1 Estratgias Competitivas de IES Privadas Capixabas: Uma Anlise Setorial dos Cursos de Administrao Resumo Trata-se de uma anlise

estrutural do setor educacional superior capixaba, mais especificamente s Instituies de Educao Superior (IES) que oferecem o curso de graduao em administrao. Utilizou-se como fundamentao terica a anlise das cinco foras competitivas e as estratgias competitivas genricas de Michael Porter, adaptadas para o setor educacional. Metodologicamente o estudo se caracteriza como uma pesquisa de natureza descritivo-quantitativa do tipo survey. Coletou-se dados secundrios junto a base de dados do Ministrio da Educao (MEC) e dados primrios junto a 54 IES, que foram analisados por meio da estatstica descritiva. Concluiu-se que quanto ao ciclo de vida, o setor encontra-se na fase de maturidade em que as cinco foras competitivas vem se intensificando e reduzindo o potencial de lucratividade do setor. Identificou-se tambm que a maioria das IES adota a estratgia de liderana de custos, porm tem demonstrado o interesse em migrar para a estratgia de diferenciao. Essa problemtica est relacionada diretamente deciso do pblico-alvo das IES: grande parcela da populao de baixa renda, oferecendo servios de qualidade, porm, simples e econmicos, ou a menor parcela e mais exigente populao de alta renda, com um servio de maior qualidade e com maiores preos. Palavras-chave: Estratgia Competitiva, Anlise Setorial, Educao Superior, Gesto Universitria, Instituies de Educao Superior. Introduo Desde a promulgao da nova Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional (LDB) em dezembro de 1996 o setor educacional superior brasileiro vem passando por profundas transformaes que culminou no seu crescimento a taxas jamais observadas na histria. Pressionado pelo aumento do nmero de alunos concluintes do ensino mdio, o Governo Federal se viu obrigado a alterar sua poltica para a educao superior e empreender um processo de ampliao do setor tanto em termos absolutos quanto percentuais. Em grande parte, essas transformaes implementadas pelo Governo Federal seguiram as recomendaes do Banco Mundial e da UNESCO para a educao superior, que tem em sua essncia o incremento da atuao do setor privado e encolhimento do setor pblico (CATANI; OLIVEIRA, 2002). Como resultado desse processo, percebe-se que o setor educacional superior tornou-se eminentemente privado, visto que segundo os dados do Censo da Educao Superior de 2005 divulgados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais do Ministrio da Educao (INEP/MEC) 89,3% das Instituies de Educao Superior (IES) so privadas, 87,1% das vagas ofertadas esto no setor privado e 73,2% do total de alunos matriculados esto em IES privadas. Diante desse contexto, em que o setor pblico se tornou coadjuvante e o setor privado o ator principal, constata-se que a educao superior tornou-se um dos setores mais competitivos do cenrio econmico brasileiro, embora pouco estudado e analisado, quando comparado com o setor industrial, por exemplo. Dado o volume de pesquisas e estudos abordando o setor industrial, diversas teoria foram desenvolvidas, como por exemplo a teoria da organizao industrial (SCHERER; ROSS, 1990; TIROLE, 1988). Um dos autores mais comentados dessa corrente terica o Michel Porter que desenvolveu um modelo de anlise estrutural e estratgica de indstrias que ficou conhecido como as Cinco Foras Competitivas e as Estratgias Competivas Genricas.

2 Embora esse modelo tenha sido desenvolvido para anlise do setor industrial, muitos pesquisadores de outras reas, o tem adaptado para outros setores, como por exemplo, o setor comercial e de servios. Porm, para se adaptar a matriz de anlise de Porter (1986; 1989) para outro contexto que no o industrial, necessrio fazer algumas consideraes, principalmente quando se trata do contexto educacional. Neste caso, inicialmente cabe considerar a distino entre instituies e organizaes feitas pela perspectiva institucionalista. Segundo Schvarstein (1995) as instituies representam corpos normativos de natureza cultural e jurdica integrados por idias, valores, crenas e leis que determinam as formas de interao social. Trata-se de um nvel da realidade social que define o que est estabelecido, o conjunto de normas e valores que so dominantes e que estabelecem os papis que sustentam a ordem social. considerado um conceito abstrato em que o que institudo apresenta uma pretenso de universalidade, de perenidade, de verdade que possui fora conservadora. J o conceito de organizao representa o suporte material das instituies (conceito concreto), ou seja, o lugar onde os corpos normativos (cultural e jurdico) se materializam e exerce seus efeitos sobre os indivduos. Em outros termos, as organizaes apresentam-se como mediadoras da relao entre as instituies e os indivduos (SCHVARSTEIN; 1995). Na perspectiva institucionalista, o setor educacional superior brasileiro corresponde a uma rede de relacionamentos, em que, simultaneamente, diversas instituies (educao, sade, trabalho, justia, sexualidade conceito abstrato) se relacionam com uma multiplicidade de organizaes (MEC, IES como as universidades e as faculdades isoladas, sindicatos nvel do concreto), agentes e prticas. Nesse relacionamento as instituies se articulam e interpenetram para regular a dinmica social. Em termos prticos, pode-se exemplificar, que uma universidade (organizao) no apenas materializa os aspectos prescritos pela instituio educao (papis institudos de professor e aluno, modos institudos de prticas profissionais e desempenho); como tambm a instituio trabalho (um salrio para o corpo docente e tcnico-administrativo, um horrio); a instituio tempo livre (o que fazer nos horrios de descanso); entre outras. Essas diversas instituies determinam as interaes sociais ali estabelecidas, numa espcie de atravessamento, ou seja, na simultaneidade de ocorrncias institucionais (culturais, religiosas, econmicas, polticas, entre outras) num mesmo espao organizacional, neste caso, uma universidade. Uma segunda considerao refere-se ao processo produtivo. Enquanto que o processo produtivo na rea industrial envolve a transformao de insumos diversos em produtos acabados ou semi-acabados, na educao no se pode comparar o aluno como uma matriaprima ou mesmo como um produto acabado, visto que no esse o papel institucional da educao. Na educao, o aluno um ator social em constante processo de formao e aprendizagem, seja ele no nvel profissional, social, cultural, econmico e/ou poltico. Feita essas consideraes, optou-se aqui por utilizar a matriz de Porter (1986; 1989) para analisar o setor educacional privado, em termos do macro ambiente, das estratgias e das estruturas. Para isso, elegeu-se o contexto de atuao da IES localizadas no Estado do Esprito Santo que possuem o curso de graduao em administrao como uma unidade estratgica de negcio. Para nortear o estudo definiu-se o seguinte problema de pesquisa: Qual o posicionamento estratgico adotado pelas IES capixabas que ofertam vagas para o curso de graduao em administrao? Definiu-se como objetivo geral identificar o posicionamento estratgico adotado pelas IES capixabas que ofertam vagas para o curso de graduao em administrao. Como objetivos especficos pretendeu-se: (1) analisar o setor educacional superior capixaba tendo como fundamento as cinco foras competitiva; (2) identificar o ciclo de vida do setor; e, (3)

3 analisar as conseqncias do posicionamento estratgico da IES capixabas para a dinmica do setor; e, (4) as perspectivas de evoluo do setor para o perodo de cinco anos. Para o desenvolvimento da pesquisa optou-se pelo mtodo de pesquisa descritivoquantitativa, por meio de uma pesquisa survey (BABBIE, 2001) que teve como principal instrumento de coleta de dados o questionrio. Utilizou-se dados secundrios fornecidos pela base de dados do INEP/MEC. A anlise dos dados foi realizada por meio de estatstica descritiva. Estruturou-se o artigo em sete partes, sendo que o primeiro contextualiza a educao superior no Brasil, o segundo a educao superior no Estado do Esprito Santo e os cursos de administrao, o terceiro as cinco foras competitivas, o quarto as estratgias competitivas genricas, o quinto o mtodo de pesquisa adotado, o sexto a anlise estratgica e estrutural do setor educacional capixaba (IES que ofertam o curso de graduao em administrao) e o stimo as concluses da pesquisa. Espera-se que os resultados da pesquisa possam servir de fonte de informaes para que acadmicos, pesquisadores, gestores universitrios e agentes pblicos, possam refletir sobre os seus papis e suas atuaes, contribuindo, dessa forma, para o desenvolvimento do setor. 1 A Educao Superior no Brasil At 1808, quando o rei D. Joo VI e a corte portuguesa se transferiram de Portugal para o Brasil, a educao superior praticamente no existia. A poltica de Portugal no Sculo XVI, no Brasil Colnia, era de proibio de criao de IES (CUNHA, 2000). Neste perodo, a elite brasileira, buscava formao intelectual, cultural e poltica em universidades europias. Aps a transferncia da corte portuguesa para o Brasil e a interrupo das comunicaes com a Europa, surgiu a necessidade de formar profissionais que atendessem a nova conjuntura econmica, social e poltica, que envolviam os interesses portugueses no Brasil. Nesse contexto que surgem os primeiros cursos superiores. Na dcada de 1820, criaram-se as primeiras Escolas Rgias Superiores: a de direito de Olinda, estado de Pernambuco; a de Medicina em So Salvador, na Bahia; e a de Engenharia no Rio de Janeiro. Outros cursos superiores foram criados posteriormente como os de Agronomia, Qumica, Desenho Tcnico, Economia Poltica e Arquitetura (MASETTO, 1998). At os primeiros anos do perodo republicano predominava no Brasil o modelo de ctedras, e somente nas dcadas de 1910 e 1920 que vo surgir as primeiras universidades, marcando o incio da fase de modernizao da educao superior que veio a se consolidar a partir da dcada de 1990 com a promulgao da nova LDB em 1996. Desde o seu surgimento, a educao superior brasileira teve a fronteira entre o espao pblico e o espao privado, sofrido significativas modificaes. Segundo Cunha (1999, 2000) at os anos de 1960, houve predomnio das instituies pblicas, principalmente em funo do processo de federalizao, do incentivo dado s universidades federais no regime militar, inclusive no nvel da ps-graduao; e a partir dos anos de 1960, inicia-se um movimento em favor de criao e da manuteno de IES privadas, tendo como principal articulador o Conselho Federal de Educao (CFE), constitudo em sua maioria por dirigentes de IES privadas, o qual ps fim ao processo de federalizao e articulou o afrouxamento das normas de criao de cursos, a ampliao de vagas e concesso do status universitrio s instituies privadas. A partir da promulgao da nova LDB em 1996, impulsionado pelas recomendaes para a educao superior do Banco Mundial e da UNESCO, as polticas pblicas do Governo Fernando Henrique Cardoso e Luiz Incio Lula da Silva, trataram de flexibilizar totalmente o processo de abertura de instituies privadas, o que culminou no crescimento do setor privado.

4 O movimento da fronteira entre os setores pblico e privado da educao superior brasileira pode ser analisada a partir dos dados dos Censos Educacionais de 1980, 1996 e de 2005, conforme apresentado na TABELA 1 a seguir:
Indicadores Censo Educacional de 1980 IES Matrcula % N % 22,7 492.232 36,8 77,3 885.054 66,2 100 1.337.286 100 Indicadores Censo Educacional de 1996 IES Matrcula % N % 22,9 735.427 39,4 77,1 1.133.102 60,6 100 1.868.529 100 Indicadores Censo Educacional de 2005 IES Matrcula % N % 10,7 1.192.189 26,8 89,3 3.260.967 73,2 100 4.453.156 100

Pblica Privada Total

N 200 682 882 N 211 711 922 N 231 1.934 2.165

Vagas N % 126.940 31,4 277.874 68,6 404.814 100 Vagas N % 183.513 28,9 450.723 71,1 634.236 100 Vagas N % 313.368 12,9 2.122.619 87,1 2.435.987 100

Pblica Privada Total

Pblica Privada Total

TABELA 1: Fronteira entre o Setor Pblico e Privado na Educao Superior Brasileira

Analisando a TABELA 1, percebe-se que o ano de 1996 (promulgao da nova LDB e flexibilizao do processo de criao de IES e abertura de cursos) um divisor de guas na educao superior. Os dados indicam que de 1980 at 1996 a fronteira entre o pblico e o privado praticamente no sofreu alteraes, porm, de 1996 at 2005 o movimento foi de encolhimento do setor pblico e ampla expanso do setor privado. Observa-se que o percentual de nmero de IES pblicas caiu de 22,9% para 10, 7%, enquanto que no setor privado a participao das IES privadas subiu de 77,1% para 89,3%. Em termos do nmero de matrculas e da oferta de vagas, percebe-se um movimento semelhante, em que o setor pblico diminui sua participao percentual, enquanto que o setor privado aumenta. Do perodo de 1980 at 1996 pode-se perceber que: (1) quanto ao nmero de IES, o setor pblico cresceu apenas 5,5% enquanto que o setor privado cresceu 4,3%; (2) quanto ao nmero de matrculas, o setor pblico cresceu 49,4% e o setor privado 28,3%; e, (3) quanto a oferta de vagas, o setor pblico cresceu 44,6% e o setor privado 62,2%. Do perodo de 1996 at 2005 pode-se perceber que: (1) em termos do nmero de IES, o setor pblico cresceu apenas 9,5% enquanto que o setor privado cresceu 172,0%; (2) em termos do nmero de matrculas, o setor pblico cresceu 62,1% e o setor privado 187,8%; e, (3) em termos da oferta de vagas, o setor pblico cresceu 70,8% e o setor privado 370,9%. Visto desta forma, observa-se que tanto o setor pblico quanto o setor privado tiveram um crescimento ao longo dos dois perodos, porm, o crescimento do setor privado foi exponencialmente maior quando comparado ao setor pblico. Essas constataes indicam a importncia do setor privado na educao superior brasileira, um setor que envolve diretamente um contingente de aproximadamente 5 milhes de pessoas entre alunos, professores e tcnico-administrativos, sendo que desse total, aproximadamente 72,5% esto vinculados IES privadas.

5 2 A Educao Superior no Estado do Esprito Santo e os Cursos de Administrao O estado do Esprito Santo possui 78 municpios e populao de 3.097.232 habitantes, sendo sua capital a cidade de Vitria (Censo IBGE/2000). Aproximadamente 41% da populao reside na rea urbana, conhecida como Grande Vitria, composta pela capital, Vitria, e mais quatro outros municpios: Vila Velha, Serra, Cariacica e Viana. O Estado representa 0,54% do territrio brasileiro e participa com 1,94% do PIB nacional. O grande surto de desenvolvimento do estado ocorreu na dcada de 1970, com a implantao de inmeros projetos industriais voltados ao comrcio exterior e de uma estrutura porturia que se destaca, em termos quantitativos e de desempenho operacional, no cenrio brasileiro (Censo IBGE/2000). Em termos educacionais, o processo evolutivo de desenvolvimento da educao superior capixaba, acompanha as polticas e as prticas estabelecidas no pas, apresentando dois grandes momentos: (1) o incio da atuao no setor em 1930 at 1996 em que se observa um lento crescimento em termos do nmero de IES e de cursos; e, (2) a partir de 1996 at a atualidade em que se observa uma fase acelerada expanso. Nesse primeiro momento, em aproximadamente 66 anos foram criadas no estado 25 IES, enquanto que no segundo momento, em apenas nove anos foram criadas 73 IES, totalizando 98 IES em todo o Esprito Santo, segundo os dados do Censo Educacional de 2005. O surgimento do curso de administrao no Brasil est relacionado ao incio do processo de industrializao e de insero do pas na economia mundial, visto que esse novo contexto macro econmico levou criao de novos cursos universitrios e valorizao dos profissionais especialistas em questes econmicas (GOMES, 1994). Segundo Covre (1991) a primeira escola de administrao do Brasil foi criada em 1944 no Governo Getlio Vargas, que por meio de decreto lei, criou a Fundao Getlio Vargas, entidade, cujo objetivo era o estudo da organizao racional do trabalho e do preparo do pessoal para a administrao pblica e privada. Em 1952, ento, foi criada a Escola Brasileira de Administrao Pblica, e em 1954 a Escola Brasileira de Administrao de Empresas de So Paulo. O desenvolvimento da escola de Administrao no Brasil foi fortemente influenciado pelas escolas americanas, e o primeiro fato a dar mostras disto o contexto de criao da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo: ela foi criada atravs de um acordo entre a Fundao Getlio Vargas e a USAID (Desenvolvimento Internacional do Governo dos Estados Unidos), e a prpria elaborao do currculo foi feita com base nos modelos americanos. Os primeiros professores da escola foram treinados por professores da Universidade de Michigan, que continuaram atuando como seus consultores aps sua fundao (VILAS BOAS FILHO, 2001). Segundo os dados do Censo Educacional, desde o seu surgimento at o ano de 2005 foram criados no Brasil 2.484 cursos de administrao. Como essa base de dados no fornece indicadores regionais e o objetivo desse estudo analisar os cursos de administrao no Esprito Santo, tornou-se necessrio utilizar outra fonte de informao. Para isso, utilizou-se a base de dados disponibilizada pelo INEP/MEC identificada como EDUDATABRASIL, que fornece dados regionais, porm do ano de 2003. Segundo esta base de dados, naquele ano, existiam 57 instituies que ofereciam cursos de administrao no Esprito Santo, conforme apresentado pela TABELA 2 a seguir.
Indicadores Educao Superior do Esprito Santo (Censo 2005) IES Matrcula Cursos N % N % N % 4 4,1 14.651 17,4 70 16,0 94 95,9 69.459 82,6 367 84,0

Pblica Privada

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Total N 1 56 57 98 100 84.110 100 437 Cursos de Administrao no Esprito Santo (Censo 2003) IES Matrcula Vagas Inscritos % N % N % N % 1,8 461 5047 98 98 726 5,8 98,2 15563 5148 100 100 11810 94,2 16024 9787 9787 100 100 12536 100 100 Ingressos N % 101 2 5047 98 5148 100

Pblica Privada Total

TABELA 2: Indicadores da Educao Superior do Esprito Santo do ano de 2005 e dos Cursos de Administrao do Esprito Santo do Ano de 2003

Analisando os dados da TABELA 2, e os cursos de administrao no Esprito Santo, percebe-se que: (1) os cursos so ofertados predominantemente por IES privadas; (2) a grande maioria dos alunos esto matriculados no setor privado; (3) o nmero de vagas, de candidatos inscritos em processos seletivos e o nmero de ingressantes tambm encontra-se nas IES privadas. Todos esses aspectos caracterizam esse setor como eminentemente privado. Em grande parte, essas constataes, indicam que a concorrncia encontra-se exclusivamente no setor privado. Percebe-se nesse setor uma relao de 1,22 candidato por vaga, que pode ser considerada como uma relao positiva, j que superior a 1,00. Embora havendo uma relao positiva na demanda por vagas em processos seletivos, observa-se que essa demanda no se converte em matrculas no curso de administrao, culminando em uma ociosidade de aproximadamente 48% das vagas. Nesse sentido, pode-se considerar que os cursos de administrao no Esprito Santo vm enfrentando uma crise de demanda por matrculas, ou seja, os candidatos que se submetem ao processo seletivo, no convertem suas inscries em matrculas na educao superior. Para analisar esse contexto, necessrio esclarecer dois conceitos de natureza econmica: necessidade e demanda. A necessidade consiste na exigncia individual ou social que deve ser satisfeita por meio do consumo de bens e servios; e o termo demanda, na teoria microeconmica, tambm denominado de procura, refere-se a quantidade de um bem ou servio que um consumidor deseja e est disposto a adquirir por determinado preo e em um determinado momento (SANDRONI, 1999). Analisando dessa forma, percebe-se que existe necessidade de formao em cursos superiores, porm, essa necessidade no se converte em consumo, ou seja, em demanda. Trazendo essas constataes para a anlise dos estgios do ciclo de vida de Porter (1986), percebe-se que o setor privado de IES que oferecem cursos de administrao, encontra-se no estgio de maturidade, visto que o mesmo caracteriza-se de um lado pela saturao da demanda e de outro pela oferta excessiva de vagas. 3 As Cinco Foras Competitivas Desde os anos de 1990, o ambiente externo s organizaes no cenrio mundial vem passando por diversas mudanas que, segundo Nadler et al. (1993), so provocadas por fontes de presso ambiental, como, por exemplo: (1) o avano tecnolgico, (2) o crescente nmero de competidores eficientes que esto surgindo nas principais indstrias, (3) o excesso de oferta, (4) a competio que se processa em escala global, mesmo que em mercados locais, (5) a grande expectativa dos clientes em relao qualidade de produtos e de servios e (6) as modificaes na dinmica da fora de trabalho, envolvendo aspectos como sexo, raa, educao e distribuio etria, que esto criando novas relaes de produo. Essas fontes de presso ambiental, segundo os autores, tm levado as organizaes a desenvolver sua capacidade de prever mudanas e desenvolver antecipadamente suas estratgias. Nesse contexto de mudanas ambientais, uma abordagem de estratgia muito debatida no campo dos estudos organizacionais a de Porter (1989, p. 1), segundo o qual a estratgia

7 competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. O autor afirma ainda que a estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Porter (1986) defende que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva envolve relacionar uma organizao ao seu meio ambiente que, por ser relevante, muito amplo e abrangente em termos de atuao de foras sociais, polticas e econmicas. Defende ainda que o aspecto principal do meio ambiente da organizao a indstria ou o setor em que ela compete. Com base nessa perspectiva, Porter (1986, 1989) prope a anlise estrutural de indstrias a partir da atuao de cinco foras competitivas: (1) a ameaa de entrantes potenciais, (2) o poder de negociao de fornecedores, (3) o poder de negociao de compradores, (4) a ameaa de produtos ou servios substitutos (produtos que possuem a mesma funo, porm de outra base tecnolgica e que depende da relao preo benefcio para determinar a substituio) e, (5) a rivalidade entre as empresas concorrentes. As cinco foras competitivas so ilustradas por meio da FIGURA 1 a seguir.
Entrantes em Potencial Ameaa de Novos Ingressantes Fornecedores Poder de Negociao Rivalidade entre os Concorrentes Poder de Negociao Compradores

Ameaa de Produtos e/ou Servios Substitutos Produtos e/ou Servios Substitutos

FIGURA 1: As Cinco Foras Competitivas Fonte: PORTER, 1986 (Adaptao).

Nesse cenrio de atuao das cinco foras competitivas, a estratgia significa, para Porter (1989), exercer uma posio excludente na competio, e envolve a escolha do que fazer, mais especificamente do que no fazer. Nessa perspectiva, o autor defende que as organizaes, agindo assim, podem conquistar o que ele chama de vantagem competitiva, que surge fundamentalmente do valor que uma organizao consegue criar para seus consumidores e que ultrapassa o custo de produo pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto (PORTER, 1989, p. 2). 4 As Estratgias Competitivas Com base nessa perspectiva de valor, o autor defende a existncia de dois tipos fundamentais de vantagem competitiva: a liderana de custos e a diferenciao. A vantagem de custo e a diferenciao originam-se da estrutura industrial, resultando da habilidade de uma organizao em lidar melhor com as cinco foras competitivas do que seus rivais.

8 A combinao dos dois tipos bsicos de vantagem competitiva com o escopo das atividades leva a trs estratgias competitivas genricas para que uma indstria ou setor alcance um desempenho acima da mdia: liderana de custo, diferenciao e enfoque. A estratgia de enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciao. As estratgias genricas competitivas so apresentadas na FIGURA 2. VANTAGEM COMPETITIVA Custo mais baixo Diferenciao

ESCOPO COMPETITIVO

Amplo

Liderana de custo

Diferenciao

Estreito

Enfoque no custo

Enfoque na diferenciao

FIGURA 2 Trs Estratgias Competitivas Genricas. Fonte: PORTER, 1989, p. 10 (Adaptao).

Cada uma das estratgias competitivas genricas percorre um caminho fundamentalmente distinto para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o tipo de vantagem pretendida com o escopo competitivo ou alvo estratgico que deve ser alcanado. Para o autor, qualquer tipo de organizao que opera em um dado setor pode utilizar cada uma dessas estratgias. Em razo disso, elas so identificadas como genricas. Na primeira estratgia, identificada como liderana de custo, a empresa tem um alvo competitivo amplo, podendo atender a muitos segmentos. Atinge a liderana de custo por meio de um conjunto de polticas funcionais orientadas para esse fim, que envolve a construo agressiva de instalaes em escala eficiente, uma perseguio vigorosa de reduo de custos pela experincia, um controle rgido do custo e das despesas e a minimizao do custo em reas como Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), assistncia, fora de vendas, publicidade, entre outras. Envolve ainda descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo, por exemplo, pela padronizao e pela escala da produo ou de servios. Porter (1986, 1989) defende que, ao alcanar e sustentar uma posio de liderana de custo, a empresa ser um competidor acima da mdia da indstria ou setor, desde que possa comandar os preos na mdia do setor ou perto dela. Com preos equivalentes ou mais baixos em relao aos concorrentes, essa posio traduz-se em retornos mais altos para o lder em custo, contudo, no se podem ignorar as bases de diferenciao, pois isso pode comprometer sua posio e obrigar o lder de custo a reduzir os preos bem abaixo dos da concorrncia por falta de atratividade. Na segunda estratgia, identificada como diferenciao, a empresa possui um escopo competitivo amplo, podendo atender a muitos segmentos. A organizao procura ser nica em sua indstria ou setor, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos

9 consumidores. A organizao seleciona um ou mais atributos, que muitos consumidores consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer suas necessidades. Segundo Porter (1986, 1989), os meios para atingir a diferenciao so peculiares a cada setor e podem assumir muitas formas: eles podem basear-se no prprio produto (durabilidade, design e desempenho), no sistema de entrega pelo qual vendido, no mtodo de marketing, na assistncia tcnica, na rede de fornecedores e revendedores ou distribuidores, no projeto ou imagem da marca, na tecnologia, entre outros. A diferenciao, quando alcanada, uma estratgia vivel para obter retornos acima da mdia em um setor, pois cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas, embora de um modo diferente do que ocorre com a liderana de custo. A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva, devido no s lealdade dos consumidores em relao marca, como tambm conseqente menor sensibilidade a preos. Na terceira estratgia, identificada como enfoque, a empresa seleciona um segmento ou grupo de segmentos num setor e adapta sua estratgia para atend-los, excluindo os outros. Esta estratgia diferencia-se das duas primeiras, por estar baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria ou um setor. Ao otimizar sua estratgia de enfoque para segmentos-alvo, a empresa procura obter uma vantagem competitiva nesses segmentos, em lugar de uma vantagem competitiva geral. A estratgia de enfoque apresenta duas variantes: o enfoque no custo e o enfoque na diferenciao. Ela repousa na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico mais efetiva e eficientemente do que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla. Como conseqncia dessa premissa, pode-se afirmar que a empresa atinge a diferenciao por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, por praticar custos mais baixos na obteno desse alvo, ou ambas as razes. Porm, mesmo que a estratgia de enfoque no conquiste baixo custo ou diferenciao do ponto de vista do mercado mais amplo, ela realmente atinge uma ou ambas as posies em relao ao seu estreito alvo estratgico. Na dinmica organizacional, segundo Porter (1986, 1989), provvel que uma empresa qualquer que se engaje em cada uma das trs estratgias competitivas genricas acabe por no alcanar nenhuma delas especificamente. Nesse caso, o autor defende a idia de que essa empresa estaria no que ele chama de meio termo, j que no conta com nenhuma vantagem competitiva. Para ele, essa posio estratgica geralmente uma receita para o desempenho abaixo da mdia, j que uma empresa em meio termo vai competir com o lder de custo, com diferenciadores e com enfocadores mais bem posicionados para competirem em qualquer segmento. 5 O Mtodo A pesquisa caracterizou-se como quantitativo-descritivo, tendo como mtodo a pesquisa survey (BABBIE, 2001). Esse tipo de pesquisa tem como foco a descrio de uma populao, por meio de uma investigao emprica, com a finalidade de delinear e analisar as caractersticas dos fatos e dos fenmenos (TRIPODI, et all, 1981), neste caso, relacionados ao contexto do setor da educao superior capixaba e a atuao das IES. Definiu-se as IES privadas localizadas no Esprito Santo que possuem o curso de administrao como unidade de negcios, como a populao do estudo, que neste caso totalizam 56 instituies. Desse total, excluiu-se duas IES: uma por no ter iniciado suas atividades e a outra ter deixado de oferecer vagas para o curso de administrao. Assim, a populao da pesquisa contou com 54 instituies. Os dados foram coletados de duas fontes principais: de dados primrios, por meio de questionrios, que considerado como a principal fonte de coleta de dados na pesquisa survey (BABBIE, 2001); e de dados secundrios, por meio de consulta base de dados do INEP/MEC e do Instituto Brasileiro de Geografia e de Estatstica (IBGE).

10 O questionrio foi elaborado especificamente para o desenvolvimento da pesquisa, tendo sido realizado anteriormente uma fase exploratria que com base na teoria e na experincia de especialistas e gestores universitrios, identificou-se as variveis e estruturouse as perguntas e as escalas. Aps a elaborao do questionrio realizou-se dois pr-testes para validao do instrumento de coleta de dados. O questionrio foi organizado em sete blocos sendo que os blocos foram divididos da seguinte forma: (1) a caracterizao do respondente; (2) a caracterizao da instituio; (3) a percepo do respondente a respeito do ambiente externo (macro ambiente) de atuao das IES no momento atual e como ele avalia a evoluo desse mesmo ambiente para os prximos 5 anos; (4) a avaliao do respondente a respeito do ambiente competitivo tendo como fundamento as cinco foras competitivas de Porter, tambm para o momento atual e para os prximos cinco anos (como os respondentes foram os coordenadores de cursos de administrao, presumiu-se que no tiveram dificuldades em responder, visto que essa uma teoria comum rea de conhecimento); (5) a percepo do respondente a respeito do ambiente interno, ou seja, dos pontos fortes e fracos do curso de administrao da instituio, no momento atual e para os prximos 5 anos; (6) as estratgias competitivas genricas adotadas pelo curso de administrao da instituio (atual e para os prximos 5 anos); e, por fim, (7) as orientaes estratgicas que caracterizam o curso de administrao da IES (atual e para os prximos 5 anos). Os questionrios foram encaminhados aos coordenadores de cursos de administrao da IES (considerado como o gestor responsvel por essa unidade de negcio) em duas verses: por e-mail e por correspondncia. Na fase de follow-up, o pesquisador fez contato por telefone com todos os coordenadores por duas vezes e alguns por mais vezes. Dos 54 questionrios enviados aos coordenadores obteve-se o retorno de 25 questionrios, o que comps a amostra que representa 46,3% da populao, considerado como representativo, pois, aproxima-se de 50% da populao. Os dados coletados foram analisados por meio de estatstica descritiva. 6 Anlise Setorial da Educao Superior no Estado do Esprito Santo Nesta seo analisa-se o setor educacional superior do Estado do Esprito Santo, a partir da percepo dos coordenadores de cursos de administrao de IES privadas. Organizou-se a anlise em quatro etapas: (1) a anlise das cinco foras competitivas; (2) a identificao do ciclo de vida do setor; (3) a identificao e anlise do posicionamento estratgico dos cursos de administrao das IES privadas; e (4) as perspectivas de evoluo para os prximos cinco anos. 6.1 A Anlise das Cinco Foras Competitivas Para realizao da anlise elaborou-se 17 afirmativas sobre as cinco foras competitivas em que o respondente deveria assinalar em uma escala Likert de cinco pontos a discordncia total, a discordncia, a indeciso, a concordncia e a concordncia total. Para ilustrar a apresentao da TABELA 3, optou-se por incluir um exemplo de afirmativa relacionada a cada uma das foras competitivas e o percentual de respostas dadas. Visando simplificar a apresentao da mesma, optou-se por agrupar as posies de discordncia total e discordncia em DISCOR; a posio de indeciso em INDEC; e as posies de concordncia e concordncia total em CONCOR.
AS 5 FORAS DISCOR Ameaa Novos ATUALMENTE INDEC CONCOR PRXIMOS 5 ANOS DISCOR INDEC CONCOR

As exigncias legais (burocracia) para a abertura de um curso so elevadas e

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Entrantes difceis de cumprir para novos entrantes" 48% 8% 44% 41,7% 8,3 50%

Mdia da fora considerando que foram 5 afirmativas 53,4% 9,6% 37% 47% 11,8% 41,2%

Poder dos Os professores dispem de mecanismos e poder de barganha para melhorar os Fornecedores seus salrios 38,3% 25% 16,7% 52,3% 28,6% 19%

Mdia da fora considerando que foram 2 afirmativas 29,2% 12,5% 58,3% 28,3% 14,3% 57,4%

Poder dos Os estudantes tm mecanismos para reduzir os preos das mensalidades Compradores 40% 4% 56% 41,7% 8,3% 50% Mdia da fora considerando que foram 5 afirmativas 24,8% 13,6% 61,6 25,5% 18,7% 55,8%

Ameaa de Outras modalidades e formas substitutas de ensino de Administrao concorrem Servios com a IES (Ensino a distncia, Universidades Corporativas) Substitutos 12% 28% 60% 4,4% 13% 82,6% Mdia da fora considerando apenas 1 afirmativa 12% 28% 60% 4,4% 13% 82,6%

Rivalidade na H um relativo equilbrio em tamanho e na forma de competir entre a maioria das Concorrncia IES no mercado atual do segmento de Administrao 54,5% 4,5% 40,9% 47,6% 14,3% 38,1%

Mdia da fora considerando que foram 4 afirmativas 33,6% 6,1% 60,3 27,4% 18,2% 54,4%

TABELA 3: A Anlise das Cinco Foras Competitivas

Analisando o posicionamento da maioria dos respondentes em relao s cinco foras competitivas (PORTER, 1986; 1989), levando-se em considerao os percentuais das mdias das 17 respostas, percebe-se: 1. Ameaas de novos entrantes e barreiras de entrada: no momento atual e para os prximos cinco anos, no existem barreiras significativas novos ingressantes no setor, ou seja, no h dificuldades abertura de novos cursos de administrao; 2. Poder de negociao de fornecedores: tendo em vista que o principal fornecedor para os cursos de administrao so os professores, os respondentes consideraram que os professores so fundamentais e determinantes para a qualidade dos servios prestados pelo curso (por essa razo a mdia das afirmativas elevada), porm, em funo da desarticulao da classe os mesmos no possuem grande poder de negociao junto s instituies.; 3. Poder de negociao dos compradores: no momento atual e para os prximos cinco anos, os compradores, neste caso os estudantes de graduao, so percebidos como possuidores de poder de negociao junto s IES. Em parte, essa caracterstica se justifica em razo do excesso de oferta de vagas e a falta de demanda no setor; 4. Ameaa de servios substitutos: o ensino distncia reconhecido pelos respondentes como uma ameaa real modalidade de educao presencial na atualidade e essa fora tende a aumentar nos prximos cinco anos. Em parte, essa constatao demonstra uma

12 preocupao dos impactos que esse servio substituto gera ao setor tanto na atualidade quanto no futuro; e, 5. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes: no momento atual e nos prximos cinco anos a rivalidade entre os concorrentes reconhecida como elevada, sendo que na percepo dos respondentes, existe uma tendncia dessa rivalidade diminuir no futuro. Esses dados mostram que h significativa intensidade competitiva no setor nos dias de hoje e para os prximos cinco anos, e essa intensidade ocasiona a reduo no potencial de lucratividade do setor (PORTER, 1986; 1989). As barreiras de entrada so consideradas baixas e as demais foras altas mostrando a alta competitividade do setor. Pode-se notar que os coordenadores percebem que a fora dos servios substitutos ficar mais forte para os prximos cinco anos, pois h um grande aumento da fora dos servios substitutos. 6.2 O ciclo de Vida do Setor Verificando os dados histricos da educao superior capixaba, percebe-se que os primeiros cursos surgiram na dcada de 1930 quando o setor poderia ser caracterizado em termos do ciclo de vida como na fase de introduo (PORTER, 1986). Desta poca at o ano de 1996, foram criadas no setor apenas 25 instituies, caracterizando um lento crescimento, quando comparado ao perodo de 1996 at 2005 em que foram criados 73 novas IES. Esse perodo de aproximadamente nove anos caracteriza-se como um perodo em que o setor vivenciou um acelerado crescimento, totalizando 98 instituies, sendo que desse conjunto, quanto natureza, 4 so pblicas e 94 so privadas. Observando especificamente os cursos de administrao no Esprito Santo, percebe-se que em 2003, eram 57 as instituies que ofertavam esses cursos, sendo 1 pblica e 56 privadas. Considerando apenas a atuao do setor privado, verifica-se uma excessiva oferta de vagas, uma baixa demanda e como conseqncia uma ociosidade de aproximadamente 48%. Analisando esse cenrio com base nos estgios do ciclo de vida de Porter (1986), pode-se identificar que esse setor encontra-se no estgio de maturidade. Nesse estgio, observa-se que o setor e as instituies que nele atuam apresentam alguns aspectos que so caractersticos da maturidade. Esses aspectos podem ser sintetizados como: tendncia padronizao de processos e procedimentos que levem a uma qualidade mnima dos cursos (motivadas inclusive pela regulamentao do setor); excesso de capacidade representada pelo nmero de vagas ociosas; grande concorrncia de preos, queda nos valores reais nas mensalidades; diminuio da lucratividade; procura pela segmentao do mercado e abandono de algumas IES do segmento de cursos de administrao (PORTER, 1986). 6.3 O Posicionamento Estratgico dos Cursos de Administrao das IES Privadas Capixabas A anlise do posicionamento estratgico dos cursos de administrao das IES privadas pode assim ser sintetizada por meio do GRFICO 1 a seguir.

13

GRFICO 1: Estratgias Competitivas Genricas

37,4
Diferenciao

13,8 48,8 60,9

Liderana em Custos

8,1 31,0 Indeciso Concordo Totalmente/Concordo

Discordo Totalmente/Discordo

De acordo com o GRFICO 1, observou-se que 60,9% dos coordenadores concordam e concordam totalmente que utilizam a estratgia de liderana em custos e 37,4% concordam e concordam totalmente que utilizam a estratgia de diferenciao. Embora para Porter (1999) a escolha da estratgia implica numa opo excludente, alguns autores salientam que possvel o uso simultneo de mais do que uma estratgia competitiva genrica. (WRIGHT, KROLL; PARMELL,2000) Conforme os critrios utilizados na pesquisa, os cursos foram separados em grupos que usam a mesma estratgia: 12 cursos usam a estratgia de liderana de custos; 7 cursos usam a estratgia de diferenciao; 6 cursos foram classificados como estratgia de meio termo. A predominncia de estratgias liderana de custos pode refletir as caractersticas da maior intensidade competitiva e de saturao do setor, o qual exerce presses sobre as margens de receita, de despesa e conseqentemente de lucratividade, forando as IES buscarem solues para otimizarem as sua margens pelo lado da reduo de despesas, o que muitas vezes feito com o sacrifcio da qualidade do corpo docente, da pesquisa e do desenvolvimento, e de outros fatores.

6.4 As Perspectivas de Evoluo do Setor para os Prximos Cinco Anos Analisando as respostas dos coordenadores de cursos de graduao em administrao do Esprito Santo, pode-se esperar para os prximos cinco anos algumas mudanas no setor e nas estratgias competitivas dos cursos e das instituies. Dentre essas mudanas destacam-se: (1) o setor continuar crescendo, porm, num ritmo mais lento do que o observado nos ltimos nove anos (perodo de 1996 at 2005): (2) as instituies e os cursos de administrao tendem a empreender estratgias de crescimento mais agressivas, em sua maioria com aplicao de recursos prprios; (3) identifica-se como possveis estratgias de crescimento as fuses, aquisies, alianas e parcerias; (4) tendncia de expanso geogrfica dos atuais cursos de administrao para outras regies, como o

14 interior do estado e at mesmo para outros estados brasileiros; (5) investimento das instituies e dos cursos em educao distncia (produto substituto para a modalidade de ensino presencial); (6) ingresso das instituies em novos segmentos na rea de administrao como forma de diversificao; e (7) inteno da maioria dos respondentes que adotam a estratgia de liderana de custo e a estratgia de meio termo em migrar para a estratgia de diferenciao . Percebe-se que essas mudanas e as estratgias a serem empreendidas e implementadas, tendem a tornar o setor ainda mais competitivo, seja pela extenso dos programas, seja pela consolidao via alianas, parcerias, fuses e/ou aquisies, o que segundo Porter (1989) tende a tornar o potencial de lucratividade do setor ainda menor. Concluses A proposta da pesquisa foi a de desenvolver uma anlise estrutural do setor educacional superior capixaba, especificamente tendo como foco as IES que possuem o curso de administrao como unidade estratgica de negcios. Metodologicamente, a pesquisa caracteriza-se como descritivo-quantitativa do tipo survey. Para a operacionalizao da pesquisa utilizou-se dados secundrios disponibilizados pelo IBGE e pelo INEP/MEC, e dados primrios coletados por meio de questionrios. Os dados foram analisados por meio de estatstica descritiva. A anlise dos dados secundrios e da pesquisa survey indica, que o setor encontra-se na fase de maturidade, com tendncia a se manter crescendo, porm de forma mais lenta. Neste estgio do ciclo de vida, percebe-se o aumento da oferta, sem correspondente expanso da demanda, pressionando os preos e as margens de lucro para baixo. Nesse contexto, verificase a tendncia de algumas IES privadas em abandonarem o setor no ofertando o curso de administrao. Observa-se no setor uma procura pela segmentao do mercado e expanso para novas reas geogrficas, seja no estado ou em outras unidades da federao, com a finalidade de explorar novas oportunidades na rea de administrao. O setor caracteriza-se ainda por ter implementado melhora da qualidade da educao e convergncia em direo a um padro de qualidade mnimo, motivado pela regulamentao governamental e pelas exigncias do MEC. Quanto s foras competitivas, a anlise mostrou que as instituies pesquisadas consideram fortes as foras competitivas, em particular nestas apontadas a seguir: (1) as baixas barreiras de entrada permitem que novos players entrem no setor de cursos de administrao sem grande dificuldade. Isso fez com que, no passado, houvesse um crescimento desproporcional da oferta; (2) a rivalidade entre os concorrentes relativamente alta e afeta fortemente os resultados das IES, principalmente devido constatao dos cursos de administrao serem um dos programas de maior importncias para as IES (s vezes ser o nico), tornando a competio ainda mais intensa; (3) os estudantes mostram-se com algum poder de barganha, em especial pela fora que tm para influenciar a qualidade da educao e pelas mensalidades representarem um alto percentual de sua renda familiar, fazendo com que o nvel de exigncia em relao empregabilidade, que o diploma lhe dar, seja elevado; (4) a categoria docente considerada como a principal fornecedora para os cursos de administrao, sendo que a atuao dos mesmos identificada como determinante para a qualidade do curso, porm, devido a baixa articulao dos interesses coletivos, a categoria demonstra no possuir poder de negociao junto s instituies; (5) o ensino a distncia j se mostra um forte substituto para os cursos de administrao, e em razo disso, observou-se que os coordenadores percebem-na mais como uma ameaa do que como uma oportunidade. Em termos das estratgias competitivas genricas, percebeu-se que a maioria dos cursos de administrao adota a estratgia de liderana de custos, indicando que as instituies que

15 atuam no setor tem empreendido intensos esforos de reduo de suas despesas, para se manter no mercado. Em parte essa reduo de despesas, pode representar o comprometimento da qualidade dos servios educacionais prestados. Quanto s perspectivas de futuro para o setor e para as IES que possuem o curso de administrao como unidade estratgica de negcios, os coordenadores percebem que o setor vai continuar crescendo, porm num ritmo mais lento, e que a concorrncia no setor tende a se intensificar, impondo s instituies uma reviso dos seus posicionamentos estratgicos e estruturais. Referncias 1 BABBIE, E. Mtodos de pesquisas de survey. Belo Horizonte: UFMG, 2001. 2 BASTOS, et al. Conceito e perspectivas de estudo das organizaes. In: ZANELLI, et al. (Orgs.). Psicologia,organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. 3 CATANI, A. M.; OLIVEIRA, J. F. de. Educao superior no Brasil: reestruturao e metamorfose das universidades pblicas. Petrpolis, RJ: Vozes, 2002. 4 COVRE, M. de L. M. A formao e a ideologia do administrador de empresas. 3. ed. So Paulo: Cortez, 1991. 5 CUNHA, L. A. O pblico e o privado na educao superior brasileira: fronteira em desenvolvimento? In: TRINDADE, H. Universidade em runas: na repblica dos professores. 3. ed. Petrpolis, RJ: Vozes; Rio Grande do Sul: CIPEDES, 1999. p. 39-56. 6 ______. Ensino superior e universidade no Brasil. In: LOPES, E. M. T.; FARIA FILHO, L. M.; VEIGA, C. G. (Org.) 500 anos de educao no Brasil. 2. ed. Belo Horizonte: Autntica, 2000. (Coleo Histria, 6). 7 GOMES, A. de C. (Org.). Engenheiros e economistas: novas elites burocrticas. Rio de Janeiro: Ed. da Fundao Getlio Vargas, 1994. 8 INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS. Sistema de estatsticas educacionais. Disponvel em: <http://www.edudatabrasil.inep.gov.br>. Acesso em: 20 nov. 2006. 9 MASETTO, M. T. Professor universitrio: um profissional da educao na atividade docente. In: MASETTO, M. T. (Org,) Docncia na universidade. 4. ed. So Paulo: Papirus Editora, 1998. 112p. 10 PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para a anlise de indstrias e da concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 11 ______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 12 SANDRONI, P. Novssimo dicionrio de economia. So Paulo: Best Seller, 1999. 13 SCHERER, F.; ROSS, D. Industrial market structure and economic performance. Boston: H. Mifflin, 1990. 14 SCHVARSTEIN, L. Psicologia social de las organizaciones: nuevos aportes. Buenos Aires: Paids, 1995. 15 TIROLE, J. The theory of industrial organization. Massachussets Institute of Technology, 1988. 16 TRIPODI, T, et all. Anlise da pesquisa social. Rio de Janeiro: Francisco Alves. 1981. 17 VILLAS BAS FILHO, M. A. O papel do currculo na formao do administrador de empresas: o caso do curso de Administrao de Empresas da Universidade Federal do Esprito Santo UFES. Dissertao (mestrado). Universidade Federal de Minas Gerais, Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao, 2001.