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Centralizao no Cliente
Prof. Mauro Laruccia
Centralizao no Cliente
No existe nada to assustador como a ignorncia em ao. Goethe A maior parte das organizaes est aplicando idias e solues do sculo XX a problemas do sculo XXI. Precisamos rever o nosso modo de pensar a respeito de: clientes, servios, liderana e gerncia e da cultura das organizaes.
Prof. Mauro Laruccia 2
Gerenciamento
Contas versus Relacionamentos Lucrativas versus No-lucrativas Obsesso por custos Entregar (adicionar valor) ou Extrair
O Foco no Cliente
a maneira como concebemos o produto; a forma de comercializao; o sistema de entrega; programao de computador (se comear errado, permanecer errado por muito tempo); comunicao com o cliente; treinamento aos funcionrios...
Viso de negcio
Centralizado na empresa de dentro para fora. Centralizadas nos clientes de fora para dentro
Centralizado na Empresa
1 Projetamos nossos produtos e servios; 2 Embalamos e apresentamos para o consumidor que queira compr-lo. encontrar clientes para produtos retrograda
Centralizado nos Clientes

1 O cliente o ponto de partida. 2 Posto de escuta ou rbitro final para tudo o que fazemos. 3 Partindo das necessidades, desejos e expectativas. 4 S ento desenvolver e aperfeioar produtos ou servios para satisfazlos.
Centralizado nos Clientes

A centralizao no cliente mais fcil de dizer do que fazer. A maioria das empresas v o cliente como uma figura passiva; Um objeto sobre o qual agir; ou Algo a ser processado atravs de um sistema.
Vendas versus Marketing

Conceitos Ponto de Partida Fbrica Foco Meios Vendas e Promoo Marketing Integrado Fins Lucro atravs do Volume de Vendas Lucro atravs da satisfao do consumidor
Vendas
Produtos
Marketing Mercado
Necessidades do Consumidor
Linguagem Organizacional
Tipos de Organizao de seguros de gs/luz de aviao consultrio/hospital motorista de taxi universidade
Voc no um Cliente um segurado um pagador de tarifas um passageiro um paciente uma corrida um aluno
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Poder dos Clientes

No gostamos de dar poder ao cliente; Da sensao de precisar obter a sua aprovao. Queremos transformar os clientes em coisas que podemos manipular, Estatsticas que podemos analisar ou animais selvagens que precisamos capturar para ganhar participao de mercado.
Poder dos Clientes

A perda desse foco sobre o cliente como ser humano provavelmente o fato isolado mais importante a respeito do estado de servios e da sua gerncia no mundo ocidental de hoje.
Karl Albrecht
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A Nova Pirmide
A viso correta do organograma de uma empresa que entrega valor para o cliente
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Tipos de Organizao
1. Sair do mercado. So organizaes que no resolveram o enigma bsico de receitas e despesas na prestao de servios que atraia clientes e receitas suficientes para continuar flutuando 2. Busca da mediocridade. Empresas que de alguma forma conseguem sobreviver. Sem qualidade e compromisso de qualidade pelo cliente e produtos.
Tipos de Organizao
3. Presentes. Organizaes que vo bem, mas operam sem inspirao ou impulso para a excelncia. Com uma participao natural de mercado. 4. Fazendo um esforo srio. Em um estgio de transio ou no nvel mximo que certas empresas conseguem progredir. o estgio do comprometimento srio da gerncia, do investimento, dos recursos para que as coisas aconteam.
Caractersticas Organizacionais
Liderana mental e comportamento flexvel; Capacidade de redefinir o campo de jogo para diferentes dos concorrentes; Foco e Compromisso de mudar com a evoluo das necessidades e expectativas dos clientes. Reconhecimento que energia humana o maior recurso inexplorado nas organizaes; Valorizar a participao dos clientes, proprietrios e funcionrios; Cultura de interesse e participao; Impulso e compromisso com melhoria contnua.
Mentalidades e Disfunes
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Modo de Pensar Distorcido

Os problemas de qualidade existem por causa dos gerentes. Fazem as coisas erradas, ou Fazem as coisas de forma errada. Foco est na autoridade, legislao e controle e no em resultados de qualidade Deveria focar em pessoas, e orientado para resultados que beneficiem o cliente.
Armadilhas de Pensamento
1 Tentar dissociar produto de servio; 2 Tentar fazer com que um tamanho sirva para todos; 3 Sair do mercado com lucro; 4 Tentar trocar qualidade por custos; 5 Tentar enterrar o cliente.
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Dissociar Produto de Servio

Especializao em uma das duas partes; Diviso infeliz da realidade do cliente; Produtos resultado objetivo e tangvel; Servios resultado subjetivo e intangvel; Experincia total para o cliente inclui componentes tangveis e intangveis. A organizao deve ser um grande departamento de servios ao cliente.
Fazer um tamanho p/todos

Foco introvertido em atividades pensando em oferecer uma commodity; Algo que muitos concorrentes vendem e padronizado em suas caractersticas; Viso que sua indstria movida por preos simplesmente. Clientes compram baseados no preo por no vem outras diferenas e fatores entre as opes.
Sair do Mercado com Lucro

Gerenciamento do ponto de equilbrio; Quando um curso fica abaixo do P.E. em matrculas, nosso Depto. retira da lista e no oferece mais; Herana da mentalidade de controle de custos; Abandono dos Planos de negcios; Reduzir a capacidade competitiva.
Trocar Qualidade por Custos

Qual o custo envolvido na melhoria da qualidade? Voc tem certeza que vale o investimento?; Perguntas que revelam a mentalidade empresarial como (1+1) = 2 ou (2-1) =1 Pensamento analtico dos executivos, do hemisfrio esquerdo do crebro, aprendido desde os primeiros dias escolares; Sem espao para a melhoria da qualidade.
Tentar enterrar o clientetrat (Gerence to por Cndido)Tj0 -terrar egcios;

Semlista,cios;
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Entregar Valor ao Cliente

1 Servios distncia; 2 Servios em uma instalao; 3 Servios em um ambiente comum.
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Servios Distncia
O cliente raramente ou nunca trata pessoalmente com a organizao; Toda a interao ocorre distncia; Interaes intensivas de informao; Ex.: telefone, fax, correios, e-mail, (EDI), sistema eletrnico, caixa eletrnico e etc.
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Servios em Instalao
O cliente vai a um local especfico; Necessita estar fisicamente nas instalaes da organizao para que as coisas aconteam; Transao de balco define o servio nas mentes do operador da empresa e cliente; Ex.: banco, loja de varejo, restaurante, revenda de carros, posto do governo.
Servios em Ambiente comum

O cliente reside necessariamente por algum tempo em uma instalao especial; Funcionrios e clientes coabitam por vrios perodos e interagem durante a prestao do servio; Ex.: Hotis, hospitais, navios, avies. O desafio dos servios est no ponto de vista de gerenciar a experincia do cliente e no de fazer coisas.
Organizaes Introvertidas
Foco nas atividades Projetadas para executar funes, definindo-se processos, cargos e padres de trabalho ligando pessoas ao aparelho para que faam o trabalho. Gerentes garantem que as tarefas sejam executadas.
Organizaes Introvertidas
A idia da organizao como mquina, mais do que qualquer outra faceta da tradicional mentalidade empresarial do ocidente, responsvel pela maior parte dos erros de foco e das frustraes de esforos fracassados em busca da qualidade.
Organizaes Extrovertidas
Focalizadas no Valor e no no Trabalho. As pessoas compreendem que o por que vem antes do o que. Aceita fatores pessoais, interpessoais, sociais, polticos e psicolgicos que animam a organizao. O objetivo final entregar Valor ao Cliente.
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Qualidade X Mecanizao
O que isso faz para a estrutura organizacional? Qual o efeito sobre os lucros? Como isso afeta os sistemas de entrega? Teremos que repensar nossos produtos? E quanto aos padres? Como medimos resultados?
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Qualidade X Amplitude
Como podemos aprender mais sobre nossos clientes? Nossos clientes vero realmente os efeitos de uma iniciativa como essa? Como podemos nos assegurar que os funcionrios compreendam perfeitamente a importncia disso? Eles esto psicologicamente preparados para aceitar essa nova abordagem? O que eles ganharo com isso? Como isso afeta nossa liderana?
A Mente est preparada?

importante entender as diferenas de pensamento em alguns fatores chaves entre:
a nova e extrovertida mentalidade de focalizar o valor total e a antiga mentalidade industrial centralizada no trabalho.
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A misso da empresa
O paradigma industrial tende a ver a misso da empresa como vender mercadorias. Fazer um bom produto e encontrar compradores para ele. O paradigma do valor v a misso como sendo conquistar e manter o cliente satisfazendo necessidades, resolvendo problemas ou adicionando valor para ele de alguma forma.
O princpio do lucro
A idia no paradigma industrial o uso eficiente do capital e da mo-de-obra.
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Os Clientes
O paradigma Industrial v os clientes como mercadorias descartveis ou substituveis. Se um cliente se aborrece conosco, sempre haver outro para ocupar o seu lugar. O paradigma do valor ao cliente v o cliente como um ativo em valorizao. uma pessoa que continuar a nos proporcionar receitas se acertarmos para ela e poder trazer outros clientes.
Os Funcionrios
O paradigma Industrial v os funcionrios como executores obedientes das tarefas designadas por seus supervisores. O paradigma do valor ao cliente os v como estrategistas dos clientes e defensores da qualidade, bem como executores de tarefas. O conceito de servios internos deixa claro que cada um tem um cliente em todas as dimenses.
O Trabalho
O paradigma Industrial diz que o trabalhador deve manter sua ateno nas tarefas designadas pelo chefe; no desempenho; a padres na busca do bem organizacional. O paradigma do valor ao cliente temos de focar a ateno na qualidade da experiencia do cliente em cada momento da verdade. O funcionrio torna-se o gerente dos momentos da verdade do cliente.
Medio
O paradigma Industrial os gerentes avaliam o desempenho dos funcionrios medindo ou buscando evidncias de que eles concluram suas tarefas. Os gerentes no medem a s prprios. O paradigma do valor ao cliente o foco principal est nos resultados, nos momentos da verdade e nos esforos. considerado todos na organizao.
Recompensas
O paradigma Industrial caracteriza os funcionrios como simples engrenagens na mquina de produo.
mquinas no funcionam bem quando no fornecemos energia, leo e etc. pessoas tambm quando no fornecemos dinheiro e condies de trabalho. uma mentalidade ligada a insumos e resultados.
Recompensas
O paradigma do valor ao cliente v o lado subjetivo, intangvel e psicolgio.
Reconhece que as pessoas precisam de remunerao em suas vidas e no de insumos. O senso de orgulho, de propriedade dos resultados e de pertencer uma remunerao to valiosa quanto dinheiro e compensaes materiais.
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Superviso e Gerncia
O paradigma Industrial v a funo do gerente mdio, como assegurar a execuo de tarefas, com padres preestabelecidos, moldando o comportamento dos subordinados. O paradigma do valor ao cliente v a funo do gerente em qualquer nvel de servir aqueles que servem os clientes, transformando-os em estrategistas da qualidade.
A Organizao
O paradigma Industrial a estrutura organizacional, processo e controle, como sistema de distribuio de recursos, a realidade intelectual. O paradigma do valor ao cliente v a estrutura como dando apoio e ajuda aos trabalhadores da linha de frente, e no exercendo controle sobre eles.
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Papis dos Executivos

No paradigma Industrial a funo da alta gerncia presidir a organizao e exercer controle atravs da estrutura e dos processos. No paradigma do valor ao cliente o papel principal dos altos executivos o de criar e manter uma cultura de servios, colocando prioritriamente o cliente em primeiro lugar.
Paradigma Perdido, Paradigma Encontrado Cap. 3
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O que um Paradigma
um quadro de referncia mental que domina a maneira pela qual as pessoas pensam e agem. (padro) uma forma de lidar com idias, priorizar valores, formar hbitos de comportamento em relao a um assunto.
Paradigmas
As organizaes operam com hierarquia e autoridade, diviso formal de papis e responsabilidades. Poucas empresas so diferentes:
Apple Computer
cultura blue jeans compromisso com a popularizao do PC.
Su/F a Tfrdl2.5 Tf
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Dor do Paradigma
No conseguimos aquilo que queremos seguindo suas regras de comportamento. Valores restringem nossas aes e nos mantm fazendo as coisas velhas e erradas. Se voc sempre faz aquilo que sempre fez, sempre obter aquilo que sempre obteve. Para comportarmos de maneira nova, precisamos pensar de maneira nova.
O paradigma da Qualidade
Servios
90 80 70 60 50
Valor Total ATMs Big Macs Motis Cinemas

Boa e velha Qualidade americana Teoria da Qualidade Controle de Qualidade Garantia de Qualidade Gerncia de Qualidade Total
Servios de Qualidade Total
Casas 50
Carros 60
TV Dinners Microchips Valor Total 70 80 90

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Os anos 50
No havia teoria da qualidade. Demanda latente ps-guerra. Pessoas retornam para o lar. Imagem de Produto: Casa Imagem de Servio: Cinema Imagem americana de melhor do mundo.
Os anos 60
Expanso do ps-guerra. migrao para as cidades. rpida industrializao. Fora motriz: Disponibilizao em massa. Imagem de Produto: Automvel Imagem de Servio: Motel Controle de Qualidade: inspeo e jogar fora o que no estava bom.
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Anos 70
Dcada do Estilo de vida.
divrcios, valores liberais, movimento hippie, faa o que voc quer, convenincia.
Imagem de Produto: Big Macs Imagem de Servio: TV Dinner Teoria da Qualidade: nfase na preveno de erros. Zero defeitos
Anos 80
Chega a qualidade Japonesa.
carros, eletrnicos, cmeras e etc.
Fora motriz: tecnologia Imagem de Produto: Microchip Imagem de Servio: ATMs. Gerncia da Qualidade Total: mtodos estruturados.
Anos 90
Valor total aos clientes. Fora motriz: Clientes Imagem de Produto e Servio unificadas. (tangvel e intangvel) A qualidade precisa comear com o cliente nos vrios momentos da verdade, na percepo da organizao.
Os 14 pontos de Deming
1. Crie constncia de propsito para o aperfeioamento de produtos e servios. 2. Adote a nova filosofia. No podemos viver com os nveis aceitos de atrasos, enganos e defeitos de materiais e de mo-de-obra. 3. Acabe com a dependncia da inspeo em massa. Exija em vez disso evidncias estatsticas de que a qualidade est incorporada. 4. Acabe com a prtica de premiar negcios com base no preo. 5. Encontre problemas. funo da gerncia trabalhar continuamente no sistema.
Os 14 pontos de Deming (cont.)

6. Institua mtodos modernos de treinamento no local de trabalho. 7. Institua mtodos modernos de superviso dos trabalhadores da produo. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a qualidade. 8. Expulse o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa. 9. Derrube barreiras entre departamentos. 10.Elimine metas numricas, cartazes e slogans que pedem novos nveis de produtividade fora de trabalho sem prover os mtodos.
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Os 14 pontos de Deming (cont.)

11.Elimine os padres de trabalho que prescrevem quotas numricas. 12.Remova as barreiras que ficam entre o trabalhador horista e seu direito ao orgulho pelo seu trabalho. 13.Institua um programa vigoroso de educao e retreinamento. 14.Crie na alta gerncia uma estrutura que instigue todos os dias a respeito dos 13 pontos acima.
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Os 10 pontos de Juran
1. Crie a conscincia da necessidade e da oportunidade para mudar. 2. Estabelea metas para melhoramentos. 3. Organize-se para atingir as metas (forme um conselho de qualidade, identifique problemas, selecione projetos, nomeie equipes, designe facilitadores). 4. Fornea treinamento. 5. Execute projetos para resolver problemas. 6. Divulgue os progrortdores).
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nmim aunidadequa Prof. Mauro Larucciamudar.qunmimunidade
Os 14 pontos de Crosby (cont.)

7. Forme um comit para o programa de zero defeitos. 8. Treine os supervisores para que executem ativamente sua parte no programa de melhoramento da qualidade. 9. Crie um dia zero defeitos, para que todos os funcionrios compreendam que houve uma mudana. 10.Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si mesmas e para seus grupos. 11.Encoraje os funcionrios a comunicar gerncia os obstculos que encontrar para atingir suas metas de melhoramento. 12.Reconhea e valorize aqueles que participam. 13.Estabelea conselhos de qualidade que se comunicam. 14.Faa tudo de novo, para que nunca termine.
Criar Valor para o Cliente Cap. 4
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Aprender com os Melhores

Como eles fazem aquilo que fazem? Quais as suas habilidades crticas? Como abordam o desafio da excelncia? Como pensam? Quais so as atitudes de sucesso? Como conseguiram ser os melhores?
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Modelo do SQT
O modelo bsico do SQT a unificao dos cinco elementos de ao discernidos pela observao de organizaes de destaque.
Pesquisa de mercado e de clientes Formulao de Estratgia Educao, Treinamento e comunicao Aperfeioamento de processos Avaliao, Medio e Feedback
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Pesquisa de mercado
a investigao da estrutura e da dinmica do mercado que voc se prope a servir. Inclui a identificao de segmentos de mercado, anlise demogrfica, escolha de nichos crticos no mercado e anlise das foras competitivas.
Pesquisa de Clientes
A pesquisa de percepo do cliente procura compreender expectativas, pensamentos, sentimentos do cliente individual em relao ao servio produzido e ao provedor do servio. Busca um ou dois fatores crticos na percepo do cliente.
Formulao de Estratgia
Saber claramente em que negcio esto. Quais so suas misses. Quais so seus valores e crenas Quais abordagens estratgicas precisam adotar para ter sucesso atravs do valor para o cliente.
Educao, Treinamento e Comunicao

Desempenham um papel central em ajudar cada um compreender:
as necessidades e expectativas do cliente. a viso, a misso e os valores da organizao. as estratgias para a conquista e manuteno dos clientes.
Aperfeioamento de processos
As organizaes de sucesso sabem mudar a si mesmas para satisfazer suas misses. Tm um compromisso, em todos os nveis de liderana, com melhoramento contnuo da qualidade.
Avaliao, Medio e Feedback

Empresas de sucesso se autoavaliam continuamente de todos os ngulos. Asseguram de que as pessoas recebam feedbak, reconhecimento e apreciao pelas contribuies que fazem ao valor para o cliente.
Servio de Qualidade Total
Formulao de Estratgias
Educao Treinamentoqbi8.5 TD (Treinam25 11.25 reBT212.125 362.25 TD (Edu1179 5213o)Tj-3.2Aperfe (de )a1 Tc -33namento3 T-33n
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Aes do SQT
Eduque e Comprometa os Altos Executivos Eduque e Comprometa os Gerentes de todos os nveis Crie foco para mudanas: Fora-tarefa de Qualidade Implemente Vitrias Precoces - Melhoramentos Rpidos Identifique o Modelo de Valor ao Cliente Defina a Viso, a Misso e os Valores da Organizao Estabelea Metas Crticas de Melhoramento da Qualidade Trace o perfil da Cultura: Reviso Organizacional D poder os Gerentes Mdios: Misses Departamentais Eduque os funcionrios a Respeito de Qualidade e Valor para o cliente
Aes do SQT
Escolha para Aperfeioamento Processos Crticos para a Qualidade Ative Equipes de Ao por Servios de Qualidade Estabelea Critrios de Qualidade Focalizados no Cliente Crie Sistemas de Feedback dos Clientes Desenvolva um Processo de Reconhecimento e Apreciao Transforme os Gerentes em Lderes Focalizados nos Clientes Realinhe Todos os Sistemas de Apoio
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Anlise de Valor do Consumidor: A Chave para a Vantagem Competitiva

Na busca de vantagem competitiva, um dos passos mais importantes de marketing que a empresa pode adotar realizar uma anlise de valor de consumidor. Seu objetivo determinar que benefcios os consumidores de um determinado segmento de mercado querem e como eles percebem o valor relativo de ofertas de fornecedores concorrentes.
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Anlise de Valor do Consumidor

Os principais passos so:
Identificar os principais atributos que os consumidores valorizam Avaliar as classificaes de importncia do consumidor de diferentes atributos Avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes sobre diferentes atributos em relao importncia avaliada. Examinar como os consumidores de um segmento especfico avaliam o desempenho da empresa em relao ao concorrente principal, em todos os atributos. Monitorar a mudana e importncia dos atributos no decorrer do tempo.
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Identificar os Principais Atributos

Vrias pessoas da empresa tm idia sobre o que os consumidores valorizam.
A alta administrao dir que qualidade e servio. O pessoal de vendas dir que o preo etc.
A lista deles ser curta e sem unanimidade. necessrio perguntar aos prprios consumidores que nveis de funes e desempenho eles buscam, ao escolher um produtos ou um vendedor. Diferentes consumidores mensionaro diferentes benefcios/caractersticas. Se a lista ficar muito longa, elimina-se os atributos redundantes resumindo-se de 10 a 20 itens.
Avaliar as Classificaes de Importncia dos Atributos

Novamente, o pessoal da empresa ter opes variadas sobre a importncia que consumidores do aos diferentes atributos.
P&D dir que design importante. A fabrica dir que o custo importante. O pessoal de vendas dir que o preo.
A lista deles ser curta e sem unanimidade. So os consumidores que devem fornecer as avaliaes ou classificao da importncia dos diferentes atributos. Se os consumidores divergirem muito na avaliao, devem ser agrupados em diferentes segmentos.
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Avaliar o Desempenho da Empresa e dos Concorrente

Aos consumidores ser perguntado a respeito do desempenho de cada concorrente em cada atributo. O ideal que o prprio desempenho da empresa deve elevado, em atributos que os consumidores valorizam mais e baixo, em atributos que os consumidores valorizam menos. As duas coisas negativas seriam:
o desempenho da empresa alto em alguns atributos irrelevantes; o desempenho da empresa classificado como baixo em alguns atributos relevantes.
Deve-se examinar tambm como cada concorrente classifacado nos atributos que so mais importantes para os consumidores.
Como os Consumidores de um Segmento Avaliam Desempenho

A chave para ganhar vantagem competitiva pegar cada segmento e examinar como a oferta da empresa se compara com a oferta de concorrente principal. Se a ofereta da empresa execeder a oferta do concorrente em todos atributos importantes, ela pode cobrar preos mais altos e, com isso, ter maiores lucros, ou pode cobrar o mesmo preo e ganhar mais participao de mercado. No contrrio, com desempenho baixo, ela deve investir no fortalecimento desses atributos, ou achar outros atributos importantes onde possa criar at mesmo liderana sobre o concorrente.
Como os Consumidores de um Segmento ... (Cont.)

Os investimentos podem assumir duas diferentes formas: 1. Se o desempenho inferior em um atributo importante, precisa melhorar em termos reais. 2. Se os atributos relevantes da empresa esto no mesmo nvel dos concorrentes, mas so adequada ou persuasivamente comunicados aos consumidores, a empresa deve melhorar o seu programa de comunicao de marketing e no dos atributos.
Monitorar a Mudana e Importncia dos Atributos

Embora os valores dos consumidores sejam mais ou menos estveis a curto prazo, provavelmente mudaro, medida que tecnologias e caractersticas competitivas se tornarem disponveis e medida que os consumidores enfrentam climas econmicos diferentes. Uma empresa que assume que os valores do consumidor permanecero estveis est correndo perigo. A empresa deve, periodicamente, refazer seus estudos dos valores do consumidor e das posies dos concorrentes, caso queira ser estratgicamente eficaz.
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O Esprito de Servio Cap. 5
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Esprito de Servio
uma atitude baseada em certos s valore4 vbEu vbe 131.25 Tpsu,be 131.25 Tp
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Esprito de Servio
um elemento de doao um esprito de generosidade que leva as pessoas a dar algo de si mesmas, alm de simplesmente fazer seu trabalho. estar atento pessoa que est atrs da necessidade e responder mais aquela do que a esta. estar presente psicologicamente e emocionalmente, bem como fisicamente
Esprito de Servio
o mecnico dando dicas sobre como aumentar a durabilidade de alguma pea do veculo. o agente de viagens que j esteve no lugar para onde voc quer ir e lhe d algumas indicaes para economizar e ter uma boa estadia. a pessoa que trabalha sem ser vista, fazendo seu trabalho com um senso de compromisso e de contribuio.
Esprito de Servio
O esprito de servio provm de sentimentos pessoais muito bsicos a respeito de si mesmo, do trabalho e das outras pessoas. Quem tem em alta considerao como ser humano e seus valores incluem uma alta considerao pelas outras e por suas necessidades provvel que ache fcil esforar-se pelos outros. Mas se quem tem pouca auto-estima e pouco autorespeito, baixa maturidade e nutre ressentimento contra as outras pessoas e o mundo em geral, ser muito difcil lidar com os outros de forma generosa e atenciosa.
Quando a Chama se Apaga

O esprito de servio uma coisa maravilhosa. Gostamos de ser atendidos por pessoas que o demonstram genuinamente. E no gostamos de ser tratados por pessoas que parecem t-lo perdido.
Esprito Morto
Na maior parte das organizaes, o esprito morto ou seriamente ferido
Morto pelo estresse; por presses; por prioridades conflitantes; por tdio; pela repetio; e por simples negligncia.
Esprito Morto
As pessoas se voltam para dentro, afastam-se de seus clientes como seres humanos e comeam a cuidar de seus trabalhos somente em funo de seus prprios interesses. Comeamos dispostos e aptos para fazer um trabalho e uma contribuio. Aps alguns meses de familiarizao o trabalho torna-se pesado, repetitivo, tedioso e sem desafios. Todos os clientes comeam a ficar parecidos. Funcionrios descontentes so terroristas. Temos de ajudar a reverter a situao.
Cultura, Clima e Delegao

Sentimentos so contagiosos:
A maneira pela qual seus funcionrios se sentem , no fim das contas, a maneira pela qual seus clientes iro se sentir.
O que pode deter este terrvel desperdcio de energia e potencial humanos?


O que pode manter vivo o esprito de servio? O que pode acender, reforar e amplificar o esprito, at que ele se torne uma fora para a excelncia? Resposta: Liderana.
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Pessoas que lideram com o esprito de servio acabam tendo colaboradores que trabalham com o mesmo esprito. Pessoas que lideram e gerenciam os colaboradores voltados para si mesmos, ao invs de para servios. Esses subordinados ficam ocupados com suas necessidades psicolgicas e no com as dos clientes.
Poder para os Executivos

necessrio dar poder aos funcionrios da linha de frente. Geralmente as pessoas com menos poder so aquelas que tm maior responsabilidade na focalizao do cliente. Executivos tm menos poder e liberdade de ao do que se imagina.
Tendncias dos Executivos

de maximizar produtividade e lucratividade trimestrais. de ser servido ao invs de servir. de jogar pelas regras. de no expressar idias que desafiem os caminhos tradicionais de no fazer grande ondas, nem apoiar perdedores e de confiar em si mesmo do que nos outros. de basear em sua prpria experincia.

de usar assessores para evitar contatos indesejveis, isto , funcionrios e clientes.
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de apreciar os ornamentos do poder e do status de acreditar que a maior parte dos conhecimentos e da competncia da organizao residem no topo. de assumir que sua experincia lhe d direito divino para governar. de dar ordens ao invs de ouvir. de proteger o status quo.
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Servios Internos
Se voc no est servindo o cliente, sua funo servir algum que esteja. Devemos ter, em relao aos colegas clientes, o mesmo esprito de servio que temos em relao aos clientes reais.
Liderana dos Servios

O esprito de servio em uma organizao floresce e morre dependendo das aes de seus lderes. Se no prover a viso e o valores, o impulso para mudanas, a orientao, nfase e a oportunidade para que as pessoas se superem, a organizao estar condenada mediocridade. Liderana de Servios: Servios aos clientes, funcionrios e a organizao.
Cap.6 - A Psique do seu Cliente
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Introduo
Pesquisa de mercado/cliente a chave para saber o que valor para o cliente e como ele espera receb-lo. Temos de vr o lado oculto entre os pontos. Devemos entender a diferena entre dados e respostas.
Introduo
Entender a distino entre caractersticas (objetivos) e benefcios (subjetivos). Muitas pessoas olham para os dados de pesquisas de clientes e vem apenas pontos. S aqueles que olham sobre o ponto de vista do cliente conseguem decifrar o cdigo do cliente.
Empresa Revlon Missouri-Pacific Railroad Xerox Standard Oil Columbia Pictures Enciclopdia Britannica Carrier
Orientao para o Orientao para o produto Mercado Produzimos cosmticos Vendemos esperanas Administramos uma Transportamos pessoas ferrovia e produtos Fabricamos Ajudamos a melhorar a copiadoras produtividade administrativa Vendemos gasolina Fornecemos energia Produzimos Filmes Oferecemos entretenimento e diverso Vendemos Produzimos e Enciclopdias Distribumos informao Produzimos aparelhos Oferecemos um clima de ar condicionado e agradvel em casa lareiras
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Miopia de Marketing
Ocorre quando os executivos e a organizao falham em reconhecer o alcance do seu empreendimento. Uma viso ampla pode ajudar uma empresa a superar concorrentes, mesmo em um setor industrial saturado.
Conhecimento do Cliente
Aprendizado: o maior obstculo ao aprendizado de qualquer coisa voc acreditar que j conhece. Quanto mais as pessoas trabalham em uma determinada indstria ou rea de concorrncia, maior a probabilidade delas realmente no entenderem seus clientes embora certamente acreditem que sim.
Ouvimos mal os Clientes

Informaes dos clientes: no conjunto, saber melhor que no saber. As pessoas querem permanecer em confortvel um estado de ignorncia. Pensam se eu sair por a perguntando aos clientes como se sentem a respeito das coisas, eles comearo a reclamar e terei que fazer alguma coisa a esse respeito. A finalidade descobrir o que melhorar para mant-los ou conseguir outros clientes.
Pesquisa de Mercado
Os mtodos tradicionais podem ocultar tanto quanto revelar a respeito do cliente. Alguns mtodos tendem a focar produtos e no clientes. Ficando cada vez mais difcil descobrir os fatores subjetivos que podem desempenhar
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Bsicos
Esperados
Desejados
Inesperados
Os atributos essenciais O carro novo deve estar montado, acabado e preparado para tangveis ou ser entregue; intangveis; sem eles O quarto do hotel deve estar limpo e mobiliado de forma intil tentar fazer adequada; negcio. A refeio deve ser comvel e o local deve estar limpo; O produto pedido pelo correio deve ser conforme o que promete o catlogo. Os atributos Algum deve explicar as caractersticas do carro; associados que o O restaurante deve ter uma seleo razovel de pratos no cliente acostumou-se cardpio e preos razoveis; a considerar como O hotel deve ter cafeteria, um servio razovel de mensageiros e fazendo parte da um sistema confivel de recados para os clientes; prtica geral de A empresa de mala direta deve aceitar devolues se o cliente negcios. no ficar plenamente satisfeito com o produto Atributos que o Algum d sugestes teis a respeito dos cuidados com o carro; cliente no espera Os atendentes sugerem pratos especiais ou fazem favores necessariamente, especiais para tornar a refeio mais agradvel; mas conhece e O pessoal da recepo pode prover informaes a respeito de aprecia se a atividades tursticas locais, ou ajudar com problemas especiais; experincia os incluir. A empresa da mala direta paga o custo da devoluo do item no desejado. Atributos surpresa, O vendedor entrega o carro na casa do cliente, ou em seu que adicionam valor escritrio; para o cliente alm O gerente do restaurante passa pela sala com biscoitos recmdos desejos ou assados, oferecendo-os gratuitamente aos clientes; expectativas normais O funcionrio do hotel oferece ao hspede um copo de suco enquanto ele espera ser registrado; e Algum da mala direta telefona ao cliente para saber se ele gostou do produto.
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Hierarquia de Valor
Inesperados Desejados Esperados Bsicos
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Hierarquia de Valor
A diferenciao dos concorrentes e a vantagem competiitva se estabelecem quando voc pode fazer melhor alguma coisa e o cliente d valor diferena. Uma boa pesquisa de clientes possibilita diferenciar as respostas e valores dos clientes que podero ajudar a operar os nveis desejado e esperado.
Momentos de Verdade
Qualquer episdio no qual o cliente entra em contato com a organizao e recebe uma impresso dos seus servios. Sentimentos:
Resultado final de uma experincia de servios.
Pense como um cliente.

Ciclo de Servio
A sequncia completa de momentos da verdade que um cliente experimenta para ter satisfeita uma necessidade.
Fim Comeo
O ciclo de servio
Momento da verdade Momento da verdade

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Qualidade e Estratgia de Negcios
117
Introduo
Seja algo de especial para algum em particular. (diferenciao) Esta a essncia da Formulao da Estratgia centralizada no cliente. A qualidade no deve ser um programa, deve ser a idia motriz por trs da prpria existncia da organizao.
Introduo
necessrio repensar o que queremos que a organizao seja e para onde queremos que ela v. Repensar a respeito de estratgia, misso, direo e mesmo valores organizacionais.
119
Pacote de Valor ao Cliente

Modelo do Valor para o cliente
So os fatores crticos que guia os desejos e preferncias dos clientes o que buscam obter da experincia total de servios com a organizao.
Pacote de Valor para o cliente

a oferta total, incluindo tangveis e intangveis, que a organizao prov em resposta queles desejos.
Pacote de Valor ao Cliente

Ambiental
Fin an ce iro
Proc
essu
al
re nt
ve
Interpesso
l
al
Es tic t o
o Inf vo ati rm
121
Interpessoal
So as interaes do cliente com os funcionrios ou, em alguns casos, com outros clientes, como parte da experincia total.
Inclui amabilidade, cortesia, solicitude, aparncia fsica e competncia aparente na execuo de certas tarefas.
Processual
So os procedimentos pelos quais voc pede que o cliente passe ao fazer negcios com voc.
Pode incluir esperar, explicar as necessidades dele, preencher formulrios, prestar informaes, ir a vrios locais e ser sujeito a manipulaes ou tratamentos fsicos.
Informativo
So os aspectos da experincia do cliente que envolvem a obteno das informaes necessrias para que ele atue como tal.
Pode ser coisas simples, como a sinalizao em um prdio: possibilita que o cliente descubra onde deve ir, se o cliente deve decifrar a fatura ou conta, e se ele pode entender a aplice de seguros. Pode incluir fatores crticos, como se foi explicado o uso adequado de um item ou equipamento ou se o cliente sabe o que ele deve esperar depois de um procedimento mdico crtico.
126
Entregvel
qualquer objeto que fique em poder do cliente durante a experincia do servio.
Pode incluir uma comida comprada ou a bandeja servida no avio. O item pode no ser um produto no sentido comercial do termo, mas o cliente no percebe. Tales de cheques, fitas de vdeo alugadas, cardpios, documentos de viagem e colete salva-vidas.
Financeiro
quanto e como o cliente paga pela experincia total.
Em muitos casos isto bvio: o preo Em outros pode ser menos bvio. Um departamento interno pode cobrar dos outros pelos seus servios; nenhum dinheiro muda de mos, mas os fundos iro de um oramento para outro. Uma companhia de seguros pode pagar as despesas mdicas, e o cliente sabe o preo.
Estratgia de Servios
uma frmula distintiva para prestar servios; essa estratgia est ligada a premissa de benefcio bem escolhida, que valiosa para o cliente e estabelece uma posio competitiva efetiva.
129
Requisitos
1.Precisa ser mais que uma declarao de maternidade ou slogan. Tem de ser razoavelmente concreta e orientada para ao. 2.Transmitir um conceito ou misso que as pessoas possam entender, coma qual possam se relacionar e, de alguma forma, pr em ao.
Requisitos
3.Precisa oferecer ou relacionar com uma premissa de benefcio crtico que seja importante para o cliente, focalizando algo que o cliente possa pagar. 4.Diferenciar a organizao dos seus concorrentes de tal maneira que os clientes percebam. 5.Se possvel, ela deve ser simples, unificada, fcil de verbalizar e de explicar ao cliente.
Estratgia Diferenciada
S existem duas maneiras bsicas de se estabelecer vantagem competitiva:
Fazer as coisas melhor que os outros; Ou, faz-las de forma diferente.
Focalizar em como os servios e novas idias poderiam ser projetadas, desenvolvidas e entregar o pacote de valor de tal forma que ele possa dar um salto quntico adiante dos concorrentes.
Liderana Diferenciada
Exige criatividade, receptividade a novas idias e capacidade de ir alm de interesses. Trabalhar em equipes, coragem para consertar aquilo que no est quebrado e capacidade de reinventar e replanejar a organizao caso seja necessrio.
A Estratgia deve Prover

A declarao da viso A declarao da misso A declarao de valores essenciais O ambiente operacional A Estratgia de negcios As reas chaves de resultados As metas estratgicas
Objetivos de Qualidade
Em 1960, o presidente Kennedy lanou a corrida espacial com uma declarao muito simples.
135
Relao entre Macro/Micro Inovao

Micro-Inovao
Progresso Tecnolgico
Macro-Inovao Micro-Inovao
Macro-Inovao
Tempo
Dar Poder s Pessoas Atravs de Conhecimento Cap. 8
137
Introduo
Um indivduo sem informaes no pode assumir responsabilidades; Um indivduo que recebe informaes no pode evitar as responsabilidades.
Jan Carlzon
SAS - Scandinavian Airlines
138
Conquistar Coraes, Mentes e Mos Tudo o que voc faz comunica Eliminando contradies Comunicar a Viso: Conquistar Coraes Educar os Lderes: Conquistar as Mentes Treinar Funcionrios: Conquistar as Mos
139
A Qualidade na SAS
+25.000 funcionrios so treinados como pensar em servios. O treinamento era uma forma de comunicao da Viso. Seguido pela British - 30.000 func. NatWest - 55.000 func.
SQT - Educao, Treinamento e Comunicao
O que Voc faz Comunica

A aparncia e a percepo da operao, O ritmo das coisas, A maneira pela qual os funcionrios so tratados pelos seus chefes; A maneira pelo qual os chefes tratam os clientes; A entrega de valor com estilo e qualidade. podendo ser mensagens abertas e conscientes ou mensagens inconscientes.
Eliminando Contradies
difcil enviar menagens sobre qualidade para as mentes dos funcionrios, devido a outras mensagens fortes que a contradizem. Sistemas de prioridades (custo/qualidade)
Comunicar a Viso
Para compreender o que a organizao est tentando fazer. Ferramenta til para comunicar e disseminar a estratgia a todos na organizao. O principal trabalho do lder garantir que todos os funcionrios compreendam a mensagem.
Educar os Lderes
Uma necessidade diria com muito esforo e longo prazo. Os gerentes precisam ser ensinados a pensar e agir como lderes. Liderana empreendedora, prativa, com viso ampla, focalizada no cliente e no no passado.
Treinar os Funcionrios
Como um desenv. de produto. A excelncia individual vital porque no existe dois momentos da verdade iguais. Em muitas empresas os funcionrios de linha de frente gerenciam os momentos da verdade sem uma preparao adequada.
Treinamento & Desenv.

Focar no valor para o cliente e na necessidade de alinhar todas as energias na direo da viso e misso. Todos os processos informais e formais de comunicao tambm devem conduzir na mesma mensagem de valor para o cliente
Aperfeioamento de Processos
Fazer Melhor com Menos Cap. 9
147
Viso do Captulo
Focalalizar os processos pelo cliente Processos crticos para qualidade Tornar os sistemas favorveis ao cliente Dar s pessoas o gosto do sucesso Ferramentas prticas de melhoria O custo da qualidade
Melhoria de Processos
A finalidade do aperfeioamento de processos fazer com que a realidade se iguale ao sonho.
Alinhar todos os sistemas e processos organizacionais orientado para o mercado/cliente. Entregar valor ao cliente
149
Por onde comear

Comear sempre pela experincia do cliente com a organizao, mapeando os momentos da verdade. Examine dores, problemas e oportunidades. Tais como:
1 Existem queixas, insatisfaes ou exigncias para melhoria? 2 Existem problemas com os clientes que esto sendo negligenciados ou mesmo agravados pelo seu sistema. 3 Existem oportunidades de adicionar valor ao cliente, especialmente com custos adicionais mnimos.
Processos Crticos
qualquer processo organizacional para entregar valor ao cliente, seja clientes externos ou internos, que tenta impacto sobre a percepo desse valor para eles (clientes). Possuem trs nveis:
Funcionrios individuais, equipes e departamentos.
Nveis de Operao
Funcionrio. o processo geralmente uma tarefa. Equipes de trabalho. um processo geralmente um procedimento operacional uma combinao interativa de tarefas. Departamento. um processo normalmente um sistema uma coleo coordenada de procedimentos.
Melhoria do Processo
Faz-lo melhor eliminar enganos, disfunes, erros de comunicao e duplicaes. Faz-lo de forma diferente reprojetar o processo: rearranjar ou eliminar etapas, envolver menos pessoas. Elimin-lo descobrir uma forma de atingir o objetivo sem passar pelo processo.
Momento da Verdade
Internao Hospitalar
Fatores Negativos
Esperar na fila Preencher formulrios Esperar por quarto
Expectativas Padres
Pedido de Desculpas Ao rpida, diminuir burocracia Quarto disposio
Fatores Positivos
Pr-atendimento, agendado Pronto atendimento
Diminuir estresse de internao

Momento da Verdade
Mala Perdida
Fatores Negativos
Esperar na fila
Expectativas Padres
Um pedido de desculpas
Fatores Positivos
Procedimentos flexveis de entrega Preencher Promessa de ao Algum telefone a formulrios rpida respeito da mala Atitude indiferente Burocracia mnima do encarregado Algum smbolo de de bagagens pedido de desculpas Demora na Pronta entrega recuperao da mala A mala chega danificada
Anlise p/ Melhoramento
Lista das reclamaes dos clientes Tabela do momento da verdade Tabela do ciclo de servios Planta dos servios Diagramas Grficos de acompanhamento
Manter a Contagem, Marcar Pontos & Apontar o Caminho

Cap. 10
157
Viso Geral
Como no medir a qualidade Informao: uma forma poderosa para mudar comportamento Evitando a paralisia da medio Avaliao organizacional Valorizao: o nutriente bsico da motivao humana
Medir (ou no) Qualidade

A maneira pela qual se mede ou avalia a qualidade deve variar de acordo com o quanto seu resultado desejado de qualidade objetivo ou subjetivo. A liberdade que se d aos funcionrios deve variar de acordo com isso.
Medir (ou no) Qualidade

No existe uma maneira correta para medir todos os aspectos da qualidade. Depender de como o cliente define cada aspecto. subjetividade necessrio alguns nveis de discrio
Delegao de Poderes aos funcionrios
Estratgias Padres
Procedimentos Comportamentos
Abordagem de medio
Sentir o cliente Marcar a contagem
Inspecionar Observar Gerenciar Riscos Gerenciar Gerenciar Gerenciar Recursos Tangveis Percepes do cliente do Cliente
161
Gerenciar Riscos
Qualidade mnima controlada ou defensiva. Para minimizar riscos de responsabilidades legais, acidentes, ferimentos e etc. Foco para dentro.
Gerenciar Recursos
Desempenho em relao aos custos, focalizado para dentro.
Gerenciar os Tangveis do cliente
Quando sabemos qual experincia tangvel para o cliente crtica para nosso sucesso. Objetivo de qualidade focado para fora.
Gerenciar as percepes do cliente

Quando identificamos reaes em (subjetivas) relao a algum aspecto nas transaes. Foco para fora.
Delegao de Poder
Comportamentos
Pedir ao funcionrio que diga ou faa uma coisa (tarefa) ou srie de coisas muito especficas, sem desviar do padro e sem exercer nenhum julgamento pessoal a respeito de adequao. mais eficaz para alcanar objetivo de qualidade da Gerncia de Riscos
Delegao de Poder
Procedimentos
um nvel com mais liberdade, mas ainda bastante controlado. Nos conjuntos de tarefas, onde a contribuio individual de uma pessoa garante o resultado final compatvel com a contribuio de outra. Eficaz para alcanar objetivo de qualidade da Gerncia de Recursos
Delegao de Poder
Padres
Permite variaes nos procedimentos desde que os resultados satisfaam uma condio definida. Trabalhar em conjunto para atingir um resultado que satisfaa o padro. Eficaz para alcanar objetivo de qualidade da Gerncia de Tangveis para o Cliente.
Delegao de Poder
Estratgias
Como no podemos medir a objetividade da resposta desejada do cliente, no podemos prevenir comportamentos, procedimentos ou padres especficos. Precisamos de funcionrios bem informados, orientados e treinados para usar o seu melhor critrio na situao. Esta virtualmente a nica abordagem sensata quando seu objetivo de qualidade Gerenciar as Percepes do Cliente.
Medio da Qualidade
Devemos medir a qualidade usando os meios adequados combinao do objetivo da qualidade com o nvel de discrio com os quais voc est lidando. Cada combinao implica em um nvel prefervel de medio.
Medio da Qualidade
Observar o comportamento
a nica maneira de verificao de como um funcionrio se comporta tendo algum para observar como ele est se comportando.
Inspecionar
uma reviso de garantia para a determinao da extenso at a qual as pessoas esto seguindo os procedimentos.
Medio da Qualidade
Marcar a contagem
Medir o nmero de incidentes com clientes que satisfazem o padro e expressa os resultados numericamente.
Sentir o cliente
A medio precisa vir do cliente. No possvel medir as reaes mentais, emocionais ou subjetivas dos clientes sem pedir para que eles se expressem a ns.
H sempre um Cliente ao seu Lado

171
Introduo
Sempre haver um cliente ao seu lado Interno ou Externo O que o cliente quer? Quer 100% de qualidade todas as vezes. E no quase 100% (98%) Nem menos ou mais.
Qualidade do Produto/Servio
Quais as razes para o produto ter boa qualidade? Muitas vezes os problemas no chegam aos clientes De 1 a 3 produtos so elimidados no controle de qualidade Desmotivando o pessoal
Problema de Qualidade
Ningum gosta de criticar o trabalho dos outros. Quando h erros o trabalho sempre perdido. Problema de atitude/cultura.
174
Abordagens
Reativa
Consertar as coisas depois do problema
Preventiva
Fazer as coisas certas na primeira vez
175
Gerenciar o Processo
gerenciar a sequncia das atividades a ao de analisar o processo e aplicar uma atitude preventiva para garantir qualidade durante todo o processo. Mas como?
Observando como o processo funciona, e Melhorando a forma em que o processo est estruturado em reunio, com todos os envolvidos.
Processo/Work Activity/Task
D
Comunicao Supplier Customer
E Task/Processo
177
O Processo
Cada pessoa tem um conjunto essencial de requisitos para a execuo do seu trabalho
Requisitos
Conformidade
A conformidade significa que a qualidade 100% assegurada em cada etapa do processo at chegar ao cliente. Cada um precisa tratar cada um no processo como um cliente interno.

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