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METODOLOGIA DO DIAGNSTICO ESTRATGICO

Luis Mota de Castro, 1995 A - DIAGNSTICO 1. Apresentao da Empresa

1.1. Identificao da empresa A identificao da empresa inclui informaes genricas como a designao social, a sede social, o CAE, a data de constituio, objecto social, capital social e sua distribuio, principais actividades, gerentes e responsveis por reas funcionais.

1.2. Historial O historial a descrio dos eventos mais marcantes na evoluo da empresa tais como, circunstncias de criao e fundadores, alteraes ao capital social e ao nmero e participao dos scios, identificao e polticas prosseguidas pelos scios gerentes ao longo da vida da empresa, alteraes na orgnica, no estilo de gesto, na mbito de actividades de mercados alvo, nas bases competitividade, etc.

1.3. Misso e objectivos A declarao de misso inclui as perspectivas dos seus dirigentes quanto a tipos de produtos actual e perspectivado no futuro, quanto aos mercados a que se dirige e a que aspira vir a dirigir-se, definidos tanto funcional como demogrfica e geogrficamente, e ainda as competncias distintivas, valores e polticas de actuao que do razo de ser sua aceitao nos mercados e perspectivas quanto ao seu desenvolvimento. A declarao de misso descreve a "finalidade" da empresa bem como o grau e tipo de aptides necessrios para que ela atinja e mantenha uma posio competitiva sustentvel. to importante pelo que inclui como pelo que exclui. Ao incluir de forma genrica a descrio do mbito de actividades actual e futura, ela indica a evoluo ou plano de vida da empresa e as mudanas que ela tem que preparar afim de sustentar essa sua evoluo. A contraposio entre o seu mbito de actividades actual e o mbito desejado de actividades futuras a principal pedra de toque para a anlise e deciso estratgicas. O segundo componente mais importante da declarao de misso a indicao de modo genrico como se espera prosseguir uma posio de vantagem competitiva sustentvel. O mtodo para se obter uma declarao de misso envolver os seus principais gestores numa tentativa de descrio aceite por todos, da caractersticas actuais e futuras da empresa, do seu negcio e do seu posicionamento no mercado. Interessar integrar na declarao de misso tanto os aspectos comuns s duas definies assim produzidas como as grandes linhas definidoras do modo de passagem de uma para outra ao longo do futuro prximo. Pode ser til obter definies independentes de dois grupos de gestores responsveis e depois tentar concili-las numa definio nica. Frequentemente as definies assim

2 produzidas diferem umas das outras principalmente no que se refere s polticas que fundaro a vantagem competitiva, mas a identificao dos pontos de desacordo e o debate pelos gestores dos componentes principais da declarao de misso, permite chegar a um consenso quanto ao negcio desejado e aos principais desafios futuros. Quando a gama de produtos, mercados e mbitos geogrficos muito variada pode ser difcil conseguir-se uma definio descritiva de misso. Neste caso pode ser prefervel focar a definio nas mudanas necessrias das actuais dimenses da actividade e perspectivas da empresa para melhorar a posio competitiva mais do que na busca de uma definio coerente do mbito actual que pode mesmo no ser possvel para analisar-se os vrios componentes da definio.

1.3.1.. Produtos e mercados actuais Descrio sinttica dos mercados a que a empresa se dirige e dos segmentos dentro dos quais actua (de acordo com os critrios de segmentao actuais) e sua posio nesses segmentos.

1.3.2. Recursos e aptides Incluir-se- uma descrio sucinta das instalaes administrativas e de produo, do equipamento produtivo, dos recursos humanos cujas qualificaes so fundamentais para o desempenho da empresa (nomeadamente aqueles em cujo desenvolvimento e formao tenha havido investimentos susbtanciais ou cuja substituio implique tais investimentos). Inclui ainda a descrio dos principais fornecimentos de que depende a sobrevivncia da empresa e descrio do acesso actual e acessos alternativos. Far-se- referncia a patentes e/ou competncias operativas distintivas, licenciamentos, representaes, etc.

1.3.3. Organizao Este tpico inclui a descrio da estrutura orgnica da empresa, do mbito de actividades e responsabilidades de cada departamento, (quer de linha quer de apoio) bem como os efectivos de cada uma.

1.3.4. Centros de interesses e suas expectativas Descrio sucinta das expectativas quanto evoluo da empresa, decorrentes de um levantamento preliminar junto dos principais interessados (directa ou indirectamente): a) administradores e directores, b) lideres de opinio de entre o pessoal tcnico de produo, pessoal administrativo e pessoal operativo, c) lideres de opinio na comunidade envolvente, d) principais fornecedores, e) principais clientes.

1.3.5. reas homogneas de negcios (AHN) A essncia da estratgia est no posicionamento da empresa de forma a responder, eficazmente e de forma superior aos concorrentes, a uma ou mais necessidades dos seus clientes. Esta noo fornece a perspectiva relevante para a identificao de "grupos homogneos" ou "unidades homogneas de negcios". Assim uma unidade homognea de negcio ser uma unidade operacional ou um conjunto coerente de

3 actividades envolvendo um conjunto de produtos ou servios, vendidos a um conjunto uniforme de clientes em concorrncia um conjunto bem definido de concorrentes, para satisfazer necessidades prximas, usando tecnologia similar e nalguns casos canais de distribuio homogneos. Se for vivel (e interessar)

autonomizar as vrias reas homogneas de negcio, podero incluir-se ainda os seguintes parmetros na sua definio: 1- preos: todos os produtos incluidos numa rea homognea deveriam mostrar uma elasticidade de preo semelhante; 2- qualidade e estilo: todos os produtos incluidos devero evoluir paralelamente ou complementar-se em termos de qualidade e estilo; 3- solidariedade na liquidao: em caso de desinvestimento ser vivel liquidar em simultneo todos os produtos ou actividades pertencentes a uma rea homognea. Embora possa interessar a autonomizao das reas homogneas de negcios, essa perspectiva pode no ser vivel por pr em causa a gesto de sinergias resultantes de relaes entre elas. Na verdade: uma rea homognea visa em primeiro lugar satisfazer o mercado, externo empresa, e no facilitar a gesto interna. muito mais importante que ela defronte um conjunto bem definido de concorrentes relativamente aos quais tenta obter uma vantagem sustentvel do que facilitar um eventual desinvestimento. Embora o gestor da rea estratgica deva ter independncia na operacionalizao das estratgias crticas, isso no significa que ele no partilhe recursos com outras reas se nisso houver vantagem. Nem sempre possvel identificar as reas estratgicas de negcio com unidades organizacionais independentes, mas isso normalmente no impede que haja um gestor responsvel pelo projecto unidade de negcio, nem que esta constitua um verdadeiro centro de lucro.

1.3.6. Estratgia actual Existem multiplas definies de estratgia pelo que necessrio para efeitos de diagnstico adoptar-se uma definio utilizvel operacionalmente. Essa definio til tanto para descrever a

estratgia actual como as estratgias desejadas. Para efeitos de diagnstico e tomada de deciso adoptar-se a definio seguinte: estratgia um padro coerente de decises que permite descrever o desenvolvimento da empresa e identificar um propsito organizacional traduzido em: 1) coerncia de objectivos a longo prazo (face ao conjunto de negcios em que a empresa est ou vai estar), 2) um conjunto de programas de aco e prioridades (dadas as oportunidades e ameaas enfrentadas e as foras e fraquezas identificadas), 3) de forma a manter vantagem competitiva sustentvel no conjunto dos seus negcios. A estratgia pode ser largamente emergente, no sentido de que os resultados pretendidos de aces estratgicas deliberadas so ou podem ser afectados pelas alteraes do ambiente sem que isso signifique necessariamente que os objectivos cruciais no sejam atingidos. Portanto a definio do

processo de formao de estratgia considerar em que medida as grandes linhas de orientao so deliberadas ou surgiram por orientao espontnea, qual a ligao entre as estratgias adoptadas e o padro do desempenho passado e actual, em que medida a estratgia foi ou usada como instrumento de mudana

4 voluntarista, os incentivos providenciados s pessoas ou grupos chave no sentido da execuo das estratgias pertendidas e em geral o grau de formalizao do processo de formao de estratgias.

2. Anlise Ambiental 2.1. Anlise do macro ambiente a)- Numa primeira fase identificar-se-o os factores exteriores empresa que mais directamente influenciam os negcios em que a empresa est envolvida. Nesse sentido far-se- a avaliao, em termos gerais, do clima econmico, poltico, tecnolgico e social prevalecente nos locais onde a empresa funciona, nos mercados alvo e nas regies ou paises donde provm os recursos crticos. Esta avaliao inicialmente conduzida do ponto de vista histrico para determinar em que medida a empresa foi capaz de mobilizar os seus recursos para orientar os desafios ambientais.

b)- Seguidamente numa perspectiva de futuro tratar-se- de prever tendncias no ambiente afim de se poderem determinar os reposicionamentos dos recursos internos que adaptaro a organizao a essas tendncias ambientais. Alguns dos aspectos a analisar sero os seguintes: - conjuntura econmica: produto nacional bruto, conjuntura, taxas de juro, liquidez da economia, inflao, desemprego, rendimento disponvel, oferta e custo de energia, - factores poltico-legais: legislao concorrncial, legislao de proteco do ambiente, poltica fiscal, regulamentao de comrcio internacional, legislao do trabalho, estabilidade poltica, poltica econmica do governo e programas de apoio s empresas, - envolvente scio-cultural: evoluo demogrfica, migraes, distribuio do rendimento, mobilidade na pirmide social, mudanas no estilo de vida, atitudes relativamente ao trabalho e ao lazer, movimentos de defesa do consumidor, movimentos ambientalistas, movimentos de defesa das minorias, nveis de educao, - tendncia tecnolgica: novas descobertas e desenvolvimentos, velocidade de transferncia tecnolgica, taxas de obsolescencia, polticas de qualidade, certificaes de qualidade, apoios a investigao, esforo governamental e das empresas para desenvolvimento tecnolgico.

c)- A anlise com base nestes tpicos ser enriquecida considerando a sua influncia nos restantes modelos de anlise ambiental que se descrevem a seguir. Identificar-se-o assim um nmero relativamente pequeno de influncias ambientais chave sobre as quais se deve debruar particularmente a admininstrao da empresa sob pena de a estratgia se transformar numa mera sucesso de aces de curto prazo. Visar-se- em particular identificar as foras indutoras dos desenvolvimentos a longo prazo. Algumas dessas foras tpicas so por exemplo, os ciclos de vida tecnolgicos de durao cada vez mais curta, a convergncia (ou no) dos gostos dos consumidores, alterao da fora negocial em favor dos compradores, a globalizao dos mercados de matrias primas, energia e competncias. O mesmo conjunto de influncias pode afectar de forma diferente os vrios concorrentes da mesma indstria

5 pelo que se tornar essencial proceder a uma anlise diferencial dos impactos ambientais sobre a empresa e os seus principais concorrentes.

2.2. Anlise estrutural do ambiente competitivo (ou de tarefa) Alm dos aspectos ambientais de carcter mais amplo a empresa influenciada por um conjunto de influncias externas mais imediatas. A anlise do ambiente competitivo tratar dos factores que mais directamente afectam a capacidade de organizao se posicionar eficazmente relativamente aos seus concorrentes. O instrumento a usar o modelo das 5 foras proposto por Porter. Ele permite, por um lado, analisar o grau de rivalidade concorrencial na indstria que determina a capacidade de gerao de lucros nessa indstria. Por outro lado, pode ser aplicado, focando mais directamente a empresa, os seus

fornecedores e clientes bem como a concorrncia actual e potencial nos segmentos a que a empresa se dirige.

Os factores a anlisar so tipicamente os seguintes: a)- Ameas de entrada/barreiras entrada no mercado: - economias de escala - investimento inicial - acesso a canais de distribuio - vantagens custo independentes da dimenso (e curva de experincia) - perspectivas de retaliao - legislao, regulamentos e incentivos governamentais - diferenciao percebida importante estabelecer para o caso concreto: a) - quais destas barreiras (ou outras) existem; b) - em que medida impedem ou dificultam a entrada no ambiente da empresa; c) - a posio da empresa relativamente a estes factores (potencial entrante ou defendente).

b)- Poder de compradores e fornecedores: Os compradores e fornecedores tm efeitos similares sobre o sector na medida em que restringem a liberdade estratgica dos concorrentes na indstria e influenciam a margem de lucro "tpica". Contudo nem todos os concorrentes so igualmente afectados. Por outro lado, diferentes tipos de fornecedores e compradores influenciaro os vrios concorrentes de maneiras diferentes. Far-se- uma anlise diferencial entre a empresa e os seus concorrentes relativamente ao poder dos fornecedores e compradores e verificar-se- em que medida as condies que se passa a indicar se verificam. O poder dos fornecedores elevado se: - h uma concentrao de fornecimentos - os custos de mudana entre os fornecedores so elevados

6 - a marca importante - h ameaa do fornecedor integrar para a frente - o fornecedor est pouco dependente dos seus clientes neste sector. O poder dos compradores ser elevado quando: - h uma concentrao dos compradores - os montantes por eles adquiridos so elevados - tm acesso a fornecedores alternativos - o custo do bem ou servio adquirido uma percentagem importante na sua estrutura de custos - tm possibilidade de integrar para montante.

c)- Amea de produtos substitutos Pode tomar vrias formas que sero investigadas: - possibilidade de substituio dos produtos da empresa por outros em termos funcionais - alterao de processos torna o produto superfluos - produtos que competem pela mesma disponibilidade para despesa pelo comprador - capacidade dos compradores dispensarem o produto O foco da anlise ser a natureza do impacto estratgico dos substitutos actuais ou potenciais para a empresa e para os seus concorrentes: - limitaes de preo mximo - risco de obsolescencia do produto da empresa - alterao do valor percebido do produto da empresa - facilidade de mudana por parte dos clientes - possibilidade de reduo do risco por inovao, cativao da clientela, e activao de custos de mudana - complementarizao com outros produtos

d)- Rivalidade concorrncial A rivalidade entre os concorrentes determinada pelos quatro factores anteriores: riscos da entrada, ameaa de substitutos, e controlo pelos clientes ou fornecedores, e ainda os seguintes factores especficos: - equilbrio de foras entre os concorrentes - quotas relativas de mercado - taxa de crescimento do mercado - predominncia de custos fixos na estrutura de custos tpica - descontinuidades nos possveis aumentos de capacidade - diferenciao e importncia das vrias marcas - risco de aquisio dos pequenos concorrentes pelos maiores - existncia de barreiras elevadas sada.

7 e)- Questes chave Os factores anteriores servem por um lado de "check-list", e por outro para ajudar a identificar as foras crticas que condicionam o sector e a prpria empresa. Isto ser analisado por resposta s questes seguintes: - Quais as foras chave na indstria, que condicionam a competitividade e a rivalidade? - Quais so as foras subjacentes (nomeadamente identificadas na anlise macro ambiental) que condicionam as foras chave? - Qual a verosimilhana de mudana nas vrias foras e como? - Qual a posio dos vrios concorrentes e da prpria empresa relativamente a essas foras, quais as suas foras e fraquezas relativamente a elas? - O que pode a empresa fazer para influenciar essas foras? Criar barreiras? Aumentar o seu poder relativamente a compradores e fornecedores? Diminuir a sua exposio sua concorrncia?

2.3. Anlise do posicionamento competitivo da empresa As anlises das seces anteriores fornecero indicaes quanto aos factores chave que afectam o posicionamento estratgico da empresa. Os factores assim identificados sero utilizados na presente seco para identificar a posio competitiva da prpria organizao. Sero utilizadas quatro tipos de instrumentos analticos: - Anlise dos concorrentes - Anlise dos grupos estratgicos - Anlise de segmentao de mercados, e anlise da sua atractividade - Anlise de carteiras de negcios

a)- Anlise dos concorrentes Visa-se a anlise comparativa entre empresa e as empresas concorrentes, na sequncia da identificao dos factores ambientais chave e das foras competitivas chave identificados acima. Para isso necessrio caracterizar a posio e o impeto estratgico de cada um dos concorrentes: quais os seus mercados alvo? Quais as suas aspiraes estratgicas? Quais os seus objectivos, por exemplo, crescimento, rentabilidade, quota de mercado, etc? Quais os recursos em que forte e em que fraco? Qual o seu desempenho histrico? Tem uma estratgia actual aparente, qual? Quais os critrios de deciso estratgica? Esta anlise fornece indicaes sobre o comportamento previsvel dos principais competidores da empresa.

b)- Anlise dos grupos estratgicos O principal objectivo aqui a identificao dos competidores mais directos e das bases da concorrncia mais provveis no futuro. Esta anlise permite uma melhor compreenso das bases de rivalidade dentro de cada grupo e diferenas entre grupos, identificar a possibilidade de organizao a ceder a outros grupos ou de empresas de outro grupo a acederem ao seu, prever mudanas de mercados ou identificar oportunidades estratgicas.

8 Chama-se grupo estratgico ao conjunto de empresas concorrentes entre si que apresentam caractersticas estratgicas similares, que seguem estratgias semelhantes ou concorrem em bases semelhantes. Geralmente esses grupos podem ser identificados por um nmero pequeno de

caractersticas chave, de entre as seguintes: - diversidade dos produtos ou servios fornecidos - cobertura geogrfica - nmero de segmentos servidos - canais de distribuio - nmero de marcas detidas - esforo de marketing (despesa publicitria, canais publicitrios, fora de vendas, etc.) - grau de integrao vertical - nvel de qualidade - posio quanto inovao tecnolgica - capacidade de I & D em produtos ou processos - investimento e posio quanto a reduo de custos - utilizao de capacidade - polticas de preos - alavancagem - estrutura accionista - relacionamentos com grupos de influncia - dimenso.

c)- Anlise de segmentao de mercados Passada a fase inicial do seu ciclo de vida, os compradores existentes no mercado tendem a diferenciar-se em funo das suas necessidades, da funo para que adquirem o produto, da situao de compra, preferncias, etc. A segmentao de mercados visa possibilitar empresa responder quelas dessas diferenas que sejam relevantes em termos de efectivao da aquisio e sua repetio. As bases para segmentao de mercados diferem para mercados de consumidores e para mercados industriais. Sero critrios de segmentao dos compradores finais, por exemplo: - Caractersticas dos intervenientes: idade, sexo, raa, religio, nvel de rendimento, dimenso do agregado familiar, estdio no ciclo de vida, localizao, estilo de vida, atitudes, etc. - Situao de aquisio ou utilizao: dimenso da compra, lealdade marca, finalidade de uso, comportamento de compra, importncia da compra, critrios de escolha. - Necessidades e preferncias: similitude entre produtos, preferncias de preos, preferncias de marca, caractersticas desejadas, preferncias de qualidade, referncias sociais, reflexo ps compra. Sero critrios de segmentao dos compradores institucionais ou industriais, por exemplo:

9 - Caractersticas da organizao: sector de actividade, localizao, dimenso, tecnologia, rentabilidade, e situao financeira, gesto. - Situao de aquisio ou uso: aplicao - funo do produto/servio comprado, importncia da compra, essencialidade do produto/servio, volume de compras, frequncia de compra, procedimentos, critrios de escolha, canais. - Necessidades e preferncias: requisitos de desempenho do produto/servio, assistncia do fornecedor, perferncias de marca ou fornecedor, caractersticas desejveis, qualidade, servio.

d)- Atractividade dos segmentos de mercado Do mesmo modo a que se aplicou a todo o sector o modelo da estrutura competitiva para avaliar a atractividade/rivalidade no sector, poder o mesmo ser aplicado para cada segmento de mercado. de notar que as ameaas de entrada e produtos substitutos podem neste caso vir de concorrentes que se tm dirigido a outros segmentos.

e)- Anlise de carteiras de negcios Sero aplicados s unidades homogeneas de negcio e produtos da empresa as chamadas matrizes de crescimento quota BCG, e atractividade de mercado, capacidade da unidade de negcios (G.E.). O objectivo da anlise, relevante principalmente em mercados no fragmentados, relacionar o ciclo de vida dos vrios produtos/negcios com o poder relativo da empresa/sua capacidade concorrncial nos respectivos segmentos, e ainda avaliar da capacidade das linhas de negcio maduras financiarem o desenvolvimento de negcios mais jovens ou menos bem posicionados.

3. Caracterizao das Capacidades Estratgicas da Empresa

A anlise das capacidades estratgicas da empresa feita com referncia aos mercados e segmentos alvo, sua estrutura, e factores crticos de sucesso, tendo em conta o grupo estratgico em que a empresa se integra e aquele ou aqueles em possivelmente desejar posicionar-se. Proceder-se- em primeiro lugar avaliao dos recursos e competncias que a empresa adquiriu no mbito das suas estratgias anteriores. no entanto crucial que a postura estratgica futura no seja apenas determinada pelas capacidades anteriores e actuais pelo facto de elas, por "envelhecimento",.tenderem a afastar a empresa da trajectria estratgica adequada ao desenvolvimento. As capacidades histricas e actuais em considerao simultaneamente entraro com os resultados da anlise ambiental e misso da empresa. A anlise das capacidades da empresa em termos de recursos e aptides ser efectuada com base no conceito de cadeia de valor, proposto por Michael Porter como instrumento apropriado identificao

10 do modo como as actividades da organizao sustentam a sua vantagem competitiva estratgica. Visa-se obter uma boa compreenso das capacidades estratgicas da organizao. Isso obriga, por um lado, a considerar as actividades desenvolvidas e as sinergias decorrentes da articulao entre elas e, por outro, a avaliar a quantidade e a qualidade de cada tipo chave de recursos, tais como edifcios, mquinas, pessoas e conhecimentos, disponveis e disponibilizveis, e o equilibrio entre eles. Assim a anlise ser feita em quatro etapas: - Auditoria de recursos - que consiste na identificao da quantidade e qualidade dos recursos disposio de uma organizao para apoiar as suas estratgias, incluindo aqueles que se localizam fora dela. - Anlise da cadeia de valor - vai alm da auditoria de recursos e analisa o modo como os recursos so utilizados, controlados, e conectados no mbito da sua utilizao pelas actividades criadoras de valor ou facilitadoras dessa criao. - Comparao - a avaliao da capacidade estratgica pode ser feita em termos de se verificar se ela atinge o mnimo suficiente para responder aos factores crticos de sucesso, o que garantiria a sobrevivncia ou se exprime com uma superioridade comparativa. Em qualquer caso necessrio uma avaliao comparativa e no em termos absolutos. Essas comparaes so normalmente feitas em termos histricos (melhoria ou pioria ao longo do tempo), em termos de comparao normal na indstria por organizaes similares, e finalmente comparao com a melhor prtica conhecida dentro ou fora da indstria. - Identificao dos factores chave - a identificao dos factores chave no deve ser feita por simples referncia a uma check-list, mas antes como um processo de sumarizao das anlises anteriores, incluindo aqui a anlise do equilbrio relativo entre actividades, entre recursos, e entre uns e outros.

3.1. Auditoria de recursos Tem como objectivo uma primeira avaliao preliminar dos recursos disponveis em termos de quantidade e natureza: - Recursos fsicos: + quantidade + capacidade de produo + idade + condies + localizao + capacidades usadas e potenciais. - Recursos humanos: + descrio do nmero e tipos de qualificaes e aptides incluindo consideraes quanto adaptabilidade e potencial de desenvolvimento + a anlise do. balano social se feita de forma crtica e numa perspectiva estratgica pode facilitar grandemente a auditoria de recursos humanos, outros factores a considerar so: * a assiduidade

11 * a rotao e permanncia mdia do pessoal * o clima social. - Recursos financeiros - a anlise dos recursos financeiros debruar-se- sobre: + a origem dos recursos + a estrutura das suas aplicaes + o custo do capital + a gesto do dinheiro + controlo de devedores e credores + a gesto das relaes com os fornecedores de capitais. - Intangveis - muitas vezes s so considerados de forma difusa no valor da chave ou trespasse, mas os intangveis no devem ser esquecidos porque podem constituir o melhor activo de uma empresa, o caso: + das marcas + dos contactos + da imagem + dos procedimentos e "modo de fazer" + de muitos outros factores difceis de replicar. Mais ainda do que aquilo que respeita aos recursos anteriores, frequente os intangveis localizaremse ou envolverem recursos externos empresa ou que no lhe pertencem, o caso: + das redes de contactos + e dos clientes fiis. Na anlise dos recursos haver que distinguir aqueles que so necessrios para a empresa poder concorrer, daqueles que so suportes crticos das capacidades distintivas que lhe podem dar vantagem estratgica sustentvel.

3.2. Anlise da cadeia de valor Enquanto as foras que determinam a atractividade de um sector so naturalmente externas, na maioria dos casos no controlveis pela empresa, as actividades da sua cadeia de valor e a estrutura de recursos constituem a base dos factores controlveis, conducentes superioridade competitiva. A sua anlise permitir identificar os factores crticos de sucesso na busca da competitividade e compreender as aces necessrias ao desenvolvimento de competncias distintivas nas quais basear o sucesso do negcio. Por outro lado, o exame sistemtico do modo como o negcio pode atingir uma vantagem competitiva duradoura no pode limitar-se a tomar a sua actividade como um todo, necessrio desagreg-la em parcelas que permitam identificar todas as funes necessrias criao de valor. Essas funes so: - o desenvolvimento e design de produtos, - a produo, - a distribuio, - o marketing, - as vendas,

12 - os servios prestados - as mltiplas actividades de apoio a estas. O conjunto das actividades acima referidas constitui aquilo que Porter chama "a cadeia de valor", instrumento conceptual que utilizaremos para orientar a nossa anlise. Ela inclui nove tipos de actividades genricas. Cinco delas so designadas por actividades primrias e outras quatro por actividades de apoio. As actividades primrias so as que envolvem, o movimento de materiais e produtos, a produo de bens e servios, o marketing, e as vendas e servios ps-venda, correspondem de algum modo s funes de gesto clssica. As funes de apoio cujo papel facilitar as actividades de apoio e facilitarem-se mutuamente e ainda proporcionar bases para desenvolvimento a longo prazo, incluem a infraestrutura de gesto (todos os processos e sistemas de coordenao e responsabilizao), gesto de recursos humanos, investigao e desenvolvimento tecnolgico e aprovisionamento. Estas actividades esto normalmente dispersas pela organizao e competem de algum modo a todos os gestores chave. - So actividades primrias: 1. Logstica entrada: - Recepo - Armazenagem - Manuseio - Controlo de stocks - Gesto de veculos e frotas - Devolues 2. Operaes: - Transformao dos inputs em produto final: * processamento * empacotamento * montagem * manuteno do equipamento * controlo de qualidade * etiquetagem * gesto de instalaes, etc. 3. Logstica sada - Distribuio do produto acabado: * armazenagem de produtos * manuzeio * operao das frotas de distribuio * processamento das encomendas, etc. 4. Marketing e vendas - Induo e facilitao da compra do produto: * publicidade

13 * oramentos * gesto da fora de vendas * seleco e gesto de canais * preagem, etc. 5. Servio - Manuteno e desenvolvimento do valor do produto ps-venda: * instalao * reparao * treino * fornecimento de peas e sobressalentes * adaptaes ao produto, etc. - So actividades de apoio que "atravessam" todas as actividades primrias: 1. Aprovisionamentos: * aquisio de materiais * fornecimentos * consumveis * outros activos. 2. Investigao e desenvolvimento tecnolgico: * aquisio * criao e desenvolvimento de know-how * procedimentos * outros recursos tecnolgicos necessrios. 3. Gesto de recursos humanos: * recrutamento * seleco * colocao * avaliao * compensao * desenvolvimento do pessoal operativo e de gesto * gesto das relaes sociais. 4. Infraestrutura de gesto: * gesto geral * postura relativamente relativamente ao(s) mercado(s) * planeamento * finanas * contabilidade * relacionamento no topo * gesto da qualidade * estruturas e rotinas de manuteno da cultura organizacional, etc.

14 O objectivo principal relativamente a cada uma das actividades referidas, primrias ou de apoio identificar, os factores indutores de valor, ou seja, aquilo que distingue a organizao e o estudo das suas concorrentes no mercado, e que possa constituir fontes de vantagem competitiva. No demais insistir na importncia das ligaes entre as actividades de valor, dado essas ligaes poderem ser importantes fontes de vantagem competitiva, assim, por exemplo, um bom sistema de informao ligando as vendas, a operao e o aprovisionamento, pode ajudar a reduzir os stocks de materiais e produtos e portanto os custos. A compra de equipamento mais caro mas mais fivel, pode levar reduo dos custos e melhorias de qualidade. A anlise de cada actividade por si s no detectaria esses benefcios. Tambm as ligaes entre as cadeias de valor da empresa e dos seus compradores e/ou fornecedores podem ser fontes importantes de vantagem custo ou vantagem diferenciao, quanto melhor se compreenderem as cadeias de valor dos clientes e fornecedores mais claro se tornar o modo de melhorar a nossa prpria cadeia, por forma a satisfazer melhor as suas necessidades e criar ligaes que lhes torne custoso ou inconveniente mudarem para os nossos concorrentes. Da anlise da cadeia de valor resultar evidente que diferentes estratgias requerero diferentes aptides e recursos.

3.3. Adequao da cadeia de valor ao posicionamento competitivo Da anlise do ambiente competitivo e do posicionamento da empresa nesse ambiente resulta, entre outros aspectos, a identificao dos segmentos de mercado e dos factores que esses segmentos valorizam bem como a atractividade de cada um desses segmentos de um ponto de vista "externo" empresa. Por sua vez da anlise da cadeia de valor resulta uma identificao dos factores, que do ponto de vista do mercado, portanto igualmente "externo", podem proporcionar uma vantagem competitiva empresa. No entanto conforme algum disse "na loja vendem-se esperanas e na fbrica produzem-se cosmticos". pois necessrio proceder a uma anlise que tenha por base a traduo em termos "internos" dos factores crticos de sucesso externamente definidos (o que o mercado quer) e as capacidades de desempenho do sistema de valor. Da contraposio das duas resultar uma auditoria mais detalhada do sistema de produo existente e a identificao das mudanas estratgicas internas necessrias e/ou das alteraes a procurar no posicionamento da empresa. Isto corresponde identificao daquilo que Porter chama "os indutores de custo" (cost drivers) ou "indutores de valor" (value drivers), factores crticos internos que sustentam a posio competitiva externa, esses indutores de competitividade podem residir em uma ou mais actividades da cadeia de valor, como podem residir nas ligaes e ligaes entre elas, ligaes externas, ou mesmo em arranjos (de cooperao) entre diferentes organizaes do sistema de valor. Entre os indutores de vantagem/custo contam-se os seguintes: - economias de escala, - custos no aprovisionamento, - design do processo de produo, - efeito experincia. Similarmente so frequentemente factores de induo de vantagem/diferenciao os seguintes: - Adequao das caractersticas do produto aos atributos pretendidos pelos clientes dos segmentos alvo.

15 - Adequao do servio proporcionado s expectativas de servio pelos clientes, e ao valor por eles desejado. - Adequao dos custos da empresa repercutidos nos produtos relao qualidade/preo aceitvel pelos clientes. - Adequao da poltica de comunicao da empresa aos requisitos da clientela em termos de valor intangvel percebido no produto: + imagem da empresa + rotao da marca + literatura de marketing + informao tcnica, etc. No demais relembrar que esta anlise aplicada s actividades que sustentam a estratgia competitiva deve permitir identificar claramente os indutores de valor de cada actividade, por exemplo se a qualidade do produto fr um factor crtico de sucesso ou seja uma fonte de vantagem competitiva ela pode ser sustentada pelo aprovisionamento de materiais, pelo design de produtos, e pelas actividades de manuteno. Por sua vez os indutores de valor para cada uma destas actividades podem ser os

procedimentos de certificao dos fornecedores, o recurso a designers consagrados, e treino de equipas de manuteno do prprio cliente.

3.4. Controlo de eficcia de utilizao de recursos Um outro critrio para avaliao da capacidade estratgica da empresa a verificao da existncia de controlos de eficcia da utilizao de recursos, nomeadamente os seguintes: - Edifcios: * segurana * manuteno. - Equipamento e instalaes tcnicas: * controlo de produo * sistema de manuteno - Financeiros: * sistema de custeio * oramentos * avaliao de investimentos. - Materiais: * controle de fornecimentos: +quantidade +qualidade + custos * controlo de stocks.

16 - Produtos: * controlo de stocks * controlo de qualidade * quebras incluindo desvios. - Recursos humanos: * controlo de pessoal chave * liderana * acordos laborais * controlo de distribuidores. - Intangveis: * controlo de imagem * relaes pblicas * de clima social * informao sensvel. Nomeadamente haver que inquirir se: - As medidas de desempenho esto relacionadas com base em que a empresa concorre. - Nos sistemas de controlo os aspectos essenciais se distinguem dos triviais. - A informao de controlo produzida em tempo oportuno. - So avaliadas e influenciadas a criao de valor que, a montante e a juzante da empresa, influenciam a sua prpria capacidade de criar valor? Por exemplo, atravs de participaes sociais, contratos de especificao, acordos de qualidade total, e marchandising?

3.5. Anlise financeira A capacidade estratgica da empresa depende crucialmente da sua capacidade e do seu desempenho financeiro. Todavia os instrumentos de anlise financeira devem ser aqui utilizados numa perspectiva estratgica. H ainda que considerar a multiplicidade de pontos de vista envolvidos: - Accionistas: qualidade do investimento e expectativas quanto a dividendos e crescimento em comparao com investimentos alternativos. - Financeadores: nvel de risco dos seus emprstimos, grau de alavancagem e proporo de encargos financeiros/lucros - Fornecedores, banqueiros e empregados: liquidez e solvabilidade. - Administradores: desempenho comparativo da empresa a vrios horizontes de tempo, em termos de racios financeiros, padres de composio dos custos fixos, ndices de rotao, margens de lucro, volume de vendas, cash-flow. - Comunidade: custo social em termos de poluio, marketing, e comunicao, poltica laboral, etc.

4. Sntese da Situao - Anlise SWOT

4.1. Sntese de situao

17 As anlises anteriores fornecero uma avaliao detalhada das actividades de valor e das ligaes entre elas e com o ambiente externo, consideradas em funo de factores de competitividade, no entanto essas anlises ainda so de alguma forma parcelares. por isso necessrio avaliar o equilbrio global dos vrios recursos de que a empresa pode dispr nomeadamente: - Anlise de portfolio: permitiro analisar em que medida as vrias actividades e recursos se complementam, nomeadamente quando consideradas ao nvel de unidades estratgicas de negcio. - Avaliar do equilbrio dos recursos humanos da organizao em termos de apties individuais e tipos de personalidade/atitudes. - Avaliar da flexibilidade dos recursos e actividades da organizao dada o nvel de incerteza do ambiente e o nvel de risco das actividades da empresa. No que respeita anlise de flexibilidade haver que identificar os eventos que podem perturbar o desempenho estratgico da empresa e para cada um deles o nvel de flexibilidade (capacidade de resposta) necessrio e actual. Da diferena detectada resultaro as medidas ou polticas a tomar.

4.2. Anlise SWOT A anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) uma tcnica conhecida, especialmente adequada para sintetizar os resultados das anlises anteriores relativas ao ambiente externo e s capacidades da organizao. A ideia no uma mera listagem das percepes subjectivas da gesto mas uma avaliao estruturada de dados dentro do possvel objectivos. Envolver os seguintes passos: 1. Identificao sinttica da estratgia actual que a empresa est de facto a seguir (pode diferir da estratgia pretendida). 2. Identificar as mudanas chave no ambiente externo (ver seco 2) em princpio considerar-se- o mximo de oito ou dez mudana chave. 3. Identificar as capacidades chave (foras) e as deficincias chave (fraquezas) da organizao, dentro do possvel de forma objectiva e em nmero no superior a oito. 4. Far-se- uma anlise cruzada das alteraes ambientais chave e das capacidades chave numa matriz em que as primeiras sero inscritas em coluna e as segundas em linha, notando em que medida a ocorrncia simultnea de umas e outras resultar em benefcio ou em prejuizo da organizao, dadas as estratgias prosseguidas. Podero assim identificar-se mais claramente e de uma forma sinttica as questes estratgias cruciais enfrentadas pela organizao. Esta anlise permitir ainda identificar as competncias nucleares que se disponveis empresa, em grau mais favorvel ao que acontece com os seus concorrentes lhe permitir identificar os segmentos que lhe so mais propcios e aqueles que deve evitar. No entanto a adopo das competncias nucleares como base de definio de opes estratgicas depende da sua robustez a avaliar pelas respostas s questes seguintes: - Quem detem essas competncias? A empresa ou pessoal especializado que poder deixa-la? - Quo durveis/perecveis so essas competncias? - Quo transferveis so essas competncias? - Quo imitveis ou superveis pela concorrncia?

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B - OPES ESTRATGICAS

1. Vias Estratgicas

Da anlise de recursos e admitindo como dado o posicionamento desejado relativamente ao mercado podero resultar as seguintes estratgias que visaro melhor adequar a cadeia de valor ao posicionamento desejado no mercado, as quais podem no se excluir mutuamente: - Estratgias com nfase no controlo/reduco de custos e aumentos de produtividade. - Estratgia de desenvolvimento de qualidade - Estratgias de desenvolvimento de complementaridades ou sinergias internas ou externas - Estratgias de reorganizao. No que respeita ao posicionamento da empresa no mercado, sero inventariadas as opes estratgicas que se abrem empresa de trs pontos de vista. 1. Estratgias genricas no sentido de Porter, ou seja as bases de que a empresa poder fundar um posicionamento duradouro no seu ambiente. 2. Direces estratgicas em termos de produtos e mercados. 3. Processos de concretizao das direces estratgicas propostas.

2. Estratgias Genricas

Ser considerada na sequncia das anlises anteriores a possibilidade de adopo de estratgias genricas no sentido de Porter: - competitividade baseada no custo, - competitividade baseada na diferenciao, - estratgia de enfoque ou nicho. Considerando-se contudo, com Johnson & Scholes (1993) que podendo no haver necessria coincidencia mas antes correspondncia entre a base da estratgia e a sua percepo pelo mercado, a escolha de estratgicas genricas de percepo interna como as anteriores dever ser articulada com a anlise da oferta ou mercado do ponto de vista dos clientes em termos da relao valor percebido (alto, normal e baixo) e preo percebido (alto, normal e baixo) de tal forma que um valor percebido alto poder no corresponder necessriamente a um custo de produo elevada, similarmente no haver uma correspondncia necessria entre o nvel de preo percebido pelo cliente e o nvel de custo suportado pela organizao. Johnson & Scholes propem que do ponto de vista do mercado haver as seguintes estratgias genricas: - Baseadas no preo (preo baixo/valor baixo, preo baixo/valor normal). - Baseada no valor acrescentado ou diferenciao (preo mdio/valor alto).

19 - Estratgia brida (preo baixo/valor percebido alto), adequada em estratgias de penetrao de mercados e requerendo uma base de custos baixa. - Diferenciao por nichos (preo alto/valor percebido alto) - Estratgias inviveis excepto em monoplio (preo mdio ou alto/valor percebido baixo ou mdio).

3. Direces estratgicas No caso de o ambiente permitir perspectivas de crescimento para a empresa sero de considerar as seguintes alternativas estratgicas.

3.1. Desenvolvimento relacionado a) - Desenvolvimento com base em mercados actuais e produtos actuais * Retirada * Consolidao * Penetrao de mercado. b) - Desenvolvimento com base em produtos actuais em novos mercados: - desenvolvimento de mercados. c) - Desenvolvimento com base em mercados actuais e novos produtos: - desenvolvimento de produtos. d) - Desenvolvimento com base em novos produtos e novos mercados: - diversificao: * Diversificao relacionada: + diversificao para montante + diversificao horizontal + diversificao para juzante. * Diversificao no relacionada: + sinergias financeiras + sinergias tcnicas + sinergias de gesto, etc.

4. Processos de Concretizao Podem considerar-se os seguintes processos para concretizao de vantagens competitivas e direces de desenvolvimento, embora no igualmente aplicveis em todos os casos:

a) Desenvolvimento interno b) Aquisio e fuses de empresas ou partes de empresas c) Desenvolvimentos em colaborao e alianas estratgicas * Relaes de mercado duradouras

20 * Relaes contratuais * Relaes de propriedade * Integrao formal.

C - AVALIAO DE ESTRATGIAS

1. Anlise de Coerncia/Adequao

2. Aceitabilidade: - Ajustamento cultural - Aceitabilidade financeira - Flexibilidade e robustez

3. Planos de Investimento 3.1. TIR, VAL e Pay-back 3.2. Recuperao de divisas 3.3. Anlise de valor acrescentado 3.4. Ponto crtico de vendas 3.5. Anlise de sensibilidade

D - RECOMENDAES E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS

1. Programas e Afectao de Recursos

2. Programas de Marketing

3. Programas de Operaes Produtivas

4. Programas de Desenvolvimento Organizacional

E - CONCLUSO E SNTESE DE RECOMENDAES