2.

ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

Este captulo aborda teorias e modelos de estratgias de competio e de busca por vantagem competitiva pelas organizaes. A apresentao desses conceitos fundamental para a presente pesquisa, pois dentro destes temas amplamente abordados pela literatura encontramos a importncia do relacionamento com fornecedores para a criao, o estabelecimento e a manuteno das estratgias empresariais e a gerao de retorno acima da mdia para as empresas.

2.1. Foras competitivas do ambiente externo

Ao analisar a indstria ou mercado de competio das organizaes, Porter (1986, p. 23) apresenta cinco fatores, denominados como foras competitivas, que, com maior ou menor intensidade, influenciam na elaborao dos planos de posicionamento competitivo da empresa. So eles: poder de negociao dos fornecedores, poder de negociao dos compradores, ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos e a rivalidade entre as empresas existentes.

Figura 1 Foras competitivas do ambiente externo

Fonte: Adapto de PORTER, 1989

O conhecimento do impacto destas foras no negcio da empresa amplia a viso do negcio, prope mudanas em reas estratgicas e esclarece pontos fortes e fracos da organizao, alm de oportunidades e ameaas no mercado. Porter (1986, p. 24) define essa concorrncia em sentido amplo como rivalidade ampliada.

2.1.1 Ameaas de novos entrantes A ameaa de novos entrantes ocorre basicamente devido diversificao do portflio de empresa j existente no mercado ou de novos emergentes (Porter, 1986). A ameaa de entrada de concorrentes em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes em conjunto com a reao dos concorrentes j estabelecidos contra o novo entrante. As principais barreiras de entrada so apresentadas no Quadro 1:

Quadro 1 Barreiras de entrada a novos entrantes Fonte: Adaptado de PORTER, 1989

2.1.2 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

Segundo Porter (1986), a rivalidade entre os concorrentes em uma indstria ocorre porque se vislumbra uma oportunidade de melhoria de posio ou porque existe uma presso dos stakeholders. Na maioria das indstrias, os movimentos competitivos de uma empresa tm efeitos notveis sobre os seus concorrentes, pois so mutuamente dependentes, e, conforme a estratgia adotada pela empresa, o resultado pode ser desfavorvel no somente a um concorrente, mas a toda a indstria (Porter, 1986). A rivalidade conseqncia da interao de vrios fatores estruturais. Porter (1986) menciona que esses fatores podem contemplar: Grande nmero de concorrentes; Concorrentes com infraestrutura equilibrada; Crescimento lento da indstria; Custos fixos ou de armazenamento altos; Ausncia de diferenciao nos produtos; Baixo custo de mudana ; Barreiras de sada da indstria elevadas.

2.1.3 Produtos substitutos

Produtos substitutos contemplam outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria (Porter, 1986, p. 40). A presena de produtos substitutos reduz os retornos potenciais de uma indstria, estabelecendo um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro (Porter, 1986).

2.1.4 Poder de negociao dos compradores

Os compradores barganham por preos menores, maior qualidade ou mais servios ao mesmo tempo em que criam competio entre os fornecedores, jogando uns contra os outros. Para Porter (1986), um grupo de compradores poderoso se as condies abaixo forem verdadeiras: Ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor; Os produtos que ele adquire da indstria representa uma funo significativa de seus prprios custos ou compras; Os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados; Ele enfrenta poucos custos de mudanas; Ele consegue lucros baixos; Compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs; O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador; e, O comprador tem total informao sobre preos reais.

2.1.5 Poder de negociao dos fornecedores

Porter (1986) afirma que os fornecedores exercem poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens ou servios fornecidos, alm disso, podem sugar a rentabilidade das empresas se estas forem incapazes de repassar aumentos de custos para seus preos. Um grupo de fornecedores, conforme Porter (1986) poderoso se possui as seguintes caractersticas:

dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende; No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria; A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor; O grupo dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador; Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados; Os fornecedores desenvolveram custos de mudanas para o comprador; O grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para frente.

2.2 Estratgias de competio

Diversos so os referenciais tericos no estudo de estratgia competitiva, entre os quais podemos citar o Balanced Scorecard, a Viso Baseada em Recursos (Resource Based View - RBV), as Estratgias Competitivas Genricas de Porter e o Modelo de Campos e Armas de Competio (CAC). Cada modelo possui traos em comum e singularidades, que podem ser avaliados em literatura especfica, para a anlise da vantagem competitiva das organizaes. A fim de estabelecer o escopo de anlise, o presente trabalho foi baseado na anlise do relacionamento dos fornecedores para o alcance da vantagem competitiva segundo os modelos de Michael E. Porter, estratgias competitivas genricas, e Jos Contador, modelo de campos e armas de competio (CAC).

2.2.1 Ambientes de competio

Para Porter (1989), uma estratgia uma configurao de atividades internamente coerentes que distinguem uma empresa de suas rivais.
A estratgia torna-se o conjunto especfico de atividades alinhadas com o objetivo de proporcionar um mix de valor a um grupo de cliente especfico. As

atividades, portanto, tornam a estratgia operacional e so as unidades bsicas de vantagem competitiva. (PORTER, 1989, p. 01).

O autor tambm diz que na determinao do foco estratgico competitivo, uma organizao poder escolher entre obter vantagem competitiva a partir de duas vertentes, a qual denomina estratgias genricas: a vantagem de custo ou vantagem de diferenciao.
Vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos que os da concorrncia por benefcios equivalentes, ou do fornecimento de benefcios singulares que compensam um preo mais alto. (PORTER, 1989, p. 02).

Uma empresa contar com uma vantagem de custo caso o seu custo cumulativo da execuo de todas as atividades da cadeia de valor for mais baixo do que os custos dos concorrentes, possibilitando maior margem de retorno no preo oferecido (Porter, 1989). Uma empresa diferencia-se da concorrncia se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores (Porter, 1989). O produto focado em diferenciao ter valor para o comprador se for capaz de proporcionar reduo dos seus custos ou elevao do seu desempenho. Esses mecanismos sero atendidos atravs do impacto da cadeia da empresa sobre a cadeia do comprador (analisados atravs dos elos existentes e possveis). Contador (2008), ao estruturar o modelo de campos e armas de competio (CAC), delimita em 14 campos de competio o local que uma organizao poder escolher para competir, sendo agrupados em cinco macrocampos, como apresentado no Quadro 2. Conceitualmente, campo da competio refere-se ao local imaginrio da disputa entre produtos ou entre empresas pela preferncia do cliente, onde a empresa busca alcanar e manter vantagem competitiva (Contador, 2008). Trata-se do atributo que interessa ao comprador, ou seja, o que lhe de valor e lhe sensvel diretamente (Contador, 1995).

Quadro 2 Relao entre campos de competio e estratgia genrica Fonte: CONTADOR, 2008

Pode ser notado atravs do Quadro 2 que, conforme Contador, os 14 campos de competio representam uma estratgia de diferenciao, ou seja, a organizao poder diferenciar-se, por exemplo, em preo, qualidade, acesso ao atendimento, prazo de entrega dentre todos os outros apontados, conforme a estratgia da empresa. A vantagem em custo proposta por Porter (1986) no encontra correspondente dentre os campos de competio uma vez que, pela definio do modelo de Contador (2008), o baixo custo um meio pelo qual a organizao poder competir no macrocampo preo, caracterizando, desta forma, um meio e no um fim.

2.2.2 Descrio dos campos de competio A fim de facilitar a compreenso dos campos de competio, apresentamos a descrio do significado de se competir em determinado campo, conforme apresentador por Contador (2008), e alguns exemplos: - Macrocampo preo:

Quadro 3 Macrocampo de competio em preo Fonte: CONTADOR, 2008

Exemplo, adaptado do Portal Exame (2009): Aps a crise financeira de setembro de 2008 diversas empresas entraram em um processo de reanlise de seus custos operacionais a fim de garantir a posio de mercado (ou ao menos manter-se em operao). Dentre diversas medidas notamos a demisso de funcionrios, reduo da quantidade de filiais/fbricas e reduo dos custos de compra. Nesse contexto, a TIM Participaes anunciou a reduo dos seus custos com base na reanlise de seus contratos de fornecimentos. A terceira maior companhia de celular do Brasil descartou planos de reduzir pessoal direto. O presidente da empresa disse imprensa que "no seria elegante" informar quais fornecedores sero substitudos, porque a informao teria "impacto direto no mercado". Ele afirmou, entretanto, que parte dos fornecedores ser chamada a compartilhar riscos e receitas com a operadora e a reavaliar a questo cambial. "Nosso negcio baseado em reais, o fornecedor precisa vender no mercado brasileiro, ento precisa vender em reais", disse. - Macrocampo produto:

Quadro 4 Macrocampo de competio em produto Fonte: CONTADOR, 2008

Exemplo, adaptado do jornal Estado (2009): Daniel Pereira, gerente nacional de Produtos de Garantia de Origem do Carrefour, ao mencionar sobre o novo programa de desenvolvimento de produtores, diz que os planos do grupo para 2010 aumentar de 13% para 15% o nmero de pequenos fornecedores com relao direta, pois isso permite ter controle maior sobre a qualidade do produto, e resulta em maiores lucros aos parceiros. - Macrocampo prazo:

Quadro 5 Macrocampo de competio em prazo Fonte: CONTADOR, 2008

- Macrocampo atendimento:

Quadro 6 Macrocampo de competio em atendimento Fonte: CONTADOR, 2008

- Macrocampo imagem:

Quadro 7 Macrocampo de competio em imagem Fonte: CONTADOR, 2008

Exemplo: No ambiente competitivo atual, em que esta em foco a preocupao com os direitos e valores humanos, o gerenciamento da cadeia de fornecedores influencia na imagem na organizao, tanto positivamente quanto negativamente. No aspecto negativo, podemos citar o exemplo da Nike, apresentado abaixo pela jornalista WEINBERG (2000): H cerca de dois anos, a Nike recebeu denncias de que alguns de seus fornecedores utilizavam mo-de-obra infantil na produo dos sapatos. As aes da companhia despencaram at a metade do valor. Houve boicote dos consumidores. O problema s se resolveu quando a prpria Nike decidiu investir pesado na fiscalizao dos fornecedores. Positivamente, o fornecedor destes tempos influi como um diferencial na deciso de compra do consumidor. Isso pde ser notado na empresa Natura S/A, cujo estabelecimento de polticas sustentveis com os fornecedores alavancaram vantagens em diversos aspectos.
A marca Natura um timo exemplo de sucesso de como se incorporar imagem da empresa a sustentabilidade. Desde a sua fundao, a empresa tem sua misso baseada na sustentabilidade e relacionamento com a comunidade e fornecedores [...] A Natura a nica empresa brasileira no ranking da avaliao Risk & Opportunity: Best Practice in Non-Financial Reporting, da agncia SustainAbility. Desde 1994, de dois em dois anos, a agncia inglesa elege as 50 empresas de todo o mundo com relatrios anuais considerados eficientes na integrao de informaes financeiras, sociais e ambientais. Em 2004, a Natura ficou em 16 lugar. Isso se deve porque desde 2001 a empresa realiza a administrao focada em trs pilares: social, ambiental e econmico. Em maio de 2004, a Natura iniciou suas operaes na Bolsa de Valores de So Paulo. At o dia 14 de janeiro de 2005, a valorizao das aes da companhia foi de 91,8%. (SILVIA, N.V., TOBIAS, R., 2007).

3.3 Foras competitivas do ambiente operacional

Conforme apresentado, uma organizao, em seu ambiente externo, dever se posicionar atravs de estratgias competitivas e manter a sustentabilidade e rentabilidade a longo prazo.

Decidir em qual campo de competio a organizao ir atuar implica em uma deciso do como chegar a ser competitivo e quais meios sero necessrios. Proposto por Contador (2008), esses meios podem ser chamados de armas da competio. A arma de competio compreende uma atividade ou recurso que a empresa utiliza para conquistar e/ou manter vantagem competitiva (Contador, 2008). Porter (1989) afirma que, para se alcanar a vantagem competitiva, quer seja em custo, quer seja em diferenciao, a organizao pode utilizar de dois mecanismos: reconfigurao da cadeia de valor e/ou controle dos condutores (de custo ou diferenciao). Visto ser muito dispendiosa a reconfigurao da cadeia de valor de uma organizao, por se tratar da reconfigurao estrutural da mesma, sero analisados os condutores estruturais para as estratgias competitivas genricas de Porter. Os pontos crticos de cada viso sero, inicialmente, apresentados separadamente, para posterior conciliao dos conceitos.

2.3.1 Armas da competio

Arma da competio a segunda entidade do modelo de campos e armas da competio (sendo a primeira entidade o campo da competio). por meio de sua atuao sobre as armas da competio que a empresa proporciona efetividade competitiva a seus produtos no campo escolhido para competir em cada mercado, retratando suas estratgias competitivas operacionais (Contador, 2008, p. 21). No existe um conjunto finito de armas que a organizao pode utilizar, uma vez que se modificam de acordo com diversas variveis internas e externas da empresa. Contador (2008) relaciona 269 armas de competio e ainda afirma que a lista no

est esgotada, uma vez que uma arma pode ser desdobrada em vrias e que existem armas especficas para determinado setor. Como j mencionado, as armas compreendem todos os recursos e atividades internas executadas pela organizao a fim de alcanar vantagem no campo de competio (Contador, 2008). Alguns exemplos de armas de competio podem compreender: Cadastro eletrnico de clientes; Parcerias com fornecedores; Programao da produo; CEP; Estruturao da rede logstica; Seleo de fornecedores; Anlise da concorrncia; Segmentao de mercado;

Segue ao conceito armas da competio a terceira entidade do modelo CAC: os alvos das armas de competio, que pode ser entendido como os indicadores de desempenho das armas de competio e servem de elo entre a arma e o campo almejado. A Figura 2 demonstra essa relao:

Figura 2 Relao entre armas, alvos e campos de competio Fonte: CONTADOR, 2008

Os alvos das armas de competio so os medidores de desempenho operacional da empresa, no sendo utilizado para formular estratgias competitivas, mas para controlar a eficcia da implementao das estratgias operacionais (Contador 2008). Pelo o ilustrado na Figura 2, possvel concluir que: 1. H, pelo menos, um alvo das armas associado a cada campo de competio; 2. H, pelo menos, um campo de competio associado a um alvo; 3. O alvo das armas determinado pelo campo da competio; 4. Uma mesma arma tem alvos diferentes para diferentes campos da competio; 5. Vrias armas podem ter o mesmo alvo, e, 6. As armas da competio devem mirar o alvo associado ao campo da competio escolhido pela empresa.

2.3.2 Cadeia de valor e condutores estruturais

Com o objetivo de determinar uma metodologia para o exame das atividades de uma empresa e o modo como elas interagem, Porter (1989) prope a anlise da cadeia de valores, a qual desagrega uma empresa em suas atividades de relevncia estratgica, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciao. Na viso do autor, para o alcance da vantagem competitiva a empresa no pode ser analisada como um todo. A vantagem tem sua origem nas diversas atividades que a organizao executa, as quais, individualmente, podero contribuir para a melhor posio em custos ou diferenciao almejados. Valor entendido como o montante que os compradores esto dispostos a pagar pelo produto ou servio que recebem, sendo o reflexo do preo que o produto de uma empresa impe e as unidades que ela pode vender. A empresa rentvel aquela que o valor que impe ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto.

Para a construo de uma cadeia de valores, o foco deve ser no nvel da empresa em particular (na unidade empresarial). A anlise no nvel do setor ou indstria ampla e pode encobrir importantes fontes de vantagem competitiva. A cadeia de valores exibe valor total por ela gerado, que consiste em margem e atividades de valor. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. As atividades de valor so as atividades fsica e tecnologicamente distintas, nas quais so empregados insumos adquiridos, recursos humanos, tecnologia e informao. Tais atividades de valor podem ser divididas em dois grupos: - Atividades Primrias: compreende as atividades envolvidas na criao fsica do produto, sua venda, transferncia ao comprador e assistncia aps a venda. Porter (1989) prope cinco atividades genricas em qualquer indstria: Logstica Interna: Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuio de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores. Operaes: Atividades associadas transformao dos insumos no produto final, como trabalho com mquinas, embalagens, montagem, manuteno de equipamento, testes, impresso e operaes de produo. Logstica Externa: Atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para compradores, como armazenagens de produtos acabados, manuseio de materiais, operaes de veculos de entrega, processamento de pedidos e programao. Marketing e Vendas: Atividades associadas a oferecer um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como

propaganda, promoo, fora de vendas, cotao, seleo de canal, relao com canais e fixao de preos. Servio: Atividades associadas ao fornecimento de servio para intensificar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto, treinamento, fornecimento de peas e ajuste do produto. - Atividades de Apoio: compreende as atividades que sustentam as atividades primrias. So elencadas quatro atividades genricas de apoio envolvidas na concorrncia em qualquer indstria: Aquisio: Atividades adquiridos. Desenvolvimento de Tecnologia: Atividades associadas em esforos para aperfeioar o produto e o processo. Gerncia de Recursos Humanos: Atividades associadas no recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e compensao de todos os tipos de pessoal. Infra-Estrutura da Empresa: Atividades associadas gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, problemas jurdicos, questes governamentais e gerncia de qualidade. Uma empresa ter vantagem competitiva executando estas atividades de uma forma mais barata ou com maior qualidade do que a concorrncia. A Figura 3 ilustra as atividades primrias e as atividades de apoio genricas de uma empresa. associadas funo de compra de insumos

empregados na cadeia de valor da empresa, e no aos prprios insumos

Figura 3 A cadeia de valor genrica Fonte: PORTER, 1989

Dentro de cada categoria de atividades primrias e de apoio existem trs tipos de atividades secundrias que as auxiliam e desempenham um papel diferente na vantagem competitiva: Direta: atividades envolvidas diretamente na criao de valor para o comprador. Indireta: atividades que tornam possvel a execuo de atividades diretas em uma base contnua. Garantia da Qualidade: atividades que garantem a qualidade de outras atividades. Embora as atividades de valor sejam os blocos de construo da vantagem competitiva, a cadeia de valores no uma coleo de atividades independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes. Os elos entre essas atividades so diversos e surgem de uma srie de causas genricas, por exemplo, a mesma funo pode ser desempenhada de formas diferentes, o custo ou o desempenho de atividades diretas melhorado atravs de maiores esforos em atividades indiretas, as atividades executadas dentro de uma empresa reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistncia tcnica a um produto, ou as funes de garantia da qualidade podem ser desempenhadas de formas diferentes.

De igual modo, a organizao, como parte de um escopo mais abrangente de si mesma, encaixa-se em uma corrente maior de atividades denominado sistema de valores, composto pela cadeia de valor dos fornecedores ( montante) e cadeia de valor do canal ( jusante). A existncia destes elos (denominados elos verticais) justifica a necessidade da ampliao da viso de criao de valor para as atividades de fornecimento e distribuio da organizao, visto contriburem diretamente no valor que a empresa proporcionar para seus clientes. Os compradores tambm possuem cadeias de valores e o produto de uma empresa representa o insumo para a cadeia do comprador. A origem da diferenciao de uma empresa est na forma como sua cadeia de valores esta relacionada cadeia de seu comprador. O valor superior criado quando uma empresa cria vantagem competitiva para seu comprador seja reduzindo o custo e/ou aumentando seu desempenho via diferenciao. Porter (1989) afirma que existem condutores genricos bsicos para qualquer atividade de valor. O Quadro 8 representa esses condutores, suas relaes com a estratgia competitiva selecionada pela organizao e itens bsicos para seu controle. A aplicao destes fundamentos do valor em uma indstria resulta na identificao dos critrios para compra do comprador. Esses critrios podem ser divididos em dois grupos: - Critrios de uso: Os critrios de uso tm sua origem na percepo do comprador sobre a influncia do produto em sua cadeia de valores, incluindo tanto caractersticas tangveis do produto - como sabor, especificaes tcnicas, qualidade, conformidade - quanto caractersticas intangveis como marca e sua conotao para o cliente e a sociedade. - Critrios de sinalizao: Os critrios de sinalizao refletem o valor que influencia a percepo do comprador quanto habilidade da organizao em satisfazer os critrios de uso. So importantes em indstrias onde a percepo do cliente quanto

ao desempenho do produto difcil de ser mensurada, devido aquisio espordica ou fabricao segundo especificaes do comprador. Os critrios mais comuns incluem a reputao ou imagem da empresa, peso ou aparncia externa do produto, preo (quando conota qualidade) e embalagem e rtulos.

Quadro 8 Condutores estruturais de custo e diferenciao Fonte: PORTER,1989

3. GESTO DE SUPRIMENTOS

Este captulo apresenta a reviso de literatura dos conceitos sobre a gesto de suprimentos, que esto diretamente relacionados definio das estratgias e a busca por vantagem competitiva das empresas, conceitos apresentados no captulo anterior. Abordaremos definies sobre a cadeia de suprimentos, a atual gesto de suprimentos nas organizaes, aspectos sobre categorizao de produtos para classificao da importncia dos itens de compras, os tipos de relacionamento entre clientes e fornecedores e os critrios para seleo e avaliao do desempenho das fontes de fornecimento.

3.1 A cadeia de suprimentos e os objetivos da gesto de suprimentos

Para iniciarmos a apresentao dos conceitos relevantes pesquisa, necessrio estabelecer a diferena entre gesto da cadeia de suprimentos e gesto de suprimentos. O conceito de cadeia de suprimentos relativamente novo e teve origem na observao do funcionamento do modelo japons de produo de automveis, nos anos de 1970 e 1980, que entre as suas principais caractersticas continha o desenvolvimento e a administrao de parcerias com fornecedores. Segundo o dicionrio da American Production Inventory Control Society, com sede nos Estados Unidos, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como:
1. Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matria-prima at o ponto de consumo do produto acabado; 2. As funes dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e servios aos clientes. (PIRES, 2004, p. 47).

Para Lummus e Albert (1997) uma cadeia de suprimentos uma rede de entidades na qual o material flui. Essas entidades podem incluir fornecedores, transportadores, fbricas, centros de distribuio, varejistas e clientes finais. Segundo Christopher (1998), uma cadeia de suprimentos uma rede de organizaes que esto envolvidas atravs das ligaes a jusante e a montante nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e servios liberados ao consumidor final. Neste mesmo autor encontramos a definio para o gerenciamento da cadeia de suprimentos: A gesto das relaes a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo. (CHRISTOPHER, 2007, p. 04). Temos assim que a gesto da cadeia de suprimentos ultrapassa as barreiras internas das empresas e que a gesto de suprimentos esta inserida neste amplo contexto, como um elo da empresa foco, voltada para as negociaes a jusante, a fim de contribuir para a gerao de valor em todos os elos. A definio de compras, conforme Steel e Court (1996, p.2) : O processo pelo qual uma empresa (ou outra organizao) contrata terceiras para obter os bens e servios requeridos para cumprir seus objetivos de negcio da maneira mais eficaz em termos de prazo e custo. Em Porter (1989, p. 37-38) temos uma importante descrio sobre o processo de aquisies:
Aquisio se refere funo de compra de insumos da cadeia de valor da empresa, e no aos prprios insumos adquiridos. Uma determinada atividade de aquisio pode, em geral, ser associada a uma atividade de valor especfica ou a atividade que ela apia, embora normalmente um departamento de compras atenda muitas atividades de valor, e as polticas de compra apliquem-se a nvel de toda a empresa. Via de regra, o custo das atividades de compras propriamente ditas representa uma parte pequena, seno insignificante, dos custos totais, mas tem, amide, um grande impacto sobre o custo global da empresa e sobre a diferenciao. Prticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a qualidade dos insumos adquiridos, bem como de outras atividades associadas ao recebimento e ao uso de insumos e interao com fornecedores. (PORTER, 1989)

Segundo Leender e Fearon (1997, p. 35), a funo de compras trabalha com nove objetivos principais: fluxo de materiais ininterruptos, gesto de inventrio, melhoria de qualidade, desenvolvimento de fornecedores, padronizao, busca do mais baixo custo total, melhoria na posio competitiva, desenvolvimento de relaes interfuncionais e reduo de despesas administrativas. Diretamente relacionado ao propsito desta pesquisa est o seguinte conceito: A gesto de suprimentos deve se dedicar a identificar ativamente fornecedores potenciais e oferecer a possveis parceiros uma proposta para colaborao de longo prazo. (BIEMANS; BRAND, 1998). A partir dessas definies possvel dizer que a gesto de suprimentos no se restringe mais funo de comprar e deixou de ser parte dos processos de apoio, como definido por Porter (1989), para se tornar um processo principal nas empresas, que influencia diretamente a competitividade de todas as organizaes. Um dos fatores estratgicos na gesto de suprimentos o desenvolvimento e a manuteno dos relacionamentos com fornecedores, os quais podem se estabelecer como fontes de vantagem competitiva, em especial atravs de parcerias, que o objeto principal de anlise deste estudo e que ser trabalhado mais adiante.

3.2 Classificao dos itens de compras

Encontramos na literatura diversas formas de classificar os itens a serem adquiridos por uma empresa. Dentre as mais simples e utilizadas est a construo de uma curva ABC do valor do custo das compras, conforme apresentado no Quadro 9.

Quadro 9 Pareto do custo das compras Fonte: LEENDERS; FEARON, 1997, p. 175

Outra forma de classificar os itens de compra foi desenvolvida por Kraljic (1983, p. 112) e considera duas grandezas: (i) risco de suprimentos referente

disponibilidade,

nmero

de

fornecedores,

demanda

competitiva,

riscos

de

armazenagem e possibilidade de substituio e (ii) impacto no lucro definido com o volume comprado, percentual do custo total de compra e impacto na qualidade do produto ou no crescimento do negcio. A Figura 4 apresenta o esquema desta classificao, elaborado por Baily (2000):

Figura 4 Posicionamento de itens de compra Fonte: BAILY, 2000, p. 23

Em Furtado (2005) so relacionadas as estratgias de compras que podem ser estabelecidas a partir de classificao de Kraljic (1983) e esquematizadas por Baily (2000): Itens estratgicos: definidos pelo grande potencial de lucro e um alto risco de suprimentos por efeito de pouca disponibilidade no mercado, grande demanda competitiva ou pouca possibilidade de substituio, exigem uma acuracidade maior na previso de demanda, melhores informaes do mercado fornecedor e controles precisos de estoque. Estes itens so candidatos a relacionamentos de longo prazo ou de parceria com os fornecedores. Itens de gargalo: precisam de segurana nos estoques e planos de contingncia para minimizarem seus efeitos do alto risco de suprimentos. So candidatos a contratos de mdio prazo podendo se estender ao longo prazo, caso no haja interferncias negativas dos custos da gesto dos contratos. Itens de alavancagem: demandam prticas hbridas compostas de contratos e compras espordicas com metas ousadas de preos, pois so itens que carregam todo o poder de barganha do comprador, gerado por um mercado de baixo risco de suprimentos. Itens rotineiros ou no-crticos: a demanda por um eficiente processo de compras com vistas otimizao dos custos totais de aquisio e logstica.

O setor de atuao, o porte, as polticas internas e o relacionamento com fornecedores da empresa tm influncia direta sobre a classificao dos produtos a serem adquiridos, por isso no h um mecanismo nico utilizado pelas organizaes. Estas tambm podem desenvolver, a partir da literatura j existente, seus prprios mecanismos de classificao, incorporando diferentes conceitos.

3.3 Categorias de relacionamento com fornecedores

Uma das formas de categorizar a relao entre fornecedores e clientes foi desenvolvida por Merli (1994) e denominada de comakership. Este conceito define trs classes de relacionamentos: Classe III: refere-se a fornecedores tradicionais, onde o produto possui uma especificao mnima de qualidade, a negociao tem foco em preo, os lotes so individuais e necessitam de inspees sistemticas, o nvel de estoque do comprador relativamente alto como fator de segurana e, principalmente, a durao do relacionamento curta. Classe II: refere-se a fornecimentos onde h integrao somente operacional entre as partes (comakership operacional); so caractersticas deste tipo de relacionamento as possibilidades de variaes de preos dentro de critrios previamente acordados, responsabilidade do fornecedor pela qualidade dos produtos e sobre as conseqncias de utilizao, possibilidade de fornecimento em lotes pequenos e freqentes, segundo a lgica do just-in-time, e compromisso com a melhoria contnua, pois o relacionamento de longo prazo. Classe I: so os fornecimentos onde h integrao completa entre as partes dentro de uma lgica de parceria nos negcios (comakership global); alm dos aspectos operacionais apresentados na Classe II, neste tipo de relacionamento h um intercmbio constante de informaes de produto e processo alm de cooperao no desenvolvimento de novos produtos, inclusive com investimentos comuns em tecnologia.

Em Amato et al (2001, p. 22-25) so apresentadas trs estratgias de aquisio e de relacionamento: Estratgia tradicional: so as aquisies que buscam o menor preo em relacionamentos de soma-zero, que freqentemente levam a relao entre o comprador e o fornecedor para uma situao de confronto, no qual ambos se consideram adversrios. No h possibilidade de assistncia recproca, planejamento conjunto e outras formas de estreita colaborao. Os fornecedores devem apenas atender aos requisitos especificados e no existe a confiana para que tomem iniciativas para resolver eventuais problemas de fornecimento. Estratgia contratual: em contraposio estratgia tradicional, baseia-se em um acordo de fornecimento, assinado por ambas as partes aps exaustivas negociaes e cujo objetivo comum o atendimento do contrato, que pode prever certo grau de colaborao, como transferncia de tecnologia. Aps o trmino do contrato, o relacionamento voltaria ao estgio anterior ou at mesmo teria um fim. Parceria: um aprimoramento na relao com fornecedores, na parceria o comprador e o fornecedor trabalham em conjunto, como se ambos fizessem parte da mesma companhia, da mesma sociedade, predominando a cooperao e o compartilhamento. Trata-se de um relacionamento planejado e contnuo, de confiana mtua, com planejamento conjunto, alm de assistncia e visitas. O fornecedor visto como uma extenso da fbrica do comprador, muitas vezes est dentro da fbrica deste, com uma unidade de trabalho fisicamente instalada. importante ressaltar que muitas organizaes adotam abordagens intermedirias entre essas trs estratgias de aquisio, s vezes mais voltadas para a estratgia tradicional, outras vezes prevalecendo caractersticas da estratgia de parceria, de acordo com a classificao dos itens de compras utilizados pela empresa.

3.4 Critrios para seleo de fornecedores e avaliao do desempenho

Uma vez que as empresas definem o que comprar, classificam seus produtos a serem adquiridos e estabelecem suas estratgias de aquisio, h trs processos seguintes, segundo Ellram (1995): - Seleo de fornecedores: refere-se a escolher o fornecedor pelas razes certas, isto , conforme os requisitos de relacionamento definidos para a situao. - Avaliao de fornecedores: refere-se manuteno da relao constituda com o fornecedor atravs da identificao de oportunidades de melhoria que forem surgindo ao longo do tempo de relacionamento. - Desenvolvimento de fornecedores: situao em que a empresa compradora tem interesses claros na insero e manuteno de determinado fornecedor como participante de sua cadeia, por isso h um direcionamento forte em melhorar o desempenho e as competncias do fornecedor estabelecido, inclusive com comprometimento de recursos financeiros e humanos por parte das duas empresas. Nesta seo abordaremos os processos de seleo e avaliao de fornecedores. O desenvolvimento de fornecedores ser apresentado no decorrer do Captulo 3. Steele e Court (1996) definem o processo de seleo de fornecedores como Encontrar um fornecedor que melhor pode alcanar os objetivos da estratgia de contratao. Esse processo uma fase do planejamento de compras e tem como objetivo conduzir o comprador para a melhor opo de fonte de fornecimento. Um modelo para seleo de fornecedores proposto por Monczka et al (1998), composto por atividades bsicas, apresentadas na Figura 5:

Figura 5 Atividades do processo de avaliao e seleo de fornecedores Fonte: Adaptado de MONCZKA et al, 1998

Considerar se na seleo possvel incluir fornecedores que j so fontes de fornecimento estabelecidas para outros itens de compras da empresa importante,

pois o histrico do relacionamento e o desempenho do fornecedor so critrios diferencias para a escolha e podem otimizar o processo. No caso de novos fornecedores, as fontes potenciais de fornecimento so identificadas atravs de catlogos, organizaes de comrcio, revistas especializadas, representantes de vendas, feiras e exposies, internet e por meio de outros profissionais e departamentos de compras. Uma vez identificadas, preciso ento realizar uma avaliao prvia dos fornecedores pr-selecionados, por exemplo, consulta aos cadastros, e verificar quais possuem compatibilidade com a estratgia da empresa. Os que permaneceram aps a avaliao prvia devem ser novamente avaliados, de forma analtica, segundo os requisitos e critrios estabelecidos pela organizao, para que finalmente seja escolhida a fonte de fornecimento mais adequada. Definir os critrios que buscam identificar se o perfil do fornecedor est de acordo com o tipo de relacionamento almejado, o tipo de produto a ser adquirido, o grau de interao operacional e os investimentos que podem ser realizados para efetivao da relao um processo estratgico e complexo para as empresas Estratgico, pois a sua sada, ou seja, a definio do fornecedor ideal, est

diretamente relacionada busca por vantagem competitiva da empresa, em todos os macrocampos de competio, apresentados por Contador (2008). J a complexidade se d pelo fato de que os mltiplos critrios definidos podem ser conflitantes entre si, como em situaes em que o fornecedor detm a melhor qualidade do produto, mas pode no ter a localizao geogrfica compatvel e por isso no atender as expectativas de custo total de aquisio. Na literatura h uma srie de modelos para categorizao dos critrios de seleo de fornecedores. A lista apresentada por Furtado (2005) consolida esses diversos modelos, por isso foi escolhida para embasar este estudo, conforme o Quadro 10:

Quadro 10 Critrios para seleo de fornecedores Fonte: Adaptado de FURTADO, 2005

Atravs dessa lista de critrios, as empresas podem avaliar a importncia de cada item entre (i) muita, (ii) mdia, (iii) pouco e (iv) no avaliado, alm de definir se o critrio ou no eliminador. O grau de importncia de cada critrio varia conforme o tipo de relacionamento que a empresa pretende estabelecer com o fornecedor estratgia tradicional, contratual ou parceria, de acordo com a classificao apresentada por Amato (2001). Fatores como fontes nicas ou fontes mltiplas de fornecimento e o poder de barganha do fornecedor e do comprador tambm influenciam diretamente na avaliao. Outra ferramenta utilizada pelas empresas no processo de seleo a visita planta do fornecedor, o que talvez seja a forma mais eficaz de comprovar as informaes prestadas ou de investigar os critrios de interesse. Como essa avaliao gera despesas ao comprador, normalmente realizada para aquisies de carter estratgico. possvel tambm solicitar amostras para testes, conforme proposto por Leenders e Fearon (1997, p. 228) e assim avaliar a competncia de fabricao do produto. Segundo Amato et al (2001) a seleo e escolha dos fornecedores de acordo com os critrios definidos no garante que o fornecedor atender aos requisitos e condies estabelecidas, mas identifica e elimina do processo as fontes de fornecimento incapazes de atend-las. O fato dos critrios para seleo das fontes de fornecimento no garantirem os resultados esperados pela organizao como cliente implica na utilizao de critrios para gerenciamento da performance dos fornecedores cuja relao foi estabelecida. Amato et al (2001) apontam os seguintes critrios para a avaliao de fornecedores: Pontualidade na entrega: avalia a capacidade do fornecedor atender os prazos solicitados para as entregas, referindo-se a atrasos ou adiantamentos, que podem ser medidos em dias.

Correo na quantidade de entrega: avalia a preciso na quantidade entregue em relao quantidade solicitada; Qualidade: conformidade com as especificaes contratadas, que pode ser medida em por partes por milho (PPM) de total de falhas identificadas na inspeo de recebimento e na produo, dividida pelo total de itens fornecidos; Conformidade da documentao: envolve notas fiscais, certificados ou quaisquer outros documentos importantes na transao, que pode ser medida pelo nmero de relatrios de problemas emitidos devido documentao incorreta ou faltante. Custos da qualidade: custos de inspeo, retrabalho, rejeies, assistncia tcnica, adaptaes de equipamentos, sucata, testes e ensaios de itens defeituosos, at o custo da parada de linhas de produo devido a atraso na entrega de materiais ou falta dos produtos fornecidos, que somados, devem ser divididos pelo total de pagamentos ao fornecedor, gerando uma porcentagem. O sistema de avaliao de fornecedores resulta em informaes importantes para a otimizao dos custos de aquisio, serve como direcionador de mudanas e contribui para a melhoria do resultado (lucratividade) da empresa, alm de ser um subsdio ao processo de compras e indicar quais os fornecedores com alto desempenho, os quais tm maiores possibilidades de se tornarem parceiros.

4. O RELACIONAMENTO ESTRATGICO COM FORNECEDORES

Uma vez abordados os conceitos fundamentais sobre a gesto de suprimentos, este captulo apresenta uma anlise especfica sobre a gesto do relacionamento com fornecedores, em especial o relacionamento de parceria, que uma das principais fontes de vantagem competitiva para as organizaes.

4.1 Terceirizao e outsourcing

A terceirizao significa que uma empresa optou por fazer uso de fornecedores para aquisio de bens ou servios, em vez de faz-lo internamente. Entre os principais objetivos da terceirizao Serra (2006) destaca: Reduo de custos: quando o preo praticado pelo mercado menor que o custo interno, e tambm por fazer uso de profissionais especializados, aumentando a produtividade e a qualidade; Focalizao em atividades estratgicas ou de maior retorno: permite empresa ser mais enxuta, melhorando o fluxo de informao, ficando mais especializada e flexvel; Melhoria da qualidade: por fazer uso de empresas especializadas, existe a possibilidade de se obter maior garantia de qualidade; Utilizao e acesso a novas tecnologias: os fornecedores tendem a ser melhor capacitados em algumas atividades que no representam o negcio ou o interesse da empresa;

Mudanas organizacionais: com as evolues e alteraes mercadolgicas, a empresa deve responder com mais rapidez s mudanas e, fazendo uso de fornecedores, essa ao tende a ser mais fcil e menos onerosa; Racionalizao produtiva: a partir da definio do foco de atuao da empresa, deve-se racionalizar o sistema produtivo, delegando a terceiros o que no estratgico. Especializao flexvel: a empresa tende a atuar com maior flexibilidade pelo uso de fornecedores, podendo chegar a ser uma gestora de um conjunto de clulas produtivas, envolvendo fornecedores de servios ou bens. Adequao s tendncias internacionais: a competio global requer a adoo de prticas adequadas a realidades internacionais distintas e as estratgias definidas podem envolver o uso de fornecedores de outros pases (globalsourcing). Quando se trata da contratao de fornecedores, muitos autores utilizam o termo outsourcing e no terceirizao. Para Pires (2005) a diferena fundamental entre os dois processos que o outsourcing representa relaes de longo prazo e mais estveis, trata-se de uma parceria que resulta de uma deciso estratgica entre dois membros da cadeia de suprimentos, enquanto a terceirizao uma deciso operacional de comprar em vez fazer e no implica em um relacionamento profundo com seus fornecedores.

4.2 Gesto do relacionamento com fornecedores

As relaes entre fornecedores e clientes esto passando por grandes mudanas nos ltimos tempos. Em um cenrio cuja produo de bens e servios busca a flexibilidade, a agilidade e a produo enxuta, com as organizaes competindo em mbito global, a gesto do relacionamento com fornecedores na cadeia de suprimentos se tornou determinante para a criao e manuteno de vantagens competitivas. Nesse contexto, as negociaes tradicionais perdem cada vez mais espao para relacionamentos colaborativos de longo prazo, com gradual reduo na

base de fornecedores, visando o aumento da competitividade. Tanto a coordenao com fornecedores quanto a negociao com eles so importantes para a estratgia de competio das empresas e uma sem a outra resulta na perda de oportunidades. Temos assim que a gesto de suprimentos - que tem como principais processos a classificao dos itens de compra, a definio dos relacionamentos a serem estabelecidos, e a seleo e avaliao das fontes de fornecimento - se torna estratgica e atinge eficazmente seus objetivos atravs da gesto do relacionamento com fornecedores, e a busca pelo equilbrio entre as negociaes tradicionais, contratuais e as parcerias, de acordo com a categorizao abordada no Captulo 2, presente em Amato et al (2001), A partir de uma premissa, Merli (1994) desenvolveu dez princpios baseados na indstria japonesa para a concretizao de um relacionamento entre fornecedor e cliente comprador:

Quadro 11 - Os dez princpios do relacionamento fornecedor-cliente Fonte: MERLI, 1994.

Esses princpios esto presentes de forma clara no relacionamento de parceria, que ser abordado a seguir. 4.2.1 O relacionamento de parceria Lambert et al (2008) definem parceria como um relacionamento de negcios baseado na confiana mtua, compartilhamento de riscos e recompensas que rendem vantagem competitiva, resultando num desempenho maior do que seria alcanado se as empresas estivessem trabalhando de forma individual. Segundo Dyer e Singh (1998) o incremento da vantagem competitiva das empresas parceiras proveniente, entre outras formas, da rentabilidade extra que no poderia ser gerada se as empresas permanecessem trabalhando de forma isolada. Um relacionamento de parceria exige doses extras de comunicao, coordenao, diviso de riscos entre outros fatores de sucesso, conforme o Quadro 12:

Quadro 12 - Elementos para o estabelecimento de parceria. Fonte: BASTOS (2006)

Tais fatores de sucesso implicam em grandes dispndios, por isso fornecedores devem se tornar parceiros da organizao apenas se o retorno das empresas envolvidas for superior que a ausncia do pacto. Jovanini (2007) apresenta os tipos de relacionamento que devem ser estabelecidos pela empresa, conforme Merli (1994), de acordo a classificao de seus produtos, conforme Kraljic (1983):

Figura 6 - Relao entre os tipos de fornecedores e os tipos de produtos Fonte: JOVANINI, 2007.

Os conceitos de Merli (1994) e de Kraljic (1983) j foram apresentados no Captulo 2 deste estudo. Pela integrao desses conceitos temos que as parcerias (Fornecedores Classe I) devem ser estabelecidas com as fontes de fornecimento de itens estratgicos. Merli (1994) tambm aponta que no se deve avaliar um fornecedor para o potencial de parceria apenas pelo seu preo de aquisio e sim pelo custo total envolvido. Muitas vezes um preo menor pode representar um custo maior, devido a muitos fatores do custo de material, como: Custo da qualidade: custo de inspeo/testes de recebimento, retrabalho, entre outros custos no mensurveis, como perda de credibilidade ou de imagem. Custo da garantia da entrega: o no cumprimento dos prazos de entrega pode gerar custos adicionais, como estoques intermedirios, paradas de produo, atrasos na entrega, vendas perdidas. Custo de tempo de resposta: ocorre quando o lead time de fornecimento maior que o esperado e a empresa tem custos com estoques de segurana para evitar desabastecimento e necessidade de programao.

Custo de lotes de reposio: problemas de abastecimento levam a empresa a dispor de estoques mdios elevados, o que pode gerar obsolescncia de material em caso de mudanas do produto. Custo da falta de melhoria: no longo prazo, se a empresa no investir em melhoria, pode gerar reduo de margens, e no se verifica a reduo nos custos da qualidade. Custo da obsolescncia tecnolgica: perda de oportunidade devido no adequao ao mercado e conseqente perda de negcios. A avaliao da conformidade dos fornecedores, realizada por meio de auditorias de certificao para verificar o atendimento a requisitos estabelecidos, Sobre esse tema, Slack (1993) destaca:
A administrao da qualidade deve ir alm dos esquemas de garantia de qualidade do fornecedor, buscando atingir o estado no qual os fornecedores no tm que ser pressionados para o melhoramento da qualidade. Eles j tero sido encorajados a desenvolver seus processos at um ponto em que eles mesmos estejam lidando com os clientes atravs de um programa de interao contnua que visa a estabelecer objetivos mutuamente acordados. (SLACK, 1993, p. 167)

tambm

fundamental. A inteno est em definir os melhores fornecedores e qualific-los.

Alm de ser um referencial para definir quais fornecedores tem maiores possibilidades de integrar uma parceria, a qualificao apresenta-se como ao vantajosa para a empresa, de acordo com Macedo (2002), pois possibilita: Evitar devolues que possam incorrer em atrasos do incio da produo; Evitar no conformidades que possam ser detectadas nos processos da cadeia produtiva, ou somente no fim da linha, pelo cliente final, causando diferentes transtornos internos, o que pode afetar a imagem da empresa; Otimizar a rotina de fabricao de um produto; Reduzir o nmero de inspees, otimizando o processo de recebimento; Estar em conformidade com requisitos normativos e legais.

Outro fator determinante para as empresas optarem pela parceria o conhecimento dos riscos e benefcios deste tipo de relacionamento, como encontramos em Martins (2004):
Quadro 13 - Benefcios e riscos envolvidos em parcerias. Fonte: MARTINS, 2004

Esses riscos e benefcios diminuem ou se intensificam entre os trs tipos de parcerias que as organizaes podem estabelecer com seus fornecedores, apresentadas por Lambert et al (2008): Tipo I: onde uma empresa reconhece a outra como parceira, mas h limitaes de atividades conjuntas de planejamento e coordenao envolvendo apenas uma diviso de cada empresa e durante um curto espao de tempo. Tipo II: as parcerias deste tipo experimentam um progresso na integrao de atividades envolvendo mais reas e departamentos de cada empresa e o horizonte de tempo de longo prazo. Tipo III: as empresas possuem uma grande integrao de atividades tratando-se mutuamente como uma extenso de seus prprios negcios; o sentimento de que a relao perdurar por um longo tempo presente. Na parceria do Tipo III destaca-se o desenvolvimento de fornecedores, que para Krause (1997) significa qualquer esforo de uma empresa para aumentar o desempenho e a capacidade para alcanar pequenas ou grandes necessidades de suprimentos. Um sistema de desenvolvimento projetado para criar e manter a rede e melhorar a capacidade de fornecedores que seja necessria para a organizao compradora alcanar os desafios da competitividade. Isso gera benefcios como parceiros mais fortes, foco comum na qualidade, confiabilidade nas entregas, menor nveis de estoques, melhor controle dos processos, dependncia e objetivos mtuos e reduo no custo da cadeia logstica. Desenvolver fornecedores significa apoiar a melhoria de sua organizao, infraestrutura e tecnologias usadas para que os fornecedores tenham a competncia

necessria para trazer confiana s empresas compradoras e sejam seus parceiros na cadeia de valor, garantindo a competitividade de ambas. A motivao para a construo de parcerias vem de uma srie de atributos que as empresas esperam adquirir, como o rpido desenvolvimento de novas competncias num grande nmero de reas diferentes. Para Lambert et al (2008) o acesso a novos mercados e as novas tecnologias tambm induzem construo de parcerias, mas o principal direcionador o aumento esperado na lucratividade de ambas as empresas quando h o compartilhamento de ativos, compromisso de volumes a longo prazo e reduo das variabilidades dos processos geradas pelo intercmbio de informaes. Steele e Court (1996) apresentam os principais benefcios que o comprador obtm num regime de parceria com fornecedores: Esses Reduo de lead times e o aumento da responsividade do fornecedor; Reduo de estoques e custos administrativos e melhoria no fluxo de caixa; Melhoria no planejamento de volumes a longo prazo devido disponibilidade de dados com maior acuracidade; Avanos tecnolgicos e inovativos conseguidos com a melhoria do fluxo de informaes e utilizao de recursos tcnicos de ambas as partes; Reduo da falta de produtos; Diminuio no tempo de desenvolvimento de novos produtos. Reduo no custo total de aquisies. benefcios esto diretamente relacionados aos cinco objetivos de

desempenho como elementos bsicos da competitividade, conforme Slack (1993): Fazer certo: no cometer erros, fazer produtos que realmente so o que devem ser, produtos de acordo com as especificaes de projeto, o que resulta em vantagem de qualidade para a empresa;

Fazer rpido: fazer com que o intervalo de tempo entre o incio do processo de manufatura e a entrega do produto aos clientes seja menor do que o da concorrncia, proporcionando a vantagem de velocidade; Fazer pontualmente: manter a promessa de prazos de entrega, gerando a vantagem da confiabilidade; Fazer barato: fazer produtos a custos mais baixos do que os concorrentes conseguem administrar, o que leva a uma vantagem de custo; Mudar o que est sendo feito: ser capaz de variar e adaptar a operao, estar apto a mudar o quanto seja necessrio e com rapidez eficiente, o que resulta na vantagem da flexibilidade. Os benefcios da gesto de fornecedores, especialmente a gesto dos

relacionamentos de parcerias, tambm se relacionam diretamente s estratgias genricas de competio apresentadas por Porter (1989) e aos macrocampos e armas de competio analisados por Contador (2008), ambas teorias amplamente abordadas no Captulo 2 deste estudo. Nesse contexto, Porter (1989) destaca a participao dos fornecedores como fontes de vantagem competitiva para as organizaes:
As caractersticas do produto de um fornecedor, assim como seus outros pontos de contato com a cadeia de valores de uma empresa, pode afetar significativamente o custo e a diferenciao de uma empresa. Os elos entre as cadeias de valores dos fornecedores e a cadeia de valores de uma empresa propiciam oportunidades para empresa intensificar sua vantagem competitiva. (PORTER, 1989, p. 46-47).

Para que a contribuio em gerar competitividade s empresas seja sustentvel, a parceria, aps estabelecida, deve ser rigorosamente conduzida. Para Lambert et al (2008), um modelo para conduo de parcerias tem quatro so os elementos que motivam a apresentados neste captulo. elementos: os direcionadores, os facilitadores, os componentes e os resultados. Os direcionadores construo de parcerias e que j foram

Os elementos facilitadores esto ligados ao ambiente em que a parceria est inserida. Fatores como compatibilidade de valores, cultura organizacional, tamanho e reputao levam certo conforto aos envolvidos, j que tero objetivos comuns dentro de um esquema de trabalho com certo grau de similaridade. A disposio que os parceiros desenvolvem para um tratamento quase ou totalmente de exclusividade tambm so elementos facilitadores das melhorias no relacionamento. Os componentes so os ltimos elementos que tratam das atividades conjuntas e processos que, alm de construir as parcerias, so responsveis pela manuteno de relacionamento. Neste grupo entram as atividades de planejamento integrado, controles operacionais do relacionamento, formas de comunicao, lealdade ao compromisso firmado entre as partes, tipos de clusulas de contratos, escopo da parceria e investimentos financeiros que as empresas devero aportar para que a parceria seja concretizada. Os resultados representam a medida que cada empresa alcana com os fatores que motivaram a parceria. Uma parceria bem gerida deve melhorar o desempenho de ambas as partes. Ganhos de lucratividade, melhorias nos processos e aumento da vantagem competitiva so resultados esperados de parcerias eficazes.

Entre esses quatro elementos apresentados, a conduo da parceria deve incluir tambm a avaliao de desempenho contnua do fornecedor parceiro, que possui critrios mais analticos se comparada avaliao de desempenho dos demais tipos de relacionamento. Alguns desses critrios foram propostos por Merli (1994):

Quadro 14 - Requisitos de avaliao do fornecedor parceiro. Fonte: Adaptado de MERLI, 1994.

4.3 Cases de parcerias de sucesso A fim de consolidar os conceitos abordados no decorrer deste captulo, sobre os relacionamentos de parceria, e integr-los aos conceitos sobre estratgia e vantagem competitiva, apresentamos a seguir pequenos cases de sucesso,

relacionando-os aos macrocampos de competio definidos por Contador (2008), e um case abrangente sobre duas montadoras japonesas, estabelecidas nos Estados Unidos.

4.3.1 Macrocampo de competio em imagem: case Kibon e case Braskem

A Kibon - diviso de sorvetes da Unilever, em conjunto com o fornecedor de palitos de madeira, optou, desde 2000, pela utilizao de palitos de picol confeccionados com madeira certificada, extrada totalmente de plantas de reflorestamento de manejo sustentvel. Essa informao foi apresentada no prprio site da Unilever, reforando a preocupao da empresa com sua imagem e a busca pela produo sustentvel. Outra grande empresa que demonstra sua preocupao socioambiental a Braskem, primeira produtora mundial de plstico verde, desde 2007. Conforme informaes disponibilizadas na pgina da empresa na internet, a produo de plsticos a partir do etanol se destina a suprir os principais mercados internacionais que exigem produtos de desempenho e qualidade superiores, com destaque para a indstria automobilstica, de embalagens alimentcias, cosmticos e artigos de higiene pessoal, que j realizam testes de aplicaes. Avaliaes realizadas na fase inicial do projeto constataram um enorme potencial de crescimento e de valorizao do mercado de polmeros verdes. A tendncia mundial de reduo das emisses de CO2 na atmosfera, aliada crescente escassez de petrleo, tem impulsionado a demanda por plsticos de origem vegetal. Com esse intuito, a Braskem e a Toyota Tsusho, trade company da Toyota Corporation, fecharam um acordo para desenvolver atividades conjuntas para comercializao do polietileno verde na sia. A Toyota Tsusho a parceira da Braskem no programa de pesquisa e desenvolvimento de polmeros verdes. Com essa parceria, a Braskem levou, para o outro lado do mundo, o seu projeto de biopolietileno para a feira Bio Japan 2008, o mais renomado evento relacionado com produtos renovveis, que ocorreu no ms de outubro em Yokohama, Japo. A feira,

alm de reforar a parceria com a Toyota Tsusho, abriu o contato para negcios futuros na regio.

4.3.2 Macrocampo de competio em prazo: case Rapido Cometa e Natura

Divulgado no site da transportadora, o Rapido Cometa desenvolveu um produto destinado a empresas de vendas diretas, comrcio eletrnico ou as que tenham relacionamento com o consumidor final. O servio dispe de solues em distribuio especializada por meio do transporte areo ou rodovirio. No Nordeste, mais precisamente em 2,3 mil municpios, a empresa utilizou a experincia adquirida nos ltimos oito anos como transportadora licenciada da FedEx para implantar o processo de distribuio da Natura, hoje seu maior cliente do segmento de transporte. Por meio da parceria, o Rapido Cometa fica responsvel por 100% das operaes de transporte da Natura no Nordeste. Os produtos saem da fbrica, em So Paulo, e so distribudos nas residncias das consultoras com prazo garantido. Complexo, o Projeto Natura envolve por ms algo em torno de 100 mil entregas porta a porta. Para assumir as atividades, o Rapido Cometa necessitou criar uma malha de distribuio eficiente para pessoa fsica. Alm disso, reservou equipe e frota exclusivas. So 300 colaboradores e 120 veculos, 90% de pequeno porte, envolvidos. Com esse projeto a transportadora ganhou um diferencial que nenhum outro concorrente possui que a capilaridade de chegar a lugares onde ningum mais chega. O primeiro Estado a receber o servio, em janeiro de 2004, foi o Piau e o ltimo, a Bahia, em julho de 2004. Nos trs primeiros meses, a performance das entregas dentro do prazo foi superior a 99%, resultando em satisfao dos clientes finais e diminuio das perdas. Sem contar com um aumento de 40% nas vendas dos produtos Natura em virtude da reduo de cerca de trs dias no prazo da entrega. O Rapido Cometa tambm implantou algumas novidades na operao para atender

s necessidades da Natura. A roteirizao avanada, que consiste na identificao prvia das embalagens sobre a filial e a rota de destino da consultora Natura, a aplicao da esteira, que foi intensificada nas 15 filiais integrantes do projeto, e o sistema de baixa por celular, que permite um ganho na qualidade e agilidade da informao atravs da baixa na entrega da mercadoria no momento que ela ocorre, disponibilizando o dado em tempo real. A poltica do Rapido Cometa dar continuidade ao timo relacionamento existente entre a Natura e as consultoras. Para isso, a empresa conta com colaboradores treinados para oferecer o melhor atendimento aos clientes finais.

4.3.3 Macrocampo de competio em produto: case Klabin e Sadia

Sempre aplicando inovao e alta tecnologia no desenvolvimento de papis para embalagens e embalagens de papel, a Klabin a fornecedora do papelcarto que embala o Hot Pocket, lanche lanado pela Sadia que vai direto do freezer ao microondas e fica pronto para consumo em apenas dois minutos. O papelcarto da Klabin o nico do pas que rene todas as caractersticas necessrias para o acondicionamento e cozimento do produto. O lanche precisa de uma embalagem que suporte grandes variaes de temperatura e preserve totalmente o seu sabor original. Entre os diferenciais do papelcarto, encontrados no site da empresa, esto rigidez e resistncia ao rasgo, alm da baixa absoro de gua, para tolerar as condies encontradas na cadeia, tais como envase, armazenamento, distribuio e consumo. O papelcarto, produzido pela Unidade Monte Alegre da Klabin, no Paran, tambm possui o certificado do instituto ISEGA (Alemanha), garantindo que pode ser utilizado em contato direto com alimentos. O ISEGA analisa uma srie de elementos, com base nas legislaes americana e alem. Alm disso, toda fibra utilizada na produo do carto proveniente de florestas plantadas detentoras do selo FSC (Forest Stewardship Council), considerada a mais respeitada entidade do mundo em sustentabilidade. O papelcarto utilizado na

embalagem fabricado com fibras 100% virgens branqueadas pelo processo "Total Chlorine Free" (TCF), ou seja, sem uso de cloro. A ausncia da substncia no branqueamento evita posterior agresso ao meio ambiente, o que garante tambm a competio no macrocampo imagem.

4.3.4 Macrocampo de competio em preo: case Clere e Sofegi Sogefi lder mundial na fabricao e comercializao de componentes automotivos e atua nos segmentos de Equipamento Original (OEM) e Mercado de Reposio (Aftermarket). A unidade de So Bernardo do Campo fornece equipamentos para as principais montadoras do pas, como Ford, Fiat, Chevrolett e Volkwagen, localizadas no ABC Paulista. A empresa recebe cerca de 8 mil volumes por ms, alm de 600 veculos. Da expedio, saem cerca de 530 mil encomendas e veculos. H um ano, a Sogefi contratou a Clere, operadora especializada em intralogstica, para resolver problemas que estavam comprometendo o rendimento da empresa. Entre os principais desafios da Clere estavam: reduzir o alto custo operacional, agilizar a entrega de encomendas, otimizar o tempo de movimentao interna, promover ganhos na produtividade, eliminar falhas no abastecimento de embarque e eliminar dificuldades na localizao de materiais. As solues apresentadas foram: a implementao de um programa de gerenciamento de estoque, reviso do layout do armazm de expedio, redefinio de processos e definio de prazos de entrega para o mercado de reposio. Os resultados apresentados pela parceria: Reduo de 13,4% nos custos operacionais; Reduo de 10,3% no quadro de mo-de-obra; Aumento de 35,7% na produtividade de expedio para o mercado de reposio no perodo de fechamento; Reduo em 16,25% no tempo de escoamento de produtos para o mercado de reposio; Dedicadas mais de 500 horas para projetos de Melhoria Contnua; Rapidez e preciso no carregamento para as montadoras.

Os benefcios impactaram diretamente o alcano do preo-meta definido pela Sofegi para os seus produtos, entre outros fatores. O case foi apresentado no prprio site da Clere.

4.3.5 Macrocampo de competio em atendimento: case IBM e FNAC

No site da IBM encontramos um vdeo que apresenta o depoimento de um dos diretores da FNAC sobre a parceria entre as duas empresas. O case aborda o desafio que a FNAC tinha de criar um servio de auto-atendimento para 300 mil clientes, distribudos entre suas sete lojas no Brasil. Mais do que um auto-servio comum, como o de um consumidor que vai ao supermercado, a FNAC queria um servio de auto-atendimento personalizado, humanizado, que apresentasse proximidade e assistncia aos clientes. A soluo surgiu a partir da parceria com a IBM, que desenvolveu o hardware e o software para o projeto, o que resultou em quiosques baseados em tecnologia, que atingem os objetivos de auto-atendimento requisitado pela FNAC. Os benefcios da ferramenta incluem: A leitura, por controle de tarja magntica, de 400 mil itens presentes nas lojas FNAC, atravs do cdigo de barras, e a disponibilizao de imagens e informaes tcnicas para consulta e venda, por meio de um mecanismo de fcil navegao e alta disponibilidade; Um mdulo de espera, com uma apresentao geral, quando o quiosque de auto-atendimento no est sendo utilizado; Um sensor de presena, que fecha o mdulo de espera e abre o menu de consulta com a aproximao de algum cliente, o que possibilita a interao com a ferramenta antes do primeiro toque e gera a sensao de assistncia e humanizao.

4.3.6 Case das montadoras Honda e Toyota nos Estados Unidos

A revista Harvard Business Review, edio de dezembro/2004, trouxe um estudo de caso de Jeffrey K. Liker e Thomas Y. Choi sobre as montadoras japonesas Honda e Toyota, estabelecidas na Amrica do Norte, e seu relacionamento com fornecedores americanos. Os estudiosos analisaram durante duas dcadas as indstrias automobilsticas nos Estados Unidos e no Japo e entre 1999 e 2002 entrevistaram mais de 50 gerentes da Toyota e da Honda e mais de 40 fornecedores na indstria automobilstica da Amrica do Norte. Alm disso, visitaram as instalaes das duas montadoras japonesas nos Estados Unidos, assim como a fbrica e centro tcnicos de fornecedores. Esse importante estudo apresenta o desenvolvimento de parcerias do Tipo III e a busca por competitividade em diferentes macrocampos, alm disso, mostra como foi possvel a Honda e a Toyota implantarem do outro lado do mundo os seus modelos de relacionamento com fornecedores, superando as grandes montadoras americanas em suas estratgias de gesto de parcerias. Por tudo isso, reproduzimos a seguir os trechos mais importantes dos resultados da pesquisa. Uma relao mais profunda com fornecedores Na dcada de 1990, Toyota e Honda criaram notveis parcerias com alguns dos mesmos fornecedores que vivem em conflito com montadoras americanas e montaram modernos keiretsu (redes unidas de fornecedores que aprendem, melhoram e prosperam continuamente ao lado das empresas-me) no Canad, Estados Unidos e Mxico. Nessa regio, as duas japonesas trabalham de perto com fornecedores. Dos 2,1 milhes de veculos da Toyota e 1,6 milho da Honda vendidos na Amrica do Norte em 2003, 60% e 80% respectivamente foram produzidos na prpria Amrica do Norte. Mesmo diante de adversidades, Toyota e Honda conseguiram reproduzir numa cultura ocidental alheia a mesma rede de fornecedores que ergueram no Japo. Com isso, desfrutam as melhores relaes

com fornecedores de todo o setor automotivo americano, possuem processos mais rpidos de desenvolvimento de produtos e conseguem reduzir custos e melhorar a qualidade ano aps ano. Vejamos as provas: - Em 2003, quando a empresa de pesquisas americana Planing Perspective fez sua sondagem anual de fornecedores, um termmetro da relao entre montadoras e fornecedores no setor automotivo americano, Toyota e Honda foram classificadas como as melhores empresas no trato com fornecedores. Em 17 categorias de confiana a oportunidades percebidas, as duas japonesas saram na frente. Em especial, os fornecedores disseram que a Toyota e a Honda sabiam se comunicar melhor, eram mais dignas de confiana e mais preocupadas com a rentabilidade dos fornecedores do que outras montadoras. - Enquanto as fabricantes americanas levam de dois at trs anos para projetar um novo carro, a Toyota e a Honda fazem o mesmo num perodo de apenas 12 a 18 meses. - Segundo vrias teses acadmicas, a Toyota e a Honda derrubaram os custos de fabricao alguns modelos em cerca de 25% na dcada de 1990, apesar disso, nos ltimos anos as duas montadoras figuraram no topo de diversas pesquisas de importncia em quesitos como qualidade inicial dos veculos e durabilidade a longo prazo. As duas tambm produziram carros mais confiveis e fizeram menos recall de veculos nos EUA do que montadoras americanas, como GM e Ford. Ao comparar os elementos do modelo de parceria da Toyota e da Honda, os pesquisadores descobriram que, embora usassem instrumentos diferentes, as duas tinham criado estruturas incrivelmente similares e com base nisso organizaram seis passos hierrquicos para estabelecimento de parceria com fornecedores. Esses passos esto representados no Quadro 15. As duas montadoras japonesas se saram bem no por usar um ou dois desses elementos, mas porque empregaram os seis juntos, como um sistema.
Quadro 15 Hierarquia na parceria com fornecedores Fonte: LIKER E CHOI, 2004

Saiba como trabalham seus fornecedores Em 1987, quando cogitava a idia de contratar a Atlantic Tool and Die para servios de estamparia e solda, a Honda of America enviou um engenheiro para ficar um ano na Atlantic. Durante 12 meses, esse gerente de mdio escalo estudou o jeito como a organizao trabalha, coletou dados e fatos e partilhou informalmente suas concluses com seus colegas no fornecedor, que com o tempo acataram suas opinies e adotaram muitas de suas sugestes, o que levou a acentuados progressos na produo. Passado cerca de seis meses, o engenheiro da Honda pediu diretoria da Atlantic para ver os livros da empresa pedido acatado com relutncia. Finda sua estada ali, o engenheiro j sabia quase tudo sobre as operaes e a estrutura de custos da Atlantic. Tal conhecimento veio a calhar em 1988, quando as duas empresas comearam a fazer negcios. Uma empresa japonesa em geral raciocina de trs para a frente ao definir preos para componentes e servios que adquire. Em vez de seguir a prtica americana de calcular custos, acrescentar uma margem de lucro e fixar o preo do produto, executivos japoneses comeam pelo preo de venda que, a seu ver, o mercado comporta. Em seguida, calculam o custo que podem tolerar para que o item d o lucro desejado. Essa prtica permite que determinem o preo-meta, ou seja, quanto podem pagar a fornecedores por componentes e servio dada a verba disponvel para o produto. Assim, quando a Honda apresentou o preo-meta para suas primeiras encomendas Atlantic, as duas empresas sabiam que a fornecedora teria lucro. Seria, porm, um lucro pequeno, j que a Honda esperava que a margem de lucro da Atlantic subisse medida que ela cortasse custos. A Atlantic aceitou o trato em parte porque acreditava que a Honda estava sendo justa ao permitir que lucrasse desde j nos primeiros contratos. Graas visita do engenheiro, a fornecedora sentiu tambm que, com a assistncia da Honda, poderia reduzir custos. Quando a Atlantic mostrou que dava conta dos pedidos da Honda, a montadora a recomendou para seus outros fornecedores. Em resultado, os negcios da Atlantic cresceram sem parar nos cinco anos seguintes

Transforme em oportunidade a rivalidade entre fornecedores A Toyota e a Honda no dependem de um nico fornecedor para nada, ambas mantm de dois a trs fornecedores para cada componente ou matria-prima que compram e incentivam a disputa entre eles desde o estgio de desenvolvimento do produto. A Toyota, por exemplo, pediu a vrios fornecedores nos EUA que projetassem pneus para cada um de seus programas de veculos. Avaliou o desempenho dos pneus luz de dados dos fornecedores, bem como em seus prprios testes de entrada. Acabou firmando, com os melhores fornecedores, contratos vlidos para toda a vida de um modelo. Se a qualidade do fornecedor casse, a Toyota concederia o prximo contrato a um concorrente; se o desempenho do fornecedor melhorasse, a Toyota poderia lhe dar a chance de conquistar contratos em outros programas e recuperar a fatia de mercado. Assim, enquanto as montadoras americanas jogam um fornecedor contra o outro e depois fecham contrato com quem sobreviveu, a Toyota, e da mesma forma a Honda, tambm estimulam a disputa entre fornecedores sobretudo quando ela inexiste mas s com o apoio dos fornecedores j existentes. Supervisione os fornecedores As duas montadoras japonesas usam sistemas elaborados para medir o modo de trabalho dos fornecedores, fixar meta para eles e monitoras seu desempenho a todo instante. Esse controle contrapartida da confiana que Toyota e Honda depositam nos fornecedores. A Honda, por exemplo, usa uma espcie de boletim para monitorar seus principais fornecedores, alguns at de segundo ou terceiro nvel. Diferentemente da maioria das empresas americanas, que s enviam relatrios anuais ou bianuais a seus fornecedores, a Honda despacha todo ms um relatrio cpula executiva dos fornecedores. Um relatrio tpico tem seis sees: qualidade, entrega, quantidade entregue, histrico de desempenho, relatrio de incidentes e comentrios. O relatrio de incidentes tem duas subcategorias: qualidade e entrega. A Honda usa a seo de comentrios para da sua opinio sobre a atuao do fornecedor. H

comentrios como Bom trabalho, continue assim e Por favor, mantenha o esforo. Agradecemos muito. A Honda tambm usa a seo para destacar problemas. Um exemplo: Erros de etiquetagem registrados em (nmero da pea e descrio). Contramedidas apresentadas no foram adequadas. A Honda espera que esse ncleo de fornecedores satisfaa todas as metas em quesitos como qualidade e entrega. Se um fornecedor no cumpre uma meta, a empresa reage imediatamente. No incio de 1991, um fornecedor de primeiro nvel perdeu um prazo de entrega. Em questo de horas, esse fornecedor passou por um intenso escrutnio. Teve de explicar Honda como agiria para tentar descobrir as causas, quanto tempo isso levaria, e possveis medidas que tomaria para corrigir a situao. At l, teve de prometer que abriria turnos extras, pagando do prprio bolso, para acelerar a entrega do pedido. Tanto a Honda quanto a Toyota ensinam seus fornecedores a levar todo problema a srio e a utilizar metodologias de soluo de problemas para revelar a raiz da falha. Se um fornecedor incapaz de identificar as causas, a montadora imediatamente envia uma equipe de socorro. Os engenheiros da montadora facilitam o processo de identificao da falha, mas cabe aos engenheiros do fornecedor modificar o que for preciso. As duas aponesas tambm esperam que o alto escalo de seus fornecedores se envolva sempre que surgir uma dificuldade. Em 1997, a Toyota achou um problema de qualidade com chicotes eltricos fabricados pela Yazaki Corporation. O presidente da Yazaki rumou para a fbrica em Georgetown e passou um tempo no cho da fbrica observando os operrios da Toyota nas montagens do chicote. S depois que o executivo entendeu em primeira mo a situao a Yazaki apresentou formalmente Toyota as medidas corretivas que j havia tomado para resolver o problema. Desenvolva capacidade tcnicas compatveis Toyota e Honda investiram pesado para melhorar a capacidade de desenvolvimento de produtos de fornecedores de primeiro nvel. Embora fornecedores de longa data sejam capazes de projetar componentes para as montadoras no de modo as independente, os fornecedores norte-americanos ainda conhecem

montadoras o bastante para tanto. Pneus, por exemplo, so cruciais para o conforme, a segurana, a facilidade de direo e o nvel de rudo de um veculo, mas os fornecedores reclamam que a Toyota e a Honda s do especificaes vagas para novos pneus. A Honda no informa o nvel de resistncia que espera de um pneu, diz apenas que este tem de garantir a correta sensao caracterstica difcil de quantificar e ajustada medida que o veculo projetado. Os engenheiros da Toyota criaram um vocabulrio especial para descrever o efeito dos pneus sobre seus passageiros. Para descrever o movimento de alto impacto e baixa freqncia que pneus transmitem regio dorsal inferior, usam a expresso gotsu gotsu, j as vibraes de alta freqncia e baixo impacto sentidas no estmago respondem por buru buru. Os engenheiros da Toyota esperam que o fornecedor saiba do que esto falando e identifique solues para os problemas que os engenheiros descrevem. Um fornecedor s capaz de criar novos produtos para as japonesas quando assimila tal terminologia e consegue traduzir esses vagos requisitos em solues concentuais. por isso que as duas empresas criaram programas para engenheiros convidados. A Toyota e a Honda pedem a fornecedores de primeiro nvel que enviem vrios de seus engenheiros de projetos para a sede da montadora, onde trabalham ao lado dos engenheiros da empresa-me por dois a trs anos. Os profissionais do fornecedor acabam por entender o processo de desenvolvimento e passam a gerar idias de projeto para as montadoras. As duas, por sua vez, ajudam o fornecedores ao criar relaes de aprendizado, seja pelo deslocamento de funcionrios, seja pelo lanamento de projetos transnacionais. Por exemplo, como a Toyota trabalha com a Denso no Japo, h uma transferncia de tecnologia e conhecimento da Toyota no Japo para a Toyota Technical Center em Michigan, e da Denso japonesa, para a Denso Southfiel, tambm em Michigan. Em seguida o Technical Center e a Denso atuam juntas na criao de componentes para o mercado dos EUA. Divulgue informaes de modo intenso, porm seletivo A Toyota e a Honda sabem que a comunicao e a troca de informaes com os fornecedores devem ser feitas de modo seletivo e estruturado. Toda reunio tem

uma pauta bem clara e ocorre em horrios e locais especficos. H formatos rgidos para troca de informaes com cada fornecedor. As montadoras japonesas acreditam que se h troca excessiva de informaes com todo mundo ningum ter a informao certa quando necessrio. As duas montadoras operam uma troca cautelosa de informaes ao desenvolver novos produtos com os fornecedores. A Toyota, por exemplo, divide os componentes em duas categorias: os que o fornecedor pode projetar sozinho e os que precisam ser criados na empresa-me. A primeira categoria inclui consoles de piso, teto solar, espelhos, travas e outros pequenos componentes. Um fornecedor pode projetar tudo isso sem muita interao com os engenheiros da Toyota, pois so peas que funcionam com relativa independncia do resto do veculo. A segunda categoria inclui peas em contato com a carroceria e o acabamento do veculo. Para projet-los, a Toyota precisa de uma colaborao mais estreita com os fornecedores, que devem atuar na fbrica da Toyota, em consulta direta com os engenheiros da montadora. Na Toyota Technical Center, h uma sala que abriga fornecedores que trabalham juntos num dado projeto, criando componentes para os novos veculos com os sistemas CAD da Toyota. Esse pessoal tem de trabalhar no Technical Center porque a Toyota repasse a eles muitas informaes exclusivas, e essencial trabalharem lado a lado com os engenheiros da casa, sobretudo nas fases iniciais de um projeto. O mesmo princpio de que as informaes bem direcionadas geram resultados se aplica estratgia. A Honda usa uma nica reunio de alto escalo, ou jikon, para passar os planos a cada fornecedor. Dessa reunio participam uma equipe da Honda em geral dois vice-presidentes de gesto de fornecedores e vrios viceassistentes e uma equipe do fornecedor. O jikon ocorre no trimestre que antecede o fim do exerccio fiscal, que quando a maioria dos fornecedores toma decises de investimento e faz outros planos estratgicos. S os principais fornecedores participam das reunies, que ocorre em nveis regional e global. Todo ano a Honda convida um fornecedor de cada regio para o jikon global em Tquio. Em 2003 fez tambm reunies individuais com 35 fornecedores norte-americanos. No uma conversa sobre temas operacionais, mas sobre questes estratgicas de alto nvel. A Honda diz ao fornecedor o tipo de mercado que planeja cultivar nos anos

seguintes. Passa ento a discutir a direo estratgica do fornecedor em termos de tecnologia, globalizao, investimentos de vulto (como bens de capital e expanso de fbricas), e idias sobre novos produtos. As reunies tambm tratam de melhorias necessrias em qualidade, custos e entrega de produtos do fornecedor. Realize atividades conjuntas de melhoria Como so modelos da administrao enxuta, a Toyota e a Honda geram uma melhoria generalizada em seus fornecedores. A Honda, por exemplo, instalou uma srie de engenheiros no Estados Unidos para capitanear eventos de kaizen (melhoria contnua) nas instalaes do fornecedor. Enquanto outras montadoras dedicam de um dia a uma semana para desenvolver esses parceiros, a Honda aloca 13 semanas para seu programa de desenvolvimento, que implica criar uma linha de produo modelo na fbrica do fornecedor. Para os engenheiros da Honda, o objetivo mais do que prestar consultoria tcnica: abrir canais de comunicao e forjar relaes. Da os engenheiros da Honda manterem o contato com fornecedores muito tempo depois de voltar para as suas fbricas de origem. Essa dedicao a um acompanhamento posterior compensa: o programa de melhores prticas da Honda aumentou a produtividade de fornecedores em cerca de 50% e a qualidade em 30%, e ainda reduziu custos em 7%. Mas isso no puro altrusmo: os fornecedores tm que com a Honda 50% da economia de custos. Os custos j reduzidos passam a ser a base para novos contratos pelo fornecedor com a Honda. Mas o fornecedor tambm sai ganhando, pois pode aplicar o que aprendeu a outras linhas de produtos, da Honda e da concorrncia, e manter toda essa economia de custo.

5. VERIFICAO EMPRICA

5.1 Objetivo e mtodos de pesquisa

A classificao da pesquisa toma como base o critrio proposto por Vergara (2009), quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, ser uma pesquisa descritiva e explicativa. Descritiva, porque apresenta a gesto de suprimentos e a gesto do relacionamento com fornecedores de uma empresa. Explicativa, porque procura explicar se os relacionamentos apresentados influenciam na busca por vantagens competitivas da organizao. Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliogrfica, de campo e um estudo de caso. Bibliogrfica, porque utiliza, para embasamento terico, materiais acessveis para o pblico em geral, como livros, revistas, jornais e artigos na internet, com temas voltados para a cadeia de suprimentos, a gesto estratgica, processos de abastecimento, relacionamento com fornecedores e vantagem competitiva. Pesquisa

de campo, atravs de questionrios e de entrevista. E estudo de caso, porque as respostas coletadas junto empresa sero a base para o detalhamento dos objetivos propostos pela pesquisa. Como j mencionado, o instrumento para coletas de dados primrios foram

questionrios, que constam como apndices dessa dissertao, e que orientaram a realizao da entrevista, concedida durante uma hora e meia por um responsvel pela gesto de suprimentos da empresa, que teve um ms para responder por escrito as perguntas previamente recebidas.

5.2 A pesquisa A empresa selecionada para a pesquisa foi a Yoki Alimentos S.A, uma sociedade annima de capital fechado, 100% nacional, fundada por um imigrante japons, em nove de novembro de 1960, com a razo social de Kitano S.A. Em 1989, a marca Kitano foi comprada pela Refinaes de Milho Brasil, mas seis meses aps a venda, a famlia Kitano, que manteve algumas linhas de produtos, criou a Yoki. A organizao uma indstria que atua no setor de alimentos e bebidas no alcolicas e sua atividade principal a fabricao, a industrializao e a comercializao de produtos alimentcios. Empresa de grande porte, o faturamento da Yoki em 2008 foi de aproximadamente R$ 820 milhes, e a previso para 2009 de R$ 920 milhes. Sua carteira de clientes ultrapassa os 30.000, e as principais transaes comerciais so realizadas no atacado e no varejo, o que inclui as grandes redes, como o Wal-Mart, o Grupo Po de Acar, o Carrefour e o Makro, at os pequenos mercadinhos de bairro. Os pontos de venda esto distribudos em todos os estados do Brasil. Sua estrutura composta por oito fbricas e treze centros de distribuio, localizados em pontos estratgicos do pas, como Minas Gerais, Recife, Paran, So Paulo e Mato Grosso. Atualmente possui 3.654 colaboradores diretamente contratados em regime de CLT que atuam nessas unidades.

O principal produto da Yoki o milho de pipoca de panela (40% de participao no mercado) e de microondas (75% de participao no mercado), sendo que este foi lanado no Brasil pela empresa, na dcada de 90. Lder nesse setor, a Yoki contribui diretamente para que o Brasil tenha o segundo lugar no ranking de consumo de pipoca para microondas do mundo, com 70 mil toneladas por ano, perdendo apenas para as 400 mil toneladas dos Estados Unidos. Alm da pipoca, destaca-se a linha de farofas prontas, os salgadinhos, as especiarias e a bebida base de soja, da linha Mais Vita, que foi lanada em fevereiro de 2008 e atualmente est na vice-liderana do mercado. A estratgia de competio da empresa voltada para a diferenciao, principalmente em qualidade e inovao em produtos, como nos casos das pipocas, farofas e especiarias. Para esses itens cobrado um preo premium, ou seja, acima do preo mdio da concorrncia. Mas h tambm linhas de produtos que competem em preo, como os salgadinhos e o suco base de soja, que possuem valor ligeiramente inferior aos dos concorrentes, mas com o nvel de qualidade aceito pelos consumidores, pois equivalente ao dos rivais no mercado.

5.2.1 Gesto de suprimentos

Em relao estrutura da rea de suprimentos, as compras foram segmentadas de acordo com a classificao dos itens de aquisio: Matria-prima (commodities agrcolas e ingredientes); Material de embalagem (caixas de papelo, sacos de papel, entre outros); Material qumico (fertilizantes, corantes, aromas); Material de consumo (etiquetas, formulrios, entre outros); Maquinrios e ferramentas

Os commodities e os maquinrios so negociados diretamente pela Diretoria e pela Presidncia da empresa, sendo considerados itens estratgicos. Aps o

estabelecimento das negociaes, o processo controlado pela Gerncia de Suprimentos Corporativa, que responde ao presidente, localizada na fbrica de So Bernardo do Campo. A aquisio dos ingredientes e do material qumico tambm feita por esse setor corporativo. Entre os diversos fornecedores desses itens, so definidos aqueles de carter estratgico e no-estratgico conforme o volume de compras, a empregabilidade no produto final e ao nmero de fornecedores no mercado. A aquisio de material de consumo feita em cada unidade da empresa, sendo descentralizada, pois se refere a itens no relacionados ao produto final, portanto no estratgicos. Os materiais de embalagem so adquiridos por outro departamento de compras corporativo, que neste caso est localizado em So Paulo e responde diretamente Diretoria de Suprimentos. Para os materiais de embalagem, so considerados estratgicos os itens primrios, em contato direto com o produto alimentcio final, como as embalagens cartonadas dos sucos base de soja. Os demais produtos so classificados apenas como no-estratgicos, por exemplo, itens de embalagens para material promocional. Para delimitao e melhor anlise do estudo, esta pesquisa restringiu-se gesto de suprimentos e relacionamento com fornecedores de materiais de embalagem. O processo de aquisio de novos materiais de embalagem pode ser definido pelas seguintes etapas: especificar o que deve ser comprado; buscar fornecedores; selecionar fornecedores; definir o fornecedor; fechar contrato; emitir pedido; monitorar o fornecimento e controlar a tramitao da aquisio. Na busca por novos fornecedores, o referencial de compradores de outras empresas, desde que no sejam concorrentes diretas da Yoki, fundamental. Para identificar os requisitos para seleo dos fornecedores de materiais de embalagem foi apresentado um questionrio contendo os 45 critrios consolidados por Furtado (2005). Conforme mostra o Quadro 16, a empresa considera 22 critrios

como de muita importncia, sendo 14 deles eliminadores; 19 critrios foram apontados como de mdia importncia, entre eles, dois constam como eliminadores; quatro critrios aparecem como no-avaliados; e nenhum critrio foi apontado como de pouco importncia no processo de seleo. Para todos os novos fornecedores realizada pela rea de compras a anlise do cadastro, que se relaciona com alguns dos critrios apontados, como condio financeira e equipamentos, alm de ser um diferencial a carteira de clientes do fornecedor. Fontes de suprimentos que trabalham com outras grandes indstrias alimentcias, como Nestl e Unilever, tm maiores possibilidades de se tornarem fornecedores da Yoki. Para que isso se concretize, indispensvel o atendimento s especificaes tcnicas e s especificaes de qualidade do item de compra, conforme determinado pelo Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento e pelo Controle de Qualidade.
Quadro 16 Critrios para seleo de fornecedores Fonte: Adaptado de FURTADO, 2005

Em caso de um fornecedor que j trabalha com a empresa, o critrio para fornecer um novo item a anlise do histrico de fornecimento e o atendimento s especificaes. Para comprovar esse atendimento, todos os novos fornecedores ou os fornecedores de novos itens devem obrigatoriamente produzir amostras dos produtos para a Yoki, que so avaliados pelos departamentos responsveis P&D e CQ. No processo de seleo, as visitas s instalaes do fornecedor s acontecem para fechamento de grandes negociaes de carter estratgico. Uma vez definido o fornecedor a partir do processo de seleo, realizado ou no o fechamento de um contrato, de acordo com o tipo de relacionamento pretendido. Essa questo ser melhor analisada adiante. A comunicao e os pedidos aos fornecedores acontecem por e-mail e por telefone, no h sistemas de estoques integrados.

A partir do momento que o relacionamento estabelecido, os novos fornecedores ou fornecedores de novos itens de material de embalagem passam por avaliao dos critrios tcnicos e de qualidade nas trs primeiras entregas, se aprovados, permanecem as negociaes. Os critrios de muita ou mdia importncia sem carter eliminador, que foram apontados no Quadro 16, so aqueles dos quais a empresa s vezes abdica para continuar negociando com alguma fonte de fornecimento que no atendeu ao aos requisitos estabelecidos pela empresa. Isso ocorre por fatores de custo da troca do fornecedor selecionado, que demanda tempo na busca por um substituto e pode resultar na queda ou paralisao do processo produtivo.

5.2.2 Relacionamento com fornecedores A empresa indicou que possui os seguintes tipos de negociaes e relacionamentos com seus fornecedores de material de embalagem: A) H itens que a empresa adquire de vrios fornecedores, mas no necessariamente procedimentos sempre dos de mesmos: sem aquisio que uma espordica, aquisio conforme represente comerciais praxe,

compromisso de aquisies futuras. B) H itens que a empresa adquire de um grupo fixo de fornecedores, escolhidos dentro os vrios fornecedores disponveis: contrato de aquisio de mdio prazo (at um ano). C) H itens que a empresa adquire de fornecedores nicos, escolhidos dentre os vrios disponveis: contrato de aquisio de mdio prazo (at um ano). D) H itens adquiridos de fornecedores exclusivos: parcerias.

E) H itens adquiridos de fornecedores dos quais a empresa cliente exclusivo: nesse caso a Yoki cliente exclusiva do item, mas no o nico cliente da empresa parcerias. F) H itens elaborados por fornecedores, para os quais a empresa fornece insumos produzidos por ela: parcerias. G) H itens elaborados por fornecedores com insumos adquiridos pelos fornecedores, mas de subfornecedores determinados pela empresa: parcerias. Foi tambm indicada a seguinte situao: H) H itens elaborados pela prpria empresa e cuja elaborao jamais seria confiada a fornecedores, mesmo que tivesse condies de produzi-los. Vamos analisar os grupos apresentados: Os itens do grupo A se referem material promocional, cujo fator de escolha a qualidade, o preo e a pontualidade. Muitas vezes so adquiridos de fornecedores que mantm relacionamentos de longo prazo ou parcerias com a Yoki. Os itens do grupo B e do grupo C se referem a materiais de embalagem como caixas de papelo, sacos de papel e filmes flexveis, que necessitam de contratos de longo prazo para manter o custo total de aquisio e a quantidade estabelecida para um ano. Assim a empresa assegura a entrega dos itens na quantidade e preo estipulados. Dessa forma haver materiais necessrios para atender a sua capacidade de produo e conseqentemente a demanda do mercado. Em pocas de sazonalidade, como, por exemplo, as festas juninas, os contratos tambm garantem o atendimento da demanda superior. Os itens do grupo D se referem a dois tipos de materias:

- embalagem sob encomenda; - e embalagem para a qual no h outro fornecedor no mercado. Quantos ao material que possui apenas um fornecedor no mercado, trata-se das embalagens cartonadas produzidas pela Tetra Pak. Os itens sob encomenda so comprados atravs de uma negociao estratgica, pela qual a empresa seleciona um fornecedor e prope que este produza um material que ser utilizado apenas pela Yoki, fabricado por um molde exclusivo. Este molde para fabricao ento adquirido pelo fornecedor, que faz uma espcie de amortizao do preo do molde, atravs da adio de um valor pequeno, cerca de R$ 0,10, na venda de cada item produzido por ele, por determinado perodo, at que o preo do molde adquirido pelo fornecedor esteja quitado pela Yoki. Isso garante um relacionamento de longo prazo, que caracterizado como parceria. Foram citados dois fornecedores para este grupo, que fabricam embalagens para doces com o selo de qualidade ABICAB. Os itens do grupo E esto relacionados aos materiais sob encomenda citados no grupo D, ou seja, a Yoki no cliente exclusiva de nenhum fornecedor, mas cliente de um item exclusivo de um fornecedor que trabalha com outras empresas, inclusive com concorrentes. Os itens do grupo F se referem aos filmes flexveis impressos, produzidos na fbrica de embalagem da prpria Yoki, em Cambar, que so enviados ao fornecedor Santa Rosa, para laminao final das embalagens de snacks, caldos, refrescos, entre outros. A Yoki no possui a tecnologia necessria para produo de laminados, nem o poder de negociao sobre o alumnio, por isso o fornecedor considerado um parceiro da empresa para fornecimento desse item. Os itens do grupo G esto relacionados aos itens sob encomenda produzidos por fornecedores do grupo D. Nesse caso, o fornecedor que adquiriu o molde para fabricao da embalagem exclusiva requisitada pela Yoki s pode

comprar de dois fornecedores homologados pela prpria Yoki as tampas com selo para essa embalagem. Assim, o fornecedor Mondicap, que produz a embalagem atravs do molde, pode adquirir as tampas com os selos de dois fornecedores, que so a Geraldiscos e a Polypaper. Caso a Mondicap comprasse a tampa de outro fornecedor, no momento da produo da embalagem ela no seria aceita pelo molde. Os itens do grupo H se referem s embalagens flexveis impressas, produzidas pela prpria Yoki, na fbrica de Cambar Paran, conforme j mencionado. Trata-se de uma deciso estratgica da empresa, no relacionada ao fato de no existir fornecedores capacitados para a produo dessas embalagens. Especialmente para os grupos que possuem uma relao definida pela empresa como parceria, a confidencialidade e a confiana, no fornecedor parceiro e seus colaboradores, so requisitos essenciais, j que os fornecedores so tambm parceiros de seus concorrentes. Para esses fornecedores, no h um contrato definido, mas sim um acordo sem prazo determinado para renovao, negociado pela Diretoria de Suprimentos. Os itens se referem estritamente aos materiais de embalagem primrias, definidas como estratgicas por estarem em contato direto com os alimentos. Entre esses parceiros, os principais citados foram a Tetra Pak, a Santa Rosa, a Mondicap e a Megaplast. Apesar do fornecedor Klabin no estar entre os grupos cujo relacionamento definido como parceria, ele foi citado como um fornecedor parceiro. A compatibilidade geogrfica foi um fator fundamental para isso, pois o fornecedor possui fbricas nos mesmos estados que a Yoki, reduzindo os custos logsticos das aquisies. Alm disso, fornece um grande volume de itens, e o nico fornecedor de embalagens da empresa que possui em seu site uma seo para fornecedores, onde podem ser realizados e consultados os pedidos. Para os outros parceiros, os pedidos so realizados por e-mail e controlados de forma manual, atravs do programa Excel. A Klabin est inclusa nos grupos B e C, mas tambm se torna uma

exceo porque no possui um contrato formalizado, mas sim um acordo fechado entre diretorias, com preos fixos e quantidades estipuladas por determinado perodo. A gesto dos relacionamentos constitudos e a avaliao e qualificao de fornecedores comeou a ganhar mais ateno a partir de 2008, com a implantao de um programa de auditoria realizado pela Yoki junto a seus fornecedores de materiais para embalagens primrias, em especial os fornecedores parceiros e os fornecedores dos grupos B e C. Nessas auditorias, uma colaboradora do Desenvolvimento de Embalagens e outra do Departamento de Qualidade enviam por e-mail um relatrio quantitativo de autoavaliao que deve ser respondido por um representante do fornecedor. Aps o recebimento das respostas, a Yoki soma a pontuao obtida e agenda uma visita s instalaes da empresa. H visitas que duram at trs dias. O resultado um relatrio de auditoria, que aponta os itens que necessitam de adequao e um prazo para que o fornecedor apresente as propostas de melhoria. Um modelo de relatrio de auto-avaliao e o relatrio final da auditoria esto como anexos desta pesquisa. Como esse um processo recente e apenas alguns fornecedores foram auditados, a Yoki ainda no possui um mecanismo completo para a avaliao de desempenho dos fornecedores. Um termmetro que indica o desempenho o histrico de fornecimento, que traz dados sobre atendimento pontualidade e quantidade das entregas, conformidade da documentao e, principalmente, a qualidade. O processo de Controle de Qualidade bastante desenvolvido. H um laboratrio interno na empresa, onde so realizadas anlises fsicas e qumicas, microbiolgicas e anlises sensoriais, de acordo com o item comprado. Para cada item fornecido existe uma especificao tcnica e de qualidade a ser atendida, como j foi abordado, e que deve estar de acordo com os padres pr-estabelecidos, conforme a ANVISA Agncia Nacional de Vigilncia Sanitrio. Caso o item no atenda as

especificaes, ou se houver contaminao durante o transporte, o mesmo devolvido ao seu fornecedor. Para os materiais de embalagem, aps a terceira anlise de entrega do fornecedor so feitas apenas anlises espordicas por amostragem e verificao geral do lote. Todos os dados do recebimento so registrados em fichas de controle onde se verifica a aceitao ou a rejeio do lote de acordo com os padres da empresa. Nas percias so analisadas se haver rejeio ou no do lote baseado no indicador de conformidade, nos padres estabelecidos pelo Controle de Qualidade. A qualidade dos produtos e processos produtivos so um fator-chave para o ganho da competitividade da Yoki, esse ndice chega a mdia de 98% a 99% de qualidade de seus produtos e contam com a participao direta de seus fornecedores. Outro importante fator competitivo a inovao. A disputa nos segmentos alimentcios faz com que a empresa busque formas de obter vantagem sobre seus concorrentes na conquista ou consolidao de mercados, estipulando um tempo mdio de trs a quatro meses para o desenvolvimento de novos produtos. Nesse processo, a empresa, que possui uma rea de Pesquisa e Desenvolvimento, ganha maior competitividade com a colaborao dos fornecedores, que contribuem com sugestes e idias de novos produtos, como tambm na apresentao de dados e tendncias do mercado e a participao em projetos j estabelecidos. Essa participao mais freqente com os fornecedores de ingredientes e de aromas. Grandes empresas, como a Givaudan e a Firmenich, j desenvolveram produtos para as linhas de pipocas e de snacks da Yoki. A reduo no tempo e desenvolvimento de novos projetos, o acesso a novas tecnologias, a reduo de custos e a inovao constante so os benefcios alcanados pela Yoki, enquanto o fornecedor encontra um meio de realizar suas idias e fechar grandes acordos de fornecimento, atravs de parcerias.