Administração de Materiais

FESP
ICSP
INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS DO PARAN Mantenedora: Fundao de Estudos Sociais do Paran CGC/MF: 76.602.895/0001-04 Inscr. Estadual: Isento Rua General Carneiro, 216 - Fone/Fax (041)264.3311 CEP 80060-150 - Curitiba Pr Internet: http://www.fesppr.br
CURSOS
ADMINISTRAO HOSPITALAR COMRCIO EXTERIOR
CONTEDO PROGRAMTICO
DISCIPLINA: ADMINISTRAO DE MATERIAIS E RECURSOS PATRIMONIAIS DOCENTE: ANTONIO CARLOS MOROZOWSKI CARGA HORRIA: 108 horas/aula SRIE: 3 EMENTA: Introduo. Evoluo e conceitos de administrao de materiais. Funes e objetivos da administrao de materiais. Localizao e alcance da administrao de materiais nas organizaes. Normalizao e qualidade. Armazenamento de materiais. Movimentao de materiais. Agente comprador. Classificao de Compras. Determinao das exigncias. Agrupamento de materiais. Classificao, estoques, armazenagem, gesto econmica dos estoques, racionalizao dos estoques, inventrio dos estoques. Classificao dos materiais. Mtodos de controles.
OBJETIVOS
Objetivo geral
Fornecer ao aluno uma viso sistmica da administrao de materiais, capacitando-o a utilizar instrumentos de organizao, controle e gesto para a determinao de pontos de controles e tomadas de decises. Possibilitar ao aluno conhecer mtodos de anlise de gesto de materiais e recursos patrimoniais, aplicando-os na Anlise Crtica da realidade organizacional.
Objetivos especficos: Com os contedos abordados no programa dessa disciplina espera-se que o aluno possa: Desenvolver a capacidade analtica e prescritiva dos alunos para que possam compreender na prtica a utilidade e aplicabilidade dos elementos de controles e de gesto de materiais como recursos metodolgico para anlise racional de processos empresariais e das rotinas administrativas da administrao de materiais.
METODOLOGIA DE ENSINO
Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais - ICSP / FESP - Prof. Antonio Carlos Morozowski
A metodologia de ensino baseia-se em aulas expositivas com uso de recursos audiovisuais; seminrios e debates; discusso dirigida; exerccios prticos, anlises/ estudos de caso, exerccios prticos, trabalhos extra-classe, favorecendo a articulao teoria versus prtica.
RECURSOS
Recursos de hardware necessrios: Projetor de imagem direta do computador; retroprojetor convencional; microcomputador compatvel; agenda eletrnica; acesso a internet; intranet. b) Recursos de software necessrios: Pacote Office da Microsoft (word, excel, access, powerpoint); controle de projeto da Microsoft; editor de fluxogramas e diagramas (flow-chart); editor de layout.
AVALIAES
O desempenho individual o aluno ser medido por 1 (uma) prova individual a cada bimestre e uma segunda avaliao relativa a Participao em Sala obtida atravs de processos de micro-avaliaes (exerccios prticos, trabalhos de campo, alm de outros meios que sejam acordados no decorrer de cada bimestre ); Como regra geral e, para efeito de avaliao de eventuais trabalhos fora de sala, somente tero direito a nota mxima (valor integral) os alunos que entregarem os trabalhos acadmicos nas datas previamente estipuladas para a entrega ou realizao das micro - avaliaes.
BIBLIOGRAFIA
1. BSICA
MARTINS, Petrnio Garcia, Paulo Renato Campos Alt. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. 2. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. - 4 ed. - So Paulo: Atlas, 1993. 3. FERNANDES, Jos Carlos de F. Administrao de material: um enfoque sistmico. Rio de Janeiro: LTC, 1981 4. POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais - uma abordagem logstica. - So Paulo: Atlas, 2001. COMPLEMENTAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ARAJO, Jos Serqueira. Administrao de compras e armazenamento. So Paulo: Atlas, 1978. Ballou, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. 4. Ed. - Porto Alegre: Bookman, 2001. CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques - supply chain. So Paulo: Atlas, 1999. MOURA, Reinaldo A. Armazenamento e distribuio fsica. So Paulo: IMAM, 1997 POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logstica. - So Paulo: Atlas, 2001. Revista Exame. Revista HSM Management. Apostila do Prof. Antonio Carlos Morozowski.
PROGRAMA - 108 horas / aula Aula n 01 02 03 04 Assunto Abordado Introduo Introduo Introduo Enfoque Sistmico
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Enfoque Sistmico Enfoque Sistmico Enfoque Sistmico Subsistemas especficos Subsistemas especficos Informao Sistmica Organizao e Estrutura do Sistema de Adm. Materiais Polticas de Adm. de Materiais Terminologias empregadas na Adm. Materiais Terminologias empregadas na Adm. Materiais Terminologias empregadas na Adm. Materiais Terminologias empregadas na Adm. Materiais Terminologias empregadas na Adm. Materiais Terminologias empregadas na Adm. Materiais Terminologias empregadas na Adm. Materiais Gesto Econmica dos Estoques Gesto Econmica dos Estoques Gesto Econmica dos Estoques Natureza / Anlise e Previso Informaes Quantitativas e Qualitativas Tcnicas de Previso de Estoques Tcnicas de Previso de Estoques Tcnicas de Previso de Estoques Tcnicas de Previso de Estoques Exerccios Tericos / Prticos - Correo - Explicao Exerccios Tericos / Prticos - Correo - Explicao Controle de Estoques Controle de Estoques Custos na Adm. Materiais Custos na Adm. Materiais Custos na Adm. Materiais Taxa de Estocagem / Estoque Mdio Taxa de Aquisio / Faixa Econmica Lote Econmico / Faixa Econmica Lote Econmico / Faixa Econmica Exerccios Exerccios Exerccios Exerccios Exerccios Determinao Simplificada de Freqncia Classificao ABC dos Estoques Classificao ABC dos Estoques Classificao ABC dos Estoques Classificao ABC dos Estoques Classificao ABC dos Estoques Classificao ABC dos Estoques Classificao ABC dos Estoques 1 Avaliao 1 Avaliao Apresentao dos Requisitos para Elaborao de Trabalho Estoque de Proteo / Segurana / Mnimo Estoque de Proteo / Segurana / Mnimo Estoque de Proteo / Segurana / Mnimo Estoque de Proteo / Segurana / Mnimo Estoque de Proteo / Segurana / Mnimo Estoque de Proteo / Segurana / Mnimo Estoque de Proteo / Segurana / Mnimo Estoque de Proteo / Segurana / Mnimo Mtodos de Valorizao de Estoques Mtodos de Valorizao de Estoques
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Mtodos de Valorizao de Estoques Mtodos de Valorizao de Estoques Mtodos de Valorizao de Estoques Mtodos de Valorizao de Estoques Mtodos de Valorizao de Estoques Exerccios Exerccios Exerccios Exerccios Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Palestra Palestra Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Compras - Organizao e Sistemas Armazenagem Armazenagem Necessidade de Espao Fsico Localizao de Depsitos Inventrio fsico Inventrio Fsico Embalagem e Manuseio Recursos Patrimoniais Classificao e Codificao Depreciao Vida Econmica dos Recursos Patrimoniais MRP - Just in Time - Kanban - Kaizen MRP - Just in Time - Kanban - Kaizen MRP - Just in Time - Kanban - Kaizen MRP - Just in Time - Kanban - Kaizen 2 Avaliao 2 Avaliao
FESP - INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS DO PARAN CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPESAS HABILITAO EM COMRCIO EXTERIOR ADMINISTRAO DE MATERIAIS E RECURSOS PATRIMONIAIS 1. INTRODUO
A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto a existncia do ser humano. A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX, acirrou a concorrncia de mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi marcado por modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas mquinas , fazendo com a produo evolusse para um estgio tecnologicamente mais avanado e os estoques passassem a ser vistos sob um outro prisma pelas administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso Administrao de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e uma cincia das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma organizao, seja ela qualquer que fosse. Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes guerras mundiais, isso sem contar com outras desejos de conquistas como, principalmente, o empreendimento de Napoleo Bonapart. Em todos os embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital importncia e que determinou o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos. Soldados e estratgias por mais eficazes que fossem, eram insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munies, equipamentos, vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e sero necessrios sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita, no local e na quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido. Para refletir: Nos dias de hoje - Qual ser a importncia da Administrao de Materiais no projeto de um nibus espacial ? 2. ENFOQUE SISTMICO A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas conseqncias: quantidades alm do necessrio representam inverses em estoque ociosos, assim como, quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao. Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque materiais, nestas condies podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais, etc. Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica, fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas alinhadas acima, para uma boa Administrao de material. Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da AM, alm de outras mais especficas de organizaes mais complexas: a.1 - Subsistemas Tpicos: 1. Controle de Estoques 2. Classificao de Material 3. Aquisio / Compra 4. Armazenagem 5. Movimentao de Material 6. Inspeo de Recebimento 7. Cadastro e Diligenciamento a.2 - Subsistemas Especficos:
1. Inspeo de Suprimento 2. Padronizao e Normalizao de Material 3. Transporte de Material 4. Alienao de Material Todos estes subsistemas no aparecem configurados na Administrao de Material de qualquer organizao. As partes componentes desta funo dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza e sua atividade - fim, e do nmero de itens do inventrio. Cada uma das subfunes tem um objetivo pr - determinado dentro do Sistema de AM, a saber: a.1 - Subsistemas Tpicos - descrio: a.1.1 - Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. a.1.2 - Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao (especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material. a.1.3 - Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. a.1.4 - Armazenagem - subsistema responsvel pela gesto fsica dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de armazenamento. a.1.5 - Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material. a.1.6 - Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade. a.1.7 - Cadastro e Diligenciamento - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e diligenciamento das compras. a.2 - Subsistemas Especficos - descrio:
a.2.1 - Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da AM em toda a organizao, analisando os desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e proporcionando solues. a.2.2 - Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo de estoques. a.2.3 - Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. a.2.4 - Alienao de Material - subsistema de apoio responsvel pelo estudo e proposio de alienao por venda, doao, permuta e canalizao de itens inservveis, obsoletos e irrecuperveis da organizao. A integrao destas subfunes funciona como um sistema de engrenagens que aciona a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas da organizao. Assim, quando um item de material recebido do fornecedor, houve, antes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema de Cadastro e Diligenciamento etc. Quando do recebimento, do material pelo almoxarifado, o subsistema de Inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e documental so encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas unidades de estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo que o subsistema de Controle de Estoque informado para proceder aos registros fsicos e contbeis da movimentao de entrada. O subsistema de Cadastro e Diligenciamento tambm informado, para encerrar o dossi de compras e processar as anotaes cadastrais pertinentes ao fornecimento. Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeo so devolvidos ao fornecedor. A devoluo providenciada pelo subsistema de Aquisio que aciona o fornecedor para essa providncia aps ser informado, pela Inspeo, que o material no foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro informado do evento para providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no cadastro de fornecedores, os registros pertinentes. Quando o material requisitado dos estoques, este evento comunicado ao subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este procede baixa fsica e contbil, podendo, gerar com isso, uma ao de ressuprimento. Neste caso, emitida pelo subsistema de Controle de Estoques uma ordem ao subsistema de Compras, para que o material seja comprado
de um dos fornecedores cadastrados e habilitados junto organizao pelo subsistema de Cadastro e Diligenciamento. Aps a concretizao da compra, o subsistema de Diligenciamento acionado para que providencie, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de material . 3. INFORMAO SISTMICA No enfoque sistmico, toda ao libera outras que vo se desencadeando, ou vo sendo causa de outros acontecimentos. Configura este processo administrativo um sistema de informaes que transmite, acumula, processa e armazena dados, propiciando, desta forma, meios para o estabelecimento da comunicao entre as partes componentes do Sistema de Administrao de Materiais e sua interface com outros sistemas. Os dados, todavia, no passam de informaes em potencial, at o momento em que sejam projetados para informar e comunicar, provendo, assim, as necessidades de conhecimento e de controle da administrao. Projetar, no caso, significa configurar um sistema de informaes, em que os documentos do sistema de AM - formulrios padronizados e relatrios gerenciais e de controle - so os condutos por onde transitam as informaes que o sistema utiliza. A comunicao estabelecida por meio dos procedimentos administrativos padronizados pelas normas da organizao, segundo a poltica de suprimento previamente determinada pela administrao. Os formulrios padronizados e os procedimentos definidos atravs das rotinas administrativas possibilitam a integrao e o inter-relacionamento dos subsistemas que exercem funes definidas dentro do Sistema de Administrao de Material. Cada uma das subfunes gera, conforme visto, um tipo de ao que aciona outras sob a forma de Processo e/ou Realimentao. - Sistema de Materiais ( Representao Grfica ) ENTRADAS
Requisio de Material Requisio de Compras Coleta de Preos Recebimento de Materiais Notas Fiscal
ELEMENTOS DE CONTROLE
Poltica de Compras Poltica de Armazenagem Especificaes Tcnicas Normas de Procedimentos
PROCESSOS
Classificao de Materiais Cadastro de Fornecedores Controle de Estoque Aquisio / Compra Recebimento de Materiais Armazenamento F E E D B A C K
M E M R I A
SADAS
Ordem de Fornecimento Entrega de Materiais Relatrios de Estoques Relatrio de Compras Contabilizao
Traduzindo o grfico, o constante relacionamento dos subsistemas da Administrao de Materiais manifesta-se atravs de entradas ( insumos ou input ) e sadas ( produto ou output ) do sistema considerado de per si. As entradas constituem-se , basicamente, das informaes e dados constantes em: requisies de material recebidas pelos almoxarifados; requisies de compra de material entradas (recebimento) fsicas e contbeis de materiais nos almoxarifados informaes trazidas pelo feedback do sistema. As sadas constituem-se das informaes e dados processados e que se resumem, em regra, nos seguintes produtos, entre outros: fornecimento de materiais aos usurios transferncia de material entre os almoxarifados solicitao de cadastramento de materiais dados de custos para a rea financeira dados para escriturao pela rea contbil dados oramentrio para a rea econmico-financeira lista e catlogos de materiais dados e estatstica de movimentao de material.
Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais - ICSP / FESP - Prof. Antonio Carlos Morozowski 10
O processo do sistema de AM resume-se na execuo das atividades ou funes tpicas da Administrao de Material. Finalmente, temos a realimentao do sistema de AM que corresponde ao retorno de informaes e dados que podem influir no ajustamento do sistema como um todo, alterando os padres de seus insumos, dos produtos e do prprio processo. O feedback que pode constar de informaes que influam na reformulao de: mtodos e normas estabelecidas (estocagem, programao, codificao) polticas de estoques e/ou compras especificaes de materiais, e outros. O feedeback, no sentido de ao e reao, o processo que envolve toda a seqncia que vai desde o ponto em que uma ao desencadeada, at o ponto em que j possvel avaliar as reaes resultantes desta ao. Isto representa a idia de que o feedback e a avaliao ocorrem junto, tanto dentro de (intra) e entre (inter) cada fase de desenvolvimento do sistema, como tambm continuam ao longo do funcionamento do sistema, ou melhor, durante ele prprio. 4. ORGANIZAO DA ATIVIDADE DE AM Em todas as empresas algum deve tomar as decises e se responsabilizar pela atividade da Administrao de Materiais. Os objetivos da AM interrelacionam-se com os objetivos de outras unidades da empresa ( Financeiro, Produo, Vendas etc. ), assim desejvel atribuir a uma nica pessoa, autoridade sobre todas as atividades concernentes a esta funo, de outro modo, ningum, exceto o presidente da companhia, poder ser responsabilizado pelas decises tomadas quanto a materiais. A inexistncia de um nico responsvel pela Administrao de Material poder acarretar em: problemas de diviso de responsabilidade duplicao de esforos falta de representao
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5. ESTRUTURA DO SISTEMA O conjunto dos subsistemas representa a fisiologia do Sistema de Administrao de Material, e os formulrios e procedimentos sistematizados, em forma de rotinas administrativas ou operacionais, correspondem aos elos de ligao entre essas subfunes. A anatomia do Sistema de AM seria, portanto, uma estrutura orgnica compatvel com o bom funcionamento e entrosamento destas subfunes. Do ponto de vista organizacional, os subsistemas refletem-se em atividades diferenciadas no organograma. E so apoiadas, portanto, em uma estrutura funcional sob a qual o Sistema de Material poder assumir configuraes mais ou menos, amplas e desenvolver todas as atividades , ou apenas algumas delas. Tipicamente, o seguinte desenho de uma estrutura organizacional de uma rea de material normalmente encontrado em organizaes de pequeno porte.
Administrao de Material
Compras
Almoxarifado
Note-se que, nesta configurao, existem duas reas representando as atividades de Aquisio de Material e Armazenagem, aparecendo normalmente, neste tipo de estrutura, os subsistemas de controle de estoque, movimentao de material e outros englobados nas atividades de desenvolvimento pelo almoxarifado. No instante, por exemplo, em que a determinao e a programao das necessidades de material a serem introduzidas nos estoques se tornarem mais complexas em funo do crescimento da organizao, o organograma passa para:
Compras
Almoxarifado
Previso e Contr. de Estoque
Nessa estrutura funcional, a atividade responsvel pela programao e pela determinao de material j aparece alinhada as outras duas atividades. Isto porque o Controle de Estoque adquiriu importncia como subfuno perfeitamente definida e autnoma.
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Na situao anterior, certamente o Controle de Estoque existia dentro das atividades do Almoxarifado, porm, com pouca expresso como subfuno. Diversos so os fatores que influem na formulao de uma estrutura orgnica: natureza regime jurdico fase histrica que a organizao est vivendo abrangncia geogrfica universo de itens de materiais a serem manipulados etc. Desse modo, nem todos os subsistemas aparecem representados no organograma, podendo uma ou mais atividades aparecerem englobadas em uma denominao departamental genrica ou aparecer como subfuno de outra mais caracterstica. Assim, por exemplo, se o nmero de itens em estoque numa organizao aumentar quantitativamente e em diversidade, acarretando dificuldades na identificao, na codificao e na catalogao dos materiais, talvez justifique dotar o subsistema de Classificao de Material de estrutura prpria autnoma. Dificilmente existir uma estrutura padronizada para um conjunto de atividades de Material, uma vez que uma organizao no apresenta as mesmas condies e caractersticas de outra. Porm, uma coisa certa: os sete primeiros subsistemas apresentados no incio desta lio, em maior ou menor abrangncia, aparecem, em regra, em grande parte das organizaes, estruturadas em rgos prprios e autnomos, ou no. Dentre os Critrios de Departamentalizao, os encontrados com maior freqncia, na Administrao de Materiais so: a. Organizao por Funo: as tarefas devem ser organizadas de modo a promover a mxima especializao das atividades.
Compras
Armazenag.
Transporte
Ctr.Mat
Importao
Exportao
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o trabalho global de administrao delegado por suas funes principais e a diviso do trabalho no terceiro nvel tambm , geralmente, funcional. Por exemplo, o trabalho do administrador de materiais dividido funcionalmente entre os elementos de compras, armazenagem, controle de materiais etc.
b. Organizao por Localizao quando existem funes similares em reas afastadas entre si, desejvel a diviso por local, em certos nveis da organizao. Grandes empresas, que possuem muitas fbricas, ou uma nica fbrica, porm com necessidades de atender determinadas reas com exclusividade, deve aplicar o critrio de departamentalizao por Localizao geogrfica, pois cada fbrica ou unidade requer uma organizao de materiais e, pelo menos, uma parte desta deve estar ali fisicamente localizada.
Compras
Fbrica A
Fbrica B
Fbrica C
c. Organizao por Produto tendo em vista que a organizao de materiais existe para ajudar a fabricar produtos ou realizar servios de forma mais lucrativa, a diviso de atividades de materiais por produto lgica. Cada grupo de materiais classificado em relao a um produto ou grupo de materiais.
Compras
Produto A
Produto B
Produto C
d. Organizao por Estgio de Fabricao
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neste caso, existem estruturas para atender a cada fase de elaborao do produto, assim, a cada mudana, a cada etapa cumprida, teremos novos responsveis por materiais na elaborao do produto.
Armazenagem
Produo
Montagem
Embalagem
6. ORGANIZAO DESCENTRALIZADA A organizao da Administrao de Materiais deve ser flexvel e perfeitamente adaptvel as circunstncias, a fim de bem servir a empresa, quer seja ela, com fins lucrativos ou sem objetivo de lucro. A forma organizacional adotada deve poder se expandir quase que indefinidamente, visando ajustar-se as necessidades das instituies, pequenas ou grandes. A descentralizao resolve os problemas decorrentes do tamanho das empresas, com a criao de unidades divisionais menores, cada uma das quais funcionando como unidades semiindependentes. A descentralizao apresenta algumas vantagens a saber: aproxima os gerentes dos objetivos do negcio permite maior controle dos custos estimula a melhoria dos produtos e mtodos. Porm, a descentralizao cria um dos principais problemas da Administrao de Material: a diluio do poder de compras.
O poder de compras permite que se obtenha concesses quanto ao preo, prazo, e qualidade. Normalmente, as grandes empresas operam de forma centralizada. Como regra geral, as empresas que usam materiais idnticos ou similares em um certo nmero de fbricas, tendem a ter uma organizao centralizada, a fim de explorarem o seu poder de compra . 7. DEFINIO DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas
atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc. Em outras palavras: A Administrao de Materiais visa a garantia de existncia contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total . 8. RESPONSABILIDADE E ATRIBUIES suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu funcionamento; avaliar outras empresas como possveis fornecedores; supervisionar os almoxarifados da empresa; controlar os estoques; aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa; manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade, Engenharia de Produto, Financeira etc. estabelecer sistema de estocagem adequado; coordenar os inventrios rotativos e anuais . 9. OBJETIVOS PRINCIPAIS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS E REC. PATRIMONIAIS Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade. Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro. Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras. Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item.
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Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constituem-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais. Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos . Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores. Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal. Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta. 10. TERMINOLOGIAS UTILIZADAS NA AM Artigo ou Item - designa qualquer material, matria-prima ou produto acabado que faa parte do estoque. Unidade - identifica a medida, tipo de acondicionamento, caractersticas de apresentao fsica ( caixa, bloco, rolo, folha, litro, galo, resma, vidro, pea, quilograma, metro, .... ). Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque so armazenados e sujeitos ao controle da administrao Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes causar interrupes s unidades funcionais da organizao. Estoque Ativo ou Normal - o estoque que sofre flutuaes quanto a quantidade, volume, peso e custo em conseqncia de entradas e sadas. Estoque Morto ou Inativo - no sofre flutuaes, esttico. fisicamente no
almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir regularmente os usurios, sem
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Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com utilizao certa, comprometida previamente e que por alguma razo permanece temporariamente em almoxarifado. Est disponvel somente para uma aplicao ou unidade funcional especfica. Estoque de Recuperao - quantidades de itens constitudas por sobras de retiradas de estoque, salvados ( retirados de uso atravs de desmontagens - canibalismo ) etc., no em condies de uso, mas passveis de aproveitamento aps recuperao, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, aps a obteno de sua condies normais. Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservveis - constitui as quantidades de itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inteis que devem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto. Estoque Disponvel - a quantidade de um determinado item existente em estoque, livre para uso. Estoque Disponvel = Estoque Ativo - Estoque Empenhado Estoque Terico - o resultado da soma do disponvel com a quantidade pedida, aguardando o fornecimento. ETerico = EDisponvel + QPedida Estoque Mnimo, de Segurana, de Proteo, ou de Reserva a menor quantidade de um artigo ou item que dever existir em estoque para prevenir qualquer eventualidade ou emergncia ( falta ) provocada por consumo anormal ou atraso de entrega. Estoque Mdio, Operacional considerado como sendo a metade da quantidade necessria para um determinado perodo mais o Estoque de Segurana.
Q EMd EMn
EMn
Estoque Mximo
EMx
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- a quantidade necessria de um item para suprir a organizao em um perodo estabelecido mais o Estoque de Segurana. Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento a quantidade de item de estoque que ao ser atingida requer a anlise para ressuprimento do item. Normalmente obtida atravs do resultado da soma do Estoque Mnimo com o produto do Consumo Mdio, em um perodo, pelo Tempo de Reposio. Pr = EMn + ( CMd x Tr ) Ponto de Chamada de Emergncia a quantidade que quando atingida requer medidas especiais para que no ocorra ruptura no estoque. Normalmente igual a metade do Estoque Mnimo. Ruptura de Estoque - ocorre quando o estoque de determinado item zera ( E = 0 ) A continuao das solicitaes e o no atendimento a caracteriza. Freqncia - o nmero de vezes que um item solicitado ou comprado em um determinado perodo. Quantidade a Pedir - a quantidade de um item que dever ser fornecida ou comprada. Tempo de Tramitao Interna o tempo que um documento leva,
Compra Q Pr EMn EMn
Q EMn PCE
Q E= 0
Emisso
desde o momento em que emitido at o momento em que a compra formalizada.
Prazo de Entrega tempo decorrido da data de formalizao do contrato
Recebimento
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bilateral de compra at a data de recebimento da mercadoria. Tempo de Reposio, Ressuprimento tempo decorrido desde a emisso do documento de compra ( requisio ) at o recebimento da mercadoria.
Compra
Emisso
Recebimento
Compra
Requisio ou Pedido de Compra - documento interno que desencadeia o processo de compra. Coleta ou Cotao de Preos - documento emitido pela unidade de Compras, solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta dever conter todas as especificaes que identifiquem individualmente cada item. Proposta de Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicita as condies nas quais se prope a atender ( preo, prazo de entrega, condies de pagamento etc. ) Mapa Comparativo de Preos - documento que serve para confrontar condies de fornecimento e decidir sobre a mais vivel. Contato, Ordem ou Autorizao de Fornecimento - documento formal, firmado entre comprador e fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos ( fornecimento x pagamento ). Custo Fixo - o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas ( mo-de-obra, despesas administrativas, de manuteno etc. )
CF
R$
R$ CF
NP
Custo Varivel - existe em funo das variaes de quantidade e de despesas operacionais.
Custo de Manuteno de Estoque, Posse ou Armazenagem so os custos decorrentes da existncia do item ou artigo no estoque. Varia em funo do nmero de vezes ou da quantidade comprada.
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R$ CP N de Pedidos
R$ CP Quantidade
Custo de Obteno de Estoque, do Pedido ou Aquisio constitudo pela somatria de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de uma compra. Varia em funo do nmero de pedidos emitidos ou das quantidades compradas.
R$ R$
CA
N de Pedidos
CA
Quantidade
Custo Total - o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Custo de Aquisio.
R$ Custo Total CA CP CF N de Pedidos R$ Custo Total CP
CA CF Quantidade
Custo Ideal - aquele obtido no ponto de encontro ou interseo das curvas dos Custos de Posse e de Aquisio. Representa o menor valor do Custo Total.
R$ Custo Ideal CA CP CF N de Pedidos R$ Custo Ideal CP
CA CF Quantidade
11. GESTO ECONMICA DOS ESTOQUES 11.1 - NATUREZA DA GESTO DE ESTOQUE
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A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material , numa organizao. Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em maquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produo e, consequentemente, das vendas. Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre estes esto as inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco em circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente. Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realizao de vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos investimentos ditos diretos. Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais rentveis uma organizao industrial ou comercial. Numa organizao pblica, a privao em relao a investimentos sociais ou em servios de utilidade pblica. A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques mnimos, sem correr o risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias para manter o fluxo da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo. 11.2 - NATUREZA DOS ESTOQUES Os estoques podem ser entendidos, de forma generalizada, como certa quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados, permanentemente, para produzir lucros e servios. So lucros provenientes das vendas e servios, por permitirem a continuidade do processo produtivo das organizaes. Representam uma necessidade real em qualquer tipo de organizao e, ao mesmo tempo, fonte permanente de problemas, cuja magnitude funo do porte, da complexidade e da natureza das operaes da produo, das vendas ou dos servios. A manuteno dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes elevados. Evitar sua formao ou, quando muito, t-los em nmero reduzido de itens e em quantidades mnimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de no ser satisfeita a demanda dos usurios ou dos
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consumidores em geral, representa um ideal conflitante com a realidade do dia-a-dia e que aumenta a importncia da sua gesto. A incerteza de demanda futura ou de sua variao ao longo do perodo de planejamento; da disponibilidade imediata de material nos fornecedores e do cumprimento dos prazos de entrega; da necessidade de continuidade operacional e da remunerao do capital investido, so as principais causas que exigem estoques permanentemente mo para o pronto atendimento do consumo interno e/ou das vendas. Isto mantm a paridade entre esta necessidade e as exigncias de capital de giro. essencial, entretanto, para a compreenso mais ntida dos estoques, o conhecimento das principais funes que os mesmos desempenham nos mais variados tipos de organizao, e que conheamos as suas diferentes espcies. Ter noo clara das diversas naturezas de inventrio, dentro do estudo da Administrao de Material, evita distores no planejamento e indica gesto a forma de tratamento que deve ser dispensado a cada um deles, alm de evitar que medidas corretas, aplicadas ao estoque errado, levem a resultados desastrosos, sobretudo, se considerarmos que, vezes, considerveis montantes de recursos esto vinculados a determinadas modalidades de estoque. Cada espcie de inventrio segue comportamentos prprios e sofre influncias distintas, embora se sujeitando, em regra, aos mesmos princpios e s mesmas estruturas de controle. Assim, por exemplo, os estoques destinados venda so sensveis s solicitaes impostas pelo mercado e decorrentes das alteraes da oferta e procura e da capacidade de produo, enquanto os destinados ao consumo interno da empresa so influenciados pelas necessidades contnuas da produo, manuteno, da oficinas e dos demais servios existentes. J outras naturezas de estoque podem apresentar caractersticas bem prprias que, no esto sujeitas a influncia alguma. o caso dos estoques de sucata, no destinada ao reprocessamento ou beneficiamento e formados de refugos de fabricao ou de materiais obsoletos e inservveis destinados alienao e canibalizao e outros fins. Em uma indstria, estes estoques podem vir a formar-se aleatoriamente, ao longo do tempo, caracterizando-se como contingncias de armazenagem. Acabam representando, mesmo, para algumas organizaes, verdadeiras fontes de receitas ( extra-operacional ), enquanto os estoques destinados ao consumo interno constituem-se, to somente, em despesas. Entretanto, esta diviso por si s, pode trazer dvidas a partir da definio da natureza de cada um destes estoques. Se entendermos por produto acabado todo material resultante de um processo qualquer de fabricao, e por matrias-primas todo elemento bruto necessrio ao fabrico de alguma coisa, perdendo as suas caractersticas fsicas originais, mediante o processo de transformao a que foi submetido, podemos dizer, por exemplo, que a terra adubada, o
cimento, a areia de fundio preparada com a bentonita, o melao e outros produtos que so misturados a ela para dar maior consistncia aos moldes que recebero o ao derretido para a confeco de peas constituem-se em produtos acabados para seus fabricantes, e em matriasprimas para seus consumidores que os utilizaro na fabricao de outros produtos. Do mesmo modo, a terra, a argila, o melao e a areia, em seu estado natural, podem constituir-se em insumos bsicos de produo ou em produtos acabados, dependendo da finalidade ou do uso destes itens para a empresa. As porcas, as arruelas, os parafusos etc., empregados na montagem de um equipamento, por exemplo, so produtos semi-acabados para o montador, mas, para o fabricante que os vendeu, trata-se de produtos-finais. Diante dos exemplos apresentados, surge, naturalmente, outra classificao: estoques de venda e de consumo interno. Para uma indstria, os produtos de sua fabricao integraro os estoques de venda e, para outra, que os utilizar na produo de outro bem, integraro os estoques de material de consumo. Por sua vez, o estoque de venda pode desdobrar-se em estoque de varejo e de atacado. O estoque de consumo pode subdividir-se em estoque de material especfico e geral. Este ltimo pode desdobrar-se, ainda, em estoque de artigos de escritrio, de limpeza e conservao etc. Temos assim, diferentes maneiras de se distinguir os estoques, considerando a natureza, finalidade, uso ou aplicao etc. dos materiais que os compem. O importante, todavia, nestas classificaes, que procuram mostrar os diferentes tipos de estoque e o que eles representam para cada empresa, que elas servem de subsdios valiosos para a (o): configurao de um sistema de material; estruturao dos almoxarifados; estabelecimento do fluxo de informao do sistema; estabelecimento de uma classificao de material poltica de centralizao e descentralizao dos almoxarifados; dimensionamento das reas de armazenagem; planejamento na forma de controle fsico e contbil. 11.3 - ANLISE E PREVISO PARA OS ESTOQUES 11.3.1 - INTRODUO
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Toda teoria dos estoques est pautada na previso do consumo do material. A previso de consumo ou da demanda estabelece estas estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Estabelece, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando sero comprados pelos clientes. A previso possui algumas caractersticas bsicas que so: o ponto de partida de todo planejamento empresarial; no uma meta de vendas; e sua preciso deve ser compatvel com o custo de obt-la. As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e qualitativas. a. Quantitativas evoluo da vendas no passado; variveis cuja evoluo e explicao esto exemplo: criao e venda de produtos infantis. variveis de fcil previso, relativamente ligadas s vendas ( populao, renda, PNB ); e influncia da propaganda. b. Qualitativas opinio dos gerentes; opinio dos vendedores; opinio dos compradores; e pesquisa de mercado. As Tcnicas de Previso de Consumo podem ser classificadas em trs grupos: a) Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser a repetio do passado ou as vendas evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no passado, este grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa.
ligadas diretamente s vendas. Por
b) Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionam as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao. c) Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras. Quando da Previso do Consumo importante considerar os seguintes fatores, que podem alterar o comportamento do mesmo: influncias polticas; influncias conjunturais; influncias sazonais; alterao no comportamento dos clientes; inovaes tcnicas; tipos retirados da linha de produo; e preos competitivos dos concorrentes.
11.3.2 - TCNICAS QUANTITATIVAS PARA CALCULAR A PREVISO DE CONSUMO a. MTODO DO LTIMO PERODO Este modelo mais simples e sem base matemtica consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. b. MTODO DA MDIA MVEL Este mtodo uma extenso do anterior, em que a previso para o prximo perodo obtida calculando-se a mdia dos valores de consumo nos n perodos anteriores. A previso gerada por este modelo geralmente menor que os valores ocorridos se o padro de consumo for crescente . Inversamente , ser maior se o padro de consumo for decrescente.
Se n for muito grande, a reao da previso diante dos valores atuais ser muito lenta. Inversamente, se n for pequeno, a reao ser muito rpida. A escolha do valor de n arbitrria e experimental. Para melhor simplificar e compreender, vejamos: CM = Consumo Mdio C n = Consumo nos perodos anteriores = Nmeros de perodos
CM =
C1 + C2 + C3 + ..... + Cn n
Nota: Para clculo do consumo mdio varivel, toma-se por base os 12 ltimos meses, e cada novo ms, adiciona-se o mesmo soma e despreza-se o 1 ms utilizado. - Desvantagens: a. as mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza no existentes nos dados originais; b. as mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado, utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados ( vide c. ). c. as observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais, isto , 1/n; e d. exige a manuteno de um nmero muito grande de dados. - Vantagens: a. simplicidade e facilidade de implantao; e b. admite processamento manual. Exemplo 1 - Supondo que, para certo material, existe o seguinte histrico dos consumos mensais: 100 (jan), 90 (fev), 110 (mar), 120 (abr), 105 (mai), 150 (jun), 140 (jul), 200 (ago), 130 (set), 160 (out), 190 (nov) e 210 (dez), o consumo previsto para o 13 ms seria: D13 =
100 + 90 + 110 + ..... + 210 12
D13 = 142
Exemplo 2 - O consumo em quatro anos de uma pea foi de: 1999 = 72, 2000 = 60, 2001 = 63 e 2002 = 66 Qual dever ser o consumo previsto para 2003, utilizando-se o mtodo da mdia mvel simples, com n igual a 3 ? D2003 = ( 60 + 63 + 66 ) : 3 D2003 = 63
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c. MTODO DA MDIA MVEL PONDERADA Este mtodo uma variao do modelo anterior, no qual atribu-se pesos diferenciados aos diversos perodos. Os pesos so decrescentes a partir dos perodos mais recentes para os mais distantes. Este mtodo elimina alguns inconvenientes do mtodo anterior. A determinao dos pesos, ou fatores de importncia, deve ser de tal ordem que a soma perfaa 100%, como no exemplo a seguir: Perodo 1 2 3 4 5 6 7 Peso 5% 10% 10% 15% 20% 40% 100% Consumo 350 70 800 200 150 500 364,5 = 365 Quantidade Ponderada 17,5 7,0 80,0 30,0 30,0 200,0
Exemplo de Aplicao: Utilizando o exemplo 2, do item anterior, qual ser o consumo previsto para 2003, se considerarmos os seguintes pesos: - para 1999 = ( desconsiderar - n = 3 ) - para 2000 = 20% de 60 = 12,0 - para 2001 = 30% de 63 = 18,9 - para 2002 = 50% de 66 = 33,0 D2003 63,9 = 64,0
d. MTODO DA MDIA C/ PONDERAO EXPONENCIAL Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da mdia mvel ponderada. Alm de dar mais valor aos dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs valores so necessrios para gerar a previso para o prximo perodo: a previso do ltimo perodo; o consumo ocorrido no ltimo perodo; e uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes.
Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral, eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a causas aleatrias. Suponhamos que para determinado produto tenhamos previsto um consumo de 100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo para o prximo ms. A questo bsica a seguinte: Quanto da diferena entre 100 e 95 unidades pode ser atribudo a uma mudana no padro de consumo e quanto pode ser atribudo a causas puramente aleatrias ? Se a nossa previso seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que toda diferena foi devida a causas aleatrias e que o padro de consumo no mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que toda diferena deve ser atribuda a uma mudana no padro de consumo ( mtodo pelo ltimo perodo ). Neste mtodo apenas parte da variao considerada como mudana no padro de consumo. Vamos supor que, no exemplo anterior, decidimos que 20% da diferena devem ser atribudos a alteraes de padro de consumo e que 80% devem ser considerados como variao aleatria. Levando-se em considerao que a previso era de 100 unidades e ocorreu na realidade 95 e que 20% do erro ( 100 - 95 ) igual a 1, a nova previso dever ser de 99 unidades. Resumindo, podemos escrever: Prxima previso = Previso anterior + Constante de amortecimento x Erro de previso; ou X t = X t-1 + a ( X t - X t-1 ) assim: Xt = X t + ( 1 - ) . Xt-1 A determinao do valor pode ser feita por intermdio de sofisticadas tcnicas matemticas e estatsticas. Nos casos mais comuns a determinao verificada empiricamente, os valores mais comumente utilizados esto compreendidos entre 0 e 1, usando-se normalmente de 0,1 a 0,3. A mdia estimada ( Xt ) suavizada para descontar os efeitos das variaes aleatrias. Por exemplo, tomando-se = 0,2 na equao acima: Xt = 0,2 Xt + ( 1 - 0,2 ) .Xt-1 assim: Xt = 0,2 Xt + ( 1 - 0,2 ) Xt-1
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e 0 a 1
estabelece que a mdia estimada Xt no perodo t, determinada pela adio de 20% do novo consumo Xt e 80% da mdia estimada para o perodo anterior Xt-1. Assim, 80% das variaes aleatrias possveis includas em Xt so descontadas. O mtodo da mdia com ponderao exponencial no deve ser utilizado quando o padro de consumo contm somente flutuaes aleatrias em torno de uma mdia constante, quando o padro de consumo possui tendncia crescente ou decrescente ou quando o padro de consumo for cclico. Dever apenas ser utilizado quando o padro de consumo for varivel com mdias variando aleatoriamente em intervalos regulares.
Exemplo de Aplicao: O nvel de consumo de um item mantm uma oscilao mdia. A empresa utiliza o clculo de mdia ponderada exponencial. Em 2001, a previso de consumo era de 230 unidades, tendo o ajustamento um coeficiente de 0,10. Em 2002 o consumo foi de 210. Qual a previso de consumo para 2003? Xt = . Xt + ( 1 - ). Xt-1 = 0,10; Xt = 210; e Xt-1 = 230 Xt = 0,10 . 210 + ( 1 - 0,10 ) . 230 Xt = 21 + 207 Xt = 228 unidades. e. MTODO DOS MNIMOS QUADRADOS Este mtodo usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados , ou seja, alinha de melhor ajuste que minimiza as diferenas entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado. ( - p )2 = mnimo; onde: = Valor real
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Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais - ICSP / FESP - Prof. Antonio Carlos Morozowski 11 - FESP - Administrao de Materiais - 4 ano - Prof. Antonio Carlos Morozowski
p = Valor dos mnimos quadrados Uma linha reta est definida pela equao: = a + bx.
Nas sries temporais, o valor previsto em um tempo x medido em incrementos, tais como anos, a partir do ano-base. O objetivo determinar a, o valor de e b, a inclinao da reta. Usam-se duas equaes para determinar a e b. Obtemos a primeira multiplicando a equao da linha reta pelo coeficiente a e somando os termos. Sendo o coeficiente a igual a 1 e sabendo-se que N o nmero de pontos, a equao se modifica para: = N . a + bX A segunda equao desenvolvida de maneira semelhante. O coeficiente de b X. Ao multiplicarmos os termos por X e som-los, teremos: X = aX + bX2 Estas duas equaes so denominadas equaes normais. As quatro somas necessrias resoluo das equaes , X, X e X2 so obtidas de forma tabular, tendo em vista que X igual ao nmero de perodos a partir do ano-base. Depois da obteno das quatro somas, estas so substitudas nas equaes normais, onde os valores de a e b so calculados e substitudos na equao da linha reta para a obteno da frmula de previso: p = a + bx Vamos exemplificar: determinada empresa quer calcular qual seria a previso de vendas de seu produto W para o ano de 2003. As vendas dos 5 anos anteriores foram: 1998 = 108 1999 = 119 2000 = 110 2001 = 122 2002 = 130, - fazendo a tabulao : ANO 1998 1999 2000 Y 108 119 110 X 0 1 2 X2 0 1 4 X.Y 0 (ano-base) 119 220
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2001 2002
122 130 589
3 4 10
9 16 30
366 520 1.225
De onde resultam as equaes normais: 589 = 5a + 10b 1.225 =10a + 30b - resolvendo-as simultaneamente, obteremos: a = 108,4 e b = 4,7 A previso para 2003 est 5 anos a frente de 1998, logo: Yp = 108,4 + 4,7 . X Yp = 108,4 + 4,7 . 5 Yp = 131,9 132 QUESTES: 1. Faa uma anlise comparativa entre as previses quantitativas e qualitativas. 2. Na soluo de um problema de previso, compare os resultados encontrados pelo mtodo da mdia mvel com o resultado da mdia de mnimos quadrados. 3. Analise por que as mdias exponenciais sofrem o efeito de todos os consumos do passado. 4. Voc est precisando de uma previso de consumo de uma matria-prima. O clculo pode ser realizado pelo mtodo dos mnimos quadrados; mdia mvel simples; exponencial ou ponderada. Qual destas alternativas voc escolheria para que o resultado seja o mais prximo possvel do real? Porque? EXERCCIOS: 1. O consumo nos oito ltimos meses foi, respectivamente 500, 580, 520, 630, 510, 590, 570 e 560. Calcule, pelo mtodo dos mnimos quadrados, o consumo previsto para os prximos dois meses.
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2. Um item teve um consumo , em 2002, de 200 unidades, com um ajustamento mdio de tendncia de 0,90 e tinha sido previsto um consumo de 220 unidades. Qual a previso de consumo para 2003? 3. Uma loja tem a seguinte tabulao de vendas: 1997 = 87 2000 = 107 1998 = 90 2001 = 113 1999 = 100 2002 = 123
Estabelea uma previso para 2003: a) pelo mtodo da mdia mvel; b) decrescente: pelo mtodo da mdia mvel ponderada com os seguintes pesos em ordem 5%, 10%, 10%, 15%, 20% e 40%.
4. O consumo por trimestre de determinada pea no apresenta grandes variaes. A previso feita por ajustamento exponencial. No terceiro trimestre de 2002, a previso para o trimestre seguinte foi de 220 peas; e o ajustamento mdio de 1,0. Ao terminar o quarto trimestre, o consumo real foi de 228 peas. Calcule a previso para o primeiro trimestre de 2003, usando o coeficiente de ajustamento entre 0,01; 0,10; 0,20; 0,25; e 0,30, de acordo com as caractersticas da previso. 5. O consumo de um cabo eltrico ocorrido nos ltimos dez meses foi: 750, 680, 740, 710, 690, 670, 720, 700 e 660. Calcule, pelo mtodo dos mnimos quadrados, a previso de consumo para o 11 ms. 11.3.3 - CONTROLE DE ESTOQUES O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que esta diligncia resulte em estoque excessivos s reais necessidades da empresa. O controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as necessidades de consumo ou das vendas e os custos da decorrentes.
Funo do Controle nos Estoques
Input - Entrada ESTOQUE Output Sada Para mantermos - este nvel de gua, no tanque, preciso que a abertura ou o dimetro do
ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela torneira. Se fecharmos com o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de gua, o nvel, em unidades volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por outro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o ralo, impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de transbordar. Ou, se o dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a entrada no tanque, precisaremos abrir
mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque. De forma semelhante, os nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da demanda ( output ) e das entradas ( input ) de material no almoxarifado. Se a constncia da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupo do fluxo de reabastecimento, teremos a situao de ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuzos vizveis para a produo, manuteno, vendas etc. Se, em outro caso, no dimensionarmos bem as necessidades do estoque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital. O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua , sobretudo, o controle de estoque, um dos objetivos da gesto. Seguindo com o exemplo do tanque, se a torneira ench-lo ( obteno ) at o nvel ideal, em 6 horas, e o ralo esvazi-lo ( demanda ) em 10 horas, precisaremos de 15 horas para que o tanque fique cheio ( ressuprimento ) com a torneira e o ralo abertos simultneamente. O tempo que leva para ficar cheio com o fornecimento contnuo de gua e, ao mesmo tempo, com a sada constante, equivale, por analogia, ao tempo que leva a gesto a providenciar e obter a quantidade de material necessria manuteno do nvel do estoque estabelecido, enquanto as sadas se sucedem ao longo do perodo de ressuprimento. A fim de manter este objetivo que o reabastecimento contnuo feito para manter os nveis no ponto desejado, em funo da demanda ocorrida e dos parmetros determinados. decidir quando e quanto comprar. O quando comprar determinado segundo um dos seguintes critrios: a. sempre que a quantidade em estoque atingir determinado nvel prefixado, providenciada a compra do material; b. sempre que a quantidade em estoque atingir determinada data prefixada, providenciada a compra do material. A diferena, portanto, entre os dois sistemas clssicos de controle que, em um, o momento da compra determinado quando o estoque atinge um nvel estabelecido e, no outro, determinado por datas, independentemente do nvel de estoque.
O quanto comprar depende do critrio escolhido. Caso optemos pelo primeiro, a quantidade de ressuprimento fixa, isto , no varia. sempre a mesma. O que varia a data ou poca de colocao do pedido. Este sistema mais adequado quando a demanda do material instvel, razo pela qual tambm til para o controle dos itens mais caros em estoque. No segundo sistema, a quantidade de ressuprimento varivel, em funo da disponibilidade total existente no momento da colocao do pedido e da cobertura de estoque para o perodo subsequente, expressos em unidades de consumo. Neste, a data de aquisio fixa, isto , os intervalos de compras so regulares, como veremos mais adiante. Este modelo mais adequado para o controle de itens de consumo mais regular e de pequeno valor. Podemos, ento, resumir a diferena entre estes dois sistemas, dizendo que o primeiro considera a quantidade ideal de compra e o segundo a freqncia ideal de compra. Antes de abordarmos, em particular, cada um destes modelos de estoque, iremos discorrer sobre os elementos que intervm sobre a Teoria dos Estoques e que esto diretamente interligados ao desenvolvimento destes sistemas: - Custos; - Estoque Mdio; - Lote Econmico de Compra; - Periodicidade Econmica de Compra; Estoque Mnimo ou de Segurana etc.
12. CUSTOS DE ESTOQUES 12.1 - Introduo Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que so:
* juros; * depreciao; * aluguel; * equipamentos de movimentao; * deteriorao; * obsolescncia; * seguros; * salrios; * conservao. Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades: * custos de capital ( juros, depreciao ); * custos com pessoal ( salrios, encargos sociais ); * custos com edificao ( aluguel, impostos, luz, conservao ) * custos residenciais ( deteriorao, obsolescncia, equipamento ). Existem duas variveis que aumentam este custo, que so a quantidade em estoque e o tempo em que permanece em estoque. Grandes quantidades em estoque somente podero ser movimentadas com a utilizao de mais pessoal ou, ento, com o maior uso de equipamentos, tendo como conseqncia a elevao destes custos. No caso de um menor volume em estoque, o efeito exatamente ao contrrio. Todos estes custos relacionados podem ser chamados de custo de armazenagem. So calculados baseados no estoque mdio e geralmente indicados em % do valor em estoque ( Fator Armazenagem ). Os custos de armazenagem so proporcionais quantidade e ao tempo que uma pea permanece em estoque. Determinam-se esses custos por meio de frmulas e modelos matemticos, e, uma vez calculado o seu valor, transforma-se o mesmo em valor percentual em relao ao estoque analisado. Este passa a ser o Fator de Armazenagem, que veremos adiante. Vamos agora detalhar como calcular o Custo de Armazenagem e seus diversos componentes. 12.2 - Custo de Armazenagem ou Manuteno de Estoques ( i ) Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos utilizar a seguinte expresso:
CA = Q/2 x I x P onde: Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado P = Preo unitrio do material I = Taxa de armazenagem, expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitrio Para que esta expresso seja vlida, torna-se necessria a verificao de duas hipteses: 1. O custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio. Na figura abaixo temos uma justificativa da hiptese tomada. Com efeito, no ponto X, ou seja, quando o estoque mximo, o custo de armazenagem mximo. No ponto Y, quando o estoque zero, o custo de armazenagem mnimo ( matematicamente ele seria zero, mas na realidade existem despesas fixas que fazem com que ele seja diferente de zero). Estoque Mximo X Estoque Mdio 0 Y Custo de Armazenagem
2. O preo unitrio deve ser considerado constante no perodo analisado. Se no for, deve ser tomado um valor mdio. ....................................................................................... A posse dos estoques, em uma empresa, implica encargos financeiros anuais, constitudos de despesas fixas e outras tantas variveis. As despesas fixas so aquelas que no se alteram com as variaes sofridas pelo inventrio. Independem, portanto, do tamanho ou do valor do estoque, diferentemente de outros componentes do custo que oscilam com as alteraes que possam vir a ocorrer. Como em qualquer depurao de custos, o levantamento dos valores das despesas que gravam os estoques requer, em grande parte, o concurso da contabilidade, com exceo dos custos de natureza econmica, tais como os mencionados nos itens considerados pelo fisco como custos tributveis. O trabalho em si consiste na identificao destes componentes de custo e totaliz-los pelos valores de cada um, registrados nas rubricas correspondentes. E com base neste montante e no valor mdio do estoque calculado o ndice da taxa de custo ( i ). Os principais gravames dos estoques so:
2, 3 e 10 que so
1. Mo-de-obra
- computam-se tambm sobre este custo o valor dos encargos sociais e
trabalhistas. As despesas anuais com o pessoal de almoxarifado constituem-se em encargos fixos. 2. Juros de Capital - Despesas variveis representadas pelos juros de financiamento de estoque. Pode tambm ser considerado, conforme o critrio, o valor da remunerao do capital taxa de juros correntes. 3. Seguro - corresponde aos prmios de seguros pagos. Constitui-se em uma despesa varivel, em funo do valor dos estoques. 4. Aluguel - despesas fixas de arrendamento da rea ou do prdio que serve o almoxarifado e o seu escritrio 5. Taxas e Impostos - os encargos decorrentes do imposto predial e das taxas de luz e telefone. Geralmente, as despesas de iluminao so obtidas atravs de rateio das despesas gerais com luz, proporcional rea ocupada pelo almoxarifado. Trata-se de um custo fixo. 6. Obsolescncia - valor residual e intrnseco das possveis perdas sofridas com material sem mais utilidade para a empresa, devido a este fator. Trata-se de um custo dificilmente considerado entre o elenco de gastos, devido a dificuldade de clculo ou registro. 7. Expedio - refere-se aos gastos incorridos com o transporte e embalagem de material e frete. 8. Recebimento - representa as despesas com frete, inspeo e outros gastos decorrentes. 9. Movimentao - as despesas efetuadas com a manuteno e manuseio dos equipamentos de movimentao de cargas. 10. Imobilizao - refere-se quantia que a empresa, supostamente, deixa de ganhar com a imobilizao de capital. 11. Despesas Diversas - gastos referentes a material de expediente, despesas alfandegrias, gastos de combustveis com os veculos disposio do almoxarifado, com a manuteno do prdio etc.
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Alm deste rol de custos, outros podem ser acrescentados, como tambm alguns dos mencionados podem deixar de ser considerados, de acordo com o critrio escolhido. Segundo alguns, os componentes de custos que devem ser computados so os que variam em funo do aumento ou da reduo do estoque mdio. No nosso exemplo, consideramos tanto os custos fixos como os variveis. O essencial que saibamos que os estoques acarretam determinadas despesas que crescem ou diminuem conforma as variaes neles incorridas. 1.- Clculo da
TAXA DO CUSTO DE POSSE,
considerando-se um valor mdio do estoque da % 5,26 2,40 0,70 7,87 2,08 4,81 2,62 4,26 30,00
ordem de R$ 4.573.333,30, por exemplo: Custos Mo - de obra Juros Pagos Seguros Aluguel Luz e Telefone Transporte, Embalagem e Fretes Diversos Outros Total Logo: I = 1.372.000,00 : 4.573.333,30 Valor 240.000,00 110.000,00 32.000,00 360.000,00 95.000,00 220.000,00 120.000,00 195.000,00 1.372.000,00 assim:
I = 0,30 ou 30%
A decomposio destes custos no chega a constituir-se em dificuldade maior. O problema, no entender de uns, a escolha do critrio para determinao do valor do inventrio mais correto, para fins especfico do clculo da taxa de armazenagem. 2.- ESTOQUE MDIO ( Q / 2 ) Matematicamente, podemos representar o estoque mdio terico de um material, dentro do lote econmico de compra, como o resultante da expresso: [ Emin + ( Q : 2 )] ou Q / 2 onde: Q a quantidade ( lote ) que ser adquirida para ser consumida ou vendida ao longo do perodo T. No momento t0, o estoque igual quantidade Q, que varia de um mnimo zero a um mximo Q. Logo, o valor mdio do intervalo (0 + Q)/2 que se reduz expresso Q/2.
Qm t0 perodo t Q/2 t0 perodo t
12.3 - Custo de Obteno de Estoques ( A ) Tambm o ato de comprar implica determinado nus que encarece o processo de compra do material. A emisso de uma ordem de compra representa determinado custo para a empresa, expresso, basicamente, pelos seguintes elementos: 1. Mo-de-obra - O valor total dos salrios dos empregados lotados no rgo de compras, mais os encargos sociais e trabalhistas que incidem sobre a folha de pagamento. 2. Impostos e Taxas - As despesas pagas com luz, telefone, imposto predial e outros. 3. Aluguel - Representa as despesas pagas com aluguel do escritrio. Caso o aluguel do almoxarifado e do escritrio se constitua em nico valor, este custo deve ser achado pr rata s reas usadas. 4. Correio e Telgrafo - Os encargos pagos pela emisso de cartas-convites, ordens de compra, editais, anncios, avisos etc. 5. Dirias - Referem-se aos gastos efetuados, eventualmente, com estadias e locomoo necessrios compra de material. 6. Despesas Gerais - Referentes s despesas realizadas com material de expediente, livros tcnicos, peridicos e jornais, limpeza e conservao e outros.
Exemplificando: a. Nmero anual de ordens de compra emitidas no perodo = 3.245. b. Despesas b.1 - Mo - de obra b.2 - Despesas com luz, correio e outros b.3 Aluguel b.4 - Despesas Gerais b.5 Taxas Total Logo, A = 649.000,00 : 3.245 ou A = 200,00
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310.000,00 50.000,00 200.000,00 40.000,00 49.000,00 649.000,00
12.4 - LOTE ECONMICO E FREQUNCIA ECONMICA DE COMPRA
O Lote Econmico ( Le ) o resultado de um procedimento matemtico, atravs do qual a empresa adquire o material necessrio s suas atividades pelo seu custo mais baixo. Essa prtica torna possvel diluir os custos fixos entre muitas unidades e portanto reduzir o custo unitrio. Isso, porm, no se consegue de graa: - estoques so criados e custam dinheiro. Portanto, no se deve levar tal procedimento muito longe, pois se as ordens de reposio se tornam muito grandes, os estoques resultantes crescem alm de certos limites e, os custos tanto de capital como de manuseio, excedem as possveis economias em custos de transporte, produo e administrao. Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual. Os elementos que influenciam essa determinao so: I A P D Taxa de custo ou de posse Custo de aquisio ou de compra Preo unitrio do item Demanda anual
A frmula, a seguir, se encontra deduzida em vrios livros: Le = 2.D.A / P.I
Se tivermos a demanda anual ( D ) e a quantidade ( Q ) adquirida a cada pedido, encontramos facilmente a freqncia econmica de compra ( Ne ):
N=D/Q
A freqncia econmica ( Ne ) obtida atravs da seguinte frmula: Ne = D.P.I. / 2.A ou Ne = D / Le
Exemplo: A = R$1.000,00 D = 250.000 un. P = R$1,00
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I = 20% ou 0,20
Le = 2 . D . A / P . I Le = 2 x 250.000 x 1.000 / 1,00 x 0,20 Le = 500.000.000 / 0,20 Le = 2.500.000.000 Le = 50.000 un.
Ne = D x P x I / 2 x A Ne = 250.000 x 1,00 x 0,20 / 2 x 1.000 Ne = 25 Ne = 5 ( cinco compras p/ ano )
Considerando: 1. Le = 50.000 unidades, e Ne = 5 compras p/ ano, - os mesmos corresponderiam a 2,4 meses de consumo ou 72 dias.
2. CA ( Custo de Aquisio ) = ( D x A ) / Q; CA = 1.000 x 250.000 / Q CA = 250.000.000 / Q
CE ( Custo de Estocagem ) = ( Q x I x P ) / 2 e CE = Q x 0,20 x 1,00 / 2 CE = 0,10 x Q CT ( Custo Total ) = 2 x D x A x P x I
O Custo Total Anual poder considerar o valor total das mercadorias compradas, para tanto, dever ser somado ao valor obtido pela soma dos custos de aquisio e de estocagem, o produto da demanda anual ( D ) com o preo unitrio do produto ( P ).
CTg = CA + CE + ( D x P )
Utilizando-se dos dados anteriores, das frmulas e estabelecendo-se as quantidades do lote, podemos determinar os custos, que possibilitam a escolha do lote e a amplitude econmica de compra.
Lote ( Q )
Custo Aquisio (CA)
Custo Estocagem ( CE )
Custo Total Anual ( CTg )
5.000 10.000 20.000 40.000 50.000 60.000 80.000 100.000 250.000
50.000 25.000 12.500 6.250 5.000 4.167 3.125 2.500 1.000
500 1.000 2.000 4.000 5.000 6.000 8.000 10.000 25.000
300.500 276.000 264.000 260.250 260.000 260.167 261.125 262.500 276.000
Nota-se pela tabela, que o ponto mnimo no destacado. Realmente entre comprar 40.000, 50.000 ou 60.000 unidades de cada vez, a diferena no vai alm de R$250,00 em R$260.000,00, ou seja, menos de 0,1 %, da se pode concluir que no devemos pensar em Lote Econmico e sim em Faixa Econmica de Compra.
Restries ao Lote Econmico de Compra .
1. Espao de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o mtodo em seus estoques, pode deparar-se com o problema de falta de espao, pois, s vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema no coincidem coma capacidade de armazenagem do almoxarifado . 2. Variaes do Preo de Material - Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quantidade ideal ou econmica de compra, com base nos preos atuais para suprir o dia de amanh, implicaria, de certa forma, refazer os clculos tantas vezes quantas fossem as alteraes de preos sofridas pelo material ao longo do perodo, o que no se verifica , com constncia, nos pases de economia relativamente estvel, onde o preo permanece estacionrio por perodos mais longos. 3. Dificuldade de Aplicao - Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referncia a
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este aspecto, erros, por maiores que sejam, na apurao destes custos no afetam de forma significativa o resultado ou a soluo final. So poucos sensveis alteraes razoveis nos fatores de custo considerados. Estes so, portanto, sempre de preciso relativa. 4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se. 5. Natureza de Consumo - A aplicao do lote econmico de compra, pressupe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuio uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relao boa parte dos itens, possvel que no consigamos resultados satisfatrios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatria e descontnua. Podemos, nestas circunstncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilizao.
Exerccios:
1. Suponhamos que um item de material apresenta demanda anual de 1.080 unidades e seu preo unitrio de R$2,00. A empresa em questo trabalha com um custo de compra na ordem de R$200,00 e com taxa de armazenagem em torno de 30%. Calcule o valor do Custo Total, considerando que as compras podem ser feitas: anual; semestral; quadrimestral; trimestral; bimestral; c/ 45 dias; mensal; quinzenal e semanal. 2. Sero compradas durante um ano 2.000 unidades de uma pea. O Custo do pedido de R$50,00, e o custo de armazenagem de 10%, o preo de compra de R$3,00. Qual ser o custo total se as peas forem compradas em lotes de 200; 500; 1.000 e 2.000unidades? 3. Uma empresa que compra matria-prima cinco vezes ao ano; o custo total anual de pedidos de R$6.250,00. Qual o custo de pedido?
4. Calcule o Lote Econmico e Freqncia Econmica. Dados: Demanda Anual = 1.080 unidades Custo de Aquisio = R$2,00 Preo Unitrio = R$200,00 Custo de Posse = 30%
12.5 - DETERMINAO DA FREQUNCIA DE COMPRA EM FUNO DA DEMANDA ANUAL.

O que se busca uma forma de determinar o perodo N de ressuprimento que no provm do perodo timo, mas que venha facilitar e simplificar os clculos necessrios sua determinao sem que haja diferenas de custo significativas. Este mtodo desenvolvido a partir do conhecimento da demanda valorizada DAV, resultante do produto da demanda anual pelo preo unitrio do material, de modo que, ao invs de determinarmos a freqncia econmica de compra de cada um dos itens do estoque, o que resulta em clculos laboriosos, determinamos a periodicidade comum a determinados limites ou faixas de DAVs, onde esto compreendidos diversos itens de material, a partir de uma freqncia - base arbitrada. Atravs de estudos desenvolvidos, determinou-se que as freqncias que permitem uma faixa de erro no superior a 5%, que o percentual aceitvel, em relao ao custo total timo de cada um dos itens compreendidos so: Nmero de Compras 1 2 3 6 12 22 Freqncia de Compra anual semestral quadrimestral bimestral mensal a cada 16 dias
De posse destas freqncias, podemos, estabelecer as faixas das demandas valorizadas e limitadas por uma a uma destas periodicidades, a partir da frmula: DAV = ( 2A / I ) x Nsup x N inf DAV = Demanda anual valorizada ( D x P ); A = Custo Unitrio de Compra; I = Taxa de Estocagem; Nsup = Freqncia Superior; Ninf = Freqncia Inferior. Exemplo: Dados: A = R$200,00; I = 30% ; e N = Freqncias preestabelecidas;
D = 1080 unidades
P = R$2,00
2A / I = 2 x 200 / 0,30 = 1.333,33, assim:
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a. DAV22 = 1.333,33 x 22 x 12 = 352.000,00 b. DAV12 = 1.333,33 x 12 x 12 = 192.000,00 c. DAV6 = 1.333,33 x 12 x 6 = 96.000,00 d. DAV3 = 1.333,33 x 6 x 3 = 24.000,00 e. DAV2 = 1.333,33 x 3 x 2 = f. DAV1 = 1.333,33 x 2 x 1 = 8.000,00 2.667,00
Concluso:
Limites das Demandas Anuais Valorizadas At R$ 2.667,00 De R$ 2.667,00 a R$ 8.000,00 De R$ 8.000,00 a R$ 24.000,00 De R$ 24.000,00 a R$ 96.800,00 De R$ 96.800,00 a R$ 352.000,00 Acima de R$ 352.000,00
Modalidades de Compra anual semestral quadrimestral bimestral mensal a cada 16 dias
13. MATERIAIS A SE ADMINISTRAR 13.1 - Classificao de Acordo com a Utilizao: a. Materiais Diretos ou Produtivos Entende-se por materiais diretos aqueles que normalmente so incorporados ao produto e que chegam s mos do consumidor. Exemplificando, no caso de aparelhos eletrodomsticos temos como materiais produtivos, embalagem; fios; nodos (que do origem as peas cromadas); borrachas etc.
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So estes materiais que mais preocupam a direo de uma empresa, uma vez que devido ao seu grande volume, correspondem a um grande valor em termos de capital investido. b. Materiais Indiretos ou Improdutivos So aqueles materiais que no saem com o produto, mas que colaboram para a obteno dos mesmos. Utilizando o mesmo exemplo dos eletrodomsticos, temos como materiais indiretos, a areia da fundio; refratrios dos fornos; rebolos; ferramentas de corte; catalisadores de cromao; equipamentos de polimento etc. 13.2 - Classificao de Acordo c/ o Reaprovisionamento: a. Materiais de Estoque So materiais que, pela sua continuidade de uso so mantidos em estoque e, como tal, controlados e codificados. Para estes materiais deve existir um sistema automtico de reaprovisionamento que determine quando e quanto comprar. Este sistema o de Ponto de Pedido e Lote Econmico. b. Materiais de Dbito Direto So materiais de uso eventual e comprados de acordo com a necessidade de determinado setor da produo. No so controlados atravs de fichas de estoque. As compras de materiais de dbito direto so feitas de acordo com as necessidades do setor interessado. Caso haja sobras de materiais, eventualmente, podero ser guardados no almoxarifado, sem que isto os caracterize como materiais de estoque. 13.3 - Classificao de Acordo com o Valor ( ABC ) O objetivo do mtodo identificar os itens mais significativos para a gesto financeira e, a partir desta constatao imprimir um gerenciamento por exceo, que consiste, basicamente, na realizao de medidas e controles mais apurados e constantes sobre poucos itens, ao invs da administrao preocupar-se, da mesma forma e na mesma medida, com todo o conjunto do inventrio. O mtodo permite a introduo de tratamentos diferenciados para cada item ou grupo de materiais, quanto a natureza e extenso dos controles necessrios.
Atravs de estudos em diversas empresas, nas quais se analisou o valor dos diversos componentes de um estoque, chegou-se concluso de que o mesmo pode ser dividido em trs grupos, denominados A, B e C e que apresentaram aproximadamente os seguintes percentuais: Grupo A B C Itens 10 % 30 % 60 % Valor do Estoque 70 % 20% 10%
Em resumo a Classificao ABC nos d uma medida da importncia que cada componente tem no estoque. Ajuda a classificar o mais importante em primeiro lugar e a ter o mximo de controle com uma quantidade mnima de controle. Portanto: - Grupo A = contm poucos itens que correspondem aos maiores valores em estoque; - Grupo B = so os de importncia secundria; - Grupo C = so os itens mais numerosos, mais baratos e representam a menor parte do investimento. Para se obter a Classificao ABC de um estoque deve-se: 1. Escolher os itens que faro parte da amostra a ser analisada ( Esta amostra dever ser significativa, quando a classificao no se d atravs da anlise de todo estoque ). 2. Multiplicar o custo unitrio pelo consumo ou demanda no perodo ( anual ou mensal ), de cada item; 3. Ordenar, em ordem decrescente, o consumo valorizado; 4. Colocar de maneira ordenada o valor do consumo valorizado acumulado; 5. Determinar as percentagens com relao ao valor total; 6. Determinar as percentagens de cada item, com relao ao total ( visa auxiliar na determinao ABC ); 7. Determinar os itens A; B e C. Este procedimento pode ser mais facilmente entendido atravs do seguinte exemplo:
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Uma empresa possui dez itens em estoque. Classificar em A, B e C os itens L1 a L10. TABELA INICIAL Material L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 R$ Unitrio 25,00 16,00 50,00 100,00 0,15 0,01 8,00 2,00 70,00 5,00 Consumo Anual 200 5.000 10 100 200.000 100.000 1.000 20.000 10 60 R$ Consumo 5.000,00 80.000,00 500,00 1.000,00 30.000,00 1.000,00 8.000,00 40.000,00 700,00 300,00
TABELA ORGANIZADA POR VALOR DE CONSUMO: Material L2 L8 L5 L4 L7 L1 L6 L9 L3 L10 Valor Consumo 80.000 40.000 30.000 10.000 8.000 5.000 1.000 700 500 300 Valor Acumulado 80.000 120.000 150.000 160.000 168.000 173.000 173.000 174.700 175.200 175.500 % s/ Acumulado Total 45,58 68,31 85,47 91,16 95,72 98,57 99,14 99,54 99,82 100,00 % de cada Material 45,58 22,73 17,16 5,69 4,56 2,85 0,57 0,40 0,28 0,18
Em funo dos percentuais obtidos, classificamos como: . Classe A, os itens L2; L8 e L5, onde: 30% dos itens = 85,47% do valor de estoque. . Classe B, os itens L4; L7 e L1, onde:
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30% dos itens = 13,10% do valor de estoque. . Classe C, os itens L6; L9; L3 e L10, onde: 40% dos itens = 1,43% do valor de estoque. Evidentemente que nos casos reais onde o nmero de itens muito maior, este
procedimento seria antieconmico devido ao grande nmero de operaes matemticas a se executar, salvo, evidentemente, se pudermos utilizar o processamento de dados. O procedimento mais aconselhvel de se classificar os itens segundo uma amostragem daqueles mais significativos ( quer seja quanto ao valor unitrio, quer seja quanto ao consumo ). Efetua-se, entretanto, uma curva, no para percentagens acumuladas, mas para percentagens diretas com relao ao valor total do consumo, neste caso, consumo de todos os itens existentes em estoque e no somente sobre o consumo da amostragem. Assim, se considerarmos que os itens L1 a L10, representam a amostra do total dos itens e, o valor total do consumo seja igual a R$250.000,00, estabelecer os novos percentuais para todo o estoque: Material L2 L8 L5 L4 L7 L1 L6 L9 L3 L10 Ln Valor Consumo 80.000 40.000 30.000 10.000 8.000 5.000 1.000 700 500 300 250.000 % item 32,00 16,00 12,00 4,00 3,20 2,00 0,40 0,28 0,20 0,12 100,00
Assim, para sabermos qual a classe a que um determinado item pertence, determina-se qual o valor do consumo e a percentagem com relao ao valor total. Depois compara-se com os percentuais abaixo e se classifica o item em A; B ou C. - Classe A = de 12,00% acima. - Classe B = de 2,00 % a 11,99%. - Classe C = abaixo de 2,00%.
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Exerccio: a. Item L20 b. Valor unitrio = R$5,00 c. Consumo Anual = 10.000 d. Valor do Consumo = R$50.000,00 e. % com relao ao total do consumo = 20% - O item L20 um item de Classe A. ( maior que 12% ) Observao Prtica: A Classificao ABC baseia-se friamente em percentuais. Entretanto, comum encontrarse alguns itens cujo valor relativo se situaria numa classe B ou C, mas que se deseja, por outros motivos, aplicar-lhes um controle mais rigoroso. Podemos ter peas de grande valor unitrio, de difcil aquisio, propenso a roubo ou ento so itens de grande volume ou alta deteriorabilidade. Assim sendo, nada impede que esses itens sejam promovidos de sua classificao automtica e trazida Classe A, onde se sabe, de antemo que o controle ser justificadamente mais atento e a quantidade em estoque mantida nmero menor. Vantagens do Mtodo ABC: - Diminui o investimento em estoques; - Baixa o Custo de Aquisio, porque a concorrncia, a emisso de pedidos, a recepo e a conferncia das matrias-primas passam a ser feitas sobre lotes maiores para as categorias B e C; - Reduz o nmero de Notas Fiscais, com a conseqente diminuio do nmero de lanamentos nos livros e fichrios e simplifica o controle de faturas. - Reduo de outros gastos relacionados com a movimentao de materiais ( mo-de-obra; controles administrativos, transporte etc. ) 14. ESTOQUE DE SEGURANA A quantidade do estoque de segurana pode ser determinada de vrias formas. O fundamental no dimensionamento deste nvel evitar mobilizaes financeiras excessivas que influam negativamente no grau de comprometimento do capital e no contribuam para a elevao dos estoques.
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No clculo do tamanho do estoque reserva, devemos procurar utilizar critrios que levem em conta fatores que possam exercer influncia na determinao desta quantidade, de forma a manter em equilbrio o capital e as exigncias do consumo. Vo desde os intuitivos at os que utilizam formulaes estatsticas mais elaboradas. Seja qual for o mtodo escolhido, o que todos procuram reduzir as possibilidades de ruptura de estoque. O problema, na determinao do nvel de segurana, , portanto, minimizar o risco de ficar sem material antes que a encomenda d entrada no almoxarifado, associado aos menores custos. Na verdade, seja qual for o critrio adotado, todos, de certa forma, e com as suas respectivas percentagens de risco, suprem esta exigncia. Evidentemente, quanto mais tcnico e criterioso for o mtodo, menores sero os investimentos, as imobilizaes e a probabilidade de ruptura, o que no quer dizer, todavia, que ela no possa ocorrer. Existem, at, itens de material que, dada a sua pouca expresso financeira em relao ao inventrio e ao seu baixo ou nulo custo de ruptura ( ou de falta ), podem ter os seus estoques dimensionados sem a utilizao do nvel de segurana. O risco, portanto, de falta estar sempre presente em qualquer estoque, por mais preciso ou elaborado que seja o mtodo empregado, pois todos nada mais conseguem do que uma simulao aproximada da realidade, isto , determinam a probabilidade do evento ocorrer ou a probalidade dele no se verificar. Entretanto, este risco ser tanto maior quanto menor for o estoque de proteo ou quanto mais longo for o intervalo de ressuprimento, conforme veremos mais adiante, quando discorrermos sobre o sistema de ressuprimento pelo mtodo de revises peridicas. a.
MODELOS DE CLCULO PARA O ESTOQUE MNIMO. Frmula simples: EMn = C x K
EMn = Estoque Mnimo C = Consumo mdio mensal K = Fator de segurana arbitrrio com o qual se deseja garantia contra um risco de ruptura. O fator K, como foi dito, arbitrrio, ele proporcional ao grau de atendimento desejado para o item. Por exemplo: se quisermos que determinada pea tenha um grau de atendimento de 90%, ou seja, queremos uma garantia de que somente em 10% das vezes o estoque desta pea esteja a zero; sabendo que o consumo mensal de 60 un. o estoque mnimo ser:
EMn = 60 x 0,9 ou EMn = 54 un. * Esta frmula muito simplista, no contendo precises matemticas. b. Mtodo da Raiz Quadrada Chamamos de Tempo de Reposio ao intervalo de tempo, desde a emisso de um pedido de compra at a chegada do material no almoxarifado, ou seja, o prazo de entrega do fornecedor. Este mtodo considera o tempo de reposio no variando mais do que a raiz quadrada do seu valor. Porm, ele s deve ser usado se: o consumo durante o tempo de reposio for pequeno, menor do que 20 unidades; o consumo do material for irregular; a quantidade requisitada ao almoxarifado seja igual a 1 Usando o mesmo exemplo citado em a e com um tempo de reposio ( TR ) de 90 dias, teremos: Mn = x 3 E 60 Mn = E 180 Mn = 14 un. E
EMn =
C x TR
c. Mtodo da Percentagem de Consumo Este mtodo considera os consumos passados, que so medidos em um grfico de distribuio cumulativa da seguinte maneira. Suponhamos que o consumo dirio do ano anterior de determinado material tenha sido de 90, 80, 70, 65, 60, 50, 40, 30, 20 unidades e o nmero de dias em que ocorreu esse consumo foi: 4, 8, 12, 28, 49, 80, 110, 44 e 30 respectivamente. Com esses dados construmos a tabela a seguir e podemos determinar que o consumo mdio de 46 unidades por dia. Um consumo de 70 unidades por dia s ocorrer em aproximadamente 10% das vezes. Considerando este nmero de peas como o consumo mximo, o estoque seria: EMn = ( Cmax - Cmdio ) x TR Se o TR for de 10 dias, o estoque mnimo para este caso ser: Emn = ( 70 - 46 ) x 10 Emn = 24 x 10
Emn = 240 Obs.: este mtodo s poder ser aplicado quando o TR no for varivel. Tabela: 1 Consumo Dirio 90 80 70 65 60 50 40 30 20 Total 2 N de dias em que o consumo ocorreu 4 8 12 28 49 80 110 44 30 365 3 Produto= 1 x 2 360 640 840 1820 2940 4000 4400 1320 600 16920 4 Acumulado 360 1000 1840 3660 6600 10600 15000 16320 16920 46 un / dia 5 % da acumulao 2,12 5,91 10,87 21,63 39,00 62,64 88,65 96,45 100,00
15. AVALIAO DOS ESTOQUES Introduo Todas as formas de registro de estoque, sejam manuais ou por computador, objetivam controlar a quantidade de materiais em estoque, tanto o volume fsico quanto o financeiro. Contudo, a avaliao de estoque anual dever ser realizada em termos de preo, para proporcionar uma avaliao exata do material e informaes financeiras atualizadas. A avaliao dos estoques inclui o valor das mercadorias e dos produtos em fabricao ou produtos acabados. Para se fazer uma avaliao desse material, tomamos por base o preo de custo ou de mercado, preferindo-se o menor entre os dois. O preo de mercado aquele pelo qual a matria-prima comprada e consta da nota fiscal do fornecedor. No caso de materiais de fabricao da prpria empresa, o preo de custo ser aquele da fabricao do produto. Podemos realizar uma avaliao dos estoques atravs de quatro mtodos: Custo mdio
A avaliao feita atravs do custo mdio a mais freqente. Tem por base o preo de todas as
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retiradas, ao preo mdio do suprimento total do item em estoque. Age como um estabilizador, pois equilibra as flutuaes de preos, contudo, a longo prazo, reflete os custos reais das compras de material. Analisando a ficha que segue e com a ajuda do exemplo, vamos compreender melhor uma avaliao do custo mdio. Exemplo: no estoque de uma empresa entraram, em 7/5/00, 500 unidades de determinada pea ao preo de R$ 15 cada um e no dia 23/6/00 saram de estoque 150 unidades. Com a aquisio de 500 unidades a R$ 15, totalizando R$ 7.500, o preo mdio o prprio preo unitrio da primeira aquisio. Com a compra de mais 200 unidades a vinte reais (R$ 20) cada uma, que totalizam R$ 4.000, ficam 700 unidades em estoque, no valor de R$ 11.500. Como existiram duas entradas de material no estoque com preos unitrios diferentes. o custo mdio vai alterar-se, seno vejamos: atravs da mdia aritmtica obtemos uma medida central (mdia) do custo das quantidades adquiridas. Como houve a sada de 150 unidades, o preo mdio aquele da ltima aquisio, ou seja, R$ 16,43. Os dados correspondentes se encontram na Tabela a seguir: Tabela - Movimento de estoques e clculo do custo mdio. ENTRADAS Dia 7/8 8/8 23/9 NF 001 002 Qte. R$ un. 500 200 15 20 Total 7.500 4.000 150 16,43 2.464,50 Qte. SADAS R$ un. Total Qte. 500 700 550 SALDOS Total 7.500 11.500 9.035,50 Mdio 15 16,43 16,43
Simplificando o que foi dito, vejamos a frmula a seguir: Xm = (Y) / N Xm= mdia aritmtica (custo mdio) X = somatrio em cruzeiros N = quantidade de material Avaliao pelo mtodo PEPS (FIFO) Primeiro a entrar, Primeiro a sair (First in, First out). A avaliao por este mtodo feita pela ordem cronolgica das entradas. Sai o material que primeiro integrou o estoque, sendo substitudo pela mesma ordem cronolgica em que foi recebido, devendo seu custo real ser aplicado. No basta esta forma de avaliao, apesar de sua praticabilidade. Quando o giro dos estoques ocorre de maneira rpida ou quando as oscilaes normais nos custos podem ser absorvidas no preo do produto, ou quando se dispe de material que esteja mantido por longo Para este caso temos: (Y) = 11.500 N = 700 Xm = 11.500 / 700 = R$16,43
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prazo, esse tipo de avaliao serve tambm para substituir os estoques. Conseqentemente, os estoques so mantidos em contas do ativo, com valores aproximados dos preos atuais de mercado. Exemplo: numa empresa entraram em estoque, no dia 6/5/00, 100 unidades de determinada pea, ao preo de R$ 15 cada uma; no dia 7/5/00 entraram mais 150 unidades a R$ 20 cada uma, no dia 8/5/00 saram de estoque 150 unidades. Movimento de estoques e clculo do custo pelo mtodo PEPS.
ENTRADAS Dia 6/5 7/5 8/5 NF 001 002 Qte. R$ un. 100 150 15 20 Total 1.500 3.000 100 50 Qte.
SADAS R$ un. Total Qte. 100 150 250 15 20 1.500 1.000 100
SALDOS Total 1.500 3.000 4.500 2.000 Mdio 15 20 20
Atravs do problema dado, podemos verificar como se lanam na ficha do estoque as quantidades de material e seus respectivos valores. A primeira entrada em 6/5/00 foi de 100 unidades ao preo unitrio de R$ 15, totalizando um mil e quinhentos reais (R$ 1.500), o saldo o mesmo da primeira entrada. Com a entrada do dia 7/5/00 de mais 150 unidades ao preo unitrio de R$ 20 num total de trs mil reais (R$ 3.000), o saldo foi para 250 unidades, correspondendo a R$ 4.500. Com a sada do dia 8/5/00 de 150 unidades e como s entraram 100 unidades na primeira operao, damos sada a essas 100 unidades ao preo unitrio de R$ 15 e como faltam 50 unidades para completar a requisio das 150 unidades, damos sada a 50 unidades ao preo unitrio de R$ 20, ficando com um saldo de 100 unidades no valor total de R$ 2.000 no dia 8/5/00. A Tabela anterior sintetiza esse exemplo. Avaliao pelo mtodo UEPS (LIFO) ltimo a entrar, Primeiro a sair (Last in, First out.). Este mtodo de avaliao considera como devendo em primeiro lugar sair as ltimas peas que deram entrada no estoque, o que faz com que o saldo seja avaliado ao preo das ltimas entradas. o mtodo mais adequado a perodos inflacionrios, pois uniformiza o preo dos produtos em estoque para venda no mercado consumidor. Baseia-se teoricamente na premissa de que o estoque de reserva economicamente o equivalente ao ativo fixo. O emprego desse mtodo pela administrao de material, por certo perodo de tempo, tende a estabilizar o estoque, enquanto avaliada a utilizao corrente do
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mesmo, tambm em funo dos preos a fim de que sejam refletidos os valores e custos do mercado. O quadro e o exemplo a seguir, ajudam na anlise do mtodo UEPS. Exemplo: em uma empresa entraram em estoque, no dia 2/3/00, 150 unidades de determinada pea ao preo unitrio de R$ 15 cada uma; no dia 3/3/00 entraram mais 100 unidades a R$ 20 cada uma, e saram do estoque, no dia 5/3/00, 150 unidades. Movimento de estoques e clculo do custo mdio pelo mtodo UEPS.
Dia 2/3 3/3 5/3
NF 001 004
ENTRADAS Qte. R$ Total 150 100 un. 15 20 2.250 2.000
Qte.
SADAS R$ un. Total
SALDOS Qte. Total Mdio 150 100 250 100 2.250 2.000 4.250 1.500 15 20 15
100 50
20 15
2.000 750
Atravs do exemplo dado, podemos verificar como se realiza o lanamento de entradas e sadas, considerando que o ltimo material que entra no estoque o primeiro a sair. Seno vejamos: em 2/3 tivemos a primeira entrada de material no estoque de 150 unidades a R$ 15. que totalizam R$ 2.250; logo, o saldo essa mesma entrada. Em 3/3/00 houve outra entrada de material de 100 unidades a R$ 20 cada uma, totalizando R$ 2.000; nosso saldo agora 250 unidades, num total de R$ 4.250. Em 5/3/00 houve uma sada do estoque de 150 unidades. Como a ltima entrada foi apenas de 100 unidades, damos sada a essa ltima entrada ao preo unitrio de R$ 20; como ainda faltam 50 unidades, a sada feita pelo preo unitrio da penltima entrada, ou seja, 50 unidades a R$ 15 cada uma, num total de R$ 750. Ficamos com um saldo, em 5/3/00, de 100 unidades no valor de um mil e quinhentos reais (R$ 1.500). Este mtodo no permitido pela Legislao Tributria do Brasil; a ttulo de exemplo, todavia, encontra-se na Tabela anterior. Avaliao pelo custo de reposio A avaliao pelo custo de reposio tem por base a elevao dos custos a curto prazo em relao inflao decorrente. Atravs de um exemplo prtico, vamos demonstrar como esse mtodo utilizado. Exemplo: uma empresa tem um estoque de 400 unidades ao preo unitrio de R$ 25; contudo, espera-se para os prximos trs meses uma alta de preos do mercado de 15%. Logo, para os prximos trs meses ser feito um ajuste de R$ 3,75 no custo unitrio de reposio, passando este para R$ 28,75. Equacionando, temos:
Custo de Reposio (CR) = Preo Unitrio (PU) + Acrscimo do Custo de Reposio. PU = R$ 25 % = 0,15 Percentual do custo de reposio (CR) % CR = 25 x 0,15 CR = PU + % CR CR = R$ 25 + Cr$ 3,75 Estudo comparativo CR = RS 28,75, que o preo unitrio de reposio. % CR = 3,75
Seja qual for o mtodo utilizado, seja ele o PEPS, o UEPS ou qualquer outro, seu emprego est condicionado ao tipo de empresa, porque a avaliao do estoque final influi diretamente no custo dos bens vendidos ou das matrias-primas utilizadas na produo. Qualquer variao no valor do estoque repercute de imediato nos custos operacionais e conseqentemente no lucro. Vamos ilustrar e comparar os dois mtodos de avaliao normalmente usados e admitidos pela legislao fiscal (custo mdio e PEPS) mediante preenchimento de fichas de estoque. Utilizaremos os mesmos dados para ambos os exemplos, a fim de propiciar uma melhor comparao dos efeitos da aplicao de ambas as tcnicas. No exemplo da Tabela 1, constata-se que em cada entrada no estoque (compra) foi ajustado o custo mdio, mediante o clculo da mdia ponderada, baseado no saldo fsico, no custo mdio anterior e na quantidade e preo unitrio registrado pela entrada. Para o clculo da mdia ponderada, na prtica, basta que aps o ajuste do saldo fsico e monetrio, mediante adio da quantidade e valor total da entrada aos respectivos saldos anteriores, se divida o valor do estoque pelo numero de unidades existentes. No segundo exemplo, reproduzido na Tabela 2, para facilitar a compreenso, foram desdobrados os lanamentos (sadas e saldos) baseados em preos unitrios diferentes, visto que as sadas devem ser valorizadas pelo preo mais antigo. Em ambos os exemplos consideramos que a quantidade inventariada "bateu" como saldo da ficha. Tabela 1 - Custo Mdio
2000 Data Histrico Qte.
ENTRADAS R$ un. Total R$ Qte.
SADAS R$ mdio Total R$ Qte.
SALDOS Total Mdio
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02/01 Est. inicio 30/01 30/03 30/05 30/06 30/09 30/10 30/11 31/12 Venda Compra Venda Compra Venda Compra Venda Mov. ano
10 10 20 10 50
12,00 15,00 18,00 21,00 -
120,00 5 150,00 10 360,00 15 210,00 15 840,00 45 19,10 286,50 744,50 17,20 258,00 14,00 140,00 12,00 60,00
10 5 15 5 25 10 20 5 5
12,00 12,00 14,00 14,00 17,20 17,20 19,10 19,10 19,10
120,00 60,00 210,00 70,00 430,00 172,00 382,00 95,50 95,50
Tabela 2 - PEPS ou FIFO
2000 Data Histrico Qte. 10 02/01 Est. inicio 30/01 30/03 Venda Compra 10
ENTRADAS R$ unit. 12,00 Total 120,00 5 15,00 150,00 Qte.
SADAS R$ unit. Total Qte. 10 12,00 60,00 5 5 10
SALDOS R$ unit. 12,00 12,00 12,00 15,00 R$ total 120,00 60,00 60,00 150,00
30/05
Venda
5 5
12,00 15,00
60,00 75,00 5 5 20 15,00 15,00 18,00 75,00 75,00 360,00
30/06
Compra
20
18,00
360,00
30/09
Venda
5 10
15,00 18,00
75,00 180,00 10 10 10 18,00 18,00 21,00 180,00 180,00 210,00
30/10
Compra
10
21,00
210,00
59
30/11
Venda
10 5
18,00 21,00 -
180,00 105,00 735,00 5 5 21,00 21,00 105,00 105,00
31/12
Mov. ano
50
840,00
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Comparando os dois exemplos observamos que o mesmo movimento de estoque apresentou a seguinte variao, em funo do mtodo aplicado: CUSTO MDIO Valor do estoque final Custo dos produtos vendidos R$ 95,50 R$ 744,50 PEPS R$ 105,00 R$ 735,00
Nota-se claramente que o mtodo do custo mdio . mais favorvel empresa em relao ao do PEPS porque enseja um custo operacional maior. Entretanto, ambos os mtodos so lcitos e aceitos pelo Fisco. Vejamos agora uma comparao entre os mtodos FIFO e LIFO; iremos acrescentar outros valores como custo do produto, preo de venda, a fim de analisar seus efeitos sobre o lucro da empresa. - estoque em 1 de jan. - 1 p. a R$ 3,00 - entrada em 15 de jan. - 1 p. a R$ 3,50 - saldo em 25 de jan. - saldo em 31 de jan. - 1 p. - 1 p.
Supondo que a sada de 25 de janeiro foi entregue produo e vendida a Cr$ 8, em 28 de janeiro, o efeito sobre o lucro ser: Custo FIFO LIFO 3 3,50 Saldo de Estoque 1 x 3,50 = 3,50 1 x 3,00 = 3,00 Receita 8,00 8,00 Margem Lucro 5,00 4,50
Pelo mtodo FIFO, o aumento do custo da pea, causado pelo aumento de preo de R$ 0,50, reflete um aumento no saldo final de estoque. Pelo LIFO reflete um aumento de custos dos produtos elaborados e vendidos; logo, com uma reduo no lucro. Os defensores do mtodo LIFO afirmam que ele fornece uma informao de margem de lucro mais realista, e certos empresrios alegam que o lucro disponvel de R$ 4,50, porque, para seguir operando, custar R$ 3,50 para comprar a pea consumida. Se os R$ 5,00 de lucro fossem
utilizados para outros fins, a empresa teria apenas R$ 3,00 para adquirir a pea que j custa R$ 3,50. A diferena de R$ 0,50, entre os resultados FIFO e LIFO, denominada "lucro no papel", que no realmente realizado e, logo, no deveria ser reconhecido como lucro. Em pocas inflacionrias existe uma presso de aumento nas taxas de juros, aumentos salariais e uma tentativa de reduo nos preos dos produtos acabados a fim de manter um nvel de vendas adequado. A reduo da taxa de lucro pelo LIFO, comparada com o FIFO, em uma situao inflacionria, significa uma renda tributvel mais baixa. O uso do mtodo LIFO pode levar a transferncia aos clientes dos custos inflacionrios de matria-prima, quando os preos de venda forem sensveis aos custos de produo. QUESTES E EXERCCIOS 1. Qual o mtodo de custeio de estoque em que as sadas de material durante um perodo so custeadas ao ltimo custo de compra? 2. Que mtodo, durante perodos inflacionados, apresenta dados numricos mais realistas? 3. Qual o mtodo em que o novo custo unitrio determinado depois de cada compra? 4. Em que mtodo as sadas de material durante um perodo so custeadas ao preo unitrio da mdia ponderada do fim do perodo precedente? 5. Em quais mtodos ocorre uma relao entre os preos de compra menores e menor lucro demonstrado? 6. Em que situaes se recomendaria o custeio pelo mtodo UEPS e PEPS? 7. A fbrica de televisores Boa Imagem consome a matria-prima X no seu produto acabado. A ficha abaixo mostra a movimentao do material X.
QUANTIDADES Data 01/01 24/01 08/02 16/03 11/06 18/08 06/09 15/10 29/12 150 140 150 130 110 Entradas 300 80 140 Sadas - 100 400 320 180 330 200 90 240 100 1,70 255,00 1,60 240,00 Saldo 1,50 1,56 468,00 Preo Unit. VALOR Entradas Sadas 150,00 Saldo
a)
Qual seria o saldo de estoque final em cruzeiros do material X pelo mtodo UEPS, PEPS e
custo mdio?
16. NOES FUNDAMENTAIS DE COMPRAS "A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez menos um jogo de sorte". "Em muitos casos no e o custo que determina o preo de venda, mas o inverso. O preo de venda necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em reduo de custo de compra, que uma parte de despesa de operao de uma industria, 100% lucro. Os lucros das compras so lquidos" HENRY FORD CONSIDERAES INICIAIS Embora todos saibamos comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas, imprescindvel a conceituao da atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa. CONCEITO a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor, interno ou
externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de fornecedor / requisitante. a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o material certo1, ao preo certo2, na hora certa 3, na quantidade certa 4 e da fonte certa 5. - 1 Material Certo importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve, portanto, desenvolver um "sentido tcnico a fim de descobrir eventuais discrepncias entre a cotaes de um fornecedor e as especificaes da Requisio de Compras. O comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotao, uma economia do custo potencial ou a idia de melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstancias, a deciso final no ser do comprador mas ele
deve ter habilidade para encaminhar aos setores requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes. Toda vez que uma requisio no for suficientemente clara, o comprador dever solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim de que seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir. Em hiptese alguma o comprador deve der inicio a um processo de compras, sem ter idia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento do que vai comprar, o comprador, sempre que possvel, dever entrar em contato cem os setores que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido, de maneira e se inteirar de todos os problemas e dificuldades que podero ocorrer ou ocorrem quando da utilizao do item requisitado. Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico. - 2 Preo Certo Nas grandes empresas, subordinado a Compras. existe o Setor de Pesquisa e Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do item (com base em desenhos e especificaes) . O clculo desse "preo objetivo" feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da matria prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos fornecedores. O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma concorrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes: a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": Nessas circunstncias, eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justifica tive do preo. O fornecedor ou est querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema de apropriao de custos; b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": O menor preo no significa hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: 1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e nessas circunstancias dois problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus erros e fatalmente entrara em dificuldades
financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes, poder ser maior que o segundo preo na concorrncia original. Portanto, se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, polo menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma idia de que vai encontrar pele frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa preliminar de preos. Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter uma idia do que vai receber como propostas. - 3 Hora.Certa O desenvolvimento industrial atual e o aumente cada vez maior do numero de empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem cem que e comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa. - 4 Quantidade Certa A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra. At pouco tempo atras aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes peculiares do mercado. - 5 Fonte Certa De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preo certo, o
prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior numere de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento. To importante este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher e selecionar novos fornecedores. A Funo Compras uma das engrenagem do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficincias no venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos. A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de lucros satisfatrios, devida a realizao de boas compras, e para que isto ocorra necessrio que se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qualidade. O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem, tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras. A funo Compras compreende: - Cadastramento de Fornecedores - Coleta de Preos - Definio quanto ao transporte do material - Julgamento de Propostas - Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material - Recebimento e Colocao da Compra FLUXO SINTTICO DE COMPRAS Recebimento da Requisio de Compras Escolha dos Fornecedores Consulta aos Fornecedores
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Recebimento das Propostas Montagem do Mapa Comparativo de Preos Anlise das propostas e escolha Emisso do documento contratual Diligenciamento Recebimento OBJETIVO DE COMPRAS De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo anlises e, determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo e na fonte certa". Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes fundamentais: 1 - Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de materiais. 2 - Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo desde que represente uma economia para a organizao. 3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e obsolescncia. 4 - Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes. 5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito a qualidade. 6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores. TIPOS DE COMPRAS Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem pois, basicamente, dois tipos de compra: a compra para consumo e
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metas
a compra para investimento.
Compra para investimento: Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa ( Recursos Patrimoniais ). Compras para consumo: So de matrias primas e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela de material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como compras de custeio. As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em: compras de materiais produtivo e compras de material improdutivo.
Materiais Produtivos: So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matria-prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de indstria - em funo do que produzido. Materiais improdutivos: So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o produto, o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio. Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: - Compras Locais - No Exterior ( Importao ). O comprador envolvido com o mercado externo necessita conhecer fluentemente o idioma ingls, alm de dominar a legislao pertinente, tanto do pas importador como do exportador. O comprador local dispensa essa caracterstica. Portanto, os perfis so totalmente diferenciados. Compras Locais: As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no servio pblico. A diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos praticamente idnticos, independentemente dessa particularidade. As Leis n 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as
licitaes no servio pblico, exigem total formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio Pblico. Compras por Importao: As compras por importao envolvem a participao do administrador com especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos a contnuas modificaes de regulamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas: a. Processamento de faturas pro forma; b. Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior - DECEX - dos documentos necessrios importao; c. Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel; d. Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior; e. Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo; f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto; g. Pagamento de direitos alfandegrios; h. Reclamao seguradora, quando for o caso. Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser: - Formais - Informais. Compras Formais: So as aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um documento de formalizao de compra. Estas compras so determinadas em funo de valores pr - estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes. Compras informais: So compras que, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento burocrtico. SEQNCIA LGICA DE COMPRAS Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra: - O que comprar? R. - Especificao / Descrio do Material Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser apoiado por reas tcnicas ou mesmo compras para especificar o material.
- Quanto e Quando comprar? R.-
funo
direta
da
expectativa
de
consumo,
disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega. A maior parte das variveis acima deve ser determinada suprimento no setor denominado gesto de estoques. A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro da Empresa. A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da Empresa. - Onde comprar? R.- Cadastro de Fornecedores. de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro confivel (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa). Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio de material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores. - Como comprar? R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa devero mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de compras, f6rmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc. - Outros Fatores. Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores de maior influencia na compra so: Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia Tcnica. CENTRALIZAO DAS COMPRAS Em quase todas as empresas mantm-se um departamento separado para compras. A razo que as leve a proceder assim diz respeito a custos e padronizao, assim sendo, somente alguns materiais so dele gados a aquisio, e estes so aqueles de uso mais insignificante, em termos de custos, para a empresa, e que por essa razo no sofrem maiores controles. A empresa que atua em diversos locais distintos no necessariamente deve centralizar compras em um nico local, neste caso procede-se uma analise e se a mesma for favorvel devese regionalizar transporte.
pelo rgo de material ou
as compras visando um atendimento mais rpido e um custo menor de
O abastecimento centralizado oferece as seguintes vantagens: 1 - Melhor aproveitamento das verbas para compras. - A concentrao das verbas para compras aumenta o poder de barganha. 2 - Melhor controle por parte da direo. 3 - Melhor aproveitamento de pessoal. 4 - Melhoramento das relaes com fornecedores. Excesses quanto a centralizao: 1 - Compras de pequena monta. 2 - Compras de urgncia e que podem gerar prejuzos pela demora. 3 - Empresas localizadas em vrias regies ( locais ). SELEO DE FORNECEDORES A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de compras. O bom fornecedor quem vai garantir que todas aquelas clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor neg6cio foi executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de fornece dores a serem consultados, constituem uma limitao das atividades de compras. O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma nica ocasio, ou seja, quando e necessria a aquisio de determinado material. A atividade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de vrias etapas, entre as quais selecionamos as seguintes: ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado ETAPA 2 - Anlise e Classificao ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho Etapa 1 - Levantamento e Pesquisa do Mercado. - Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material, e necessrio levantar e pesquisar fornecedores em potencial.
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O levantamento podera ser realizado atravs dos seguintes instrumentos: - Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras - Edital de Convocao - Guias Comerciais e Industriais - Catlogos de Fornecedores - Revistas especializadas - Catlogos Telefnicos - Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais ETAPA 2 - Anlise e Classificao Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao daqueles fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa.
ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho. Esta etapa efetuada ps - cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como elemento de eliminao das empresas fornecedoras. CADASTRO DE FORNECEDORES 1 - PESOUISA A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva
de compras. um bom fornecedor que vai garantir que todas aquelas clusulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negocio foi executado em beneficio da empresa. O nmero limitado de fornecedores a serem consultados sempre uma limitao das atividades de Compras. Entretanto, aps a pesquisa inicial, deve o comprador procurar conhecer melhor o "novo" fornecedor de maneira a ter certeza de que se trata realmente de um bom fornecedor e que, no haver surpresas quando da colocao de uma eventual Ordem de Compra. Deve-se ento solicitar que o fornecedor preencha a Ficha de Cadastro, bem como anexe, alm de seus catlogos, seu ltimo Balano e Demonstrao de
Lucros e Perdas. Como regra geral existe uma srie de requisitos e atribuies que caracterizam um bom fornecedor, a saber: 1.1 - RESPONSABILIDADE FINANCEIRA a capacidade que tem o fornecedor de se auto-financiar at receber o nosso pagamento. Ou seja, a capacidade do fornecedor de responder por suas despesas a partir da data do aceite da Ordem de Compra: aquisio da matria-prima, salrio de seus funcionrios, fabricao, embalagem, transporte e, aps a entrega, ainda aguardar 30 a 60 dias ( ou quaisquer que sejam as condies de pagamento da O.C. ). muito importante analisar se o fornecedor est financeiramente bem ou mal. Se ele no estiver bem poderemos ter os seguintes problemas: a. Ele solicita, aps o aceite da O.C., um reajuste de preos para compensar seus problemas financeiros, as vezes obrigando-nos a aceit-lo sob pena de afetar nossa produo ou os prazos que temos que cumprir com nossos clientes; b. Ele entra em concordata ou falncia, trazendo-nos problemas de falta de material e despesas de reabertura de nova concorrncia, ou se ele tiver recebido um adiantamento, teremos problemas para reaver o valor adiantado. 1.2 - QUALIDADE DO PRODUTO Hoje em dia, cada vez mais so feitas exigncias quanto qualidade. Para que o empresrio possa garantir qualidade de seus produtos aos seus clientes, importante que ele adquira qualidade. Somente uma visita as instalaes do fornecedor que poder dar uma garantia de que o mesmo possui qualidade. Muitas vezes uma extensa relao de instrumentos de medio, de equipamentos de controle pode no significar nada se eles no forem utilizados ou se forem utilizados por elementos no habilitados. comum, pois, o Setor de Compras solicitar ajuda do pessoal tcnico da empresa (caso no exista o grupo de analistas de compras ), para que seja feita uma visita as instalaes do fornecedor para se constatar seu nvel de qualidade. 1.3 - INSTALACES E CAPACIDADE ADEQUADAS Por ocasio da visita mencionada em 2, deve ser feita uma verificao quanto as instalaes do fornecedor, ou seja, deve-se verificar se o mesmo tem equipamentos, mquinas e pessoal para
garantir uma produo contnua. Deve-se verificar tambm, se ele tem capacidade, ou seja, se ele possui disponibilidade de produo ou se est cheio de outras Ordens de Compra, o que poder significar uma possibilidade de atraso nas entregas. 1.4 - COMPETNCIA TCNICA importante que seja verificado tambm se o pessoal tcnico do fornecedor possui ou no qualidade adequada para que possa interpretar desenhos e especificaes, bem como, a tcnica de produzir o material ou equipamento que estamos querendo adquirir, de maneira eficiente e moderna. 1.5 - COMPORTAMENTO PASSADO Nada pode julgar melhor um fornecedor que sua atuao passada. mais provvel que um bom fornecedor continue bom, do que um mau fornecedor se torne bom. Informaes com relao sua atuao passada podem e devem ser obtidas, em bases confidenciais de outros clientes do mesmo fornecedor. Essas informaes, entretanto, devem ser acolhidas com diplomacia, a fim de no causar repercusses desagradveis. 1.6- LOCALIZACO GEOGRFICA A localizao de um fornecedor deve garantir pronta comunicao, fcil acesso para fins de inspeo e apresentar, pelo menos, dois mtodos alternados de transporte para a empresa em questo. Um mau transporte ou transportes peridicos so fatores proibitivos na seleo de um fornecedor. 1.7 - MELHOR PREO O preo um dos fatores de maior importncia na escolha do fornecedor, pois a razo direta do desembolso da empresa. Est aqui relacionado em ltimo lugar, apenas para lembrar que podem existir outros fatores mais ou to importantes do que o preo. 2 - ANLISE FINANCEIRA A verificao, se o fornecedor est ou no financeiramente bem, feita atravs da anlise do
Balano e da Demonstrao de Lucros e Perdas que, conforme vimos em 1. Pesquisa, deve ser entregue Compras quando do Cadastramento do Fornecedor. Essa anlise deve ser feita para fornecedores novos e refeita sistematicamente para fornecedores tradicionais. 2.1- NDICES A SEREM ANALISADOS 2.1.1 - Quociente de Liquidez Imediata = Ativo Corrente : Passivo Corrente - Deve ser sempre maior que 1,00. - Representa a proporo em que o Ativo Corrente excede o Passivo Corrente, e expressa a capacidade da empresa financiar suas obrigaes atuais sem a necessidade de recorrer a emprstimos. 2.1.2 - Quociente de Liquidez Seco = ( Ativo Corrente - Estoque ) : Passivo Corrente - Deve ser sempre maior que 0,8. Assegura a possibilidade da empresa financiar o exigvel a curto prazo, sem depender da liquidao de seus estoques. 2.1.3 - Rotao de Estoques = Custo dos Produtos Vendidos : Valor dos Estoques - De uma maneira geral deve ser superior a 3, pois o mesmo poder variar de acordo com o tipo da empresa e sua localizao - Um alto estoque indica falhas no planejamento e uma tendncia perigosa para obsolescncia do estoque. 2.1.4 - Rentabilidade
um dos fatores mais importantes nos meios empresariais e que vai indicar a habilidade Temos duas maneiras de medirmos a rentabilidade de uma empresa:
da empresa em permanecer nos negcios. O lucro o objetivo principal de toda empresa.
2.1.4.1 - Lucros/Vendas ( % ) = ( Lucro Lquido : Total Vendas ) x 100
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- Ao se analisar um fornecedor deve-se calcular o ndice de lucro sobre as vendas de outros fornecedores concorrentes e tomar-se o valor mdio como referncia. 2.1.4.2 - Retorno do Capital Investido ( %) = ( Lucro Lquido : Capital ) x 100 - Representa a possibilidade de sobrevivncia e expanso do negcio. - Costuma-se tomar como referncia a taxa de juros cobrada pelos bancos em depsitos a longo prazo e a taxa de juros por eles cobrada em emprstimos a curto prazo. 2.1.4.3 - Quociente do Exigvel a Longo Prazo - pelo Capital de Giro: - Capital de giro o ativo corrente menos o passivo corrente, igual ao dinheiro excedente na empresa no fim do ano fiscal. Se o exigvel a longo prazo for maior do que o capital de giro, a situao no muito interessante, pois significa que os credores esto financiando o total do capital de giro. Se o exigvel for muito maior, significa que a empresa no possui completamente seus prdios, equipamentos, instalaes etc.
3 - DEFINICES DE TERMOS CONTBEIS 3.1 - Ativo Corrente ( Disponvel + Realizvel a Curto prazo) - Consiste no dinheiro e outros bens que, no decorrer dos negcios, sero transformados em fundos lquidos em um curto prazo. 3.2 - Ativo Fixo (Imobilizado) - Representa os bens mantidos, no para venda, para serem usados nas operaes da empresa. 3.3 - Outros Ativos - Representam valores menores no classificados nos dois tipos anteriores. Ex: Licenas, diretos autorais, marca etc.
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3.4 - Passivo Corrente (Exigvel a Curto Prazo) - So dbitos a curto prazo, para serem liquidados dentro de um curto perodo de tempo, geralmente um ano. 3.5 - Exigvel a Longo Prazo ( superior a um ano ) - So obrigaes da companhia a serem liquidadas dentro de um espao de tempo maior. 3.6 - Custo dos Produtos - Representa as despesas diretamente ligadas produo dos produtos vendidos. 3.7 - Despesas Gerais de Administrao - So despesas ocorridas no decorrer dos negcios, mas no diretamente ligadas a produo dos produtos vendidos. 3.8 - Depreciao - a perda de valor do equipamento e instalaes devido ao desgaste e obsolescncia. 3.9 - Vendas Lquida - a receita total da companhia, resultante das vendas dos produtos. 3.10 - Ativo Lquido ( Ativo Corrente - Estoques )
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EXERCCIO - Balano Geral encerrado em 31 de dezembro ATIVO ATIVO CORRENTE Disponvel: Caixa e Bancos Realizvel a Curto Prazo: Contas e Duplicatas a Receber Estoques Total do Ativo Corrente Imobilizado: Imveis e Equipamentos Depreciao Ativos Lquidos Fixos Outros Ativos TOTAL PASSIVO PASSIVO CORRENTE Exigvel a Curto Prazo: Dividendos a Pagar Contas a Pagar Imposto de Renda a Pagar Total do Passivo Corrente Exigvel a Longo Prazo: Obrigaes a Pagar Reservas: Para Compensao de Seguro Total Valores Passivos e Reservas Capital: Registrado Lucros Suspensos Total do Capital TOTAL 6.183.200,00 7.480.362.00 13.663.562,00 32.925.255.00 55.870.00 13.655.870.00 19.261.693.00 13.600.000,00 549.000,00 3.885.738,00 1.171.085,00 5.605.823,00 35.575.160,00 17.852.140.00 17.723.020,00 385.180.00 32.925.255.00 2.386.320,00 7.980.735.00 14.817.055,00 4.450.000,00
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DEMONSTRACO DE LUCROS E PERDAS DESPESAS: Custo dos Produtos Vendidos Despesas Diversas Despesas Gerais e Administrativas Fundo para Depreciao Total das Despesas Lucros e Perdas: Fundo p/ recolhimento de Imposto de Renda Dividendos a Distribuir Total Lucros Suspensos deste Exerccio Lucros Acumulados no Exerccio Anterior Saldo para o Exerccio Seguinte TOTAL 1.266.813,00 6.213.549.00 7.480.362,00 34.754.229,00 1.958.139,00 1.595.323.00 3.553.462,00 19.728.384,00 105.097,00 2.427.832,00 1.459.092.00 23.720.405,00
RECEITAS: Saldo do Exerccio Anterior Vendas Rendas Diversas TOTAL 6.213.549,00 28.257.185,00 283.495,00 34.754.229,00
***
Com os dados do Balano calcule os ndices e proceda a anlise do fornecedor.
QUESTIONRIO CONFIDENCIAL DE FORNECEDORES

ORGANIZAO DA EMPRESA A - Nome da empresa, endereo e telefone - Nome da diviso ou da fbrica, endereo e telefone - Representante de Vendas Local, endereo e telefone B - Tipo de organizao a) Sociedade Annima b) Sociedade Limitada ( ( ) )
e) outros (indicar) - ______________________________ C - Dirigentes da empresa - Presidente: - Vice-Presidente: - Tesoureiro: - Gerente de Produo: - Gerente de Qualidade: FINANAS
A - Vendas anuais aproximadas: B - Bancos: PESSOAL 1 turno Escritrio: Fabrica: Produtivos: No Produtivos: TOTAL: PRODUO 2 turno
A - Produtos principais (incluir patentes ou marcas registradas) B - Clientes principais e tipos de produtos fornecidos INSTALAES em metros quadrados
A - rea coberta Fabricao: Inspeo: Armazenagern: Ferramentaria: Escritrios:
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Laborat6rio: TOTAL: B - Projetos de expanso atuais: 6 - INFORMAES A SEREM ANEXADAS A - Extrato financeiro do ultimo ano fiscal: - Balano Geral e Demonstrao de Lucros e Perdas. Incluir tambm o valor total de: 1) 2) 3) material de produo direto; mo de obra produtiva direta (no incluindo encargos sociais ) vendas lquidas.
- Lista de equipamentos (indique capacidade total e disponvel, idade e cendi5es do equipamento). C - Inventrio de materiais (indique os principais itens e quantidades em estoque). D - Fornecedores de matria prima (indique fornecedores e materiais adquiridos). E - Fornecedores de ferramental F - Usa licena de outras companhias? G - Outras informaoes pertinentes. Data: _________________ Ass.: _____________________________ Cargo: _____________________________
OPERAO DO SISTEMA DE COMPRAS Introduo Um sistema adequado de Compras tem variaes em funo da estrutura da empresa e em
funo da sua poltica adotada. A rea de Compras em empresas tradicionais vem a cada ano sofrendo reformulaes na sua estrutura. Em sua sistemtica so introduzidas alteraes com vrias caractersticas bsicas para poder comprar melhor e encorajar novos e eficientes fornecedores. De tempos em tempos esse sistema vem sendo aperfeioado, acompanhando a evoluo e o progresso do mundo dos negcios, mas os elementos bsicos permanecem os mesmos. Entre essas caractersticas podemos destacar: a) Sistema de compras a trs cotaes: tem por finalidade partir de um nmero mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A pr-seleo dos concorrentes qualificados evita o dispndio de tempo com um grande nmero de fornecedores, dos quais boa parte no teria condio para fazer um bom negcio. b) Sistema de preo objetivo: o conhecimento prvio do preo justo, alm de ajudar nas decises do comprador, proporciona uma verificao dupla no sistema de cotaes. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando-lhes que suas bases comerciais no so reais e que seus preos esto fora de concorrncia. E garante ao comprador uma base para as argumentaes nas discusses de aumentos de preo e nas negociaes de distribuio da porcentagem. c) Duas ou mais aprovaes: no mnimo duas pessoas esto envolvidas em cada deciso da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar reviso de uma deciso individual. No fosse s esta razo, poder-se-ia acrescentar mais uma: o sistema de duas aprovaes permite que os mesmos estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua deciso est sujeita a um assessoramento ou superviso. d) Documentao escrita: a presena de muito papel pode parecer desnecessria, porm fica evidente que a documentao escrita anexa ao pedido, alm de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cada fase de negociao, permite a reviso e estar sempre disponvel junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dvida posterior. Solicitao de Compras A Solicitao de Compras um documento que d a autorizao para o comprador executar uma compra. Seja para materiais produtivos ou improdutivos, ela solicitada para um programa
de produo, para um projeto que se est desenvolvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa. E o documento que deve informar o que se deve comprar, a quantidade, o prazo de entrega, local da entrega e, em alguns casos especiais, os provveis fornecedores. Coleta de preos A cotao o registro do preo obtido da oferta de diversos fornecedores em relao ao material cuja compra foi solicitada. No deve ter rasuras e dever conter preo, quantidade e data do recebimento na Seo de Compras; dever ainda estar sempre ao alcance de qualquer consulta e anlise de Auditoria quando for solicitada. um documento que precisa ser manuseado com ateno; os elementos a contidos devem fornecer no somente ao comprador, mas tambm a qualquer outro os informes completos do que se est pretendendo comprar, para que a cotao dada corresponda exatamente ao preo do produto requerido e no surjam dvidas futuras por insuficincia de dados ou das caractersticas exigidas. Para melhor anlise desses dados, eles podem ser transcritos em um mapa que a cpia fiel das cotaes recebidas, a fim de que se tenha uma melhor visualizao, conforme modelo apresentado a seguir. Existem casos em que a empresa utiliza a prpria solicitao de compras para registro da coleta de preos. Ao se fazer uma cotao de preos para determinado equipamento ou produto, os fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, que informam preo, prazo, reajustes e uma srie de condies gerais que estabelecem. A empresa por intermdio do comprador fixa tambm diversas condies para o fornecedor. Vejamos algumas das condies mais usuais que so feitas pelos fornecedores: 1) As propostas ficam sujeitas a confirmao. 2) Os preos indicados so lquidos, para entregas na fbrica. 3) Em casos de atrasos na entrega das mercadorias sem culpa do fornecedor, as datas dos pagamentos permanecero as mesmas, como se a entrega tivesse sido feita na data devida. Se as condies de pagamento, inclusive as relativas ao reajuste de preos, no forem observadas alm da correo monetria, a ser calculada com base no ndice conjuntural, publicado pela F.G.V., e proporcional ao atraso ocorrido, o comprador ficar sujeito ao pagamento de multa moratria de 1% ao ms sobre as importncias devidas sem necessidade de qualquer interpelao, judicial ou extrajudicial. O comprador no pode suspender ou reduzir os pagamentos, baseado em reclamaes no reconhecidas como procedentes pelos vendedores. Se, por ocasio do trmino da fabricao, no for possvel o despacho do material, por motivos alheios vontade do fornecedor, efetua-se o respectivo faturamento, correndo a armazenagem por conta exclusiva do comprador.
O pagamento inicial efetuado pelo comprador mesmo sem o envio do pedido traduz a concorrncia tcita do volume do fornecimento, das caractersticas tcnicas e das condies constantes da proposta. Consistindo o pedido em vrias ou diferentes unidades, assiste-nos o direito de fornecer e faturar cada unidade separadamente. As duplicatas extradas em conformidade com as condies de pagamento ajustados devem ser aceitas nos termos da legislao em vigor. Um eventual reajuste de preo dever ser pago contra apresentao da respectiva fatura. 4) Os prazos de fabricao so geralmente indicados na proposta em dias teis de trabalho, de acordo com a programao estimada na data da proposta; portanto, para que tenha validade por ocasio da encomenda, os prazos devem ser expressamente confirmados. O prazo de fabricao dever ser contado a partir da data do recebimento do sinal e da primeira parcela do preo de venda ou da data de nossa confirmao, por escrito, do pedido de fornecimento, quando tal condio for expressamente aceita por ns. O prazo, inclusive para efeito do clculo do reajuste de preo, ficar prorrogado de tantos dias quantos forem os dias da mora no pagamento das prestaes ajustadas ou nos casos de qualquer das seguintes ocorrncias: Informaes, documentao e esclarecimentos pedidos ao comprador, a pessoas ou entidades indicadas pelo mesmo comprador, e no respondidos ou entregues no devido tempo. Atrasos por motivos de fora maior, tais como guerra, revoluo, motim, perturbao da ordem, epidemias, inundaes, incndio, exploso, greves e, de modo geral, geral, acontecimentos fortuitos, alheios vontade, inclusive falhas de fabricao e impossibilidade na obteno de matrias-primas. 5) Salvo o que diferentemente for estabelecido, a entrega do material efetuada na fbrica. O material, uma vez pronto, total ou parcialmente, dever ser retirado logo aps o aviso. Na impossibilidade da retirada do mesmo, por motivos independentes vontade do fornecedor, reserva-se o direito de despach-lo ao endereo do comprador, por sua conta e risco, ou de armazen-lo igualmente por sua conta e risco, mantendo-o distncia do mesmo, sendo considerado entregue. Os vencimentos para efeito de pagamento, so contados a partir da data do aviso de disponibilidade. 6) Excees ou modificaes dessas "Condies Gerais" somente sero vlidas quando forem aceitas por escrito. Na existncia de condies de compra estabelecidas pelo comprador, contrrias s condies gerais, prevalecem estas ltimas. Pedido de compra
O Pedido de Compra um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condies e caractersticas da compra a estabelecidas, razo pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as clusulas e pr-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o recebimento das peas ou produtos, dos controles e das exigncias de qualidade, para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor. As alteraes das condies iniciais tambm devem ser objeto de discusses e entendimentos, para que no surjam dvidas e venha a empresa a ser prejudicada com uma contestao pelos fornecedores envolvidos. O Pedido de Compra tem fora de contrato e a sua aceitao pelo fornecedor implica o atendimento de todas as condies a estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, freqncia de entregas, prazos, preos e local de entrega. Deve-se alertar o fornecedor para a propriedade dos desenhos e marcas exclusivas da compradora e para as implicaes legais da decorrentes. Cuidados especiais devem ser tomados na negociao que envolva a encomenda e a compra de uma ferramenta especfica, evitando-se que a mesma no venha a ser fornecida a terceiros. Os pedidos de compra devem sempre ser remetidos ao fornecedor por intermdio de um protocolo para o qual se faro registros e controles. bastante comum que no verso do Pedido de Compra cada empresa registre as suas condies de compra, que so caractersticas especiais da estrutura de Cada empresa e da sua poltica de compras. Essas condies poderiam ser de maneira geral as seguintes: 1. As mercadorias devero ser entregues absolutamente dentro do prazo combinado. A noobservncia da presente clusula garante-nos o direito de cancelar este Pedido de Compra, em todo ou em parte, sem qualquer prejuzo de nossa parte. 2. Todo material fornecido dever estar rigorosamente de acordo com o nosso pedido no que se refere a especificaes, desenhos etc, e sua aceitao condicionada a aprovao de nossa Inspeo. Em caso de rejeio ser colocado disposio, por conta e risco do fornecedor, ate sua retirada. Qualquer despesa de transporte, relativa a materiais assim rejeitados, correr por conta do fornecedor. 3. Reservamo-nos o direito de recusar e devolver, s custas do fornecedor, qualquer parcela de material recebido em quantidade superior quela cujo fornecimento foi autorizado pela presente. 4. A presente encomenda no poder ser faturada por preos mais elevados do que aqueles aqui estabelecidos, salvo prvia modificao e posterior consentimento de nossa parte. 5. No sero aceitas responsabilidades de pagamento referentes a transportes, embalagem, seguros etc., salvo se especificamente autorizados pela presente.
6. Qualquer dbito resultante de pagamento por parte do fornecedor sobre transportes, embalagem, seguro etc., quando autorizado, dever ser corretamente documentado junto fatura correspondente ao fornecimento feito. 7. Fica expressamente entendido que o fornecedor ser considerado estritamente responsvel por qualquer obrigao ou nus resultante da venda ou fabricao de qualquer dos itens deste Pedido de Compra que viole ou transgrida qualquer lei, decreto ou direitos de patentes e de copyright ou marcas registradas. 8. No assumimos qualquer responsabilidade por mercadorias, cujas entregas no tenham sido autorizadas por um Pedido de Compra devidamente aprovado ou que, de qualquer modo, no estejam de acordo com os termos e condies supra-estabelecidas. 9. Garanta a possibilidade de novos pedidos respeitando o estabelecido nos itens acima. Pedimos em benefcio recproco avisar-nos por telefone, telegrama ou carta sobre qualquer dilatao que venha a sofrer o prazo de entrega originalmente fixado ou sobre sua impossibilidade de cumprir qualquer das clusulas acima. Ao receber um produto do fornecedor existem normalmente algumas divergncias entre aquilo que foi solicitado e o que efetivamente o fornecedor entregou, ou divergncias com qualquer negociao combinada anteriormente constante no Pedido de Compra. Para evitar comunicaes extensas e peridicas, lana-se mo de uma carta-padro onde est englobada todas as irregularidades que porventura venham a acontecer. A NEGOCIAO Introduo Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuzo. Embora elementos de competio estejam obviamente ligados ao processo, ela bem mais do que isso. Quando numa negociao ambas as partes saem ganhando, podemos ento afirmar que houve uma boa negociao. Saber negociar uma das habilidades mais exigidas de um comprador. Como um bom negociador no nasce feito, preciso desenvolv-lo, participando de seminrios, cursos e lendo a bibliografia especializada. Como seria um perfil do negociador ideal? Na verdade, no existe um modelo nico e infalvel, mas um conjunto de habilidades e tcnicas desejveis, todas passveis de desenvolvimento e igualmente importantes. Existem especialistas que consideram impossvel um indivduo possuir todas as caractersticas necessrias a um bom negociador e defendem a importncia da negociao em equipe, onde as deficincias
de um seriam compensadas pelas qualidades dos outros. Um fator muito importante o assunto ou o objeto negociado, pois de importncia fundamental que o bom negociador domine as caractersticas do bem ou do contrato negociado. Fundamental tambm ter conhecimento interpessoal dos negociadores, ou seja, identificar qual estilo de cada um, suas foras e fraquezas, suas necessidades e motivaes. No processo de negociao, a habilidade tcnica tem merecido mais ateno do que a interpessoal, embora elas tenham peso igual no sucesso da negociao. De nada adiantar seguir corretamente as etapas que compem o processo de negociao, se o negociador no tiver identificado o seu prprio estilo e o do outro, e no souber criar um clima de boa vontade e confiana mtua. Basicamente qualquer processo de negociao obedece a seis etapas que precisam ser cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo. Dificuldades no superadas em qualquer delas podem comprometer os objetivos estabelecidos. So as seguintes: a) Preparao: Onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcanados de forma ideal e os que a realidade permitir atingir. Para isso importante que se reflita a respeito do comportamento presumvel do outro negociador e do que ele estar pensando a seu respeito. ~ muito importante que sempre se espere resultado positivo e que se consiga transmitir essa expectativa. b) Abertura: esta etapa serve para reduzir a tenso, consolidar o objetivo, destacar um objetivo mtuo e criar um clima de aceitao. Uma conversa descontrada, com observaes sobre o prprio local e perguntas sobre o companheiro de negociao, ajuda a reduzir a tenso. Depois, deve-se esclarecer muito bem que se est ali para resolver um problema, satisfazer uma necessidade, permitindo que o outro se predisponha a responder s perguntas que far. E preciso ainda destacar os benefcios que sero obtidos no trabalho conjunto. c) Explorao: aqui precisa-se verificar se a necessidade detectada durante a etapa da preparao verdadeira e isso s pode se obtido por meio de perguntas objetivas, mas jamais ameaadoras. Esse processo estabelece uma reciprocidade psicolgica em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma como so tratadas por eles. Se estamos interessados e preocupados com o outro, so grandes as chances de que ele tambm se interesse quando apresentarmos nossos produtos, servios e idias. Esta fase muito importante, pois, uma vez obtida a anuncia do outro, antes de detalharmos nossos produtos, servios ou idias, teremos alcanado 50% da ao final. Se, ao contrrio, no houver concordncia nessa fase ou o que tivermos para oferecer no resolver o problema do outro, a negociao no deve prosseguir. Ser melhor deixar a porta aberta para nova oportunidade. d) Apresentao: nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos e expectativas
iniciais com as necessidades da outra parte. Quanto mais fornecemos condies para que o outro faa a ligao entre proposio, sentimento e necessidade, mais proveitosa ser essa etapa. e) Classificao: precisamos considerar as objees levantadas como oportunidades para fornecer mais informaes. Isso sempre demonstra interesse, pois, se ele no existir, o outro sequer far objees. O processo de clarificao consiste em ouvir atentamente as objees; aceitar no a objeo em si, mas o sentimento ou a lgica existente por detrs dela e mostrar ao outro que a entendemos. f) Ao final: a procura de um acordo ou deciso. Vale a pena lembrar que as pessoas compram um produto ou uma idia com ajuda e no com empurro, mas isso no quer dizer que ela tome a deciso sozinha. O negociador que faz isso geralmente fracassa. Caractersticas E claro que a negociao pode ser bem facilitada se houver confiana no relacionamento dos negociadores. Gerar confiana muito importante no processo e existem alguns atos que devem ser evitados. O negociador no deve jamais ser impessoal, selecionar comportamentos "dentro do figurino" porque So corretos, enfatizar relaes profissionais (empresa x cliente, patro x empregado), tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que necessita de ajuda, preocupar-se em mudar, curar ou melhorar o indivduo deficiente, concentrar-se em abstraes, generalidades ou princpios, concentrar-se em julgamentos morais e avaliao, concentrar-se nas limitaes da outra pessoa, preocupar-se com punies e prmios, empregar terminologia de medo, risco, precauo e conservao, concentrar-se em palavras, semntica e modo de falar. As caractersticas gerais de um bom negociador so: Ver a negociao como um processo contnuo no qual nenhum item imutvel, mesmo Ter mente aberta.
aps o acordo final e a assinatura do contrato. Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negcio, da mesma forma que no se descuida das necessidades de seu oponente. Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos. No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e deve ser Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de seu oponente.
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mudado.
Ser cooperativo porque a cooperao possibilita um clima propicio para a soluo de Ser competitivo porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a serem mais Compreender que a manipulao de pessoa incompatvel com as metas de harmonia Atingir Os prprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuies significativas para
problemas, em harmonia. eficientes na procura de benefcios mtuos desejados. resultante da cooperao e competio. alcanar as metas da organizao. Para um melhor entendimento, os negociadores podem ser agrupados em quatro estilos comportamentais bsicos: catalisador, apoiador, controlador e analtico. No existe um estilo melhor que o outro; todos so bons, e o importante que o negociador identifique o seu estilo e tente fazer o mesmo com a pessoa com quem vai negociar. Uma das chaves do xito do processo de negociao saber apresentar as nossas idias de forma que cause mais impacto ao outro negociador. As caractersticas principais de cada um desses estilos so: 1. Catalisador: pessoa criativa, sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos. As vezes considerada superficial e irreal. Para causar impacto junto a ela preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade, liderana e disponibilidade. 2. Apoiador: pessoa que considera seres humanos muito mais importantes que qualquer trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer novos amigos. s vezes considerada incapaz de cumprir prazos desenvolver projetos, enfim esse tipo de pessoa encarado mais como missionrio do que como executivo e, para causar-lhe impresso, deve-se mencionar harmonia, ausncia de conflitos, garantia de satisfao e realizao a quatro mos. 3. Controlador: pessoa que toma decises rpidas, organizada, concisa, objetiva, com sentido de urgncia. Muitas vezes considerada insensvel aos outros. Como argumento de negociao deve-se usar tudo que se relacionar com metas, resultados e ganhos de tempo e dinheiro. 4. Analtico: pessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados; perfeccionista e muito detalhista. Fornecer-lhes dados disponveis, alternativas para anlise, decises seguras e pesquisas ajudar bastante na negociao.
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A capacidade de considerar as necessidades alheias pelo menos to importante quanto considerar as nossas; fundamental na negociao levar isso em considerao, pois ela que far com que a outra parte se predisponha a dialogar conosco. E necessrio tambm usar os quatro elementos fundamentais da confiana. credibilidade, coerncia, aceitao e sinceridade. Os cuidados e as estratgicas bsicas para o xito de uma negociao so os seguintes: 1. Comece sempre a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos; deixe para depois os tpicos que envolvam opinies, julgamentos e valores. 2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender melhor a argumentao e as idias dele. 3. Nunca esquea que um bom negcio s bom quando o para ambas as partes; logo, tambm as idias s sero aceitas se forem boas para ambas as partes. 4. Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas alm do simples sim ou no. 5. A dimenso confiana importantssima no processo de negociao; procure ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador. 6. Evite fazer colocaes definitivas ou radicais. 7. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador. Sempre deixe uma sada honrosa; no obstrua todas. 8. Toda pessoa tem seu estilo de negociao e determinado tipo de necessidade e motivao; ao negociar lembre-se dessas diferenas. 9. Saiba ouvir e procure no atropelar verbalmente o outro negociador. 10. Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador; observe suas foras, evita concentrar-se em suas caractersticas negativas de comportamento, em suas fraquezas, porque ele pode perceber.
ANLISE DE VALOR Conceito e Uso Uma solicitao de fabricar internamente uma pea com caractersticas de rotina encaminhada ao departamento de Planejamento e Controle de Produo de determinada empresa. O chefe do P.C.P. devolveu-a alegando tratar-se de uma quantidade superior s possibilidades
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atuais da seo. Posteriormente o comprador encomendou o cesso a uma empresa menor. Todas as operaes executadas pareciam atender perfeitamente os interesses da companhia. Logo depois apareceu, porm, uma srie de dificuldades: a) A diferena encomendada no apresentara a mesma qualidade, originando-se dificuldades para o Departamento de Vendas. b) O custo das operaes e a velocidade de entrega no puderam ser controlados, surgindo problemas com os compradores. c) A empresa subcontratada percebera a possibilidade de lanar-se no mercado, aparecendo, assim, mais um concorrente na rea. Atendendo a determinaes da diretoria, o Departamento de Custos analisou as operaes que teriam sido necessrias para que a prpria empresa se encarregasse de toda a solicitao. Concluiu ento que no s era possvel fabricar a pea, como tambm altamente econmico. As empresas, muitas vezes, adquirem de terceiros certos produtos que esto capacitadas para produzir internamente ou para adquirir condies e meios de produzi-los, com custos menores do que os de aquisio; essas situaes podem ocorrer no s como m interpretao de custos, como tambm por polticas tradicionalistas excessivamente apegadas aos seus mtodos de trabalho. A deciso de comprar ou produzir internamente constitui um dos casos clssicos de anlise marginal, bastando para tal compararmos o preo de compra desses elementos com o custo dos mesmos, se fossem produzidos internamente; se o preo de compra for maior do que o custo de produo interna, a empresa dever alterar a sua poltica, em favor da segunda opo. Embora seja concluso bastante bvia, na realidade tm sido tomadas decises erradas nesse campo, simplesmente por uma escolha e determinao inadequada do custo de produo interna. As fases corretas para o estudo seriam basicamente as seguintes: a) Determinao das quantidades fsicas desses elementos adquiridos externamente pela empresa, bem como dos seus respectivos custos de compra. b) Determinao dos custos adicionais com que a empresa deveria arcar, se esses produtos fossem produzidos internamente. c) Comparao desses custos adicionais com os custos de compra, resultando da, como j se exps anteriormente, o abandono ou a manuteno da poltica atual. Ocorrem casos em que a situao inversa tambm se verifica, em que as empresas procuram manter a produo interna de certos produtos, quando seria muito vantajoso adquiri-los externamente. A sistemtica de anlise nesse caso essencialmente idntica anterior; deve-se
comparar o custo de produo desses produtos com o custo de compra correspondente. Se o custo de compra for superior ao da produo, a poltica atual acertada, caso contrrio dever-se- comprar o produto externamente. Em ambos os casos, apenas interessam os custos adicionais de produo interna. O que freqentemente induz a erros de deciso neste campo a utilizao de custos contbeis unitrios, incluindo o rateio de alguns custos fixos da empresa como um todo, que nada tem que ver com o fato de se produzir internamente ou adquirir de terceiros o produto em questo. Outra variao do problema de comprar ou fazer existe tambm nas situaes de contratao de servios de terceiros ou realizao dos trabalhos com pessoal prprio. A mo-de-obra contratada sob regime de empreitadas geralmente utilizada pela empresa em situaes de trabalho no uniformes, sobrecargas ocasionais de produo ou, ento, em trabalhos especializados que primeira vista no justificam a manuteno permanente de uma fora de trabalho. A anlise marginal, no estudo dessa opo, procura determinar o que mais vantajoso para a empresa, do ponto de vista dos Custos. Obviamente Contratar servios envolve um custo varivel; contratar empregados fixos de trabalho implica aumento de custo fixo. Polticas tradicionalistas, muitas vezes, mantm foras de trabalho realizando certas tarefas improdutivas; o inverso tambm verificado quando se constata a contratao sistemtica de contingentes de mo-de-obra ou de outros servios sem se verificar se no seria mais econmica a manuteno de um Contingente permanente com as especializaes requeridas, no corpo de funcionrios da empresa. Uma boa forma de analisar e concluir a respeito de uma deciso de lazer ou comprar consultar uma lista de verificao todas as vezes que se tiver de escolher uma ou outra forma. Caso de Fabricao Externa 1. Existe Capacidade para a fabricao interna? 2. Pode ser iniciada a Curto prazo? 3. Dispe de matrias-primas a preos competitivos? 4. Existe previso de elevao de preos ou retrao do mercado fornecedor? 5. Existe necessidade de ferramental? Qual o seu custo? Qual a sua vida til? Como ser a entrega? 6. O atual fornecedor a fonte mais econmica e eficaz? H envolvimento de alguma patente com relao ao produto?
7. O atual fornecedor est pesquisando ou desenvolvendo melhorias e adaptaes de redues de custo? 8. Qual nvel de problemas o atual fornecedor est acarretando com relao qualidade, quantidade e aos prazos de entrega? 9. Se a qualidade problema: foram analisados seus sistemas de controle? Quais as extenses das falhas? As tolerncias fornecidas esto dentro do admissvel? A qualidade seria a mesma se fossem produzidas internamente? 10. Existe um crescimento de preos? Quais as razes? Se o problema for aumento de custo, podemos ser afetados da mesma maneira, caso se produza internamente? Caso de Fabricao Interna 1. H algum problema em especial a ser considerado? Se a pea for retirada da produo existir muita ociosidade? 2. Em caso positivo, o que se deve fazer quanto a isso? 3. O nosso ferramental pode ser utilizado pelo fornecedor envolvido? 4. Os equipamentos usados para a fabricao do produto podem ser utilizados em outras operaes? 5. Est sendo desenvolvido algum trabalho especial quanto ao produto? Pode ser feito em conjunto com o fornecedor? 6. As quantidades previstas interessaro um fornecedor externo? 7. Conhece-se o verdadeiro custo da fonte alternativa em comparao com a fabricao prpria? 8. A pea parte de linha de produo integrada que envolve diversos estgios de fabricao? Em caso positivo. a fabricao externa pode ser coordenada com os roteiros de produo e cargas de mquinas nas oficinas? 9. Todos os desenhos envolvidos so atuais? 10. Obtm-se vantagem fornecendo matria-prima e componentes. se for tomada a deciso de comprar externamente? 11. Pode-se informar ao fornecedor programao para seis meses? Aplicaes Simples de Engenharia Econmica Existe uma necessidade atualmente de que os compradores tenham conhecimento de Matemtica Financeira e de Engenharia Econmica, para analisar com certo grau de certeza
quando e com quem ir fazer um negcio para empresa e quais das alternativas viveis redundaro numa substancial economia. Descreveremos algumas aplicaes prticas, partindo do princpio de que sejam conhecidos os princpios bsicos de Matemtica Financeira. 1. Uma empresa recebeu trs cotaes de fornecedores para a aquisio de determinado equipamento, com o mesmo preo total que era de Cr$100.000,00 havendo simplesmente diferenas na forma de pagamento, que eram as seguintes: FORNECEDORES 1 parcela 2 parcela 3 parcela 4 parcela 5 parcela 6 parcela contra entrega 30 dias aps 60 dias aps 90 dias aps 120 dias aps 150 dias aps A 20.000 20.000 20.000 20.000 B 40.000 30.000 C 10.000 10.000 20.000 20.000 20.000 10.000
150 dias aps 10.000 7 parcela TOTAL 180 dias aps 20.000 30.000 100.000 10.000 100.000 - 100.000
Se considerarmos que os juros So de 2% ao ms e que os trs fornecedores tm a mesma capacidade tcnica, mesmos prazos e mesma qualidade, sob o critrio econmico financeiro, qual deveria ser o fornecedor escolhido? E bvio que para a empresa o custo da compra deve ser o menor possvel. A prazo o custo de $100.000; entretanto, em certa data, por exemplo, no incio da fabricao, cada proposta ter um valor atual. O menor desses valores atuais corresponder a melhor opo para a empresa, j que o dinheiro apresenta um juro i = 0,02/ms. Usando a frmula de valor atual que : P` = P1 + P2 +P3 = ( S1 / 1 + i + N1 ) + ( S2 / 1 + i + N2 ) + ( S3 / 1 + i + N3 ) + .... podemos calcular os valores atuais para cada fornecedor: Valor atual da proposta do fornecedor A PA. = 20.000 + 20.000 + 1+0,02 x 1 20.000 + 20.000 + 1+0,02 x 2 1+0,02 x 3 20.000 1+0,02 x 6
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PA. = R$ 95.563,68 Valor atual da proposta do fornecedor B PB = 40.000 + 30.000 1+0,02x2 + 30.000 1+0,02x6 = R$ 95.631,66
Valor atual da proposta do fornecedor C P.C = l0.000 + 10.000 + 20.000 + 20.000 + 20.000 + 10.000 + 10.000 1+0,02x1 l+0,02x2 P.C = R$ 94.440,58 Portanto, a escolha do comprador, pelas premissas adotadas, dever recair sobre o fornecedor C, que apresentou menor valor atual para as condies de pagamento. 2. Para um fornecedor tradicional de peas usinadas, qual ser a melhor forma da venda de um lote dessas peas: a) pagamento a vista por $ 34.000? ou b) faturar em 30, 60 ou 90 dias, valendo $12.000 cada duplicata, se a taxa de juros mensal do mercado de 2% ao ms? Considerando o problema a juros simples, claro que a melhor opo ser aquela que apresentar o maior valor atual. No caso a, o valor atual o prprio valor a vista: $ 34.000. No caso b, o valor atual pode ser calculado como o anterior P` = 12.000 + 12.000 + 12.000 1+1x0,02 1+2x0,02 1+3x0,02 P = $ 34.623,91 Portanto, mais vantajoso para o fornecedor a venda em faturamento a 30/60/90 dias, pois, dessa forma, taxa de juros simples de 2% ao ms, o valor atual deste esquema ser de $ 34.623,91, superior ao pagamento a vista de $ 34.000. claro que para o comprador o melhor seria o pagamento a vista. Neste caso, o critrio da verificao de melhor opo seria o do menor valor atual. ANEXO I
1+0,02x3
1+0,02x4 1+0,02x5 1+0,02x6
POLTICA DE COMPRAS DA ALCOA Seus principais tpicos so: a - toda solicitao de preo e servio deve ser feita pelo Departamento de Compras; b - os vendedores semente podero ser recebidos por outros setores da empresa se autorizados por Compras; cse, para complementao de detalhes tcnicos, for necessria a convocao de um vendedor por um setor tcnico ou de produo, esta convocao devera ser feita atravs de Compras; d - nenhum funcionrio no pertencente ao setor de Compras poder entrar em contato com vendedores e lhes fornecer detalhes de fabricao e preos de outros fornecedores; etoda correspondncia para fornecedores deve ser feita atravs de Compras. Para alguns casos, de assuntos tcnicos especiais, pode haver uma delegao de poder mas, Compras devera receber cpia da correspondncia enviada; fO Departamento de Compras deve ter inteira. liberdade de questionar a qualidade e o tipo do material requisitado; g - sob nenhuma circunstancia, fornecedores podero executar servios, na empresa, sem a existncia de documento escrito que possa dar uma proteo a empresa quanto a futuras reclamaes.
ANEXO II POLTICA DE COMPRAS NA IBM (USA)

OBJETIVOS A Diviso de Compras responsvel pela obteno objetivos so: a) desenvolver e manter foras adequadas de suprimentos; b) assegurar que materiais, peas, equipamentos e servios cheguem a tempo nos locais e em quantidade e qualidades certas; c) obter, para todas as compras, os menores Custos que a quantidade, qualidade e segurana o permitirem; d) promover e manter boas relaes com os fornecedores; e) apresentar recomendaes, visando a melhoria e a reduo de custos, aos setores interessados; f) desenvolver e manter um staff de compradores; g) Informar os setores da companhia sobre tendncias do mercado e provveis efeitos no suprimento e preo dos materiais. Seleo de fornecedores: A poltica da IBM quanto a seleo de seus fornecedores a seguinte: a) os fornecedores devem ter boa reputao, posio financeira e instalaes adequadas para cumprir os contratos. Antes de qualquer negociao, um relatrio financeiro adequado deve ser obtido, a menos que se trate de fornecedor com reputao nacional; b) todos os esforos devem ser concentrados em fornecedores que possam fornecer a baixos custos; c) as cotaes devem ser solicitadas, no mnimo, para trs fornecedores, a menos que no existam mais, ou, se trate de uma compra de emergncia; d) a mais baixa cotao dentre os fornecedores que possuam qualidade, facilidade de fabricao e rapidez de entrega, dever ser aceita; e) sempre que possvel devera haver mais de um fornecedor para cada material. Contratos: a) todas as negociaes entre a IBM e seus fornecedores devero ser feitas atravs ou com o
de
materiais, peas,
equipamentos e servios essenciais a operao das atividades da companhia. Seus
apoio da Diviso de Compras; b) todo e qualquer acordo com os fornecedores devera ser feito, por escrito, pela Diviso de Compras; c) O Departamento Legal da IBM dever ser sempre consultado no caso de dvidas legais. Deveres do Setor de Compras No seu livro "Purchasing: Principles and Aplicationsu, Stuart F. Heinritz classifica os deveres do setor de Compras em: Informaes bsicas: a) manter arquivo de compras; b) manter arquivo de preos; c) manter arquivo de fornecedores; d) manter arquivo de especificaes; e) manter arquivo de catlogos. Pesquisas: a) efetuar um estudo do mercado; b) efetuar um estudo dos materiais; c) efetuar una analise de custos; d) investigar fornecedores; e) inspecionar a fabrica dos fornecedores; f) desenvolver novos fornecedores.
Execuo: a) verificar cotaes; b) analisar cotaes; c) programar compras e entregas, d) entrevistar fornecedores; e) negociar contratos;
f) emitir Pedidos de Compra; g) verificar condi3es legais de contratos; h) manter correspondncia com fornecedores; i) efetuar acordos com fornecedores.
COMPRAS NO SERVIO PBLICO 1 CONSIDERAES INICIAIS Nas empresas estatais e autrquicas, Como tambm no servio pblico em geral, ao contrrio da iniciativa privada, as aquisies de qualquer natureza obedecem a Lei n 8.666, de 21-6-1993, alterada pela Lei n 8.883, de 8-6-1994, motivo pelo qual tornam-se totalmente transparentes. Assim, a diferena entre os tipos de compras a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada. Independentemente dessa particularidade, os procedimentos
so praticamente idnticos, motivo pelo qual sero apresentadas as diferenas substanciais, culminando com exemplos de Editais de Licitao. Em virtude dos aspectos jurdicos que envolvem os instrumentos legais, este Captulo procura sintetiz-los em seus aspectos mais importantes e significativos. Em face do exposto, para se aquilatar as diferentes maneiras de tratamento, apresentamos os dois modelos de edital, elaborados de conformidade com a legislao mencionada, concernentes s empresas Sabesp, obtidos mediante pesquisa de nossos alunos, e Comisso Nacional de Energia Nuclear, obtidos por meio de sua home page (http://www.ipen.br) na Internet. Atualmente, grande parte das unidades administrativas j disponibiliza suas licitaes por meio da Internet, desde o Edital at resultados do julgamento, tornando ainda mais transparente o processo. Em face da transparncia e do volume de negcios, o Governo Federal tem disponibilizado na pgina http://www.mare.gov.br vrios segmentos de interesse, participando o contedo da legislao em vigor, informando os Valores-limite e a finalidade do Cadastro Unificado de Fornecedores, como tambm oferecendo consultas sobre licitaes, fornecedores e catlogo de material/servio. Independentemente das notcias oficiais, j existem empresas estruturadas e especializadas na prestao de servios de informaes e consulto ria sobre licitaes, algumas das quais abaixo relacionadas. a. Cilico, http://www.cilico.com.br. b. Selic Servio de Licitaes, http://~ww.ism.com.br/~se1ic. c. WEB Conc. e Licitaes Pblicas, http://www.hpp.com.br.mpresa. d. Sistema RCC, http ://www.rcc.com.br. e. NET Licitao, http ://www.licitacao.com.br. A natureza dos servios dessas empresas ser exemplificada por meio do modelo da CILICO - Central Internacional de Licitaes e Cotaes, Administrao RNF & Associados, telefones: (0_ 11) 835-9981 ou 3641-6352, E-mail: rnf@cilico.com.br. Ao acessar o link de demonstrao, observa-se o sistema de forma clara e elucidativa, no podendo, evidentemente, haver acesso ao Banco de Dados. O intuito a apresentao das diversas possibilidades e como os resultados mostrados podem contribuir em ganho de tempo. A pesquisa pode ser feita por meio de 5 (cinco) diferentes situaes: 1.1 Pesquisa por objeto
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Nessa opo, o campo principal de pesquisa o objeto do edital a ser procurado. A utilizao se d quando se quer procurar direto pelo tipo de produto. 1.2 Pesquisa por data de entrada Nessa opo, a pesquisa ser realizada de acordo Com a data de entrada do edital no sistema. A utilizao se d quando se quer obter informaes relativas a um perodo em especial ou para recuperar as informaes desde seu ltimo acesso. 1.3 Pesquisa por data de entrega do edital Nessa opo, o campo principal de pesquisa a data de entrega do edital. A utilizao se d quando deseja verificar a data de entrega das propostas, funcionando como uma agenda. 1.4 Pesquisa por nmero de controle Nessa opo, o campo principal de pesquisa o Nmero de Controle do Edital a ser procurado. A utilizao se d quando j foi pesquisado o edital de interesse e se quer acompanhar as modificaes e alteraes do mesmo. Basta fornecer o nmero de controle do edital pesquisado e voc j o tem impresso.
1.5 Pesquisa genrica Nessa opo, a pesquisa ser realizada por meio da informao de qualquer palavra-chave, a ser procurada nos principais campos de pesquisa (rgo, empresa, cidade, objeto, produto etc.) contidos no Banco de Dados Cilico. A utilizao se d quando h interesse em uma palavra especial, por exemplo micro. Retornaro os editais em que conste tal palavra. 2 LICITAO - ASPECTOS IMPORTANTES 2.1 Conceito o procedimento administrativo pelo qual a Administrao Pblica, em qualquer de seus nveis, prevendo comprar materiais e servios, realizar obras, alienar ou locar bens, segundo
condies estipuladas previamente, convoca interessados para apresentao de propostas, a fim de selecionar a que se revele mais conveniente em funo de parmetros preestabelecidos e divulgados. 2.2 Finalidade A licitao tem por finalidade propiciar igualdade de oportunidades entre aqueles que desejam contratar com a Administrao Pblica, nos padres previamente definidos, sempre como importante fator de eficincia e moralidade nos negcios pblicos. A licitao destina-se a garantir a observncia do princpio constitucional de avaliar e selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao e ser processada e julgada em estrita conformidade com os princpios bsicos de legalidade, de impessoalidade, de moralidade, de igualdade, publicidade, de probidade administrativa, da vinculao ao instrumento convocatrio, do julgamento objetivo e dos que lhe forem correlatos. Princpios Para no descaracterizar e invalidar seu resultado seletivo, o Instituto da Licitao deve ser pautado nos seguintes princpios bsicos: a. igualdade: princpio primordial da licitao, consagrado na Constituio de 1988, descarta a discriminao entre seus participantes, pois no pode haver procedimento seletivo com discriminao dos participantes, ou com clusulas do convocatrio que afastem eventuais proponentes qualificados ou os desnivelem no julgamento. Esse princpio veda clusulas ou o julgamento faccioso que desiguala os iguais ou iguala os desiguais, favorecendo uns em detrimento de outros, com exigncias inteis para o servio pblico, mas com destino certo a determinados candidatos; b. publicidade: caracteriza-se como um princpio dominante no processo licitatrio em suas fases e seus atos, salvo quanto ao contedo das propostas. No pode existir licitao sigilosa; c. probidade administrativa: entende-se por esse princpio a honestidade de proceder ou a maneira criteriosa de cumprir todos os deveres que so atribudos ou cometidos por fora da lei;
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d. procedimento formal: esse princpio significa que a licitao est vinculada s prescries legais que regem em todos os seus atos e frases. No s a lei, mas tambm o regulamento, as instrues complementares e o edital pautam o procedimento da licitao. Vinculado Administrao e aos licitantes e a todas as exigncias, desde a convocao dos interessados at a adjudicao do vencedor; e. sigilo na apresentao das propostas: princpio consectrio de igualdade entre os licitantes e de sua importncia para a preservao da competitividade do certame obrigatrio. O interessado que viesse a conhecer a proposta de seu concorrente, antes da apresentao de sua proposta, ficaria em situao vantajosa, afrontando o princpio da igualdade; f. vinculao ao instrumento convocatrio (edital): significa dizer que a Administrao e os licitantes ficam sempre adstritos aos termos do pedido ou do permitido no instrumento convocatrio, quanto ao procedimento, documentao, s propostas, ao julgamento e ao contrato. Ou seja, estabelecidas as regras do certame, tornam-se obrigatrias para aquela licitao durante todo o procedimento e para todos os participantes, inclusive para o rgo ou entidade licitadora; g. julgamento objetivo: princpio de toda licitao que seu julgamento se apie em fatores concretos pedidos pela Administrao em confronto com o ofertado pelos proponentes dentro do permitido pelo edital. Na licitao, a margem de valorao subjetiva e de discricionarismo no julgamento reduzida e delimitada pelo estabelecimento no edital, levando sempre em considerao o interesse do servio pblico e os fatores qualidade, rendimento, eficincia, durabilidade, preo, prazo e financiamento; h. adjudicao compulsria ao vencedor: segundo esse princpio, vencida a licitao, nasce para o vencedor o direito subjetivo adjudicao, isto e, a atribuio de seu objeto a que foi classificado em primeiro lugar. Essa adjudicao obrigatria, no podendo a Administrao atribuir o objeto da licitao a outrem que no seja o vencedor, salvo se este desistir expressamente da licitao ou no firmar o contrato no prazo estabelecido no edital ou fixado pela administrao na convocao para sua assinatura, observada a ordem de classificao. 3 OBJETO DA LICITAO - ASPECTOS IMPORTANTES 3.1 Definio
A finalidade precpua da licitao ser sempre a obteno de seu objeto, ou seja, um servio, uma compra, uma alienao, uma locao, uma concesso ou uma permisso, nas melhores condies para o Poder Pblico. O objeto deve ser convenientemente definido no instrumento convocatrio, sob pena de se dificultar ou at mesmo impedir a execuo do conseqente contrato. A definio do objeto condio indispensvel de legitimidade da licitao, sem a qual no pode prosperar o procedimento licitatrio, qualquer que seja a modalidade sob pena de tornar-se invivel a formulao de ofertas, bem como seu julgamento, e irrealizvel o contrato subseqente. A inexistncia de projeto bsico ou de especificao detalhada acarretar a anulao dos contratos realizados e a responsabilizao de quem lhes tenha dado. Entre as disposies especficas para a contratao de obras e servios, em seu art. 60, a Lei ri0- 8.666/93 conceitua os projetos bsico e executivo a serem seguidos: a. projeto bsico: o conjunto de elementos que define a obra ou servio, ou o complexo de obras ou servios objeto da licitao e que possibilita a estimativa de seu custo final e prazo de execuo; b. projeto executivo: o conjunto de elementos necessrios e suficientes execuo correta da obra. 3.2 Obras Em sentido administrativo amplo, obra toda realizao material a cargo da Administrao executada diretamente por seus rgos ou indiretamente por seus contratos e legados. Consoante o art. 6, inciso 1, da Lei n 8.666/93, a conceituao de obra abrange toda construo, reforma, fabricao, recuperao ou ampliao, realizada por execuo direta ou indireta. Todas essas realizaes so obras, s podendo ser licitadas com projeto bsico, executadas com projeto executivo. 3.3 Servio
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Servio, para fins de licitao, toda atividade prestada para a Administrao para o atendimento de suas necessidades ou de seus administrados. O que caracteriza o servio e o distingue da obra a predominncia da atividade sobre o material empregado. Ao conceituar servio, a lei enumera exemplificadamente os mais freqentes, como demolio, fabricao, conserto, instalao, montagens, operao, reparao, manuteno, transporte, comunicao ou trabalhos tcnico-profissionais. Para fins de licitao, necessrio distinguir os servios comuns, os servios tcnicoprofissionais generalizados e tcnico-profissionais especializados. 3.4 Compra Na licitao para compra, a Administrao deve especificar o objeto a ser adquirido, indicando, para isso, a qualidade e a quantidade a ser comprada, bem como as condies em que deseja adquirir. A perfeita caracterizao do objeto da compra essencial para possibilitar a correta formulao das propostas e o oferecimento das vantagens do negcio. A compra pode ser a vista ou a prazo, com entrega total ou parcelada, sendo sempre realizada por intermdio de um contrato bilateral perfeito, comutativo e oneroso, isto , com obrigaes recprocas, com equivalncia nessas obrigaes e com pagamento do preo, como contraprestao da transferncia do domnio da coisa. A Lei n 8.666/93 exige a adequada caracterizao do objeto da compra e a indicao dos recursos financeiros para seu pagamento, adotando, ainda, alm das vantagens semelhantes s do setor privado, o princpio da padronizao e o sistema de registro de preos. 4 MODALIDADES DE LICITAO - ASPECTOS IMPORTANTES 4.1 Concorrncia Concorrncia a modalidade de licitao prpria para contatos de grande porte, com limites sujeitos a revises peridicas, em que se admite a participao de outros interessados, que na fase de habilitao preliminar satisfaam s condies de qualificao previstas no edital para a execuo de seu objeto. A habilitao preliminar formalidade essencial da concorrncia, destinando-se a comprovar a plena qualificao dos interessados para a execuo de seu objeto, de acordo com as condies especficas do edital. na verificao da idoneidade dos concorrentes, sob o qudruplo aspecto jurdico, fiscal, tcnico e financeiro.
A idoneidade dos concorrentes dever ser apreciada e decidida necessariamente antes da abertura das propostas, no se admitindo a recusa de proponentes sob o pretexto de idoneidade depois de conhecidas as ofertas, salvo em razo de fatos evidentes ou s revelados aps o julgamento, os quais podero acarretar a desclassificao da proposta do participante. Qualquer concorrente poder impugnar a idoneidade do outro, mas dever faz-lo no momento prprio, que o da habilitao, isto , na fase em que se examina a documentao dos interessados, sendo incabvel de reclamao posterior. A habilitao preliminar e o julgamento da concorrncia so feitos obrigatoriamente por comisso composta de no mnimo trs membros, sendo que dois destes devero ser pertencentes aos quadros permanentes dos rgos da Administrao.
4.2 Tomada de preos Tomada de preos a modalidade de licitao entre interessados, devidamente cadastrados, ou que atenderem s condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data fixada para recebimento das propostas, observada a necessria qualificao. 4.3 Convite Convite a modalidade de licitao mais simples, destinada s contrataes de pequeno valor, consistente na solicitao escrita a pelo menos trs interessados no ramo do objeto, cadastrados, para que apresentem suas propostas, no prazo mnimo de cinco dias teis. 5 LIMITES DE VALOR PARA LICITAO A Tabela Limites de Valor para Licitao, ilustrada na Figura abaixo, demonstra os diferentes valores praticados a partir de 28-5-1998 e de acordo com cada modalidade.
AQUISIO DE MODALIDADE DE LICITAO MATERIAIS PARA CONTRATAO DE SERVIOS AT R$8.000 ART. 24 INCISO II AT R$15.000 ART. 24 INCISO I OBRAS E SERVIOS DE ENGENHARIA PRAZOS MNIMOS PARA APRESENTAO DE PROPOSTAS
LIMITES DE DISPENSA
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AT R$80.000 CONVITE ART. 23 INCISO II ALNEA B AT R$650.000 TOMADA DE PREOS ART. 23 INCISO II ALNEA B VALORES ACIMA DOS LIMITES DE CONCORRNCIA TOMADA DE PREOS ART. 23 INCISO II ALNEA C
AT R$150.000 ART. 23 INCISO I ALNEA A ATR$1.500.000 ART. 23 INCISO I ALNEA B VALORES ACIMA DOS LIMITES DE TOMADA DE PREOS ART. 23 INCISO II ALNEA C 30 DIAS CORRIDOS 15 DIAS CORRIDOS 5 DIAS TEIS
6 EDITAL DE LICITAO 6.1 Documentao necessria para cadastramento A empresa que pretende fornecer bens e servios deve cadastrar-se na unidade administrativa respectiva, por meio de requerimento. O cadastramento realizado mediante a apresentao de documentao inerente habilitao jurdica e regularidade fiscal do interessado, e tambm da documentao comprobatria de qualificao econmico-financeira. Os seguintes documentos so exigidos: 6.1.1 HABILITAO JURDICA a. registro comercial, no caso de empresa individual; b. ato constitutivo, Estatuto ou Contrato Social em vigor, e alteraes subseqentes, devidamente registrados na Junta Comercial do Estado, em se tratando de sociedade comercial e, no caso de sociedades por aes, acompanhados de documentos de eleio de seus administradores; c. inscrio do ato constitutivo, no caso de sociedades civis, acompanhada de prova de diretoria em exerccio; d. decreto de autorizao, em se tratando de empresa ou sociedade estrangeira em funcionamento no Pas, e ato de registro ou autorizao para funcionamento, expedido pelo rgo competente, quando a atividade assim o exigir. 6.1.2 QUALIFICAO TCNICA
A qualificao tcnica est limitada a: a. registro ou inscrio em entidade profissional competente, como Corcesp, Crea, CRN, CRQ, CRP, CRA, CRC etc. Caso a empresa no possua tal registro, apresentar declarao em papel timbrado, justificando a inexistncia de tal registro; b. atestados de desempenho anterior, para cada uma das atividades exercidas pela empresa, passados por pessoas de direito pblico ou privado, indicando local, natureza, volume, quantidade, prazos e outros dados caractersticos do fornecimento, obras ou servios; c. indicao das instalaes para realizao do objeto do cadastro: endereo atual e rea construda, sede/matriz, parques industriais, fabris e filiais; d. indicao do aparelhamento tcnico adequado e disponvel: equipamentos, mquinas, veculos, mobilirio etc. que possuir; e. relao da equipe tcnica da empresa, com indicao do responsvel tcnico, acompanhada dos respectivos currculos. 6.1.3 QUALIFICAO ECONMICO-FINANCEIRA
a. balano patrimonial e demonstraes contbeis do ltimo exerccio 50cial, j exigveis e apresentados na forma da lei; b. certido negativa de falncia ou concordata expedida pelo distribuidor da sede da pessoa jurdica, ou Certido Negativa de Execuo Patrimonial, expedida no domiclio da pessoa fsica. 6.1.4 REGULARIDADE FISCAL
a. prova de inscrio no Cadastro Geral de Contribuintes do Ministrio da Fazenda CGC/MF; b. prova de inscrio no Cadastro de Contribuintes Estadual ou Municipal, se houver, relativo ao domicilio ou sede da empresa, pertinente a seu ramo de atividade; c. Certido Negativa de Dbito (CND), expedida pelo Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS); d. prova de regularidade para com a Fazenda Federal, Estadual ou Municipal, do domiclio ou sede de licitante, ou outra equivalente, na forma da lei; e. Certido de Regularidade de Situao (CRS), do FGTS, emitida pela Caixa Econmica Federal.
MOVIMENTAO DOS ESTOQUES INTRODUO Define-se a movimentao de material como a atividade ou a funo da Administrao de Material responsvel pela gerao de dados e/ou de informaes relativas ao fluxo contnuo das operaes de entrada (em) e sadas (de) almoxarifado. atravs das rotinas de recebimento e fornecimento de material que se estabelecem as relaes entre usurios, Almoxarifado, Contabilidade, Vendas etc. Dependendo do tipo de empresa e de seu porte, a movimentao de material adquire maior, menor ou relativa importncia e complexidade dentro do sistema. De modo geral, as movimentaes mais freqentes, ocorridas em almoxarifado, referem-se as entradas e as sadas dos itens mantidos regularmente em estoque para atender as necessidades imediatas de consumo (prprio ou de venda). Entretanto, encontramos, em muitas empresas, situaes em que outras movimentaes ocorrem em maior ou menor escala. Para isto, concorrem diversos fatores, tais como, desativao de equipamentos e mquinas por obsoletismo, quebra ou descontinuidade de fabricao, recolhimento de material sujeito a reparos, sucateamento, canibalizao, beneficiamento e outros fins, divergncia de saldos etc. Em organizaes mais complexas, em que so transacionados diferentes e diversificados tipos de material, a ocorrncia destas movimentaes pode chegar, s vezes, a se constituir em fluxo normal e rotineiro em seus almoxarifados, enquanto, em outras empresas, representar eventuais ou praticamente inexistir. Associado a estes fatores, existe o grau de centralizao das movimentaes que a Administrao atribui aos seus almoxarifados. Cumpre notar que nem todas as empresas utilizam os mesmos critrios ou possuem o mesmo entendimento sobre o assunto. Umas, por exemplo, adotam a concentrao no almoxarifado de toda e qualquer operao de entrada e de sada de material, mesmo, que no sejam itens destinados, somente, ao estoque. A centralizao apresenta a vantagem de canalizar, para um nico ponto convergente, as atividades de recebimento e fornecimento de material, independentemente de origem, natureza, finalidade, destino ou estado de conservao dos itens. Alm de permitir uma constncia nos procedimentos de almoxarifado e a adoo de critrios uniformes, propicia o direcionamento do
fluxo de dados necessrios aos controles fsicos e contbeis, para um nico local, evitando, deste modo. a disperso das informaes para processamento. Como desvantagens, citamos o aumento de trabalho e do nmero de documentos a serem processados e a necessidade de dar maior treinamento ao pessoal envolvido nas sistemticas de recebimento e de fornecimento, alm de possveis dilataes do prazo de entrega em relao ao que era mantido. Em sistemas cuja poltica de Administrao de Almoxarifado tem por diretriz a centralizao fsica e simblica, neste rgo, de todas as movimentaes ocorridas, necessrio que estas transaes sejam diferenciadas quanto ao tipo de ocorrncia. A diferenciao importante para que os controles fsicos e contbeis reflitam a verdadeira natureza das contas do plano contbil. TIPOS DE MOVIMENTAO DOS ESTOQUES As entradas em almoxarifado provm de origens diversas, demandando, para cada tipo, procedimentos administrativos e contbeis diferentes. Assim, por exemplo, um recebimento do fornecedor apresenta conotaes diferentes de uma entrada de material proveniente de devoluo de um item anteriormente fornecido a um usurio da empresa. Da mesma forma que os recebimentos apresentam caractersticas diferentes, quanto ao tratamento das informaes e no que se refere origem dos fornecimentos, cada tipo de sada de almoxarifado corresponde a finalidades diferentes, exigindo, conseqentemente, tratamentos prprios que variam de acordo com a destinao ou a finalidade a ser dada ao material. Um fornecimento de material para consumo interno apresenta caractersticas administrativas diferentes de uma baixa para alienao futura ou para venda, por exemplo. Dependendo do tipo de atividade da empresa e, principalmente, do grau de detalhamento e complexidade do controle que se pretenda desenvolver ou que sejam necessrias ao sistema, as entradas e as sadas de material podem desdobrar-se em diversos e diferentes tipos, como veremos a seguir. Entradas em Almoxarifado Mesmo nas situaes em que o material entregue, diretamente, ao requisitante pelo fornecedor, no se processando o recebimento fisicamente no almoxarifado, a entrada pode e deve ser imputada, simbolicamente, a este rgo. O almoxarifado, de posse das notas de entrega, emite o documento de entrada.
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As entradas mais comuns so as seguintes: Por Compra. Trata-se de uma transao que tem por objetivo informar ao sistema o acrscimo, nos estoques, do valor e das quantidades dos materiais adquiridos no pas ou por importao direta. Conforme a necessidade, pode ser desdobrada em: compra no mercado interno e compra no mercado externo. Esta transao informa, ainda, ao sistema contbil o recebimento para a liberao do pagamento ao fornecedor. Atravs desta entrada, o sistema atualiza os preos mdios unitrios dos itens correspondentes. Por Produo Industrial. E' uma transao que informa ao sistema o acrscimo, nos estoques, do valor e das quantidades dos materiais produzidos internamente, na empresa, e que sero destinados venda, ou para o consumo, ou para aplicao interna. Atravs desta entrada, os preos mdios unitrios dos itens so atualizados. Nesta transao, podem ser includos os materiais beneficiados ou reparados por rgo prprio da empresa. Por Beneficiamento, Reparo ou Canibalizao. uma transao que informa ao sistema o acrscimo, nos estoques, de valor e de quantidade dos materiais beneficiados, reparados ou canibalizados, por terceiros ou, internamente, pela prpria empresa. Permite, ainda, informar ao sistema contbil o recebimento para a liberao do pagamento do fornecedor. Observemos que, nesta transao, os materiais beneficiados ou reparados, quando de sua entrega a terceiros, deram baixa dos estoques por um valor e. ao serem recebidos, entraro por outro valor. Por Devoluo Interna. Esta transao permite ao sistema incorporar, novamente, aos estoques, os materiais que foram requisitados, anteriormente, porm no chegaram a ser consumidos ou utilizados. Geralmente, esta transao decorre de erro de fornecimento, de sobra de montagem de equipamentos ou de excesso, sem utilizao, no rgo usurio. E uma entrada de valor e de quantidades. Pode ser valorizada pelo preo mdio unitrio da poca do fornecimento ou, no sendo possvel, pelo ltimo valor mdio registrado por ocasio da devoluo. Esta transao refere-se a uma entrada de itens que guardam o mesmo estado fsico da poca em que foram baixados dos estoques. Geralmente, itens novos. Permite ainda, informar ao
sistema de custo a entrada do material para o processamento do crdito ao centro de custos, anteriormente, debitado, quando da sada do material dos estoques. Por Devoluo Externa. Refere-se a uma transao que permite incorporar, novamente, aos estoques, os materiais cedidos, anteriormente, a terceiros para servir de matriz ou modelo. Neste caso, os itens devolvidos devem guardar as mesmas caractersticas de quando de sua baixa dos estoques. Esta transao pode compreender. ainda, os recebimentos decorrentes de reposies pelo fornecedor de materiais recusados, em fornecimentos anteriores, por avaria ou por no estarem dentro das especificaes tcnicas da empresa ou, ainda, nos casos de falta. Esta transao permite ao sistema contbil estornar o dbito anteriormente feito ao fornecedor e a conseqente liberao do pagamento retido. Por Cesso de Terceiros. uma transao caracterizada pelo recebimento de material cedido por emprstimo por empresa do mesmo grupo, em situao, normalmente, de urgncia ou por empreiteiras durante a fase de obras. Permite o registro de valor e de quantidade nos estoques. A valorizao da entrada do material feita com base no preo unitrio constante no documento de cesso. Por Devoluo de Emprstimo. Trata-se de uma transao de entrada fsica e contbil que permite o retomo ao estoque dos materiais anteriormente cedidos, por emprstimo, a empresas do mesmo grupo e devolvidos origem. Esta transao refere-se aos materiais que mantm as mesmas condies originais de uso ou de consumo que apresentavam quando de seu emprstimo. Geralmente, a devoluo feita sobre material novo adquirido pela empresa cessionria que recebeu o material, para restituio do que se desgastou com o uso ou com o consumo. Permite, ainda, creditar a empresa devolutria pelo dbito feito por ocasio do fornecimento. A valorizao da entrada poder ser feita pelo preo unitrio constante do documento de cesso ou emprstimo, pelo preo unitrio constante no documento de devoluo do material ou pelo valor do preo mdio unitrio da poca da restituio, dependendo da situao. Por Transferncia. E uma transao que permite ao sistema registrar, no estoque do almoxarifado recebedor, a quantidade e o valor dos materiais transferidos de outro almoxarifado da mesma empresa. Nesta movimentao, o sistema credita a conta de "trnsito" e debita o almoxarifado destinatrio, ficando a conta de estoques na mesma posio de antes da transferncia, at o momento em que os materiais sejam consumidos.
Por Alienao - Trata-se de uma transao de entrada de quantidade e de valor, referente aos materiais irrecuperveis, obsoletos ou sem mais serventia para a empresa (em excesso), recolhidos para alienao. Alm destes tipos de transaes de entrada, que se caracterizam pela movimentao fsica do material, existem outras que se destinam. basicamente. a alterar as posies de quantidade e de valor, j registradas pelo sistema como as mencionadas nos itens seguintes. Por Ajuste de Inventrio - Sobra. Refere-se a uma transao que permite ao sistema corrigir as situaes de estoque, em que os saldos fsicos, apurados no inventrio, apresentam diferenas "a maior em relao s posies registradas nos sistemas contbil e de material. Trata-se de uma transao de quantidades e de valor,. em que as sobras so acrescidas ao estoque, atravs de um dbito ao almoxarifado e um crdito conta de ajuste. Por Ajuste de Recebimento - Acrscimo. Trata-se de uma transao que s ocorre quando os materiais anteriormente recebidos so registrados no sistema em quantidades e/ou em valores inferiores s que, efetivamente, a empresa recebeu e/ou tem a pagar. Sadas de Almoxarifado As sadas de material do almoxarifado apresentam desdobramentos particularizados, em funo da destinao a ser dada ao item ou da sua finalidade ou aplicao. Assim, encontramos, mais usualmente, os tipos de transaes de sada de material de estoque citados a seguir. Para Consumo Interno. E a transao que informa ao sistema a sada de quantidade e de valor de material do estoque para consumo dos rgos requisitantes da empresa. Permite ao sistema contbil baixar, fsica e contabilmente, o material fornecido e apropri-lo no centro de custo onde o item ser consumido ou aplicado. Para Venda. Trata-se de uma transao de baixa de quantidade e de valor, informando ao sistema o decrscimo, fsico e contbil, do estoque, de material fabricado internamente e destinado venda a terceiros.
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Para Beneficiainento, Reparo ou Canibalizao. uma transao que informa ao sistema o decrscimo, dos estoques, do valor e das quantidades dos itens baixados para beneficiamento, reparo ou canibalizao por terceiros ou, internamente, pela empresa. Esta transao permite ao sistema contbil processar o dbito ao fornecedor que ser, posteriormente, creditado pela devoluo do material transformado, recuperado ou canibalizado. Para Produo Interna. E uma transao que se refere, apenas, a uma baixa fsica e contbil, do estoque de sucata, de quantidade de material inservvel, destinado a transformao e subseqente utilizao, como matria-prima, na produo de um bem. Dependendo do critrio utilizado, pelo sistema contbil e de custos, esta transao pode ser considerada como sada para consumo interno. E uma transao que permite a apropriao da quantidade que ser consumida no centro de custo prprio. Para Alienao. Refere-se a uma transao de sada, por venda, permuta ou doao, de material irrecupervel, obsoleto ou sem mais serventia para a empresa. Permite ao sistema baix-lo, fsica e contabilmente, do estoque. Para Terceiros. Trata-se de uma transao que permite baixar dos estoques, fsica e contabilmente, os materiais cedidos a fornecedores para servir de matriz ou modelo. Esta transao tambm pode compreender os materiais rejeitados por irregularidades no fornecimento ou, ainda, nos casos de sobra de material. Permite ao sistema contbil debitar o fornecedor pelo material devolvido. ~ valorizada pelo preo unitrio constante na nota fiscal do fornecedor. Para Devoluo a Terceiros. E uma transao de sada, caracterizada pela devoluo de material anteriormente cedido, por emprstimo, por empresa do mesmo grupo, em situao de emergncia ou por empreiteiras durante a fase de obras. Permite a baixa de quantidade e de valor dos estoques. Para Cesso a Terceiros. Trata-se de uma transao de sada, fsica e contbl, que permite baixar dos estoques os materiais que sero cedidos por emprstimo a empresas do mesmo grupo. Permite ao sistema contbil debitar a cessionria pelo valor da transao.
113
Por Transferncia. uma transao que permite ao sistema baixar, do estoque do almoxarifado fornecedor, a quantidade e o valor dos materiais transferidos a outro almoxarifado da mesma empresa. Neste tipo de movimentao, o sistema debita a conta de "trnsito" e credita o almoxarifado remetente, ficando a conta de estoques na mesma posio de antes da transferncia. Da mesma forma que as entradas, a estas transaes de sadas podem ser acrescentadas duas outras que tm, por finalidade, ajustar os estoques, por quantidade e por valor, da situao j consignada pelo Sistema. Para Ajuste de Inventrio - Falta. uma transao de sada que permite ao sistema corrigir as situaes de estoque em que os saldos fsicos apurados, no inventrio, apresentam diferenas "a menor" em relao s posies registradas nos sistemas contbeis e de material. Trata-se de uma transao de quantidade e de valor, em que as faltas so deduzidas do estoque, atravs de um crdito ao almoxarifado e um dbito conta de ajuste. Para Ajuste de Recebimento - Decrscimo. Trata-se de uma transao que ocorre quando os materiais anteriormente recebidos so registrados no Sistema quantidades e/ou em valores superiores s que, efetivamente, a empresa recebeu e/ou tem a pagar.
114

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Previso e Contr. de Estoque

d. Organizao por Estgio de Fabricao

desde o momento em que emitido at o momento em que a compra formalizada.

Prazo de Entrega tempo decorrido da data de formalizao do contrato

Custo Varivel - existe em funo das variaes de quantidade e de despesas operacionais.

11. GESTO ECONMICA DOS ESTOQUES 11.1 - NATUREZA DA GESTO DE ESTOQUE

ligadas diretamente s vendas. Por

122 130 589

366 520 1.225

- computam-se tambm sobre este custo o valor dos encargos sociais e

Qm t0 perodo t Q/2 t0 perodo t

310.000,00 50.000,00 200.000,00 40.000,00 49.000,00 649.000,00

12.4 - LOTE ECONMICO E FREQUNCIA ECONMICA DE COMPRA

A frmula, a seguir, se encontra deduzida em vrios livros: Le = 2.D.A / P.I

A freqncia econmica ( Ne ) obtida atravs da seguinte frmula: Ne = D.P.I. / 2.A ou Ne = D / Le

Exemplo: A = R$1.000,00 D = 250.000 un. P = R$1,00

Le = 2 . D . A / P . I Le = 2 x 250.000 x 1.000 / 1,00 x 0,20 Le = 500.000.000 / 0,20 Le = 2.500.000.000 Le = 50.000 un.

Ne = D x P x I / 2 x A Ne = 250.000 x 1,00 x 0,20 / 2 x 1.000 Ne = 25 Ne = 5 ( cinco compras p/ ano )

2. CA ( Custo de Aquisio ) = ( D x A ) / Q; CA = 1.000 x 250.000 / Q CA = 250.000.000 / Q

CE ( Custo de Estocagem ) = ( Q x I x P ) / 2 e CE = Q x 0,20 x 1,00 / 2 CE = 0,10 x Q CT ( Custo Total ) = 2 x D x A x P x I

Custo Aquisio (CA)

Custo Total Anual ( CTg )

5.000 10.000 20.000 40.000 50.000 60.000 80.000 100.000 250.000

50.000 25.000 12.500 6.250 5.000 4.167 3.125 2.500 1.000

500 1.000 2.000 4.000 5.000 6.000 8.000 10.000 25.000

300.500 276.000 264.000 260.250 260.000 260.167 261.125 262.500 276.000

Restries ao Lote Econmico de Compra .

12.5 - DETERMINAO DA FREQUNCIA DE COMPRA EM FUNO DA DEMANDA ANUAL.

2A / I = 2 x 200 / 0,30 = 1.333,33, assim:

Modalidades de Compra anual semestral quadrimestral bimestral mensal a cada 16 dias

MODELOS DE CLCULO PARA O ESTOQUE MNIMO. Frmula simples: EMn = C x K

SALDOS Total 1.500 3.000 4.500 2.000 Mdio 15 20 20

Dia 2/3 3/3 5/3

ENTRADAS Qte. R$ Total 150 100 un. 15 20 2.250 2.000

SADAS R$ un. Total

2000 Data Histrico Qte.

ENTRADAS R$ un. Total R$ Qte.

SADAS R$ mdio Total R$ Qte.

SALDOS Total Mdio

12,00 15,00 18,00 21,00 -

12,00 12,00 14,00 14,00 17,20 17,20 19,10 19,10 19,10

120,00 60,00 210,00 70,00 430,00 172,00 382,00 95,50 95,50

Tabela 2 - PEPS ou FIFO

ENTRADAS R$ unit. 12,00 Total 120,00 5 15,00 150,00 Qte.

SADAS R$ unit. Total Qte. 10 12,00 60,00 5 5 10

60,00 75,00 5 5 20 15,00 15,00 18,00 75,00 75,00 360,00

75,00 180,00 10 10 10 18,00 18,00 21,00 180,00 180,00 210,00

180,00 105,00 735,00 5 5 21,00 21,00 105,00 105,00

a compra para investimento.

- Quanto e Quando comprar? R.-

pelo rgo de material ou

as compras visando um atendimento mais rpido e um custo menor de

da empresa em permanecer nos negcios. O lucro o objetivo principal de toda empresa.

2.1.4.1 - Lucros/Vendas ( % ) = ( Lucro Lquido : Total Vendas ) x 100

Com os dados do Balano calcule os ndices e proceda a anlise do fornecedor.

QUESTIONRIO CONFIDENCIAL DE FORNECEDORES

A - rea coberta Fabricao: Inspeo: Armazenagern: Ferramentaria: Escritrios:

1+0,02x4 1+0,02x5 1+0,02x6

ANEXO II POLTICA DE COMPRAS NA IBM (USA)

equipamentos e servios essenciais a operao das atividades da companhia. Seus

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