Tce RJ FCC Gestao Por Competencias

GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr.
Aula 00 Aula 00 GESTO DE PESSOAS: GESTO POR COMPETNCIAS SUMRIO 1. NOES BSICAS DE GESTO DE PESSOAS 2. GESTO DE COMPETNCIAS conceitos 3. O PROCESSO DE GESTO DE COMPETNCIAS 4. CONCEITOS DE COMPETNCIA - resumo 5. QUESTES COMENTADAS 6. LISTA DAS QUESTES 7. GABARITOS PGINA 5 18 24 27 31 54 63
1. INTRODUO Salve, salve, concurseiros, Aps muitos anos de espera, finalmente, estamos cada vez mais prximos desse grande concurso para o Tribunal de Contas do Estado do RJ (TCE-RJ) cujos salrios para nvel superior so bastante atrativos e ultrapassam a casa dos R$10.000,00 (dez mil reais). O TCE-RJ j divulgou os programas das provas com base nele que vamos iniciar nossos estudos. O fato de o rgo ter adiantado o contedo programtico encontra explicao na necessidade de um processo seletivo bastante gil de modo que os classificados j possam tomar nesse semestre. Sendo assim, no percam mais um segundo, pois o prazo entre a publicao do edital e as provas ser bastante curto. Em relao banca organizadora, estamos diante de uma das maiores incgnitas dos ltimos tempos: Ministrio Pblico do Estado do Rio de Janeiro (MPE-RJ), possivelmente, penso eu, por meio da Fundao Escola Superior do Ministrio Pblico do Estado do Rio de Janeiro (FEMPERJ). Com exceo dos concursos para Promotor de Justia do RJ, no se tem notcia de que o MPE-RJ tenha realizado outro concurso. E isso nos leva a outro ponto: quais questes fazer? Bem, considerando que no h questes disponveis feitas pelo MPE-RJ, ento, nada mais salutar que fazermos questes de bancas diversas, com prioridade para as de mltipla escolha,
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 de modo que, ao final, vocs tenham condies de realizar uma excelente prova. Claro que realizar uma excelente prova no algo trivial, mas nossa parceria certamente caminhar nesse sentido. O que voc mais precisar para a conquista desta to sonhada vaga: DISCIPLINA. Pessoal, no tem jeito, essa a palavra de ordem, isso o que voc dever ter em mente se quiser, de verdade, conquistar sua vaga. O ano de 2012 mal comea e esse concurso para o TCE-RJ j lhe oferece a oportunidade de alavancar de vez a sua vida ou, pelo menos, ir em direo quilo que voc almeja. Ento combinaremos assim: de nossa parte buscaremos oferecer o melhor nestas aulas e em troca voc fica nos devendo disciplina nos estudos. Se cada um de ns cumprirmos com sua respectiva parte nesse acordo o sucesso ser inevitvel. Ento vamos a ele, vamos ao sucesso!!!
A HISTRIA DO BAMB CHINS Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada por aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas... uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra est sendo construda. Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25 metros. Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins. Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses ou anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescimento e mudanas que voc jamais esperava..." O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que um projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilizao,devemos sempre lembrar do bambu chins para no desistirmos facilmente diante das dificuldades que surgiro. Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a Persistncia e a Pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos..!!! " preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao cho."
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 PROGRAMAO DAS AULAS Aula Demonstrativa (disponvel) Gesto de Pessoas: Gesto por Competncias Aula 01 (11/04/2012) Avaliao de desempenho. Aula 02 (18/04/2012) Treinamento, Desenvolvimento Aula 03 (25/04/2012) Planejamento de pessoal. Montagem de equipes. Concurso Pblico. Seleo interna e polticas de remanejamento. Aula 04 (05/05/2012) Sistemas de remunerao e benefcios. Relacionamento interpessoal. Qualidade de vida. Aula 05 (12/05/2012) Motivao e liderana.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 1. NOES BSICAS DE GESTO DE PESSOAS Afinal de contas: Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas? Muitos candidatos, com razo, ficam questionando se o correto falar Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas. Alm disso, uma dvida constante relativa ao contedo. Suponhamos que eu lance, na empresa A, um curso chamado Gesto de Pessoas e, na empresa B, o mesmo curso (contedo), com o nome de Administrao de Recursos Humanos. Muita gente vai questionar se estou fazendo a mesma abordagem. Pois bem, vamos resolver essa parada. Administrao de Recursos Humanos (daqui pr frente ARH) e Gesto de Pessoas (daqui pr frente GP) so dois lados da mesma moeda, ou seja, o contedo dessas disciplinas so os mesmos. U, professor, mas ento porque no decidem por um s nome? Bem, o fato que, embora ARH e GP comportem os mesmos contedos, a variao da nomeclatura decorrente das diferentes vises que os doutrinadores lanam sobre as pessoas que trabalham nas organizaes. Durante muito tempo as pessoas foram - na verdade, ainda que em menor escala, ainda so vistas como um recurso organizacional, assim como temos recursos financeiros e tecnolgicos tambm temos os recursos humanos. A partir do final do sculo passado, as pessoas, para muitos autores, deixaram de ser vistas apenas como mais um recurso da organizao e passaram serem vistas como colaboradores. Vejam o exemplo de Idalberto Chiavenato, o livro dele que se chamava Recursos Humanos passou a se chamar Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. A verso atual (2011) se chama, to somente, Gesto de Pessoas.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Administrao de Recursos Humanos Gesto de Pessoas Pessoas so recursos Pessoas so pessoas (colaboradores)
FIGURA: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAO?

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Empregados isolados Horrios rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra
Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia equipes entre colegas e
Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento
Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas
Assim, segundo Idalberto Chiaventato, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria, profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizados
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. 3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos.
As pessoas, segundo a doutrina majoritria, so vistas atualmente como a maior fonte de vantagem competitiva sustentvel de uma organizao. O que uma vantagem competitiva sustentvel?! Deixe-me explicar do que se trata. Vantagem competitiva sustentvel aquela que rene as condies que garantem e sustentam a firma a reter os recursos que so especficos a ela ou no so facilmente transferveis. O rpido avano tecnolgico, a economia globalizada e a acirrada concorrncia na indstria (setor) so fatores que dificultam cada vez mais a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, aquela vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo. Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma temporria, uma posio diferenciada na indstria atravs de um processo constante de inovao. Essa capacidade inovadora, oriunda da fuso: recursos, capacitaes e competncias essenciais, , sem dvida, uma fonte de vantagem competitiva sustentvel. Segundo Richard Florida: onde quer que o talento v, as inovaes, a criatividade e o crescimento econmico certamente iro atrs.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Recursos + Capacitaes + Competncias Essenciais = Vantagem Competitiva Sustentvel
Os recursos (e a gesto destes) so pontos cruciais na gerao de vantagem competitiva sustentvel e na obteno de retornos acima da mdia. Para Michael A. Hitt et al.: Os recursos so a base para a estratgia e os grupos exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que levam criao de riquezas (...) os recursos so as fontes de capacitaes, algumas das quais levam criao das competncias essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. (Grifei) Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos que no so encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um determinado recurso, mais esse recurso ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel para a sua empresa. Como exemplo de recurso exclusivo podemos citar: o Conhecimento. Normalmente os recursos exclusivos esto dentro do grupo dos recursos intangveis do qual falaremos mais adiante. Os recursos organizacionais que esto facilmente disponveis no mercado matrias-primas, recursos financeiros e tecnolgicos, mo-deobra no diferenciada podem at gerar alguma vantagem competitiva, mas por um tempo brevssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes adicionais e inovadoras de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael A. Hitt et al. sustentam que: Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que no dependa das premissas de um nico pas, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas tm que ter recursos e capacitaes que permitam o entendimento e as reaes adequadas a situaes competitivas que so influenciadas por fatores especficos de um determinado pas e culturas sociais exclusivas.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Assim, as organizaes devem fazer a anlise do seu ambiente interno e do seu conjunto de recursos e capacitaes heterogneos e singulares para verificarem a existncia de potencialidades que outras organizaes no possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitaes de uma empresa o ponto chave que os tomadores de deciso buscam quando analisam o ambiente interno. O Desafio da anlise interna As decises relativas aos recursos, capacitaes e competncias essenciais so, notadamente, decises de cunho estratgico e esse tipo de deciso envolve o negcio de forma abrangente, sendo considerada, portanto, uma deciso estratgica. As decises estratgicas - que englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitaes e competncias essenciais so desafiadoras e sempre muito difceis de serem tomadas e requerem do tomador de deciso um amplo e preciso conhecimento do ambiente interno das organizaes. Segundo Michael A. Hitt et al para: Identificar as competncias essenciais da empresa fundamental antes de se tomar decises estratgicas importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em mercados ou aos mercados j existentes, investir em novas tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricao, ou formar parcerias estratgicas. O desafio e a dificuldade de tomar decises eficazes so indicados pelas evidncias preliminares que sugerem que metade das decises organizacionais falha. Basicamente, as decises que envolvem recursos, capacitaes competncias essenciais so caracterizadas por trs condies: 1. Incerteza 2. Complexidade 3. Conflitos intra-organizacionais Incertezas novas tecnologias, tendncias econmicas, tendncias polticas, mudanas socioculturais e modificao na demanda. Complexidade oriunda das incertezas ambientais e da grande quantidade de questes a serem analisadas durante a anlise interna. Conflitos intra-organizacionais surgem em relao s competncias essenciais. e
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 De acordo com Michael A. Hitt et al: Quando se tomam decises que no so afetadas por essas trs condies, necessrio discernimento. Discernimento a capacidade de se tomar decises bem-sucedidas quando h um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando os dados relevantes no so confiveis ou so incompletos. Nesse tipo de situao, as pessoas que tomam decises devem ter cuidado com possveis idias cognitivas preconcebidas. O excesso de confiana, por exemplo, muitas vezes pode baixar o valor quando uma deciso correta no bvia, tal como avaliar se um recurso interno um ponto forte ou um ponto fraco. Conforme afirmado de incio, recursos + capacidades + competncias essenciais so os fatores que geram vantagem competitiva para uma organizao. Essa interligao explicada por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma: Recursos so as fontes de capacidades de uma empresa Recursos agrupados criam capacitaes organizacionais Capacitaes organizacionais so fonte das competncias essenciais de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.
Recursos Os recursos organizacionais so divididos em dois grandes grupos: recursos tangveis e recursos intangveis. Os recursos tangveis podem ser assim desmembrados em: recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos fsicos e recursos tecnolgicos. Os recursos intangveis so: o conhecimento, a confiana existente entre gerentes e funcionrios, as idias, a capacidade de inovao, as capacidades gerenciais e cientficas, a reputao das empresas em relao aos seus bens e servios, entre outros. Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma:
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Recursos tangveis so ativos que podem ser vistos e quantificados: Equipamentos de produo, fbricas e estruturas formais de apresentao de relatrios so exemplos de recursos tangveis. Recursos intangveis incluem ativos que normalmente esto profundamente enraizados no histrico da empresa e foram acumulados com o tempo. Como esto embutidos em padres exclusivos de rotinas, os recursos intangveis so relativamente difceis de serem analisados e imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiana entre gerentes e funcionrios, as capacitaes gerenciais, as rotinas organizacionais (a maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades cientficas, a habilidade de inovar e a reputao da empresa devido aos seus bens e servios, e como ela interage com as pessoas (como funcionrios, clientes e fornecedores) so todos exemplos de recursos intangveis. Vale ressaltar que os recursos tangveis so aqueles encontrados mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente so fontes de vantagens competitivas sustentveis (duradouras), ao contrrio dos recursos intangveis que dificilmente so adquiridos e/ou imitados pela concorrncia. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que: Os recursos, por si s, podem no propiciar vantagem competitiva. Na verdade, os recursos tm mais probabilidade de ser a fonte de uma vantagem competitiva quando so integrados em uma capacitao. Capacitao a faculdade de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada. As capacitaes evoluem com o tempo e tm que ser administradas de forma dinmica na busca de retornos acima da mdia.
Capacitaes Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as capacitaes. Assim, segundo Michael A. Hitt et al. Existem capacitaes quando os recursos so integrados deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas especficas, as quais variam desde a seleo de recursos humanos at o marketing de produtos e atividades de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 criao de vantagens competitivas, as capacitaes normalmente se baseiam na elaborao, transmisso e troca de informaes e conhecimento por meio do capital humano da empresa. Capacitaes especficas referentes a cada cliente geralmente so criadas a partir de interaes repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as capacitaes em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A base de muitas capacitaes reside nas aptides e nos conhecimentos exclusivos dos funcionrios de uma empresa e muitas vezes na sua expertise funcional. O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano uma das maiores fontes de recursos das organizaes e, consequentemente, uma das maiores fontes de vantagem competitiva.
Competncias essenciais A idia de competncia tem surgido nos ltimos anos como uma forma de refletir sobre as organizaes e o papel dos indivduos que as compem. De um modo geral, as competncias podem ser relacionadas a duas dimenses: Individual, onde estaria includa a dimenso gerencial Organizacional, com uma dimenso estratgica Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competncia individual uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. RUAS et al., analisando o conceito de competncia essencial de Prahalad e Hamel, e procurando adapt-lo a uma realidade mais abrangente e que tambm pudesse englobar pequenas e mdias empresas e no somente as lderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos relacionados competncia organizacional: Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes na organizao. Estas competncias estariam presentes em todas as reas da organizao, em formas e intensidades diferentes;
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao, porm, no para a sua diferenciao; Competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o mesmo princpio de core competence.
Para Michael A. Hitt et a: As competncias essenciais so capacitaes que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. As competncias essenciais distinguem uma empresa em termos competitivos e refletem a sua personalidade. As competncias essenciais surgem com o decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacidades. Assim como a capacitao de agir, as competncias essenciais so '' as jias da coroa de uma empresa '', as atividades que a empresa executa particularmente bem em comparao com os concorrentes e pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus bens e servios no decorrer de um longo perodo. Assim, podemos constatar que as competncias compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competncias diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competncia tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentvel, preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Alm disso, no devem existir, para a competncia, substitutos diretos ou fceis de obter, conforme veremos no prximo captulo.
Criao de competncias essenciais Existem duas ferramentas que servem identificares e criarem competncias essenciais: para as organizaes
1. Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel 2. Anlise da cadeia de valor
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas
Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel
Para que uma capacitao se torne uma competncia essencial necessrio que ela preencha os quatro requisitos de vantagem competitiva sustentvel. Assim, necessrio que ela seja: Valiosa Rara Custosa de imitar Insubstituvel
Caso as capacitaes no preencham os quatro requisitos acima, elas no podem ser consideradas competncias essenciais. Agora vamos analisar, luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel.
Valiosas Capacitaes valiosas permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo. Utilizando eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria valor para seus clientes.
Raras Capacitaes raras so aquelas que poucos concorrentes tm. Uma pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critrio : ''quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitaes que muitos rivais possuem tm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitaes valiosas, porm comuns (no raras), os recursos e as outras capacitaes so fontes de paridade competitiva. S se obtm vantagem competitiva quando as empresas criam e exploram capacitaes valiosas que diferem das compartilhadas com os concorrentes.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Custosas de imitar Capacitaes custosas de imitar so aquelas que as outras empresas no podem criar com facilidade, e que so desenvolvidas por um motivo ou por uma combinao de trs motivos. Primeiramente, uma empresa s vezes pode ser capaz de criar capacitaes devido s condies histricas exclusivas. medida que as empresas vo evoluindo, elas adquirem aptides, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas trilhas especficas ao longo da histria. A segunda condio de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva casualmente ambguo. Nesses casos, os concorrentes no conseguem entender como a empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem competitiva. Consequentemente, as empresas no tm certeza sobre as capacitaes que deveriam desenvolver para conseguir os mesmos benefcios de uma estratgia de criao de valor do concorrente. A complexidade social o terceiro motivo pelo qual as capacitaes so custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas vezes vrias, das capacitaes da empresa so produtos de fenmenos sociais complexos. As relaes interpessoais, a confiana, a amizade entre gerentes e entre os gerentes e os funcionrios, a reputao da empresa com os fornecedores e os clientes so exemplos de capacitaes socialmente complexas.
Insubstituveis Capacitaes insubstituveis so aquelas que no tm equivalentes estratgicos. Este critrio final para uma capacidade ser fonte de vantagem competitiva '' que no podem existir recursos valiosos equivalentes estrategicamente que no sejam por si s raros ou imitveis. Dois valiosos recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) so estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado separadamente para implantar as mesmas estratgias. Normalmente, o valor estratgico das capacidades aumenta medida que elas se tornam mais difceis de serem substitudas. Quando mais invisveis forem as capacitaes, mais difcil para as empresas encontrar substitutos e maior o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratgia de criao de valor de uma empresa.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 OS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS
Segundo Fbio Pazini e Fbio Fagundes, a abordagem estratgia para o estudo dos recursos humanos est mudando nas ltimas dcadas. Entretanto, para Tachikawa et al (2001, p. 12): Na maioria das organizaes a administrao dos recursos humanos continua sendo da responsabilidade de um rgo especfico, de onde emanam as diretrizes e recomendaes que permitem organizao uma padronizao das rotinas e orientao legal para os procedimentos das relaes capital x trabalho. Para Almeida, Teixeira ; Martineli (1993) a rea de recursos humanos diferente das outras reas funcionais das organizaes pelo papel de no s se preocupar com a estratgia da organizao como tambm pelo envolvimento dos trabalhadores para o atingimento dos objetivos organizacionais. Para Ferreira; Teixeira (2006) o papel desempenhado pela rea de recursos humanos socialmente construdo na interao dos membros com outros de outras reas da organizao, consistindo em um conjunto de aes influenciadas por expectativas prprias e percebidas, prescrevendo formas de comportamento e diferenciando suas funes.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Para muitos estudiosos da rea, a abordagem de gesto de pessoas faz com que o setor de recursos humanos das organizaes estejam mais relacionados ao planejamento estratgico das organizaes. (ALBUQUERQUE, 2002; ULRICH, 1998). Ulrich (1998) defende uma nova forma de atuao dos setores de recursos humanos, com a proposta de que a rea de gesto de pessoas deva ter papel mais ativo nas organizaes, criando condies de auto-avaliao e auto-sustentao. Ulrich (1998) sugere ainda um esquema em que quatro papis devem ser observados pela rea de gesto de pessoas a partir de duas dimenses: foco e atividades. J para conseguir participar da estratgia organizacional, ou seja, ser um parceiro estratgico Ulrich (1998) sugere que cinco desafios devem ser superados pelo RH: aplicar planos estratgicos, criar um placar equilibrado, ajustar os planos de RH aos planos empresariais, precaver-se contra consertos rpidos e criar na empresa um foco de capacitao.
Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas 1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.
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4. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia. 5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Gesto de Pessoas
Processos de Agregar Pessoas
Processos de Aplicar Pessoas
Processos de Recompensar Pessoas
Processos de Desenvolver Pessoas
Processos de Manter Pessoas
Processos de Monitorar Pessoas
Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intenso. Alm do mais, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnstico de RH.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 2. GESTO DE COMPETNCIAS - Conceitos Antes de compreendermos o que a gesto de competncias, vamos verificar alguns conceitos sobre o que competncia.
Compreende-se como competncia, um saber agir de forma consciente e responsvel, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor organizao a ao indivduo. Para Resende (2003) os movimentos que colocam em evidncia a competncia, no so modismos porque possuem requisitos de consistncia, aplicabilidade e oportunidade que garantiro sua permanncia. O que d personalidade ao conceito moderno e forte de competncia a idia subjacente de resultado, so as idias claras ou implcitas de saber fazer, saber aplicar, saber agir, saber resolver, porque o saber operacionalizado resulta em resultados. Antunes (2001, p.17) diz que competente aquele que pondera, aprecia, avalia, julga e depois de examinar uma situao ou um problema por ngulos diferentes encontra a soluo ou decide. Zarifian (2001, p.68) prope uma definio que integre vrias dimenses, assim a competncia o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara. Oliveira Junior (2004, p.7) cita que a natureza do conhecimento, agregado s competncias, ser decisiva para a sustentabilidade da vantagem competitiva, conferida pela competncia. Um conceito mais moderno de competncia dado por Resende (2003) ao afirmar que a competncia est relacionada com uma condio diferenciada de qualificao e capacitao das pessoas para executar seu trabalho e desempenhar suas funes. Inicialmente o conceito aplicado a pessoas; num segundo momento passou a ser usado tambm como requisitos de bom desempenho de equipes, unidades e de organizaes. De acordo com Irigon (1996, p.3) uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades variadas para a tomada de deciso, soluo de problemas e conflitos e para negociar. Trabalhar com competncia ter conhecimentos, habilidades e atitudes em lugar do antigo esquema de conhecimento e de destrezas. Desenvolver, administrar, incorporar e manter as competncias a maneira pela qual os profissionais conseguiro manter as vantagens competitivas, garantindo a sobrevivncia das organizaes. Para Secretan (1989, p.71) a Competncia alcanada atravs do orgulho, da mente aberta, do autodesenvolvimento, do trabalho em equipe, da pesquisa e da boa vontade em admitir a prpria ignorncia. As empresas com sucesso e que possuem equipes de alta performance so aquelas que efetivamente desenvolvem suas competncias com a finalidade de oferecer bens e servios de excelncia. Brando e Guimares (2004, p.14) afirmam que competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinadas funes. Para Rocha Neto (2004), as competncias dividem-se em gerenciais, cnicas e sociais, onde apresenta a definio de competncia gerencial como a capacidade de identificar problemas e oportunidades, organizar e mobilizar os recursos disponveis para resolve-los. As competncias tcnicas so fundadas nos conhecimentos sistematizados e tangveis, mais fceis de aprender e imitar e finalmente as competncias sociais referemse s capacidades de pedir, doar e oferecer, colocando-se como possibilidade para outros, seduzir, perdoar, e recusar, com dignidade, mas com respeito e afeto. Compreendem as capacidades de escutar ativo, indagar, prometer e cumprir com responsabilidade, emitir juzos com
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 fundamentos, ensejar enfoques mltiplos, alm da apreciao de questes relevantes, a partir de diferentes pontos de vista. A competncia, portanto, no se limita a uma quantidade de conhecimentos adquiridos pelo individuo, mas refere-se capacidade da pessoa assumir a iniciativa, ir alm das expectativas, ser hbil em entender e dominar novas situaes no ambiente de trabalho, ser responsvel e reconhecido por suas atitudes. Todos temos a capacidade de desenvolver nossas competncias por meio de treinamento, de prtica, de erros, da reflexo e da repetio. Para Rios (1999), falar em competncia significa falar em saber fazer bem e que para isto existe uma dimenso tcnica, a do saber e do saber fazer, isto , do domnio dos contedos de que o sujeito necessita para desempenhar o seu papel, aquilo que se requer dele socialmente, tecnicamente e estrategicamente. Ainda na viso de Rios (1999), a competncia no est estabelecida de uma vez por todas. No algo esttico, ela construda cotidianamente e se prope como um ideal a ser alcanado. Pode-se constatar isto quando procuramos, em qualquer espao de atuao profissional, fazer o elenco de caractersticas da competncia, uma espcie de concretizao de saber fazer bem, para cada categoria de profissionais. Segundo Rodrigues (1995, p.53), As frmulas apresentadas pela literatura clssica para as funes e comportamento destes indivduos cada vez mais no funcionam no interior da organizao. A organizao, com sua misso, viso, valores e polticas, passa a exigir um perfil do profissional cada vez mais dinmico, exigindo uma maior preparao para o desempenho eficaz do cargo. Para Rabaglio (2001) o perfil de competncias o diferencial competitivo de cada pessoa e define competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer situao. As competncias profissionais podem ser divididas em trs dimenses (conhecimento, habilidade e atitude) independentes, mas com estreita relao ao todo. A dimenso do conhecimento corresponde a uma srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, que lhe permitem entender o mundo. A dimenso da habilidade corresponde ao saber como fazer algo, fazer
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 uso produtivo do conhecimento adquirido, com vistas ao atingimento de um propsito especfico. A dimenso da atitude corresponde a aspectos sociais e efeitos relacionados ao trabalho. A figura 1 apresenta o conceito de competncia definido por Durand (1999), onde mostra a interdependncia e complementaridade entre as trs dimenses (conhecimento, habilidades e atitudes). Fonte: Competncias essenciais: contribuies para o aumento da Competitividade. Balduir Carletto (CEFET/PR); Dr. Antonio Carlos de Francisco (CEFET/PR) acfrancisco@pg.cefetpr.br; Dr. Joo Luiz Kovaleski (CEFET/PR)
Fonte: Durand (1999) Figura 1: As trs dimenses da competncia
Segundo Eduardo Peixoto Rocha, in: Gesto de Pessoas por Competncias, os conceitos de gesto de competncias so derivados de algumas correntes do pensamento mundial, vejamos o que o autor nos revela:
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Corrente norte-americana Nessa perspectiva, competncia entendida como algo do indivduo que foi denominado estoque, como aquilo que ele tem em termos de repertrio individual. Tal conceito gerador da concepo de competncia individual defendida pela corrente norte-americana. Portanto, para a corrente norte-americana, competncia do individuo o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes que permite pessoa performance superior em um trabalho ou situao.
Corrente europia A ideia de integrar, mobilizar e transferir recursos, defendia por Prahalad e Hamel (1990), aparece em Le Boterf (1995), quando este autor conceitua competncia do individuo como um saber agir que envolve integrar, mobilizar e transferir recursos, conhecimentos e habilidades, com reconhecimento pelos outros, em dado contexto. Como se pde observar, a corrente europeia defende que o saber do indivduo s pode ser considerado competncia quando exercido nas relaes de trabalho, nas quais confronta os limites especficos da empresa. Assim sendo, para a corrente europeia (francesa/inglesa), competncia do indivduo colocar em prtica o que se em determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitaes de tempo e recursos etc.
Corrente sul-americana (brasileira) Fleury e Fleury (2000), ao discutirem a ideia de um saber agir de Le BOTERF (1995), acrescentam que esse saber agir deve agregar valor econmico organizao e social ao indivduo. Isto pressupe que a competncia individual encontra seus limites, mas no sua negao no nvel dos saberes alcanados pela sociedade ou pela profisso do indivduo, numa poca determinada. Essa concepo abrange a ideia de um processo que, pela sua amplitude, envolve a aprendizagem e a gesto do conhecimento (Quadro 4.1)
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Saber agir
Saber o qu e porqu faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar
Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. Compreender, processar, transmitir informaes e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outro. Trabalhar o experincia. conhecimento e a
Saber comunicar
Saber aprender
Rever modelos mentais. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao. Ser responsvel, assumindo os riscos e as consequncias de suas aes, e ser, por isso, reconhecido. Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas.
Saber comprometer-se
Saber assumir responsabilidade Ter viso estratgica
Quadro Competncias do indivduo
Para a corrente sul-americana (brasileira), competncia do indivduo se traduz, ento, como O saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
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Considerando trs regies do saber: 1. 2. 3. O saber (referente ao conhecimento/conceitos); O saber fazer (referente s habilidades/princpios); O saber agir (relativo s atividades/prticas).
Pelos resultados de sua pesquisa por ocasio de elaborao de sua tese de doutorado, a autora reconheceu outros aspectos valorizados pelos sujeitos estudados (gerentes) que a levaram a definir competncia do indivduo como: O processo continuo e articulado de formulao e desenvolvimento de conhecimento, habilidades e atitudes onde o indivduo responsvel pela construo e consolidao de suas competncias (autodesenvolvimento) a partir da interao com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento da sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao da sociedade e a si prprio (autorrealizao).
3. O PROCESSO DE GESTO DE COMPETNCIAS A gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia de gesto derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria sustenta que determinados atributos organizacionais (recursos) so condicionantes do sucesso da empresa frente concorrncia. O pressuposto o de que o domnio de recursos raros, valiosos e difceis de serem imitados conferem organizao certa vantagem competitiva atual e futura (Taylor, Beechler & Napier, 1996; Barney apud Raub, 1998). Essa corrente terica sugere, ainda, que a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relaes sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver competncias. Diversas empresas tm recorrido utilizao de modelos de gesto de competncias, visando planejar, captar e desenvolver as competncias necessrias ao respectivo negcio. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial a identificao do gap (lacuna) de competncias da
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 empresa. Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados segundo a inteno estratgica da organizao e, depois, identificar a lacuna entre as competncias necessrias consecuo desses objetivos e as competncias internas disponveis na organizao (ver Figura). Os passos seguintes compreendem o planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao de competncias, visando minimizar a referida lacuna (ver Figura), o que pressupe a utilizao de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, e gesto de carreira.
A gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional. Trata-se de um processo contnuo que toma como referncia a estratgia da empresa e direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira, avaliao de desempenho e formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para captao e desenvolvimento das competncias necessrias ao atingimento de seus objetivos. Esse processo, alm de promover o envolvimento de acionistas, empregados, executivos, clientes e fornecedores, gera o que Tilles (1997:6) denominou consistncia interna da estratgia, ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas aes sobre o desempenho organizacional. Os esforos de planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao de competncias devem dar-se no apenas no nvel individual, mas, sim, em todos os nveis da organizao, mesmo porque so as
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 competncias das pessoas que compem a empresa que, aliadas a outros recursos, do origem e sustentao competncia organizacional. Esse processo confere certo nvel de competitividade atual e futuro organizao e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando a ela sentido de continuidade e sustentabilidade (Prahalad & Hamel, 1990). Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias do tipo top down, onde as competncias essenciais da organizao so determinantes das competncias individuais, ou o seu contrrio, do tipo bottom up, onde estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista, portanto, como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo divisional e grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A viso determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e orienta a formulao das polticas, diretrizes e todos esforos em torno da captao e desenvolvimento de competncias.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 GESTO DE COMPETNCIAS E GESTO DE DESEMPENHO: Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto? Autores: Hugo Pena Brando e Toms de Aquino Guimares.
4. CONCEITOS DE COMPETNCIAS RESUMO

Autor 1. Boyatzis p.23) Conceito (1982, Competncias so aspectos verdadeiros ligados natureza humana. So comportamentos observveis que determinam, em grande parte, o retorno da organizao. nfase Formao, comportamentos, resultados. Aptido, valores e formao. Formao e resultado.
2. Boog (1991, p. Competncia a qualidade de quem 16) capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. 3. Spencer e A competncia refere-se a Spencer (1993, p.9) caractersticas intrnsecas ao indivduo que influenciam e servem de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho.
4. Sparrow e Competncias representam atitudes Estratgicas, ao Bognnno (1994, p. identificadas como relevantes para a e resultados. 3) obteno de alto desempenho em Aptides e ao. um trabalho especfico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de um estratgia corporativa. 5. Moscovicci (1994, O desenvolvimento de competncias p.26) compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experincia, maturidade. Uma pessoa competente executa aes adequadas e hbeis em seu afazeres, em sua rea de atividade.
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6. Cravino (1994, p. As competncias se definem Ao e resultados. 161) mediante padres de comportamentos observveis. So as causas dos comportamentos, e estes, por sua vez, so a causa dos resultados. um fator fundamental para o desempenho. 7. Parry (1996, p. Um agrupamento de Resultado, 48) conhecimentos, habilidades e formao. atitudes correlacionados, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. 8. Sandberg (1996, A noo de competncia Formao p.411) construda a partir do significado do interao. trabalho. Portanto, no implica exclusivamente a aquisio de atributos. e
9. Bruce (1996, p. Competncia o resultado final de Aprendizagem 6) aprendizagem. individual e autodesenvolvimen to. 10. Boterf (1997, p. Competncia 267) responsabilidades frente a de trabalho complexas lidar com eventos surpreendentes, de singular. assumir Mobilizao e ao. situaes buscando inditos, natureza
11. Magalhes et al. Conjunto de conhecimentos, Aptido (1997, p. 14) habilidades e experincias que formao. credenciam um profissional a exercer determinada funo. 12. Perrenoud A noo de competncia refere-se a Formao e ao (1998, p. 1) prticas do quotidiano que se mobilizam atravs do saber baseado no senso comum e do saber a partir
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de experincias. 13. Durand (1998, Conjuntos de conhecimentos, Formao p. 3) habilidades e atitudes resultados. interdependentes e necessrias consecuo de determinado propsito 14. Hase (1998, p.3) et al. Competncia descreve as Ao e resultado. habilidades observveis, conhecimentos e atitudes das pessoas ou das organizaes no desempenho de suas funes [...] A competncia observvel e pode ser mensurada por meio de padres. al. Capacidade da pessoas de gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o seu atingimento (input). Aptido, resultados, formao. Ao e resultados. e
15. Dutra et (1998, p. 3)
16. Ruas (1999, p. a capacidade de mobilizar, 10) integrar e colocar em ao conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de competncias) a fim de atingir/superardesempenhos configurados na misso da empresa e da rea. 17. Fleury e Fleury Competncia: um saber agir Ao e resultado. (2000, p. 21) responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. 18. Hipplito (2000, O conceito de competncia sintetiza p. 7) a mobilizao, integrao e transferncia de conhecimentos e capacidades em estoque, deve Prof. Wagner Rabello Jr. Formao, resultados, perspectiva dinmica. 29 de 63
adicionar valor ao negcio, estimular um continuo questionamento do trabalho e a aquisio de responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas dimenses: valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. 19. Davis (2000, p. As competncias descrevem de Ao e resultados. 1 e 15) forma holstica a aplicao de habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicao no ambiente de trabalho [...]. So essenciais para uma participao mais efetiva e para incrementar padres competitivos. Focaliza-se na capacitao e aplicao de conhecimentos e habilidades de forma integrada no ambiente de trabalho.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 5. QUESTES COMENTADAS
1. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao transio da abordagem da Administrao e Recursos Humanos (ARH) para a da Gesto de Pessoas.(C) (D) (E) I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da organizao. III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a integrao vertical da estrutura organizacional. IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e a vantagem competitiva sustentvel. V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentrio: I. CERTA. Perfeita a colocao que referente abordagem da Gesto de Pessoas. II. CERTA. As organizaes deixam de ter os olhares lanados apenas sobre a produo e, com isso, ganha fora a preocupao com o ambiente interno e o externo. No obstante, a capacidade de mudana e de inovao so inerentes ao ser humano, que a partir de ento passa a ser visto como o maior ativo das organizaes, posto que seja dotado de informaes e conhecimentos que, por sua vez, geram mudana e inovao para que a organizao consiga atingir uma vantagem competitiva sustentvel frente concorrncia.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 III. ERRADA. Opo repleta de erros: 1 Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa esses valores esto voltados para a abordagem da ARH, posto que a racionalidade e as anlises quantitativas esto ligadas aos recursos, ao contrrio da inovao. 2 a autonomia e independncia corporativa como dissemos acima, na abordagem atual (GP) as pessoas so vistas como colaboradoras das organizaes, portanto, no que se falar em autonomia e independncia das organizaes. 3 e a integrao vertical da estrutura organizacional uma gesto colaborativa pressupe uma integrao horizontal. IV. ERRADA. O foco passa a ser as pessoas. Ratificando: Uma empresa tem vantagem competitiva sustentvel quando implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. V. CERTA. A opo fala do cenrio hipercompetitivo do sculo XXI, no qual as organizaes esto imersas. Tal cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao dos processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel e est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. Da, tambm, a necessidade de mudana na viso. GABARITO: B
2. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao tcnica de mapeamento de competncias.) ) (C) (D) I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira. II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das competncias essenciais previamente levantadas e definidas que comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles identificados no mercado. IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos humanos. V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base nas competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentrio:
De acordo com o que afirmamos na questo 1 e na esteira dos ensinamentos de Hugo Pena Brando a gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) so condicionantes do sucesso da empresa com relao concorrncia. O pressuposto o de que o domnio de recursos raros, valiosos e difceis de serem imitados confere organizao certa vantagem
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relaes sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competncias. A definio anterior explicita as trs dimenses da competncia: o saber (conhecimentos), o saber fazer (habilidades) e o saber ser (atitudes). Desse modo, o mapeamento de competncias um processo de pesquisa que busca descobrir, entre os funcionrios de uma organizao, as trs dimenses da competncia (conhecimento, habilidades e atitudes) e tambm verificar se existem pontos fracos.
Vamos analisar as opes. I. CERTA. Alm disso, possvel, por exemplo, levantar a necessidade de treinamento e desenvolvimento dos funcionrios. II. ERRADA. Enfatiza todos os aspectos, pois, como visto na opo 1 e no comentrio preliminar, o mapeamento de competncias tem por escopo verificar os pontos fortes e fracos da organizao e dos seus funcionrios.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 III. CERTA. Primeiro a organizao delimita quais so as competncias essenciais de que necessita, depois parte para o processo de comparao entre o modelo predefinido e as competncias efetivamente encontradas. IV. ERRADA. O processo sistmico, mas os indicadores devem ser isolados: ex: indicador de desempenho (relativo produo); formao profissional, habilidades, atitudes etc. V. CERTA. O ponto principal dessa opo a afirmao de que o mapeamento das competncias estruturado como base em fatores crticos de sucesso (inovao, atitude etc.) e no, por exemplo, em tarefas simplrias e cotidianas. GABARITO: C
3. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao ao conceito de competncias essenciais.(A) ) (C) (D) (E I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem as competncias organizacionais. IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentrio:
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Competncias essenciais so aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e so difceis de serem imitadas pela concorrncia (Prahalad & Hamel).
I. CERTA. As competncias essenciais esto diretamente ligadas s atividades fins da organizao, por conta disso depende das chamadas competncias funcionais, gerenciais e pessoais das atividades-meio. II. CERTA. Principalmente ponto da opo: so o resultado da sinergia do sistema. III. ERRADA. justamente o contrrio, conforme exposto na opo I. IV. ERRADA. As empresas mais dinmicas e mais criativas possuem, em suas atividades essenciais, todo um corpo de funcionrios com alta competncia, e no apenas 1 funcionrio ou 1 equipe. V. ERRADA. Eis o erro: independentemente da funo ou rea de atuao, tendo em vista que as competncias essenciais so aquelas ligadas atividade fim da organizao, ou seja, Competncias essenciais so aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e so difceis de serem imitadas pela concorrncia GABARITO: A
4. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Dentre as competncias gerenciais no relacionamento com as pessoas, est (A) o pensar clara e analiticamente.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 (B) a avaliao de pessoal e de desempenho. (C) o estabelecimento de metas e de padres. (D) a identificao e a soluo de problemas. (E) a tomada de decises e a avaliao de riscos. Comentrio: As competncias individuais, que abrangem as competncias gerenciais, so as que conseguem conectar os projetos organizacionais aos individuais (RUAS, 2005). Sendo assim, a competncia gerencial seria a possibilidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais para cumprir certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situao (ZARIFIAN, 2001). A questo fala em competncias gerenciais atreladas ao relacionamento com as pessoas, a partir dessa constatao podemos verificar que: a) Errada, pensar clara e analiticamente no est, necessariamente, atrelado ao relacionamento com pessoas. b) Certa, avaliao de pessoas e avaliao de desempenho esto atreladas ao relacionamento com pessoas. c) Errada, estabelecer metas e padronizar o trabalho necessariamente, atrelado ao relacionamento com pessoas. no est,
d) Errada, identificao de problemas no est atrelado ao relacionamento com pessoas. e) Errada, tomada de deciso e avaliao de riscos necessariamente, atrelados ao relacionamento com pessoas. GABARITO: B no esto,
5. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por competncias ao setor pblico. I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentrio:
Dicas de leitura sobre o tema: Gesto de Competncias no Setor Pblico http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/34481/000782958.pdf? sequence=1 DECRETO N 5.707 - DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006 - DOU DE 24/2/2006 - Institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/2006/5707.htm Segundo levantamento realizado pelo Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto (MPOG), as principais barreiras para a implantao de um sistema de gesto por competncias no setor pblico so: Falta de consenso sobre o tema; Ausncia de sensibilizao dos dirigentes Necessidade de servidores qualificados;
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Necessidade de apoio metodolgico e instrumental para concepo e execuo do projeto de Gesto por Competncias; Ausncia do sistema de apoio (Sistema de Gesto por Competncias) Fragilidade dos arranjos funcionais e estruturais do rgo; Carncia de quadro prprio de servidores; e Necessidade de reestruturao da rea de desenvolvimento e pessoas. Vamos analisar as opes: I. CERTA. As dificuldades, via de regra, so decorrentes das amarras da legislao. II. ERRADA. plenamente possvel, apesar de todas as dificuldades III. CERTA. Ainda no existem indicadores suficientes para demonstrarem o nvel de efetividade (impacto) das competncias no mbito do servio pblico. Isso decorrente, em boa parte, do fato de o servio pblico ter o monoplio de muitos servios. Assim, uma empresa privada tem mais facilidade de mensurar esse desempenho quando analisa, por exemplo, o aumento ou a queda nas vendas e o nvel de satisfao do cliente. Nessa esteira, a gesto pblica vem, e deve continuar, adotando pesquisas de satisfao para conhecer, ao menos em parte, o impacto das competncias no setor pblico. IV. ERRADA. O impacto do interesse poltico certamente vai causar problemas implantao de uma gesto por competncias, porm, no h comprovao de que a gesto por competncias no ir funcionar. V. CERTA. Somente em parte possvel, no caso de provas e ttulos. Ainda assim, a titulao, por si s, no demonstra todo o conceito de competncia, posto que o mesmo envolve: conhecimentos, habilidades e atitudes. GABARITO: C
6. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011) Cada vez mais a rea de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor organizao com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papis mltiplos e complexos. Esses novos papis envolvem a definio de estratgias de recursos humanos; administrao da infra-estrutura; administrao
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 da contribuio dos funcionrios e administrao da transformao e da mudana. A administrao da infra-estrutura da empresa prev como o RH pode (A) auxiliar na prtica dos valores da empresa. (B) desenvolver metodologias de trabalho para a reteno de talentos. (C) ajudar na criao de uma organizao criativa, motivadora e renovadora. (D) ajudar a impulsionar a misso da empresa. (E) oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz. Comentrio: A questo baseada nos chamados 4 papis da gesto de pessoas, de Ulrich (1998). No entanto, a pergunta final diz respeito ao papel da gesto de pessoas em relao infra-estrutura. Vamos analisar as opes: a) ERRADA. Contribuio para os funcionrios b) ERRADA. Tambm ligada aos funcionrios. c) ERRADA. Alm de ter ligao com funcionrios, a opo diz respeito a projetos de futuro. d) ERRADA. T muito abstrato. e) CERTA. Opa! Oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz. Base de servios + eficincia e eficcia esto diretamente relacionadas infra-estrutura. GABARITO: E 7. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para (A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 (B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. (C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. (D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. (E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. Comentrio: Essa concepo (dos seis processos bsicos) de Idalberto Chiavenato (este autor , disparado, o mais pedido na rea de Gesto de Pessoas), ento, vamos com ele: Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. Percebam: a questo praticamente cpia das palavras de Chiavento. GABARITO: A
8. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela (A) manuteno de uma ao disciplinadora. (B) busca constante de resultados. (C) utilizao eficaz de seus subordinados. (D) aplicao do treinamento em sala de aula. (E) administrao da carreira de cada subordinado Comentrio:
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Ento, podemos afirmar que o setor de Recursos Humanos tem dupla funo: Linha e STAFF (assessoria). O setor administrao de recursos humanos a parte da organizao que trata das pessoas da organizao. Tal setor pode-se dividir por um dos dois modos: Primeiro, a administrao de RH uma funo do staff de RH ou de apoio na organizao. Segundo, seu papel prestar ajuda em questes de administrao de RH aos empregados de linha, ou seja, aqueles diretamente envolvidos na produo de bens e servios da organizao. De acordo com Toledo (1999, p. 24), uma vez comprovadas no somente a importncia da rea de recursos humanos em si, mas tambm as grandes possibilidades de desenvolvimento de seus conhecimentos e tcnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa, se comeam a observar uma valorizao crescente da rea, especialmente nos pases mais desenvolvidos econmica e culturalmente. A misso inicial do rgo de recursos humanos, que era predominantemente servir de amortecedor das insatisfaes de pessoal e ser um rgo tcnico-administrativo relativamente isolado da direo da empresa, passa a ser encarada como atividade contribuidora para a modernizao constante das organizaes como um todo (TOLEDO, 1999). GABARITO: C
9. (CESGRANRIO/EPE/ANAL. DE GESTO CORPORATIVA/2010) O segmento de ao da EPE, notadamente no setor energtico energia eltrica, petrleo e gs natural - requer que seus processos sejam flexveis por conta de um mundo gil e em mutao, levando a empresa a desenvolver sua capacidade de adaptar-se continuamente. Esse processo implica a exigncia de novas competncias e demanda um maior envolvimento dos funcionrios em seus trabalhos, o que ocorre quando h: a) introduo de uma administrao paternalista que assuma a responsabilidade de solucionar problemas e aumentar a produtividade do trabalhador. b) nfase no conhecimento tecnolgico para que o funcionrio saiba como operar mquinas ou computadores para processar textos ou anlises financeiras.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 c) predomnio da necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta os competidores locais, nas organizaes modernas. d) conscientizao das pessoas de que elas devem contribuir construtivamente na totalidade dos processos e, para tanto, devem ter condies de aprender continuamente. e) comunicao ao setor de RH de que o bom desempenho e as boas avaliaes equivalem a executar individualmente, com eficincia, um conjunto de tarefas circulares. Comentrio: A questo parte de duas perspectivas: 1. Exigncia de novas competncias 2. Demanda de um maior envolvimento dos funcionrios em seus trabalhos. Segundo Meister apud Chiavenato (2003, p. 6), as novas competncias pessoas exigidas pelas empresas so:
1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condies de aprender continuamente. O importante que aprendam a aprender. Isso significa forosamente desaprender coisas antigas e sem proveito para a organizao para aprender coisas novas e necessrias. Em outros termos, flexibilidade, apreenso e inovao. 2. Comunicao e colaborao: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificao de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoo de equipes, a eficincia do individuo esta cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicao e colaborao com os outros. Em outros termos, o trabalho solitrio e individual cede ao trabalho solidrio e grupal. 3. Raciocnio criativo e resoluo de problemas: no passado, a administrao paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionrios descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu prprio trabalho. Para tanto, eles precisam analisar situaes, pensar criativamente e
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o que no compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira constante e contnua. 4. Conhecimento tecnolgico: no passado, conhecer significava saber como operar mquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para processar textos ou analises financeiras. Hoje, a nfase esta em usar o equipamento de informao para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, alem de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando idias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnolgico esta a servio da equipe e no do individuo isolado. 5. Conhecimento de negcios globais: antigamente, a viso das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje predomina a necessidade de pessoas trinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta ao ambiente competitivo global, mutvel e voltil dos negcios da organizao. A globalizao esta ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6. Desenvolvimento da liderana: o novo imperativo a identificao e o desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o sculo XXI. Em vez de programas externos de educao para executivos,as empresas esto elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de liderana. Na verdade, as organizaes bem-sucedidas so constitudas de lideranas de lideranas. 7. Autogerenciamento da carreira: como as qualificaes necessrias evoluem e mudam incessantemente,as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras. Gabarito: D
10. (CESGRANRIO/BACEN/ANALISTA REA 6/2010) No esforo de desenvolver um novo foco estratgico voltado para a integrao e a inovao e para o desenvolvimento de suas competncias estratgicas, as organizaes tm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administrao
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 que, cada vez mais, enfatizam a importncia da construo de uma viso de parceria entre as organizaes e seus empregados. Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual NO constitui uma tendncia, em termos da prtica estratgica de Gesto de Pessoas? a) Criao de canais apropriados e mecanismos de estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as suas ideias pela organizao, bem como para que possam se engajar ativamente nas conversaes importantes sobre as definies e as aes da estratgia. b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e salrios no qual o crescimento dos indivduos e o seu status na organizao, em termos de remunerao, ocorrem em funo de seu tempo de servio, independente de seu nvel de contribuio, principalmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posies gerenciais. c) Existncia de um bom sistema de gesto do desempenho para que toda a organizao possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficincias, bem como as possveis solues de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao estratgica. d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas decises e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de deciso e ao; maior acesso aos recursos necessrios para a melhor deciso e ao (informao, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.). e) Utilizao de mecanismos de remunerao varivel, estabelecida com base no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justia e absoluta coerncia com todo o discurso de compromisso defendido pela organizao. Comentrio: A nica opo errada a letra B, tendo em vista que, segundo a opo: Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e salrios no qual o crescimento dos indivduos e o seu status na organizao, em termos de remunerao, ocorrem em funo de seu tempo de servio, independente de seu nvel de contribuio, principalmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posies gerenciais. Ora, ns verificamos anteriormente que necessria a contribuio das pessoas para a organizao.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Gabarito: B
11. (CESGRANRIO/EPE/ANALISTA DE RH/2010) As competncias de uma organizao devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e descrevlas, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial competitivo. II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um todo. III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial competitivo. IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que favorecem o desempenho da atividade. V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias, demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses. Est correto APENAS o que se afirma em a) I e II. b) II e V. c) IV e V. d) I, II e III. e) II, IV e V. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. ERRADA. As competncias bsicas no so suficientes para o sucesso. So necessrias competncias essenciais. II. CERTA. III. ERRADA. No so suficientes. IV. ERRADA. As competncias bsicas so aquelas fundamentadas nos princpios tcnicos e cientficos, de carter geral, sobre as competncias especficas e de gesto relativas formao profissional. Ex: Ter nvel
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 superior em Contabilidade uma competncia bsica para ser Contador em uma organizao. V. CERTA. Gabarito: B
12. (CESGRANRIO/FINEP/ANAISTA DE RH /2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante mudana orientao da gesto de pessoas ao compreender que competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis. na as
Disponvel <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado. A situao apresentada competncias no nvel envolve uma discusso quanto
em:
(A) ambiental dos concorrentes (B) essencial da organizao (C) funcional de cada unidade (D) gerencial dos executivos (E) individual dos colaboradores Comentrio: Trata-se da competncia individual do trabalhador, tendo em vista que busca, exclusivamente, saber qual o peso que o trabalhador suporta carregar.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Gabarito: E
13. (CESGRANRIO/CASA DA MOEDA/ANALISTA DE RH/2009) No planejamento de processos de treinamento, preciso identificar as competncias que se almeja desenvolver. As competncias so entendidas como o conjunto de trs tipos de qualificao, apresentadas na coluna da esquerda. Associe-as s respectivas caractersticas e implicaes, dispostas na coluna direita. P Aprende-se por meio de testes de esforo e de validao de processos.
I Conhecimentos
Q Valem-se de instrumentos de mensurao, possibilitando medir perfis.
II Habilidades
R Envolvem a rea tcnica e cientfica da profisso, alm dos mecanismos de interao humana.
III Comportamentos
S Voltam-se obteno de resultados, interao pessoal, ao processo e qualidade.
A associao correta : (A) I P, II R e III Q (B) I Q,II P e III S (C) I Q,II R e III P (D) I R, II S e III Q (E) I S, II P e III R Comentrio: I Conhecimentos = Envolvem a rea tcnica e cientfica da profisso, alm dos mecanismos de interao humana. II Habilidades = Voltam-se obteno de resultados, interao pessoal, ao processo e qualidade.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 III Comportamentos = Valem-se de instrumentos de mensurao, possibilitando medir perfis. Gabarito: D
14. (CESGRANRIO/EPE/ANAL. DE GESTO CORPORATIVA/2007) A gesto de competncia no Brasil um tema relativamente novo e tem despertado interesse tanto dos estudiosos quanto dos responsveis pela gesto de pessoas. Contudo, a adoo da gesto de pessoas, fundamentada em competncias, requer que a organizao: (A) determine com clareza seus macro-objetivos, metas, misso e viso organizacionais. (B) possua um quadro de funcionrios atento s tendncias do macro-ambiente organizacional. (C) identifique com clareza as lacunas funcionais retardadoras ou bloqueadoras dos objetivos estratgicos. (D) treine seu quadro funcional para que desenvolva suas funes adequadamente. (E) selecione de forma adequada seus gestores e funcionrios, a partir de perfis predeterminados. Comentrio: Conforme verificamos na aula: Os passos seguintes compreendem o planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao de competncias, visando minimizar a referida lacuna (ver Figura), o que pressupe a utilizao de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, e gesto de carreira.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 A gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional. Trata-se de um processo contnuo que toma como referncia a estratgia da empresa e direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira, avaliao de desempenho e formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para captao e desenvolvimento das competncias necessrias ao atingimento de seus objetivos. Gabarito: C
15. (CESGRANRIO/EPE/ANAL. DE GESTO CORPORATIVA/2007) As competncias organizacionais, divididas em bsicas essenciais, representam, respectivamente, os fatores de: (A) qualificao e diferenciao. (B) equilbrio e diferenciao. (C) manuteno e qualificao. (D) inovao e qualificao. (E) diferenciao e integrao. Comentrio: Competncias bsicas representam qualificao Competncias essenciais representam diferenciao Gabarito: A e
16. (CESGRANRIO/EPE/ANAL. DE GESTO CORPORATIVA/2007) Na medida em que as competncias essenciais representam a alma da empresa, elas devem estar plenamente integradas ao processo administrativo. Para tanto, todo o quadro funcional precisa compreender e participar de quatro tarefas, todas relativas s competncias essenciais: (A) identificar essas competncias; definir uma agenda de sua aquisio; desenvolv-las; proteger e defender a liderana dessas competncias. (B) elaborar as competncias essenciais; desenvolv-las; divulglas para o macro-ambiente; defender a liderana dessas competncias.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 (C) pesquisar as competncias essenciais da concorrncia; identific-las; desenvolv-las; divulgar para o macroambiente suas prprias competncias. (D) identificar as competncias essenciais; divulg-las interna e externamente; desenvolv-las; proteger e defender essas competncias. (E) identificar as competncias essenciais da empresa e dos concorrentes; desenvolver as prprias competncias essenciais; definir uma agenda de aquisio de competncias bsicas; proteger as essenciais. Comentrio: Segundo Marlene Aparecida da Silva Gonalves Zangiski et al, Hamel e Prahalad (1995) consideram que so necessrias algumas atividades fundamentais para a administrao das competncias essenciais:
a. Identificar as competncias essenciais existentes: A administrao das competncias essenciais requer clareza na identificao destas competncias. Muitas empresas possuem dificuldades em estabelecer relaes entre as habilidades e a competitividade de produtos e servios finais, tendo em vista que durante este processo, cada participante tenta incluir entre as essenciais as atividades por ele gerenciadas. Entre as vrias armadilhas nas quais as empresas podem cair durante o processo de identificao de competncias, duas so mais freqentes: a primeira restringir esta tarefa ao departamento tcnico, no entanto, competncias essenciais dizem respeito a todo o processo administrativo; a segunda a definio equivocada de ativos e infraestrutura como competncias essenciais. H tambm uma grande dificuldade em perceber a ligao entre competncia e benefcio, ou que competncia permite gerar o valor percebido pelo cliente. importante que funcionrios de vrias reas da empresa participem do processo de identificao de competncias essenciais, a diversidade de vises favorece uma definio mais precisa e apurada. Identificar competncias um processo amplo e profundo, e traz a tona divergncias de idias, surgimento de idias, viso de oportunidades potenciais antes no percebidas, e o objetivo desenvolver uma viso ampla e detalhada, e no uma relao baseada em checklist.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 b. Definir uma agenda de aquisio de competncias essenciais: A agenda de desenvolvimento de competncias para as empresas determinada pela sua arquitetura estratgica.
c. Desenvolver as competncias essenciais: O desenvolvimento de competncias requer consenso sobre as competncias que sero desenvolvidas. Tambm demanda uma estabilidade das equipes gerenciais envolvidas com tal desenvolvimento. A rotatividade de pessoal entre os lderes do projeto pode comprometer seus objetivos, em funo das interrupes, em um processo de aprendizado lento, que requer persistncia e se desenvolve de maneira cumulativa.
d. Distribuir as competncias essenciais: Muitas empresas tm um estoque grande de competncias essenciais, mas que esto alocadas em reas no adequadas, o que resulta em uma velocidade de utilizao de competncias quase igual a zero. A distribuio possibilita o uso das competncias existentes de forma mais eficaz e otimizada, em outras palavras, alocar os indivduos onde as competncias detidas por eles tenham maior velocidade de aplicao. Comparando a alocao de capital alocao de talentos que constituem as competncias essenciais: a alocao bem sucedida de capital vista como uma das formas de agregar valor organizao; com a alocao de competncias deveria ser similar, pois competncias adequadamente alocadas agregam valor para a organizao, e como na alocao de capital, justificam suas despesas. As diferenas entre o valor de mercado e o valor contbil dos ativos no uma disparidade que refere-se reputao da empresa, mas sim ao valor agregado pelas competncias essenciais que no so contabilizadas. So relaes do tipo 2:1, 4:1, 10:1, onde o numerador expressa a crena dos investidores em relao singularidade e competitividade das competncias detidas pela empresa. A alocao inadequada de talentos desperdia recursos duplamente, pois investe capital equivocadamente no indivduo que no detm as competncias requeridas, e desperdia recursos financeiros que poderiam ser ganhos com o mesmo investimento no talento adequado quela rea
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 da organizao. Um desequilbrio em termos de distribuio de poder entre as reas financeira e de recursos humanos pode ser um obstculo ao desenvolvimento de competncias. e. Proteger e defender a liderana das competncias essenciais: A proteo das competncias essenciais requer vigilncia contnua da alta gerncia, muito embora a maioria dos gerentes possa identificar as medidas que levaram ao bom desempenho, poucos conseguem definir claramente a posio da empresa em relao a estar na frente ou no no desenvolvimento de competncias. Gabarito: A
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 6. LISTA DAS QUESTES 1. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao transio da abordagem da Administrao e Recursos Humanos (ARH) para a da Gesto de Pessoas.(C) (D) (E) I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da organizao. III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a integrao vertical da estrutura organizacional. IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e a vantagem competitiva sustentvel. V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
2. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao tcnica de mapeamento de competncias.) ) (C) (D) (E) I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira. II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas. III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir competncias essenciais previamente levantadas e definidas das que
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles identificados no mercado. IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos humanos. V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base nas competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
3. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao ao conceito de competncias essenciais.(A) ) (C) (D) (E) I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem as competncias organizacionais. IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
4. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Dentre as competncias gerenciais no relacionamento com as pessoas, est (A) o pensar clara e analiticamente. (B) a avaliao de pessoal e de desempenho. (C) o estabelecimento de metas e de padres. (D) a identificao e a soluo de problemas. (E) a tomada de decises e a avaliao de riscos.
5. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009) Em relao aos principais obstculos competncias ao setor pblico. aplicao da gesto por
I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 6. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011) Cada vez mais a rea de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor organizao com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papis mltiplos e complexos. Esses novos papis envolvem a definio de estratgias de recursos humanos; administrao da infraestrutura; administrao da contribuio dos funcionrios e administrao da transformao e da mudana. A administrao da infraestrutura da empresa prev como o RH pode (A) auxiliar na prtica dos valores da empresa. (B) desenvolver metodologias de trabalho para a reteno de talentos. (C) ajudar na criao de uma organizao criativa, motivadora e renovadora. (D) ajudar a impulsionar a misso da empresa. (E) oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz.
7. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para (A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal. (B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. (C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. (D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. (E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 8. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela (A) manuteno de uma ao disciplinadora. (B) busca constante de resultados. (C) utilizao eficaz de seus subordinados. (D) aplicao do treinamento em sala de aula. (E) administrao da carreira de cada subordinado
9. (CESGRANRIO/EPE/ANAL. DE GESTO CORPORATIVA/2010) O segmento de ao da EPE, notadamente no setor energtico - energia eltrica, petrleo e gs natural - requer que seus processos sejam flexveis por conta de um mundo gil e em mutao, levando a empresa a desenvolver sua capacidade de adaptar-se continuamente. Esse processo implica a exigncia de novas competncias e demanda um maior envolvimento dos funcionrios em seus trabalhos, o que ocorre quando h: a) introduo de uma administrao paternalista que assuma a responsabilidade de solucionar problemas e aumentar a produtividade do trabalhador. b) nfase no conhecimento tecnolgico para que o funcionrio saiba como operar mquinas ou computadores para processar textos ou anlises financeiras. c) predomnio da necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta os competidores locais, nas organizaes modernas. d) conscientizao das pessoas de que elas devem contribuir construtivamente na totalidade dos processos e, para tanto, devem ter condies de aprender continuamente. e) comunicao ao setor de RH de que o bom desempenho e as boas avaliaes equivalem a executar individualmente, com eficincia, um conjunto de tarefas circulares.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 10. (CESGRANRIO/BACEN/ANALISTA REA 6/2010) No esforo de desenvolver um novo foco estratgico voltado para a integrao e a inovao e para o desenvolvimento de suas competncias estratgicas, as organizaes tm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administrao que, cada vez mais, enfatizam a importncia da construo de uma viso de parceria entre as organizaes e seus empregados. Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual NO constitui uma tendncia, em termos da prtica estratgica de Gesto de Pessoas? a) Criao de canais apropriados e mecanismos de estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as suas ideias pela organizao, bem como para que possam se engajar ativamente nas conversaes importantes sobre as definies e as aes da estratgia. b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e salrios no qual o crescimento dos indivduos e o seu status na organizao, em termos de remunerao, ocorrem em funo de seu tempo de servio, independente de seu nvel de contribuio, principalmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posies gerenciais. c) Existncia de um bom sistema de gesto do desempenho para que toda a organizao possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficincias, bem como as possveis solues de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao estratgica. d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas decises e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de deciso e ao; maior acesso aos recursos necessrios para a melhor deciso e ao (informao, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.). e) Utilizao de mecanismos de remunerao varivel, estabelecida com base no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justia e absoluta coerncia com todo o discurso de compromisso defendido pela organizao.
11. (CESGRANRIO/EPE/ANALISTA DE RH/2010) As competncias de uma organizao devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e descrev-las, bem como
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial competitivo. II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um todo. III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial competitivo. IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que favorecem o desempenho da atividade. V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias, demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses. Est correto APENAS o que se afirma em a) I e II. b) II e V. c) IV e V. d) I, II e III. e) II, IV e V.
12. (CESGRANRIO/FINEP/ANAISTA DE RH /2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado. A situao apresentada envolve uma discusso quanto s competncias no nvel (A) ambiental dos concorrentes (B) essencial da organizao (C) funcional de cada unidade (D) gerencial dos executivos (E) individual dos colaboradores
13. (CESGRANRIO/CASA DA MOEDA/ANALISTA DE RH/2009) No planejamento de processos de treinamento, preciso identificar as competncias que se almeja desenvolver. As competncias so entendidas como o conjunto de trs tipos de qualificao, apresentadas na coluna da esquerda. Associe-as s respectivas caractersticas e implicaes, dispostas na coluna direita. P Aprende-se por meio de testes de esforo e de validao de processos.
I Conhecimentos
Q Valem-se de instrumentos mensurao, possibilitando medir perfis.
de
II Habilidades
R Envolvem a rea tcnica e cientfica da profisso, alm dos mecanismos de interao humana.
III Comportamentos
S Voltam-se obteno de resultados, interao pessoal, ao processo e qualidade.
A associao correta : (A) I P, II R e III Q (B) I Q,II P e III S

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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 (C) I Q,II R e III P (D) I R, II S e III Q (E) I S, II P e III R
14. (CESGRANRIO/EPE/ANAL. DE GESTO CORPORATIVA/2007) A gesto de competncia no Brasil um tema relativamente novo e tem despertado interesse tanto dos estudiosos quanto dos responsveis pela gesto de pessoas. Contudo, a adoo da gesto de pessoas, fundamentada em competncias, requer que a organizao: (A) determine com clareza seus macro-objetivos, metas, misso e viso organizacionais. (B) possua um quadro de funcionrios atento s tendncias do macroambiente organizacional. (C) identifique com clareza as lacunas bloqueadoras dos objetivos estratgicos. funcionais retardadoras ou
(D) treine seu quadro funcional para que desenvolva suas funes adequadamente. (E) selecione de forma adequada seus gestores e funcionrios, a partir de perfis predeterminados.
15. (CESGRANRIO/EPE/ANAL. DE GESTO CORPORATIVA/2007) As competncias organizacionais, divididas em bsicas e essenciais, representam, respectivamente, os fatores de: (A) qualificao e diferenciao. (B) equilbrio e diferenciao. (C) manuteno e qualificao. (D) inovao e qualificao. (E) diferenciao e integrao.
16. (CESGRANRIO/EPE/ANAL. DE GESTO CORPORATIVA/2007) Na medida em que as competncias essenciais representam a alma da empresa, elas devem estar plenamente integradas ao processo administrativo. Para tanto, todo o quadro funcional precisa compreender e participar de quatro tarefas, todas relativas s competncias essenciais:
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GESTO DE PESSOAS p/ TCE-RJ Teoria e exerccios comentados Prof. Wagner Rabello Jr. Aula 00 (A) identificar essas competncias; definir uma agenda de sua aquisio; desenvolv-las; proteger e defender a liderana dessas competncias. (B) elaborar as competncias essenciais; desenvolv-las; divulg-las para o macro-ambiente; defender a liderana dessas competncias. (C) pesquisar as competncias essenciais da concorrncia; identific-las; desenvolv-las; divulgar para o macroambiente suas prprias competncias. (D) identificar as competncias essenciais; divulg-las interna e externamente; desenvolv-las; proteger e defender essas competncias. (E) identificar as competncias essenciais da empresa e dos concorrentes; desenvolver as prprias competncias essenciais; definir uma agenda de aquisio de competncias bsicas; proteger as essenciais.
10. GABARITOS
1. B 6. E 11. B 16. A
2. C 7. A 12. E
3. A 8. c 13. D
4. B 9. D 14. C
5. C 10. B 15. A
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FIGURA: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAO?

Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas

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1. Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel 2. Anlise da cadeia de valor

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Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel

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Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

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Fonte: Durand (1999) Figura 1: As trs dimenses da competncia

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Saber o qu e porqu faz. Saber julgar, escolher, decidir.

Saber assumir responsabilidade Ter viso estratgica

Quadro Competncias do indivduo

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4. CONCEITOS DE COMPETNCIAS RESUMO

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15. Dutra et (1998, p. 3)

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Q Valem-se de instrumentos de mensurao, possibilitando medir perfis.

S Voltam-se obteno de resultados, interao pessoal, ao processo e qualidade.

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Q Valem-se de instrumentos mensurao, possibilitando medir perfis.

S Voltam-se obteno de resultados, interao pessoal, ao processo e qualidade.