LA CORPORACIN Sea en Mosc o Massachussetts, laMcDONALDScliente de cualquiera de los 12,611 misma experiencia le espera al

restaurantes McDonalds de comida rpida alrededor del mundo. McDonalds se haba distinguido en la industria de la comida rpida por su consistencia marcada en todas las unidades. Tanto para la competencia como para los clientes, los Arcos Dorados emblema corporativo que decora cada restaurante un simbolizaban servicio amable y rpido, y comida sabrosa y barata. Tan slo en Estados Unidos, McDonalds serva a ms de 20 millones de clientes al da. 1 Aunque esa cifra daba testimonio del xito de la cadena de restaurantes, tambin le planteaba una pregunta preocupante a la gerencia. Si McDonalds ya estaba sirviendo a tantos clientes, cmo sera posible atraer ms negocio? Las presiones externas reafirmaron el dilema. Las tendencias demogrficas estaban cambiando los hbitos alimenticios de los americanos mientras los competidores atacaban al gigante de la comida rpida por todos lados. Desde las cadenas que se especializaban en rapidez y servicio, hasta aquellas que ofrecan una variedad ms amplia y aquellas que destacaban mens a muy bajo precio, McDonalds se enfrentaba a competidores listos para retar al lder de la industria en todos los frentes. McDonalds haba construido su xito sobre un sistema operativo legendario que asombr a los competidores y a la comunidad financiera al generar una renta anual promedio sobre el capital de 25.2% entre 1965 y 1991, y un crecimiento de las ganancias anuales promedio de 24.1%. Sin embargo, entre 1990 y 1991, las ventas por unidad haban bajado, por lo cual la gerencia se preguntaba si el sistema operativo de la compaa, tan vital para garantizar calidad y servicio uniformes en cada tienda de McDonalds, era el adecuado para las nuevas circunstancias que la compaa enfrentaba. Los consumidores estaban cambiando: adems de una preocupacin creciente, aunque variable, por comida sana, exista una preocupacin creciente entre los consumidores por el ambiente. En un estudio de los americanos en el verano de 1989, se encontr que 53% de los entrevistados se haba rehusado a comprar un producto el ao anterior porque estaban preocupados por los efectos que el producto o su envoltura pudiera tener sobre el medio ambiente 2. Consciente de la importancia creciente de una administracin ambiental, haca poco que McDonalds haba iniciado una colaboracin audaz con el Fondo de Defensa Ambiental (Environmental Defense Fund), que pareca ofrecer algunos mtodos concretos para adaptar las operaciones en beneficio del medio ambiente.

1 2

Con 250 millones de personas en Estados Unidos, McDonalds serva a aproximadamente 8 % de la poblacin de EEUU diariamente. Frances Cairncross, Costing the Earth, pp. 190-191. Harvard Business School Press, 1992

La informacin presentada en este caso no representa necesariamente la opinin de la Corporacin McDonalds. Agradecemos a Terri Capatosto y Sehlby Yastrow de MaDonalds, junto con Jackie Prince y Fred Krupp del EDF. Las siguientes personas proporcionaron material con respecto a los antecedentes: John F. Love, McDonalds: Behind the Arches (New York: Bantam Books, 1986) y Lois Therrien, McRisky, Business Week, 21 de octubre de 1991. El profesor David Upton y el Candidato Doctoral Joshua Margolis prepararon este caso como medio de aprendizaje y de discusin en clase y no para ilustrar el manejo eficiente o deficiente de una situacin de negocios. Cierta informacin sensible ha sido encubierta, por lo cual las cifras que se expresan no deben considerarse como reales. Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Los gerentes principales consideraron tres retos desconcertantes:

Hasta qu punto debera McDonalds cambiar su estrategia operacional para acomodar la creciente necesidad de flexibilidad y variedad en los productos? Sera simplemente un pequeo ajuste o un cambio dramtico lo que apoyara los objetivos de la compaa con respecto al crecimiento del volumen? Hasta qu punto iban las preocupaciones ambientales a comprometer las fortalezas tradicionales de McDonalds y complicar aun ms una situacin competitiva que ya de por s era un reto? Finalmente, podran las lecciones aprendidas en la colaboracin reciente con el EDF ayudar a McDonalds en su bsqueda de soluciones al continuo reto competitivo?

El Sistema Speedee Service

Dick y Mac McDonald abrieron su primer restaurante drive-in (servicio en el automvil) en 1941, contando con los carhopsmeseros que iban de coche en cochepara tomar las rdenes de los clientes estacionados en el gran estacionamento del restaurante. En 1948, los hermanos abandonaron su formato popular y introdujeron ventanillas de autoservicio, hamburguesas de a 15 centavos, papas a la francesa y leches malteadas. Estandarizaron sus mtodos de preparacin (que llamaron el Sistema Speedy Service) con especificaciones del producto exactas y equipo personalizado. Por ejemplo, cada hamburguesa se preparaba con catsup, mostaza, cebollas y dos pepinos; el catsup se aplicaba con una bomba suministradora que requera solamente de un apachurrn para dar la cantidad requerida. Ray Croc, quien tena los derechos de la comercializacin nacional de las multi-mezcladoras utilizadas en los restaurantes para hacer la leche malteada, conoci a los hermanos McDonald en 1954. Se impresino tanto con su restaurante y su potencial que se convirti en el agente de franquicias nacionales de los hermanos, y fund la cadena McDonalds. Igual que el primer restaurante de los hermanos McDonald en San Bernardino, California, la cadena McDonalds se especializ en un men limitado, precios bajos y servicio rpido. Desde el momento en que, en 1955, CROC abri su primer McDonalds en Des Plaines, Illinois, se apasion con el sistema operativo y lo hizo el ancla de su compaa. En tanto que muchos competidores pudieron preparar productos similares a los de McDonalds, la mayora se enfocaba en el reclutamiento de concesionarios de franquicias, a quienes muy pronto ignoraban, y en la identificacin de proveedores con el precio ms bajo. Croc, por otro lado, busc (i) asegurar que los productos de McDonalds fueran de una calidad consistentamente alta; (ii) establecer un sistema operativo nico, y (iii) establecer relaciones especiales entre la corporacin McDonalds, sus proveedores y sus concesionarios. (Vase la Exhibicin 1).

Hacindolo correctamente una y otra vez

McDonalds dise su sistema operativo para asegurar consistencia y uniformidad en todos los puntos de venta. Los procedimientos de operacin le garantizaban a los clientes la misma calidad en comida y servicio, visita tras visita, tienda tras tienda. Cada hamburguesa, por ejemplo, se aderezaba de exactamente la misma manera: mostaza primero, luego catsup, cebolla y dos pepinos. Un competidor, que operaba 250 restaurantes de Kentucky Fried Chicken, se maravill del rcord de consistencia de McDonalds: He estado en McDonalds en Tokyo, Vienna y Australia, y tengo la gran impresin de haber recibido el mismo producto en cada uno de sus locales. La mayora de la gente no ha logrado imponer la disciplina necesaria en la comida rpida para obtener ese tipo de consistencia.

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC El sistema operativo de McDonalds se concentraba en cuatro reas: mejorar el producto; desarrollar relaciones excepcionales con los proveedores; mejorar el equipo, y capacitar y monitorear a los concesionarios de las franquicias. En su bsqueda por mejorar, McDonalds revolucion toda la cadena de suministro introduciendo innovaciones en el modo en que los granjeros cultivaban las papas y los rancheros criaban el ganado, alterando los metdos de procesamiento de papas y carne, e inventando equipo de cocina eficiente adaptado a las necesidades del restaurante. Tal vez lo ms revolucionario fue la atencin que McDonalds puso en los detalles. Nunca antes un restaurante se haba preocupado por el producto de sus proveedores ms all del precio, y ni siquiera por los mtodos de operacin de los proveedores. McDonalds pudo invertir tanto tiempo y esfuerzo en el perfeccionamiento de su sistema operativo porque restringi su men a diez artculos. En los decenios de 1960 y 1970, la mayora de los restaurantes ofrecan una variedad de artculos en el men, lo que hizo de la especializacin y las normas uniformes cosa rara y casi imposible. Fred Turner, uno los primeros gerentes de Kroc y luego Presidente Mayoritario de McDonalds, hizo hincapi en la importancia crtica del tamao del men en la atribucin del xito al sistema operativo de la compaa: No era que furamos ms listos. El hecho de que estuviramos vendiendo solamente diez artculos, tuviramos un local pequeo y utilizramos un nmero limitado de proveedores cre un ambiente ideal para realmente profundizar en todo. Turner desarroll el primer manual de operaciones en 1957, el cual ya para 1991, haba llegado a 750 pginas detalladas. Deca cmo los operadores deban hacer las leches malteadas, frer las hamburguesas y frer las papas. Se delineaban los tiempos exactos de cocimiento, las temperaturas correctas y las porciones precisas para todos los artculos de comida hasta se prescriba el cuarto de onza de cebolla a colocar en cada hamburguesa y las 32 rebanadas a obtener de cada libra de queso. Las papas a la francesa habran de ser de 9/32 de pulgada, y para asegurar la calidad y el sabor, no se poda mantener ningn producto ms de 10 minutos en el cubo de transferencia. McDonalds patrullaba escrupulosamente a proveedores y concesionarios de franquicias. Por ejemplo, la carne de las hamburguesas de McDonalds tena especificaciones particulares: 83% carne delgada (espalda) de ganado de engorda con pasto natural y 17% de paleta (costilla inferior) de ganado de engorda de grano. No se aceptaban rellenos. Mientras que los otros restaurantes simplemente aceptaban lo que los proveedores les proporcionaban y se quejaban solamente cuando la carne resultaba visualmente inferior, McDonalds analizaba la carne rutinariamente en laboratorio. En 1991, McDonalds gast $26.9 millones en sus operaciones de servicio en el campo para evaluar y ayudar a cada uno de sus restaurantes. Cada uno de sus 332 consultores de servicio en el campo visitaba ms de 20 restaurantes en EEUU varias veces al ao, revisando el desempeo de los restaurantes con respecto a ms de 500 artculos, desde la limpieza de los baos hasta la calidad de la comida y el servicio al cliente. Turner fue el primer empleado corporativo que visit y evalu cada restaurante, y ya para 1957, resuma sus evaluaciones al asignar una calificacin alfabtica al desempeo del restaurante en tres categoras: calidad, servicio y limpieza (QSC). Por ms de treinta aos, entonces, McDonalds se haba enorgullecido de QSC y de una cuarta letra V por valor.3

Las franquicias no podan evaluarse con base en el valor porque ello violaba las leyes anti-monoplicas, que prohiban la fijacin de precios rgidos y requeran que los dueos de negocios independientes tuvieran la libertad de fijar sus propios precios.
Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC La atencin meticulosa de McDonalds a los detalles y su cuidadoso anlisis de la calidad y los procedimientos no provenan de una rgida necesidad de regimentacin. Ms bien, McDonalds buscaba estudiar cada componente de su operacin para ver lo que funcionaba y lo que fallaba, a fin de determinar el mejor modo de ofrecer servicio y comida consistentemente buenos. Mientras que otras cadenas ignoraban a los concesionarios de las franquicias y a proveedores, McDonalds trat de obtener un compromiso por parte de ellos compromiso que requera no solamente adherencia sino tambin experimentacin. Turner explic: Siempre buscbamos una mejor manera de hacer las cosas, y luego una mejor manera revisada de hacer las cosas, y luego una mejor manera revisada de la manera revisada.

Proveedores
Un solo apretn de manos aseguraba cada acuerdo entre McDonalds y un proveedor, y simboliz la manera en que McDonalds revolucion toda la relacin. Jim Williams, jefe de Golden State Foods, que le proporcionaba carne a McDonalds, compar la relacin tradicional de proveedor-restaurante con los cambios introducidos por McDonalds: Arreglos y sobornos eran un modo de vida. El tiempo que le permitas a un tipo aplazar sus pagos era ms el factor determinante para conseguir el negocio que la calidad del producto que vendas. Kroc introdujo una lealtad de proveedor nunca antes vista en el negocio restaurantero. Si te apegabas a las especificaciones de McDonalds y eras bsicamente competitivo en cuanto al precio, podas contar con su orden. Inicialmente, cuando McDonalds abord a los gigantes establecidos en el procesamiento de comida como lo eran Kraft, Heinz y Swift, la cadena de restaurantes recibi una respuesta fra. Los proveedores establecidos se negaron a aceptar los conceptos y las especificaciones de McDonalds y siguieron concentrndose solamente en el mercado minorista. Slo los proveedores pequeos, novatos, estuvieron dispuestos a apostarle a McDonalds, y en cambio, McDonalds cre todo un nuevo grupo de proveedores institucionales mayores. Cada restaurante de McDonalds peda 1,800 libras de carne molida por semana y 3,000 libras de papas. Al cumplir con las normas estrictas y solicitudes de precios de McDonalds, los proveedores tenan la garanta de volmenes futuros de una cadena floreciente de restaurantes. Kenneth Smargon, cuyo Interstate Foods abasteca a McDonalds de grasas para cocinar, describi la relacin novedosa que surgi: Las otras cadenas te daran la espalda por medio centavo. McDonalds siempre estaba ms interesado en conseguir calidad. No hacan trampa con el precio y estaban siempre preocupados de que los proveedores obtuvieran una ganancia justa. Mucha gente ve a un proveedor como alguien a quien pisotear. Pero McDonalds siempre me trat con respeto, aun cuando ya eran mucho ms grandes y no tenan que hacerlo. He ah la gran diferencia, porque si McDonalds deca: Brinquen, mucha gente preguntaba: Qu tan alto?. Los proveedores crecieron junto con McDonalds, y por ello estaban cuidadosamente a tono con las necesidades de la compaa. Como dijo un proveedor: Tendras que ser sordo, mudo e ignorante para perder el negocio de McDonalds una vez que lo tienes.

Franquicias
Por una buena razn, McDonalds se refera a sus 3,500 concesionarios de franquicias en EEUU como sus socios. Ya para 1992, McDonalds generaba 39% de sus ingresos a partir de restaurantes en franquicia. Cuando Ray Kroc empez a vender las franquicias, asegur que sus socios ganaran dinero antes que la compaa, e insisti en que los ingresos corporativos no deban provenir de los honorarios iniciales de los concesionarios, sino del xito de los restaurantes mismos. Dicha filosofa qued en el centro de las prcticas de franquicia y operaciones de McDonalds.
Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Los propietarios de las franquicias se sentan como socios, efectivamente, y desarrollaron productos como el emparedado Filet-O-Fish y el Egg McMuffin en los aos 60, y el McDLT en los 80. Los concesionarios tambin formaron cooperativas regionales poderosas en publicidad y compras. Sus presupuestos de publicidad regional les permitieron personalizar las promociones locales al mismo tiempo que apoyar programas nacionales, y las cooperativas de compras dieron a los concesionarios un desafiante canal a los proveedores para que fueran ms innovadores, aun cuando esos proveedores estuvieran cumpliendo con los requisitos corporativos. Junto con la administracin corporativa y los proveedores, los concesionarios inyectaron a McDonalds con un espritu emprendedor. Los tres socios se equilibraban uno al otro, del mismo modo en que el genio emprendedor que cada uno llevaba adentro equilibraba su nfasis colectivo en normas de calidad disciplinadas.

Guisando productos
Nada ejemplificaba el xito del sistema operativo de McDonalds como el desarrollo de su comida. Desde las papas a la francesa hasta Chicken McNuggets, el men de McDonalds se haba distinguido por hacer uso de su sistema operativo riguroso, con su enfoque en la uniformidad, y de la orquesta formada por la administracin corporativa, los proveedores y los concesionarios.

En busca de las frituras perfectas

Cuando McDonalds inici sus operaciones, las papas a la francesa representaban aproximadamente 5% de toda la cosecha de papas de EEUU. Para 1985, las papas a la francesa representaban ms de 25% del mercado de EEUU. McDonalds haba convertido las papas a la francesa en el plato estndar de la comida americana, pero ms importante para McDonalds, las papas a la francesa fueron el artculo ms distintivo de la cadena. Ray Kroc estaba muy consciente de la importancia de las papas en la cadena: Un competidor poda comprar el mismo tipo de carne molida que nosotros, y no tendramos nada extra que mostrar. Pero las papas a la francesa nos dieron una identidad y exclusividad porque en ninguna otra parte podas comprar papas a la francesa que compitieran contra las nuestras. Podas ver los resultados del tierno cuidado carioso (TLC). En efecto, McDonalds aplic TLC en la preparacin de sus papas a la francesa. Al principio, la compaa simplemente monitore la manera de frer las papas en sus restaurantes, intentando determinar la temperatura y condiciones del lugar que dieran las mejores papas a la francesa. Descubrieron, sin embargo, que las temperaturas especificadas en las freidoras tenan poca relacin con la temperatura del aceite en la olla, una vez metidas las papas fras. Al poner sensores de temperatura en la olla y en las rebanadas de papa, McDonalds registr la lectura de la temperatura durante el proceso de cocimiento. Cuando se echaba una cantidad de papas fras y mojadas en una olla de grasa derretida, la temperatura de la grasa bajaba radicalmente. Cada lote de frituras iba a dar a una temperatura diferente, pero los investigadores de McDonalds descubrieron que las frituras siempre se cocan perfectamente cuando la temperatura del aceite suba tres grados arriba del punto de temperatura baja. Este descubrimiento permiti que la compaa diseara una freidora que produca papas a la francesa perfectamente fritas en cada orden. Finalmente, el equipo de investigacin inicial aprendi que las papas se tienen que curar por tres semanas para producir papas a la francesa perfectas; en este lapso, las azcares dentro de las papas cambian a almidones. Para evitar un dorado excesivo y permitir que toda la papa fuera uniformemente crujiente, McDonalds acept solamente papas con 21% de contenido de almidn. Los miembros del personal de operaciones de campo de McDonalds visitaron a los proveedores del producto con hidrmetros, un instrumento flotante que mide el contenido de almidn en las papas cuando se sumergen en una cubeta de agua.
Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Mientras el nmero de tiendas McDonalds creci a ms de cuatrocientas al principio de los 60, el consumo de papas de la compaa super seis millones de libras por ao. Esto le dio a McDonalds y a sus proveedores suficiente poder de compra para influir en los productores de papas Idaho Russet para que se adhirieran a las prcticas de siembra que rinden papas con un alto contenido de almidn. Adems, McDonalds empez a buscar procesadores de papas dispuestos a invertir en sistemas de almacenamiento con sofisticados controles de temperatura. Al principio de los aos 60, Jack Simplot, un gran productor de papas, quien le provea a McDonalds 20% de sus papas, se acerc a ellos con una idea para mejorar las papas a la francesa de la cadena. l estuvo de acuerdo en gastar $400,000 dlares para poner las papas Idaho Russets en almacenamiento fro durante el verano, poca en la que normalmente escaseaban. Durante los meses del verano, McDonalds utilizaba las papas blancas de California, menos aptas para la produccin de papas a la francesa crujientes. Aunque su apuesta fall y todas las papas almacenadas se pudrieron, Simplot regres con otra sugerencia ms audaz en 1965. Recomend que McDonalds considerara el cambio de papas frescas por congeladas. Aunque la compaa estaba reticente a tocar sus papas a la francesa tan conocidas, Ray Kroc reconoci los problemas de distribucin involucrados en el suministro de papas frescas a su creciente cadena. Simplot vendi su idea a Kroc no con base en el precio, sino en la calidad, como explic posteriormente: Tenan terribles problemas para mantener la calidad de las papas en sus tiendas. El contenido de azcar de las papas variaba constantemente, y les resultaban frituras de todos los colores del arco iris. Le dije que las frituras congeladas les permitira tener mayor control de calidad y consistencia en el abastecimiento de papas McDonalds. McDonalds estudi el proceso de congelacin cuidadosamente, dndose cuenta de que el proceso tradicional restaba estructura y sabor a las frituras. Cristales de hielo se formaban en la papa durante la congelacin, rompiendo los grnulos del almidn. McDonalds desarroll un proceso para secar las frituras con aire, pasarlas por un ciclo de freidura rpida y luego congelarlas. Esto redujo la humedad en la fritura congelada mientras conservaba su calidad de crujiente. Simplot ofreci construir la lnea de produccin inicial que implementara este proceso, y para el ao 1992, su compaa surti a McDonalds de 1.8 mil millones de libras de papas fritas cerca de 50% del negocio interno de papas de la cadena. De un simple proveedor local pequeo cuando primeramente se le acerc a McDonalds, la organizacin de Simplot creci hasta ser un gigante del proceso de congelamiento de papas con un valor de $650 millones de dlares. McDonalds hasta mejor la manera en que los equipos del restaurante llenaban las rdenes de papas fritas. Los operadores se haban quejado de que la productividad del empleado sufra porque las pinzas de metal que tradicionalmente usaban para llenar las bolsas de papas eran torpes. Como respuesta, un ingeniero de McDonalds, Ralph Weimer, dise una pala de aluminio en forma de V con un embudo al final que permita a los operadoras llenar una bolsa de papas fritas de un solo movimiento, y adems alinear las papas en la misma direccin vertical dentro de la bolsa.

Distinguindose rpidamente de los competidores: el desayuno y el McMuffin

En junio de 1976, los concesionarios de McDonalds introdujeron el producto nuevo ms significativo de la cadena: no solamente un nuevo artculo en el men sino un alimento nuevo, el desayuno. La mayora de los operadores estaban bastante ocupados manteniendo sus restaurantes abiertos entre 11:00 a.m. y la medianoche, pero un concesionario de Pittsburgh percibi estas horas como una limitacin que ofreca una oportunidad: Estbamos pagando renta, servicios y seguros veinticuatro horas al da, pero abramos el negocio solamente la mitad del tiempo. Tenamos todas esas horas de la maana desde antes de las 11:00 a.m. para hacer algo de negocio.
Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Esta franquicia empez abriendo su restaurante a las 7:00 a.m., ofreciendo caf, donas, pan dulce, hotcakes y salchichas. Sin distraerse del men existente de McDonalds, gener un negocio completamente nuevo. Otros concesionarios estaban de acuerdo en ampliar las horas de la maana slo si encontraban un artculo del desayuno que les prometiera un crecimiento enorme en las ventas. Herb Peterson, un operador de franquicias en Santa Brbara, California, crea que para lanzar un alimento nuevo, McDonalds necesitaba un producto singular que pudiera comerse como toda la dems comida de McDonalds con los dedos. Recurri a un platillo clsico huevos Benedictine para inspirarse. En 1971, desarroll un emparedado y un utensilio especial que poda, en el estilo clsico de McDonalds, garantizar la produccin de un emparedado sin fallas. Un grupo de 6 anillos cubiertos de Teflon se podra utilizar en un asador para dar a los huevos la forma redonda de un muffin ingls, dndoles a la vez la apariencia y el sabor de huevos poch. Al aadir una rebanada de queso y tocino, McDonalds haba desarrollado el producto clave de su men de desayuno: el Egg McMuffin. McDonald's inaugur un men de desayuno completo en 1976, destacando el Egg McMuffin, hotcakes, huevos revueltos, salchichas y tocino estilo canadiense. McDonald's se haba distinguido una vez ms de sus competidores, ninguno de los cuales respondi durante los aos 80, cuando McDonald's ya tena un monopolio virtual sobre el desayuno, que representaba 15% de las ventas promedio del restaurante. Una vez ms, McDonalds se dirigi a los proveedores en busca de su apoyo para desarrollar el Egg McMuffin; algunos respondieron, mientras que otros perdieron una oportunidad revolucionaria. Los procesadores de carne de puerco, por ejemplo, trabajaron con McDonalds para construir un equipo que pudiera cortar rebanadas de tocino redondas en vez de alargadas.

El pollo llega a los Arcos Dorados

A finales de los aos 70, el chef oficial de McDonalds, Ren Arend, trat de desarrollar un producto de cebolla pedazos de cebolla fritos a la francesa pero la variacin en el suministro de cebolla dificult el control de calidad. En cambio, el CEO Fred Turner le sugiri a Arend que las sustituyera por bocados de pollo frito a la francesa. McDonalds se dirigi de inmediato a dos proveedores que le ayudaran a desarrollar el producto en un tiempo rcord. Gorton, el proveedor original de pescado para el emparedado McDonalds Filet-O-Fish, fue seleccionado para resolver los retos del empanizado y rebozado, como lo haba hecho antes con el pescado. McDonalds pas el reto ms difcil a Keystone, uno de sus proveedores de carne: encontrar una manera eficiente de cortar el pollo en porciones deshuesadas del tamao de un bocado. Mientras tanto, Arend elabor cuatro salsas para acompaar los nuggets. La colaboracin entre McDonalds y sus proveedores produjo un gran avance, que hizo del nuevo producto, Chicken McNuggets, algo no slo posible sino nico: una mquina modificada para hacer hamburguesas que cortaba el pollo deshuesado en pepitas, por ejemplo, y una masa especial que dio a los nuggets el sabor y la apariencia de recin empanizados. Para marzo de 1980, slo cinco meses despus de iniciado el trabajo sobre McNuggets, McDonalds ya las estaba poniendo a prueba en un restaurante en Knoxville. A los tres aos de haber introducido Chicken McNuggets en su cadena, McDonalds estaba consiguiendo 7 .5% de las ventas internas a partir de su producto ms nuevo. El gigante del negocio de la hamburguesa de repente lleg a ser el segundo vendedor ms grande de pollo en la industria del servicio de comida, despus de Kentucky Fried Chicken. Los esfuerzos de Keystone a nombre de McDonalds demostraron una vez ms el xito creado por la lealtad: para 1992, Keystone tena 65% del negocio de pollo de McDonalds, transformando al proveedor de carne en un importante proveedor de pollo tambin.
Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC

Competidores y crecimiento
McDonalds haba construido la franquicia de servicio rpido ms exitosa del mundo, manteniendo un crecimiento fenomenal por ms de 35 aos. Distinguindose de las otras cadenas al adherirse tenazmente a un sistema operativo enfocado en la uniformidad, trabaj junto con sus concesionarios y proveedores como socios para mejorar el sistema operativo e introducir productos nuevos. Pero cuando la administracin revis el desempeo de McDonalds en los ltimos aos, muchos dudaron de si la estrategia tradicional de la compaa era todava buena para enfrentar los cambios dramticos que entonces se presentaban. La participacin de McDonalds en el mercado del servicio rpido de EEUU haba cado de 18.7% en 1985 a 16.6% en 1991, aun cuando la compaa haba ganado ventas por un pay ms grande de servicio rpido. A pesar de esto, entre 1988 y 1990, las ventas por tienda en EEUU bajaron un promedio de 3.7% en dlares reales. Despus de aos de rentabilidad creciente de dos dgitos, el ingreso neto de McDonalds en 1991 en EEUU creci solamente 7.2%, a $860 millones. Se estim que para 1995, las ganancias de los locales forneos sobrepasaran las ganancias de los locales en EEUU. De hecho, el negocio forneo mostr el crecimiento ms grande en los ltimos aos, con un aumento en el ingreso operativo de $290 millones en 1987 a $678 millones en 1991. Aunque la expansin internacional ofreca claramente a McDonalds su frontera ms frtil, tenan que concentrarse en las operaciones en EUU. Haba 2500 concesionarios en Estados Unidos, ms de 8,814 restaurantes (1,416 operados por la compaa), y 25% de los ingresos provenan de las cuotas de las franquicias basadas en un porcentaje de las ventas. El negocio en EEUU representaba 60% de las ganancias, y necesitaba apoyo. Adems, McDonalds tena que considerar las tendencias demogrficas. El consumo de hamburguesas haba cado desde 19% de todas las rdenes del restaurante en 1982 a 17% de todas las rdenes en 1990 (sin embargo, el consumo de hamburguesas en McDonalds aument en ese mismo perodo). Cada vez ms, los clientes eran ms conscientes de las opciones alimenticias y dietticas sin comprometer el sabor. El cambio en las preferencias alimenticias, sin embargo, no era universal, y haba un grupo grande de clientes que seguan disfrutando de la comida tradicional de McDonalds. La industria de la comida rpida haba crecido en un promedio anual de 8.7% en el decenio de 1980, pero se haba proyectado para mantenerse a la par con la inflacin durante el decenio de 1990. Quiz lo ms confuso de las implicaciones era que el nmero de comidas de los restaurantes de comida rpida consumidas para llevar haba subido de 23% en 1982 a 62% en 1990. McDonalds respondi con ventanillas dobles de servicio en coche para satisfacer las preferencias cambiantes del cliente, y puso sus nuevos locales en escuelas, campos deportivos, museos, aeropuertos y hospitales. Tambin desarroll nuevos restaurantes ms chicos, menos caros que los tradicionales, que eran rentables en las reas de costura entre los McDonalds existentes.

Nueva competencia
El mercado de servicio rpido, antes tan sencillo, se haba complicado. Entraron competidores especializados que haban emulado la estrategia de McDonalds para capturar su propio segmento del mercado. Michael Quinlan, Presidente de McDonalds, reconoca que la competencia era fuerte. Nuestra competencia es mucho ms dura, sin duda. Y no solamente en nmero, sino en calidad. La competencia ms amenazante de McDonalds ya no provena de Burger King, Wendys o Kentucky Fried Chicken los rivales tradicionales. Chilis y Olive Garden atendan a clientes que buscaban servicio completo y mayor variedad. Ambos eran restaurantes de estilo familiar, en donde los clientes se sentaban para que se les sirviera. Los mens ofrecan una amplia variedad de comida, pero los precios se mantenan competitivos con los de McDonalds. (Vase la Exhibicin 2 para el men de McDonalds.) Era probable que los restaurantes de comida informal crecieran en los aos 90 porque sus clientes ms frecuentes gente entre 40 y 60 aos aumentaron en unos 20 millones.
Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Dos cadenas de hamburguesas, Sonic y Rallys, ofrecan solamente servicio en coche y se especializaron en la entrega rpida de hamburguesas. Por cuatro aos, las ventas de Sonic por restaurante crecieron en un promedio de 11.3% por ao, y en slo1991, las ventas por unidad crecieron 13%. Haba 1,150 unidades de Sonic y 327 de Rallys4 . Taco Bell se especializ en comida mexicana con un men de 26 artculos por menos de un dlar. Junto con Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut, Taco Bell era propiedad de PepsiCo y haba tenido el aumento ms grande en ventas que cualquiera de las cadenas de servicio rpido a finales del decenio de 1980. Aprendiendo de McDonalds, Taco Bell les pas la preparacin de la comida a vendedores externos, redujo el espacio de las cocinas en sus locales y utiliz una estrategia basada en el costo competitivo los precios eran siempre bajos. Entre 1988 y 1991, Taco Bell sirvi a 60% ms clientes, y las ventas se dispararon 63%.

Las primeras respuestas de McDonalds

McDonalds recurri a sus fortalezas tradicionales para responder a los retos de sus competidores y a los nuevos hbitos de los clientes. Una vez ms, el cuidadoso desarrollo del producto, afinado a los gustos del cliente, era el foco de atencin cuando McDonalds acudi a sus proveedores y concesionarios por ayuda. A fin de responder a las preocupaciones de nutricin, McDonalds introdujo ensaladas, pollo y muffins. En conjuncin con Keystone y Auburn University, desarroll la primera hamburguesa libre de grasa en 91%, la McLean Deluxe. Keystone convenci a McDonalds de que experimentara con fajitas de pollo, que fueron un xito instantneo en las pruebas iniciales. El pollo lleg pre-cocido y sazonado, y solamente necesitaba calentarse, y no atras las operaciones. Las fajitas se vendieron bien en las pruebas del mercado y pronto se programaron para su introduccin nacional. As como se haba pasado cinco aos perfeccionando su men de desayuno para su despliegue nacional, McDonalds invirti siete aos en desarrollar una pizza apta para sus restaurantes. El desarrollo meticuloso del producto inclua un diseo de tecnologa avanzada, como lo haba hecho con la pala que haban introducido los ingenieros de McDonalds para las papas fritas y el asador que preparaba hamburguesas en la mitad del tiempo, cocinndolas por ambos lados simultneamente. Los ingenieros de McDonalds haban inventado un horno para pizza que cocinaba la Pizza McDonalds en menos de cinco minutos. Adems, McDonald's estaba desarrollando un nuevo equipo por etapas gabinetes de alta tecnologa que controlaban la temperatura y la humedad para permitir la preparacin anticipada de partes de un producto sin alterar su calidad. Los bollos de pan tostado para hamburguesas, por ejemplo, se podan guardar en estos contenedores sin resecarse. A principios de 1991, McDonald's regres a un men de valor, bajando los precios en un promedio de 20%. Las hamburguesas con queso costaban solamente 69 centavos y McDonald's Happy MealsTM comidas completas para nios (emparedado, papas, bebida y un juguete en una caja colorida) a solamente $1.99. Como resultado, las ventas de las hamburguesas se incrementaron en un 30% y el nmero de clientes aument. Sin embargo, los ingresos y la rentabilidad no se incrementaron tan drsticamente. Estos cambios iniciales hicieron que se sospechara una tensin fundamental entre los amplios esfuerzos de McDonald's por proporcionar mayor valor, por un lado, y ms variedad, por el otro. Como dijo Fred Turner: Somos un negocio de rentabilidad en centavos, y con un men de valor, el volumen era crtico. Por eso, el sello de rapidez en la cadena era ms vital que nunca, pero una mayor variedad en el men planteaba el riesgo de lentitud en el servicio de cada unidad. Se tena que balancear la variedad y el valor cuidadosamente. El reto de la administracin era mantener una atencin meticulosa en productos y servicio para lograr ese equilibrio.

Therrien, The Upstarts Teaching McDonalds A Thing or Two, Business Week, 21 de Octubre de 21 de 1991, p. 122

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC

Flexibilidad y crecimiento
McDonalds haba logrado el xito enfocndose en una frmula sencilla: un men limitado, precios bajos y servicio rpido. Los Arcos Dorados simbolizaban un producto uniforme bsicamente hamburguesas, papas y leche malteada entregado consistentemente. En tanto que la uniformidad y la consistencia haban constituido el punto focal de McDonalds durante treinta y cinco aos, el nuevo lema de la compaa pareca indicar un desplazamiento sutil y a la vez significativo: Lo que quieres es lo que recibes en el McDonalds de hoy. El servicio al cliente haba sido siempre el punto focal de la compaa, pero para enfrentar las necesidades cambiantes y divergentes del cliente, McDonalds estaba explorando muchas opciones diferentes, y la administracin crea que tena que contestar una pregunta bsica. Con la nueva preocupacin de la cadena por la flexibilidad en cumplir con las necesidades cambiantes de los clientes, era necesario un cambio fundamental en la estrategia bsica de McDonalds? O era sta simplemente una situacin nueva, aunque increblemente complicada, que poda adaptarse, una vez ms, a la filosofa tradicional de la compaa? Respuestas oportunas a los nuevos deseos del cliente y la intensificacin de la competencia representaban slo una parte del remolino de actividad creativa de la compaa. Mayores esfuerzos estaban en progreso tambin. Por ejemplo, McDonalds haba desarrollado varios prototipos de edificios nuevos, desde modelos exclusivamente para servicio en coche para competir contra Rallys y Sonic, hasta pequeos cafs para pequeos pueblos. La diversificacin del men ofreca el rea ms grande para experimentacin. Estaban haciendo pruebas con un amplio rango de artculos, que incluan lasaa, palitos de zanahoria, elotes, copas de frutas y pollo al horno. Adems, McDonalds estaba buscando tambin nuevas maneras de enfrentar las preocupaciones nutricionales que giraban alrededor de la deficiencia de calcio y reduccin de sodio y grasas. Hasta entonces, los cambios de McDonalds no haban amenazado su sistema operativo tradicional, pero el aumento en la variacin en toda la cadena ya fuera en el men, planes de construccin o la experiencia de comer iba a presentarle retos formidables a McDonalds para que su control de calidad y rapidez en el servicio siguieran siendo excepcionales. Se haba construido un sistema operativo para asegurar la uniformidad, calidad y rapidez en todos los restaurantes de McDonalds. Si la cadena quera ofrecer una variedad de comida ms amplia como espagueti o albndigas o pollo al horno, podra romper un sistema operativo construido alrededor de un men limitado. Su rival tradicional, Burger King, era un ejemplo de los peligros de la variedad. Burger King asaba sus hamburguesas a fuego directo, creyendo que iban a tener un mejor sabor que las hamburguesas de McDonalds, asadas a la parrilla si las hamburguesas al fuego se cocinaban correctamente. Pero las hamburguesas al fuego eran inconsistentes en su calidad y Burger King no pudo implementar un sistema operativo para sostener la consistencia en todas las unidades. Otro dilema potencial para McDonalds era el incremento en la variedad. Mientras la cadena responda a los retos de precios de competidores como Taco Bell, un volumen mayor se haca imperativo. Para generar mayor volumen en cada restaurante, la velocidad era todava ms importante, y no se poda arriesgar la velocidad con una cornucopia de productos nuevos. Aunque los nuevos artculos del men de McDonalds, que hasta entonces haban sido probados, como las fajitas de pollo, no haban obstruido las operaciones y fueron bien recibidos por los concesionarios, McDonalds tena que garantizar el mismo flujo de algunos de los productos ms exticos bajo consideracin, como el pollo, el espagueti o los elotes.

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

10

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC El simple nmero de productos adicionales tambin podra entorpecer la rapidez del servicio. McDonalds perfeccion sus procedimientos operativos y su equipo, en parte para acomodar su fuerza de trabajo, que tena un ndice de rotacin mayor al 100% (que, sin embargo, era el ms bajo en la industria). Aunque el compromiso de McDonalds con la capacitacin segua imponiendo el estndar en la industria, ningn local de McDonalds poda costear complicados procesos de preparacin de nuevos productos que pudieran entrar en conflicto con la rapidez del servicio. Y por si esos retos no fueran lo suficientemente intimidantes para el gigante del servicio rpido, tambin tena que tomar en cuenta la imagen de los restaurantes si quera expandir su negocio por medio de una mayor variedad. McDonalds haba construido su imagen como el lugar de las hamburguesas y el servicio rpido no para otra comida ni para comida informal. Si la gente buscaba comida mexicana, iba a un Taco Bell. Si la gente quera pizza, iba a Pizza Hut, si quera sentarse a comer tranquilamente a un precio razonable, Olive Garden, Chilis, Perkins, TGI Fridays y Friendlys llegaban a la mente antes que McDonalds. McDonalds no slo tena que ampliar su propia imagen, sino tambin tena que confrontar las reputaciones establecidas de los competidores. Estos retos parecan especialmente preocupantes porque la cena presentaba tal vez la ltima frontera del crecimiento potencial. Slo 20% de las ventas de McDonalds eran cenas, y para atraer clientes a visitar los Arcos Dorados para cenar se necesitaba de un men nuevo como lo haba sido el desayuno y hasta de un ambiente diferente. Para defenderse de los competidores, McDonalds no poda introducir artculos de cena de uno en uno. Los competidores podan promover sus especialidades y as responder fcilmente. Por eso McDonalds tena que presentar todo un men de cena inmediatamente, y la fecha ms factible para esta presentacin pareca ser la primavera de 1993. La cena tena otras diferencias tambin. Los clientes de comidas y desayunos se interesaban ms en la rapidez y la conveniencia, pero la cena era ms como un acontecimiento, y los clientes esperaban comidas completas y servicio ms completo. Manteles y servicio de meseros, por ejemplo, no pareceran estar de ms. En 1990, con el 62% de las ventas de servicio rpido proveniente de las comidas fuera del local, en comparacin con solamente 23% en 1982, las tendencias de la comida y el desayuno parecan moverse en direccin contraria. Mientras se acumulaban estas presiones competitivas, un nuevo reto haba estado creciendo: proteger el medio ambiente. Aunque muchas compaas consideraron que el brote del ambientalismo en los ltimos aos de 1980 era una amenaza, McDonalds vio una oportunidad: la posibilidad de tejer una poltica ambiental responsable en su estrategia operativa en evolucin. La administracin consider todos estos retos y saba que McDonalds quera mantener el mismo men bsico, sistema operativo y decoracin. Sin embargo, la cadena tendra que permitir ms libertad en todas las unidades y proporcionar una ms amplia variedad de productos y experiencias para el cliente. Pero, exista todava algo como un McDonalds estndar?

Entrando en el futuro: McDonalds y el medio ambiente

No somos fanticos locos que vayan a regalar la tienda, pero siempre vamos a preguntarnos: Estaremos haciendo lo correcto?. Y recuerda, vivimos en donde trabajamos, y nos importa en donde vivimos. Keith Magnuson, Director de Desarrollo de Operaciones.

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

11

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Un acontecimiento reciente comprob que todava poda existir un McDonalds estndar, a pesar de los cambios ms bsicos en los procedimientos operativos. El 10 de octubre de 1989, Ed Rensi, Presidente de McDonalds de EEUU, se reuni con Fred Krupp, Director Ejecutivo del Fondo para la Defensa del Ambiente (EDF), a peticin del EDF. El EDF reconoca las importantes iniciativas existentes de McDonalds en el reciclaje y su papel crtico como lder de la industria. McDonalds reconoci la pericia del EDF en el manejo de desperdicios slidos y la importancia de buscar opiniones expertas. Cuando McDonalds acept la sugerencia del EDF de ayudar a evaluar el flujo de desperdicios slidos y explorar las maneras de reducirlo, McDonalds estaba dando un paso audaz. Estaba comprometindose con un socio para ayudarse a enfrentar las preocupaciones ambientales, un aspecto de la cada vez ms compleja situacin en que la compaa ya se encontraba. Para que una corporacin privada de la estatura de McDonalds colaborara con un organismo ambiental, lo cual implicaba un riesgo significativo, se requera del deseo, por ambas partes, de considerar nuevas maneras de pensar en las prcticas operativas. La sociedad, sin embargo, era un xito notable, generando avances en reas ms all de la reduccin de desperdicios. Andbamos buscando soluciones ambientales, coment Bob Langert, y descubrimos eficiencias que nunca antes habamos visto .

El socio ms nuevo: el Fondo para la Defensa del Ambiente

El Fondo para la Defensa del Ambiente se fund en 1967 en Long Island, Nueva York, para detener el uso del DDT, un pesticida que amenazaba a las aves, adelgazando la cscara de los huevos. Para 1990, el EDF ya era una de las organizaciones de inters publico ms respetada y efectiva de la nacin, trabajando para proteger el medio ambiente. Tena ms de 200,000 miembros y registr ms de $18.5 millones en ingresos en 1991. Aunque al principio era conocida ampliamente por su trabajo legal, especialmente por sus demandas contra compaas privadas y gobierno, el EDF ahora tena dos veces ms economistas y cientficos que abogados en su personal. En los aos 70 y 80, el EDF hizo estudios que vinculaban las emisiones de azufre con la lluvia cida, presion con xito por una legislacin que redujera los aditivos de plomo en la gasolina y dise varios proyectos para la conservacin del agua. El EDF haba ayudado a formular el Clean Air Act de 1990, tomando una posicin controvertida al trabajar con el gobierno para crear la poltica y recomendar incentivos basados en el mercado para reducir la contaminacin. Los slidos estudios econmicos y cientficos de la organizacin y su camino prctico se ganaron el respeto generalizado en asuntos ambientales. Sin embargo, colaborar realmente con una compaa privada especialmente McDonalds, frecuentemente considerada como el smbolo de la sociedad del desperdicio actual por muchas organizaciones en la comunidad ambiental era un riesgo tremendo y, a fin de cuentas, el EDF no aceptara dinero de McDonalds. Jackie Prince del EDF resumi los puntos de vista del EDF: A pesar de todos los riesgos, sentimos que lo vale tenemos que explorar una variedad de alternativas estratgicas diferentes y buscar enfoques que nos lleven a soluciones y produzcan resultados para el medio ambiente.

Equipo de trabajo especial para reducir desperdicios

En agosto de 1990, cuatro gerentes mayores de McDonalds se reunieron con dos cientficos y un economista del Fondo para la Defensa del Ambiente para formar el Equipo de Trabajo Especial para Reducir Desperdicios. En abril de 1991, el equipo present su reporte comprensivo, que cubra no solamente cada aspecto del flujo de desperdicios slidos de McDonalds, sino adems daba testimonio de una relacin exitosa.

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

12

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Bob Langert era uno de los miembros del equipo y reconoci las sospechas estereotipadas que ambas partes tenan al principio. Rpidamente, sin embargo, McDonalds y el EDF se reunieron y empezaron a examinar los desperdicios slidos de McDonalds. No decidimos casarnos a primera vista, record Langert. En algn punto nos juntamos. Fue un juego de acoplamiento. Para construir una buena relacin y lograr un entendimiento real del negocio de McDonalds, los participantes del EDF consiguieron acceso a toda la informacin corporativa y hasta trabajaron en un McDonalds por un da. Por su parte, McDonalds consider que un departamento exclusivo dedicado a los asuntos ambientales menospreciaba los esfuerzos de la compaa, y por eso todas las iniciativas ambientales fueron canalizadas por medio del desarrollo de operaciones. El equipo de trabajo dise un plan de accin que cumpla con tres criterios. Primero, el plan era comprensivo, cubriendo todos los materiales y todos los aspectos de las operaciones de McDonalds. Segundo, ofreca soluciones incrementales. No hay una sola respuesta, un gran cuadrangular con las bases llenas, Langert musit. Cuando estuvimos buscando esta gran solucin, sin embargo, nos dimos cuenta del alcance del problema. As, el equipo identific una variedad de soluciones, cada una complementando a la otra. Tercero, el plan convirti la accin ambiental en una actividad continua de McDonalds: el reporte delineaba reas en las que McDonalds desarroll un nuevo criterio ambiental para considerarlas junto con otras consideraciones del negocio. El equipo dividi en 42 las distintas alternativas girando alrededor de la jerarqua ambiental de primero, reducir; segundo, volver a usar, y tercero, reciclar. Un juego de mecanismos administrativos acompaaba cada iniciativa para incorporarla a los procedimientos operativos normales de McDonalds y asegurar responsabilidades. El plan de reduccin de desperdicios de 42 pasos inclua iniciativas como la introduccin de contenedores y otros materiales de transporte reutilizables, cambios sustanciales en las envolturas, uso de productos de papel sin blanqueador, esfuerzos de reciclaje nuevos y ms amplios, pruebas de conversin en abono y reentrenamiento de los empleados. Juntas, estas iniciativas reduciran el flujo de desperdicios en los 8500 restaurantes de la cadena norteamericana en ms de 80%. Por medio de estudios cuidadosos, el equipo calcul que cada McDonalds generaba un promedio de 238 libras de desperdicio slido en un local por da, o .12 libras por cliente. Esto ni siquiera inclua el desperdicio slido generado por los clientes que se llevaban su comida, que representaban entre 40 y 60% del negocio de los locales. (Vase la Exhibicin 3 para la caracterizacin del desperdicio slido de McDonalds). Aunque algunos tenan la impresin de que McDonalds era un demonio ambiental porque serva todos sus productos en recipientes desechables, el equipo determin que 80% del desperdicio slido de la cadena era en realidad producido detrs del mostrador. Su reto, entonces, era todava ms grande que lo esperado: McDonalds no poda simplemente jugar con la envoltura de sus productos. Cualquier direccin que tomara, sus esfuerzos por reducir el desperdicio slido no podan interrumpir ninguno de los servicios de la unidad, tenan que involucrar a varios proveedores y requeran flexibilidad suficiente para acomodar a los concesionarios de las franquicias que operaban en regiones diferentes. McDonalds quera fijarles metas ambiciosas a sus concesionarios a la vez que permitirle suficiente libertad a cada unidad para lograr esos objetivos. Podemos permitir autonoma local, coment Langert, si somos tan agresivos como se pueda. Se dejara que cada concesionario determinara la manera ms viable de alcanzar las metas. En estados con poblacin densa, como Massachussetts, California y Nueva York, los concesionarios podran enfrentar los asuntos del desperdicio slido basndose mucho en el reciclaje; las unidades de McDonalds en Texas, sin embargo, podran encontrar que el costo del relleno era ms bajo y tener menos razn para explorar el reciclaje tan vigorosamente, enfocndose bsicamente en la composta. 5 Aqu tambin Langert ofreci una visin realista.

La elaboracin de composta es un proceso biolgico natural. En recipientes al aire libre, los microbios convierten los materiales orgnicos en tierra o humus. Los materiales orgnicos son artculos como granos de caf, cascras de huevo, desperdicios de comida y papel sucio.
Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

13

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Algn porcentaje de las 42 iniciativas va a fallar. Posiblemente no lo haremos bien la primera vez, pero vamos a probar de nuevo. La elaboracin de la composta puede ser difcil al principio, y por eso aprenderemos a desarrollar envolturas nuevas que se puedan convertir mejor en abono. El equipo evalu las acciones posibles segn su efecto sobre cuatro partes, cada una considerada de igual importancia: clientes, proveedores, concesionarios de las franquicias y medio ambiente. Las paletas de embarque eran un ejemplo de cambio transparente que McDonalds hizo (con un impacto mnimo en las operaciones) y ahora alentaba a los proveedores a hacer lo mismo. Se haba usado la paleta estndar un promedio de 1.8 veces, creando un gasto por ambos lados: la reposicin constante y el costo del relleno. McDonalds adopt una paleta durable que se pudiera utilizar entre 30 y 40 veces, reduciendo as el desperdicio, bajando costos y no afectando las operaciones. Aunque el equipo busc primeramente reducir los materiales usados por McDonalds y el desperdicio slido que los mismos generaban, hizo hincapi en la importancia de examinar el ciclo de vida completo de todos los materiales. El equipo identific maneras de reducir los impactos ambientales que surgan durante las fases iniciales adquisicin de materia prima, fabricacin y distribucin adems del impacto durante el uso efectivo y manejo despus del uso, ya fuera desechado, reutilizado o reciclado. Para asegurar que las acciones recomendadas tuvieran un efecto positivo neto sobre el medio ambiente, el equipo estudi cada opcin de reduccin de desperdicio slido desde la perspectiva de evaluacin del ciclo de vida (vase la Exhibicin 4).

Bolsas de Papel
Los cambios inspirados por el anlisis ambiental llegaron despus de deliberar sobre todas las alternativas, deliberacin que requiri ms que un clculo cientfico. Por ejemplo, un proveedor present a McDonalds una bolsa que era 17% ms ligera, utilizaba menos material y generaba menos desperdicio. Otro proveedor, sin embargo, ofreci una bolsa con 65% de peridico reciclado, que subsecuentemente llev a la fabricacin de una bolsa hecha de material 100% reciclado, sin blanqueador 50% desperdicio post-consumidor y 50% desperdicio post-industrial. Despus de una evaluacin cuidadosa, el equipo recomend la bolsa 100% reciclada, que contena la menor cantidad de material virgen. Debido al contenido de material sin blanqueador, eran cafs en vez de blancas. La reaccin inicial del cliente era tibia, pero en las pruebas en restaurantes, el equipo encontr que una vez que el cliente entenda el porqu de la apariencia de la bolsa, le gustaba. McDonalds adopt la bolsa 100% reciclada, ya reconocida en su campaa publicitaria y totalmente explicada en folletos disponibles en cada restaurante.

Cajas Corrugadas
Las cajas corrugadas constituan uno de los dos componentes ms grandes del desperdicio en los locales de McDonalds, representando 34% del desperdicio slido por peso. Cada McDonalds utilizaba de 300 a 400 cajas corrugadas por semana. Como haba hecho tantas veces antes, McDonalds acudi de nuevo a los proveedores. Las cajas contenan un promedio de 21% de contenido reciclado, pero McDonalds comision a un consultor externo para que estudiara la capacidad de la industria del cartn para incrementar este nivel. A los proveedores les preocupaba que el contenido reciclado adicional fuera a debilitar las cajas y hacerlas ms caras y ms pesadas. Pero un proveedor pequeo se acerc a McDonalds con una nueva caja con 21% de peridico viejo. Con los hallazgos del consultor y una caja de prueba en mano, McDonalds se fij el ambicioso objetivo de un contenido reciclado de 35% en sus cajas corrugadas. En septiembre de 1990, McDonalds fij un nivel de 35% a todos los proveedores y estableci un sistema para monitorear y asegurar el cumplimiento con esta meta. Ahora el criterio ambiental era tan importante como todos los otros criterios en la verificacin del desempeo de los proveedores.

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

14

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Con sus exigencias tan desafiantes, McDonalds logr ms que ampliar su dedicacin a la calidad hasta abarcar el rea ambiental. McDonalds cre un mercado para los materiales reciclados que sus tiendas generaban. Y las pocas tiendas de McDonalds que haban empezado a reciclar las cajas corrugadas ya realizaban reducciones de $250 a $600 al mes en la recoleccin de basura.

McReciclar EEUU
Antes de su colaboracin con el EDF, McDonalds haba anunciado su programa McReciclar EEUU. Con este programa, McDonalds iba a gastar $100 millones anualmente en el uso de productos reciclados cuando construa, renovaba y equipaba las tiendas de McDonalds en EEUU. Se construan casi 350 nuevos McDonalds cada ao en EEUU, y se renovaban casi 1000. En la medida en que McDonalds exigiera un contenido reciclado de 35% en las cajas corrugadas, la compaa reforzara un mercado de materiales reciclados. Ms de 500 proveedores y fabricantes ya se haban registrado para participar en McReciclar EEUU.

El empaque de los emparedados

McDonalds gener una gran controversia cuando decidi abandonar la concha de poliestireno que, desde 1975, usaba para empacar sus emparedados. Pero la decisin representaba el anlisis ms cuidadoso que el equipo hiciera de cualquier asunto y tal vez el paso ambiental ms consciente que McDonalds diera. Al cambiar a envolturas de papel acolchonado, McDonalds redujo el volumen de desperdicios de la envoltura de los emparedados en ms de 90% y el volumen de envolturas de embarque en ms de 80%. McDonalds escogi su envoltura con base en tres criterios: disponibilidad, funcionalidad y costo. Para ser funcional, la envoltura de los emparedados tena que lucirse en cuatro reas. Primero, tena que proporcionar aislamiento suficiente para mantener el calor de los emparedados por un tiempo especificado en el contenedor de espera. Segundo, la envoltura tena que mantener la comida sabrosa y hmeda sin dejar que se aguadara o resecara. Esto se llamaba habilidad de respirar. Tercero, el empaque de los alimentos se evalu con respecto a su capacidad de manejo. Poda sostener la envoltura la integridad del producto por ejemplo, permitir a empleados y clientes el manejo higinico de los emparedados? Cuarto, la envoltura tena que cumplir con las normas de apariencia. Tena que aceptar leyendas y diseos grficos que permitieran a trabajadores y clientes reconocer los emparedados rpidamente. Para evaluar la calidad de la envoltura de los emparedados, McDonalds condujo una serie de pruebas. La compaa midi las temperaturas internas de la comida y las temperaturas en diferentes intervalos de tiempo. La compaa utiliz pruebas ciegas de sabor y anlisis de humedad. McDonalds tambin busc la resistencia a las grasas, apariencia del producto, mecanismos de cierre y caractersticas de doblado. Cada forma de envoltura de la comida vena con una serie de procedimientos para envolver la comida y mtodos de capacitacin que relacionaban la preparacin del artculo del men con la manera correcta de envolverlo. El Grupo Especial de Trabajo de Reduccin de Desperdicios aadi un nuevo grupo de especificaciones a estas normas rgidas. Cada forma de envoltura sera evaluada segn la reduccin que representaba en el impacto sobre materiales y produccin (como uso de energa y emisiones). Adems, la envoltura se juzg por su uso de material re-utilizable y reciclable, y por su contenido de reciclado y uso de materiales que se pudieran convertir en abono.

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

15

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Para mejorar el desempeo de su envoltura, McDonalds haba, en 1975, cambiado de paquetes de cartn para los emparedados a pequeas cajas (conchas de almeja) de poliestireno (espuma). Contrario a la confusin debida al cambio a envolturas de poliestireno en noviembre de 1990, McDonalds no regres a los paquetes de cartn. Introdujo una envoltura ms delgada a base de papel, una vez ms cambiando con base en el criterio del desempeo, que ahora inclua normas ambientales. La nueva envoltura para emparedados consista de tres capas: una capa interna de papel tipo kleenex, una hoja de polietileno en medio y una hoja externa de papel. A diferencia de los contenedores de cartn, la envoltura por capas funcion tan bien como las conchas de almeja de espuma en cuanto al criterio tradicional de envoltura, y cumpla con la normas ambientales ms exigentes: prometa una gran reduccin de desperdicios slidos. Un poco antes del cambio, McDonalds haba anunciado un programa ambicioso para probar el reciclaje de plsticos en conjunto con los fabricantes de plsticos. El cambio por las conchas de almeja, en aquel entonces, provoc reacciones fuertes en los medios. La respuesta inmediata acusaba a McDonalds de seguirle el juego al pblico con respecto a sus ideas equivocadas sobre el medio ambiente. Acusaron a McDonalds de explotar la reputacin de la concha de almeja como un icono de la sociedad del desperdicio, evitando la solucin menos popular y ms difcil. Si bamos solamente a hacer mritos con el pblico, Langert contest, hubiramos regresado al cartn, que en realidad es peor para el ambiente, pero el pblico lo percibe como preferible al plstico. El anlisis de una envoltura alternativa inclua una evaluacin del reciclaje existente y potencial de las conchas de espuma. (Vase la Exhibicin 5 para una comparacin de las envolturas para los emparedados.) No obstante, McDonalds tena serias dudas acerca del cambio. Abandonar las conchas de almeja de espuma afectaba a cinco proveedores, y dos en particular sentiran un impacto significativo. La compaa odiaba abandonar proveedores y se preguntaba cmo el cambio podra afectar sus relaciones con otros proveedores. Para McDonalds, esas relaciones eran sacrosantas, pero sus relaciones con proveedores giraban todas alrededor del suminditro del mejor producto disponible. De hecho, fue un proveedor existente quien se acerc a McDonalds con la envoltura por capas en la primavera de 1990, despus de dos aos de pruebas preliminares. Desde la primavera de 1990 hasta la introduccin de la envoltura en noviembre, el proveedor y McDonalds probaron y desarrollaron la envoltura. Cuando cumpli con las normas de retencin de calor, apariencia, control de humedad y reduccin de desperdicios, se prob la envoltura en varios restaurantes de McDonalds con la Quarter Pounder con Queso. Mientras, McDonalds pidi que el EDF comparara los mritos ambientales de la nueva envoltura con las conchas de almeja de espuma. Le envoltura por capas prometa tres reas de reduccin de desperdicios cuando se compar con la concha de almeja. Primero, el volumen de las cajas en que se transportaba la envoltura por capas era muy bajo en comparacin con las conchas de almeja. Segundo, producir la envoltura causaba menos polucin industrial que la fabricacin y manejo del poliestireno. Tercero, la envoltura por capas tena en s menos volumen y prometa reducir el impacto del desecho de desperdicios.

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

16

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC Los planes para reciclar el poliestireno podran aspirar a capturar solamente los productos de espuma consumidos en el local de un McDonalds, y aunque cada restaurante recuperara cada concha utilizada en su local, ello constituira solamente de 40 a 50% de reduccin en el desperdicio desechado. En contraste, las envolturas por capas representaban una reduccin de 90% en volumen por arriba de las conchas. Cuando se comparaba el uso de energa, emisiones de aire, desperdicios llevados por agua y generacin de desperdicios slidos, la envoltura por capas de los emparedados era por mucho preferible a la espuma de poliestireno: la envoltura requera 85% menos de energa, generaba 40% menos emisin de aire, produca 80% menos descargas al agua y 60% menos en desperdicios slidos. (Vase la Exhibicin 6 para la comparacin ambiental global de envolturas alternativas.) A pesar de la clara eleccin implcita en las pruebas de desempeo y estudios ambientales, el reporte del equipo describa el cambio de McDonalds a las envolturas por capas cuidadosamente: Es crtico notar que la decisin de McDonalds de eliminar poco a poco la envoltura de polietileno y sustituirla por envolturas a base de papel no se puede evaluar como un asunto genrico de papel vs plstico... no todos los plsticos o materiales de papel se crean iguales. Por ende, la naturaleza especfica de los materiales involucrados modo de produccin, su ndice de reciclaje actual, etc. afecta dramticamente su las consecuencias relativas sobre el ambiente y deben tomarse en consideracin en cualquier comparacin.

Planeando para el futuro

Mientras los gerentes de McDonalds revisaban el trabajo del equipo, se preguntaban qu lecciones podan extraer de la experiencia con el equipo. Haba valido la pena o era solamente una distraccin de las presiones competitivas que desafiaban a McDonalds mientras luchaba por mantener sus metas de crecimiento? Era este un asunto pasajero, como la crisis de energa de los aos 70, o debera volverse la meta primaria de las operaciones futuras de McDonalds? A lo largo de todo el esfuerzo, un miembro de la alta gerencia de McDonalds record que McDonalds nunca se olvid de su negocio. Estamos en el negocio de hacer hamburguesas ofrecer comida de calidad a un precio bajo. No estamos en el negocio de las envolturas. de Dicho negocio se estaba volviendo ms complejo, aun sin considerar la iniciativa ambiental. McDonalds enfrentaba retos sin precedentes con respecto a variedad y flexibilidad en su servicio. Las opciones eran claras. Primero, la compaa poda contar con su receta tradicional basada en consistencia y calidad por medio de la estandarizacin, que la haba convertido en un paradigma del xito en el negocio del servicio rpido. Alternativamente, McDonalds poda hacer algunos cambios en su estrategia bsica permitiendo todava ms autonoma al concesonario de la franquicia y proporcionando una variedad creciente de ofrecimientos y servicio en sus restaurantes. Pero qu tan lejos era demasiado lejos? El 1 de octubre de 1992, Burger King anunci un men de cena y que iba a iniciar servicio a la mesa entre las 5 pm y las 8 pm en los restaurantes de la compaa.

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

17

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

18

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

19

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

20

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

21

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

22

McDonalds Corporation / Harvard Business School / ECCC

Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cmara de Comercio para emplear este caso prctico en sus procesos de enseanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproduccin por cualquier medio y su venta estn estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

23