento, e redes complexas para impulsionar o marketing e a distribuio de produtos. Souza (2003, p.28) considera que, de acordo com o modelo RBV, as organizaes procuram adquirir recursos (e capacidades) valiosos e difceis de imitar. Esta procura de diferenciao assenta num processo de desenvolvimento de recursos e capacidades distintivas que pode ser descrito atravs da interligao entre os seguintes conceitos: rotinas organizacionais, recursos, capacidades, competncias nucleares, impacto estratgico potencial e grau de especificidade ANDREU apud

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SOUZA (2003). O autor descreve que: As rotinas so modos particulares de fazer algo, que foram desenvolvidos e aprendidos pelas organizaes, ao ponto de se terem tornado quase automticos. Os recursos incluem todos os ativos (tangveis e intangveis) possudos ou controlados pela organizao, que lhe permitem conceber e implementar estratgias que melhorem a sua eficincia e eficcia DAFT apud SOUZA (2003). Podem ser classificados em 3 categorias: recursos de capital fsico, humano e organizacional. Os recursos de capital fsico incluem a tecnologia utilizada numa organizao, as instalaes e equipamentos que esta possui, a sua localizao geogrfica e o acesso a matrias-primas; os recursos de capital humano incluem o treino, a experincia, a inteligncia, as relaes e as vises individuais dos trabalhadores de uma organizao. Os recursos de capital organizacional incluem a estrutura formal da organizao, os seus sistemas de planejamento, controle e coordenao, bem como as relaes informais existentes entre os diferentes grupos da organizao e entre esta e o seu ambiente (BARNEY, 1991). Nem todos os recursos de capital fsico, humano e organizacional so estrategicamente relevantes. As capacidades organizacionais podem ser compreendidas como um conjunto de recursos e/ou habilidades combinadas que se desenvolvem com a ajuda das rotinas, mas que tambm podem contribuir para a criao dessas DAFT apud SOUZA (2003). As competncias nucleares (tambm designadas por capacidades nucleares) so capacidades que diferenciam estrategicamente a organizao. Uma competncia nuclear apresenta algumas caractersticas prprias: valiosa, rara, imperfeitamente imitvel e no tem substitutos estrategicamente equivalentes (BARNEY, 1991). O grau de especificidade de um recurso ou de uma capacidade refere-se ineficincia ou ineficcia (do recurso ou capacidade) quando utilizado para propsitos que no aqueles para os quais foram originalmente desenvolvidos ANDREU apud SOUZA (2003). Quanto mais especfica for a finalidade de um componente, e caso este seja utilizado para um fim que no aquele que o seu propsito original, mais ineficiente e ineficaz ser a realizao da tarefa associada a esse fim. As capacidades e capacidades nucleares exibem normalmente graus de especificidade mais elevados do que os recursos.
Pressupostos
Heterogeneidade Imobilidade -

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Condies
Valiosos Raros Imperfeitamente imitveis - Condies histricas nicas - Ambigidade causal - Complexidade social No substituveis

Resultados

Vantagem competitiva sustentvel

Quadro 2: Relao entre a heterogeneidade e imobilidade, os recursos e a vantagem competitiva sustentvel. Fonte: Barney (1991), p. 112. forma, entende-se que, a capacidade de uma empresa o resultado do uso conjunto de grupos de recursos, e para a maioria de firmas as capacidades mais importantes so possivelmente aquelas que surgem da integrao de capacidades funcionais individuais. Isso resulta nas competncias essenciais, ou seja, aquelas que realmente

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permitem empresa realizar inovaes radicais, interferindo ativamente nos mercados em que atua e sendo capaz de se expandir para conquistar novos mercados. (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A partir da abordagem da RBV, discutida neste artigo, entende-se que a valorizao dos atributos internos da firma deve servir como fonte de vantagem competitiva sustentvel e que, em especial o conhecimento, agrega valor aos produtos e servios produzidos e oferecidos ao mercado (OLIVEIRA JR., 2001). A importncia do conhecimento para a competitividade nas organizaes intensivas em conhecimento ainda mais significativa. Cabe, portanto, definir quais caractersticas possuem estas organizaes, ou seja, a partir de quais atributos e condies podemos denominar que determinada organizao intensiva em conhecimento. Diante desta realidade, os administradores precisam analisar como a importncia crescente do conhecimento, bem como o esforo necessrio para gerir seu conhecimento, para que este ativo seja mais uma fonte de vantagem competitiva e traga resultados empresa. 6 Consideraes Finais

Vale ressaltar que, o presente estudo se caracteriza pela sua natureza essencialmente terica, deixando margem para a formulao de questes em relao ausncia de constataes empricas. de conscincia dos autores deste trabalho que tanto na literatura de RBV, quanto no universo cientfico, possam existir outras teorias, que contribuam tanto quanto as apresentadas neste trabalho para implementao de ferramentas estratgicas visando a eficincia e eficcia das firmas. As limitaes presentes nesta pesquisa tambm so de fundamental importncia para o entendimento das concluses do trabalho. Em primeiro lugar importante mencionar, embora seja feito um estudo terico vasto, e que criar construtos acerca de qualquer teoria um processo que exige dedicao ao longo do tempo. O conhecimento faz parte da atividade de qualquer pessoa ou organizao, o que este artigo procurou ressaltar que, alguns autores esto abordando o conhecimento como mais um insumo de produo, um recurso estratgico, transformando o conhecimento em um ativo que alm de ser gerenciado pelas organizaes, tem valor no atual contexto econmico e pode ser transacionado no mercado. Desta forma, podemos concluir que, a viso baseada em recursos desenvolve a perspectiva de que toda empresa pode ser vista como uma organizao distinta de recursos e competncias, cuja forma de utilizao produtiva depende das percepes de seus administradores, os quais, muitas vezes tm uma percepo limitada quanto ao mercado em que atuam. Conclui-se que, a RBV busca ampliar estas percepes, tanto para as empresas como para os estrategistas e planejadores quanto formulao de estratgias que buscam a criao de vantagem competitiva para as firmas. Notas 1 Funo lgica que sempre se converte em uma proposio verdadeira seja quais forem os valores assumidos por suas variveis.

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7 REFERNCIAS

A viso baseada em recursos (rbv) como estratgia empresarial: um estudo das principais abordagens a partir de um quadro de referenciais 71 tericos

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